Cultura organizzativa del mercato. Capitolo I. Etica aziendale e cultura aziendale Nome dell'organizzazione con una cultura di gestione del clan

Sviluppato da Kim Cameron e Robert Quinn sulla base di materiale proveniente da organizzazioni occidentali. Con l'uso pratico ripetuto da parte dell'autore di questa tecnologia, si è affermata come quella più ecologica, olistica e visiva che risparmia risorse.

Nonostante tutte le differenze visibili tra le organizzazioni occidentali e quelle nazionali, ciò che colpisce è la comunanza che le rende simili. Le organizzazioni sono costrette ad adattarsi all’ambiente e i cambiamenti nelle organizzazioni devono essere effettuati in proporzione alla profondità e alla velocità dei cambiamenti ambientali. Le condizioni in cui operano le organizzazioni richiedono una risposta, in assenza della quale l’organizzazione cessa di esistere.

Lavorare con questa metodologia aiuta a identificare i fondamenti teorici della tipologia delle culture organizzative, a scoprire come viene costruito il quadro di valori concorrenti che definiscono un particolare tipo di organizzazione.

Questo disegno si basa sulla misurazione e correlazione di indicatori organizzativi che caratterizzano il livello effettivo dello stato dei principali indicatori di efficacia dell'organizzazione. Inoltre, questi indicatori sono i valori fondamentali dell'organizzazione, il fulcro di presupposti, orientamenti e valori di base, quegli elementi che formano la sua cultura organizzativa e in base ai quali si può esprimere un giudizio sull'azienda.

I criteri chiave erano 39 indicatori, che costituivano l'insieme di misure di efficacia organizzativa. Questo elenco è stato analizzato al fine di stabilire determinati modelli, o gruppi di indicatori, che caratterizzano determinati tipi di cultura aziendale delle organizzazioni.

“Questi indicatori hanno permesso di identificare due dimensioni principali, una delle quali è stata il riflesso di criteri che enfatizzano le caratteristiche del livello di flessibilità, discrezione e dinamismo rispetto al livello di stabilità, ordine e controllo...

La seconda dimensione sono i criteri di prestazione, che determinano il livello di orientamento interno, integrazione e unità insieme al livello di orientamento esterno e competizione. Pertanto, alcune organizzazioni possono raggiungere la massima efficacia se possiedono le caratteristiche dell'armonia interna. Altri – se il focus della loro attività è posto sull'interazione o sulla competizione al di fuori dei propri confini” (Fig. 3.1).

Riso. 3.1. Schema per misurare la cultura organizzativa secondo K. Cameron e R. Quinn

Pertanto, il continuum della prima dimensione si estende dalla versatilità e plasticità organizzativa da un lato alla rigidità e durabilità organizzativa dall’altro.

Di conseguenza, alcune organizzazioni possono essere considerate efficaci se sono caratterizzate dalla capacità di adattarsi rapidamente ai cambiamenti dell’ambiente esterno. La direzione di tali organizzazioni è costantemente alla ricerca di nuove forme di gestione, standard di qualità, modi per ottimizzare la tecnologia di produzione e modificare la gamma di beni o servizi prodotti. Altre organizzazioni possono diventare efficaci se le loro forme di gestione sono stabili e prevedibili e se il processo di produzione è caratterizzato da durabilità e coerenza, sia nella struttura che nella gamma di beni o servizi prodotti.

Il continuum della seconda dimensione si estende dalla coesione e coerenza organizzativa da un lato alla disunità e indipendenza organizzativa dall’altro.

Pertanto, alcune organizzazioni possono essere efficaci se l'attenzione principale è rivolta ai requisiti di fluidità, progressione e funzionamento ininterrotto di tutti i dipartimenti funzionali, i cui dipendenti sono tenuti a seguire rigorosamente le istruzioni e le regole della struttura organizzativa interna.

Altre organizzazioni dovrebbero concentrarsi sulla competenza professionale e sulle capacità dei singoli dipendenti, le cui azioni possono aumentare il livello di competitività dell'organizzazione sul mercato e garantire una risposta rapida alle mutevoli preferenze dei consumatori. Valutando individualmente il contributo di ciascun dipendente al risultato finale delle attività dell'organizzazione, offrendo l'opportunità di scegliere autonomamente la forma di lavoro ottimale, la direzione stimola la concorrenza interna, che rivela il potenziale intellettuale e professionale di ciascun dipendente.

Entrambe le dimensioni discusse sopra formano quattro quadrati, ciascuno dei quali rappresenta un insieme chiaramente distinguibile di indicatori di efficacia organizzativa.

Questi quattro gruppi di criteri definiscono i valori fondamentali in base ai quali viene giudicata un'organizzazione. I valori fondamentali che si trovano alle diverse estremità di ciascun continuum si respingono a vicenda, cioè la flessibilità contraddice la stabilità, l’orientamento interno contraddice l’orientamento esterno. Di conseguenza, entrambe le dimensioni formano quadrati che si negano a vicenda e competono tra loro. A ciascuno di questi quadrati è stato dato un nome corrispondente alle sue caratteristiche più notevoli: clan, adhocrazia, mercato E gerarchia(Fig. 3.2).

Riso. 3.2. Progettazione del telaio. Modelli di culture organizzative secondo K. Cameron e R. Quinn

Ogni quadrato rappresenta il fulcro di presupposti, orientamenti e valori di base, elementi che costituiscono la cultura organizzativa. Diamo un'occhiata a ciascuno di questi tipi.

Cultura gerarchica. Il primo approccio alla comprensione dell’organizzazione nell’era moderna si basava sul lavoro del sociologo tedesco Max Weber. Propose sette caratteristiche che alla fine furono riconosciute come attributi classici della burocrazia (regole, specializzazione, sistema di selezione per merito, gerarchia, proprietà separata, spersonalizzazione, contabilità). Il rispetto di queste caratteristiche garantisce un'elevata efficienza. Sono stati ampiamente utilizzati dalle organizzazioni il cui obiettivo principale è fornire risultati di prodotto convenienti, affidabili, fluidi e prevedibili. I valori chiave del successo sono stati considerati linee chiare di distribuzione dell'autorità decisionale, regole e procedure standardizzate e formalizzate, meccanismi di controllo e contabilità.

L'applicazione del principio di razionalità (scelta razionale) garantisce il progressivo sviluppo e l'efficacia del sistema organizzativo. E l’espansione del principio di influenza domina la capacità di utilizzare l’innovazione e la flessibilità organizzativa. Le organizzazioni con tale cultura si sforzano di garantire un funzionamento stabile e uno sviluppo progressivo attraverso la razionalizzazione delle decisioni gestionali, la formalizzazione di norme amministrative, produttive e comportamentali. La questione della conformità e del rispetto da parte dei dipendenti delle procedure, delle regole e delle descrizioni delle mansioni diventa di importanza strategica. I percorsi di avanzamento di carriera sono determinati dalla gerarchia organizzativa e dallo status. La stabilità e la rispettabilità della posizione di un dipendente non sono meno preziose per l'organizzazione della sua competenza. I principali problemi di questa organizzazione che sorgono nel processo di funzionamento includono l'incapacità di questo sistema di adattarsi rapidamente ai cambiamenti dell'ambiente esterno e la mancanza di flessibilità del sistema di gestione.

Cultura del mercato. Un’altra forma di organizzazione iniziò a guadagnare popolarità alla fine degli anni ’60, quando le aziende si trovarono ad affrontare sempre più nuove sfide competitive. Questa forma di organizzazione era in gran parte basata sul lavoro di Oliver Williamson e Bill Ouchi. Gli studiosi di organizzazione hanno identificato un insieme alternativo di attività che, secondo loro, possono fungere da base per l’efficacia organizzativa. Consideravano i costi di transazione i più importanti. Questo nuovo disegno è chiamato forma di organizzazione di mercato. La sua attenzione è rivolta principalmente alle transazioni con clienti esterni, inclusi fornitori, clienti, appaltatori, licenziatari, sindacati e agenzie di regolamentazione.

Redditività, risultati economici, forza nei mercati di nicchia, obiettivi ambiziosi e base di clienti sicura sono gli obiettivi primari dell'azienda. Gli obiettivi principali che dominano le aziende di tipo mercato sono la competitività e la produttività. Sono raggiunti attraverso una forte enfasi sulle posizioni e sul controllo esterni.

La struttura organizzativa e il sistema di gestione sono dinamici e cambiano a seconda della natura e della specificità dell'obiettivo o del compito che l'organizzazione e i suoi dipendenti devono affrontare. L’organizzazione si adatta facilmente ai cambiamenti dell’ambiente esterno.

Cultura del clan ha ricevuto il suo nome per la sua somiglianza con un'organizzazione di tipo familiare. Le forme di tipo clan sono intrise di valori e obiettivi condivisi, coesione, partecipazione, individualità e un senso dell’organizzazione come “noi”. Sono più simili a famiglie allargate che a entità economiche. Invece delle regole e delle procedure di una gerarchia o di centri di mercato redditizi e concorrenti, le caratteristiche tipiche delle imprese di tipo clan sono il lavoro di squadra, i programmi di coinvolgimento dei dipendenti e gli impegni aziendali nei confronti dei dipendenti.

I principali presupposti di base nella cultura del clan sono che: l'ambiente esterno si affronta meglio organizzando il lavoro di squadra e avendo cura di migliorare le competenze dei lavoratori assunti; è meglio considerare i consumatori come partner; l'organizzazione opera in un'impresa che crea un ambiente esterno umano per il lavoratore; Il compito principale del management è delegare l'autorità ai dipendenti, mostrare dedizione e impegno nei confronti dell'organizzazione.

Tali aziende si distinguono per l'elevato impegno, si concentrano sui benefici a lungo termine derivanti dallo sviluppo personale, attribuiscono importanza ad un alto grado di coesione del team, al rispetto delle tradizioni e ad un clima morale.

“Una persona al centro del potere deve avere intuito ed essere in grado di pensare in categorie generali”.

Cultura adhocratica si è formato quando il mondo è passato dall’era industriale all’era dell’informazione. Le organizzazioni con questo tipo di cultura rispondono nel modo più adeguato ai rapidi cambiamenti delle condizioni esterne.

Il presupposto di fondo è che soluzioni innovative e anticipate siano ciò che porta al successo. L'organizzazione opera principalmente nei settori dello sviluppo di nuovi prodotti, del miglioramento dei servizi e della preparazione per future scoperte economiche. Il compito principale del management è accelerare l'imprenditorialità, incoraggiare la creatività e l'attività in prima linea. L'adattamento all'ambiente esterno e l'innovazione portano all'acquisizione di nuove risorse e all'aumento della redditività, l'accento è posto sull'anticipazione del futuro ed è consentita anche una certa anarchia organizzativa. C’è una forte enfasi sull’individualità e incoraggia l’assunzione di rischi e la lungimiranza del futuro.

La parola "adhocrazia" deriva dall'espressione latina ad hoc(a volte) e definisce un'unità organizzativa temporanea, specializzata e dinamica. L’obiettivo principale dell’adhocrazia è quello di accelerare l’adattabilità, fornire flessibilità e un approccio creativo al lavoro da parte dei lavoratori in situazioni in cui l’incertezza e l’ambiguità sono tipiche.

Nel lungo termine, l’organizzazione si concentra sulla rapida crescita e sull’acquisizione di nuove risorse. Successo significa produrre o fornire prodotti o servizi unici e originali.

Utilizzando un approccio sistematico alla considerazione del fenomeno dell'organizzazione, si può sostenere che le organizzazioni sono, prima di tutto, sistemi economici sostenuti e serviti dalla parte sociale delle sue componenti. Sono dotati non solo di caratteristiche comuni, ma anche di caratteristiche specifiche che riflettono il funzionamento di ciascuna unità indipendente, che, a sua volta, è un elemento di un sistema ad un livello superiore dell'organizzazione. Ciò dà motivo di ritenere che i problemi della formazione e dell'attuazione di un modello culturale siano risolti in modo differenziale sia a livello macro (a livello di paese e regioni) che a livello micro (cioè a livello di organizzazioni specifiche , tenendo conto dei modelli esistenti di cultura organizzativa e delle corrispondenti tendenze di sviluppo).

La risorsa principale è l'abilità e il potenziale dei singoli dipendenti, che costituisce l'efficacia di tali organizzazioni. La struttura organizzativa e il sistema di gestione sono dinamici e cambiano a seconda della distribuzione del personale per posizioni funzionali.

Va tuttavia ricordato che queste tipologie di organizzazioni sono “ideali e presentate come un sistema completo”. In realtà un'organizzazione non può appartenere ad un solo tipo, adottando l'intero complesso di proprietà che caratterizzano solo questo tipo. Ciò determina il complesso degli orientamenti di valore dei corrispondenti modelli di culture organizzative. Ogni organizzazione deve avere caratteristiche di base di un tipo o di un altro che domineranno. Ma ciò non le impedisce di avere altri fattori secondari che la classificano allo stesso tempo come un diverso tipo di struttura organizzativa.

Si tratta piuttosto di stabilire fattori di “formazione del sistema” per l’efficacia delle attività dell’organizzazione, ai quali vale la pena prestare particolare attenzione. È inoltre necessario concentrare gli sforzi sulle misure per aggiornarli e, al contrario, identificare le carenze e le direzioni sbagliate nelle attività dell’organizzazione in vista della loro successiva correzione.

Un posto di lavoro molto amichevole, dove le persone hanno molto in comune. Le organizzazioni sono come grandi famiglie. Leader e capi di organizzazioni sono percepiti come educatori e forse anche come genitori. L’organizzazione è tenuta insieme dalla dedizione e dalla tradizione. L’impegno dell’organizzazione è elevato. Pone l'accento sui benefici a lungo termine, sul miglioramento personale e attribuisce importanza a un elevato grado di coesione del team e al clima morale. Il successo è definito in termini di sentirsi bene con i clienti e prendersi cura delle persone. L'organizzazione incoraggia il lavoro di squadra, la partecipazione delle persone all'impresa e l'armonia.

Punti critici.

Gestione della squadra.

Ruoli di leader.

Complice

Mentore

Criteri di rendimento.

Coesione.

Clima morale.

Sviluppo delle risorse umane.

Teoria della gestione.

Un luogo di lavoro dinamico, imprenditoriale e creativo. Le persone sono disposte a mettere in gioco il proprio collo e a correre dei rischi. I leader sono visti come innovatori e amanti del rischio. L'essenza unificante dell'organizzazione è la sua dedizione alla sperimentazione e all'innovazione. Viene sottolineata la necessità di agire in prima linea. Nel lungo termine, l’organizzazione si concentra sulla crescita e sull’acquisizione di nuove risorse. Successo significa produrre, fornire prodotti o servizi unici e nuovi. È importante essere leader nel mercato del prodotto o del servizio. L’organizzazione incoraggia l’iniziativa e la libertà personale.

Punti critici.

Gestione dell'innovazione.

Gestione strategica.

Gestione dello sviluppo continuo.

Ruoli di leader.

Innovatore. Una persona talentuosa e creativa, capace di anticipare i cambiamenti. La leadership si basa sulla visione di un futuro migliore e sul sostegno agli altri per realizzarlo. L’innovazione e l’adattabilità alle mutevoli condizioni sono attivamente incoraggiate.

Veggente. Una persona orientata al futuro, preoccupata per dove sta andando l'organizzazione, concentrandosi sulle sue capacità e valutando le probabilità di successo. Un segno distintivo di questo stile di leadership è la pianificazione strategica e il miglioramento continuo delle attività correnti.

Criteri di rendimento.

Il risultato è all’avanguardia.

Creazione.

Teoria della gestione.

L’innovazione genera nuove risorse.

Un luogo di lavoro molto formalizzato e strutturato. Ciò che le persone fanno è regolato da procedure. I leader sono orgogliosi di essere facilitatori e organizzatori razionali. Mantenere il buon funzionamento delle operazioni di un'organizzazione è fondamentale. Un’organizzazione è tenuta insieme da regole formali e politiche ufficiali. Le sue preoccupazioni a lungo termine sono quelle di garantire stabilità e indicatori di prestazione per il regolare svolgimento di operazioni economicamente vantaggiose. Il successo è definito in termini di affidabilità delle forniture e di pianificazione regolare dei costi. La gestione dei dipendenti è caratterizzata dalla sicurezza del lavoro e dalla prevedibilità a lungo termine.

Punti critici.

Gestione del coordinamento.

Ruoli di leadership.

Istruttore. Una persona che tiene traccia dei dettagli e conosce il business. Esperto tecnicamente ben informato. La leadership si basa sulla gestione delle informazioni. La gestione della documentazione e delle informazioni è attivamente incoraggiata.

Coordinatore. Personalità affidabile, affidabile e che supporta la struttura e il flusso di lavoro. La sua influenza si basa sull'ingegneria situazionale, sulla pianificazione, sulla distribuzione degli incarichi, sull'allocazione delle risorse, ecc. La stabilità e il controllo sono attivamente incoraggiati.

Criteri di rendimento.

Redditività.

Tempestività.

Funzionamento regolare.

Teoria della gestione.

Un'organizzazione orientata ai risultati la cui preoccupazione principale è portare a termine il lavoro. Le persone sono orientate agli obiettivi e competitive. I leader sono leader tenaci e concorrenti tenaci. Sono incrollabili ed esigenti. Ciò che unisce l’organizzazione è la sua enfasi sulla vittoria. La reputazione e il successo sono una preoccupazione comune. Il focus prospettico è posto sulle azioni competitive, sulla risoluzione dei problemi assegnati e sul raggiungimento di obiettivi visibili. Il successo è definito in termini di penetrazione e quota di mercato. I prezzi competitivi e la leadership di mercato sono importanti. Lo stile dell'organizzazione è una linea rigorosamente perseguita sulla competitività.

Punti critici.

Ruoli di leadership.

Combattente. Una personalità aggressiva e decisa, che si sforza attivamente di risolvere problemi e raggiungere obiettivi, ricevendo una carica di energia in situazioni competitive. Raggiungere la vittoria è l’obiettivo dominante, l’attenzione è rivolta ai concorrenti esterni e alla posizione di mercato.

Creatore di problemi. Una persona che si concentra sulla riflessione sui problemi e sul prendere decisioni, ottenendo risultati attraverso il duro lavoro. La leadership si basa su argomentazioni persistenti e intelligenti per portare a termine le cose. La produttività è attivamente incoraggiata.

Criteri di rendimento.

Quota di mercato.

Raggiungere l'obiettivo.

Sconfitta dei concorrenti.

Teoria della gestione.

La concorrenza promuove la produttività.

Lo strumento OCAI è progettato per valutare sei dimensioni chiave della cultura organizzativa.

1. Le caratteristiche più importanti dell'organizzazione.

2. Stile generale di leadership.

3. Gestione dei lavoratori assunti.

4. L'essenza connettiva dell'organizzazione.

5. Obiettivi strategici dell'organizzazione.

6. Criteri di successo.

Ogni dipendente dell'organizzazione può prendere parte alla valutazione. Gli viene chiesto di esprimere la sua opinione sulle sei dimensioni sopra elencate. Il dipendente compila il seguente modulo (soggetto alle raccomandazioni di compilazione).

Ognuna delle sei domande ha quattro possibili risposte. Distribuisci i punti su una scala di valutazione di 100 punti tra le quattro opzioni nel rapporto più adatto alla tua organizzazione. Assegna il maggior numero di punti all'opzione più adatta alla tua organizzazione. Ad esempio, se, rispondendo alla prima domanda, ritieni che l'opzione A sia molto simile alla tua organizzazione, e che le opzioni B e C siano in qualche modo ugualmente caratteristiche di essa, mentre l'opzione D difficilmente ne è caratteristica, allora assegna 55 punti all'opzione A, secondo 20 punti per le opzioni B e C e solo 5 punti per l'opzione D. Assicurati che quando rispondi a ciascuna domanda, la somma dei punti che dai sia pari a 100. All'inizio del questionario , assicurati di scrivere la posizione che ricopri e la tua esperienza lavorativa totale in questa organizzazione.

Tabella 3.1. Questionario

Per ciascuna domanda vengono offerte quattro possibili opzioni, che riflettono lo stato dell'organizzazione. Al candidato viene data la possibilità di distribuire 100 punti tra quattro opzioni nel rapporto in cui sono attualmente presenti nell'organizzazione. Quindi questa operazione dovrebbe essere ripetuta, ma il candidato, quando distribuisce 100 punti, dovrebbe essere guidato da un orientamento al futuro e riflettere il modello ideale, a suo avviso, dell'organizzazione. Ecco perché sono previste due colonne per le risposte: “Adesso” e “Vorrei”.

Quindi viene calcolato il numero medio di punti assegnati dal candidato a ciascuna opzione A, B, C, D in equivalente digitale. (La somma di tutti i punti per l'opzione A per tutte e sei le domande, divisa per il numero di domande è 6; la stessa procedura di calcolo per le restanti alternative B, C e D.) Questa procedura viene eseguita due volte: per la risposta "Adesso" e per la colonna della risposta "vorrei".

Successivamente, nel modulo successivo, su scale con valori digitali, secondo la lettera dell'opzione (A, B, C, D), i punti ottenuti dopo i suddetti calcoli aritmetici del numero medio per ciascuna opzione ( A, B, C, D) sono contrassegnati ( Fig. 3.3).

Successivamente, questi punti sono collegati da linee e assumono la forma di un quadrilatero irregolare. Poiché il test contiene due colonne di risposte, dovrebbero esserci due quadrangoli. Per evitare la sovrapposizione di un quadrilatero con un altro, i punti della colonna di risposta "Adesso" dovrebbero essere collegati con una linea continua e i punti ottenuti durante l'elaborazione della colonna di risposta "Vorrei" dovrebbero essere collegati con una linea tratteggiata. Evidenti differenze nella direzione e nella forma dei quadrangoli mostreranno quanto il reale stato generale delle cose nell'organizzazione richieda cambiamenti, quanto radicali dovrebbero essere e su quale piano dovrebbero trovarsi questi cambiamenti. Come diventa ovvio questo?

Il fatto è che i vertici dei quadrangoli si trovano in determinate zone (A, B, C, D), che corrispondono a determinati tipi di colture. Ogni tipo di cultura ha le sue caratteristiche: si tratta di tipi di leadership, criteri di prestazione, teoria della gestione e molto altro.

Tutte le procedure grafiche di cui sopra devono essere ripetute per ciascuna delle sei domande del questionario test sulla base dei numeri inizialmente ottenuti distribuendo 100 punti tra quattro opzioni.

Riso. 3.3. Modello per la costruzione di risultati grafici per misurare e diagnosticare il profilo della cultura organizzativa

Questo studio fornirà un'analisi dettagliata di ciascuna delle sei caratteristiche critiche di una particolare organizzazione. Permetterà inoltre di capire a cosa dovresti prestare particolare attenzione, cosa richiede un cambiamento urgente e ti permetterà di confrontare la situazione attuale con il modello ideale desiderato. Allo stesso tempo, è possibile selezionare rapidamente gli strumenti e le modalità di riorganizzazione necessari in ciascuna area.

Ad esempio, in base ai risultati dell'analisi, è possibile ottenere la seguente immagine grafica (Fig. 3.4). (Lo stato attuale è indicato da una linea continua; lo stato desiderato è indicato da una linea tratteggiata.)

Riso. 3.4. Rappresentazione grafica del profilo della cultura organizzativa

Come vediamo, i vertici degli angoli si trovano in due quadrati contemporaneamente, il che indica una propensione verso il modello gerarchico della struttura intra-organizzativa e allo stesso tempo la stessa propensione verso il modello di mercato.

Durante lo svolgimento di un colloquio esplicativo, il dipendente che ha compilato il questionario ha indicato le seguenti caratteristiche dell'azienda.

Un luogo di lavoro molto formalizzato e strutturato. Ciò che le persone fanno è regolato da procedure. Mantenere il buon funzionamento delle operazioni di un'organizzazione è fondamentale. Un’organizzazione è tenuta insieme da regole formali e politiche ufficiali. Le sue preoccupazioni a lungo termine sono quelle di garantire stabilità e indicatori di prestazione per il regolare svolgimento di operazioni economicamente vantaggiose. La reputazione e il successo sono una preoccupazione comune. Il focus prospettico è posto sulle azioni competitive, sulla risoluzione dei problemi assegnati e sul raggiungimento di obiettivi visibili. Il successo è definito in termini di penetrazione e quota di mercato. I prezzi competitivi e la leadership di mercato sono importanti. Lo stile dell'organizzazione è una linea rigorosamente perseguita sulla competitività.

Punti critici.

Gestione del sistema di controllo.

Gestione della competitività.

Stimolare l'attività dei lavoratori assunti.

Gestione del servizio clienti.

Ruoli di leadership.

Combattente. La personalità è aggressiva e decisa. La leadership si basa sulla gestione delle informazioni. La gestione della documentazione e delle informazioni è attivamente incoraggiata. Raggiungere la vittoria è l’obiettivo dominante, l’attenzione è rivolta ai concorrenti esterni e alla posizione di mercato. Il controllo e la produttività sono attivamente incoraggiati. La sua influenza risiede nell’ingegneria situazionale, nella gestione della pianificazione, nella distribuzione degli incarichi, nell’allocazione delle risorse, ecc.

Criteri di rendimento.

Redditività.

Funzionamento regolare.

Quota di mercato.

Sconfitta dei concorrenti.

Teoria della gestione.

Il controllo promuove la redditività.

Allo stesso tempo, secondo l'opinione di questo dipendente, la seguente combinazione di strategie organizzative di base e caratteristiche della struttura organizzativa, con il modello prevalente della cultura del clan, può essere considerata più efficace.

Un posto di lavoro molto amichevole dove le persone hanno molto in comune. L'organizzazione è più simile a una famiglia. Il leader e il capo dell'organizzazione sono percepiti come educatori e forse anche come genitori. L’organizzazione è tenuta insieme dalla dedizione e dalla tradizione. L’impegno dell’organizzazione è elevato. Pone l'accento sui benefici a lungo termine, sul miglioramento personale e attribuisce importanza a un elevato grado di coesione del team e al clima morale. Il successo è definito in termini di sentirsi bene con i clienti e prendersi cura delle persone. L'organizzazione incoraggia il lavoro di squadra, la partecipazione delle persone all'impresa e l'armonia.

Punti critici.

Gestione della squadra.

Gestire le relazioni interpersonali.

Gestire il miglioramento degli altri.

Gestione dello sviluppo culturale.

Stimolare l'attività dei lavoratori assunti.

Ruoli di leader.

Complice. Una persona orientata alle persone e ai processi, che risolve i conflitti e cerca il consenso. La leadership si basa sul coinvolgimento delle persone nel processo decisionale e nella risoluzione dei problemi. La partecipazione e l’apertura delle imprese sono attivamente incoraggiate.

Mentore. Una personalità premurosa e premurosa che comprende gli altri e mostra preoccupazione per i bisogni degli individui. La leadership si basa sul rispetto e sulla fiducia reciproci. I valori morali e la dedizione sono attivamente incoraggiati.

Criteri di rendimento.

Coesione.

Clima morale.

Funzionamento regolare.

Tempestività.

Teoria della gestione.

La partecipazione crea impegno.

Le restanti caratteristiche e spiegazioni di un esempio di immagine grafica dipendono dagli obiettivi perseguiti dall'interprete. Il numero di tali caratteristiche può essere significativo, come si vedrà dalla descrizione sintetica del significato pratico della conduzione di ricerche utilizzando la tecnologia OCAI.

Pertanto, sulla base dei dati personali, è possibile costruire un'immagine grafica che caratterizza lo stato delle cose nell'organizzazione nel suo insieme. È inoltre possibile costruire immagini grafiche che riflettono i principali fattori chiave della struttura organizzativa interna lungo sei dimensioni chiave: le caratteristiche più importanti dell'organizzazione, lo stile di leadership generale, la gestione dei dipendenti, l'essenza connettiva dell'organizzazione, gli obiettivi strategici del organizzazione, criteri di successo.

Allo stesso tempo, vengono presentate istruzioni pratiche per la gestione dei profili culturali sotto forma di caratteristiche affermative del processo di gestione del personale. Le caratteristiche dovrebbero riflettere le competenze e le abilità richieste per un determinato modello di struttura organizzativa nella misura in cui questo sarà accettabile per le specificità della tua organizzazione e che corrisponderà all'immagine grafica che hai costruito.

Gestione dell'innovazione. Fondazione: incoraggiare le persone a innovare, potenziare se stesse, crescere in modo creativo e proporre nuove idee senza eccessive difficoltà.

Incoraggiare gli altri dipendenti del tuo dipartimento a generare nuove idee e metodi.

Aiutare gli altri a ottenere le risorse necessarie per realizzare le loro idee innovative.

Opportunità gratuita di parlare e proporre una nuova idea; fornire assistenza per portare a compimento un'idea.

Proponi regolarmente idee nuove e creative relative ai processi, ai prodotti o alle procedure della tua organizzazione.

Creare un ambiente in cui la sperimentazione e la creatività siano premiate e riconosciute.

Gestione strategica. La base: comunicare le visioni ai dipendenti e supportarne l’implementazione.

Una visione chiara della possibilità di realizzazione nel futuro.

Rafforzare e comunicare costantemente la visione dei futuri membri del team.

Aiutare i dipendenti a vedere il futuro, tenendo conto sia delle potenziali opportunità che dei probabili problemi.

Sviluppa una strategia chiara per aiutare il tuo dipartimento a implementare con successo la sua visione condivisa.

Influenzare l’immaginazione e lo stato emotivo degli altri quando si tratta di vedere il futuro.

Gestione dello sviluppo continuo. Base: focalizzare i dipendenti nelle loro attività produttive sul miglioramento continuo, sulla flessibilità e sul cambiamento produttivo della personalità.

Lavorare costantemente per migliorare i processi utilizzati per raggiungere i risultati e gli obiettivi desiderati.

Facilitare l’instaurazione di un clima di miglioramento continuo in ciascun reparto.

Incoraggiare ogni dipendente del dipartimento a migliorare o aggiornare continuamente tutto ciò di cui si occupa.

Incoraggiare tutti i dipendenti a migliorare continuamente nello svolgimento del proprio lavoro.

Aiutare i dipendenti del tuo dipartimento a migliorare tutti gli aspetti della loro vita, non solo quelli legati al lavoro.

Gestione della competitività. Base: sostenere le capacità competitive e un focus aggressivo sul superamento degli indicatori di performance raggiunti dai concorrenti.

Stabilire obiettivi ambiziosi che motivano i subordinati a prestazioni superiori agli standard.

Aumentare il sentimento di competizione per aiutare i membri della propria unità a raggiungere un livello più alto rispetto ai membri di altre unità.

Incoraggiare i membri del team a raggiungere prestazioni competitive di livello mondiale nella fornitura di servizi o nella produzione di prodotti.

La convinzione che tutte le azioni del team siano focalizzate sulla fornitura del miglior servizio al cliente.

Alleviare ed eliminare il clima di aggressività e tensione energetica nella vostra unità.

Stimolare l'attività dei lavoratori assunti. Base: motivazione e influenza ispiratrice sulle persone al fine di mantenere la propria attività, la formazione del desiderio di compiere ulteriori sforzi e il desiderio di lavorare energicamente.

Motivare e ispirare i membri del team a svolgere un lavoro migliore.

Motivazione persistente per un lavoro intenso e persistente e un'elevata produttività.

Consentire ai membri del team di accelerare la creazione di un clima di coinvolgimento condiviso che dia energia a ogni dipendente.

Effettuare un monitoraggio continuo dei punti di forza e di debolezza delle migliori manifestazioni di competitività nell'organizzazione e fornire ai dipendenti informazioni sulla natura delle osservazioni effettuate.

Creare un clima che incoraggi gli individui a raggiungere livelli di performance superiori a quelli determinati dalle richieste competitive.

Gestione del servizio clienti. Fondamentale: supportare l'orientamento al servizio clienti, coinvolgere i clienti nelle attività dell'azienda e anticipare le aspettative dei clienti.

Avere contatti personali regolari o frequenti con clienti interni o esterni.

Fornire fiducia nel fatto che il management sia in grado di valutare in che misura le aspettative dei clienti vengono soddisfatte.

Aumentare la concorrenza in ogni divisione, incoraggiando gli altri a fornire servizi o produrre prodotti che sorprenderanno o delizieranno i consumatori superando le loro aspettative.

Garantire che ciascun dipartimento raccolga continuamente informazioni sulle esigenze e preferenze dei consumatori.

Coinvolgere i consumatori nel processo di pianificazione e valutazione del lavoro dei dipartimenti.

Gestione della squadra. Fondamento: Supportare un funzionamento efficace, coeso e regolare utilizzando il lavoro di squadra che garantisce elevate prestazioni organizzative.

Organizzare le persone in team coesi e dedicati.

Garantire un'efficace distribuzione delle informazioni e la risoluzione dei problemi in ciascun dipartimento.

Creare un ambiente in cui il miglioramento dei dipendenti e la partecipazione al processo decisionale siano incoraggiati e premiati.

Garantire che all’interno di ciascun dipartimento venga prestata sufficiente attenzione sia allo svolgimento dei compiti che alle relazioni interpersonali.

Quando si guida un gruppo di lavoratori, si crea un'atmosfera di cooperazione e risoluzione positiva dei conflitti tra i suoi membri.

Gestire le relazioni interpersonali. Fondamento: sostenere relazioni interpersonali efficaci, compreso fornire feedback, ascoltare le opinioni delle persone e risolvere i conflitti interpersonali.

I dipendenti del dipartimento dovrebbero condividere i loro problemi con i loro diretti supervisori. E loro, a loro volta, dovrebbero sforzarsi di sostenere i loro subordinati.

I subordinati devono ricevere un feedback costante dalla direzione ed essere informati dell'opinione della direzione sulle loro prestazioni. Fornendo feedback negativi ai dipendenti, il management li motiva a migliorare piuttosto che causare atteggiamenti difensivi o risentimento.

I manager devono ascoltare attentamente i dipendenti quando condividono le loro idee, anche se il management non è d’accordo con loro.

Creare un clima di fiducia e apertura, dimostrando di comprendere il punto di vista delle persone che si rivolgono al management con i loro problemi o preoccupazioni.

Gestire il miglioramento degli altri. Fondazione: aiutare i dipendenti a migliorare le proprie prestazioni, espandere le proprie competenze e ottenere opportunità di sviluppo personale.

Incoraggiare regolarmente i subordinati a migliorare le proprie capacità gestionali al fine di ottenere prestazioni più elevate.

Garantire che ai dipendenti di ogni dipartimento siano offerte opportunità di crescita e miglioramento personale.

Delegare autorità ai subordinati e attribuire loro responsabilità al fine di offrire favorevoli opportunità di crescita e miglioramento personale.

Preparare attivamente i dipendenti a salire la scala organizzativa.

Facilitare la creazione di un ambiente di lavoro in cui i dipendenti, indipendentemente dalla loro posizione, imparano gli uni dagli altri e si aiutano a vicenda a migliorare.

Gestione dello sviluppo culturale. La base: aiutare i dipendenti a sviluppare un senso di prospettiva, come possono posizionarsi al meglio per lavorare per l'azienda e quali sono la cultura e gli standard nell'organizzazione.

Garantire che tutti i dipendenti abbiano chiare le politiche, i valori e gli obiettivi dell'organizzazione.

Garantire che i dipendenti comprendano come il loro lavoro è correlato al lavoro degli altri in azienda.

Fornire ai dipendenti l'opportunità di acquisire esperienza che contribuisce alla loro socializzazione e integrazione nella cultura dell'organizzazione.

Raggiungere una chiara comprensione da parte dei membri di ciascuna divisione di ciò che il management vuole specificamente da loro.

Stabilire rituali di riconoscimento e ricompensa all'interno di ciascun dipartimento che rafforzino i valori e la cultura dell'organizzazione.

Gestione del sistema di controllo. Base: mantenere la fiducia che i sistemi di monitoraggio, le procedure e gli strumenti di misurazione siano al livello adeguato e forniscano un monitoraggio costante dei processi e degli indicatori di prestazione.

Monitoraggio attento di come ciascun dipartimento affronta la questione.

Fiducia nella rendicontazione e nella valutazione regolari in ciascun dipartimento.

Stabilire un sistema di controllo per garantire fiducia nella coerenza della qualità, dei livelli di servizio, dei costi e della produttività in tutto il dipartimento.

Coordinamento regolare del lavoro con i dirigenti dei diversi dipartimenti dell'organizzazione.

Utilizzo di un sistema di misurazione che consente il monitoraggio continuo dei processi e dei risultati del lavoro.

Gestione del coordinamento. Base: rafforzare il coordinamento sia all'interno che all'esterno dell'organizzazione - con organizzazioni o manager esterni, fornendo informazioni a coloro che sono all'esterno dell'organizzazione.

Interpretare e semplificare informazioni complesse in modo che siano accessibili e utilizzabili in tutta l'organizzazione.

Utilizzare l'analisi razionale dei sistemi delle decisioni gestionali (ad esempio, l'analisi logica delle componenti dei problemi) per ridurre la complessità dei problemi.

Distribuisce le informazioni oltre i confini funzionali di un'organizzazione per facilitare il coordinamento.

Mantenere un sistema formale per raccogliere e fornire feedback sulle informazioni che emergono in altre parti dell'organizzazione.

Avvio e creazione di team interfunzionali o orientati ai compiti che si concentrano su importanti compiti organizzativi.

Significato pratico L'esecuzione della diagnostica e la misurazione della cultura organizzativa utilizzando la tecnologia OCAI può essere caratterizzata come segue.

1. Lo studio, condotto in sei aree chiave, riflette il reale stato delle cose nell'organizzazione. Confrontando i risultati ottenuti, diventano immediatamente evidenti le discrepanze nella posizione del management dell'azienda con l'opinione dei manager, nonché con il punto di vista dei membri ordinari del team riguardo ai percorsi attesi e desiderati e alla portata della riorganizzazione. Come dimostra la pratica di condurre questo tipo di ricerca, nonostante la somiglianza di opinioni e una comprensione comune di ciò a cui l'organizzazione dovrebbe tendere, l'espressione grafica dei risultati della ricerca risulta essere diversa nella maggior parte dei casi, e in alcuni casi questa differenza può anche essere scioccante.

2. Se i risultati ottenuti vengono sottoposti a discussione collettiva, il dibattito aiuterà a identificare i problemi che non erano stati precedentemente discussi nel team e le differenze nelle opinioni dei singoli dipendenti. In una riunione generale di tutti i membri del team si dovrebbe sviluppare un punto di vista comune, una comprensione comune della situazione e si dovrebbe rappresentare graficamente il modello ideale. Ed è proprio questo modello ideale che dovrebbe diventare l’obiettivo del lavoro della forza lavoro. Una discussione collettiva sui risultati di questo studio aiuterà a:

Sviluppare un punto di vista unico e massimamente coerente sui processi in corso nell'organizzazione;

Stabilire obiettivi per il futuro prossimo e lontano;

Sviluppare un piano d’azione strategico per implementare i cambiamenti necessari;

Determinare scadenze specifiche e nominare i responsabili dell'introduzione di innovazioni e della realizzazione della riorganizzazione;

Sviluppare un sistema appropriato per monitorare il completamento delle attività.

3. La cosa principale è che questo studio aiuterà i dipendenti:

Imparare a porre questioni organizzative specifiche;

Sollevare la questione delle risorse dell'organizzazione;

Fornirà l'opportunità di lavorare in gruppo;

Ti aiuta a comprendere più chiaramente gli obiettivi e i valori dell'organizzazione;

Sviluppare una strategia di gestione generale;

Stimolare la necessità di acquisire nuove conoscenze;

Darà a ogni dipendente l'opportunità di dimostrare leadership e capacità intellettuali, indipendentemente dal suo status.

4. Un confronto dei risultati ottenuti durante lo studio tra il management e la forza lavoro consentirà di:

Determinare i bisogni fondamentali del personale, nonché gli elementi della strategia di gestione del personale che, per un motivo o per l'altro, non sono adatti ai dipendenti;

Formulare - con l'aiuto delle esigenze identificate del personale e dei punti che non gli soddisfano - un elenco di questioni organizzative che richiedono ulteriore decodificazione e spiegazione per la forza lavoro;

Identificare le aree gestionali che richiedono maggiore attenzione e un livello più elevato di competenza;

Confrontare la correlazione tra il profilo della cultura organizzativa e l'effettivo stile di gestione;

Sviluppare, sulla base delle cause identificate ed evidenti dei conflitti nel team, i metodi necessari per risolvere tali conflitti;

Sviluppare una chiara strategia di comportamento gestionale per attuare i cambiamenti necessari;

Determinare la dipendenza del sistema di valori personali da quello organizzativo.

Tuttavia, questo studio da solo non può fornire un’idea olistica e affidabile di quali misure il management dell’organizzazione deve adottare per aumentare la propria efficienza e l’efficienza del proprio team.

Passiamo al passaggio successivo.

Negli anni '80 Nel secolo scorso, William Ouchi attirò l'attenzione sul fatto che la contrapposizione tra due tipi di organizzazione: burocratica e di mercato - non tiene conto della possibilità dell'esistenza di un terzo tipo di organizzazione - il clan.

Cultura del clan si basa sulla cooperazione, sull’identificazione di sé con l’organizzazione, le organizzazioni di tipo clan sono permeate di valori e obiettivi condivisi, coesione e senso dell’organizzazione come “noi”.

Valori fondamentali della cultura del clan: coesione, partecipazione, fiducia, impegno.

Caso n. 4. Ciò che è bene per i giapponesi...

La divisione russa di una grande azienda transnazionale con sede in Giappone ha ottenuto ottimi risultati di vendita. Primo posto in Europa e secondo nel mondo. In questa occasione è venuto in azienda il capo della divisione europea, un finlandese. Tiene una riunione, dice parole calorose, premia i vincitori. In particolare trasmette al capo della divisione russa, un giapponese, una lettera personale di congratulazioni del presidente della società (anche lui giapponese).

Quindi il finlandese dà la parola al giapponese "russo" e gli chiede di dire alcune parole su ciò che, a suo avviso, ha permesso all'unità russa di ottenere un tale successo.

Il giapponese "russo" sale sul palco e, prima soffocando di felicità, e poi singhiozzando apertamente, racconta per quale meravigliosa azienda lavora, che grande persona la gestisce in Giappone e cosa è per lui (il giapponese "russo" ) ) significa ricevere una lettera personale da questa persona. Poi ringrazia tutti i presenti e... conclude il suo discorso.

Il pubblico, per lo più giovani e ambiziosi russi, è perplesso. Tutti guardano il finlandese con interesse e aspettano la sua reazione.

Finn rimane in silenzio per alcuni secondi, quindi riassume: “Il signor ... ci ha brillantemente dimostrato qual è la chiave del successo dell'unità russa. Nelle persone che si dedicano alla propria azienda e al proprio lavoro.”

Un'organizzazione con una cultura del clan è caratterizzata come un luogo di lavoro amichevole, dove le persone hanno molto in comune e si fidano l'una dell'altra. Tali aziende si distinguono per l'elevato impegno, si concentrano sui benefici a lungo termine derivanti dallo sviluppo personale e attribuiscono importanza ad un elevato grado di coesione del team e al clima morale.

Cultura adhocratica

Le idee di U. Ouchi furono sviluppate negli studi di Kim Cameron e Robert Quinn, che identificarono un altro tipo di cultura organizzativa: adhocratic.

Parola " adhocrazia" deriva dall'espressione latina ad hoc (nessuna occasione). In questo tipo di cultura, la maggior parte dei lavoratori svolge i propri compiti come parte di un gruppo di lavoro temporaneo (adhocratico), che viene sciolto non appena il compito assegnato viene completato.

L’obiettivo principale di una cultura adhocratica è fornire flessibilità e creatività in situazioni caratterizzate da incertezza, ambiguità e/o sovraccarico di informazioni. Le risorse principali sono gli specialisti. Le persone non svolgono le funzioni loro assegnate, ma realizzano progetti specifici.

Di tanto in tanto sorgono blocchi adhocratici anche nelle grandi aziende dove domina un diverso tipo di cultura. Le caratteristiche principali di una cultura adhocratica sono l’assenza di qualsiasi struttura organizzativa, ruoli temporanei, creatività e innovazione.

La principale differenza tra una cultura dell’adhocrazia e una cultura del mercato è la priorità del compito rispetto all’organizzazione.

Questa cultura è tipica delle organizzazioni focalizzate sulla progettazione e sul rilascio di nuovi prodotti e prodotti, in cui viene creato un gruppo di lavoro per ogni attività. La relazione qui è fragile ed esiste solo durante la realizzazione del progetto. Il criterio del valore umano è la qualità del lavoro individuale e il grado di dedizione al compito.

Secondo la metodologia Quinn-Cameron, tutti i tipi di cultura possono essere presenti in un modo o nell'altro in ogni impresa. Pertanto, non dovremmo parlare di identificare il tipo di cultura organizzativa, ma di costruire un profilo della cultura dell’organizzazione (Fig. 1).

Riso. 1. Profilo della cultura organizzativa

A tale scopo, sulla base della misurazione di un certo numero di indicatori, si rilevano i contributi quantitativi medi delle tipologie base di culture organizzative a, b, c, d e si tracciano sulle bisettrici dei quadranti corrispondenti. La somma a+b+c+d deve essere costante, il che è importante quando si confrontano diversi profili (quadrangolo ABCD). Di solito è considerato pari a 100. Di conseguenza, a, b, c, d esprimono i contributi percentuali dei tipi di colture di base alla coltura in esame.

Cultura organizzativa- queste sono le norme e i valori condivisi dalla maggioranza assoluta dei membri di un'organizzazione o impresa, nonché le loro manifestazioni esterne (comportamento organizzativo).

Funzioni principali:

• integrazione interna (dà a tutti i membri della struttura un'idea della forma della loro interazione reciproca);
• adattamento esterno (adatta l'organizzazione all'ambiente esterno).

Il processo di formazione della cultura organizzativa è un tentativo di influenzare in modo costruttivo il comportamento del personale. Impegnato nella formazione di determinati atteggiamenti e sistemi di valori tra i dipendenti nell'ambito di specifica struttura organizzativa Puoi stimolare, pianificare e prevedere il comportamento desiderato, ma dovresti tenere conto della cultura aziendale dell'organizzazione, che è già stata stabilita. Spesso i manager, cercando di formare la filosofia della propria organizzazione, dichiarando norme e valori progressisti, anche investendovi del denaro, non ottengono i risultati desiderati. In parte, ciò si verifica perché i valori e le norme effettivi sono in conflitto con le norme organizzative implementate. Pertanto, vengono respinti dalla maggioranza della squadra.

Elementi di cultura organizzativa

• Stereotipi comportamentali (slang, linguaggio comune utilizzato dai membri dell'organizzazione; tradizioni e costumi da loro osservati; rituali eseguiti in determinate occasioni).
• Norme di gruppo (modelli e standard che regolano il comportamento dei membri dell'organizzazione).
• Valori proclamati (valori e principi ben noti e dichiarati nell'organizzazione a cui l'organizzazione aderisce e implementa. Ad esempio, "qualità dei prodotti").
• Filosofia dell'organizzazione (principi ideologici generali e, possibilmente, anche politici che determinano le azioni dell'organizzazione in relazione a dipendenti, clienti, intermediari).
• Regole del gioco (regole di comportamento dei dipendenti sul lavoro; restrizioni e tradizioni necessarie per l'apprendimento di tutti i nuovi membri del team).
• Clima organizzativo ("lo spirito dell'organizzazione", che è determinato dalla composizione del team e dal modo caratteristico di interazione tra i suoi membri, nonché con i clienti e altre persone, tazze di qualità).
• Esperienza pratica esistente (tecniche e metodi utilizzati dai membri del team per raggiungere obiettivi specifici; capacità di eseguire determinate azioni in determinate situazioni che vengono trasmesse nel team di generazione in generazione e che non richiedono una registrazione scritta obbligatoria).

Tipi di culture organizzative

La tipologia più popolare è stata creata da K. Cameron e R. Quinn. Si basa su quattro gruppi di criteri che determinano i valori fondamentali dell’organizzazione:

• discrezione e flessibilità;
• controllo e stabilità;
• integrazione e focalizzazione interna;
• differenziazione e focus esterno.

Cultura organizzativa del clan. Implica una squadra molto amichevole in cui i suoi membri hanno molto in comune. Le divisioni di un'organizzazione assomigliano a famiglie numerose. I leader dell'organizzazione sono percepiti dai suoi membri come educatori. L'organizzazione è inseparabile dalla tradizione e dalla dedizione e internamente viene attribuita grande importanza al clima morale e alla coesione della squadra. Il successo negli affari è definito come prendersi cura delle persone e avere un buon feeling con i consumatori. Con questo tipo di cultura organizzativa, vengono incoraggiati il ​​lavoro di squadra e l’accordo.

Cultura organizzativa adhocratica. Implica un lavoro imprenditoriale e creativo attivo. Per raggiungere il successo complessivo, i dipendenti sono disposti a correre rischi e a fare sacrifici personali. I leader di tale organizzazione sono considerati innovatori e amanti del rischio. L’elemento legante dell’organizzazione è la dedizione all’innovazione e alla sperimentazione. Viene sottolineata l’importanza di lavorare in prima linea. Nel lungo termine, l’organizzazione si concentra sull’acquisizione di nuove risorse e sulla crescita. Il successo è produrre prodotti unici o fornire nuovi servizi. In questo caso è importante la leadership nel mercato dei servizi o dei prodotti. L’organizzazione incoraggia la creatività, la libertà e l’iniziativa personale.

Cultura organizzativa gerarchica. Questo tipo di cultura organizzativa si verifica nelle organizzazioni formalizzate e strutturate. Tutte le attività dei dipendenti sono regolate da procedure. I leader sono organizzatori e coordinatori razionali. L'organizzazione valorizza il mantenimento del corso principale delle proprie attività. Il fatto unificante in esso è la politica ufficiale e le regole formali.

Cultura organizzativa del mercato. Questo tipo è dominante nelle organizzazioni focalizzate sul raggiungimento dei risultati. Il compito principale è raggiungere gli obiettivi prefissati. I dipendenti di tale organizzazione sono sempre orientati agli obiettivi e competono costantemente tra loro. I leader sono concorrenti tenaci e amministratori aziendali. Sono sempre esigenti e irremovibili. L'organizzazione è unita dall'obiettivo di vincere sempre; per essa il successo e la reputazione sono i valori principali.

La cultura organizzativa di un’impresa rappresenta gli standard e i valori comportamentali e aziendali condivisi dalla maggioranza dei dipendenti. Esistono diversi tipi di cultura organizzativa dal punto di vista dell'organizzazione del processo lavorativo. Per ogni tipologia di attività commerciale è necessario selezionare la tipologia che meglio si adatta agli obiettivi aziendali.

Dall'articolo imparerai:

Una delle tipologie popolari, proposta da G. Hofstede, si basa sulla valutazione della soddisfazione del personale rispetto al proprio lavoro, alla direzione e ai colleghi. E anche sullo studio della percezione dei problemi che sorgono nel processo di lavoro, credenze e obiettivi di vita. G. Hofstede ha identificato differenze significative nel comportamento di manager e dipendenti di diversi paesi, spiegandolo con la cultura nazionale. Sono stati individuati quattro parametri che caratterizzano il personale e l’impresa nel suo insieme:

collettivismo/individualismo;

evitare l’incertezza;

distanza di potere;

femminilità/mascolinità.

La tipologia di R. Ackoff si basa sull'analisi delle imprese dal punto di vista degli atteggiamenti gestionali. Hanno identificato due criteri: il grado di attitudine dei dipendenti alla definizione di scopi e obiettivi nell'azienda e il grado di coinvolgimento dei dipendenti nella scelta dei mezzi per raggiungere questi obiettivi e risolvere i problemi. Di conseguenza, sono stati identificati quattro tipi di struttura organizzativa con caratteristiche relazioni di leadership:

Tipologia aziendale di cultura organizzativaè determinato dal basso grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi e dallo stesso basso grado di coinvolgimento nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi. Un caso tipico è un'azienda con una struttura gestionale centralizzata e unità di comando, relazioni autoritarie.

Tipo consultivo caratterizzato da un alto grado di coinvolgimento dei dipendenti nella definizione degli obiettivi dell'organizzazione e un basso grado nella scelta dei mezzi per raggiungere gli obiettivi. Tipicamente, questa versione della cultura organizzativa è giustificata nelle organizzazioni che forniscono servizi (medici, sociali ed educativi).

Per i cosiddetti tipo partigiano la cultura organizzativa è caratterizzata da un basso grado di coinvolgimento del personale nella definizione degli obiettivi e da un alto grado di coinvolgimento nella selezione dei mezzi.

La tipologia più popolare di cultura organizzativa

La tipologia di R. Quinn e K. Cameron è quella utilizzata più spesso. Si basa su quattro gruppi di parametri, una combinazione di due fattori: l'orientamento esterno (interno) dell'azienda e la flessibilità (rigidità) del controllo. È questo rapporto che determina i valori fondamentali dell'impresa:

• flessibilità e discrezione;
• integrazione e focalizzazione interna;
• controllo e stabilità;
• differenziazione e focus esterno.

Tipo di cultura organizzativa del clan

Il tipo di cultura organizzativa del clan si forma secondo il principio della famiglia e implica una squadra molto amichevole, una sorta di famiglia, in cui i membri hanno molto in comune. I leader aziendali sono percepiti dai dipendenti come educatori.

L'azienda opera come un unico organismo grazie alle tradizioni e alla dedizione; il clima morale nella squadra e la coesione dei dipendenti sono di grande importanza. Con questa versione della cultura organizzativa, vengono incoraggiati il ​​lavoro di squadra e l'armonia all'interno del team. Il successo negli affari è definito come prendersi cura dei dipendenti e trattare bene i clienti. I dipendenti dell'organizzazione del clan svolgono principalmente il lavoro di squadra secondo un programma appositamente sviluppato utilizzando manodopera salariata.

Con un'organizzazione culturale basata sul clan, si crea uno speciale ambiente aziendale che delega i poteri gestionali ai dipendenti. Il capo di tale impresa deve concentrarsi sul miglioramento regolare delle qualifiche dei dipendenti e organizzare adeguatamente il loro lavoro congiunto.

Da un punto di vista morale, la cultura organizzativa del clan è la più efficace. I dipendenti qui sono impegnati a rispettare le tradizioni e i valori accettati. Tra loro si instaura un rapporto di fiducia e di reciproca assistenza.

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P cultura organizzativa di tipo imprenditoriale

Il tipo imprenditoriale della cultura organizzativa implica un lavoro imprenditoriale e creativo attivo nell'azienda. In un'organizzazione di questo tipo, è importante la dedizione all'innovazione e alla sperimentazione da parte di tutti i membri del team. Per raggiungere il successo complessivo, i dipendenti devono essere disposti a correre rischi e a fare sacrifici personali. La principale leva di influenza sui dipendenti è il denaro, l’immagine, le connessioni, ecc.

Nell'imprenditorialità, la leadership nel mercato del prodotto o del servizio è considerata importante. L'attrattiva di questa cultura organizzativa risiede nella garanzia di soddisfazione dei bisogni di miglioramento del personale. La responsabilità in questo caso non è prescritta ai dipendenti, ma viene assunta da loro in modo autonomo, nonostante il rischio che comporta. La capacità di arrivare fino alla fine, di lavorare con totale dedizione anche fuori orario, è particolarmente apprezzata dai subordinati.

Tale ossessione per il lavoro crea un'elevata produttività, ma aumenta significativamente il livello di ansia nel team, fornendo generalmente un grave background negativo.

Tipo di mercato della cultura organizzativa

La cultura organizzativa di tipo mercato è dominante nelle imprese focalizzate sul raggiungimento di un risultato specifico. Il compito principale qui è raggiungere gli obiettivi prefissati. I dipendenti di tale organizzazione competono costantemente tra loro e sono estremamente orientati agli obiettivi. I manager di ogni livello si distinguono per misure amministrative ferme e sono altamente competitivi, esigenti e incrollabili. Ciò che unisce l’organizzazione è il desiderio di vincere.

Il successo finanziario e la reputazione sono importanti per un’azienda. Nella cultura organizzativa di tipo mercato, i seguenti criteri di prestazione sono maggiormente apprezzati:

davanti ai rivali nella competizione,

raggiungimento degli obiettivi,

aumentare la quota di mercato e ottenere il massimo profitto.

Tipo organico di cultura organizzativa

Il tipo organico di cultura organizzativa può anche essere chiamato patriarcale. Le imprese con questo tipo di cultura organizzativa si concentrano sulla stabilità e sul rispetto delle tradizioni. Tali società, di norma, reclutano personale tramite conoscenti; Pertanto, spesso molti parenti e conoscenti lavorano nelle organizzazioni.

L'autorità personale del leader è qui la principale leva di controllo. Un leader efficace è colui che agisce in conformità con le norme accettate dalla squadra. Di norma, tali norme sono formulate sotto forma di tradizioni. I dipendenti che lavorano in una tale cultura devono aderire sia a queste tradizioni che agli obiettivi collettivi.

Particolare attenzione è posta a come ci si dovrebbe comportare in squadra. Questi lavoratori devono essere inclusi in una squadra; è difficile per loro lavorare individualmente. Tali dipendenti sono socievoli, concentrati sull'accettazione emotiva, sul supporto e sulle relazioni. Esempi di tali gruppi includono miniere, squadre di costruzione e qualsiasi azienda familiare.

In conclusione, si può sottolineare che quando si sceglie un tipo o un altro per formare una cultura organizzativa, è necessario comprendere chiaramente gli scopi e gli obiettivi dell'impresa. L'organizzazione del processo lavorativo può essere efficace solo se vi è il pieno rispetto della direzione dell'azienda e delle aspettative del suo personale.

Insieme ai livelli e agli elementi, vengono evidenziati i tipi di cultura organizzativa. Viene proposta una delle tipologie più apprezzate K. Cameron e R. Quinn. Si basa su quattro gruppi di criteri che determinano i valori fondamentali dell’organizzazione:

Flessibilità e discrezione,

Stabilità e controllo,

Focus interno e integrazione,

Focus esterno e differenziazione.

Cultura organizzativa del clan: Un posto di lavoro molto amichevole dove le persone hanno molto in comune. Le organizzazioni (divisioni) sono come grandi famiglie. I leader o i capi delle organizzazioni sono percepiti come educatori e persino come genitori. L’organizzazione è tenuta insieme dalla dedizione e dalla tradizione. Il suo impegno è elevato. L'organizzazione pone l'accento sui benefici a lungo termine dello sviluppo personale e attribuisce importanza ad un elevato grado di coesione del team e al clima morale. Il successo è definito come sentirsi bene con i consumatori e prendersi cura delle persone. In questo tipo di cultura organizzativa, l'organizzazione incoraggia il lavoro di squadra, la partecipazione delle persone all'attività e il consenso. L'organizzazione è come una grande famiglia, che unisce tutti i dipendenti con lealtà, amicizia e tradizione. Se sovrasviluppato, diventa un “country club irresponsabile”.

Cultura organizzativa adhocratica (dal latino ad hoc - “per caso”): Un luogo di lavoro dinamico, imprenditoriale e creativo. Per il bene del successo comune, i dipendenti sono disposti a fare sacrifici e rischi personali. I leader sono visti come innovatori e amanti del rischio. Il cuore dell’organizzazione è la dedizione alla sperimentazione e all’innovazione. Viene sottolineata la necessità di agire in prima linea. Nel lungo termine, l’organizzazione si concentra sulla crescita e sull’acquisizione di nuove risorse. Successo significa produrre/fornire prodotti e/o servizi unici e nuovi. È importante essere leader nel mercato del prodotto o del servizio. L’organizzazione incoraggia l’iniziativa personale, la creatività e la libertà.

Cultura organizzativa gerarchica: un luogo di lavoro molto formalizzato e strutturato. Viene spesso definito un tipo burocratico di cultura organizzativa. Ciò che le persone fanno è regolato da procedure. I leader sono orgogliosi di essere facilitatori e organizzatori razionali. È apprezzato il mantenimento del corso principale delle attività dell'organizzazione. Un’organizzazione è tenuta insieme da regole formali e politiche ufficiali. La gestione dei dipendenti implica preoccupazioni sulla sicurezza del lavoro e sulla prevedibilità a lungo termine. Cultura dell'esercito, università, imprese industriali. L'obiettivo di tale azienda è mantenere la stabilità e formalizzare le relazioni. Le procedure svolgono un ruolo importante nel processo di lavoro.

Cultura del mercato. Questo tipo di cultura organizzativa domina nelle organizzazioni orientate ai risultati. La sua preoccupazione principale è completare il compito da svolgere. Le persone sono orientate agli obiettivi e competitive. I leader sono manager tenaci e concorrenti tenaci. Sono incrollabili ed esigenti. Ciò che unisce l’organizzazione è la sua enfasi sulla vittoria. La reputazione e il successo sono una questione di interesse comune. Lo stile dell'organizzazione è una linea rigorosamente perseguita sulla competitività. L'organizzazione è orientata ai risultati e si sforza di vincere. In tali aziende viene incoraggiata la concorrenza interna. Buono nella fase di rapido sviluppo, conquista del mercato.

Tavolo 2

Caratteristiche principali dei quattro tipi di cultura