Idee per miglioramenti. Dove cercarli? Progetto per migliorare la condizione economica del villaggio Programma di inverdimento della città

Tra i migliori progetti c'è lo sviluppo degli studenti della Vyatka State University. Si tratta del sistema di trattamento galvanico delle acque reflue Pure Drop, che contribuisce a ridurre la concentrazione di metalli pesanti contenuti nelle acque reflue industriali e a migliorare anche l'ambiente, evitando la costosa ricostruzione degli impianti di trattamento delle acque reflue. Si basa sull'utilizzo di un sistema di trattamento compatto, facile da implementare e, soprattutto, economico.

"Ogni anno, le imprese industriali nella nostra regione spendono fino a 15 milioni di rubli in multe ambientali", afferma Olga Bervitskaya, responsabile del progetto Pure Drop, "Tuttavia, sono pronte a pagarle, poiché l'introduzione di moderne apparecchiature di trattamento costa decine di volte di più. Il nostro sistema di trattamento locale costerà alle imprese solo 2 milioni di rubli e la sua efficacia è stata dimostrata dai test. Lo stabilimento di costruzione di macchine elettriche di Kirov "Lepse" si è seriamente interessato al nostro sviluppo del sistema di trattamento "Pure Drop" sarà testato in questa azienda e, se i test avranno successo, saremo in grado di replicarlo su scala industriale.

Un altro progetto di successo è stata la creazione da parte degli studenti dell'Università tecnica statale di Belgorod dello SHUKHOV RACING TEAM, il cui compito è diffondere l'istruzione ingegneristica e sviluppare il potenziale creativo tra i giovani. Il team prevede di prendere parte a varie competizioni sportive internazionali, ad esempio Formula Student: si tratta di una prestigiosa competizione internazionale di ingegneria e sport, una versione studentesca della competizione Formula-1. La partecipazione alle competizioni implica lo sviluppo, la creazione, il test e la promozione di un'auto da corsa di formula competitiva.

"La partecipazione al nostro team offre agli studenti l'opportunità di mettere in pratica le conoscenze acquisite", afferma Victoria Saplinova, capitano del team di ingegneria e corse SHUKHOV RACING TEAM.

Una squadra dell'Università tecnica statale di Novosibirsk ha deciso di preparare gli scolari per le Olimpiadi e le competizioni JuniorSkills. Si tratta di un programma di formazione professionale e orientamento professionale per scolari di età compresa tra 10 e 17 anni, che offre loro l'opportunità di mettersi alla prova in una particolare professione. NSTU ha creato la propria School of Engineering Thinking. Gli scolari non acquisiscono conoscenze sui banchi, ma si immergono immediatamente nel lavoro su un progetto reale, il cui curatore è uno studente della specialità pertinente. Lo studente senior insegna agli studenti sia la teoria che le abilità pratiche, dimostrando le competenze necessarie con l'esempio.

"Vediamo che agli scolari piacciono le lezioni di questo formato", afferma Vasily Yanpolsky, preside della Facoltà di Meccanica e Tecnologia della NSTU, "Lo studente mostrerà come lavorare, ad esempio, su una stampante 3D. Questo sistema si è dimostrato efficace in preparazione alle olimpiadi e alle competizioni. Aumenta anche l'interesse degli scolari per le professioni e le specialità in cui studiano i mentori degli studenti. Di conseguenza, i ragazzi entrano nella nostra università e poi loro stessi sono felici di insegnare agli scolari.

La Don State Technical University ha deciso di sostenere il movimento sportivo più massiccio dei giovani di Rostov - lo skateboard - e ha sviluppato un progetto per la costruzione di uno skate park in città. Fino ad ora nella regione non esisteva un'unica area specializzata per la pratica di questo sport, e i giovani pattinavano, come si suol dire, ovunque dovessero.

"La direzione dell'università ha sostenuto l'iniziativa di due studenti promotori del progetto", afferma Gennady Smolyanov, capo del dipartimento per lo sviluppo degli sport studenteschi presso DSTU. "Il progetto ha trovato immediatamente il sostegno delle autorità regionali, delle imprese locali e del popolazione. Ha vinto un concorso regionale e ha ricevuto una sovvenzione per la costruzione. I lavori sono ora in corso. Il sito dello skate park è a buon punto e sarà completamente completato entro l’inizio dell’estate.

E all'Università statale di Ulyanovsk hanno deciso di prendersi cura della salute delle giovani generazioni. Gli studenti della Facoltà di Medicina, nell'ambito del progetto “Health.73”, hanno sviluppato un programma per la diagnosi e il trattamento dei bambini affetti da disfunzioni cerebrali minime. Si tratta di uno stato limite che non può ancora essere classificato come malattia, ma che non è più la norma. Segni di disfunzione cerebrale minima includono iperattività, eccitabilità, ansia, disturbi del sonno, ecc. I dati della ricerca degli studenti di medicina di Ulyanovsk suggeriscono che questa è una delle cause delle malattie cardiovascolari in età adulta. Per correggere la condizione, hanno proposto un metodo sicuro per “allenare” il cervello, che lo fa funzionare correttamente senza l’uso di farmaci.

"Il bambino guarda un cartone animato e in questo momento il dispositivo monitora il lavoro del cervello. E se "legge" tensione, irritazione, eccitabilità e, di conseguenza, una minima disfunzione cerebrale, sullo schermo appare un'interferenza", spiega il capo del gruppo di lavoro del progetto “Health.73” Evgeniy Dudikov - Per rendere l'immagine chiara e continuare a guardare il cartone animato senza interferenze, il bambino deve rilassarsi e affrontare lo stress da solo formazione, sviluppa capacità di autocontrollo, impara a gestire autonomamente le proprie emozioni. Uno simile è già stato aperto in uno degli ospedali di Ulyanovsk dove tutti possono ottenere aiuto gratuito ."

Presso l'Università tecnica statale di Nizhny Novgorod dal nome. RIF. Alekseev ha creato l'ufficio di progettazione Formula Student, che aiuta gli studenti a mettere in pratica le conoscenze e le competenze acquisite. KB è impegnata nella progettazione di auto da corsa che partecipano a varie competizioni. Inoltre, Formula Student organizza masterclass, seminari e campi estivi per le scolaresche, che contribuiscono a divulgare la professione di ingegnere.

"La maggior parte degli scolari che aderiscono al progetto entrano poi nella nostra università", afferma Kirill Goncharov, professore associato del Dipartimento di trasporti automobilistici, vicedirettore dell'Istituto dei sistemi di trasporto, "Per loro la professione di ingegnere non è più una cosa normale concetto astratto, ma piuttosto concreto ed entusiasmante Siamo diventati il primo ufficio di design di questo tipo nella regione, e ora progetti simili vengono aperti in altre università."

Vladimir Yakushev, governatore della regione di Tyumen:

Vladimir Yakushev, governatore della regione di Tyumen.

Il progetto "Università Nazionali della Russia" ci consente di combinare organicamente l'agenda federale nel campo dell'istruzione superiore con gli interessi socio-economici della regione. Il nostro compito principale è il personale di alta qualità per le industrie più importanti della regione: complessi di combustibili ed energia, produzione, industria petrolchimica, complessi edilizi.

Il ruolo del governo regionale nel processo di creazione dell'Università industriale di Tyumen sulla base delle università di petrolio e gas e di architettura e costruzione fin dall'inizio è stato quello di aiutare a valutare con competenza i problemi e i rischi, le risorse disponibili - e quindi formulare un programma di azioni reali che soddisfano le aspettative pragmatiche della comunità imprenditoriale e dell'ambiente universitario. Un altro aspetto importante dell'assistenza della regione è l'assistenza nell'organizzazione della cooperazione tra l'università di punta e i partner commerciali, futuri datori di lavoro dei laureati: NK Rosneft, LUKOIL, Transneft, Surgutneftegaz, Mostostroy-11 e altri. Il meccanismo di base di tale interazione è diventato il consiglio di amministrazione dell'università fiduciari, che includevano rappresentanti di queste società.

Oggi le difficoltà di formazione sono alle spalle, TIU è un marchio che è già diventato riconoscibile fuori regione. Sta diventando un centro intellettuale che attrae professionisti ambiziosi, riunisce giovani talenti e genera nuove idee e progetti necessari alla regione e alle imprese. Con la partecipazione delle aziende partner, la struttura e il contenuto dei programmi formativi stanno cambiando, in particolare sono stati introdotti 17 profili di competenza rivisti. Quest'anno è previsto un aumento della quantità di fondi guadagnati dall'università: la quota di reddito derivante dal lavoro di ricerca aumenterà di un quarto.

Nell'ambito del progetto Technopolis è stato creato un centro regionale di ricerca e sviluppo, dotato di attrezzature moderne, a volte uniche. Altri progetti chiave sono la creazione di un cluster regionale di innovazione negli ambiti delle competenze SMART-City, IoT/IIoT e Big Data, il progetto “Engineering StartUP” per lo sviluppo dell’imprenditorialità studentesca.

Yunir Khamzin.

Yunir Khamzin lavora presso il Dipartimento di chimica del gas e modellazione dei processi tecnologici chimici presso l'Università tecnologica statale del petrolio di Ufa.

Si è laureato al collegio n. 1 di Ufa con una medaglia d'argento, è entrato nel dipartimento di chimica dell'Università statale di Mosca Lomonosov, si è laureato ed è tornato in patria per studiare scienze.

Dagli studi post-laurea presso l'USPTU e dal lavoro parallelo presso l'Istituto di raffinazione petrolchimica della Repubblica del Bashkortostan, ha iniziato a lavorare sul miglioramento dei lubrificanti sintetici utilizzati nelle condizioni dell'estremo nord e dell'Artico. Con lui lavora un intero team di docenti e studenti universitari.

Oggi, lubrificanti e oli per il funzionamento di varie apparecchiature a basse temperature vengono prodotti utilizzando un catalizzatore. E questo ne aumenta i costi e incide sulla qualità. Abbiamo sviluppato una tecnologia per ottenere un prodotto che non necessita di catalizzatore. Ora il progetto è in fase di test”, ha detto Yunir Khamzin a RG.

Nel 2015, il giovane scienziato ha ricevuto una borsa di studio per portare avanti il suo progetto dalla Fondazione per l'aiuto allo sviluppo delle piccole imprese nel campo scientifico e tecnico. Ora si sta preparando a prendere parte alla fase successiva di finanziamento nell'ambito del programma Start.

Tatiana Bertova, Direttore della logistica dell'unità aziendale strategica "Mineral Isolation" del gruppo di società TechnoNIKOL, Mosca  

Come risparmiare 100 milioni di rubli grazie a piccoli miglioramenti nell'organizzazione della produzione

Ogni dipendente della nostra divisione ne offre più di due miglioramenti nell’organizzazione della produzione nell'anno. Di norma, non richiedono grandi spese, ma portano un effetto economico tangibile. Tutte le offerte sono registrate sul portale aziendale interno. Qualsiasi dipendente può impostare un auto-informatore e ricevere nuove proposte dai colleghi via e-mail (vedi Fig. 1).

Le aziende raccolgono grandi quantità di dati sui clienti, che alla fine si rivelano inutili. Le informazioni sono sparse, spesso obsolete o distorte: su questa base è impossibile formulare una proposta di vendita unica all'acquirente e prevedere le vendite. Il nostro articolo descrive gli strumenti per la raccolta e l'analisi delle informazioni, il cui utilizzo:

ottimizza le spese di marketing dell'azienda;
aiuterà a costruire una strategia di vendita;
ridurrà l’abbandono dei clienti grazie al miglioramento della qualità del servizio.

Oltre un terzo dei miglioramenti dei processi produttivi deriva dalla produzione, dallo stoccaggio e dalla logistica dei trasporti. Ti parlerò di alcune idee che sono state rapidamente implementate in tutti i siti produttivi, con un elevato effetto economico.

4 idee per migliorare l'organizzazione della produzione

1. Eliminazione delle perdite durante il trasporto. Un dipendente di Zainsk (Tatarstan) ha proposto di tagliare un'apertura nel muro di un magazzino per abbreviare il percorso di un carrello elevatore che trasporta i prodotti finiti (vedi Fig. 2). Ora le macchine non hanno bisogno di girare intorno all'edificio, caricandone altri 200 m ogni volta vengono risparmiati 30 km per ogni turno. Il tempo di funzionamento medio del caricatore è diminuito da 9,6 a 6,4 ore al giorno (il numero di attrezzature e lavoratori è rimasto lo stesso: tre). I costi del carburante diesel sono diminuiti di 1,1 milioni di RUB. (da 3,4 a 2,3 milioni di rubli) e per gli stipendi dei conducenti di carrelli elevatori - da 1,1 a 0,7 milioni di rubli. L'effetto economico è stato di 1,5 milioni di rubli. all'anno con costi una tantum di 80 mila rubli.

2. Ridurre i costi di elaborazione inutili. Un dipendente di Ryazan ha suggerito di utilizzare contenitori riutilizzabili (riciclabili) per conservare uno dei tipi di prodotti finiti. In precedenza veniva posizionato su pallet di legno, imballato con film estensibile e portato in un magazzino. I prodotti dovevano essere spediti manualmente, in questo modo potevano entrare di più nell'auto. Sono apparse operazioni non necessarie (è stato necessario rimuovere la pellicola). I contenitori riutilizzabili hanno permesso di contenere il doppio della quantità di prodotto di un pallet. Ciò ha permesso di trasportare sulla rampa il doppio del materiale alla volta e di ridurre i tempi di carico dei veicoli. L'effetto economico annuo ammonta a oltre 3,2 milioni di rubli. tenendo conto dei costi di imballaggio per la restituzione.

3. Aumentare l'efficienza nell'utilizzo dello spazio di magazzino. Un magazziniere di Zainsk ha suggerito di posizionare i pallet con i prodotti finiti nelle celle non in orizzontale, ma in verticale. Ciò ci ha permesso di raddoppiare la superficie utile di stoccaggio ed eliminare la necessità di affittare magazzini aggiuntivi, che per noi è importante durante i periodi di stoccaggio per bilanciare la produzione con le fluttuazioni stagionali della domanda. L'effetto economico è stato di 0,4 milioni di rubli. nell'anno.

Modi per migliorare l'efficienza produttiva: 3 consigli utili

4. Riduzione dei costi per lo sgombero neve. I dipendenti di un complesso di magazzini a Yurga hanno capito come trasformare la nostra normale pala caricatrice in uno spazzaneve. In precedenza, tenevamo diversi trattori solo per avere qualcosa in inverno per liberare il territorio dalla neve. I nostri dipendenti hanno suggerito di realizzare un accessorio speciale per un normale carrello elevatore, trasformandolo così in uno spazzaneve. I costi per lo sgombero della neve sono diminuiti di 0,27 milioni di RUB. nell'anno.

Nonostante i miglioramenti nell'organizzazione della produzione registrati sul portale li consideriamo piccoli, il risparmio che ne deriva ammonta a oltre 100 milioni di rubli. annualmente.

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Nell'ambito del progetto, si propone di sviluppare un progetto per migliorare la motivazione dei dipendenti dell'azienda.

Obiettivo del progetto: sviluppo di misure per migliorare la motivazione dei dipendenti dell'azienda.

Gli obiettivi del progetto sono:

rafforzamento dei fattori motivazionali in ambito lavorativo;

rafforzare i fattori motivazionali nel campo del lavoro e del riposo;

rafforzare la motivazione nel campo del miglioramento della tutela del lavoro e delle condizioni di salute dei lavoratori;

rafforzamento della motivazione nel campo dello sviluppo della sfera sociale, fornitura di benefici e compensi. 16

I destinatari delle attività proposte sono tutti i dipendenti dell'azienda.

Sviluppo di attività con particolare attenzione al rafforzamento dei fattori motivazionali nell'area:

B) orario di lavoro e di riposo;

C) garantire l'assunzione e la riqualificazione del personale;

D) migliorare le condizioni di lavoro

D) sviluppo della sfera sociale ed erogazione di benefici.

Modificare lo stile e i metodi di leadership del manager al fine di aumentare la fidelizzazione del personale. 17

Le misure per migliorare il sistema di motivazione del lavoro per i dipendenti dell'azienda oggetto di studio saranno attuate in tre fasi. La responsabilità dello svolgimento delle attività assegnate spetterà al responsabile di AS-Service LLC.

Attualmente è necessario trovare nuovi modi per premiare i dipendenti per il buon lavoro svolto. Ciò richiederà al management di cambiare il modo in cui pensa di portare a termine il lavoro. Da un lato, è necessario aumentare il livello di remunerazione dei dipendenti e soddisfare così, almeno in parte, il bisogno dominante del personale, motivandolo a lavorare.

D’altro canto, è più efficace cambiare il sistema e fissare salari più alti, non solo ricompensando per il buon lavoro, ma anche multando e punendo per il mancato raggiungimento dei risultati pianificati. Questa sarà una dimostrazione da parte del management aziendale che il buon lavoro dovrebbe essere la norma, mentre il cattivo lavoro, se è colpa dei lavoratori, dovrebbe essere eliminato e i casi di lavoro di scarsa qualità dovrebbero diminuire. 18

3.2. Rafforzamento dei fattori motivazionali in ambito retributivo

Effettuare un pagamento aggiuntivo per le ore serali pari al 20% della tariffa oraria (stipendio) per i dipendenti. Effettuare pagamenti aggiuntivi per lavorare in condizioni di lavoro pericolose. Pagamenti aggiuntivi alla retribuzione per lavoro in condizioni di lavoro pericolose dovrebbero essere corrisposti ai lavoratori in proporzione alle ore lavorate per un importo del 10%. Questo importo del pagamento aggiuntivo è stato determinato come ottimale, in base alle capacità finanziarie dell'azienda e al grado di soddisfazione morale dei dipendenti con questo pagamento aggiuntivo per condizioni di lavoro dannose.

Pertanto, l'importo del supplemento per condizioni dannose del 5% non sarà in grado di soddisfare sufficientemente i dipendenti di AS-Service LLC. Un pagamento aggiuntivo del 15% potrebbe soddisfare i dipendenti che lavorano in condizioni di lavoro pericolose, tuttavia, questo pagamento aggiuntivo influirà in modo significativo sull'importo delle entrate totali, quindi questa opzione non è adatta alla gestione di AS-Service LLC. L'opzione migliore sarebbe un pagamento aggiuntivo del 10%, che soddisferà completamente sia i dipendenti che la direzione.

Inoltre, il progetto prevede che i dipendenti di AS-Service LLC ricevano una retribuzione per la loro durata di servizio. Inoltre, si consiglia di pagare una remunerazione in base ai risultati delle attività finanziarie ed economiche dell’azienda in base ai risultati del lavoro per 6, 9, 11 o 12 mesi una volta all’anno. In caso di violazione della disciplina del lavoro, verrà effettuata la privazione fino al 100%.

Stabilire pagamenti aggiuntivi per lavoratori, specialisti e dipendenti per lo svolgimento, insieme al loro lavoro principale, delle mansioni di un dipendente temporaneamente assente, a spese e nei limiti del risparmio del fondo costituito a tariffe tariffarie, salari ufficiali del dipendente assente, sulla base di il volume effettivo di lavoro svolto per lui.

Effettuare pagamenti per lavoro aggiuntivo che non fa parte dei doveri dei dipendenti (ad esempio, lavoro di carico e scarico) ed eseguito oltre il normale orario di lavoro secondo ordini di lavoro, certificati e standard separati.

A ciascun dipendente di AS-Service LLC devono essere fornite informazioni sul sistema sviluppato di bonus materiali e pagamenti aggiuntivi. Pertanto, la motivazione complessiva dei dipendenti dell'azienda aumenterà: l'insoddisfazione per il lavoro serale verrà eliminata, il livello di impegno dei dipendenti nei confronti dell'azienda aumenterà e la probabilità di licenziamento del personale diminuirà.

Nel caso in cui i dipendenti vengano richiamati dalle ferie per esigenze produttive, prevedere le giornate sottoutilizzate trasferendole ad una data successiva nel corso dell'anno, indicando la data di continuazione delle ferie sottoutilizzate.

Fornire un congedo retribuito a breve termine della durata di tre giorni lavorativi in relazione al matrimonio, alla nascita di un figlio, al funerale di un parente stretto (marito, moglie, figli, madre, padre, fratello, sorella) se i fondi sono disponibili.

Consentire ai dipendenti di ricevere fino a due settimane di ferie non retribuite. Le ferie sono concesse solo se non ci sono giorni liberi.

Fornire congedi aggiuntivi a tutti i dipendenti per un'esperienza lavorativa continua da 2 anni in su. Per 2 anni di lavoro 1 giorno, ogni anno successivo di lavoro 1 giorno, fino a 3 giorni.

Rafforzare la motivazione nel campo del miglioramento della tutela del lavoro e delle condizioni di salute dei lavoratori.

Nel 2015 si prevede di stanziare 200mila rubli per l'abbigliamento da lavoro.

Al dipendente, in caso di peggioramento della salute o malattia, su sua richiesta, vengono concessi fino a 5 giorni di ferie non retribuite durante l'anno, senza presentare un certificato di assenza per malattia.

Rafforzare la motivazione nel campo dello sviluppo della sfera sociale, fornitura di benefici e compensi

Partecipare al mantenimento dei bambini negli istituti prescolari (almeno il 25% delle spese).

Al fine di fornire sostegno finanziario ai pensionati che terminano la loro carriera lavorativa presso questa impresa, fornire un beneficio finanziario pari a tre stipendi ufficiali mensili il giorno del pensionamento.

Nella stima del fondo di consumo di CJSC Trest n. 68, fornire fondi per buoni per un sanatorio, per il pagamento di servizi medici (operazioni chirurgiche), per il pagamento del costo delle protesi dentarie (ad eccezione del costo del metallo prezioso ) - 50% del costo dei servizi, soggetto alla disponibilità di fondi.

Organizzare attività ricreative per i figli dei dipendenti aziendali nei campi sanitari per bambini con pagamento preferenziale per il costo dei buoni, soggetto a disponibilità di fondi. Acquista regali di Capodanno per i bambini dei dipendenti AS-Service LLC in età prescolare e scolare. Al fine di sostenere materialmente i pensionati a basso reddito non lavoratori tra gli ex dipendenti dell'impresa, fornire loro tutta l'assistenza possibile a seconda della situazione finanziaria dell'impresa.

Premiare i dipendenti con regali preziosi in occasione delle loro ferie professionali (giorno lavorativo), nonché l'8 marzo e il 23 febbraio. 19

Per ciascuna delle attività proposte sono stati effettuati i calcoli dei costi richiesti.

Si prevede di migliorare lo stile ed i metodi di gestione attraverso la formazione dei dirigenti.

Nell'ambito del lavoro, si propone inoltre di creare e implementare su base continuativa un programma “Stagista”, che mirerà ad attrarre gli studenti a posizioni iniziali nelle seguenti aree: contabilità, edilizia.

I partecipanti che hanno superato la selezione competitiva riceveranno un piano di sviluppo individuale, una valutazione intermedia delle prestazioni in un periodo compreso tra sei mesi e un anno e alla fine del progetto verranno assunti.

Con l'aiuto di progetti per attirare giovani specialisti, l'impresa, da un lato, risolve il problema dell'assunzione di laureati e, dall'altro, acquisisce nuovo personale qualificato e, dall'altro, guadagna uno status più elevato nel mercato del lavoro.

Un approccio sistematico e formalizzato alla gestione del progetto presenta una serie di vantaggi rispetto ad altri approcci basati su principi di gestione funzionale, ovvero quando i manager responsabili delle singole funzioni di gestione coordinano in modo informale il lavoro su un determinato progetto con colleghi di altri dipartimenti funzionali. Allo stesso tempo, ciascun manager, di regola, aderisce alle regole e alle procedure sviluppate per la sua unità orientata al funzionamento. Un approccio sistematico alla gestione dei progetti sta diventando sempre più popolare per il semplice motivo che, se utilizzato, la probabilità di completamento con successo di ogni singolo progetto implementato dall'organizzazione e di tutti i progetti dell'organizzazione nel suo insieme aumenta in modo significativo Gorfinkel V.Ya. Economia dell'impresa: Libro di testo per le università - M.: UNITY-DANA, 2003, p. 139.. Ogni progetto viene implementato con successo e i risultati specifici vengono raggiunti in conformità con il programma adottato e nel rispetto del budget stabilito. Quando si implementa un progetto separato, la capacità dell'organizzazione di condurre attività di successo e il suo valore complessivo aumentano oggettivamente.

Tra le ragioni principali per l'applicazione di successo dei principi del nuovo approccio alla gestione dei progetti sono i seguenti:

1) l'organizzazione seleziona per l'esecuzione solo i progetti che meglio corrispondono alla strategia di sviluppo dell'organizzazione;

2) tutti gli obblighi vengono accettati solo per scopi realisticamente fattibili: tecnici, di bilancio e di calendario;

3) la responsabilità della gestione di portafogli di progetti, programmi e progetti è attentamente assegnata e rigorosamente implementata;

4) ogni progetto è pianificato, eseguito e controllato (gestito) in modo che tutti gli obblighi su di esso siano adempiuti;

5) I team di gestione del progetto devono lavorare in modo collaborativo e in conformità con gli impegni rispetto agli obiettivi, ai piani e ai programmi del progetto.

1) identificazione dei sintomi di una gestione inefficace del progetto;

2) correlando i sintomi identificati con le possibili cause di una gestione inefficace del progetto, in primo luogo, studiando la letteratura sulla gestione del progetto, in secondo luogo, conducendo un audit dei progetti in corso e, in terzo luogo, analizzando i progetti completati;

3) identificare opportunità di miglioramento nella gestione del progetto e classificare tali opportunità;

4) sviluppo di un programma di miglioramento o di un gruppo speciale di progetti volti ad eliminare e correggere possibili cause di gestione inefficace;

5) esecuzione del programma di miglioramento, valutazione dei risultati e ricerca di ulteriori aree di miglioramento.

Possibili aree di attività in cui sono necessari cambiamenti potrebbero essere:

Conoscenze e capacità professionali delle persone;

Assegnazione e distribuzione delle responsabilità;

Politiche, processi, procedure, sistemi, strumenti e tecniche di gestione del progetto per la gestione del progetto o di tutte le aree contemporaneamente.

Sintomi e possibili cause di una gestione inefficace del progetto. I sintomi di una qualità insufficiente dell’esecuzione del progetto includono:

Mancato rispetto delle scadenze - ritardi nell'esecuzione dei lavori, superamento dei costi e penalità contrattuali;

Basso livello di prestazione del personale

Elevato turnover del personale coinvolto nel progetto, livelli eccessivi di stress psicologico, motivazione insufficiente e clima psicologico sfavorevole nell'organizzazione;

Disciplina finanziaria insufficiente: i costi effettivi superano il budget pianificato;

Bassa qualità della gestione - coinvolgimento eccessivo dei dirigenti senior nei dettagli dell'esecuzione del progetto;

Bassa qualità della gestione delle risorse: passaggio troppo frequente da un tipo di lavoro a un altro, duplicazione degli sforzi, utilizzo inefficace di specialisti dei dipartimenti funzionali.

Identificare ed eliminare le cause di queste carenze comuni nelle prestazioni del progetto richiede in genere uno sforzo molto vigoroso da parte dei professionisti della gestione del progetto.

Possibili sforzi per migliorare la gestione. Per ottenere miglioramenti significativi in un'area così complessa come la gestione dei progetti, è necessario apportare cambiamenti in tutte le aree di attività - risorse umane, strutture organizzative, processi, sistemi, procedure - e tutti questi cambiamenti devono essere precisamente collegati tra loro. Di seguito sono elencati alcuni progetti e attività di miglioramento tipici in ciascuna di queste aree.

Realizzazione di progetti di miglioramento negli ambiti:

Sviluppo e implementazione di un processo appropriato per la gestione del portafoglio progetti dell'organizzazione;

Formalizzazione delle procedure per la selezione di nuovi progetti e classificazione reciproca di tutti i progetti in ciascun portafoglio;

Utilizzo attivo di metodi di gestione del rischio e dell'incertezza durante l'attuazione di programmi e progetti.

Sviluppo del sistema di gestione e formazione del personale. Compiere gli sforzi necessari nel campo dello sviluppo del sistema di gestione e della formazione del personale al fine di:

1. migliorare la comprensione e l'accettazione a tutti i livelli dell'organizzazione delle idee e dei principi di base della gestione del progetto, nonché delle misure pratiche per la loro attuazione;

2. sviluppare le capacità di pianificazione, gestione e controllo del personale, nonché altre competenze richieste dal punto di vista dei project manager e degli specialisti del supporto ai progetti;

3. sviluppo delle qualità di leadership dei program manager e dei project manager;

4. creare la necessaria comprensione tra il personale delle politiche di gestione del progetto, nonché dei metodi, dei sistemi e degli strumenti moderni di gestione del progetto;

5. Migliorare la comprensione dei principi di base

e pratiche di lavoro di squadra.

Sviluppo delle procedure necessarie nel campo di:

Criteri per la selezione (nomina) dei project manager per tipologia e dimensione dei progetti;

Sviluppo e crescita professionale del personale coinvolto nella gestione dei progetti;

Valutazioni del livello di realizzazione e retribuzione dei project manager e di altre persone coinvolte nella realizzazione dei progetti.

Assegnazione e distribuzione delle responsabilità per migliorare la gestione del progetto:

1) istituzione ad un livello sufficientemente elevato di gestione dell'organizzazione di un ufficio di gestione del progetto, personale che sarà responsabile dell'implementazione e del miglioramento continuo dei processi di gestione del progetto, nonché della creazione e del miglioramento dei metodi e degli strumenti di gestione del progetto;

2) istituzione di un ufficio di pianificazione, gestione e controllo operativo per fornire supporto nella risoluzione dei problemi tipici che si presentano durante la gestione di piccoli progetti;

3) distribuzione della responsabilità per l'esecuzione di ciascun progetto a tutti i livelli dell'organizzazione e convinzione che ogni persona responsabile comprenda e accetti chiaramente la propria parte di responsabilità;

4) migliorare la comprensione da parte di tutti i partecipanti al progetto dei principi e delle pratiche di base del lavoro di squadra;

5) politiche specifiche per determinare lo status e le funzioni dei senior manager, dei project portfolio manager, degli sponsor dei progetti, dei program e dei project manager, nonché lo status dei manager funzionali e dei project leader;

6) creazione di una matrice per la distribuzione delle responsabilità, basata su diagrammi strutturali della scomposizione di progetti/opere al fine di chiarire le relazioni di tutti i manager e partecipanti al progetto. Effettuare una descrizione di tutte le posizioni e specificare le funzioni chiave di gestione del progetto per tutti i tipi di progetti Bukhalkov M.I. Pianificazione intraaziendale: libro di testo. Un manuale per le università. M.: Infa-M, 2000, p. 147..

A seconda della situazione specifica, il manager responsabile (project manager) deve selezionare i compiti necessari per migliorare la gestione del progetto, stabilire le relazioni esistenti tra loro, determinare la priorità per ciascuno di questi compiti e, tenendo conto delle risorse disponibili, sviluppare un miglioramento globale programma.

Un progetto pilota di miglioramento delle prestazioni non è solo un meccanismo concreto per introdurre e testare nuovi approcci e metodi di gestione dei progetti, ma anche un eccellente modello sperimentale per lo studio e l'utilizzo di sistemi HR e formazione.

Quando si ricorre al metodo del progetto pilota, particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla selezione del progetto che verrà utilizzato in questa veste. Un progetto del genere dovrebbe:

Hanno un ciclo vitale non troppo lungo;

Essere tipico dell'organizzazione;

Esiste sempre il pericolo che un progetto pilota riceva maggiore attenzione da parte del management e di altre parti interessate. Di conseguenza, un progetto del genere potrebbe avere un tale successo che l’impatto dei cambiamenti gestionali studiati è semplicemente impossibile da misurare.

In una situazione in cui tutte le risorse vengono investite prevalentemente in un progetto, gli altri progetti si troveranno in una posizione disuguale e tutte le valutazioni comparative dell'efficienza gestionale perderanno significato. Inoltre, ci sono una serie di modifiche che, in linea di principio, non possono essere implementate su un solo progetto.

Se l'obiettivo è ottenere il massimo beneficio, tali cambiamenti dovrebbero influenzare tutti i progetti attivamente esistenti dell'organizzazione.

La gestione del progetto è la gestione del cambiamento. Migliorare la capacità di un'organizzazione di gestire i progetti richiede cambiamenti significativi. Apportare miglioramenti nella stessa gestione del progetto richiede l’applicazione di pratiche di gestione efficaci e dovrebbe essere considerato solo a lungo termine, mirato ad aumentare radicalmente il valore dell’organizzazione. Non esiste un mezzo universale con cui puoi risolvere tutte le situazioni della vita e superare tutti gli ostacoli contemporaneamente.

Sulla base del materiale studiato e per una presentazione più ragionevole, le principali proposte per aumentare l'efficienza della gestione dei progetti in un'impresa e i risultati attesi (effetto) sono presentati nella Tabella 4.

Tabella 4 - Principali proposte per aumentare l'efficienza della gestione dei progetti nell'impresa e risultati attesi (effetto)

Evento	Risultato (effetto)
1. Creazione di un documento "Ambito del progetto, suoi obiettivi e approccio", che definisce i principali presupposti, ipotesi e definizione di quali risultati dovrebbero essere ottenuti.	1. Non ci sono contraddizioni tra il cliente e l'appaltatore riguardo alla corretta comprensione degli obiettivi del progetto e del risultato finale del progetto.
2. Creazione di una matrice per la distribuzione delle responsabilità del personale, basata sulla struttura del progetto.	2. Migliorare l'attuazione della disciplina, anche in termini di rispetto delle scadenze e qualità del lavoro.
3. Creazione di una commissione speciale i cui poteri includono revisioni periodiche della qualità del progetto in ogni fase del ciclo di vita del progetto.	3. Consente di identificare le carenze del progetto in una fase iniziale e correggere rapidamente la situazione.
4. Istituzione di un ufficio presso l'impresa per la pianificazione operativa, la gestione e il controllo dei progetti.	4. Fornire supporto nella risoluzione dei problemi tipici che si presentano durante la gestione del progetto.
5. Applicazione di un approccio sistematico e formalizzato alla gestione del progetto, in cui i manager responsabili delle singole funzioni di gestione coordinano in modo informale il lavoro su un determinato progetto con i colleghi di altri dipartimenti funzionali. Allo stesso tempo, ogni manager aderisce alle regole e alle procedure sviluppate per il suo dipartimento.	5. Consente di aumentare significativamente la probabilità di completamento con successo di ogni singolo progetto implementato dall'organizzazione e di tutti i progetti dell'organizzazione nel suo insieme.

In questa tabella sono riportate le principali attività consigliate. Implementando queste proposte per migliorare l'efficienza della gestione del progetto, l'impresa può contare pienamente su attività di successo nel campo della gestione del progetto.

Russell D.Archibald

Questo articolo è una traduzione abbreviata del capitolo 3, “Improving Project Management in an Organization”, della terza edizione della monografia di Russell D. Archibald “Managing High-Technology Programs and Projects” (New York: John Wiley & Sons, 2003). Le idee principali di questo capitolo sono state presentate dall'autore nella sua relazione al 17° Congresso Mondiale sul Project Management, tenutosi dal 4 al 6 giugno 2003 a Mosca.

Vantaggi e costi della gestione sistemica del progetto

Un approccio sistematico e formalizzato alla gestione del progetto presenta una serie di vantaggi rispetto ad altri approcci basati su principi di gestione funzionale, ovvero quando i manager responsabili delle singole funzioni di gestione coordinano in modo informale il lavoro su un determinato progetto con colleghi di altri dipartimenti funzionali. Allo stesso tempo, ciascun manager, di regola, aderisce alle regole e alle procedure sviluppate per la sua unità orientata al funzionamento. Un approccio sistematico alla gestione dei progetti sta diventando sempre più popolare per il semplice motivo che, se utilizzato, la probabilità di completamento con successo di ogni singolo progetto implementato dall'organizzazione e di tutti i progetti dell'organizzazione nel suo insieme aumenta in modo significativo. Ogni progetto viene completato con successo e i risultati specifici vengono raggiunti in conformità con il programma accettato e nel rispetto del budget stabilito. Quando si implementa un progetto separato, la capacità dell'organizzazione di condurre attività di successo e il suo valore complessivo aumentano oggettivamente.

Tra le ragioni principali per l'applicazione di successo dei principi del nuovo approccio alla gestione dei progetti sono i seguenti:

l’organizzazione seleziona per l’esecuzione solo i progetti che meglio corrispondono alla strategia di sviluppo dell’organizzazione;

tutti gli obblighi vengono accettati solo per scopi realisticamente realizzabili: tecnici, di bilancio e di calendario;

la responsabilità della gestione di portafogli di progetti, programmi e progetti è attentamente distribuita e rigorosamente implementata;

ogni progetto è pianificato, eseguito e controllato (gestito) in modo che tutti gli obblighi ad esso relativi siano rispettati;

I team di gestione del progetto devono lavorare in modo collaborativo e in conformità con gli impegni rispetto agli obiettivi, ai piani e ai programmi del progetto.

Per quanto riguarda i costi di gestione del progetto, il loro valore varierà a seconda del tipo, delle dimensioni e del numero di progetti, nonché del livello di sviluppo del sistema di gestione del progetto in una determinata organizzazione. W. Ibbs e Y.-H. Kwok [I], dopo aver analizzato le attività di 20 aziende, ha riferito che “l’80% delle aziende ha dichiarato di spendere meno del 10% del costo totale del progetto in attività e servizi di gestione del progetto”. Questo studio ha identificato una gamma di costi di gestione del progetto che variava dallo 0,13 al 15% del costo del progetto. La voce di spesa più importante riguardava gli stipendi o altri tipi di compensi corrisposti al personale. Anche i costi di licenza per la gestione dei progetti e il software associato, la consulenza e la formazione sulla gestione dei progetti hanno rappresentato costi significativi. Tuttavia, nessun importo di costi e livelli di profitto può dimostrare l’entità dei benefici e dei vantaggi che le organizzazioni ricevono dall’applicazione di nuovi approcci alla gestione dei progetti. Questi vantaggi non influiscono direttamente sul ROI 1 ma possono essere valutati e misurati oggettivamente. Attualmente, i dirigenti di molte aziende hanno imparato a utilizzare efficacemente nella loro pratica vari modi per determinare il valore di determinati metodi di gestione e il valore complessivo del sistema di gestione dell'organizzazione. Uno di questi è l’approccio Balanced ScoreCard. Studi multifattoriali che valutano l'impatto dei metodi di gestione del progetto in un'organizzazione a livello del suo valore aggiunto mostrano che i nuovi metodi di gestione del progetto aumentano significativamente il potenziale aziendale e organizzativo di un'impresa. A questa conclusione è recentemente giunto un gruppo di ricerca di una delle principali società di consulenza in materia di gestione di progetti. Soluzioni RM, conta più di cento dirigenti senior con una vasta esperienza pratica nel campo della gestione dei progetti. Secondo questo gruppo, oltre il 94% degli intervistati ha affermato che “l’uso di tecniche di project management aggiunge valore alle proprie organizzazioni. Ciò si riflette in miglioramenti significativi in termini di performance finanziaria, soddisfazione del cliente, capacità organizzativa e formazione del personale, nonché in una migliore gestione di progetti/processi”.

1) identificazione dei sintomi di una gestione inefficace del progetto;

3) identificare opportunità di miglioramento nella gestione del progetto e classificare tali opportunità;

4) sviluppo di un programma di miglioramento o di un gruppo speciale di progetti volti ad eliminare e correggere possibili cause di gestione inefficace;

5) esecuzione del programma di miglioramento, valutazione dei risultati e ricerca di ulteriori aree di miglioramento.

Ricerca effettuata dal gruppo aziendale Soluzioni RM, ha dimostrato che “la maggior parte delle aziende fa affidamento principalmente su un sistema di iniziative coordinate per migliorare la gestione dei progetti nella propria strategia, piuttosto che su una o due iniziative separate. Tali misure organizzative includono: la creazione di un organismo speciale per la gestione del sistema di progetto dell'organizzazione - un ufficio di progetto; sviluppo di principi metodologici per la gestione dei progetti e del software necessario; integrazione del project management nei processi core dell'azienda; formare il personale sui metodi e sugli strumenti di gestione del progetto; realizzazione di un programma di sviluppo (crescita professionale) del personale coinvolto nel progetto. Oltre il 70% delle organizzazioni intervistate ha apportato più di tre miglioramenti nella gestione dei progetti negli ultimi tre anni di attività”.

Identificazione di opportunità e necessità di miglioramento nell’area della gestione del progetto. La necessità di un'organizzazione di migliorare le operazioni e migliorare la propria capacità di gestire i progetti può essere determinata rispondendo onestamente a una serie di domande fondamentali rilevanti per ogni singola organizzazione.

Ci sono progetti nella tua organizzazione?

Ciascun progetto supporta la strategia aziendale consolidata della vostra organizzazione?

Con quanta efficacia sono stati identificati e gestiti efficacemente i rischi associati a ciascun progetto?

Questi progetti sono stati completati o vengono completati in conformità con il programma originale (ragionevolmente rivisto), il budget, i prezzi contrattuali e altri parametri stabiliti dal contratto pertinente o da altri documenti autorizzati?

Gli obiettivi di profitto previsti per i progetti commerciali sono stati raggiunti? Sono state pagate multe o risarcimenti?

La struttura di gestione esistente e il sistema di pianificazione, controllo e controllo della vostra organizzazione sono adatti a gestire efficacemente progetti più ampi, più progetti o altri progetti necessari per raggiungere la strategia di crescita e sviluppo dell'organizzazione o altri obiettivi a lungo termine nel breve o lungo termine?

Se le risposte a queste domande sono sì, la capacità dell'organizzazione di gestire progetti può essere valutata eccezionalmente elevata. In caso contrario, la tua organizzazione necessita di vari miglioramenti nella gestione del progetto. Possibili aree di attività in cui sono necessari cambiamenti potrebbero essere:

conoscenze e capacità professionali delle persone;

assegnazione e distribuzione delle responsabilità;

politica nel campo della gestione dei progetti,

processi, procedure, sistemi, strumenti e metodi di gestione del progetto o tutte le aree contemporaneamente.

Sintomi e possibili cause di una gestione inefficace del progetto. I sintomi di una qualità insufficiente dell’esecuzione del progetto includono:

mancato rispetto delle scadenze - ritardi nelle prestazioni, superamento dei costi e penalità contrattuali;

basso livello di prestazione del personale

elevato turnover del personale lavoratori coinvolti nel progetto, eccessivo livello di stress psicologico, motivazione insufficiente e clima psicologico sfavorevole nell'organizzazione;

disciplina finanziaria insufficiente - i costi effettivi superano il budget pianificato;

bassa qualità della gestione - eccessivo coinvolgimento dei dirigenti senior nei dettagli dell'esecuzione del progetto;

scarsa qualità della gestione delle risorse - passaggio troppo frequente da un tipo di lavoro all'altro (multitasking), duplicazione degli sforzi, utilizzo inefficace di specialisti dei dipartimenti funzionali.

Identificare ed eliminare le cause di queste carenze comuni nelle prestazioni del progetto richiede in genere uno sforzo molto vigoroso da parte dei professionisti della gestione del progetto.

Utilizzando un processo formale di revisione del sistema di gestione del progetto. Il Centro per l'eccellenza nella gestione dei progetti di AT&T ha sviluppato e implementato un processo formale per la revisione dei sistemi di gestione dei progetti per sviluppare "metodi efficaci per tradurre i concetti di gestione dei progetti in lavoro pratico per... valutare e identificare gli obiettivi di miglioramento delle prestazioni" [Z]. Tali processi di revisione formalizzati sono stati segnalati dai consulenti di gestione sulla base del loro lavoro pratico. L'analisi dei sistemi di gestione dei progetti esistenti ha inoltre permesso di evidenziare i punti deboli delle pratiche di gestione esistenti, la cui identificazione è di fondamentale importanza nel determinare le misure necessarie volte al miglioramento delle attività.

Possibili sforzi per migliorare la gestione. Per ottenere miglioramenti significativi in un'area così complessa come la gestione dei progetti, è necessario apportare cambiamenti in tutte le aree di attività - risorse umane, strutture organizzative, processi, sistemi, procedure - e tutti questi cambiamenti devono essere precisamente collegati tra loro. Di seguito sono elencati alcuni progetti e attività di miglioramento tipici in ciascuna di queste aree. Situazioni particolari richiederanno senza dubbio uno sforzo aggiuntivo.

Gestione strategica del portafoglio progetti.

Implementare progetti di miglioramento delle prestazioni nelle aree di:

sviluppo e implementazione di un processo appropriato per la gestione del portafoglio progetti dell’organizzazione;

formalizzazione delle procedure per la selezione di nuovi progetti e classificazione reciproca di tutti i progetti di ciascun portafoglio;

uso attivo di metodi di gestione del rischio e dell’incertezza durante l’attuazione

programmi e progetti.

Sviluppo del sistema di gestione e formazione del personale. Compiere gli sforzi necessari per sviluppare il sistema di gestione e la formazione del personale al fine di:

migliorare la comprensione e l'accettazione a tutti i livelli dell'organizzazione delle idee e dei principi di base della gestione del progetto, nonché delle misure pratiche per la loro attuazione;

sviluppare le capacità di pianificazione, gestione e controllo del personale, nonché altre competenze richieste dal punto di vista dei project manager e degli specialisti del supporto ai progetti;

sviluppo delle qualità di leadership dei program manager e dei project manager;

creare la necessaria comprensione tra il personale delle politiche di gestione del progetto, nonché dei metodi, dei sistemi e degli strumenti moderni di gestione del progetto;

migliorare la comprensione dei principi fondamentali

e pratiche di lavoro di squadra.

Sviluppare politiche e sviluppare le procedure necessarie nei settori:

criteri per la selezione (nomina) dei project manager per tipologia e dimensione dei progetti;

sviluppo e crescita professionale del personale coinvolto nella gestione dei progetti;

valutare il livello dei risultati e la remunerazione dei project manager e delle altre persone coinvolte nella realizzazione dei progetti.

Assegnazione e distribuzione delle responsabilità. Completa i seguenti progetti per migliorare la gestione dei progetti secondo necessità per la tua organizzazione:

Istituire un ufficio di gestione del progetto/programma (ufficio progetto) ad un livello sufficientemente elevato della gestione dell'organizzazione, il cui personale sarà responsabile dell'implementazione e del miglioramento continuo dei processi di gestione del progetto, nonché della creazione e del miglioramento dei metodi di gestione del progetto e utensili;

Istituire un ufficio di pianificazione operativa, gestione e controllo per fornire supporto nella risoluzione dei problemi comuni che si presentano durante la gestione di piccoli progetti;

Assegnare la responsabilità per l'esecuzione di ciascun portafoglio, ciascun programma e ciascun progetto a tutti i livelli dell'organizzazione e garantire che ciascuna persona responsabile comprenda e accetti chiaramente la propria parte di responsabilità;

Migliorare la comprensione da parte di tutti i partecipanti al progetto dei principi e delle pratiche di base del lavoro di squadra;

Sviluppare politiche adeguate riguardanti lo status e le responsabilità dei dirigenti senior, dei gestori di portafoglio, degli sponsor di progetto, dei responsabili di programma e di progetto, nonché sullo status dei gestori funzionali e dei leader di progetto;

Creare una matrice di distribuzione delle responsabilità basata su strutture di suddivisione del progetto/lavoro per chiarire le relazioni di tutti i project manager e partecipanti. Fornire una descrizione di tutte le posizioni e le specifiche delle funzioni chiave di gestione del progetto per tutti i tipi di progetti;

Formalizzare la matrice disegno-funzionale per la distribuzione delle responsabilità e adottare le misure necessarie per garantire che gli incarichi effettivi e il monitoraggio delle prestazioni siano svolti in conformità con tale matrice.

Sistemi integrati, strumenti, metodi e procedure. Avviare progetti di miglioramento. Bersaglio:

Identificare e definire le categorie di progetti implementati dall'organizzazione e documentare un sistema integrato di gestione del ciclo di vita del progetto (IPMS) per ciascuna categoria;

Migliorare l'SMCC per ciascuna categoria di progetti (vedi sotto nel testo);

Stabilire le procedure necessarie per garantire il necessario coordinamento di piani e azioni di tutti i tipi di lavoro/funzioni (marketing, supporto tecnico, acquisti, produzione, ecc.) durante:

a) accettare proposte di progetti o accettare modifiche ai contratti esistenti;

b) esecuzione del progetto;

Introdurre nuove procedure o rivedere quelle esistenti necessarie per:

a) garantire che siano assunti impegni realistici per tutti i nuovi progetti;

b) sviluppare e introdurre restrizioni quadro sui costi e sui tempi di esecuzione delle proposte competitive di progetti;

d) monitorare tempestivamente le relazioni contabili sui costi e sui costi di progetto; monitorare e controllare la spesa dei fondi per i pagamenti agli artisti;

e) pianificare i progetti utilizzando schemi strutturali di scomposizione progetto/opera e metodi di pianificazione della rete;

f) prevedere il numero richiesto di personale impiegato nel progetto e il fabbisogno di altre risorse;

g) creare una struttura informativa per il supporto del progetto;

h) gestire (emergenti durante la realizzazione dei progetti) le variazioni nei costi, nei tempi, nonché nelle caratteristiche del prodotto finale;

i) analizzare regolarmente i progetti e rivalutare il costo dei progetti per tutti i tipi di lavoro;

Implementare un sistema informativo integrato per la gestione dei progetti basato sull'uso di Internet e di altri mezzi di comunicazione;

Creare un ufficio separato per gestire i programmi e progetti più grandi e sviluppare le procedure necessarie a supportare le sue attività.

Metodo del progetto pilota. La natura delle situazioni orientate al progetto offre un'opportunità unica per sviluppare e testare gruppi discreti di modifiche (miglioramenti della gestione del progetto) sulla base di un progetto attentamente selezionato prima di impegnarsi in miglioramenti su vasta scala. Un progetto pilota di miglioramento delle prestazioni non è solo un meccanismo concreto per introdurre e testare nuovi approcci e metodi di gestione dei progetti, ma anche un eccellente modello sperimentale per lo studio e l'utilizzo di sistemi HR e formazione.

Quando si fa riferimento al metodo del progetto pilota, particolare attenzione dovrebbe essere prestata alla selezione del progetto (programma) che verrà utilizzato in questa veste. Un progetto del genere dovrebbe:

Hanno un ciclo vitale non troppo lungo;

Essere tipico dell'organizzazione;

Se l'obiettivo è ottenere il massimo beneficio, tali cambiamenti dovrebbero influenzare tutti i progetti attivamente esistenti dell'organizzazione. Ad esempio, la progettazione e l'implementazione di un processo di gestione del portafoglio di progetti richiede ovviamente l'inclusione di un intero gruppo di progetti nell'esperimento. L'introduzione di un sistema informatico per la pianificazione, la gestione e il monitoraggio di un pacchetto di progetti è un altro esempio di quando un ricercatore non può lavorare completamente con un solo progetto.

L'utilizzo di progetti reali ed educativi nello sviluppo di sistemi di gestione e formazione. B e D. Ono e R. Archibald forniscono descrizioni dettagliate su come formare e formare team di project management in progetti reali. Questo approccio risulta essere più efficace nel padroneggiare i principi della gestione del progetto e nel migliorare le pratiche di gestione esistenti. La formazione sulla gestione dei progetti utilizzando esempi di vita reale è ampiamente utilizzata nelle università.

Migliorare il sistema di gestione del ciclo di vita del progetto

Per estendere il concetto di gestione della qualità totale (TQM) alla gestione del progetto, si raccomanda che un'organizzazione adotti un approccio che eviti miglioramenti frammentari e non sistematici e offra:

documentare il processo di gestione integrata del progetto,

1) documentare e descrivere il SGQ per ciascuna categoria di progetti dell'organizzazione;

2) determinare le fasi del ciclo di vita per ciascuna categoria di progetti;

3) identificare i confini tra le diverse fasi del ciclo di vita;

4) descrivere e identificare i processi all'interno di ciascuna fase del progetto, nonché identificare gli output/risultati intermedi e finali per ciascuna fase;

5) individuare e concordare reciprocamente i processi di analisi, pianificazione, gestione e controllo dei rischi per ciascuna fase, nonché i documenti e le conferme corrispondenti a tali processi;

riprogettare il processo di gestione integrata del progetto,

6) applicare adeguate metodologie di reengineering agli SMSC di ciascuna categoria al fine di:

a) individuazione delle strozzature, dei punti ciechi e dei punti deboli del sistema;

6) correlazione, ove possibile, dei risultati indesiderati del progetto con le loro possibili cause legate al SMWCP;

c) elaborazione del SMZCP, a partire dai “colli di bottiglia”, dai “punti ciechi” e dai punti deboli più evidenti;

apportare miglioramenti,

7) ottenere le approvazioni necessarie e condurre prove o analisi adeguate al fine di comprovare l'adeguatezza e la fattibilità della proposta di revisione del SMZCP;

8) pianificare, approvare ed eseguire un progetto di miglioramento per implementare l'SMCP rivisto;

9) ripetere tutti i passaggi necessari fino alla costruzione dell'SMZCP ottimale.

Migliorare il processo del ciclo di vita dei nuovi prodotti

R. Cooper et al descrivono un approccio utile per migliorare il processo di sviluppo di nuovi prodotti basato sulla loro vasta esperienza pratica in numerosi settori:

“Molte aziende conducono audit interni solo per concludere che il loro processo di sviluppo di nuovi prodotti non funziona. I progetti richiedono troppo tempo; le principali tipologie di lavoro e compiti non sono state completate; le soluzioni vai/uccidi (tutto o niente) sono problematiche. Di conseguenza, iniziano a riconsiderare il processo utilizzando i metodi di controllo del processo Stage/Gate2.

Numerosi studi di confronto vincitori/perdenti indicano il seguente elenco di obiettivi raccomandati per un’implementazione di successo del processo di sviluppo del nuovo prodotto:

Bersaglio 1 : qualità della lavorazione...

Obiettivo 2: focalizzazione più chiara, migliore definizione delle priorità dei progetti...

Obiettivo 3: chiaro orientamento al mercato...

Obiettivo 4: studio preliminare di alta qualità e chiara definizione anticipata delle caratteristiche del prodotto...

Bersaglio 5: Un approccio di squadra veramente interfunzionale...

Obiettivo 6: fornitura di prodotti con vantaggi competitivi: differenziazione delle tipologie di prodotto, vantaggi unici, valore per il consumatore...

Obiettivo 7: passaggi brevi e rapidi e flessibilità del processo...”

Applicazione della teoria dei “colli di bottiglia” per migliorare il sistema di controllo qualità

Negli ultimi anni, la teoria del collo di bottiglia e la sua applicazione al campo del project management, il metodo del percorso critico, hanno generato un notevole entusiasmo tra i professionisti e i consulenti del project management.

In generale, la teoria riflette l’approccio del buon senso alla comprensione dei sistemi generali: “Ogni sistema ha specifici punti problematici (“colli di bottiglia”) che limitano la produzione del sistema. Nel suo lavoro “Cos’è la teoria del collo di bottiglia e come applicarla?” E. Goldtratt sostiene che: “...prima di iniziare a migliorare qualsiasi parte del sistema, dobbiamo definire chiaramente gli obiettivi globali del sistema e i metodi di misurazione che aiuteranno a valutare l'impatto di qualsiasi sottosistema o qualsiasi decisione locale all'interno il sistema su questo obiettivo globale”.

L'obiettivo globale di qualsiasi SMSC è quello di passare il più rapidamente possibile dalla fase di concezione iniziale del sistema al completo completamento e chiusura del progetto, con il massimo risparmio di risorse (persone, denaro, materiali e attrezzature). L. Leach fornisce una descrizione dettagliata della teoria del collo di bottiglia, dei mezzi e dei metodi della sua applicazione, insieme al concetto TQM, per migliorare i sistemi di gestione dei progetti. Descrive inoltre come la teoria dei colli di bottiglia e il metodo del percorso critico nella pianificazione, controllo e gestione del progetto possono migliorare la qualità delle prestazioni del progetto in termini di tempi e costi di consegna.

Superare gli ostacoli al miglioramento nella gestione del progetto

L'uso di pratiche sistematiche di gestione del progetto e la necessaria formalizzazione delle funzioni di gestione del progetto di solito richiedono cambiamenti significativi negli atteggiamenti, negli atteggiamenti e nella comprensione delle responsabilità, delle pratiche e delle relazioni di reporting a tutti i livelli dell'organizzazione. Tali cambiamenti potrebbero interessare anche l'organizzazione di gestione madre e le organizzazioni rappresentate nei team di progetto.

I fattori che operano all'interno del progetto, come il livello di cultura organizzativa delle organizzazioni coinvolte, l'industria, le caratteristiche geografiche e nazionali, creano ostacoli persistenti, o barriere, al cambiamento. Superare queste barriere richiede sforzi molto seri. Tuttavia, se non superate, tali barriere possono ridurre significativamente l’efficacia delle azioni volte a migliorare la gestione del progetto.

Per implementare con successo le modifiche richieste, consigliamo la seguente strategia in cinque fasi per aiutare a superare o mitigare queste barriere:

1) cercare di identificare e comprendere chiaramente i possibili ostacoli che potrebbero sorgere nel percorso delle modifiche proposte;

2) creare un'atmosfera in cui la necessità di cambiamento sarà chiaramente riconosciuta, trovare e utilizzare la motivazione per superare le barriere;

3) svolgere il lavoro esplicativo necessario e, utilizzando le conoscenze e l'esperienza acquisite nelle due fasi precedenti, formare tutte le persone coinvolte nel progetto;

4) sviluppare “progetti di cambiamento” per introdurre nuovi approcci alla gestione dei progetti e utilizzare queste pratiche per pianificare ed eseguire questi “progetti”;

5) modificare e sviluppare questi approcci e metodi della loro applicazione per superare le barriere esistenti e prevenire possibili barriere culturali e di altro tipo.

Identificazione delle barriere. Per superare con successo la resistenza al cambiamento, ogni organizzazione deve, innanzitutto, identificare e assegnare le priorità cambiamenti chiave volti a creare un efficace sistema di gestione del progetto. Dovrebbero poi essere identificati gli ostacoli a ciascuno di questi cambiamenti in modo da poter sviluppare e implementare una strategia per superarli. Tra i principali ostacoli ricordiamo i seguenti:

incoerenza delle direttive dei due capi: funzionale e di progetto;

differenza tra gli obiettivi del progetto e dell'unità;

combinazione di lavoro di squadra e ricompense individuali.

Oltre alle barriere legate al campo della “pura arte” - gestione del progetto - non dovremmo dimenticare le barriere interculturali associate a numerose incomprensioni su basi etnico-nazionali, storiche e di altro tipo. Appaiono nei luoghi più inaspettati: progetti di joint venture (dove diverse culture aziendali si scontrano all'interno della stessa impresa), progetti distribuiti in diversi settori e, naturalmente, in progetti multinazionali in cui le persone generalmente parlano lingue diverse.

Il concetto di gestione in ciascun caso specifico deve essere formulato in stretta conformità con la situazione e tenendo conto delle caratteristiche “industriali-culturali” di tutti i team coinvolti nella gestione del progetto. La strategia in cinque fasi sopra descritta può contribuire al successo nel superare questi ostacoli a una gestione efficace.

Gli editori ringraziano la direzione della Russian Project Management Association (SOVNET) per la loro assistenza nell'ottenere il permesso di tradurre e pubblicare questo articolo,

Basato sul rapporto di Russell D. Archibald, Improving Project Management Capabilities, 2003, preparato da O. V. Puchkov

1 ROI (Return on investment) - profitto per unità di attività. Nota ed.

2 Questo approccio alla gestione di progetti per la creazione di nuovi prodotti prevede lo sviluppo di un rigoroso sistema di controllo sul passaggio di ciascuna delle fasi (fasi) del progetto in appositi punti di controllo (gate). La persona (gatekeeper) che prende la decisione (go/kill) sull'opportunità di continuare il lavoro sul progetto ha l'opportunità di rifiutare progetti discutibili nelle prime fasi della loro implementazione e concentrare le risorse sui progetti di maggior successo. - Circa. ed.

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