Strategie competitive secondo M. Porter. Come competere sul mercato secondo Michael Porter? Tipi di strategie di Michael Porter

Principale l'essenza delle strategie di Michael Porterè quello per Perché un'azienda funzioni con successo, deve in qualche modo distinguersi dalla concorrenza per non apparire agli occhi dei consumatori come tutto per tutti, il che, come sappiamo, non significa niente per nessuno. Per far fronte a questo compito, l'azienda deve scegliere la giusta strategia, alla quale aderirà successivamente. Il professor Porter sottolinea tre tipi di strategia:

1. leadership nei costi,

2. differenziazione

3. focalizzazione.

3.1. concentrandosi sulla differenziazione

3.2. concentrandosi sui costi.

Diamo un'occhiata a ciascuna strategia in dettaglio.

Leadership di costo

Questa strategia è estremamente semplice. Per avere successo, un’azienda deve ridurre i costi e diventare leader in questo indicatore nel suo settore. In genere, questo tipo di strategia è comprensibile a tutti i dipendenti dell'azienda, soprattutto se le sue attività sono legate alla produzione di beni. Ma essere l’azienda più snella del settore non è un compito facile. In primo luogo, per questo dovrai utilizzare tutte le attrezzature più moderne e cercare di ottenere la massima automazione dei processi. Di conseguenza, un’azienda che cerca di diventare leader di costo ha bisogno di personale della massima qualità possibile, che svolga il proprio lavoro più velocemente e meglio (guadagnando di più).

Per avere costi bassi, l’azienda dovrà servire diversi segmenti di mercato. Questo è logico, poiché maggiore è la scala di produzione, minori sono i costi. Questo, secondo Michael Porter, è il massimo aspetto importante questa strategia.

Per rimanere sempre leader in termini di costi, l'azienda dovrà cercare costantemente nuove opportunità per risparmiare denaro introducendo nuove tecniche di gestione e gli ultimi sviluppi tecnici. Inoltre, i principi di differenziazione non possono essere ignorati, poiché esiste la possibilità che i clienti trovino la qualità dei prodotti dell'azienda non degna di loro. E quindi bisogna capire che i costi bassi non sono sinonimo di prodotti di bassa qualità, e non sono nemmeno sinonimo di prodotti economici. Con un posizionamento corretto, nessuno ti impedirà di vendere prodotti allo stesso prezzo dei tuoi concorrenti. E grazie ai bassi costi, l’azienda sarà in grado di ottenere profitti più elevati.

La strategia di cost leadership prevede il monitoraggio costante della situazione attuale. Questa strategia è molto pericolosa perché c'è un'alta probabilità che prima o poi compaiano concorrenti che riusciranno a ridurre ulteriormente i propri costi. Tutto questo è possibile grazie a qualcosa di più marketing di qualità, e a causa di fattori quali: rete di distribuzione, progresso tecnologico, know-how gestionale, fattori esterni nel paese e nel mondo, ingresso di attori globali più grandi nel mercato, perdita di motivazione da parte dei dipendenti e così via.

Una delle principali tentazioni per un leader di costo è espandere la gamma di prodotti. Ma dovresti ricorrere a questo dopo averci pensato 10 volte, poiché una tale espansione può distruggere tutti i vantaggi in termini di costi, rovinando così l'azienda. Un altro fattore da non perdere di vista sono i consumatori. Possono essere il fattore che può costringere un’azienda ad abbassare i prezzi, il che distruggerà l’intero vantaggio di essere un leader di costo.

Differenziazione

La differenziazione si basava sul concetto di una proposta di vendita unica. Non è più così. In linea di principio, con un marketing adeguato, il prodotto di un'azienda può essere tipico del settore, ma nella mente dei consumatori sarà speciale. La differenziazione consiste proprio nell'occupare un posto unico nella mente dei consumatori, utilizzando alcune proprietà uniche del prodotto.

La differenziazione, tuttavia, può riguardare non solo il prodotto o il marketing stesso, ma anche il sistema di distribuzione (ad esempio, le carte di credito bancarie Tinkoff possono essere ottenute solo tramite posta diretta) e così via. Questa strategia consente di creare prodotti che costeranno ai consumatori finali molto di più rispetto ai prodotti della concorrenza (stiamo parlando di beni di lusso). Ma non lasciarti trasportare: quando si fa la differenziazione, è molto importante monitorare costantemente le finanze, poiché se gestite in modo errato, potrebbe finire per andare in fondo.

Tra esempi di successo differenziazione, da segnalare la strategia di 7Up, che ha presentato la sua bevanda come “non Cola”. 7Up fu un successo travolgente che avrebbe continuato a crescere solo se l’azienda, per ragioni che nessuno capisce, non avesse temporaneamente abbandonato la sua strategia “no cola” e si fosse trasferita a “L’America sceglie 7Up”. Il Maggiolino Volkswagen è uno dei migliori esempi differenziazione. Questa vettura fu introdotta in un'epoca in cui negli Stati Uniti c'era la moda delle auto grandi, belle e spesso costose. Il Maggiolino non rientrava in nessuna di queste definizioni e divenne rapidamente l’auto più venduta negli Stati Uniti. È vero, poi è seguito il fallimento. Ciò è dovuto al fatto che la Volkswagen ha deciso di diventare tutto per tutti modificando la propria strategia di differenziazione.

Le aziende che perseguono una strategia di differenziazione possono cadere preda di problemi quali grandi differenze di costo rispetto al leader del settore. Ciò può portare a una situazione in cui l’azienda diventa irrilevante, nonostante tutto il suo posizionamento. Inoltre, esiste un'alta probabilità che il prodotto dell'azienda venga copiato dai concorrenti. In questo modo tutti i vantaggi differenzianti dell'azienda (se legati al prodotto) possono scomparire. Infine, vale la pena notare che un’azienda che persegue una strategia di differenziazione deve tenere d’occhio i costi. L'emergere di un'auto di lusso giapponese con il marchio Lexus è stato un duro colpo per le posizioni di giganti americani ed europei come Cadillac e Mercedes. Anche i giapponesi si posizionarono come un'auto di lusso, ma a causa dei costi inferiori era molto più economica di Cadillac simili.

Messa a fuoco

Una strategia focalizzata consiste nel selezionare un segmento specifico in un settore e indirizzarlo esclusivamente in modo che quello specifico gruppo di acquirenti differenzi l’azienda dai suoi concorrenti. Di conseguenza, il compito dell’azienda è quello di apparire attraente proprio per questo segmento di acquirenti. Michael Porter divide la strategia di focalizzazione in due parti. Il primo è l’attenzione ai costi. Inoltre, è associato all'attenzione ai costi nel lavorare con un segmento industriale selezionato dall'azienda. Grazie alla riduzione dei costi l'azienda sarà in grado di ottenere un elevato vantaggio competitivo agli occhi del suo gruppo target. Il secondo ramo della strategia è concentrarsi sulla differenziazione. Il compito dell’azienda in questo caso diventa quello di presentare il proprio prodotto nel modo più attraente possibile a un pubblico target specifico. In questo caso, è importante scegliere un pubblico target ristretto (non in quantità), che sarà significativamente diverso dal resto del pubblico.

I problemi con questa strategia sono che quando si lavora con small pubblico di destinazione l’azienda avrà costi più elevati rispetto a quella che funziona per l’intero settore. Infine, Michael Porter identifica un'altra importante minaccia: i concorrenti potrebbero trovare un segmento di mercato ristretto nel segmento in cui opera l'azienda, complicandole seriamente la vita.

Secondo Michael Porter, ognuna di queste strategie offre a un’azienda un vantaggio competitivo. La cosa peggiore è se l’azienda viene ritardata a metà della scelta di una strategia. In questo caso, perderà gradualmente quote di mercato, i suoi costi aumenteranno, il che non gli consentirà di lavorare con grandi acquirenti. Inoltre, l’azienda non sarà in grado di conquistare nicchie ristrette e competere con altri prodotti che l’hanno superata grazie alla differenziazione. Quando si sceglie una delle strategie di base di Porter, è molto importante capire ciò che l'azienda vuole ottenere in definitiva. Dopotutto, le strategie di focalizzazione e differenziazione possono addirittura contribuire a una grave diminuzione delle entrate (ma non dei profitti). Tutto ciò porta al fatto che quando si sceglie una strategia per un'azienda esistente, potrebbe essere necessaria una vera e propria riorganizzazione, che comporterà inevitabilmente licenziamenti.

Nel 1980, nel libro “Competitive Strategy”, il professore di Harvard Michael Porter presentò le sue tre strategie per rafforzare la competitività di un’azienda. Da allora, le strategie di Porter non hanno perso nulla della loro rilevanza. Naturalmente, molti imprenditori credono di avere un aspetto abbastanza generale. Ma aspetta, Michael Porter è un professore, consulente: il suo compito è proprio quello di raccogliere metodi generali e presentarli al grande pubblico. E i dettagli pratici sono una questione personale per ogni uomo d'affari.

Porter descrisse le sue strategie in un momento in cui il concetto di posizionamento, descritto da Jack Trout e Al Rice, stava guadagnando popolarità. L'essenza principale delle strategie di Michael Porter è che affinché un'azienda funzioni con successo, deve in qualche modo distinguersi dalla concorrenza per non essere vista come tutto per tutti dai consumatori, il che, come sappiamo, non significa nulla per nessuno. Per far fronte a questo compito, l'azienda deve scegliere la giusta strategia, alla quale aderirà successivamente. Il professor Porter identifica tre tipi di strategia: leadership di costo, differenziazione e focalizzazione. Quest’ultima, inoltre, si divide ulteriormente in due: focalizzazione sulla differenziazione e focalizzazione sui costi. Diamo un'occhiata a ciascuna strategia in dettaglio.

Leadership di costo

Per avere costi bassi, l’azienda dovrà servire diversi segmenti di mercato. Ciò è logico, poiché maggiore è la scala di produzione, minori sono i costi. Questo, secondo Michael Porter, è l'aspetto più importante di questa strategia.

Per rimanere sempre leader di costo, l'azienda dovrà cercare costantemente nuove opportunità per risparmiare denaro introducendo nuove tecniche di gestione e gli ultimi sviluppi tecnici. Inoltre, i principi di differenziazione non possono essere ignorati, poiché esiste la possibilità che i clienti considerino la qualità dei prodotti dell'azienda non degna di loro. E quindi bisogna capire che i costi bassi non sono sinonimo di prodotti di bassa qualità, e non sono nemmeno sinonimo di prodotti economici. Con un posizionamento corretto, nessuno ti impedirà di vendere prodotti allo stesso prezzo dei tuoi concorrenti. E grazie ai bassi costi, l’azienda sarà in grado di ottenere profitti più elevati.

La strategia di cost leadership prevede il monitoraggio costante della situazione attuale. Questa strategia è molto pericolosa perché c'è un'alta probabilità che prima o poi compaiano concorrenti che riusciranno a ridurre ulteriormente i propri costi. Tutto ciò è possibile sia grazie ad un migliore marketing sia grazie a fattori quali: rete di distribuzione, progresso tecnologico, know-how gestionale, fattori esterni nel paese e nel mondo, l’ingresso di grandi attori globali nel mercato, perdita di motivazione da parte dipendenti ed ecc.

Una delle principali tentazioni per un leader di costo è espandere la gamma di prodotti. Ma dovresti pensarci due volte prima di ricorrere ad esso, poiché una tale espansione può distruggere tutti i vantaggi in termini di costi, rovinando così l'azienda. Un altro fattore da non perdere di vista sono i consumatori. Possono essere il fattore che può costringere un’azienda ad abbassare i prezzi, il che distruggerà l’intero vantaggio di essere un leader di costo.

Differenziazione

La differenziazione si basava sul concetto di una proposta di vendita unica. Non è più così. In linea di principio, con un marketing adeguato, il prodotto di un'azienda può essere tipico del settore, ma nella mente dei consumatori sarà speciale. La differenziazione sta proprio nell'occupare un posto unico nella mente dei consumatori, sfruttando alcune proprietà uniche del prodotto.

La differenziazione, tuttavia, può riguardare non solo il prodotto o il marketing stesso, ma anche il sistema di distribuzione (ad esempio, le carte di credito bancarie Tinkoff possono essere ottenute solo tramite posta diretta) e così via. Questa strategia consente di creare prodotti che costeranno ai consumatori finali molto di più rispetto ai prodotti della concorrenza. (stiamo parlando di beni di lusso) Ma non lasciarti trasportare; quando si differenzia, è molto importante monitorare costantemente le finanze, poiché se gestite in modo errato, potrebbe finire per andare in fondo.

Tra gli esempi riusciti di differenziazione va segnalata la strategia dell'azienda 7Up, che ha presentato la sua bevanda come “non Cola”. 7Up fu un successo travolgente che avrebbe continuato a crescere solo se l’azienda, per ragioni che nessuno capisce, non avesse temporaneamente abbandonato la sua strategia “no cola” e si fosse trasferita a “L’America sceglie 7Up”. Il Maggiolino Volkswagen è uno dei migliori esempi di differenziazione. Questa vettura fu introdotta in un'epoca in cui negli Stati Uniti c'era la moda delle auto grandi, belle e spesso costose. Il Maggiolino non rientrava in nessuna di queste definizioni e divenne rapidamente l’auto più venduta negli Stati Uniti. È vero, poi è seguito il fallimento. Ciò è dovuto al fatto che la Volkswagen ha deciso di diventare tutto per tutti modificando la propria strategia di differenziazione.

Le aziende che perseguono una strategia di differenziazione possono cadere preda di problemi quali grandi differenze di costo rispetto al leader del settore. Ciò può portare a una situazione in cui l’azienda diventa irrilevante, nonostante tutto il suo posizionamento. Inoltre, esiste un'alta probabilità che il prodotto dell'azienda venga copiato dalla concorrenza. In questo modo tutti i vantaggi differenzianti dell'azienda (se legati al prodotto) possono scomparire. Vale infine la pena notare che un’azienda che persegue una strategia di differenziazione deve monitorare attentamente i costi. L'emergere di un'auto di lusso giapponese con il marchio Lexus è stato un duro colpo per le posizioni di giganti americani ed europei come Cadillac e Mercedes. Anche i giapponesi si posizionarono come un'auto di lusso, ma a causa dei costi inferiori era molto più economica di Cadillac simili.

Messa a fuoco

Una strategia focalizzata consiste nel scegliere un segmento specifico in un settore e indirizzarlo esclusivamente in modo che quello specifico gruppo di acquirenti differenzi l’azienda dai suoi concorrenti. Di conseguenza, il compito dell’azienda è quello di apparire attraente proprio per questo segmento di acquirenti. Michael Porter divide la strategia di focalizzazione in due parti. Il primo è l’attenzione ai costi. Inoltre, è associato all'attenzione ai costi nel lavorare con un segmento industriale selezionato dall'azienda. Grazie alla riduzione dei costi l'azienda sarà in grado di ottenere un elevato vantaggio competitivo agli occhi del suo gruppo target. Il secondo ramo della strategia è concentrarsi sulla differenziazione. Il compito dell’azienda in questo caso diventa quello di presentare il proprio prodotto nel modo più attraente possibile a un pubblico target specifico. In questo caso, è importante scegliere un pubblico target ristretto (non in quantità), che sarà significativamente diverso dal resto del pubblico.

I problemi con questa strategia sono che quando si lavora con un pubblico target ristretto, un’azienda avrà costi più elevati rispetto a un’azienda che lavora per l’intero settore. Infine, Michael Porter evidenzia un'altra importante minaccia: i concorrenti potrebbero trovare un segmento di mercato ristretto nel segmento in cui opera l'azienda, complicandole seriamente la vita.

Secondo Michael Porter, ognuna di queste strategie offre all’azienda un vantaggio competitivo. La cosa peggiore è se l’azienda viene ritardata a metà della scelta di una strategia. In questo caso, perderà gradualmente quote di mercato, i suoi costi aumenteranno, il che non gli consentirà di lavorare con grandi acquirenti. Inoltre, l’azienda non sarà in grado di conquistare nicchie ristrette e competere con altri prodotti che l’hanno superata grazie alla differenziazione. Quando si sceglie una delle strategie di base di Porter, è molto importante capire ciò che l'azienda vuole ottenere in definitiva. Dopotutto, le strategie di focalizzazione e differenziazione possono addirittura contribuire a una grave diminuzione del reddito (ma non del profitto). Tutto ciò porta al fatto che quando si sceglie una strategia per un'azienda esistente, potrebbe essere necessaria una vera e propria riorganizzazione, che comporterà inevitabilmente licenziamenti.

Le strategie di base di Michael Porter sono classici del management e sono servite come base per molte strategie attuali. Spero che questo articolo sia stato utile anche a te.

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Cos'è la strategia? Michele Porter

Una serie: Harvard Business Review: i 10 migliori articoli

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dalla società litri.

Responsabile del progetto M. Shalunova

Correttore N. Vitko

Disposizione informatica K. Svischev

Progettazione della copertina Yu

Pubblicato previo accordo con Harvard Business Review Press (USA) tramite Alexander Korzhenevski Agency (Russia)

Tutti i diritti riservati. L'opera è destinata esclusivamente ad uso privato. Nessuna parte della copia elettronica di questo libro può essere riprodotta in qualsiasi forma o con qualsiasi mezzo, inclusa la pubblicazione su Internet o reti aziendali, per uso pubblico o collettivo senza il permesso scritto del proprietario del copyright. Per violazione del diritto d'autore, la legge prevede il pagamento di un risarcimento al titolare del diritto d'autore per un importo fino a 5 milioni di rubli (articolo 49 del Codice degli illeciti amministrativi), nonché la responsabilità penale sotto forma di reclusione fino a 6 anni (articolo 146 del codice penale della Federazione Russa).

Cos'è la strategia?

Michele Porter

I. L'efficienza operativa non è una strategia

Da quasi vent’anni ormai i manager stanno imparando a giocare secondo nuove regole. Le aziende devono essere flessibili per rispondere rapidamente ai cambiamenti della situazione competitiva e di mercato. Devono valutare costantemente le loro prestazioni per ottenere prestazioni migliori. Devono esternalizzare in modo aggressivo per migliorare l’efficienza. E devono tutelare attentamente le loro principali caratteristiche competitive e le aree di specializzazione per stare al passo con la concorrenza.

Il posizionamento, che un tempo costituiva il cuore della strategia, viene ora rifiutato in quanto concetto troppo statico per i mercati dinamici di oggi e le tecnologie in continua evoluzione. Il nuovo dogma è che i concorrenti possono copiare rapidamente la tua posizione sul mercato e qualsiasi vantaggio competitivo è, nella migliore delle ipotesi, temporaneo.

Tuttavia, queste nuove convinzioni sono solo mezze verità, e sono pericolose, perché spingono sempre più aziende a intraprendere il percorso di una concorrenza reciprocamente distruttiva. Sì, alcune barriere alla concorrenza stanno effettivamente cadendo a causa dell’allentamento delle normative legali e della globalizzazione dei mercati. Sì, le aziende che incanalano correttamente la propria energia diventano più snelle e agili. Tuttavia, in molti settori, la cosiddetta ipercompetizione non è il risultato inevitabile di un cambiamento di paradigma, ma una piaga sempre più grave.

Il nocciolo del problema è l’incapacità di distinguere la performance operativa dalla strategia. La ricerca della produttività, della qualità e della velocità ha dato origine a un numero enorme di strumenti e tecniche di gestione: controllo totale della qualità, benchmarking, competizione basata sul tempo, outsourcing, partnership, reengineering, gestione del cambiamento. Questi approcci spesso producono miglioramenti operativi significativi, ma molte aziende non riescono a convertire questi guadagni in miglioramenti sostenibili dei profitti. E gradualmente, quasi impercettibilmente, gli strumenti di gestione prendono il posto della strategia. Cercando di fare progressi su tutti i fronti, i manager stanno allontanando sempre più le loro aziende da posizioni competitive valide.

Efficienza operativa: necessaria, ma non sufficiente

Sia l'efficienza operativa che la strategia lo sono prerequisiti lavoro di successo, che, in generale, è l'obiettivo principale di qualsiasi impresa. Ma agiscono in modo completamente diverso.

Un’azienda può sovraperformare i suoi concorrenti solo quando può mantenere alcune caratteristiche differenzianti vantaggiose. Può fornire maggiore valore al cliente, creare valore comparabile a costi inferiori o entrambi. Quella che segue è l'aritmetica del massimo vantaggio: un maggiore valore per il cliente consente all'azienda di addebitare prezzi unitari medi più elevati; una maggiore efficienza si traduce in costi unitari medi inferiori.

L'idea in breve

Le molteplici attività che compongono lo sviluppo, la produzione, la vendita e la fornitura di un prodotto o servizio sono gli elementi costitutivi del vantaggio competitivo. Efficienza operativa- si tratta di una prestazione migliore (più economica, più veloce, con meno difetti) di questo tipo di attività rispetto ai concorrenti. Le aziende possono ottenere enormi benefici dall’efficienza operativa, come è stato dimostrato negli anni ’70 e ’80 dalle aziende giapponesi utilizzando tecniche come il controllo totale della qualità e il miglioramento continuo. Tuttavia, da una prospettiva competitiva, il problema principale dell’efficienza operativa è che le pratiche di maggior successo sono facili da copiare. Quando tutti gli attori di un particolare settore iniziano a utilizzarli, si verifica l’espansione. confini della produttività– il valore massimo che un’azienda può creare a un dato costo utilizzando la migliore tecnologia, competenze e tecniche di gestione possibili – con conseguente riduzione dei costi e aumento del valore. Tale concorrenza produce miglioramenti assoluti nell’efficienza operativa, ma nessuno ottiene un vantaggio comparativo. E più le aziende si impegnano nel benchmarking, tanto più convergenza competitiva raggiungono, cioè, quanto meno le aziende differiscono tra loro.

Posizionamento strategico si impegna a conseguire un vantaggio competitivo sostenibile mantenendo le vantaggiose caratteristiche distintive dell'azienda. Ciò comporta lo svolgimento di attività diverse da quelle dei concorrenti, oppure lo svolgimento delle stesse attività in modi diversi.

In definitiva, le differenze nei costi o nei prezzi tra le aziende dipendono dalle numerose attività necessarie per sviluppare, produrre, vendere e fornire i propri prodotti o servizi, come l'acquisizione di clienti, l'assemblaggio del prodotto finale, la formazione dei dipendenti, ecc. I costi sono il risultato di un'attività e vantaggi in termini di costi rispetto ai concorrenti possono essere ottenuti conducendo una determinata attività in modo più efficiente di loro. Inoltre, le differenze tra le aziende derivano sia dalla scelta delle attività sia dal modo in cui queste vengono svolte. Pertanto, le attività costituiscono i principali elementi costitutivi del vantaggio competitivo. Il vantaggio o lo svantaggio complessivo di un'azienda dipende da tutte le attività che svolge, non solo da alcune di esse.

Idea in pratica

Il posizionamento strategico si basa su tre principi fondamentali.

1. La strategia è la creazione di una posizione unica e di valore attraverso un insieme di attività diverse da quelle dei concorrenti. Una posizione strategica può essere determinata da tre fonti diverse:

soddisfare le poche esigenze di una vasta fascia di consumatori (Jiffy Lube produce solo lubrificanti per autoveicoli);

soddisfare le esigenze più ampie di un piccolo gruppo di consumatori (i servizi di Bessemer Trust sono rivolti esclusivamente a clienti molto facoltosi);

soddisfare le esigenze più ampie di un ampio gruppo di consumatori in un segmento di mercato ristretto (Carmike Cinema opera solo in città con una popolazione inferiore a 200.000 persone).

2. La strategia richiede di fare dei compromessi nella competizione, scegliendo cosa non fare. Alcune attività competitive sono incompatibili tra loro, ovvero i vantaggi in un settore possono essere ottenuti solo a scapito di un altro. Ad esempio, il sapone Neutrogena non è posizionato principalmente come detergente, ma come prodotto medico. L'azienda dice no alla vendita attraverso l'uso di aromi, rifiutando grandi volumi e sacrificando l'efficienza produttiva. Al contrario, la decisione di Maytag di espandere la propria linea di prodotti e aggiungere altri marchi dimostra l'incapacità di fare un difficile compromesso: aumentare i profitti a scapito dei margini di vendita.

3. La strategia richiede il raggiungimento della “coerenza” tra le attività dell'azienda. L'allineamento avviene quando le attività di un'azienda interagiscono e si rafforzano a vicenda. Ad esempio, presso Vanguard Group, tutte le attività sono subordinate a una strategia di minimizzazione dei costi; i fondi vengono distribuiti direttamente ai consumatori e il turnover del portafoglio è ridotto al minimo. L'allineamento contribuisce sia al vantaggio competitivo che alla sostenibilità di un'azienda: quando diversi tipi le attività si rafforzano a vicenda, i concorrenti non possono copiarle facilmente. Il tentativo di Continental Lite di imitare solo alcune delle attività – piuttosto che l'intero sistema interconnesso – di Southwest Airlines ha avuto risultati disastrosi.

I dipendenti dell’azienda devono imparare ad approfondire le posizioni strategiche, non ad espanderle o sacrificarle. Imparare a rafforzare l'unicità dell'azienda, ottenendo allo stesso tempo la massima coerenza nelle sue attività. Decidere a quali gruppi di clienti rivolgersi e alle relative esigenze richiede disciplina, capacità di stabilire confini chiari e una comunicazione diretta e aperta. Senza dubbio, la strategia è indissolubilmente legata alla leadership.

L’efficienza operativa (OE) è lo svolgimento di determinate attività in modo migliore rispetto alla concorrenza. La produttività è solo una delle sue componenti. MA può riferirsi a qualsiasi numero di attività che consentono a un'azienda di utilizzare meglio le risorse investite, come la riduzione dei difetti del prodotto o lo sviluppo più rapido di nuovi prodotti. Al contrario, il posizionamento strategico consiste nel fare qualcosa di diverso dai concorrenti o nel fare la stessa cosa in modi diversi.

Ogni azienda ha la propria efficienza operativa. Alcuni riescono a ottenere di più dal proprio investimento rispetto ad altri perché evitano sprechi di sforzi, utilizzano tecnologie più avanzate, motivano meglio i lavoratori o hanno una migliore comprensione di come vengono gestite determinate attività. Tali differenze nell’efficienza operativa sono un’importante fonte di differenze di redditività tra i concorrenti perché incidono direttamente sul livello relativo dei costi.

Le differenze nell’efficienza operativa costituirono la base dell’offensiva giapponese contro le aziende occidentali negli anni ’80. I giapponesi erano così avanti rispetto ai loro concorrenti in termini di efficienza operativa che potevano offrire allo stesso tempo costi inferiori e qualità superiore. Vale la pena esaminarlo più in dettaglio, perché costituisce la base di gran parte del dibattito moderno sulla concorrenza. Immagina una frontiera della produttività che comprenda tutte le migliori pratiche esistenti in un particolare momento. Può essere considerato come il valore massimo che un’azienda che fornisce un prodotto o un servizio può creare per un dato costo, utilizzando la migliore tecnologia disponibile, le competenze dei dipendenti, le pratiche di gestione e i fattori produttivi acquistati. Il concetto di frontiera della produttività può essere applicato ad attività specifiche; a gruppi di attività correlate, quali l'evasione degli ordini e la produzione, e a tutte le attività aziendali nel loro complesso. Aumentando la propria efficienza operativa, l’azienda si avvicina alla frontiera della produttività. Ciò potrebbe richiedere investimenti di capitale, assunzione di nuovi dipendenti o semplicemente nuovi metodi di gestione.

Efficienza operativa e posizionamento strategico

La frontiera della produttività è in costante espansione man mano che emergono nuove tecnologie, si evolvono gli approcci gestionali e si rendono disponibili nuove risorse. Ad esempio, i laptop, le comunicazioni mobili, Internet e programmi come Lotus Notes hanno ridefinito la frontiera della produttività per le vendite e creato ricche opportunità per collegare le vendite ad attività come l'elaborazione degli ordini e il servizio post-vendita. Allo stesso modo, Pendere, che comprende un’intera “famiglia” di attività, ha migliorato significativamente la produttività e l’utilizzo delle risorse.

Almeno negli ultimi dieci anni, i manager si sono concentrati sul miglioramento dell’efficienza operativa. Utilizzando tecniche come TQM (gestione della qualità totale), competizione basata sul tempo e benchmarking, hanno cercato di cambiare il modo in cui venivano fatte le cose per eliminare le inefficienze, aumentare la soddisfazione del cliente e garantire la massima qualità del lavoro. Nella speranza di tenere il passo con i cambiamenti nella frontiera della produttività, i manager hanno utilizzato attivamente processi di miglioramento continuo, empowerment, gestione del cambiamento e i principi della cosiddetta organizzazione dell’apprendimento. La popolarità dell'outsourcing e delle società virtuali riflette una crescente consapevolezza del fatto che è molto difficile svolgere tutte le attività in modo produttivo come fanno gli specialisti.

Avvicinandosi al confine, molte aziende riescono a migliorare contemporaneamente in diverse aree di attività. Ad esempio, i produttori che adottarono la pratica giapponese del rapido cambiamento negli anni '80 furono in grado contemporaneamente di ridurre i costi e di aumentare la differenziazione dai concorrenti. Ciò che una volta veniva percepito come un vero e proprio compromesso forzato, ad esempio tra tassi di difettosità e costi, si è rivelato un’illusione creata da scarse prestazioni operative. I manager hanno imparato a rifiutare tali falsi compromessi.

Il miglioramento continuo dell’efficienza operativa è necessario per ottenere la massima redditività. Tuttavia, questo da solo di solito non è sufficiente. Poche aziende possono sostenere un successo a lungo termine basandosi solo sull’efficienza operativa, e stare al passo con la concorrenza sta diventando sempre più difficile. La ragione più ovvia è la rapida diffusione dei metodi più efficaci. I concorrenti possono adottare rapidamente approcci gestionali, nuove tecnologie, miglioramenti della produzione e le modalità più efficaci per soddisfare le esigenze dei clienti. Le soluzioni più generali, quelle che possono essere applicate a una varietà di situazioni e circostanze, proliferano più velocemente di altre. La proliferazione dei metodi OE è favorita dal lavoro di vari consulenti.

La competizione OE spinge la frontiera della produttività, alzando di fatto il livello per tutti. Ma mentre tale concorrenza produce miglioramenti assoluti nell’efficienza operativa, nessuno ottiene un vantaggio comparativo. Prendiamo, ad esempio, l’industria della stampa commerciale americana da oltre cinque miliardi di dollari. I principali attori - R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press - sono, per così dire, testa a testa, servono tutti i segmenti di consumatori, offrono set tecnologici simili, investono massicciamente nelle stesse nuove attrezzature, accelerano i tempi il lavoro incalza e la riduzione del numero dei dipendenti nelle singole imprese. Ma i benefici ottenuti non forniscono vantaggi significativi. Anche il ritorno sulle vendite del leader del settore Donnelley, costantemente superiore al 7% negli anni ’80, è sceso a meno del 4,6% nel 1995. Questi modelli stanno emergendo in sempre più settori. Anche i giapponesi, pionieri della nuova fase della concorrenza, soffrono di profitti persistentemente bassi. (Vedi il riquadro "Le aziende giapponesi in genere non hanno una strategia.")

La seconda ragione per cui il solo miglioramento dell’efficienza operativa non è sufficiente è che la convergenza competitiva è più sottile e insidiosa. Più le aziende fanno benchmarking, più diventano simili tra loro. Più attività i concorrenti esternalizzano, spesso agli stessi partner, più tali attività diventano simili. Man mano che i concorrenti copiano i reciproci miglioramenti in termini di qualità, tempi di ciclo o partnership, le strategie diventano sempre più vicine tra loro e la competizione diventa una serie di gare lungo binari identici in cui nessuno può vincere. La concorrenza basata esclusivamente sull’efficienza operativa è reciprocamente distruttiva e porta a guerre di logoramento, che possono essere affrontate solo limitando la concorrenza.

Le aziende giapponesi di solito non hanno una strategia

Il Giappone ha fatto una rivoluzione negli anni ’70 e ’80 nel campo dell’efficienza operativa, approcci pionieristici come il controllo totale della qualità e il miglioramento continuo. Di conseguenza, i produttori giapponesi hanno goduto per molti anni di vantaggi significativi in termini di riduzione dei costi e miglioramento della qualità.

Tuttavia, le aziende giapponesi raramente hanno sviluppato posizioni strategiche specifiche del tipo di cui discutiamo in questo articolo. Coloro che lo hanno fatto, come Sony, Canon e Sega, hanno rappresentato l'eccezione piuttosto che la regola. La maggior parte delle aziende giapponesi imitavano e copiavano le attività delle altre. Tutti i concorrenti offrivano ai consumatori quasi tutte le possibili variazioni di beni, caratteristiche e servizi; usavano tutti i canali e copiavano a vicenda i piani di fabbrica.

Ora il pericolo della concorrenza nello spirito giapponese diventa sempre più evidente. Negli anni ’80, quando i concorrenti operavano lontano dalla frontiera della produttività, sembrava possibile vincere in termini di costi e qualità all’infinito. Tutte le aziende giapponesi potrebbero crescere sia rimanendo nell’economia nazionale in via di sviluppo sia penetrando nei mercati esteri. Sembrava che nulla potesse fermarli. Ma man mano che il divario in termini di efficienza operativa si riduceva, le aziende giapponesi cominciavano a cadere in una trappola da loro stessa creata. Per evitare battaglie reciprocamente distruttive che minacciavano la loro produttività, le aziende giapponesi dovevano apprendere la strategia.

Per fare questo, hanno dovuto superare difficili barriere culturali. Il Giappone è noto per la sua attenzione al consenso e le aziende hanno sempre cercato di attenuare le differenze tra gli individui anziché evidenziarle. La strategia richiede decisioni difficili. Inoltre, i giapponesi hanno una tradizione profondamente radicata nella fornitura di servizi, per la quale sono disposti a fare di tutto per soddisfare qualsiasi desiderio espresso dai consumatori. Le aziende che entrano nell’arena competitiva con questo approccio finiscono per perdere la loro posizione unica diventando tutto per tutti.

Questa discussione sulle caratteristiche delle aziende giapponesi si basa su una ricerca condotta dall'autore con Hirotaka Takeshi, con l'assistenza di Mariko Sakakibara.

L’ultima ondata di consolidamento attraverso fusioni ha senso nel contesto della concorrenza OE. Sotto forte pressione e prive di una visione strategica, un’azienda dopo l’altra non trova di meglio che acquistare concorrenti. Coloro che restano a galla spesso semplicemente resistono più a lungo degli altri, ma non hanno alcun vantaggio reale.

Dopo dieci anni di notevoli miglioramenti nell’efficienza operativa, molte aziende si trovano ad affrontare un calo dei profitti. Il miglioramento continuo è radicato nella mente dei manager. Ma i suoi strumenti portano inconsapevolmente le aziende verso l’imitazione e l’omogeneità.

I manager hanno gradualmente consentito all’efficienza operativa di prendere il posto della strategia. Il risultato è una concorrenza a somma zero, prezzi stagnanti o in calo e pressioni sui costi che minano la capacità delle aziende di effettuare investimenti a lungo termine.

II. La strategia si basa su attività uniche

La strategia competitiva si basa sulle differenze. Ciò significa selezionare deliberatamente attività diverse dai concorrenti che creano e condividono una combinazione unica di valore. Ad esempio, la Southwest Airlines Company offre voli a basso costo a corto raggio tra città di medie dimensioni e aeroporti secondari principali città. Southwest evita gli aeroporti principali e non vola su lunghe distanze. I suoi clienti includono viaggiatori d'affari, famiglie e studenti. I voli frequenti e le tariffe basse della compagnia attirano consumatori attenti al prezzo che altrimenti sarebbero costretti a viaggiare in autobus o in auto, così come viaggiatori attenti alla comodità che scelgono compagnie aeree a servizio completo su altre rotte.

La maggior parte dei manager, quando parla di posizionamento strategico, lo definisce dal punto di vista dei clienti. Ad esempio: "Southwest Airlines è al servizio dei viaggiatori che apprezzano il prezzo e la comodità". Tuttavia, l'essenza della strategia sono le tipologie di attività: la scelta di diversi modi per svolgerle o la scelta di diversi tipi di attività rispetto ai concorrenti. Altrimenti la strategia non sarebbe altro che uno slogan di marketing, incapace di reggere la concorrenza.

Le compagnie aeree a servizio completo sono progettate per portare passeggeri praticamente da qualsiasi punto A a qualsiasi punto B. Per poter volare verso un gran numero di destinazioni ed effettuare voli in coincidenza, utilizzano un sistema "hub and speak" con hub nei principali aeroporti. Per attirare i passeggeri che cercano il massimo comfort, offrono voli di prima classe o di classe business. Per la comodità dei passeggeri che volano con trasferimenti, coordinano gli orari dei voli ed effettuano i trasferimenti dei bagagli. Poiché molte persone devono viaggiare per lunghe ore, le società di servizi completi forniscono i pasti ai propri clienti.

Southwest ha abbandonato tutte queste attività a favore di un servizio economico e conveniente su determinati tipi di rotte. Con un servizio gate rapido (fino a quindici minuti), gli aerei di Southwest trascorrono più ore in volo rispetto ai concorrenti, raggiungendo frequenze di volo più elevate con meno aerei. Southwest non fornisce pasti, posti a sedere, controlli del bagaglio condiviso o servizi premium. La vendita automatizzata dei biglietti direttamente al gate d'imbarco offre ai passeggeri la possibilità di evitare di contattare gli agenti di trasporto e di non pagare commissioni aggiuntive. Una flotta standardizzata composta esclusivamente da Boeing 737 migliora l’efficienza della manutenzione.

Southwest ha raggiunto una posizione strategica unica e preziosa basata su un insieme distintivo di attività. Sulle rotte servite da Southwest, le compagnie aeree a servizio completo non saranno mai in grado di offrire la stessa esperienza di viaggio o gli stessi prezzi bassi.

Cercare nuove posizioni: il vantaggio dell'intraprendente

Si può immaginare una competizione strategica come processo di ricerca di nuovi beni e servizi che possano costringere i consumatori esistenti ad abbandonare quelli abituali o attirare nuovi consumatori sul mercato. Ad esempio, i supermercati giganti che si specializzano in una categoria di prodotto e offrono una vasta scelta in quella categoria stanno sottraendo quote di mercato ai grandi magazzini che offrono una selezione limitata di prodotti in una varietà di categorie. I cataloghi di vendita per corrispondenza attirano i consumatori che bramano la comodità. In sostanza, i vecchi e i nuovi giocatori affrontano lo stesso problema di trovare nuove posizioni strategiche. In pratica, il vantaggio spesso va dalla parte dei nuovi arrivati intraprendenti.

Le posizioni strategiche spesso non sono ovvie e richiedono creatività e ispirazione per essere scoperte. I nuovi arrivati spesso scoprono posizioni uniche che, in effetti, erano sempre disponibili, ma i concorrenti di lunga data semplicemente non prestavano loro attenzione. Ad esempio, IKEA ha scoperto un gruppo di consumatori che altri rivenditori avevano ignorato o sottovalutato. Il successo della divisione di vendita di veicoli usati di Circuit City Stores, CarMax, si basa su un nuovo modo di fare affari - rinnovamento dei veicoli, garanzia del prodotto, vendita a prezzo fisso, finanziamento al consumo in loco - che, di fatto, è sempre stato aperti alle aziende esistenti ma non sono stati utilizzati da queste.

I nuovi arrivati possono avere successo prendendo una posizione che una volta era detenuta da un concorrente ma che è stata persa in anni di imitazione e compromesso. E i nuovi arrivati da altri settori possono creare nuove posizioni basate su attività specifiche prese in prestito da tali settori. CarMax ha tratto ampio vantaggio dall'esperienza di Circuit City nella gestione dell'inventario, nei prestiti e in altre attività legate alla vendita al dettaglio di elettronica di consumo.

Tuttavia, molto spesso vengono aperte nuove posizioni a causa di cambiamenti. Emergono nuovi gruppi di consumatori o opportunità di acquisto, lo sviluppo della società crea nuovi bisogni, emergono nuovi canali di distribuzione, nuove tecnologie, nuove attrezzature o sistemi informativi. Quando si verificano tali cambiamenti, è più facile per i nuovi arrivati che non sono vincolati dalla lunga storia del settore vedere il potenziale di nuovi modi di competere. A differenza dei giocatori di lunga data, i nuovi arrivati hanno maggiore flessibilità poiché non devono scendere a compromessi con le loro attività esistenti.

IKEA, globale rivenditore Anche Furniture, con sede in Svezia, ha un chiaro posizionamento strategico. Il segmento di consumatori target di IKEA sono i giovani acquirenti che desiderano creare un ambiente elegante con pochi soldi. Questo concetto di marketing diventa un posizionamento strategico a causa dell'insieme specifico di attività attraverso le quali opera. Come Southwest, IKEA ha deciso di operare in modo diverso rispetto ai suoi concorrenti.

Prendiamo un normale negozio di mobili. Gli showroom espongono campioni della merce venduta. Possono esserci 25 divani in un reparto; in un'altra ci sono cinque tavoli da pranzo. Ma questi articoli rappresentano solo una piccola parte di ciò che viene offerto ai clienti. Decine di album di campioni di tessuto, espositori di pezzi di legno o stili di design alternativi offrono ai consumatori migliaia di opzioni tra cui scegliere. Gli addetti alle vendite accompagnano i clienti nel negozio, rispondendo alle domande e aiutandoli a destreggiarsi in questo labirinto. Una volta che il cliente ha effettuato la selezione, l'ordine viene inviato a un produttore terzo e, con un po' di fortuna, il cliente riceverà i mobili in sei-otto settimane. Questa catena del valore massimizza la personalizzazione e la qualità del servizio, ma ha un prezzo elevato.

IKEA, d'altra parte, si rivolge ai clienti disposti a sacrificare il servizio per un prezzo basso. Invece di avere venditori che accompagnano i clienti nel negozio, IKEA utilizza un modello self-service basato su esposizioni informative dei modelli nel negozio stesso. Invece di affidarsi esclusivamente a produttori terzi, IKEA sviluppa i propri mobili a basso costo, modulari e facili da montare che si adattano al posizionamento dell'azienda. Nei suoi enormi negozi, IKEA espone tutti i suoi prodotti in un ambiente "casalingo", in modo che i clienti non abbiano bisogno di un designer per immaginare come gli articoli si incastrano tra loro. Accanto agli showroom c'è un magazzino dove la merce inscatolata viene posizionata su scaffalature. Gli acquirenti sono lasciati a gestire la selezione e il trasporto dell'articolo e IKEA potrebbe persino venderti o noleggiarti un bagagliaio per auto che potrai restituire alla tua prossima visita.

Sebbene la maggior parte dei prezzi bassi di IKEA siano self-service, l'azienda ne offre alcuni Servizi aggiuntivi, che i concorrenti non hanno. Uno di questi è un parco giochi per bambini nel negozio, dove puoi lasciare tuo figlio sotto sorveglianza mentre fai acquisti. Un'altra caratteristica distintiva è il lungo orario di lavoro. Queste offerte soddisfano in modo unico le esigenze dei consumatori IKEA: giovani a basso reddito che possono avere figli ma di solito non hanno babysitter e che, pur guadagnandosi da vivere durante il giorno, devono fare acquisti in orari strani.

Origine delle posizioni strategiche

Le posizioni strategiche possono derivare da tre diverse fonti, che, tuttavia, non si escludono a vicenda e spesso si sovrappongono. In primo luogo, il posizionamento può basarsi sulla produzione di un insieme ristretto di beni o servizi ampiamente rilevanti per il settore in cui opera l’azienda. Chiamo questo posizionamento basato sulle opzioni perché si basa sulla scelta delle opzioni di prodotto o servizio piuttosto che sul segmento di clientela. Tale posizionamento ha senso dal punto di vista economico quando un’azienda può produrre prodotti migliori rispetto ai suoi concorrenti utilizzando uno specifico insieme di attività.

Ad esempio, Jiffy Lube International è specializzata nella produzione di oli per autoveicoli e non offre altri servizi di riparazione o manutenzione auto. La sua catena del valore fornisce un servizio più rapido a un costo inferiore rispetto alle officine che offrono una gamma più ampia di servizi. Questa combinazione è così attraente che molti clienti scelgono di effettuare il cambio dell'olio presso Jiffy Lube e si rivolgono alla concorrenza per altri servizi.

Vanguard Group, leader tra i fondi comuni di investimento, è un altro esempio di posizionamento basato su opzioni. Vanguard gestisce una gamma di fondi di investimento azionari, obbligazionari e del mercato monetario che offrono prestazioni affidabili e costi estremamente bassi. L'approccio d'investimento dell'azienda si basa sul fatto che non promette rendimenti eccezionali in un determinato anno, ma garantisce un rendimento medio stabile per molti anni. Vanguard, ad esempio, è famosa per i suoi fondi indicizzati. L'azienda non gioca sui tassi di interesse ed evita gruppi ristretti carte preziose. I gestori dei fondi mantengono basso il volume degli scambi per contenere i costi; Inoltre, la società non incoraggia i clienti ad effettuare acquisti e vendite rapidi, poiché ciò comporta costi più elevati e potrebbe costringere il gestore a concludere operazioni per attrarre nuovo capitale e generare liquidità per effettuare i pagamenti. Vanguard adotta inoltre un approccio a basso costo per la gestione della distribuzione dei fondi, del servizio clienti e del marketing. Molti investitori includono uno o più fondi Vanguard nei loro portafogli mentre acquistano fondi gestiti in modo aggressivo o speciali dai concorrenti.

Connessione alle strategie di base

Nel libro "Strategia competitiva" Ho proposto il concetto di strategie fondamentali – leadership di costo, differenziazione e focalizzazione – per rappresentare posizioni strategiche alternative in un settore. Il concetto di strategie standard può essere utilizzato ancora oggi per caratterizzare le posizioni strategiche al livello più semplice e generale. Pertanto, Vanguard segue una strategia di leadership sui costi, IKEA, con il suo gruppo di consumatori di nicchia, esemplifica l’attenzione ai costi e Neutrogena è un differenziatore mirato. Le diverse basi del posizionamento – opzioni, bisogni e disponibilità – portano la comprensione delle strategie di base a un livello più specifico. Ad esempio, sia IKEA che Southwest si concentrano sui costi, ma l'attenzione di IKEA si basa sulle esigenze di un gruppo specifico, mentre Southwest offre un'opzione di servizio unica.

Il principio delle strategie di base implica la necessità di scelta per evitare la trappola delle contraddizioni interne tra diverse strategie. Queste contraddizioni si spiegano con i compromessi tra attività inerenti a posizioni incompatibili. Un esempio è Continental Lite, che ha tentato di competere su due fronti contemporaneamente e ha fallito.

Le persone che si rivolgono a Vanguard o Jiffy Lube vengono attratte dalla catena del valore competitiva per uno specifico tipo di servizio. Il posizionamento basato sulle opzioni può rivolgersi a un’ampia gamma di consumatori, ma in genere soddisfa solo una parte delle loro esigenze.

La seconda fonte di posizionamento è soddisfare tutti o quasi i bisogni di un certo gruppo di consumatori. Io chiamo questo posizionamento basato sui bisogni, che è vicino alla concezione tradizionale di prendere di mira un segmento di consumatori. Questo posizionamento si verifica quando ci sono gruppi con bisogni diversi e la capacità di soddisfare tali bisogni meglio dei concorrenti attraverso un insieme unico di attività. Alcuni gruppi di consumatori sono più sensibili ai prezzi di beni e servizi rispetto ad altri, che li richiedono caratteristiche diverse prodotti e richiedono diversi livelli di informazione, supporto e servizio. I clienti IKEA sono un buon esempio di tale gruppo. IKEA si impegna a soddisfare tutte le esigenze del consumatore target e non solo una parte di esse.

Un’altra possibile opzione per il posizionamento basato sui bisogni è quando lo stesso consumatore può avere esigenze diverse in diverse occasioni o per diversi tipi di transazioni. Ad esempio, la stessa persona può richiedere servizi diversi quando viaggia per affari rispetto a quando viaggia con la famiglia per piacere. Probabilmente sarà presente un acquirente di lattine, ad esempio un produttore di bevande requisiti diversi al suo principale fornitore e al secondo per importanza.

La maggior parte dei manager vede intuitivamente la propria attività in termini di esigenze dei clienti che cerca di soddisfare. Ma l’elemento critico del posizionamento basato sui bisogni è tutt’altro che intuitivo e spesso trascurato. Le differenze nei bisogni non creano di per sé una posizione di successo a meno che non ci sia l'insieme migliore attività che differiscono anche dalle altre. Senza questo, qualsiasi concorrente potrebbe soddisfare le stesse esigenze e non ci sarebbe nulla di unico o di valore nel posizionamento.

Nel private banking, ad esempio, Bessemer Trust Company si rivolge alle famiglie con almeno 5 milioni di dollari in beni investibili che desiderano preservare e far crescere il proprio capitale. Bessemer fornisce ai propri clienti un servizio personalizzato assegnando a un account manager la gestione degli affari di un massimo di 14 famiglie. Ad esempio, le riunioni di solito non si svolgono presso l'ufficio dell'azienda, ma nel ranch o nello yacht del cliente. Bessemer offre un'ampia gamma di servizi specializzati, tra cui la gestione degli investimenti e degli immobili, la supervisione degli investimenti nel settore petrolifero e del gas e la contabilità per le transazioni di cavalli da corsa e jet privati. I prestiti, l'attività principale di molte banche private, sono raramente necessari ai clienti di Bessemer e rappresentano una quota molto piccola delle transazioni e dei ricavi dei clienti della banca. Nonostante gli stipendi molto impressionanti e la più alta percentuale di transazioni che ricevono i gestori dei conti, la differenziazione di Bessemer, rivolta a un certo gruppo di famiglie, dà all'azienda forse la più elevata redditività capitale tra i concorrenti.

D’altro canto, Citibank serve clienti con un patrimonio minimo di 250.000 dollari che, a differenza dei clienti di Bessemer, desiderano un facile accesso al credito, dai mutui jumbo al finanziamento delle transazioni. I gestori dei conti di Citibank sono principalmente specialisti di prestiti. Se il cliente necessita di altri servizi, il gestore del conto lo indirizza ad altri specialisti della banca, ognuno dei quali può offrire determinati pacchetti di servizi già pronti. Il sistema di Citibank non è personalizzato come quello di Bessemer, poiché consente a un manager di servire 125 clienti. Gli incontri in ufficio, che si tengono ogni sei mesi, sono offerti solo ai clienti più grandi. Bessemer e Citibank organizzano le proprie attività per soddisfare le esigenze di diversi gruppi di clienti del private banking. La stessa catena del valore non può soddisfare le esigenze di entrambi questi gruppi a vantaggio dell’azienda.

La terza fonte di posizionamento è la segmentazione dei consumatori in base alle differenze nell’accesso ad essi. Sebbene i bisogni di un segmento possano essere gli stessi di un altro, la migliore configurazione di attività per attirarli varia. Io chiamo questo tipo di posizionamento basato sull'accesso del cliente. L'accesso può dipendere da fattori geografici, quantitativi o da qualsiasi altro fattore che richieda nella maggior parte dei casi diversi tipi di attività lavoro efficiente con il consumatore.

La segmentazione dell'accesso è meno comune delle altre due basi di posizionamento e non è altrettanto conosciuta. Ad esempio, Carmike Cinema apre le sue sale esclusivamente nelle città con una popolazione inferiore a 200.000 abitanti. Come riesce un'azienda a guadagnare in un mercato che non solo è di dimensioni limitate, ma che non supporta le politiche dei prezzi delle grandi città? Ciò avviene attraverso un mix di attività che garantisce una struttura snella dei costi. Le esigenze dei consumatori Carmike nelle città più piccole possono essere soddisfatte con sale cinematografiche standardizzate e a basso costo che non richiedono tanti schermi o tecnologie di visualizzazione complesse quanto le città più grandi. Possedere Sistema informativo e l'organizzazione gestionale dell'azienda non prevede personale locale, ad eccezione di un unico direttore di sala. Carmike beneficia inoltre di acquisti centralizzati, affitti e costi del personale bassi (grazie alla sua posizione) e ha costi generali aziendali bassi nel settore, pari ad appena il 2%, rispetto a una media del 5%. Operare all'interno di piccole aree residenziali consente inoltre a Carmike di adottare un approccio personale alla gestione, in cui il direttore del teatro conosce tutti gli avventori e garantisce la presenza attraverso contatti personali. Essendo la principale, se non unica, fonte di intrattenimento nel suo mercato (il principale concorrente è spesso la squadra di football del liceo) Carmike ha anche la capacità di offrire agli spettatori una selezione speciale di film e di negoziare accordi migliori con i distributori.

Servire i consumatori rurali e urbani è un esempio di differenze nelle attività basate sulle differenze di accesso. Altri esempi riguardano clienti grandi o piccoli, oppure clienti densamente o scarsamente localizzati. In tutti questi casi i modi migliori marketing, elaborazione degli ordini, logistica e servizi post-vendita varieranno a seconda dei diversi gruppi.

Il posizionamento non significa solo definire la tua nicchia. La posizione derivante da una qualsiasi delle fonti può essere ampia o ristretta. Un concorrente focalizzato come IKEA prospera su gruppi di consumatori che sono sovraserviti (e quindi troppo cari) o sottoserviti da concorrenti con una focalizzazione più ampia. I concorrenti più ampi, come Vanguard o Delta Air Lines, servono un ampio spettro di consumatori operando per soddisfare le loro esigenze comuni. In tal modo, ignorano o affrontano solo parzialmente le esigenze specifiche dei singoli gruppi.

Qualunque sia la base - opzioni, necessità, accesso o una qualsiasi combinazione di questi - il posizionamento richiede un insieme speciale di attività, poiché dipende sempre dalle differenze da parte del fornitore, cioè dalle differenze nelle attività. Tuttavia, il posizionamento non deve essere determinato dalle differenze sul lato della domanda o del consumatore. Il posizionamento basato sulle opzioni e sull'accesso non dipende affatto dalle differenze dei consumatori. Tuttavia, nella pratica, le differenze nell’accesso sono spesso associate a differenze nei bisogni. Ad esempio, i gusti – cioè i bisogni – dei consumatori delle piccole città di Carmike tendono maggiormente verso commedie, western, film d'azione e film per famiglie. Carmike non mostra film classificati NC-17 (che non sono adatti a bambini di età inferiore a 17 anni).

Ora che abbiamo definito cos’è il posizionamento, possiamo iniziare a cercare la risposta alla domanda su cosa sia la strategia. La strategia è la creazione di una posizione unica e di valore che include un insieme specifico di attività. Se esistesse una sola posizione ideale, non ci sarebbe bisogno di strategia. Tutto ciò che le aziende dovrebbero fare è essere i primi a trovarlo e utilizzarlo. L’essenza del posizionamento strategico è scegliere attività che differiscono da quelle dei concorrenti. Se tutte le opzioni, le esigenze e l’accesso richiedessero lo stesso insieme di attività, le aziende potrebbero facilmente passare dall’una all’altra e il successo sarebbe determinato solo dall’efficienza operativa.

III. Una posizione strategica sostenibile richiede compromessi

Tuttavia, la scelta di una posizione unica non è sufficiente per garantire un vantaggio sostenibile. I concorrenti cercheranno inevitabilmente di copiare una posizione di successo trovata da qualcuno in due modi.

Innanzitutto, un concorrente può cambiare la sua posizione per avvicinarsi al giocatore di maggior successo. Ad esempio, J.C. Penny si è riposizionata dall'essere un clone di Sears ad essere più sofisticata e venditore di moda merce industria leggera. Il secondo e molto più comune tipo di imitazione è la complementazione. Le aziende che scelgono questo percorso integrano le attività esistenti con alcune funzionalità che garantiscono il successo di un concorrente: nuove caratteristiche, servizi o tecnologie.

Si ritiene che i concorrenti possano copiare qualsiasi posizione di mercato. Un ottimo esempio che dimostra il contrario è il settore aereo. Può sembrare che qualsiasi operatore possa copiare qualsiasi attività relativa a quest'area di servizio. Qualsiasi compagnia aerea può acquistare gli stessi aerei, affittare le stesse piste e offrire gli stessi pasti, metodi di biglietteria e servizi bagagli degli altri vettori.

Continental Airlines ha visto quanto bene stava andando Southwest e ha deciso di imparare da esso. Pur mantenendo la sua posizione di vettore a servizio completo, Continental ha anche tentato di competere con Southwest su alcune rotte locali. L'azienda ha lanciato una nuova impresa, Continental Lite. Ha eliminato i pasti e il servizio premium dalla gamma dei servizi, ha aumentato la frequenza delle partenze, ha abbassato i prezzi dei biglietti e ha accorciato i tempi di imbarco. Poiché Continental è rimasta una compagnia aerea a servizio completo su altre rotte, la compagnia ha continuato a utilizzare agenti di biglietteria e ha mantenuto una flotta mista, oltre al trasferimento bagagli e ai biglietti per i posti a sedere.

Tuttavia, una posizione strategica non può essere sostenibile senza compromessi con altre posizioni. Tali compromessi sono una conseguenza inevitabile di attività incompatibili. Per dirla semplicemente, se qualcosa è arrivato da qualche parte, allora qualcosa è inevitabilmente partito da qualche parte. Una compagnia aerea può decidere di dare da mangiare ai passeggeri – cosa che aumenterà i costi del volo e i tempi di consegna – o decidere di non farlo, ma è impossibile fare entrambe le cose mantenendo l’efficienza operativa.

I compromessi creano scelta e proteggono da imitatori di tutti i tipi. Prendiamo ad esempio il sapone Neutrogena. Il posizionamento basato sulle opzioni di Neutrogena Corporation si basa sulla produzione di saponi "delicati sulla pelle" senza additivi, appositamente formulati per mantenere l'equilibrio del pH. La strategia di marketing di Neutrogena per la ricerca dermatologica è più simile a quella di un'azienda farmaceutica che a quella di un produttore di sapone. L'azienda fa pubblicità su riviste mediche, invia lettere ai medici, partecipa a conferenze mediche e tiene le proprie attività Ricerca scientifica presso l'Istituto per la cura della pelle. Per rafforzare la propria posizione, Neutrogena ha inizialmente concentrato la distribuzione dei prodotti sulle farmacie ed ha evitato le promozioni. L'azienda utilizza un processo più lento e costoso per produrre il suo sapone speciale. Assumendo questa posizione, Neutrogena ha detto no alle fragranze e agli ammorbidenti, che attirano molti acquirenti di sapone. Ha sacrificato grandi volumi di vendite che sarebbero stati possibili attraverso la distribuzione e le promozioni nei supermercati. Per preservare le proprietà speciali del suo sapone, l'azienda abbandonò una produzione efficiente. La posizione unica di Neutrogena richiedeva una serie di compromessi simili, ma proteggeva l'azienda dagli imitatori.

Ci sono tre ragioni per i compromessi. Il primo è il rischio di danneggiare la propria immagine o reputazione. Un’azienda nota per fornire un certo tipo di valore può perdere credibilità e confondere i consumatori – o addirittura danneggiare seriamente la sua reputazione – se improvvisamente fornisce valori diversi o cerca di offrire allo stesso tempo cose incompatibili. Ad esempio, il produttore del sapone Ivory, che si propone come un prodotto quotidiano semplice ed economico, si troverebbe ad affrontare seri problemi se tentasse di cambiare la propria immagine ed emulare la distinta reputazione "medica" di Neutrogena. I tentativi di creare una nuova immagine costano in genere alle aziende decine o addirittura centinaia di milioni di dollari, creando una barriera significativa all’imitazione.

La seconda, e più importante, ragione dei compromessi sono le attività stesse. Posizioni diverse (ognuna con il proprio insieme specifico di attività) richiedono configurazioni di prodotto diverse, attrezzature diverse, comportamento dei lavoratori, competenze e sistemi di gestione diversi. Molti compromessi riflettono una mancanza di flessibilità nei mezzi di produzione, nelle persone o nei sistemi. Quanto più IKEA subordina le sue operazioni alla riduzione dei costi assemblando e consegnando i prodotti internamente, tanto meno è in grado di soddisfare coloro che desiderano livelli di servizio più elevati.

Tuttavia, i compromessi possono sorgere a un livello ancora più fondamentale. In termini generali, il valore viene distrutto se un'attività è troppo complessa o troppo semplice. Ad esempio, anche se un venditore può fornire a un acquirente il massimo livello di assistenza nell'effettuare un acquisto e a un altro senza alcuna assistenza, il suo talento (e parte dei suoi costi) verrà sprecato per il secondo acquirente. Inoltre, la produttività può aumentare quando le opzioni di attività sono limitate. Fornendo costantemente un elevato livello di assistenza a tutti gli acquirenti, un singolo venditore può spesso diventare più efficiente in termini di formazione e portata (così come l'intero processo di vendita).

Infine, può sorgere la necessità di un compromesso a causa della mancanza di coordinamento e controllo interno. Facendo una scelta chiaramente definita a favore di un solo percorso per competere, il management dell'azienda indica chiaramente le sue priorità. Quelle aziende che cercano di essere tutto per tutti, invece, rischiano di confondere i propri dipendenti, che cercheranno di prendere decisioni quotidiane senza un quadro chiaro di priorità.

I compromessi di posizionamento sono onnipresenti nel panorama competitivo ed essenziali per la strategia. Creano la necessità di selezionare e limitare deliberatamente l'offerta di un'azienda. Impediscono qualsiasi tipo di imitazione perché i concorrenti che tentano di riposizionare o aumentare la loro posizione minano le loro stesse strategie e distruggono valore. specie esistenti attività.

Alla fine i compromessi furono la rovina del Continental Lite. La compagnia aerea ha perso centinaia di milioni di dollari e il suo amministratore delegato ha perso il lavoro. I suoi voli subivano spesso ritardi nei principali aeroporti a causa della congestione o di problemi con il trasferimento dei bagagli. Tali ritardi o cancellazioni generavano migliaia di reclami al giorno. Continental Lite non poteva permettersi di competere sui prezzi e continuare a pagare la commissione standard agli agenti, e allo stesso tempo non poteva fornire un servizio completo senza di loro. Nel tentativo di risolvere questo problema, la compagnia ha ridotto le commissioni per tutti i voli internazionali Continental. Allo stesso modo, non potrebbe fornire benefici standard clienti abituali passeggeri che utilizzano voli Lite economici. Abbiamo dovuto ridurre tutti i premi Continental per i frequent flyer. Risultato? Agenti di trasporto arrabbiati e clienti a servizio completo.

Continental ha cercato di competere su due fronti contemporaneamente. Ha pagato caro i suoi tentativi di essere una compagnia aerea a basso costo su alcune rotte e di fornire un servizio completo su altre. Se non avesse dovuto scendere a compromessi tra le due posizioni, ci sarebbe riuscita. Tuttavia, la mancanza di compromesso è una pericolosa mezza verità alla quale i manager non dovrebbero abituarsi. La qualità non sempre è gratis. La facilità d'uso di Southwest, uno dei suoi tratti distintivi di alta qualità, era coerente con i prezzi bassi dei biglietti perché i voli frequenti erano supportati da una varietà di pratiche a basso costo, come tempi di consegna rapidi e vendita automatica dei biglietti. Tuttavia, altri aspetti della qualità del volo – biglietti con posti a sedere, pasti, trasferimento bagagli – sono costosi.

In generale, i falsi compromessi tra prezzo e qualità si verificano principalmente quando vi è uno sforzo eccessivo o sprecato, scarso controllo e precisione o scarso coordinamento. Il miglioramento simultaneo dei costi e della differenziazione è possibile sia quando un’azienda inizia ad operare lontano dalla frontiera della produttività, sia quando questa frontiera si espande. Alla frontiera, dove le aziende hanno già raggiunto le migliori prestazioni attuali, un compromesso tra prezzo e qualità è estremamente raro.

Dopo aver goduto dei benefici della produttività per dieci anni, Honda Motor Company e Toyota Motor Company hanno finalmente raggiunto la frontiera. Nel 1995, di fronte alla crescente resistenza dei consumatori all’aumento dei prezzi delle automobili, Honda scoprì che l’unico modo per produrre automobili più economiche era risparmiare sugli imballaggi. Negli Stati Uniti, ha sostituito i costosi freni a disco della Civic con freni a disco e ha utilizzato rivestimenti dei sedili posteriori più economici, sperando che agli acquirenti non dispiacesse. La Toyota in Giappone tentò di vendere il suo modello più popolare, la Corolla, con paraurti non verniciati e sedili più economici. Gli acquirenti della Toyota si ribellarono e l'azienda abbandonò rapidamente l'innovazione.

Negli ultimi dieci anni, con miglioramenti significativi nell’efficienza operativa, i manager si sono abituati all’idea che eliminare i compromessi sia una buona cosa. Ma senza compromessi, nessuna azienda potrebbe ottenere un vantaggio sostenibile. Dovrebbero correre sempre più velocemente solo per rimanere sul posto.

Tornando alla domanda su cosa sia la strategia, vediamo che i compromessi aggiungono nuove dimensioni alla risposta. La strategia riguarda i compromessi nella competizione. L’essenza della strategia è scegliere cosa non fare. Se i compromessi non fossero necessari, non ci sarebbe bisogno di scegliere, e quindi di strategia. Qualsiasi idea di successo potrebbe (e sarebbe) essere rapidamente copiata. E poi il successo dell’attività dipenderebbe esclusivamente dall’efficienza operativa.

IV. Vantaggio strategico e sostenibilità richiedono allineamento

La scelta dell'incarico determina non solo l'insieme delle attività che l'azienda deve svolgere e la configurazione delle singole attività, ma anche il modo in cui queste attività si relazionano tra loro. Se l’efficienza operativa è il raggiungimento dell’eccellenza nelle singole attività, allora la strategia è la giusta combinazione di queste tipologie.

Fine del frammento introduttivo.

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Il frammento introduttivo del libro Strategia (Elizabeth Powers, 2011) fornito dal nostro partner per i libri -

Michael Porter è professore di amministrazione aziendale alla Harvard Business School; specialista leader nel campo della strategia competitiva e della concorrenza in mercati internazionali. È entrato alla Harvard Business School nel 1973 ed è stato il professore più giovane nella storia del college. Le sue idee costituirono la base di uno dei corsi universitari più popolari. Insieme ad altri importanti docenti della Harvard Business School, il professor Porter tiene un corso di strategia. È autore di un corso per dirigenti di grandi aziende che sono stati recentemente nominati e hanno iniziato ad assumere le responsabilità di una nuova posizione. Spesso organizzazioni governative e aziende private di tutto il mondo invitano M. Porter a parlare su questioni di strategia competitiva. M. Porter è autore di 15 libri e più di 50 articoli. Pubblicato nel 1980, il suo libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors è ampiamente riconosciuto come uno dei lavori più importanti nel settore. I suoi due libri successivi, Competitive Advantage: Creation and Sustaining Superior Performance e The Competitive Advantage of Nations, pubblicati rispettivamente nel 1985 e nel 1990, offrono la sua nuova teoria della concorrenza tra nazioni, stati e regioni. Nella sua ultima ricerca, torna al punto di partenza: la strategia dell'azienda.

A metà degli anni '70. Michael Porter, professore della Harvard Business School del XX secolo, in seguito il più giovane professore di ruolo della scuola, studiò alcuni degli approcci più avanzati alla strategia competitiva dell'epoca e rimase insoddisfatto. Sapeva che la strategia competitiva era una priorità assoluta per i manager perché rispondeva a domande fondamentali a cui tutti i leader aziendali devono rispondere, come ad esempio: cosa guida la concorrenza nel mio settore o nei settori in cui mi aspetto di entrare? Quali sono le probabili azioni dei miei concorrenti e il modo migliore per rispondere a queste azioni? Come si svilupperà il mio settore? Come può la mia azienda posizionarsi per competere a lungo termine?

Nonostante l’importanza di queste domande, Porter scoprì che i principali esperti di strategia a livello mondiale offrivano pochi o nessun metodo di analisi competitiva che i manager potessero utilizzare per rispondere a tali domande. Invece di tecniche veramente analitiche, i guru raccomandarono quelli che Porter considerava modelli deboli e primitivi privi di ampiezza e completezza. Porter aveva particolari dubbi sul valore della matrice crescita/quota di mercato più popolare all’epoca.

Quota di mercato Tasso di crescita del settore Alto Basso Alto “Stelle” “Punti interrogativi” Basso “Vacca da mungere” “Cani” PER DETERMINARE LA SUA STRATEGIA UTILIZZANDO LA MATRICE CRESCITA/QUOTA DI MERCATO, UN MANAGER DEVE VALUTARE LE POSIZIONI DETENUTE NELLE DIVISIONI DELLA SUA AZIENDA IN BASE A DUE PARAMETRI: TASSO DI CRESCITA DEL SETTORE E QUOTA DI MERCATO RELATIVA.

STARS detiene un'ampia quota di mercati in rapida crescita e necessita di finanziamenti ulteriori sviluppi Poiché hanno una forte posizione competitiva, hanno profitti elevati e generano liquidità significativa. provvedere ai propri bisogni finanziari; se hanno bisogno di fondi, devono essere forniti a parità di condizioni, il denaro non può essere sottratto a tali unità, poiché ciò causerebbe loro sicuramente un danno.

Le “CLIC COWS” occupano posizioni competitive molto forti, possiedono ampie quote di mercati a crescita lenta, generano notevoli quantità di denaro, ma loro stesse hanno esigenze molto modeste che possono essere spremute da loro per essere utilizzate per aiutare altri dipartimenti dell’azienda o per finanziare la ricerca e lo sviluppo.

PUNTI INTERROGATIVI - necessitano di ingenti capitali perché devono finanziare la propria crescita, queste divisioni difficilmente genereranno molto capitale poiché cercano di guadagnare quote di mercato e non stanno ancora beneficiando dei risparmi ottenuti attraverso le competenze produttive, creando problemi perché in futuro, quando il mercato raggiungerà la maturità, potrebbero diventare "stelle" o "cani", eternamente tormentati dalla fame di liquidità, il modello suggerisce che i promettenti "punti interrogativi" dovrebbero fornire una pompa di liquidità a breve termine e vedere se possono trasformarsi in in “stelle”, se tali imprese diventano “cani”, hanno bisogno di occhio e occhio.

I “CANI” operano in perdita e talvolta si trasformano addirittura in trappole finanziarie. Queste includono le imprese che detengono piccole quote di mercati a crescita lenta; che hanno profitti scarsi o nulli e dovrebbero essere evitate; Secondo il modello dei consulenti di Boston, la cosa migliore da fare è non dare soldi ai "cani" e lasciarli morire. È ancora meglio vendere o liquidare le imprese non redditizie.

PERCHÉ LA MATRICE CRESCITA/QUOTA DI MERCATO È INUTILE NELLA REALTÀ? è necessario definire il mercato e ciò richiede un enorme lavoro analitico. Il modello non fornisce strumenti per eseguire tale analisi. Il modello suggerisce che la quota di mercato è un buon indicatore dei probabili flussi di cassa, e la crescita è un altrettanto buon indicatore dei bisogni finanziari. Tuttavia, nessuno dei due è un indicatore affidabile come suggerisce il modello. La matrice crescita/quota di mercato non è molto utile per determinare la strategia di una particolare impresa. Le raccomandazioni semplicistiche – affamare un “cane” o alzare una “stella” da un “punto interrogativo” – sono lungi dall’essere sufficienti a servire da indicazioni per i manager. I manager devono passare a un’analisi adulta della concorrenza.

CONCETTO CHIAVE N. 1: FORZE COMPETITIVE PRIMARIE identifica cinque principali forze competitive che determinano l'intensità della concorrenza in qualsiasi settore. "L'obiettivo di una strategia competitiva per un'impresa che opera in qualsiasi settore è trovare una posizione in quel settore in cui l'azienda possa difendersi meglio dall'azione delle forze competitive o influenzarle a proprio vantaggio." 1. La minaccia della comparsa di nuovi concorrenti nel settore. 2. Capacità dei tuoi clienti di negoziare prezzi più bassi. 3. La capacità dei tuoi fornitori di ottenere prezzi più alti per i loro prodotti. 4. La minaccia che sul mercato compaiano sostituti dei vostri prodotti e servizi. 5. Il grado di ferocia della lotta tra i concorrenti esistenti nel settore.

LA MINACCIA DEI NUOVI CONCORRENTI La prima forza identificata da Porter riguarda la facilità o la difficoltà che un nuovo concorrente che entra nel settore può incontrare. Più è difficile entrare in un settore, minore è la concorrenza e maggiore è la probabilità di generare profitti a lungo termine. Porter identifica sette barriere che rendono difficile l’ingresso nel mercato per i nuovi concorrenti: Economie di scala. Differenziazione del prodotto Requisiti di investimento di capitale. Costi di conversione. Accesso ai canali di distribuzione. Costi che sorgono indipendentemente dalla portata dell’attività. Politica del governo.

PRESSIONE SUI SOSTITUTIVI La seconda forza competitiva identificata da Porter riguarda la facilità con cui un acquirente può sostituire un tipo di prodotto o servizio con un altro.

DIVERSE CAPACITÀ DEGLI ACQUIRENTI DI OTTENERE RIDUZIONI DI PREZZO Gli acquirenti non sono uguali. Gli acquirenti diventano molto più potenti quando: acquistano in grandi volumi, il che consente loro di richiedere prezzi unitari più bassi; hanno un interesse significativo a risparmiare denaro perché il prodotto che acquistano rappresenta una parte significativa dei loro costi complessivi; acquistano prodotti standard o prodotti che includono costi di consegna e di servizio affrontano costi di cambio bassi hanno un reddito basso producono il prodotto che acquistano sono estremamente preoccupati per la qualità del prodotto che acquistano dispongono di informazioni complete

CAPACITÀ DEI FORNITORI DI OTTENERE AUMENTO DEI PREZZI La capacità dei fornitori di ottenere aumenti di prezzo è simile alla capacità degli acquirenti di ottenere riduzioni di prezzo. Secondo Porter i fornitori organizzati in associazioni hanno un potere significativo, in seguenti casi. Quando il settore in cui operano i fornitori è dominato da poche aziende e vi è un livello di concentrazione della produzione maggiore rispetto al settore degli acquirenti. Quando i fornitori non devono fare i conti con i prodotti sostitutivi venduti dalla loro industria. Quando una parte significativa delle vendite di un particolare fornitore non dipende da un particolare acquirente. Quando il prodotto del fornitore è in qualche modo unico o quando i tentativi dell'acquirente di trovare un prodotto sostitutivo sono associati a grandi costi e difficoltà. Quando i fornitori rappresentano una minaccia reale per l’“integrazione futura”

RIVALITÀ TRA GLI ATTUALI CONCORRENTI La concorrenza è più accanita in quei settori in cui prevalgono le seguenti condizioni: Ci sono molte aziende concorrenti nel settore, o le aziende concorrenti sono approssimativamente uguali in termini di dimensioni e (o) quantità di risorse di cui dispongono Il settore sta crescendo lentamente Le aziende hanno costi fissi elevati Le aziende sostengono costi fissi elevati Costi elevati di stoccaggio dei prodotti Le aziende sono costrette a fare i conti con il periodo di tempo durante il quale è necessario vendere il prodotto Gli acquirenti percepiscono il prodotto o il servizio come un prodotto disponibile in abbondanza e in diverse versioni, e i costi per spostare l’acquirente da un tipo di prodotto a un altro o da un produttore a un altro sono piccoli. La capacità produttiva deve essere aumentata a passi da gigante. I concorrenti hanno strategie diverse, background diversi, persone diverse, ecc. La posta in gioco nella competizione sono elevati.

CONCETTO CHIAVE N. 2. STRATEGIE COMPETITIVE TIPICHE “Una strategia competitiva è un'azione difensiva o offensiva volta a raggiungere una posizione forte nel settore, superando con successo le cinque forze competitive e ottenendo così maggiori rendimenti sugli investimenti. » Puoi sovraperformare le altre aziende con solo tre società internamente coerenti e strategie di successo: Ridurre al minimo i costi. Differenziazione. Concentrazione.

MINIMIZZAZIONE DEI COSTI “La posizione di costo di un’impresa di questo tipo le fornisce protezione dalla rivalità rivale, poiché costi inferiori significano che l’impresa può generare ricavi anche dopo che i suoi concorrenti hanno esaurito i loro profitti attraverso la concorrenza. I bassi costi proteggono l’impresa dai potenti acquirenti perché gli acquirenti possono usare il loro potere solo per forzare i prezzi al livello di quelli offerti da un concorrente che è dietro l’impresa in termini di efficienza. I bassi costi proteggono l’impresa dai fornitori, fornendo maggiore flessibilità per contrastarli quando i costi dei fattori produttivi aumentano. I fattori che portano a costi bassi tendono anche a creare elevate barriere all’ingresso dei concorrenti in un settore: economie di scala o vantaggi di costo. Infine, i bassi costi di solito pongono un’impresa in una posizione vantaggiosa rispetto ai prodotti sostitutivi. Pertanto, una posizione a basso costo protegge l’impresa da tutte e cinque le forze competitive perché la competizione per termini vantaggiosi una transazione può ridurre i suoi profitti solo fino a quando i profitti del successivo concorrente più efficiente non vengono distrutti. Le imprese meno efficienti saranno le prime a soffrire a causa della maggiore concorrenza”.

La strategia a basso costo non è adatta a tutte le aziende. Porter ha sostenuto che le aziende che desiderano perseguire una tale strategia devono controllare quote di mercato maggiori rispetto ai concorrenti o avere altri vantaggi, come un migliore accesso alle materie prime. I prodotti devono essere progettati per essere facili da produrre; Inoltre, è saggio produrre un'ampia gamma di prodotti correlati in modo da distribuire equamente i costi e ridurli per ogni singolo prodotto.

DIFFERENZIAZIONE Un'impresa che persegue una strategia di differenziazione è meno preoccupata dei costi e più preoccupata di essere vista come unica nel suo settore. consente a più leader di esistere all'interno di un settore, ognuno dei quali conserva alcune caratteristiche distintive del proprio prodotto. La differenziazione ha un costo: avere prodotti meglio progettati, investire di più nel servizio al cliente ed essere disposti a rinunciare a una parte della quota di mercato.

RISCHI DI DIFFERENZIAZIONE 1. 2. 3. Se il prezzo del prodotto delle aziende che hanno minimizzato i costi è molto inferiore a quello delle aziende che perseguono una strategia di differenziazione, i consumatori potrebbero preferire il primo a ciò che differenzia un'azienda oggi potrebbe non funzionare domani. E i gusti dei consumatori sono mutevoli; i concorrenti che seguono strategie di minimizzazione dei costi sono in grado di imitare con successo i prodotti delle aziende che perseguono una strategia di differenziazione per attirare i consumatori e trasferirli a se stessi.

CONCENTRAZIONE Un'azienda che persegue questa strategia concentra i propri sforzi sulla soddisfazione di un cliente specifico, di una linea di prodotti specifica o del mercato in una regione geografica specifica. La differenza principale tra questa strategia e le due precedenti è che un’azienda che sceglie una strategia di concentrazione decide di competere solo in un segmento di mercato ristretto. Allo stesso tempo, deve affrontare gli stessi vantaggi e perdite dei leader nella minimizzazione dei costi e delle aziende che producono prodotti unici.

IL PERICOLO DI ESSERE BLOCCATI NEL MEZZO DEL PERCORSO Porter avverte che è meglio adottare solo uno di questi approcci. Il mancato perseguimento di uno solo di essi lascerà l’azienda “bloccata nel mezzo” senza alcuna strategia coerente e difendibile. non ci saranno "la quota di mercato, gli investimenti e la determinazione a giocare il gioco della minimizzazione dei costi o della differenziazione all'interno del settore necessari per evitare ciò in un segmento più ristretto del mercato". perderà sia i clienti che acquistano prodotti in grandi quantità e richiedono prezzi bassi, sia i clienti che richiedono prodotti e servizi unici. avrà profitti bassi, diluiti cultura aziendale, contraddittorio strutture organizzative, sistema di motivazione debole, ecc.

CONCETTO N. 3: LA CREAZIONE DI VALORE “Il vantaggio competitivo non può essere compreso guardando all’azienda nel suo complesso.” analisi strategica e scegliendo una strategia, Porter suggerisce di rivolgersi specificamente alla catena del valore. Egli identifica cinque attività primarie e quattro attività secondarie che costituiscono tale catena in qualsiasi azienda.

CINQUE AZIONI PRIMARIE 1. 2. 3. 4. 5. Supporto logistico alle attività dell'impresa Processi di produzione Supporto logistico alle vendite Marketing e servizio di vendita.

QUATTRO AZIONI SECONDARIE 1. 2. 3. 4. Acquisti Sviluppo tecnologico Gestione delle risorse umane Mantenimento delle infrastrutture aziendali

Ciascuna categoria standard può e deve essere suddivisa in azioni uniche specifiche solo per questa particolare azienda. Lo scopo di questa suddivisione è aiutare le aziende a scegliere una delle tre strategie tipiche. È necessario evidenziare quelle aree di potenziale vantaggio competitivo che un'azienda può ottenere contrastando le cinque forze competitive uniche per ciascun settore e azienda specifica. Questa analisi dovrebbe essere effettuata da tutti i leader aziendali e dovrebbe essere eseguita per fasi. È utile che i manager disegnino diagrammi, analizzino l'importo dei loro costi

CONCLUSIONE La ragione principale per cui le idee di Porter non funzionarono è che alcune aziende semplicemente si rifiutarono di rispettare le sue regole. Molte aziende emergenti giapponesi e alcune americane hanno contemporaneamente ridotto al minimo i costi e raggiunto la differenziazione. Nella terminologia di Porter, erano bloccati da qualche parte nel mezzo, ma allo stesso tempo non solo sopravvissero, ma riuscirono anche a prosperare. È diventato chiaro alle aziende americane che la teoria di Porter non corrispondeva più alla realtà. Ma, nonostante tutto, Porter ha dato un enorme contributo allo sviluppo dell'economia, per il quale molte persone lo ringraziano moltissimo.

“L’obiettivo di una strategia competitiva per un’impresa è creare una posizione in cui l’azienda possa difendersi al meglio dalle azioni di

forze competitive o influenzarle a proprio vantaggio”. Michele Porter

Il primo concetto chiave di Porter identifica cinque principali forze competitive che,

a suo avviso, determinare l'intensità della concorrenza in qualsiasi settore.

Cinque forze competitive Assomiglia a questo:

La minaccia di nuovi concorrenti che entrano nel settore.

La capacità dei tuoi clienti di negoziare prezzi più bassi.

La capacità dei tuoi fornitori di negoziare prezzi più alti per i loro prodotti.

La minaccia che sul mercato compaiano sostituti dei vostri prodotti e servizi.

Il grado di ferocia della lotta tra i concorrenti esistenti nel settore.

Tipiche strategie competitive secondo Michael Porter

“La strategia competitiva è un’azione difensiva o offensiva volta a raggiungere una posizione forte in un settore, superando con successo le cinque forze competitive e ottenendo così maggiori rendimenti sugli investimenti” Michael Porter.

Porter riconosce che le aziende hanno dimostrato molti modi diversi per raggiungere gli obiettivi, ma insiste sul fatto che è possibile ottenere risultati migliori delle altre aziende attraverso solo tre strategie internamente coerenti e di successo:

Ridurre al minimo i costi.

Differenziazione.

Concentrazione.

Prima strategia tipica: minimizzazione dei costi

In alcune aziende, i manager prestano grande attenzione alla gestione dei costi. Sebbene non trascurino le questioni relative alla qualità, al servizio e ad altre cose necessarie, la cosa principale nella strategia di queste aziende è ridurre i costi rispetto ai costi dei concorrenti del settore. I bassi costi forniscono a queste aziende protezione dalle cinque forze competitive.

Una volta che un'azienda diventa leader nella minimizzazione dei costi, è in grado di mantenere elevati livelli di redditività e, se reinvestisce saggiamente i propri profitti nell'aggiornamento delle attrezzature, può mantenere la leadership per un certo periodo.

La leadership di costo può rappresentare una risposta efficace alle forze competitive, ma non fornisce alcuna garanzia contro la sconfitta.

Seconda strategia tipica: la differenziazione

Come alternativa alla leadership di costo, Porter suggerisce la differenziazione del prodotto, ad es. la sua differenza dal resto del settore. Un’impresa che persegue una strategia di differenziazione è meno preoccupata dei costi e più preoccupata di essere vista come unica nel suo settore.

Ad esempio, Caterpillar enfatizza la durata dei suoi trattori, la disponibilità di assistenza e ricambi e un'eccellente rete di concessionari per differenziarsi dalla concorrenza.

La strategia di differenziazione consente l’esistenza di diversi leader all’interno dello stesso settore, ognuno dei quali conserva alcune caratteristiche distintive del proprio prodotto.

Allo stesso tempo, la differenziazione comporta alcuni rischi, così come la strategia di leadership volta a minimizzare i costi. I concorrenti che seguono strategie di minimizzazione dei costi sono in grado di imitare con successo i prodotti delle aziende che perseguono una strategia di differenziazione al fine di attirare i consumatori e spostarli verso se stessi.

Terza strategia tipica: concentrazione

L’ultima strategia tipica è la strategia di concentrazione.

Un'azienda che persegue tale strategia concentra i propri sforzi sulla soddisfazione di un cliente specifico, di una linea di prodotti specifica o del mercato in una regione geografica specifica.

Mentre le strategie di minimizzazione dei costi e di differenziazione mirano a raggiungere obiettivi a livello di settore, una strategia di focalizzazione totale si basa sul servire molto bene un cliente specifico.

La differenza principale tra questa strategia e le due precedenti è che un’azienda che sceglie una strategia di concentrazione decide di competere solo in un segmento di mercato ristretto. Invece di attirare tutti i clienti offrendo loro prodotti e servizi unici o a basso costo, un’azienda che persegue una strategia di concentrazione serve un tipo di cliente molto specifico.

Operando in un mercato ristretto, un'azienda di questo tipo può tentare di diventare leader di costo o perseguire una strategia di differenziazione nel proprio segmento. Allo stesso tempo, deve affrontare gli stessi vantaggi e perdite dei leader nella minimizzazione dei costi e delle aziende che producono prodotti unici.