Formazione di una strategia di marketing per la città di Togliatti. Strategie di marketing per lo sviluppo urbano Scelta degli strumenti di comunicazione di marketing

In Russia, la possibilità e l'urgenza dell'utilizzo approccio strategico nella pianificazione, come notano gli esperti, è determinata dalle seguenti circostanze.

· La filosofia, i principi e gli obiettivi dello sviluppo urbano stanno cambiando. Anche 10-20 anni fa, quando si progettavano le città, dominava il principio della “produzione fine a se stessa”, che portava alla creazione di città giganti, città-fabbrica, spesso monospecializzate. Ora stanno prendendo piede principi molto più umanistici, considerando la città come habitat umano, come luogo attività imprenditoriale e la definizione degli obiettivi di sviluppo della città sviluppo sostenibile, la creazione di un ambiente di vita favorevole, compreso un ambiente imprenditoriale.

· Se prima il governo cittadino era il principale responsabile della risoluzione dei principali compiti produttivi assegnati alla città, ora il compito degli enti locali è quello di lavorare per mitigare le conseguenze del calo della produzione e della riduzione dell'occupazione, e sostenere nuovi tipi di attività. Allo stesso tempo, le autorità locali diventano i principali responsabili dello sviluppo socioeconomico della città, compreso il suo miglioramento, la sicurezza dei cittadini, protezione sociale cittadini, ecc.

· Le città cominciano a competere davvero tra loro e con le periferie. È in questo senso che aumenta soprattutto il ruolo della scelta strategica e della pianificazione.

· I cittadini stessi stanno gradualmente diventando veri e propri partecipanti al sistema di pianificazione, esprimendosi attivamente in difesa dei propri interessi. Pertanto, la scelta della strategia e della pianificazione per lo sviluppo della città deve essere effettuata in modo tale da coordinare gli interessi dei vari gruppi della popolazione, degli imprenditori e degli enti governativi.

Una strategia di sviluppo urbano è il risultato di una scelta di obiettivi e percorso di sviluppo, della direzione in cui un determinato oggetto dovrebbe svilupparsi e di una scelta fatta sulla base di alcuni principi che costituiscono la base per l'adozione decisioni gestionali. Il problema principale è sviluppare, adottare e attuare una strategia che non solo corrisponda alle priorità e agli interessi di alcuni gruppi di pressione, ma miri oggettivamente agli obiettivi a lungo termine dello sviluppo urbano, tenendo conto della situazione economica attuale e prevista. Il concetto di fattori chiave di successo (competenze chiave) delle città e dei territori, sviluppato negli ultimi anni da alcuni ricercatori occidentali sulla base degli sviluppi del professore dell'Università di Harvard R.M.

Secondo questo concetto, per il successo delle comunità urbane in un’economia di mercato globalizzata, è cruciale la formazione di un insieme di fattori di sistema “hard” e “soft” che garantiscano il possesso del seguente insieme di competenze chiave:

· competenza di padronanza, vale a dire capacità di produrre beni e servizi sul campo produzione materiale al livello dei più alti standard mondiali;

· competenza conoscitiva, vale a dire la capacità di creare e vendere nuove conoscenze, tecnologie e prodotti e servizi ad alta intensità di conoscenza;

· competenza delle connessioni, es. la capacità di creare e vendere servizi nel campo della comunicazione e della commutazione di flussi materiali, informativi e finanziari;

· competenza gestione efficace la città come sistema unico (corporazione) finalizzato al raggiungimento degli obiettivi comuni dei principali gruppi di influenza;

· competenza di cooperazione, vale a dire la capacità di identificare e coordinare efficacemente gli interessi di vari gruppi di influenza, partner strategici e, su questa base, formulare obiettivi e strategie comuni per raggiungerli;

· competenza nel supporto vitale, vale a dire la capacità di creare un ambiente di vita che soddisfi e superi le aspettative dei rappresentanti dei gruppi dirigenti in termini di una serie di aspetti della qualità della vita che sono importanti per loro.

La strategia nasce sulla base di un’analisi sistemica, multilivello, dettagliata dello stato del sistema e delle condizioni esterne e consente:

· valutare le condizioni in cui si svilupperà la città, i suoi vantaggi e svantaggi, al fine di minimizzare le minacce (effetti negativi) e massimizzare le opportunità (effetti positivi) - analisi SWOT;

· definire chiaramente gli obiettivi comuni concordati nella comunità territoriale, posizionandola, anche tra i concorrenti, in aree chiave;

· coniugare in modo ottimale la politica del prodotto con la politica del “prezzo” del territorio, della distribuzione delle risorse e della promozione del territorio;

· coordinare i programmi di sviluppo urbano;

· ottenere linee guida e strumenti per misurare e valutare i risultati dello sviluppo.

Tuttavia, in molti casi non è stata ancora sviluppata una metodologia unificata per la pianificazione strategica dello sviluppo urbano tappe importanti elaborazione di un piano strategico. Un possibile diagramma di un processo passo-passo per la pianificazione strategica per lo sviluppo della città è presentato alla fine del capitolo nell’Appendice 1.

Già acceso fase di definizione degli obiettivi sviluppo, è consigliabile formulare il cosiddetto motto cittadino, riflettendo l'obiettivo principale della comunità. È importante che rispecchi l'attenzione al soddisfacimento dei bisogni dei residenti, ma allo stesso tempo susciti la simpatia e la comprensione di soggetti esterni al territorio. Spesso i motti delle città nei paesi mercato dichiarano il desiderio di fornire ai contribuenti la qualità e la quantità di opportunità richieste dalla città ai livelli di tassazione più bassi possibili.

Quindi viene effettuato Analisi SWOT città, compresa l’analisi dei fattori e delle opportunità esterni e interni.

I fattori esterni alla città includono: azione generale, tradizionale e significativo per il paese nel suo insieme, e fattori regionali specifici, compresi i fattori della sua interazione con i comuni vicini.

L'analisi dell'ambiente esterno è completata da un'analisi dettagliata delle caratteristiche interne della città, dei suoi punti di forza e di debolezza, dallo studio delle potenzialità e dalla formulazione dei problemi di sviluppo. il cui risultato è una matrice per l'analisi delle condizioni di vita del sistema, chiamata anche matrice per l'analisi dei vantaggi e degli svantaggi, delle opportunità future e dei pericoli futuri. Il risultato è una valutazione complessiva dello stato attuale della città. Gli indicatori con cui viene valutata una città possono variare a seconda degli obiettivi di pianificazione.

Il prossimo strumento di marketing per la pianificazione strategica dello sviluppo urbano è il suo posizionamento. Durante il suo percorso viene determinata la posizione (anche rispetto alle città - principali concorrenti) in cui si trova ora la città, nonché (e questo non è meno importante) la posizione (anche rispetto ai concorrenti) a cui la città intende muoversi in futuro. I principali termini e mezzi determinati in questo caso dipendono dal fatto che la città scelga una strategia di movimento graduale verso un nuovo stato mantenendo i vantaggi esistenti (ad esempio, l'autocostruzione dell'economia), o decida di cambiare radicalmente la struttura esistente del economica (ristrutturazione radicale e concorrenza spietata con altre città), o cercherà di combinare modi diversi (incluso, ad esempio, la stimolazione selettiva e mirata dello sviluppo accelerato di determinate aree, forme e strutture aziendali).

Questa è la forma di posizionamento dei cinque comuni interagenti proposta dal dipartimento marketing della città di Rzhev (regione di Tver). I Comuni vengono confrontati in base alle componenti delle risorse della strategia futura (vedi Fig. 10.5). Sulla base dei risultati ottenuti in tutte queste fasi, viene formulata la strategia stessa e redatto un piano di sviluppo della città.

Comuni

Risorse

Geografico-naturale

Terra

Trasporto

Storico e culturale

Spirituale

Merci

Industriale ed economico

Ambientale

Intelligente

Personale

Sociale

Informazione

Rzhev

Distretto di Rzhevskij

Distretto di Zubtsovsky

Distretto di Oleninsky

Distretto di Seližharovsky

Nota. L'intensità dell'ombreggiatura corrisponde al grado di sicurezza comune risorse di un tipo specifico.

Figura 10.5. Potenziale di risorse per lo sviluppo e la cooperazione
cinque comuni della regione di Tver

Fase di implementazione il piano strategico e la valutazione della sua attuazione non sono meno importanti della fase della sua preparazione. Ciò richiede lo sviluppo delle cosiddette strategie private sotto forma di programmi interconnessi. Tali programmi rappresentano un insieme di attività specifiche legate da risorse, implementatori e scadenze volte a risolverle problema specifico, raggiungendo uno degli obiettivi. Solo la trasformazione degli obiettivi a lungo termine in specifici obiettivi intermedi e la scomposizione delle strategie d'azione in programmi chiari possono creare le precondizioni per ottenere risultati pratici. Per ogni programma viene sviluppato piano privato– un documento specifico che descrive componenti specifici di una strategia complessiva. Uno dei primi compiti è raccogliere informazioni rilevanti per verificare il grado di “attuabilità” di questo piano, vale a dire determinare l'adeguatezza dei sistemi economici, tecnici, gestionali e di altro tipo per i progetti sviluppati. Pianifica vista generale deve certamente descrivere i parametri di input, la struttura di controllo e i corrispondenti parametri di output (risultati).

Una volta presa una decisione di pianificazione strategica, i funzionari del governo locale devono essere preparati a gestire tutto il lavoro amministrativo necessario. È necessario determinare l'organismo che sarà responsabile di formalizzare il processo di pianificazione, programmare le riunioni, stabilire forme di interazione tra tutti i partecipanti al processo e garantire le fasi successive della pianificazione strategica. Alcuni governi locali all'estero assumono un consulente indipendente a questo scopo, come un rappresentante aziendale locale rispettabile e competente ricercatore da un'università locale. IN Condizioni russe Molto probabilmente si potranno creare appositi gruppi di lavoro, preferibilmente in rete strutture organizzative(vedi capitolo successivo) sullo sviluppo della strategia. Il fatto è che per risolvere i problemi dello sviluppo urbano e del marketing, è necessario creare una base informativa e di pianificazione statistica fondamentalmente nuova che consenta di analizzare, prevedere ed esprimere come compiti specifici il contenuto di concetti come stile di vita, standard della vita e della salute della popolazione, della base imponibile della città, ecc.

Pertanto, il piano strategico contiene una serie di componenti importanti, blocchi: analitici, previsionali e un blocco di misure per l'attuazione del piano. Tuttavia, in ciascun caso specifico la struttura del piano può variare. Ad esempio, il piano strategico di San Pietroburgo contiene le seguenti sezioni principali:

1. Opportunità competitive di San Pietroburgo. Esamina il posto e il ruolo di San Pietroburgo nell'economia globale e nell'economia russa; contiene un'analisi dei fattori interni ed esterni dello sviluppo della città utilizzando l'analisi SWOT.

2. Obiettivo principale e direzioni strategiche. L’obiettivo principale è un miglioramento stabile della qualità della vita di tutti i segmenti della popolazione della città, che viene specificato come segue: la formazione di San Pietroburgo come città multifunzionale integrata nell’economia russa e mondiale, fornendo alta qualità ambienti di vita e di produzione. Questo obiettivo, a sua volta, si scompone in sotto-obiettivi. Di conseguenza, sono state scelte le seguenti direzioni strategiche: creazione di un clima economico favorevole; integrazione nell'economia mondiale; miglioramento dell'ambiente urbano; formazione di un clima sociale favorevole.

3. Scopi, obiettivi e misure. Questa sezione è completamente collegata alle sezioni precedenti; in essa scopi, obiettivi e misure specifici sono raggruppati secondo gli indirizzi strategici precedentemente proposti.

4. Meccanismo di attuazione e meccanismo di aggiornamento del piano strategico.

5. Risultati attesi dall'attuazione del piano strategico.

Errori tipici. Quando si sceglie una strategia sviluppo economico Le autorità locali spesso commettono alcuni errori, forse dovuti al desiderio di andare avanti il più rapidamente possibile e raggiungere altrettanto rapidamente i risultati desiderati. Gli errori più tipici sono i seguenti.

1. Troppa dipendenza dai programmi governativi (statali), il desiderio di catturarne qualche "pezzo" con tutte le nostre forze. Questo è spesso caratteristico dei funzionari che non hanno troppa fiducia nelle proprie capacità (per confermare la propria importanza) o che sono abituati a lavorare esclusivamente sulla base del “finanziamento dall’alto”. Le autorità locali in questi casi sono spesso costrette ad accettare incondizionatamente programmi governativi, compilato senza alcuna considerazione delle specificità di un particolare territorio e dell'ambiente di mercato circostante. Questa forzatura a “ballare sulle note delle alte autorità” è particolarmente comune se fornisce benefici e prestiti, e porta al fatto che il territorio “adatta” artificialmente le esigenze locali alle proposte del governo. Allo stesso tempo, i vantaggi reali, le opportunità e le minacce che limitano le condizioni di un determinato territorio non ricevono la dovuta attenzione.

2. Miscelare, sostituire la strategia con procedure, strumenti e metodi specifici individuali per la sua attuazione. Strumenti: parchi di innovazione, assistenza alle piccole imprese, centri di informazione aziendale, agevolazioni fiscali, ecc. – sono presentati come una strategia (o un piano globale), anche se in realtà sono solo le sue singole parti, componenti, le cui priorità e sequenza di attuazione rimangono indefinite a causa della mancanza di una strategia olistica.

3. Tutti gli strati interessati della comunità, soggetti che rappresentano gruppi specifici dei principali consumatori dei risultati dell'attuazione della strategia, non partecipano allo sviluppo e alla valutazione delle opzioni.

4. Manca chiarezza nella formulazione delle priorità degli obiettivi e dei tempi del loro raggiungimento. Formulazioni “auspicabile”, “da realizzare”, ecc. non forniscono linee guida chiare il loro raggiungimento e, cosa particolarmente importante, il mancato raggiungimento non può essere registrato o controllato;

5. Il processo di pianificazione strategica è spesso considerato concluso nella fase di sviluppo e soprattutto di approvazione del piano. Non c’è motivo di temere la discussione pubblica del piano, sia prima che dopo la sua adozione. La pianificazione strategica, e in particolare la pianificazione del marketing, è un processo continuo e flessibile. I piani e i programmi strategici devono essere continuamente aggiornati e adeguati sulla base di un’analisi dei progressi della loro attuazione e tenendo conto delle mutate condizioni di mercato, del rapporto tra domanda e offerta dei principali beni e servizi della regione e della situazione competitiva.

6. Si pone ingiustificatamente l'accento sulle aree più “esternamente attrattive”, alla moda (anche tra le città concorrenti), come ad esempio il turismo, l'alta tecnologia, mentre in realtà il territorio potrebbe non avere le risorse necessarie per lo sviluppo di queste aree presentano caratteristiche speciali, condizioni, capacità di gestione, ecc. Lo stesso vale per le città russe all'inizio degli anni '90. L’idea di sviluppare il turismo come settore prioritario dell’economia cittadina era popolare. Sfortunatamente, questo modello ha funzionato in pochi posti. Il problema era il sottosviluppo delle infrastrutture, del settore dell'intrattenimento e l'elevata concorrenza delle aziende moscovite, che intercettavano i clienti e ritardavano le entrate.

7. Gli autori dei piani potrebbero non prestare attenzione al fatto che anche la strategia di maggior successo non può essere ugualmente vantaggiosa e utile per tutti i membri della comunità. L'esperienza straniera mostra che il miglioramento della situazione della città nel suo complesso e la sua promozione sulla scena mondiale non sempre migliorano, e talvolta addirittura peggiorano, la situazione dei gruppi di popolazione a basso reddito.

Pertanto, l'attuazione della nuova strategia economica ad Amburgo è stata accompagnata da un aumento significativo dei prezzi delle case. All'inizio degli anni '90. La disoccupazione è rimasta elevata al 12%. Nel complesso è una città molto ricca, con la più alta percentuale di milionari in Germania (2 ogni 1000 abitanti) che sostiene letteralmente (attraverso l'assistenza sociale) la quota maggiore della popolazione tedesca: 105 ogni 1000 persone. I risultati della ripresa economica di Amburgo furono distribuiti in modo molto disomogeneo. La lezione di Amburgo dimostra ancora una volta: programmi economici deve essere accompagnata da una forte politica sociale. È questo approccio integrato che rivela uno dei punti di forza della pianificazione strategica.

8. Il piano strategico è troppo sfaccettato e “inaccessibile”. Con tutta la necessità e perfino l'obbligatorietà approccio integrato Il piano di sviluppo della città deve essere prevedibile e realisticamente fattibile. Altrimenti viene messa in discussione la fattibilità dell’idea stessa di pianificazione strategica.

Era delle città. 1998. Estate. Pag. 23

Strumenti di pianificazione strategica del marketing

L'analisi delle capacità di marketing di un'impresa è un prerequisito necessario per prendere decisioni di marketing e pianificare azioni per le proprie decisioni e pianificare azioni per la loro attuazione nella pratica. Vengono utilizzati i seguenti metodi (Fig. 7.3).

Riso. 7.3. Strumenti di pianificazione strategica del marketing
1) Analisi situazionale (analisi della situazione attuale, posizione dell’azienda nel mercato, fattori microambientali). Si tratta di una sorta di “istantanea” dell'attività reale dell'impresa nei suoi rapporti con l'ambiente esterno. L'essenza della tecnica di analisi situazionale risiede nella sequenza di considerazione (in un circolo selezionato) degli elementi dell'ambiente di marketing esterno ed interno e nella valutazione del loro impatto sulle capacità di marketing dell'impresa.

2) STEP (PEST) – analisi (analisi dei fattori macroambientali). È una tecnica per analizzare gli elementi chiave del macroambiente di un'impresa. Tale analisi è particolarmente importante quando si pianifica a livello aziendale. Allo stesso tempo, in condizioni di un ambiente esterno sviluppato, è consuetudine utilizzare l'analisi STEP, mentre in un ambiente in via di sviluppo viene utilizzata l'analisi PEST.

3) Analisi SWOT (analisi delle opportunità/minacce del mercato, dei punti di forza e di debolezza dell'impresa). Si tratta di un'analisi dettagliata delle capacità di marketing di un'impresa per la quale vengono applicate le valutazioni:

punti di forza (Strengths) e di debolezza (Weaknesses) dell'impresa (vantaggi e svantaggi). Questa è la presenza o l'assenza di risorse, abilità, competenze adeguate che influenzano il funzionamento dell'impresa in un ambiente competitivo;
opportunità (Opportunities) e minacce (Threats) del mercato. Si tratta di eventi, tendenze e processi esterni che promuovono o ostacolano lo sviluppo vantaggi competitivi imprese.

Quando si conduce un'analisi SWOT, è possibile utilizzare varie procedure metodologiche, tra cui:

analisi situazionale utilizzando ricerche documentali e sul campo;
sviluppo di mappe analitiche basate su valutazioni di esperti (“brainstorming”);
matrici di confronto;
costruire profili dei punti di forza e di debolezza dell'impresa rispetto ai concorrenti;
posizionamento attraverso focus group, sondaggi, ecc.

4) KFU - indicatori che sono i più importanti per questo particolare settore, quei punti di impegno, concentrandosi su quelli che consentono di ottenere i migliori risultati.

KFU nel commercio:

azioni di posizionamento dell'azienda;
assortimento dell'impresa corrispondente ai clienti target
politica dei prezzi competente
pubblicità
ubicazione dell'azienda

L’implementazione della metodologia CFU è la seguente:

dall'elenco standard delle istituzioni finanziarie vengono selezionate quelle che corrispondono al nostro settore e al nostro gruppo strategico (imprese direttamente concorrenti, simili per profilo, dimensione, territorio, segmento);
valutazione del potenziale aziendale secondo CFU.

Tabella 7.2

La colonna “Importanza” valuta l'importanza dei CFU per il gruppo strategico. Nella colonna “Punti” l'azienda viene valutata per ogni KFU.

Viene effettuata una valutazione simile dei concorrenti e i dati ottenuti vengono inseriti nella tabella:

Tabella 7.3

KFU	Importanza	Valutazione della nostra azienda	Concorrenti
			1	2	3

5) La tabella dei fattori di attrattiva del mercato consente di confrontare diversi mercati e prendere decisioni sull'ingresso in un particolare mercato.

Fattori di attrattività del mercato:

capacità e opportunità di mercato
tasso di rendimento
Livello di prezzo
stato della concorrenza
barriere all’ingresso nel mercato
significato sociale
restrizioni corrette, ecc.

Viene valutata l'importanza del fattore e la sua forza d'azione.

Ansoff ha proposto di valutare l'attrattiva del mercato utilizzando la seguente formula:

PR = prospettiva di crescita prospettiva di redditività prospettiva di stabilità

La prospettiva di crescita viene valutata utilizzando una previsione della domanda.

La prospettiva di redditività viene calcolata in modo esperto in base al tasso di rendimento, tenendo conto delle possibili fluttuazioni dei prezzi, della domanda, regolamento governativo, aggressività dei concorrenti. La prospettiva di stabilità è determinata sulla base di tendenze ed eventi importanti e del loro impatto sul CXE.

6) L'analisi del portafoglio si basa sull'analisi della curva delle matrici BCG e GE e della curva di esperienza.

SHE è un'area di attività relativamente indipendente di un'impresa, distinta in base al prodotto, al mercato o alla tecnologia.

Per ogni SCE è opportuno identificare lo stadio del tratto gastrointestinale in cui è localizzata:

Tabella 7.4

7) Curva di esperienza (apprendimento): mostra che con un aumento del volume di produzione e dell'esperienza accumulati, i costi delle risorse per unità di produzione diminuiscono:

Riso. 3.2 Curva dell'esperienza
8) GAP Analysis (analisi del “gap” strategico tra le reali opportunità e aspirazioni dell'impresa). Ciò che si desidera nelle attività di un'impresa è determinato dalla visione di ciò che si vuole ottenere nel suo sviluppo. Consente di impostare l'"altezza della barra" desiderata delle affermazioni strategiche. Reale è ciò che un’azienda può effettivamente ottenere mantenendo invariate le proprie politiche attuali. Pertanto, l'analisi GAP può essere definita un “attacco organizzato al divario” tra la realtà desiderata e quella effettiva dell'impresa (Fig. 7.4).

Riso. 7.4. Il divario tra ciò che si desidera e ciò che è reale nelle attività dell'azienda
Per ridurre il divario strategico, è necessaria la ricerca di nuove opportunità di crescita esterna: rilascio di nuovi prodotti, sviluppo di nuovi mercati, integrazione, diversificazione, specializzazione (movimento lungo la catena di produzione). È inoltre necessario classificare le opportunità di crescita in ordine di priorità e determinare in che modo contribuiranno finanziariamente al raggiungimento dei risultati desiderati.

Criteri per la scelta della strategia migliore:

Conformità della strategia con i risultati dell'analisi SWOT (la strategia dovrebbe sfruttare opportunità favorevoli e punti di forza aziende).
Garantire il raggiungimento degli obiettivi prefissati e l’attuazione della missione.
La relazione tra strategie funzionali che supportano una data alternativa strategica.
Garantire un'adeguata quota di mercato, profitti richiesti e ritorno sull'investimento (determinato utilizzando calcoli finanziari).
La fattibilità della strategia, che dipende dalla disponibilità delle risorse e dall'organizzazione adeguata.
Interrelazione con altre strategie aziendali, in particolare con la strategia di sviluppo dell’azienda, strategie di portafoglio (si ottiene un effetto “sinergia”);
Rischio nell'implementazione di questa alternativa strategica;
Possibile reazione di vari gruppi interessati al microambiente aziendale.

Pertanto, la scelta viene effettuata dopo che il team ha discusso tutti i possibili criteri che influenzano la scelta della strategia.

L'implementazione delle strategie viene effettuata utilizzando programmi di marketing, che possono essere considerati dal punto di vista di 2 approcci:

Programma di marketing come piano per l'utilizzo degli strumenti di marketing mix.
Il programma di marketing come insieme di misure per attuare la strategia di marketing.

Secondo il primo approccio, il programma di marketing è un insieme di elementi che vengono sviluppati per ciascun ESC e ciascuno segmento target per divisioni dell’azienda e per l’azienda nel suo complesso e comprende decisioni sulle politiche di prodotto, di prezzo, di vendita e di comunicazione.

Secondo il secondo approccio (mirato al programma), un programma è un insieme di compiti e attività di natura sociale, scientifica, tecnica, produttiva e organizzativa, pianificati per l'attuazione sistematica, uniti da un unico obiettivo e programmati per un certo tempo, indicando le risorse utilizzate e le fonti della loro ricezione.

I programmi di marketing più tipici sono:

formazione di un sistema di marketing per l'impresa;
programma in alcune aree delle attività di marketing;
programma per i singoli strumenti del marketing mix (ad esempio: conduzione di una campagna pubblicitaria).

Blocchi di una tipica struttura di programma:

di base;
fornendo.

Unità principale:

Obiettivi del programma, giustificazione dell'efficacia;

Attività per le singole componenti del marketing mix (specificando la strategia precedentemente scelta in termini di metodi e mezzi specifici);

Risorse (elencate per singole componenti del marketing mix e per ciascuna attività);

Sezione pianificata (qui le attività del programma sono coerenti con la struttura di altri piani dell'impresa; è necessario indicare il contenuto del lavoro, i tempi della loro esecuzione, gli esecutori e fornire le caratteristiche quantitative delle attività).

Fornire blocco:

Meccanismo di gestione organizzativa ed economica per l'attuazione dei programmi (organizzazione della distribuzione delle responsabilità, del personale, dei finanziamenti, dei pagamenti, degli incentivi);

Associazione informativa e metodologica (identificare le fonti di informazione);

Monitoraggio dell'attuazione del programma (contabilità dell'esecuzione delle operazioni, modalità di analisi e adeguamento).
4. Pianificazione del marketing operativo

Il processo di sviluppo e attuazione di un piano di marketing richiede la definizione di una diagnosi obiettiva della situazione strategica in cui si trova l'impresa, lo sviluppo di un programma di attività efficace e la sua attuazione. Nella fase di pianificazione del marketing e del proprio budget, ogni produzione dovrà sviluppare i propri piani dettagliati. Se tale produzione comprende più mercati o gruppi di assortimenti di merci, più beni o i loro marchi, è necessario sviluppare un piano separato per ciascuna posizione. Pertanto, è necessario elaborare piani tattici: rilascio di merci, rilascio di un prodotto di marca, attività di mercato.

L'intero insieme di questi piani è designato con il termine “piano di marketing”. Lo sviluppo di un piano di marketing è un prerequisito immediato per lo sviluppo di un budget di marketing (Fig. 7.5).

Annuale piano di marketing svolge un ruolo importante nel processo decisionale in corso. In primo luogo, l'analisi di mercato prevista avvisa rapidamente il personale sulle questioni attuali più importanti e sulle informazioni ricevute durante tutto l'anno. La pianificazione annuale del marketing tiene conto dell'adeguamento di nuove strategie e tattiche e verifica la conformità della strategia sviluppata e implementata in un ambiente di mercato in costante cambiamento. Infine, serve anche a ricordare ai manager e agli altri dipendenti durante tutto l'anno i loro obiettivi, le prospettive di mercato e progetti prioritari. La razionalità competitiva di un'impresa dipende direttamente dalla qualità pianificazione annuale marketing.

Le frecce indicano la direzione del processo di preparazione ed elaborazione di un piano di marketing annuale. Per non complicare il disegno, i loop non vengono mostrati. feedback e la rielaborazione delle decisioni che si verificano a seguito dell'analisi effettuata dai dirigenti senior, nonché i problemi associati alla pianificazione delle azioni.

Analisi del contesto di mercato	Strategia (sviluppo)	Pianificazione

Descrizione e strategia critica attuale	Sviluppo di una strategia di marketing creativa e relative previsioni e budget, a partire da una strategia di posizionamento	Sviluppo di piani d'azione nel quadro del programma di budget specifici


Analisi dell'ambiente di mercato: acquirenti, concorrenti, canali, politiche governative e stato dell'organizzazione
		Analisi delle azioni preventivate dal punto di vista degli obiettivi finanziari



Identificazione di nuovi fattori, conclusioni pratiche sui cambiamenti delle condizioni di mercato e comunicazione degli stessi al senior management	Collegare la strategia ai vincoli interni ed esterni causati dall’ambiente, a partire dalla strategia posizionale	Coordinamento delle attività con la produzione e altri piani funzionali


		Sviluppo di una procedura di analisi e controllo


Il top management stabilisce obiettivi di coordinamento specifici, strategie top-down e vincoli di risorse	Revisione dell'alta direzione	Revisione dell'alta direzione

Riso. 7.5.Processo di pianificazione annuale del marketing

Il processo inizia dalla formulazione dell’attuale strategia aziendale e i suoi programmi tattici. Successivamente si determina se l'azienda aderisce al suo piano e, in caso negativo, perché si verificano delle deviazioni da esso. Questa procedura ha due vantaggi. In primo luogo, il personale riceve informazioni aggiornate sulla strategia implementata dall’azienda, che dovrebbe essere adattata alle nuove realtà del mercato. In secondo luogo, le deviazioni dal piano consentono di identificare: 1) programmi sviluppati basati su proposte errate riguardo alle condizioni di mercato; 2) cambiamenti nel contesto di mercato avvenuti durante l'ultimo periodo di pianificazione e che hanno richiesto aggiustamenti alla strategia; 3) strategie e programmi non autorizzati (tuttavia, solo un piano di marketing su quattro sviluppato dalle aziende Fortune 500 si basa sull'implementazione di un piano precedente).

La fase successiva, che può essere avviata contemporaneamente alla prima, è analisi del contesto di mercato. In questa fase è importante identificare gli interessi dei “giocatori” e le loro possibili reazioni al comportamento dell'impresa.

Esistono quattro tipi di attori nel mercato: consumatori, concorrenti, partecipanti al canale di distribuzione insieme agli intermediari e ai regolatori. Ciascuno di questi gruppi può essere suddiviso in segmenti, tipologie e singoli componenti. Pertanto, si raccomanda di studiare queste componenti degli interessi di gruppo in quattro aree: 1) l'ambiente dei consumatori, 2) l'ambiente dei concorrenti, 3) l'ambiente dei canali di distribuzione e 4) l'ambiente degli interessi pubblici.

La competizione più intensa avviene tra concorrenti nel settore. Di norma, la lotta è per l'entità della quota di mercato (soprattutto nella fase di crescita del settore), poiché nella maggior parte dei casi è questo parametro a determinarne gli altri a lungo termine. In alcuni casi, i prodotti offerti da un'impresa hanno caratteristiche funzionali simili ai prodotti fabbricati da altre organizzazioni nello stesso o in un altro settore. Ecco come appaiono i prodotti sostitutivi. Di conseguenza, c'è concorrenza per un dato prodotto (servizio) da parte di prodotti sostitutivi. Un concetto importante qui è il “switching”, ovvero la transizione del consumatore medio da un prodotto a un altro con uno scopo funzionale simile. La probabilità di cambio è correlata al costo di cambio ed è funzione di una serie di parametri.

Concorrenza da parte di potenziali concorrenti si verifica quando esiste la possibilità che organizzazioni di altri settori possano entrare in questo. La minaccia da parte di potenziali concorrenti è correlata alla dimensione della barriera all'ingresso nel settore e alle specificità delle relazioni in esso contenute. L’“altezza” della barriera d’ingresso può essere determinata dai seguenti parametri:

Economie di scala e di assorbimento di produzione e commercializzazione;

Preferenze esistenti dei consumatori, disponibilità di canali di distribuzione, forniture o costo della loro creazione;

Rigidità della regolamentazione governativa.

L'"altezza" della barriera all'ingresso può essere espressa in termini monetari. La decisione di entrare nel settore viene determinata sulla base del confronto tra il valore della barriera all’ingresso e i profitti attesi lungo termine. Alcune componenti che determinano “l’altezza” della barriera all’ingresso possono variare significativamente nel tempo.

Potere competitivo dei fornitoriè dovuto al fatto che le organizzazioni industriali sono i principali consumatori di materie prime e componenti, tecnologie e personale, quindi i fornitori hanno l'opportunità di influenzare direttamente l'efficienza del loro funzionamento. La forza dell’influenza del fornitore sul consumatore è determinata da una serie di fattori, in particolare:

Equilibrio domanda-offerta;

La quota degli acquisti dei consumatori dal fornitore sul volume totale degli acquisti;

Il grado di specializzazione degli oggetti acquistati;

La capacità del consumatore di iniziare a creare un analogo;

Interesse dei concorrenti del consumatore per questo fornitore;

Disponibilità di beni sostitutivi per beni acquistati prodotti da altri fornitori.

L'impatto di tutti questi fattori può essere espresso in termini monetari, riflettendo il costo del passaggio a un altro fornitore. Più è alto, maggiore è il potere competitivo del fornitore e viceversa.

Potere competitivo degli acquirentiè che determinano la domanda, poiché hanno gusti, redditi, età, ecc. diversi. La posizione delle aziende del settore può essere valutata in diversi modi, a seconda del tipo di concorrenza industriale prevalente (concorrenza oligopolistica o monopolistica). Nel caso di un mercato oligopolistico, è consigliabile selezionare i parametri di valutazione, descrivere sulla base di essi le principali organizzazioni di settore e quindi effettuare le analisi necessarie. Ciò non è difficile da fare, poiché il numero di parametri è, per definizione, piccolo. Nel caso della concorrenza monopolistica, è più appropriato utilizzare il cosiddetto tecniche per la mappatura dei gruppi strategici.

Gruppo strategicoè costituito da organizzazioni con simili strategie competitive e le posizioni occupate nel mercato. L'algoritmo per la costruzione della mappa è il seguente:

Evidenziando i parametri in base ai quali le organizzazioni di settore differiscono, ad esempio, prezzo/qualità (alto, medio, basso), scala di attività (locale, regionale, nazionale, globale), grado di integrazione verticale (assente, parziale, completa), ampiezza del la linea di prodotti (larga, media, stretta), ecc.;

Disegnare su una mappa con assi di punti corrispondenti alle organizzazioni;

Assegnare organizzazioni situate relativamente vicine tra loro a gruppi strategici ed evidenziarle graficamente.

IN Nel processo di selezione dei parametri principali, si dovrebbe tenere conto del fatto che essi non dovrebbero essere fortemente correlati tra loro, ma pur rimanendo a questo è informativo, dovrebbe servire dati di origine attendibili per analisi. Nei casi in cui è possibile selezionare più coppie di parametri debolmente correlati, dovrebbe essere costruita una mappa per ciascuna coppia. Una mappa dei gruppi strategici può aiutare a prevedere le posizioni competitive delle aziende in gruppi quando cambiano le condizioni esterne. Per alcuni gruppi questi cambiamenti sono favorevoli, per altri neutrali, per altri pericolosi.

Quanto più vicini sono i gruppi strategici, tanto più intensa è la concorrenza industriale tra di loro. La concorrenza più forte si osserva tra le organizzazioni appartenenti allo stesso gruppo strategico. Si verifica una minore concorrenza tra le organizzazioni di questo gruppo e le organizzazioni dei gruppi strategici ad esso più vicini. Nei casi in cui i gruppi strategici sono lontani gli uni dagli altri, la concorrenza tra loro può essere estremamente ridotta.

Quando si valuta la concorrenza, è necessario essere in grado di valutare i cambiamenti futuri dei suoi parametri. È particolarmente importante per una particolare organizzazione conoscere o anticipare quali azioni potrebbero intraprendere i suoi concorrenti più vicini. È estremamente miope sperare nella vittoria senza impegnarsi in ricognizioni e senza valutare il comportamento e i piani del concorrente nemico. La previsione delle azioni dei concorrenti può essere effettuata sulla base della stesura dei loro profili strategici.

Scala della concorrenza: locale, regionale, nazionale, internazionale, globale.

Intenzioni strategiche: rimanere un leader dominante; superare il leader del settore; essere tra i primi cinque; entrare nella top ten; superare un concorrente specifico; mantenere la tua posizione attuale; sopravvivere.

Obiettivi di quota di mercato: espansione attraverso la crescita interna; espansione attraverso l'acquisizione di nuove organizzazioni; mantenimento della quota di mercato (crescita proporzionale alla crescita del mercato); perdita di quote di mercato e aumento della redditività.

Poiché l'analisi della segmentazione dei consumatori consente di definire chiaramente le strategie per i vari segmenti, per ciascuno di essi dovrebbe essere sviluppato un piano di marketing separato e la combinazione dei piani risultanti, tenendo conto delle caratteristiche rilevate, dovrebbe essere effettuata dal reparto marketing che studia l'ambiente di mercato nel suo insieme. La strategia iniziale dovrebbe basarsi sulla strategia attualmente in fase di attuazione. Nel caso di un nuovo prodotto, durante l'analisi dell'ambiente di mercato emergeranno varie tattiche relative al prodotto, alla distribuzione, alla promozione e al prezzo.

Le strategie e le tattiche di marketing proposte devono essere testate rispetto ad aspetti già noti delle condizioni di mercato. Ad esempio, se il prezzo proposto non è coerente con gli obiettivi finanziari dell'azienda, potrebbe essere necessario rivederlo e verificarne nuovamente la conformità con altri fattori del contesto di mercato. Se risulta che la strategia di distribuzione proposta non si adatta all'ambiente generale del sistema dei canali di distribuzione, deve essere rivista e nuova strategia viene controllata la coerenza delle distribuzioni con altri aspetti del contesto di mercato.

Analisi dell'ambiente Si consiglia di iniziare con fattori relativi all'ambiente del consumatore. Con il loro aiuto, lo sviluppatore della strategia ha l'opportunità di valutarla dal punto di vista del consumatore. Successivamente, la strategia viene valutata dal punto di vista dei concorrenti, dei canali di distribuzione e degli interessi governativi e, infine, dal punto di vista degli interessi interni all'azienda stessa. Per condurre la ricerca, viene utilizzato un metodo chiamato analisi SWOT, ovvero un'analisi dei punti di forza e di debolezza, delle opportunità e delle minacce dell'organizzazione, i cui risultati aiuteranno a valutare la competitività, il potenziale competitivo e a determinare la gamma di questioni strategiche che l'organizzazione deve affrontare. .

In Russia, la possibilità e l'urgenza di utilizzare un approccio strategico nella pianificazione, come notano gli esperti Vedi: Vlasova N. Pianificazione strategica dello sviluppo urbano: teoria e pratica // Consulenza gestionale. 1999. n. 3., è determinata dalle seguenti circostanze.

La filosofia, i principi e gli obiettivi dello sviluppo urbano stanno cambiando. Anche 10-20 anni fa, quando si progettavano le città, era dominante il principio della “produzione per la produzione”, che portava alla creazione di città giganti, città-fabbrica, spesso monospecializzate. Al giorno d’oggi stanno guadagnando peso principi molto più umanistici, considerando la città come un habitat umano, come un luogo di attività imprenditoriale e fissando gli obiettivi dello sviluppo della città come sviluppo sostenibile e creazione di un ambiente di vita favorevole, compreso un ambiente imprenditoriale.

Se prima il governo cittadino era il principale responsabile della risoluzione dei principali compiti produttivi assegnati alla città, ora il compito degli enti locali è quello di lavorare per mitigare le conseguenze del calo della produzione e della riduzione dell’occupazione, e per sostenere nuovi tipi di attività. Allo stesso tempo, il governo locale diventa il principale responsabile dello sviluppo socioeconomico della città, compreso il suo miglioramento, la sicurezza dei cittadini, la protezione sociale dei cittadini, ecc.

Le città stanno iniziando a competere davvero tra loro e con le loro periferie. È in questo senso che aumenta soprattutto il ruolo della scelta strategica e della pianificazione.

I cittadini stessi stanno gradualmente diventando veri e propri partecipanti al sistema di pianificazione, esprimendosi attivamente in difesa dei propri interessi. Pertanto, la scelta della strategia e della pianificazione per lo sviluppo della città deve essere effettuata in modo tale da coordinare gli interessi dei vari gruppi della popolazione, degli imprenditori e degli enti governativi.

Una strategia di sviluppo urbano è il risultato di una scelta di obiettivi e percorso di sviluppo, della direzione in cui un determinato oggetto dovrebbe svilupparsi e di una scelta fatta sulla base di alcuni principi che costituiscono la base per prendere decisioni di gestione. Il problema principale è sviluppare, adottare e attuare una strategia che non corrisponda semplicemente alle priorità e agli interessi di alcuni gruppi di pressione, ma miri oggettivamente agli obiettivi a lungo termine dello sviluppo urbano, tenendo conto della situazione economica emergente e prevista. Il concetto di fattori chiave di successo (competenze chiave) delle città e dei territori, sviluppato negli ultimi anni da alcuni ricercatori occidentali sulla base degli sviluppi del professore dell'Università di Harvard R.M.

competenza di padronanza, cioè la capacità di produrre beni e servizi nel campo della produzione materiale al livello dei più alti standard mondiali;

competenza conoscitiva, ad es. la capacità di creare e vendere nuove conoscenze, tecnologie e prodotti e servizi ad alta intensità di conoscenza;

competenza comunicativa, ad es. la capacità di creare e vendere servizi nel campo della comunicazione e della commutazione di flussi materiali, informativi e finanziari;

competenza per gestire efficacemente la città come un unico sistema (corporazione), finalizzato al raggiungimento degli obiettivi comuni dei principali gruppi di influenza;

competenza di cooperazione, vale a dire la capacità di identificare e coordinare efficacemente gli interessi di vari gruppi di influenza, partner strategici e, su questa base, formulare obiettivi e strategie comuni per raggiungerli;

competenza nel supporto vitale, ad es. la capacità di creare un ambiente di vita che soddisfi e superi le aspettative dei rappresentanti dei gruppi dirigenti in termini di una serie di aspetti della qualità della vita che sono importanti per loro.

La strategia nasce sulla base di un’analisi sistemica, multilivello, dettagliata dello stato del sistema e delle condizioni esterne e consente:

valutare le condizioni in cui si svilupperà la città, i suoi vantaggi e svantaggi, al fine di minimizzare le minacce (effetti negativi) e massimizzare le opportunità (effetti positivi) - analisi SWOT;

definire con chiarezza gli obiettivi comuni concordati nella comunità territoriale, posizionarla, anche tra i concorrenti, in aree chiave;

coniugare in modo ottimale la politica del prodotto con la politica del “prezzo” del territorio, della distribuzione delle risorse e della promozione del territorio;

coordinare i programmi di sviluppo urbano;

ottenere linee guida e strumenti per misurare e valutare i risultati dello sviluppo.

Già nella fase di definizione degli obiettivi di sviluppo, è consigliabile formulare il cosiddetto motto della città, riflettendo in esso l'obiettivo principale della comunità. È importante che rispecchi l'attenzione al soddisfacimento dei bisogni dei residenti, ma allo stesso tempo susciti la simpatia e la comprensione di soggetti esterni al territorio.

Argomentazioni a favore dello sviluppo urbano. Qualsiasi bordo di sollevamento operativo in un cantiere edile cittadino è significativo argomento di sviluppo città. Ma se, come a Bangkok nel 1998, lo skyline è “decorato” da gru fisse, è un segnale che l’economia della città sta attraversando un momento difficile. La rovina dei costruttori, le case vuote, la riduzione permanente degli affitti, i negozi vuoti con annunci di sconti enormi, i quartieri disseminati, l’aumento dei prezzi dei generi alimentari, il costante deprezzamento della valuta nazionale e l’abbondanza di “guardiani dell’ordine” – tutto questo, di Naturalmente, caratterizza negativamente la situazione e la dinamica delle economie nazionali e regionali, ma si manifesta principalmente direttamente nelle città. Pertanto, il sindaco Yu Luzhkov, non senza ragione, ritiene che gli argomenti più importanti per l'attrattiva di Mosca siano: la stabilità generale dello sviluppo socioeconomico, e soprattutto la dinamica e i risultati delle attività di pianificazione urbana; infrastrutture di mercato idonee allo sviluppo dell’attività economica finanziaria; potenziale intellettuale in campo scientifico, tecnico, educativo e culturale. Ulteriori funzioni e argomenti per l'attrattiva della capitale - servizi legati al funzionamento della organi federali gestione. Molti argomenti e le risorse della capitale, nonostante tutta la loro importanza, si sono rivelati molto vulnerabili durante il periodo di transizione; sperimentano shock come risultato di processi inflazionistici, “guerre interbancarie”, tentativi di ridistribuzione legislativa flussi finanziari, il residuo principio ancora dominante del finanziamento della scienza, la “fuga dei cervelli”, il degrado del potenziale didattico, la riproduzione del personale specializzato. Contrastare questi fattori minacciosi è di fondamentale importanza per la commercializzazione della capitale russa. Il compito strategico del governo di Mosca negli ultimi anni è stato quello di adempiere a tutti gli obblighi di debito. Secondo il dipartimento delle finanze della città, durante l'anno di crisi del 1998, Mosca ha onorato il suo debito per intero e senza ritardi. Il bilancio di Mosca per il 1999 ha stanziato circa 7,4 miliardi di rubli per il pagamento dei debiti esterni ed interni. Si tratta di quasi il 10% dell'intero budget. Mosca ha adempiuto con successo ai suoi obblighi relativi agli Eurobond. Tra le principali misure economiche per garantire trend di sviluppo favorevoli a Mosca ci sono le seguenti:

creazione di un contesto fiscale e giuridico che stimoli lo sviluppo della produzione e dei servizi basati su tecnologie intensive, a risparmio di risorse e ad alta intensità di conoscenza;
promozione efficienza economica privatizzazione;
sostegno agli investimenti esclusivamente nella produzione ad alte prestazioni e nell’innovazione.

Strategie di marketing urbano e pianificazione dello sviluppo urbano

In Russia, la possibilità e l'urgenza di utilizzare un approccio strategico nella pianificazione, come notano gli esperti, sono determinate dalle seguenti circostanze.

La filosofia, i principi e gli obiettivi dello sviluppo urbano stanno cambiando. Anche 10-20 anni fa, quando si progettavano le città, era dominante il principio della “produzione per la produzione”, che portava alla creazione di città giganti, città-fabbrica, spesso monospecializzate. Al giorno d’oggi stanno guadagnando peso principi molto più umanistici, considerando la città come un habitat umano, come un luogo di attività imprenditoriale e fissando gli obiettivi dello sviluppo della città come sviluppo sostenibile e creazione di un ambiente di vita favorevole, compreso un ambiente imprenditoriale.
Se prima il governo cittadino era il principale responsabile della risoluzione dei principali compiti produttivi assegnati alla città, ora il compito degli enti locali è quello di lavorare per mitigare le conseguenze del calo della produzione e della riduzione dell’occupazione, e per sostenere nuovi tipi di attività. Allo stesso tempo, il governo locale diventa il principale responsabile dello sviluppo socioeconomico della città, compreso il suo miglioramento, la sicurezza dei cittadini, la protezione sociale dei cittadini, ecc.
Le città stanno iniziando a competere davvero tra loro e con le loro periferie. È in questo senso che aumenta soprattutto il ruolo della scelta strategica e della pianificazione.
I cittadini stessi stanno gradualmente diventando veri e propri partecipanti al sistema di pianificazione, esprimendosi attivamente in difesa dei propri interessi. Pertanto, la scelta della strategia e della pianificazione per lo sviluppo della città deve essere effettuata in modo tale da coordinare gli interessi dei vari gruppi della popolazione, degli imprenditori e degli enti governativi.

Una strategia di sviluppo urbano è il risultato di una scelta di obiettivi e percorso di sviluppo, della direzione in cui un determinato oggetto dovrebbe svilupparsi e di una scelta fatta sulla base di alcuni principi che costituiscono la base per prendere decisioni di gestione. Il problema principale è sviluppare, adottare e attuare una strategia che non corrisponda semplicemente alle priorità e agli interessi di alcuni gruppi di pressione, ma miri oggettivamente agli obiettivi a lungo termine dello sviluppo urbano, tenendo conto della situazione economica emergente e prevista. Il concetto di fattori chiave di successo (competenze chiave) delle città e dei territori, sviluppato negli ultimi anni da alcuni ricercatori occidentali sulla base degli sviluppi del professore dell'Università di Harvard R.M. Secondo questo concetto, per il successo delle comunità urbane in un’economia di mercato globalizzata, è cruciale la formazione di un insieme di fattori di sistema “hard” e “soft” che garantiscano il possesso del seguente insieme di competenze chiave:

competenza di padronanza, cioè la capacità di produrre beni e servizi nel campo della produzione materiale al livello dei più alti standard mondiali;
competenza conoscitiva, ad es. la capacità di creare e vendere nuove conoscenze, tecnologie e prodotti e servizi ad alta intensità di conoscenza;
competenza comunicativa, ad es. la capacità di creare e vendere servizi nel campo della comunicazione e della commutazione di flussi materiali, informativi e finanziari;
competenza per gestire efficacemente la città come un unico sistema (corporazione), finalizzato al raggiungimento degli obiettivi comuni dei principali gruppi di influenza;
competenza di cooperazione, vale a dire la capacità di identificare e coordinare efficacemente gli interessi di vari gruppi di influenza, partner strategici e, su questa base, formulare obiettivi e strategie comuni per raggiungerli;
competenza nel supporto vitale, ad es. la capacità di creare un ambiente di vita che soddisfi e superi le aspettative dei rappresentanti dei gruppi dirigenti in termini di una serie di aspetti della qualità della vita che sono importanti per loro.

La strategia nasce sulla base di un’analisi sistemica, multilivello, dettagliata dello stato del sistema e delle condizioni esterne e consente:

valutare le condizioni in cui si svilupperà la città, i suoi vantaggi e svantaggi, al fine di minimizzare le minacce (effetti negativi) e massimizzare le opportunità (effetti positivi) - analisi SWOT;
definire con chiarezza gli obiettivi comuni concordati nella comunità territoriale, posizionarla, anche tra i concorrenti, in aree chiave;
coniugare in modo ottimale la politica del prodotto con la politica del “prezzo” del territorio, della distribuzione delle risorse e della promozione del territorio;
coordinare i programmi di sviluppo urbano;
ottenere linee guida e strumenti per misurare e valutare i risultati dello sviluppo.

Una metodologia unificata per la pianificazione strategica dello sviluppo urbano non è stata ancora sviluppata, tuttavia è possibile identificare una serie di fasi importanti nell'elaborazione di un piano strategico. Un possibile diagramma del processo passo-passo di pianificazione strategica per lo sviluppo della città è presentato alla fine del capitolo nell'Appendice 1. Già a fase di definizione degli obiettivi sviluppo, è consigliabile formulare il cosiddetto motto cittadino, riflettendo l'obiettivo principale della comunità. È importante che rifletta un orientamento al soddisfacimento dei bisogni dei residenti, ma allo stesso tempo susciti la simpatia e la comprensione di soggetti esterni al territorio. Spesso i motti delle città nei paesi mercato dichiarano il desiderio di fornire ai contribuenti la qualità e la quantità di opportunità richieste dalla città ai livelli di tassazione più bassi possibili. Quindi viene effettuato Analisi SWOT(vedi Capitolo 1) città, compresa l’analisi dei fattori e delle opportunità esterni e interni. I fattori esterni alla città comprendono sia fattori generali, tradizionali e significativi per il paese nel suo insieme, sia fattori regionali specifici, compresi i fattori della sua interazione con i comuni vicini. L'analisi dell'ambiente esterno è completata da un'analisi dettagliata delle caratteristiche interne della città, dei suoi punti di forza e di debolezza, dallo studio delle potenzialità e dalla formulazione dei problemi di sviluppo. il cui risultato è una matrice per l'analisi delle condizioni di vita del sistema, chiamata anche matrice per l'analisi dei vantaggi e degli svantaggi, delle opportunità future e dei pericoli futuri. Il risultato è una valutazione complessiva dello stato attuale della città. Gli indicatori con cui viene valutata una città possono variare a seconda degli obiettivi di pianificazione. Il prossimo strumento di marketing per la pianificazione strategica dello sviluppo urbano è il suo posizionamento. Durante il suo corso, viene determinata la posizione (anche rispetto alle città - i principali concorrenti) in cui si trova ora la città, nonché (e questo non è meno importante) la posizione (anche rispetto ai concorrenti) in cui la città intende trasferirsi in futuro. I principali termini e mezzi determinati in questo caso dipendono dal fatto che la città scelga una strategia di movimento graduale verso un nuovo stato mantenendo i vantaggi esistenti (ad esempio, l'autocostruzione dell'economia), o decida di cambiare radicalmente la struttura esistente del economia (ristrutturazione radicale e concorrenza spietata con altre città), o cercherà di combinare modi diversi (incluso, ad esempio, la stimolazione selettiva e mirata dello sviluppo accelerato di determinate aree, forme e strutture aziendali. Questa è la forma di posizionamento di cinque i comuni interagenti proposti dal dipartimento marketing della città di Rzhev (regione di Tver). I comuni vengono confrontati in base alle componenti delle risorse della strategia futura (vedi Fig. 5). Sulla base dei risultati ottenuti in tutte queste fasi, viene formata la strategia stessa e una città viene redatto il piano di sviluppo (vedi Appendice 1.)
Figura 5. Potenziale risorse per lo sviluppo e la cooperazione di cinque comuni della regione di Tver Nota. L'intensità dell'ombreggiamento corrisponde al grado di fornitura di un comune con risorse di un particolare tipo.

2 Strategie di marketing città e pianificazione dello sviluppo urbano