“Produzione snella. Come sbarazzarsi delle perdite e raggiungere la prosperità dell'azienda. Produzione snella. dizionario dei termini Analisi della produzione snella dei metodi di gestione dell'impresa

Il processo di produzione di un'impresa moderna è un meccanismo complesso per trasformare semilavorati, materie prime, materiali e altri elementi di lavoro in prodotti finiti che soddisfano i bisogni della società. Il compito principale del sistema produttivo in questo caso diventa il miglioramento continuo del “flusso di valore” per il consumatore, che si basa sulla combinazione razionale nel tempo e nello spazio di tutte le industrie principali, ausiliarie e di servizi. Ciò consente di produrre prodotti con costi di manodopera minimi e da ciò dipendono gli indicatori economici e i risultati della produzione e delle attività economiche dell'impresa, inclusi il costo di produzione, il profitto e la redditività della produzione, la quantità di lavori in corso e la quantità del capitale circolante.

Allo stesso tempo, in molte imprese una delle questioni principali è la questione dell'efficienza dei processi produttivi in ​​termini di durata del ciclo produttivo. È necessario dedicare molti sforzi al coordinamento di tutta la produzione ausiliaria e di servizi per la fornitura ininterrotta della produzione principale con materie prime, elettricità, nonché per la manutenzione tempestiva delle attrezzature, dello stoccaggio e del trasporto. Una situazione con guasto dell'attrezzatura in una fase tecnologica comporta la probabilità della chiusura dell'intera officina. L'organizzazione di un ciclo produttivo ininterrotto ed efficiente in un'impresa acquista quindi particolare rilevanza e significato per l'ottimizzazione dei costi e il raggiungimento del miglior risultato finale.

L'efficienza produttiva nella maggior parte delle imprese è direttamente correlata alla complessità e alla durata del ciclo produttivo. Quanto più lungo è questo ciclo, tanto maggiore è il numero delle industrie ausiliarie e dei servizi coinvolte, tanto meno efficiente risulta essere la produzione nel suo complesso. Questo modello è spiegato dall’ovvia necessità di dedicare molti sforzi al coordinamento di tutte le azioni per garantire la fornitura ininterrotta della produzione di base con materie prime, risorse energetiche, manutenzione delle attrezzature, trasporto e stoccaggio dei prodotti, carico e scarico. Il malfunzionamento delle apparecchiature in una fase tecnologica può portare a interruzioni dell'intera produzione, fino al suo completo arresto. Pertanto, è particolarmente importante migliorare l'efficienza e ottenere i migliori risultati risolvendo il problema del funzionamento stabile dell'intero sistema produttivo.

Un modo per risolvere questo problema è introdurre un sistema Tecnologie snelle (“produzione snella”), che è progettato per ottimizzare i processi produttivi, migliorare costantemente la qualità del prodotto riducendo costantemente i costi. Il sistema non è solo una tecnologia, ma un intero concetto di gestione che presuppone il massimo orientamento della produzione al mercato con la partecipazione interessata di tutto il personale dell'organizzazione. L'esperienza di implementazione della tecnologia descritta, almeno sotto forma di singoli elementi, presso imprese di vari settori ha mostrato la sua promessa, per cui non vi sono dubbi sulla necessità di studiare questa esperienza e ampliare ulteriormente la portata della sua applicazione.

Essenza economica delle tecnologie Lean

Come definizione economica, la produzione è un sistema di conversione di materie prime, prodotti semilavorati e altri oggetti di lavoro in prodotti finiti che hanno valore di consumo per la società. Il compito principale del sistema produttivo è quello di migliorare continuamente il processo di creazione di valore per il consumatore attraverso la combinazione razionale nel tempo e nello spazio di tutte le industrie principali, ausiliarie e di servizio. Pertanto, si ottengono risparmi in termini di tempo, risorse materiali e di manodopera, si riducono i costi di produzione, si aumenta la redditività della produzione e si migliorano tutti gli indicatori economici della produzione e delle attività economiche dell’impresa.

Con lo sviluppo delle relazioni industriali, si sviluppano e migliorano anche i sistemi di gestione dei processi produttivi. Uno degli ultimi è stato il sistema di produzione snella, basato sui principi di un'efficace gestione delle risorse, dell'attenzione alle esigenze del cliente, della concentrazione sul problema dell'eliminazione di tutti i tipi di perdite e del pieno utilizzo del potenziale intellettuale del personale aziendale . Uno degli obiettivi principali del sistema è la riduzione dei costi, la gestione dell'impresa produttiva, basata sul costante desiderio di eliminare ogni tipo di perdita.

Il concetto di “produzione snella” coniuga l'ottimizzazione dei processi produttivi, finalizzata al miglioramento costante della qualità del prodotto riducendo costantemente i costi, con il coinvolgimento di ogni dipendente in questo processo. Il concetto è focalizzato al massimo sulle condizioni commerciali del mercato.

Negli ultimi vent’anni, un nuovo paradigma di produttività è stato sempre più applicato nella pratica globale. Originariamente ebbe origine presso la Toyota e si chiamava - Sistema di produzione Toyota (TPS). Si concentra sulla crescita in un’economia postindustriale, quando invece della produzione di massa basata sulla domanda garantita, c’è bisogno di una produzione diversificata in grado di soddisfare le esigenze dei singoli clienti, operando in piccoli lotti di una varietà di beni, compresi i pezzi. Il compito principale di tale produzione era creare prodotti competitivi nelle quantità richieste, nel più breve tempo possibile e con il minor dispendio di risorse.

La produzione che soddisfa i nuovi requisiti è chiamata “lean” (lean, produzione snella, produzione snella) e le imprese che hanno aumentato l'efficienza operativa della loro produzione grazie all'implementazione del nuovo sistema sono chiamate “imprese snelle”.

Le aziende snelle differiscono dalle altre nei seguenti modi:

1. La base del sistema produttivo di tali imprese sono le persone. Sono una forza creativa nel processo di produzione di prodotti competitivi e le tecnologie e le attrezzature sono solo un mezzo per raggiungere i loro obiettivi. Nessuna teoria, strategia o tecnologia potrà garantire il successo di un’impresa; Ciò sarà raggiunto solo dalle persone in base al loro potenziale intellettuale e creativo.

2. Sistemi di produzione snella su cui si concentrano le imprese completa eliminazione delle perdite e miglioramento continuo di tutti i processi. Tutti i dipendenti dell'azienda, dagli operai ai dirigenti, sono coinvolti nel lavoro quotidiano volto a prevenire tutte le possibili tipologie di perdite e al miglioramento continuo.

3. La gestione aziendale prende le decisioni, tenendo conto prospettive di ulteriore sviluppo, mentre gli interessi finanziari immediati non sono decisivi. La direzione di tali società non si impegna in un'amministrazione inutile: comando, controllo irragionevolmente rigoroso, valutazione dei dipendenti utilizzando sistemi complessi di vari indicatori esiste per l'organizzazione ragionevole del processo di produzione, il rilevamento tempestivo, la soluzione e la prevenzione dei problemi; La capacità di vedere e risolvere i problemi sul posto di lavoro è apprezzata in ogni dipendente, dal senior management ai lavoratori.

Strumenti chiave del sistema Lean per aumentare la produttività del lavoro sono:

• Sistema 5S– una tecnica di gestione pensata per organizzare in modo efficace lo spazio di lavoro. Il nome deriva da parole giapponesi che iniziano con S, di cui in russo si possono trovare analoghi che iniziano con la lettera S, questi sono:
  • 1) Ordinare oggetti e/o documentazione sul posto di lavoro in base al grado di necessità e alla frequenza di utilizzo, eliminando tutto ciò che non è necessario;
    2) Sistematizzazione, quando ogni elemento dovrebbe trovarsi in un determinato luogo facilmente accessibile;
    3) Mantenere la pulizia e l'ordine;
    4) Normalizzazione degli ambienti di lavoro disposta dalle procedure previgenti;
    5) miglioramento costante dello standard sviluppato.
  • Queste procedure semplici e, a prima vista, insignificanti, tuttavia, influiscono sull'efficienza del lavoro, eliminano la perdita di cose e tempo, riducono la probabilità di incendi e altre emergenze e in generale creano un microclima favorevole sul posto di lavoro.
• Lavoro standardizzato– un algoritmo chiaro e visualizzato al massimo per l’esecuzione di un’attività specifica, compresi gli standard per la durata del ciclo di operazioni, la sequenza di azioni durante l’esecuzione di tali operazioni, il numero di materiali e articoli in uso (livello di inventario).
• Metodologia "Breakthrough to Flow"è quello di uniformare e migliorare l'efficienza del flusso produttivo creando cicli produttivi fissi. In ciascuno dei cicli selezionati vengono implementati i principi del lavoro standardizzato discussi nel paragrafo precedente.
• Concetto TPM (Total Productive Maintenance).– sistema di manutenzione universale delle attrezzature. Questo sistema prevede di combinare il funzionamento delle apparecchiature con la costante cura tecnica delle stesse. Grazie al costante monitoraggio e al mantenimento delle apparecchiature in (buone) condizioni di lavoro da parte del personale di produzione, il livello di perdite causate da guasti e tempi di fermo delle apparecchiature dovuti a lavori di riparazione, compresi quelli pianificati, viene ridotto, consentendo la massima efficienza durante l'intero processo. ciclo di vita dell'apparecchiatura. Ciò consente al personale di manutenzione di occuparsi di compiti più importanti.
• Sistema SMED (Single Minute Exchange of Die).– tecnologia per il cambio rapido delle attrezzature. Nel processo di cambio dell'attrezzatura si possono distinguere due gruppi di operazioni: esterna, che può essere eseguita senza fermare l'attrezzatura, ad esempio preparando strumenti e materiali, e interna, per la quale è necessaria un'interruzione del funzionamento dell'attrezzatura . L'essenza del sistema è trasferire il numero massimo di operazioni interne a un gruppo di operazioni esterne, cosa che diventa possibile grazie all'introduzione di una serie di miglioramenti tecnologici e organizzativi.
• Tirare il sistema di produzioneè un approccio all'organizzazione del flusso di produzione che elimina le perdite associate alla sovrapproduzione o all'attesa del completamento della fase di lavoro precedente. Ogni operazione tecnologica, per così dire, “estrae” la quantità di prodotto richiesta da quella precedente e la trasferisce a quella successiva. Di conseguenza, nel processo di produzione non vi è né eccedenza né carenza di prodotti.
• Sistema per la presentazione e la revisione delle proposte fornisce a tutti i dipendenti un meccanismo chiaro per implementare proposte di miglioramento e prevede misure per incoraggiare i dipendenti a presentare tali proposte.

L’utilizzo integrato degli strumenti Lean consente di ottenere un significativo aumento della produttività del lavoro senza investimenti significativi, utilizzando quasi esclusivamente le riserve interne dell’azienda. In sostanza, il concetto Lean è un approccio specifico a tutte le questioni dell'organizzazione produttiva, che consente non solo di implementare tecnologie innovative che aumentano la produttività del lavoro e l'efficienza produttiva, ma di creare le condizioni per la formazione di una cultura aziendale basata sulla partecipazione generale di personale nel processo di miglioramento continuo delle attività aziendali.

Processo di prevenzione degli errori utilizzato nei sistemi snelli

Un metodo di prevenzione degli errori ampiamente utilizzato nei sistemi Lean è la tecnica Poka-yoke.

Poka-yoke– (poka – errore casuale, non intenzionale; yoke – prevenzione degli errori), (inglese Zero difetti – Principio zero errori) – il principio di ricerca delle cause degli errori e di creazione di metodi e tecnologie che escludono la possibilità stessa del loro verificarsi. Se è impossibile completare il lavoro in modo diverso da quello corretto, ma il lavoro è svolto, significa che è stato eseguito senza errori: questa è l'idea fondamentale del metodo.

Diversi difetti nei prodotti possono verificarsi a causa di dimenticanza umana, disattenzione, incomprensione, disattenzione, ecc. Errori di questo tipo sono naturali e inevitabili e devono essere visti da questo punto di vista per trovare modi per prevenirli.

La tecnica di prevenzione degli errori prevede:

• creare i prerequisiti per un lavoro senza difetti,
• introduzione di metodi di lavoro privi di difetti,
• eliminazione sistematica degli errori che si sono verificati,
• prendendo precauzioni e implementando semplici sistemi tecnici per aiutare i dipendenti a prevenire errori.

Il metodo Poka-yoke, utilizzato insieme ad altri strumenti di produzione snella, garantisce che il prodotto fabbricato sia privo di difetti e che il processo di produzione si svolga senza intoppi.

Aumentare l’efficienza della gestione aziendale attraverso le tecnologie Lean

In generale, l'utilizzo dei principi Lean può fornire risultati significativi effetti(in tempi):

• crescita della produttività – 3-10 volte;
• riduzione dei tempi di inattività di 5-20 volte;
• riduzione del tempo del ciclo produttivo di 10-100 volte;
• riduzione delle scorte di magazzino - 2-5 volte;
• riduzione dei casi di difetti – 5-50 volte;
• accelerazione dell'ingresso nel mercato di nuovi prodotti di 2-5 volte.

La migliore pratica straniera e russa l’implementazione di strumenti di produzione snella fornisce tale risultato risultati:

• Industria elettronica: riduzione delle fasi del processo produttivo da 31 a 9. Riduzione del ciclo produttivo da 9 a 1 giorno. Rilascio del 25% dello spazio produttivo. Risparmio di circa 2 milioni di dollari in sei mesi.
• Industria aeronautica: riduzione dei tempi di evasione degli ordini da 16 mesi a 16 settimane.
• Industria automobilistica: aumento della qualità del 40%
• Metallurgia non ferrosa: aumento della produttività del 35%.
• Revisione delle navi di grande capacità: liberazione del 25% dello spazio produttivo. Riduzione del tempo di una delle operazioni principali da 12 a 2 ore. Risparmia circa 400mila dollari in 15 giorni.
• Assemblaggio di componenti automotive: liberazione del 20% dello spazio produttivo. Rifiuto di costruire un nuovo edificio produttivo. Risparmio di circa 2,5 milioni di dollari a settimana.
• Industria farmaceutica: riduzione dei rifiuti dal 6% all'1,2%. Ridurre il consumo di elettricità del 56%. Risparmiando 200mila dollari all'anno.
• Produzione di beni di consumo: aumento della produttività del 55%. Riduzione del ciclo produttivo del 25%. Riduzione delle scorte del 35%. Risparmiando circa 135mila dollari a settimana.

In generale, oggi nel mercato russo mancano professionisti con esperienza nell'ottimizzazione dei processi produttivi attraverso l'implementazione della tecnologia di produzione snella. Lean considera qualsiasi produzione dal punto di vista dell'ottimizzazione del processo da parte di tutti i dipendenti dell'azienda. Questo approccio globale nasconde la principale complessità della metodologia della “produzione snella”, poiché uno specialista in questo campo deve combinare le competenze di insegnante e manager, meteorologo e analista.

Conclusione

La produzione snella (produzione snella, produzione snella) è un concetto per la gestione di un'impresa manifatturiera basata sul costante desiderio di eliminare tutti i tipi di rifiuti. Grazie all'implementazione di un sistema Lean (sistema di produzione snella) nell'impresa, è possibile l'implementazione pratica di un approccio innovativo per aumentare la produttività del lavoro. In sostanza, il concetto Lean è un certo sistema di visioni sull'organizzazione della produzione, una sorta di paradigma di produzione che consente di implementare una serie di metodologie ingegneristiche innovative per aumentare l'efficienza produttiva (compresa la produttività del lavoro) e creare le condizioni per la trasformazione e formazione di una cultura aziendale basata sulla partecipazione universale del personale al processo di miglioramento continuo delle attività aziendali.

Il concetto di produzione snella (lean production, LIN) è un'interpretazione americana dell'esperienza giapponese nell'organizzazione dei processi produttivi (principalmente presso Toyota). Pertanto, un gran numero di parole giapponesi e inglesi speciali su questo argomento sono entrate nelle lingue di altri paesi senza traduzione. Inoltre, il sistema di produzione Toyota utilizza termini che, sebbene utilizzati nella nostra interpretazione russa, richiedono una spiegazione. Per facilitare ai lettori la conoscenza di questo moderno metodo di organizzazione della produzione, pubblichiamo un breve dizionario dei termini LIN.

Autonomazione- portare l'intelligenza umana nelle macchine in grado di rilevare autonomamente il primo difetto, per poi fermarsi immediatamente e segnalare che è necessario aiuto. Questo approccio è anche chiamato jidoka.

Analisi flussi (analisi del flusso CPSC) è uno strumento del sistema di produzione (lean manufacturing) volto a descrivere i flussi di valore attraverso la mappatura per valutare le perdite e sviluppare un piano d'azione per eliminarle.

Analisi del ritorno- analisi dell'andamento delle operazioni produttive al fine di determinare il numero di ritorni allo stadio precedente per rettifica o smaltimento.

Andon(e poi)- uno strumento per il monitoraggio visivo del processo produttivo.

Audit (dal latino “ascoltare, udire”)- il processo di valutazione della situazione attuale, dal punto di vista del rispetto degli standard, il livello mondiale dell'organizzazione produttiva. L'audit determina inoltre: risultati target, potenziali opportunità, capacità attuali e aiuta a sviluppare un piano di cambiamento.

Scorta tampone- vedi azioni.

Controllo visivo- tale posizionamento di strumenti, parti, contenitori e altri indicatori dello stato della produzione in cui chiunque possa comprendere a prima vista lo stato del sistema: normale o deviazione (anomalia).

Ispezione visiva (controllo visivo)- valutazione della qualità della produzione dei prodotti mediante ispezione o metodo tattile.

Tempo di coda- il tempo in cui un prodotto resta in fila in attesa della fase successiva di produzione o progettazione, elaborando un documento (ordine) o una conversazione telefonica.

Tempi di consegna (tempi di consegna)- tempo dal momento in cui viene effettuato l'ordine fino al suo completamento e trasferimento al consumatore.

Altri indicatori temporali che influiscono sui tempi di consegna dell'ordine:

(tempo di tatto)- l'intervallo di tempo o la frequenza con cui il consumatore riceve i prodotti ordinati dal consumatore. Takt Time stabilisce la velocità di produzione, che deve corrispondere esattamente alla domanda esistente.

(tempo di ciclo)- il tempo necessario all'operatore per eseguire tutte le azioni prima di ripeterle nuovamente. Quando il tempo di ciclo di ciascuna operazione in un processo diventa esattamente uguale al tempo takt, si verifica un flusso in un unico pezzo.

È tempo di creare valore(tempo di produzione del valore)- il tempo delle operazioni o azioni che danno come risultato un prodotto o un servizio che fornisce proprietà per le quali il cliente è disposto a pagare.

Tempo del ciclo produttivo(tempo del ciclo produttivo)- il tempo impiegato da un prodotto, materiale o pezzo per passare attraverso un processo o un flusso di valore dall'inizio alla fine.

Manutenzione produttiva totale (TPM)- un insieme di ideologia, metodi e strumenti volti a mantenere la costante operatività delle attrezzature per garantire la continuità dei processi produttivi.

(tiro)- un sistema di produzione in cui il fornitore a monte (o fornitore interno) non fa nulla finché il cliente a valle (o cliente interno) non gli dice di farlo. La situazione inversa si chiama spinta. Vedi anche Kanban.

Livellare la produzione (livellamento) vedi Heijunka - uno strumento volto a livellare picchi e cali nel caricamento ed evitare la sovrapproduzione. Strettamente correlato alla sequenza di lancio e al bilanciamento della linea.

(spingere)- un sistema di rilascio dei prodotti e di “spingimento” all'operazione successiva, senza tenere conto delle esigenze del consumatore. Il contrario di tirare.

Gemba- tradotto dal giapponese - "la mia faccia". Nella terminologia Lean: un'impresa, un laboratorio, un sito, un luogo in cui viene prodotto un prodotto materiale (dove viene creato valore direttamente per il consumatore), ecc. e un ufficio in cui vengono forniti servizi o realizzati sviluppi.

Jidoka- vedi autonomia.

(schema degli spaghetti)- la traiettoria che un prodotto (operatore) descrive mentre si muove lungo il flusso del valore. Il nome è nato perché questa traiettoria è completamente caotica e sembra un piatto di spaghetti.

Carta stradale (tabella di marcia)- un piano d'azione passo passo per raggiungere un obiettivo specifico o risolvere un problema attuale.

Processo di definizione del ritmo (creatore di corseprocesso)- qualsiasi processo nel flusso di valore che stabilisce il ritmo dell'intero flusso. Tipicamente situato più vicino al “cliente finale” del flusso di valore. Ad esempio: catena di montaggio del prodotto finale.

Riserve- accumulo di materiali in attesa di lavorazione o movimento tra processi (fasi) di un flusso. Le rimanenze fisiche sono classificate in base alla loro collocazione nel flusso di valore e alla loro destinazione funzionale. Rimanenze per localizzazione: materie prime, sussidiarie, lavori in corso, prodotti finiti. Materie prime: beni materiali situati presso l'impresa (nei processi) e non soggetti a lavorazione.

Lavori in corso (vedi sotto) — beni materiali localizzati tra le fasi e nei processi di lavorazione (valore aggiunto).

Inventari per destinazione: buffer, assicurativa, per spedizione.

Scorta tampone— progettato per supportare continuamente il processo di produzione in caso di aumento non pianificato della necessità di queste parti. Il volume delle scorte viene calcolato sulla base dell'analisi statistica delle deviazioni (tempi di inattività massimi delle aree di produzione) dovute a un aumento non pianificato della domanda di componenti.

Azioni assicurative- progettati per garantire continuamente l'avanzamento del processo produttivo in caso di circostanze impreviste: guasti alle apparecchiature, consegna di prodotti difettosi, ritardi nelle consegne lungo il percorso, ecc. Il volume viene calcolato sulla base di un’analisi del tempo di inattività massimo del cliente (normalmente 3 mesi) dovuto alla mancata consegna dei componenti da parte del fornitore o a un lotto spedito difettoso.

Scorte di spedizione- prodotti situati alla fine della linea di produzione e preparati per la spedizione al consumatore.

Costi basati sull'attività; costo basato sull'attività (Costi basati sulle attività, ABC)- un sistema di contabilità di gestione che mette in relazione i costi di un prodotto in base alla quantità di risorse utilizzate (inclusi spazio di produzione, materie prime, macchinari, meccanismi, manodopera) spese per la progettazione, l'ordinazione e la produzione di quel prodotto. A differenza del sistema di determinazione dei costi standard.

(Kaizen)- miglioramento continuo delle attività al fine di aumentare il valore del cliente e ridurre gli sprechi (muda).

Kaikaku (kaikaku)- miglioramento radicale (cardinale) del processo finalizzato al raggiungimento di un obiettivo prefissato o all'eliminazione delle perdite (muda).

Kanban(kanban)- tradotto dal giapponese - carta o icona. Uno strumento del sistema pull che istruisce la produzione o la rimozione (trasferimento) di articoli da un processo a un altro. Può essere utilizzato: tag, carte, contenitori, e-mail. Utilizzato nel Toyota Production System per organizzare un pull informando la fase di produzione precedente di iniziare il lavoro.

Mappatura del flusso di valore (KPSTS) (mappatura del flusso di valori)- il processo di studio e rappresentazione visiva dei materiali e dei flussi di informazioni di accompagnamento durante la creazione di valore, durante il movimento dei materiali attraverso i processi dal fornitore al consumatore. È composto da fasi: 1. Selezione di un flusso. 2. Descrizione dello stato attuale del flusso. 3. Descrizione dello stato futuro del flusso. 4. Elaborazione di un piano (road map) per raggiungere il futuro stato del flusso.

Percorso ad anello (corsa del latte)- un sistema per la consegna di pezzi (ad esempio per riparazioni), in cui un camion, seguendo costantemente lo stesso percorso, può fermarsi in determinati punti e consegnare il pezzo necessario.

Etichette rosse- uno strumento per la visualizzazione dei problemi e delle anomalie presso il gemba (ufficio), utilizzato sotto forma di schede sulle quali è possibile indicare: il numero del problema in ordine (dall'elenco dei problemi); data di installazione dell'etichetta; Nome e cognome che ha identificato il problema o altre informazioni.

Servizio multimacchina (lavoro multi-macchina)- lavoro in cui un operatore controlla contemporaneamente più macchine di diverso tipo e svolge anche formazione e manutenzione delle attrezzature.

Monumento (monumento)- qualsiasi oggetto (macchina) o processo, la cui scala (dimensione) è tale che le parti, i progetti o gli ordini in arrivo sono costretti ad attendere in coda per l'elaborazione. M. tipicamente serve più di un flusso di valore e opera in grandi lotti, con tempi di consegna lunghi e cambi lenti.

(muda) o spreco: qualsiasi attività che consuma risorse ma non crea valore. Esistono sette tipi principali di perdite:

• sovrapproduzione di materiali o informazioni (quando la loro domanda non è ancora sorta);
• in attesa della successiva fase di produzione;
• trasporto non necessario di materiali o informazioni;
• fasi di lavorazione non necessarie (richieste a causa di carenze di attrezzature o imperfezioni del processo);
• disponibilità di eventuali riserve, ad eccezione del minimo richiesto;
• movimento non necessario di persone durante il lavoro (ad esempio, alla ricerca di parti, strumenti, documenti, aiuto, ecc.);
• produzione di difetti.

La perdita del potenziale creativo del personale è l’ottavo tipo di perdita; è la più difficile da valutare, ma è fondamentale quando si costruisce un sistema di miglioramento continuo delle prestazioni.

Moore (mura)“Irregolarità” è la variabilità nei metodi di lavoro o nei risultati dei processi.

Muri (Muri)“eccesso”: stress, sovraccarico (straordinario) di una persona o attrezzatura, irragionevolezza.

Lavori in corso(WIP, WIP - lavori in corso)- beni materiali localizzati tra le fasi e nei processi di lavorazione (valore aggiunto).

Flusso continuo(flusso continuo) - organizzare il lavoro del flusso di materiale secondo il principio: "uno per uno" o "di mano in mano" senza fermate o interruzioni.

Obbedisci (obbedisce- Giapponesestanza o locale) - uno strumento di gestione del progetto che promuove una comunicazione efficace e veloce e viene utilizzato attivamente nella fase di sviluppo. Funziona secondo il principio di un “quartier generale militare”.

Operazione(operazione)- un'azione (o azioni) eseguita da una macchina su un prodotto, in contrapposizione a un processo.

Lavoro “batch-and-queue” (batch-and-queue)- pratica della produzione di massa. Consiste nella produzione di grandi lotti di pezzi, che vengono poi messi in coda per l'operazione successiva nel processo produttivo. In contrasto con il flusso dei singoli prodotti.

Cambio (cambio)- installazione di un nuovo tipo di utensile su una macchina per la lavorazione dei metalli, sostituzione della vernice in una macchina per tintura, riempimento di una nuova porzione di plastica e cambio dello stampo in una macchina per stampaggio a iniezione, installazione di un nuovo software su un computer, ecc. Il termine viene sempre utilizzato quando è necessario preparare l'attrezzatura per la produzione di un altro tipo di prodotto (effettuare altri lavori).

SMED (SMED - Scambio di stampi in un solo minuto)- procedura rapida (in meno di dieci minuti) per la sostituzione degli stampi o di qualsiasi altra attrezzatura, strumenti per la rimessa a punto delle attrezzature di produzione.

Sistema di pianificazione dei fabbisogni materiali (Pianificazione dei fabbisogni materiali, MRP)- un sistema computerizzato utilizzato per determinare le quantità di materiali e quando saranno necessari nella produzione. Un sistema MRP utilizza: un programma di produzione principale, un ordine di materiali che elenca tutto ciò che è necessario per produrre ciascun prodotto, informazioni sugli attuali livelli di inventario di tali materiali per programmare la produzione e la consegna di ciascuno di essi. Il sistema Manufacturing Resource Planning (MRP II) integra l'MRP consentendo di pianificare la capacità di produzione delle apparecchiature, ottimizzare i flussi finanziari e modellare e valutare varie opzioni del piano di produzione. Sistema MRP - tipo push-out.

Poka-yoke- "protezione dall'uso involontario", "infallibile" - un dispositivo, metodo, progettazione speciale di un prodotto che ne rende impossibile l'uso improprio. Un altro nome è baka-yoke.

Fluire (fluire)- la circolazione di materiali e informazioni nel processo di trasformazione in un prodotto o servizio per il consumatore. Dove c'è un prodotto (servizio) per il consumatore, c'è un flusso. Qualsiasi attività può essere trasformata in un flusso.

Flusso unitario (flusso in pezzo unico)- un metodo operativo in cui una macchina o un processo (ad esempio, progettazione, acquisizione di ordini o produzione) elabora non più di un prodotto alla volta. A differenza del metodo batch e coda.

(flusso di valori)- tutte le attività attualmente necessarie per trasformare materie prime e informazioni in un prodotto o servizio finito.

Macchina "corretta". (strumento di dimensioni corrette)- un oggetto (strumento di design, pianificazione o produzione) che si inserisce facilmente nel flusso produttivo all'interno di un'unica famiglia di prodotti, in modo che non vi siano più sprechi derivanti da trasporti o attese inutili. A differenza del monumento.

Linea di prodotti- si tratta di un insieme di prodotti o prodotti che, entro i confini del flusso selezionato, seguono lo stesso percorso e sequenza di processi. Questo insieme è costituito da prodotti che hanno caratteristiche simili, nonché parametri (tempo di ciclo) affinché possano essere sottoposti a processi simili.

Processo (processo)- una serie di singole operazioni (azioni) attraverso le quali viene creato un progetto, viene effettuato un ordine o viene prodotto un prodotto.

Villaggi di processo (villaggi di processo)- luoghi in cui sono raggruppate apparecchiature dello stesso tipo o vengono eseguiti processi simili, ad esempio dove si trovano rettificatrici o dove viene eseguita l'elaborazione degli ordini. A differenza delle cellule.

Cinque perché (cinque motivi)- il modo in cui Taiichi Ohno si avvicinava alla ricerca della causa di qualsiasi problema e consisteva nel fatto che per trovare la causa principale di un problema (root cause), è necessario chiedersi "perché" almeno cinque volte. Solo dopo potremo iniziare a sviluppare e implementare azioni correttive.

Cinque S (Cinque S, 5 S)- un sistema per un'organizzazione efficace del posto di lavoro (spazio di lavoro), basato sul controllo visivo. Comprende cinque principi, ognuno dei quali inizia con la lettera "S" in giapponese.

• Seiri: separare strumenti, parti e documenti necessari da quelli non necessari per riporre questi ultimi (toglierli).
• Seyton: organizzare (ed etichettare) le parti e gli strumenti sul posto di lavoro in modo che sia facile lavorarci.
• Seiso: Mantenere un posto di lavoro pulito, principalmente per identificare ed eliminare i problemi il prima possibile.
• Seiketsu: eseguire seiri, seiton e seiso regolarmente (ad esempio ogni giorno) per mantenere l'area di lavoro in condizioni eccellenti.
• Shitsuke: Fai in modo che fare le prime quattro C diventi un'abitudine, uno standard di lavoro.

Implementazione delle politiche- vedi Hoshin Kanri.

Produzione di lisciatura (livellamento della produzione)- vedi heijunka.

Livellamento delle vendite (vendita a livello)- un sistema di relazioni a lungo termine con il consumatore, finalizzato a ottenere da lui informazioni sugli acquisti futuri, che consente di pianificare meglio la produzione e quindi eliminare “picchi” di vendite inaspettati.

Famiglia di prodotti (famiglia di prodotti)- un insieme di prodotti che possono essere realizzati uno dopo l'altro in una cella di produzione. Si dice che i prodotti della stessa famiglia siano realizzati sulla “stessa piattaforma”.

Sensei (sensei)- un insegnante, un master in un determinato campo (in questo caso, nel campo della produzione snella).

Perfezione (perfezione)- completa assenza di sprechi (muda), grazie alla quale tutti i tipi di attività nel flusso di valore creano effettivamente valore.

Costi standard (costi standard)- un sistema di contabilità dei costi in cui i costi vengono addebitati a un prodotto in base al numero di ore macchina e ore uomo impiegate dall'intera produzione in un determinato periodo di tempo. Lo standard di determinazione dei costi incoraggia i manager a produrre prodotti non necessari o un mix sbagliato di prodotti al fine di ridurre al minimo i costi unitari per prodotto attraverso il pieno utilizzo di macchine e lavoratori.

Standard(standard)- a differenza degli approcci tradizionali, il concetto Lean è il modo migliore per svolgere qualsiasi attività utilizzando le tecniche più efficaci in termini di riduzione delle perdite, facilità di esecuzione e velocità di lavoro. Queste tecniche sono state precedentemente testate nella pratica, presentate chiaramente in una forma semplice e comprensibile utilizzando strumenti di visualizzazione e comunicate attraverso la formazione a tutti i lavoratori che svolgono questa attività.

Standardizzazioneè un sistema di gestione della produzione con il coinvolgimento di tutto il personale e l'utilizzo di un insieme di regole, azioni e procedure volte a identificare ed eliminare le perdite e creare un sistema di miglioramento continuo nelle attività operative dell'impresa.

Lavoro standardizzato (lavoro standard)- uno strumento per analizzare e comprendere le perdite durante un'operazione (processo). Si tratta di una descrizione precisa di ciascuna attività, incluso il tempo di ciclo, il takt time, la sequenza di esecuzione di determinati elementi e la quantità minima di inventario per completare il lavoro.

Carte per transazioni standard, SOC (SOP, Procedure Operative Standard)- documenti che descrivono le fasi della procedura da seguire. Solitamente è costituito da testo, grafica/disegni e fotografie per facilitare la comprensione della procedura.

Controllo statistico del processo (SPC (controllo statistico del processo)- utilizzo di strumenti statistici utili a gestire la qualità delle operazioni.

Giusto in tempo(Appena in tempo, JIT)- un sistema in cui i prodotti vengono prodotti e consegnati nel posto giusto, esattamente al momento giusto e nella giusta quantità. Gli elementi chiave di un sistema JIT sono il flusso, il pull, il lavoro standard (e il livello standard di work-in-process) e il takt time. I sistemi JIT eliminano i tempi di inattività e i materiali arretrati tra le operazioni.

Processi transazionali (processi transazionali)- processi in cui il trasferimento di materiali, conoscenze, informazioni o servizi avviene tra due individui o tra un individuo e un'apparecchiatura. Generalmente, la maggior parte dei processi che non implicano la fabbricazione di prodotti rientrano in questa categoria.

Heijunka (heijunka)- organizzazione del “livellamento” del piano di produzione, in cui gli ordini vengono evasi ciclicamente e le fluttuazioni giornaliere nel livello degli ordini vengono ridotte al loro valore a lungo termine. Alcune tipologie di lisciatura sono inevitabili in qualsiasi tipo di produzione: sia di massa che magra. La produzione snella si concentra sulla creazione di capacità produttiva in eccesso nel tempo, liberando risorse e riducendo i tempi di cambio produzione. Allo stesso tempo, le discrepanze emergenti tra heijunka e domanda reale vengono ridotte al minimo, il che è notevolmente facilitato dal processo di “sviluppo delle vendite” (vendite a livello).

Hoshin Kanri (lavando Kanri)- un metodo per sviluppare una strategia di gestione aziendale da parte del top management, in cui le risorse sono indirizzate verso quegli obiettivi critici per l'azienda. Utilizzando un diagramma a matrice simile a quello utilizzato nella strutturazione della funzione qualità, vengono selezionati da tre a cinque obiettivi chiave e gli altri obiettivi vengono ignorati. Per lavorare su obiettivi selezionati, vengono creati progetti, le cui modalità di attuazione sono discusse a un livello gestionale inferiore. Hoshin Kanri consente di unificare le risorse e sviluppare indicatori chiari e misurabili mediante i quali viene regolarmente monitorato il raggiungimento degli obiettivi chiave. Un altro nome per Hoshin Kanri è l’implementazione delle politiche.

Valore (usa valore, valore)- determinato dal cliente come qualità, quantità, prezzo e tempi di consegna corretti e attesi. Il valore è un insieme di proprietà di un prodotto o servizio per le quali il consumatore è disposto a pagare il fornitore, poiché queste proprietà del prodotto o servizio provocano la sensazione soggettiva del consumatore che la cosa (servizio) di cui ha bisogno viene consegnata (fornita) nel giusta quantità, con la giusta qualità, al momento giusto e nel posto giusto (provoca una sensazione di soddisfazione) .

Chaku-chaku (chaku-chaku)- un metodo di realizzazione di un flusso continuo di singoli prodotti, in cui l'operatore, spostandosi in una cella da macchina a macchina, preleva il pezzo finito da una macchina e lo carica nella successiva, e così via. In giapponese significa letteralmente "carico-carico".

Produzione più pulita (campo verde)- un nuovo sistema di organizzazione della produzione, in cui i metodi di produzione snella sono integrati fin dall'inizio nel sistema di gestione (in contrapposizione alla riorganizzazione della produzione esistente).

Celle (celle)- Predisposizione di apparati e/o operatori in interconnessione all'interno di un'area limitata. Si tratta di un modo di disporre diversi tipi di attrezzature, consentendo di eseguire le operazioni di produzione in una sequenza chiara e senza interruzioni. La configurazione abituale delle celle ha la forma della lettera U. Questa disposizione facilita l'organizzazione di un flusso continuo di singoli prodotti e una distribuzione flessibile delle persone (un operatore può servire più unità contemporaneamente).

Da questo articolo imparerai:

• Quali strumenti utilizza la produzione snella?
• Quali sono gli algoritmi per implementare la produzione snella?
• Quale metodo per implementare la produzione snella dovresti scegliere?

Aumentare la produttività del lavoro è un compito sempre rilevante per i manager. I manager sono costantemente alla ricerca di modi nuovi ed efficaci per aumentare la produttività. Una di queste è la tecnica della produzione snella, che opera solo con strumenti di gestione organizzativa. Con il suo aiuto, la produttività del lavoro in un'azienda può essere aumentata del 20–400% in un anno. Anche se non si applica completamente la metodologia, ma si implementa solo uno degli strumenti di produzione snella, ovvero la modifica del flusso di distribuzione delle merci, è possibile ottenere un aumento della produttività del 30% in due anni. Qual è la metodologia di produzione snella e quali opportunità apre?

Qual è il significato delle tecniche di produzione snella?

La produzione snella (produzione snella) è una filosofia di gestione relativamente nuova che ha già dimostrato la sua efficacia, basata sull'ottimizzazione dei processi aziendali, tenendo conto delle esigenze e delle aspettative dei clienti e della motivazione dei dipendenti dell'azienda.

Implementando tecniche di produzione snella in un'impresa, è possibile risolvere i principali problemi di gestione: minimizzare i costi senza ridurre il livello di qualità del prodotto finale, accelerare il processo di produzione, prevenire la sovrapproduzione e l'eccesso di scorte ed eseguire il debug dei canali di fornitura.

Le pratiche di produzione snella si concentrano su cinque aree:

Il principio per ottenere un'elevata qualità del prodotto nel sistema TPS è formulato attraverso tre "non":

Metodologia Lean: 8 Strumenti

1. Creazione di una mappa del flusso di valore– uno schema grafico semplice e comprensibile dei processi materiali e informativi che devono essere eseguiti per fornire al cliente un prodotto o servizio.

Questa mappa mostra chiaramente i punti deboli del flusso e fornisce informazioni per l'analisi, il cui scopo è identificare i problemi attuali nella produzione: costi accessori, processi inefficienti, ecc. Viene quindi sviluppato un piano di miglioramento.

2. Produzione di linee trainate(produzione pull) è un modo snello di organizzare la produzione, all'interno del quale la quantità di prodotti in ciascuna fase dipende dalle esigenze delle fasi successive e, a lungo termine, dalle esigenze dei clienti per un determinato prodotto o servizio.

Dovresti tendere a un flusso di un'unità di prodotto: finché non viene ricevuta una richiesta di un prodotto dal consumatore (finale o interno, che fa parte dell'impresa), il fornitore (esterno o interno) non produce nulla. Cioè, ogni anello di livello inferiore di questa catena determina le azioni di quello superiore, il consumatore “tira” il prodotto dalle fasi precedenti del flusso di produzione;

3. Kanban– notificare ai lavoratori (tramite permesso o istruzioni) la necessità di iniziare la produzione o ritirare una certa quantità di prodotto. Nella metodologia di produzione snella, Kanban viene utilizzato per pianificare il ciclo di produzione e vendita di beni, dalla previsione della domanda e l'assegnazione dei compiti ai dipendenti alla distribuzione del carico sugli impianti di produzione. Ottimizzare utilizzando il metodo Kanban significa aderire ai seguenti principi: non produrre prodotti non necessari; non avviare la produzione prima del necessario; avviare la produzione solo quando c'è un bisogno urgente di prodotti.

4.Kaizen– miglioramento continuo del flusso di valore volto ad aumentare il valore e ridurre i costi. In pratica, ciò si esprime nello stimolare l'iniziativa dei dipendenti.

5,5S– una metodologia per creare un posto di lavoro ideale e ottimizzare il lavoro partendo da cinque componenti:

• seiri, o cernita: separare gli oggetti necessari da quelli non necessari, buttare via quelli non necessari;
• seiton, ovvero mettere in ordine: predisporre gli strumenti necessari in modo che possano essere facilmente e rapidamente reperiti e utilizzati;
• seiso, ovvero mantenimento della pulizia: pulire il luogo di lavoro, curare l'igiene e la pulizia;
• seiketsu, o standardizzazione: condizione che consente di soddisfare le tre regole precedenti della tecnica;
• Shitsuke, ovvero creare un'abitudine: abituarsi a seguire metodicamente e correttamente tecnologie, standard produttivi e normative interne.

6. SMED(“cambio stampo in un minuto”) – un sistema per riconfigurare rapidamente le apparecchiature. La sostituzione di uno strumento o la regolazione di una macchina dovrebbero essere effettuate il prima possibile, entro pochi minuti o secondi.

Per rispettare questo requisito è necessario:

7. TPM o manutenzione produttiva totale– una metodologia per una manutenzione efficace delle attrezzature, nella quale sia coinvolto tutto il personale. L'obiettivo è l'uso più produttivo ed economico delle attrezzature attraverso riparazioni preventive e il loro mantenimento in condizioni di lavoro.

La chiave del TPM è rilevare ed eliminare i difetti hardware prima che causino problemi. Per raggiungere questo obiettivo, vengono creati programmi di manutenzione preventiva, inclusa la pulizia, la lubrificazione delle apparecchiature, ecc. Di conseguenza, l'OEE, una misura dell'efficienza complessiva delle apparecchiature, aumenta.

8. JIT o Just-In-Time(“just on time”) è un metodo di utilizzo attento dei materiali e delle materie prime. I componenti richiesti in una determinata fase della produzione o in una particolare operazione vengono consegnati al momento giusto, ma non prima. Grazie a ciò i magazzini non diventano sovraffollati e i prodotti non finiti non si accumulano.

Metodologia per implementare la produzione snella in un'impresa: tre algoritmi principali

Algoritmo per l'implementazione della produzione snella secondo James Womack

• trovare una persona che diventerà un agente di cambiamento;
• studiare i fondamenti teorici delle tecniche di produzione snella;
• trovare o avviare una crisi;
• Non prestare troppa attenzione alla strategia;
• creare mappe del flusso di valore;
• iniziare a lavorare sulle direzioni principali il prima possibile;
• concentrarsi su risultati rapidi;
• migliorare costantemente la produzione utilizzando il metodo Kaizen.

I manager che seguono la filosofia della produzione snella iniziano sempre dalla fine del ciclo produttivo, con il prodotto o il servizio. È il prodotto finale che interessa al consumatore, e non il patrimonio dell'impresa o le competenze dei dipendenti. Pertanto, in primo luogo, vengono determinati i prodotti di cui il consumatore ha bisogno, quindi per ciascuno di essi vengono costruite mappe del flusso di valore.

Ciò non è difficile per una piccola impresa che produce solo pochi prodotti al giorno (o serve diversi clienti), ma richiede molta manodopera per la produzione su larga scala. Dobbiamo schematizzare gli indicatori reali e combinare i prodotti in gruppi.

Per fare ciò, viene utilizzata una speciale tecnica MPS: la Product Family Matrix, che identifica i processi comuni a diversi prodotti, sulla base dei quali vengono combinati in gruppi. I prodotti della stessa famiglia attraversano esattamente le stesse fasi del ciclo produttivo. Successivamente il flusso può essere riformattato in modo che alcuni di questi prodotti, se necessario, possano presentare lievi differenze in ogni fase (nella cella).

Algoritmo di implementazione secondo Dennis Hobbs

Consideriamo il piano di Dennis Hobbs per l'introduzione di tecniche di produzione snella nell'impresa:

Preparare e lanciare il progetto:

• formulare la strategia e gli obiettivi dell'azienda;
• assumere e formare il personale, organizzare le persone in squadre;
• impostare compiti per i team e responsabilizzarli;
• pianificare le attività.

Studio prodotti, materiali, fasi produttive:

• descrivere tutti i cicli produttivi;
• stimare la loro produzione, tenendo conto della variabilità, dei volumi dei rifiuti e del riciclaggio;
• raggruppare i prodotti in famiglie in base alle somiglianze nei processi produttivi;
• determinare le catene di “estrazione” delle merci e i tempi di ricostituzione delle scorte;
• delineare le componenti dei processi produttivi a cui verrà applicata la metodologia Kanban.

Controlla di nuovo tutto:

• terminare la raccolta dei dati necessari;
• decidere i componenti per Kanban;
• descrivere le sequenze di pull del prodotto per le famiglie di prodotti target.

Sviluppare un piano di gestione della capacità produttiva:

• costruire un accurato modello di produzione snella per i volumi calcolati di risorse;
• elaborare un piano dettagliato per l'implementazione di Kanban nella produzione.

Mettere in funzione la linea:

• controllare quanto funziona in modo equilibrato: se gli operatori hanno tempo per cambiare, se il ciclo produttivo rientra nel takt time previsto;
• assicurarsi che funzioni e compiti siano stati correttamente distribuiti;
• valutare la disposizione dei luoghi di lavoro dal punto di vista ergonomico;
• pensare a modi per ridurre le scorte e minimizzare i lavori in corso;
• implementare un meccanismo per il miglioramento continuo del processo.

Valutare e misurare i risultati dell’implementazione di tecniche di produzione snella:

• ispezionare il funzionamento della linea per verificarne la conformità ai principi di produzione snella;
• identificare tutte le deviazioni e gli errori, pensare ai modi per correggerli;
• garantire che tutti i sistemi e le risorse necessari per gestire il sistema e implementare Kanban siano operativi.

Affinché l'implementazione delle tecniche di produzione snella in un'impresa abbia successo, è consigliabile nominare un responsabile dei cambiamenti e dargli l'autorità di un project manager, in modo che tutti gli sviluppi vengano utilizzati nella pratica dall'azienda dopo il consulente completa il suo compito e se ne va. Si consiglia inoltre di selezionare un coordinatore del progetto tra i dipendenti (e quindi rimuovere da lui tutte le altre responsabilità) o specialisti di terze parti.

In genere, sono necessari dai quattro ai sei mesi per implementare un progetto di produzione snella.

Un approccio sistematico per identificare le perdite e trovare modi per eliminarle al fine di ridurre il tempo che intercorre tra l’ordine del cliente e la spedizione della merce;
processi aziendali che richiedono meno risorse umane, investimenti di capitale, spazio produttivo, materiali e tempo in tutte le fasi.

Questa metodologia mira a combattere le perdite in tutte le loro manifestazioni: inventario in eccesso, arretrati interoperativi, tempi di inattività, movimenti non necessari, tenendo conto della comodità e della sicurezza delle operazioni per il personale.

Piano d'azione:

1. Determinare il valore atteso di un prodotto specifico che ha determinate caratteristiche e un determinato prezzo attraverso il dialogo con i consumatori interessati.
2. Determinare l'intero flusso di creazione del valore atteso dal consumatore per ciascun tipo di prodotto: dal concetto al prodotto che raggiunge il consumatore.
3. Organizzare il movimento del flusso di creazione del valore atteso dal consumatore, ad es. concentrandosi non sull'impresa e sulle attrezzature, ma sul prodotto e sui suoi "bisogni".
4. Ascoltare costantemente la voce del consumatore, permettendogli di ritirare i prodotti dall'azienda quando ne ha bisogno.

I metodi e le idee di base della produzione snella furono proposti da H. Ford e furono utilizzati negli stabilimenti Ford negli anni '20 del secolo scorso, ma per la prima volta furono pienamente implementati in Giappone. Toyota ha creato un sistema il cui obiettivo è ridurre o eliminare le attività che consumano risorse e non aggiungono valore, cioè quelle per le quali il consumatore non è disposto a pagare.

Oggi questo sistema è noto come Toyota Production System (TPS), i cui principi e strumenti si riflettono nella sua versione americana: il sistema Lean Production. Molti elementi erano ancora nella versione sovietica: l'organizzazione scientifica del lavoro (NON).

La produzione snella è un approccio e un metodo volto a ridurre tutti i costi possibili e ad aumentare la produttività. Questi strumenti sono rivolti principalmente alla parte produttiva dell’azienda. Modificando il sistema produttivo sulla base dei principi della lean manufacturing, riduciamo le perdite interne (scorte, movimentazioni, ecc.) e allo stesso tempo liberiamo persone, locali ed energie.

Gli sforzi del personale si concentrano su quelle attività che non aggiungono valore al prodotto dal punto di vista del consumatore e, quindi, non aumentano il valore aggiunto (incrementale) per l'azienda.

Ulteriori informazioni:

1. Il concetto di produzione snella è facile da capire, ma la parte più difficile è renderlo parte del lavoro quotidiano.
2. Per implementare con successo la produzione snella, è necessario un cambiamento nella cultura aziendale.
3. Il concetto di produzione snella si concentra sulla massima considerazione degli interessi e delle richieste dei consumatori.
4. Se si mantiene l'attenzione costante sulla riduzione delle perdite di tutti i tipi, non c'è praticamente alcun limite ai vantaggi che si possono ottenere.
5. La produzione snella è un approccio mirato alla qualità della conformità dei prodotti fabbricati ai requisiti stabiliti. Il principio del lavoro con qualità secondo il sistema TPS è descritto come tre NON: non prendere in lavorazione pezzi difettosi, non realizzare prodotti difettosi, non trasferire i prodotti difettosi all'operazione successiva.
6. L'abbreviazione TPS - Toyota Production System (Toyota Production System) sta per, in particolare, in questo modo: Thinking Production System - Thinking Production System.

Processi altamente organizzati consentono di evitare completamente costi inutili e di competere con successo nel mercato moderno.

Mancanza di coinvolgimento del personale e difficoltà nell'attuazione dei cambiamenti in azienda.

Consegna dei prodotti richiesti nel più breve tempo possibile al ricevimento di un ordine senza accumulo di scorte intermedie.

Implementazione della produzione snella

Taiichi Ohno, il fondatore di questo sistema, ha individuato sette tipologie di rifiuti: dovuti alla sovrapproduzione; tempo dovuto all'attesa; durante trasporti non necessari; a causa di passaggi di lavorazione non necessari; a causa di scorte in eccesso; a causa di movimenti non necessari; a causa del rilascio di prodotti difettosi. Esistono anche altre due fonti di perdite: "carico eccedente la capacità" e "irregolarità del carico", che alla fine porta al rilascio di prodotti difettosi.

Sovrapproduzione. La sovrapproduzione è solitamente chiamata produzione di quantità in eccesso di prodotti o loro produzione prematura prima che si verifichi la domanda reale. Nelle officine, la sovrapproduzione porta alla produzione di prodotti in eccesso e negli uffici porta alla creazione di documenti non necessari o informazioni ridondanti. La produzione di quantità in eccesso di prodotti o la loro produzione prematura non contribuisce ad aumentare l'efficienza, poiché sono associate al consumo di risorse materiali e lavorative aggiuntive e alla necessità di immagazzinare i prodotti in eccesso. Ciò costringe i dipendenti a lavorare più velocemente del necessario, il che è accompagnato da altre perdite.

Per eliminare le perdite causate dalla sovrapproduzione è necessario:

Sviluppare processi tecnologici in modo tale che le operazioni precedenti forniscano in modo affidabile quelle successive;
- stabilire norme e standard di produzione per ciascun luogo di lavoro del processo;
- fornire segnali per evitare l'avvio anticipato della produzione.

Aspettativa. Qualsiasi aspettativa – persone, documenti, attrezzature o informazioni – è sempre una perdita. Aspettare significa restare inattivo e questo causa l'interruzione dell'intero processo. Durante l'attesa non viene creato alcun valore aggiunto e il consumatore è naturalmente riluttante a pagare i tempi di inattività. Questo tipo di perdita è il più facile da rilevare. Sono particolarmente fastidiosi per i lavoratori. In qualsiasi ufficio, ci sono spesso situazioni in cui i dipendenti aspettano a lungo le firme dei loro capi, l'opportunità di utilizzare attrezzature occupate, telefonate, ricezione di materiali dai fornitori, ecc.

Analizzare quali firme sui documenti sono realmente necessarie, eliminare tutte quelle non necessarie e standardizzare la nuova procedura;
- formare i dipendenti nelle professioni affini in modo che possano sostituirsi a vicenda;
- distribuire uniformemente i carichi di lavoro nell'arco della giornata al fine di utilizzare in modo ottimale le risorse lavorative disponibili;
- assicurare la produzione con tutte le attrezzature necessarie e la fornitura tempestiva dei prodotti e dei materiali acquistati.

Elaborazione eccessiva. Sono considerate operazioni superflue quelle operazioni che non sono necessarie ai consumatori che non vogliono pagare più del dovuto per la loro implementazione. Spesso tali operazioni comportano azioni non necessarie (ad esempio, controlli reciproci del lavoro svolto da diversi dipendenti), ottenimento di un numero eccessivo di firme, considerazione non necessaria di documenti e risultati del lavoro.

Per eliminare questo tipo di perdita è necessario:

Analizzare tutto il lavoro che crea valore aggiunto, ottimizzare o eliminare tutte le operazioni non necessarie;
- determinare quali firme di approvazione sui documenti sono realmente necessarie ed eliminare tutte quelle non necessarie.

Inventario in eccesso. Qualsiasi inventario in eccesso disponibile presso l'azienda costituisce una perdita. Lo stoccaggio di tali forniture richiede spazio aggiuntivo e può avere un impatto negativo sulla sicurezza ingombrando i corridoi e le aree di produzione. Questi inventari potrebbero diventare inutili e diventare obsoleti man mano che la domanda di prodotti cambia. La produzione snella richiede un cambiamento radicale nel modo in cui pensiamo alle scorte. Avere scorte in eccesso significa che è necessario uno sforzo aggiuntivo per gestirle e può rallentare altri processi di produzione poiché devi girare pile di carta e materiali per trovare ciò di cui hai bisogno.

Per eliminare questo tipo di perdita è necessario:

Produrre in ciascun sito o luogo di lavoro solo la quantità di prodotti richiesta dai consumatori situati a valle del flusso produttivo;
- standardizzare il layout delle aree produttive e il loro caricamento;
- garantire la ricezione di tutto il necessario per le fasi successive del processo produttivo esattamente all'orario stabilito ed evitare ritardi nell'ulteriore movimento dei materiali attraverso il processo produttivo.

Movimenti aggiuntivi. Qualsiasi movimento non necessario per completare con successo l'operazione in questione è uno spreco. Tali movimenti sono considerati una forma di spreco, poiché ogni movimento effettuato dovrebbe aumentare il valore aggiunto del prodotto o servizio. Spesso, un'organizzazione inefficace del processo lavorativo e una disposizione impropria dei luoghi di lavoro causano movimenti non necessari degli artisti: camminare, allungarsi, piegarsi, ecc.

Per eliminare questo tipo di perdita è necessario:

Standardizzare cartelle portadocumenti, cassetti e armadietti in tutto l'ufficio e utilizzare la codifica a colori il più ampiamente possibile;
- disporre i fascicoli (con documenti su tavoli o elettronici su computer) in modo tale da facilitarne l'accesso;
- collocare le attrezzature d'ufficio comuni nella parte centrale dell'ufficio, acquistare attrezzature aggiuntive per ridurre il numero di dipendenti che si spostano nell'ufficio.

Perdite dovute a difetti o rilavorazioni. I costi di rilavorazione, o di riesecuzione di un lavoro già eseguito in cui si riscontrano difetti, rientrano sicuramente nella categoria delle perdite, poiché qualsiasi lavoro oltre il necessario non è necessario, aumentando le perdite dell'impresa. Le perdite dovute a difetti includono anche la perdita di produttività dovuta all'interruzione del normale flusso di lavoro per correggere difetti o rilavorare prodotti. Questo tipo di rifiuti è molto più facile da identificare rispetto ad altri tipi di rifiuti.

Per eliminare le perdite da difetti è necessario:

Introdurre metodi di lavoro e forme di documenti d'ufficio standardizzati;
- sviluppare e implementare ausili per facilitare il lavoro.

Trasporti. Il trasporto su distanze superiori al necessario o la creazione di luoghi temporanei, depositi e magazzini, spostamenti non necessari da un luogo all'altro di materiali, persone, informazioni o documenti: tutto ciò comporta una perdita di tempo ed energia. I materiali e gli articoli acquistati vengono spesso spostati più volte da un luogo all'altro all'interno di uno stabilimento fino a raggiungere la destinazione finale. Naturalmente, tutti questi movimenti portano a perdite. Inoltre, il posizionamento dei prodotti in aree di stoccaggio temporaneo aumenta la probabilità di danni, perdite e furti e interferisce con il normale movimento all'interno dell'azienda.

Per eliminare le perdite causate dal trasporto in eccesso, è necessario quanto segue:

Ridurre al minimo le distanze di qualsiasi trasporto;
- eliminare tutti i luoghi di deposito temporaneo o di deposito dei materiali.

Il problema della determinazione dell'efficienza economica predetermina la necessità di prendere in considerazione e analizzare correttamente il livello e la portata dell'attuazione delle misure di produzione snella. Ciò significa che la determinazione dell’efficienza richiede l’uso di metodi di analisi e misurazione quantitativi, che implicano la creazione di una relazione tra l’aumento della scala di attuazione del concetto di produzione snella e l’aumento del profitto aziendale.

La produzione snella in azienda

La produzione snella è un sistema di organizzazione della produzione finalizzato al miglioramento continuo delle attività dell’organizzazione e al raggiungimento della sua competitività a lungo termine.

L’esperienza mondiale mostra i seguenti risultati dell’implementazione di strumenti di produzione snella:

Aumento della produttività del lavoro del 35-70%;
Riduzione del tempo del ciclo produttivo del 25-90%;
Riduzione dei difetti del 58-99%;
Aumento della qualità del prodotto del 40%;
Aumento del tempo di funzionamento delle apparecchiature in buone condizioni fino al 98,87%;
Rilascio dello spazio produttivo del 25-50%.

In ogni sistema, in ogni processo – dalla produzione e assemblaggio all’ospitalità, alla sanità, ai trasporti e ai servizi sociali – ci sono perdite nascoste. Identificare ed eliminare questi sprechi fa risparmiare milioni di dollari ogni anno per quelle organizzazioni che valutano regolarmente le proprie attività rispetto agli standard di produzione snella. Queste perdite aumentano i costi di produzione senza aggiungere il valore per il cliente di cui il cliente ha effettivamente bisogno. Aumentano inoltre il periodo di ammortamento degli investimenti e portano a una diminuzione della motivazione dei dipendenti. Queste perdite devono essere identificate e poi eliminate.

Va notato che le idee della “produzione snella” furono formulate e implementate per la prima volta da Henry Ford. Ma queste idee avevano il carattere di eventi isolati e non influenzavano la visione del mondo stessa dei lavoratori. Fu creata una produzione in linea a basso costo e l'auto Ford-T non aveva concorrenti al mondo in termini di prezzo, qualità e livello di servizio. Ma le idee di Henry Ford non si diffusero, poiché l'economia del paese si stava sviluppando in modo dinamico, il mercato era chiuso ad altri paesi e c'erano opportunità per un ampio sviluppo. Il Giappone non aveva tali opportunità e quindi ha immediatamente seguito la strada dell'uso razionale delle risorse, eliminando tutti i tipi di perdite, aumentando l'iniziativa e la responsabilità dei lavoratori e migliorando costantemente e sistematicamente la qualità e le procedure. Il centro per lo sviluppo e l'implementazione dei principi e dei metodi della “produzione snella” è stata l'azienda automobilistica Toyota, che ha preso in prestito il meglio dai sistemi di produzione delle aziende di tutto il mondo. Nel 1980, il Giappone non solo aveva ripristinato la propria economia e creato il sistema produttivo più efficiente del mondo, ma aveva anche iniziato un’attiva espansione in altri paesi.

Tornando alla Russia, vorrei evidenziare 9 motivi per cui è consigliabile implementare la produzione snella in un'organizzazione:

1. Costi di produzione elevati.
2. Prodotti di bassa qualità.
3. Tecnologie obsolete.
4. Attrezzature obsolete.
5. Alta intensità energetica.
6. Elevati costi di produzione.
7. Violazione dei termini di consegna.
8. Mancanza di personale qualificato.
9. Alta concorrenza nel mercato.

Sono gli strumenti della produzione snella che ci consentono di risolvere questi e altri problemi.

Quando si parla di produzione snella si citano spesso la gestione snella e i risultati dell’azienda giapponese Toyota. C'è un'altra parola: kaizen (miglioramento continuo).

Tutte queste parole insolite per noi indicano che l'organizzazione si pone un obiettivo globale: migliorare ogni giorno, progredire giorno dopo giorno. Andare avanti dipende dai manager stessi, perché non basta introdurre strumenti, è necessario cambiare la cultura manageriale e il comportamento dei manager.

Questi sono i temi che verranno discussi alla conferenza di Izhevsk “Visione e implementazione del Lean sull’esempio della Toyota”. È importante che la conferenza discuterà le questioni pratiche relative all'implementazione degli strumenti di produzione snella in un'organizzazione moderna.

Lean è un tipo di pensiero

Nella produzione snella, l’attenzione del senior management e della prima persona dell’impresa è importante. Se la prima persona è preoccupata per l'implementazione della produzione snella, il risultato sarà, se non è interessata, sarà una perdita di tempo. Lean è un tipo di pensiero. L’esperienza nell’implementazione della produzione snella in Russia e nei paesi sviluppati ha una caratteristica importante. Nelle imprese russe, grande importanza è data agli strumenti di produzione snella, nelle organizzazioni straniere alla formazione di un'ideologia di produzione snella e di una cultura di gestione aziendale. Si noti che gli strumenti di produzione snella non funzionano senza ideologia. Le questioni principali riguardano la riflessione e l'attuazione di proposte di razionalizzazione. È necessario creare una cultura aziendale che faciliti l’attuazione di questo sistema. La cultura aziendale, a sua volta, si basa sempre sul comportamento del leader e del suo team. E le azioni derivano dai pensieri, che è importante conoscere. Pertanto, la locomotiva è il pensiero giusto, e poi le carrozze vengono allineate: alcuni strumenti Lean.

Regola – 5 perché

Per quanto riguarda il modo in cui agiscono i manager, in un sistema di produzione snella dovranno riorientarsi per trovare la causa dei problemi e non per punire il dipendente. È importante capire perché si è verificato l'errore, cosa ha causato l'errore? L'opinione del manager secondo cui tutto dovrebbe essere fatto senza intoppi non è corretta: in qualsiasi attività nessuno è immune dagli errori e da essi bisogna imparare lezioni. Gli errori sono uno stimolo per ottimizzare il processo, un modo per garantire che non si ripeta, per eliminarlo una volta per tutte. I manager moderni, alla ricerca dell'assenza di errori, si pongono compiti semplici, questo è sbagliato: i compiti dovrebbero essere complessi e gli errori commessi nel risolverli sono nell'ordine delle cose.

Gli stessi strumenti Lean sono semplici, ma applicarli richiede impegno. Seguendo la filosofia Toyota, il Lean è una scienza che ci obbliga a avanzare un'ipotesi, testarla e cercarne conferma. In tutti i settori: sicurezza, qualità, costi: il principale fattore di successo sarà la cultura aziendale e il comportamento del leader. È impossibile cambiare rapidamente il suo pensiero (Toyota lo fa da oltre 60 anni). Ma se mostri ai dipendenti un nuovo approccio e li aiuti a scegliere uno strumento, vedranno da soli tutti i vantaggi di tale lavoro.

La produzione snella si basa sul sistema delle 5 C, un sistema per stabilire ordine, pulizia, rafforzamento della disciplina, aumento della produttività e creazione di condizioni di lavoro sicure, con la partecipazione di tutto il personale. Questo sistema consente, praticamente a costo zero, non solo di ripristinare l'ordine nell'impresa (aumentare la produttività, ridurre le perdite, ridurre il livello di difetti e infortuni), ma anche di creare le condizioni di partenza necessarie per l'attuazione di progetti complessi e costosi innovazioni produttive e organizzative, garantendo la loro elevata efficienza a causa di cambiamenti radicali nella coscienza dei lavoratori, nel loro atteggiamento nei confronti del proprio lavoro.

Sistema di produzione snella

Un principio importante del concetto di produzione snella è il miglioramento continuo e la partecipazione dell'intero team a questo processo.

“Creare un valore per il cliente chiaramente definito” implica comprendere quale valore rappresenta per il cliente. E qui non puoi fare affidamento esclusivamente sulla tua conoscenza. Dovrebbe essere svolto un lavoro per identificare tutte le componenti del valore del consumatore, a volte direttamente con il consumatore finale del prodotto/servizio. Questa è una garanzia che le esigenze dei consumatori saranno soddisfatte nel modo più completo e al minor costo (il lavoro eccessivo viene eliminato).

Se un'azienda è impegnata nella produzione snella, significa che mette in primo piano gli interessi del cliente, dell'acquirente, del cliente, del partner e dei propri dipendenti, e tutti ne traggono vantaggio. Pertanto, l’implementazione della produzione snella è il miglior biglietto da visita per presentare l’azienda a partner e clienti.

"Con meno manodopera, su un'area di produzione più piccola, con meno capitale e in meno tempo" - nel concetto di produzione snella, ciò significa l'eliminazione di tutti i tipi di perdite (sovrapproduzione, lavorazioni non necessarie, perdite di attesa, perdite di trasporto, movimenti di personale , scarti). per difetti/rilavorazioni, ecc.).

Il concetto di produzione snella si basa su cinque principi che forniscono linee guida per i manager nella transizione alla produzione snella:

Determinare il valore di ciascuna famiglia di prodotti dal punto di vista del cliente.
- Identificare tutte le fasi del flusso di valore per ciascuna famiglia di prodotti ed eliminare, ove possibile, le attività che non creano valore.
- Organizzare le operazioni che creano valore in una sequenza rigorosa che garantisca il movimento regolare del prodotto nel flusso diretto al cliente.

Al completamento della formazione del flusso, si crea l'opportunità per i clienti di “trarre” valore dalla fase precedente.

Una volta definito il valore, identificati i flussi di valore, eliminati i passaggi che causano sprechi e creato un sistema pull, ripetendo l'intero processo tutte le volte necessarie per raggiungere uno stato di perfezione in cui viene creato valore assoluto e non ci sono sprechi .

È necessario chiarire cosa sono la produzione push e la produzione pull.

La produzione push è l'elaborazione di prodotti in grandi lotti alla massima velocità in base alla domanda prevista, seguita dallo spostamento dei prodotti alla fase di produzione o al magazzino successivo, indipendentemente dal ritmo effettivo del processo successivo o dalle esigenze del cliente (consumatore). All’interno di un sistema del genere è quasi impossibile implementare strumenti di produzione snella.

La produzione pull è un metodo di gestione della produzione in cui le operazioni successive segnalano le proprie esigenze alle operazioni precedenti.

Il sistema pull del supermercato è il più popolare. Con esso, in ogni fase della produzione c'è un magazzino - un supermercato, in cui viene immagazzinato un certo volume di prodotti fabbricati in questa fase. In ogni fase viene prodotto tanto prodotto quanto è stato prelevato dal supermercato. Tipicamente, quando i prodotti vengono rimossi da un supermercato mediante un processo a valle, il consumatore, quest'ultimo, invia l'informazione del ritiro a monte al processo a monte utilizzando un'apposita tessera (kanban) o altri mezzi.

Ogni processo è responsabile del rifornimento delle scorte del proprio supermercato, quindi la gestione operativa e la ricerca di oggetti di miglioramento continuo (kaizen) non sono difficili. Tuttavia, il suo utilizzo è complicato quando vengono fabbricati un gran numero di tipi di prodotti.

È consigliabile utilizzare un sistema di estrazione sequenziale quando esiste una vasta gamma di prodotti realizzati da un processo, ad es. quando è difficile o praticamente impossibile mantenere una scorta di ogni tipologia di prodotto nel supermercato. I prodotti vengono essenzialmente realizzati su ordinazione, mantenendo al minimo l'inventario complessivo del sistema. Un sistema coerente richiede il mantenimento di tempi di consegna brevi e prevedibili; è necessario avere una buona comprensione del modello degli ordini ricevuti dal cliente. Il funzionamento di un tale sistema richiede una leadership molto forte.

Sistema di tiro misto: prevede una combinazione dei due sistemi elencati. Si consiglia di utilizzarlo quando si applica la regola 80/20, vale a dire quando una piccola percentuale di tipologie di prodotto (circa il 20%) costituisce la quota maggiore della produzione giornaliera (circa l’80%).

Tutti i tipi di prodotti sono suddivisi in gruppi in base al volume di produzione: grandi volumi, medi volumi, bassi volumi e ordini rari. Per il gruppo “ordini rari” è consigliabile utilizzare un sistema di pull sequenziale. Per gli altri gruppi: un sistema pull da supermercato. Con un sistema pull misto, potrebbe essere più difficile gestire il miglioramento e identificare le deviazioni.

Il concetto di produzione snella mira a massimizzare il risparmio delle risorse nel processo produttivo, principalmente quelle temporanee. Il principio di base di questo concetto è identificare ed eliminare i processi che non aggiungono valore o lo riducono (ad esempio, processi che portano a scorte in eccesso, processi di attesa, processi di trasporto non necessari, processi di lavorazione non necessari, processi che creano difetti, ecc.) .

Il flusso del valore si riferisce a tutte le attività - sia creatrici che non creatrici di valore - che consentono a un prodotto di passare attraverso tutte le fasi del processo:

1) dallo sviluppo del concetto al rilascio del primo prodotto,
2) dall'accettazione dell'ordine alla consegna. Queste attività includono l'elaborazione delle informazioni ricevute dal cliente, nonché le operazioni per trasformare il prodotto mentre si sposta verso il cliente.

Quando la produzione snella fu ampiamente introdotta nelle pratiche gestionali, si scoprì che aveva un disperato bisogno di una descrizione del processo aziendale.

Il business può essere caratterizzato come un insieme di processi interconnessi e interagenti. Quindi, se descriviamo attentamente ciascun processo e studiamo le relazioni tra i processi, capiremo come funziona qualsiasi azienda e saremo in grado di utilizzare questa descrizione per una varietà di scopi.

Per l'applicazione pratica del sistema di produzione snella è necessario essere in grado di descrivere sistematicamente i processi aziendali, ovvero i processi aziendali più importanti che ci portano denaro per pagare i nostri prodotti o servizi.

Come imparare a vedere i processi? In un'impresa vediamo innanzitutto macchine, apparecchi, sistemi di trasporto, persone impegnate nel loro lavoro.

Un processo è una sequenza di azioni volte ad ottenere un determinato prodotto e/o servizio. Inoltre, queste azioni sono distribuite nel tempo e nello spazio. Raramente queste azioni possono essere viste tutte in una volta da un punto. "E allora?" - dici. I processi sono in corso, tutto funziona. Perché documentarli, descriverli Non basta tenere tutto in testa, così come è adesso?

Innanzitutto, descrivere il processo accelera lo scambio di informazioni e riduce i rischi di prendere decisioni e azioni intempestive ed errate.

I processi possono essere descritti a parole, ma le parole vengono intese in modo diverso. A questo proposito, la più visiva e accessibile al pubblico è la visualizzazione dei processi aziendali utilizzando un'immagine visiva del processo.

Innanzitutto, abbiamo bisogno di una descrizione del processo così come esiste attualmente per fornire un punto di partenza per ulteriori miglioramenti. Avendo una descrizione attuale del processo, possiamo costruire un processo “ideale” e delineare un piano per la transizione ad esso. E solo dopo inizia il miglioramento continuo dei processi secondo il concetto di produzione snella.

Strumenti di produzione snella

La particolarità della metodologia TPM è che, sulla sua base, è possibile una trasformazione graduale e pianificata del sistema di servizi esistente in uno più avanzato.

A tal fine, è conveniente presentare il percorso di implementazione del TPM come una sequenza di fasi, ciascuna delle quali persegue obiettivi molto specifici e, soprattutto, dà un effetto molto tangibile:

1. Riparazione tempestiva dei guasti: un tentativo di migliorare il sistema di manutenzione esistente e di trovarne i punti deboli.
2. Manutenzione basata sulle previsioni: organizzazione della raccolta di informazioni sui problemi delle apparecchiature e la loro successiva analisi. Pianificazione della manutenzione preventiva delle apparecchiature.
3. Manutenzione correttiva: miglioramento delle apparecchiature durante la manutenzione al fine di eliminare le cause di malfunzionamenti sistematici.
4. Manutenzione autonoma - distribuzione delle funzioni di manutenzione delle apparecchiature tra il personale operativo e quello di manutenzione.
5. Il miglioramento continuo è un attributo obbligatorio di qualsiasi strumento di produzione snella. Si tratta infatti di coinvolgere il personale in attività di ricerca continua delle fonti di perdite di esercizio e di manutenzione, nonché di proporre modalità per eliminarle.

La gestione visiva è la disposizione di tutti gli strumenti, le parti, le fasi di produzione e le informazioni sulle prestazioni di un sistema di produzione in modo che siano chiaramente visibili e in modo che chiunque sia coinvolto nel processo possa valutare lo stato del sistema a colpo d'occhio.

La gestione visiva viene implementata in più fasi:

Fase 1. I luoghi di lavoro sono organizzati; questa è la fase in cui è necessario utilizzare tutta la potenza e le capacità delle 5S.
Fase 2. Vengono visualizzate le informazioni importanti che si trovano sui luoghi di lavoro: informazioni sulla sicurezza, sulla qualità, su come vengono eseguite le operazioni e su cosa e come utilizzare le attrezzature.
Fase 3. Vengono visualizzati i risultati e gli indicatori di prestazione di un particolare processo.
Fase 4: viene introdotto il processo decisionale basato su queste informazioni visualizzate.

Le procedure operative standard (SOP) sono un documento che definisce passo dopo passo la sequenza di esecuzione di qualsiasi operazione produttiva:

Le istruzioni orali vengono dimenticate e distorte, quindi devono essere sostituite con quelle scritte - SOP.
- Le SOP non dovrebbero richiedere molto tempo per essere comprese, quindi dovrebbero utilizzare simboli visivi, disegni, diagrammi, fotografie, ecc.
- Le POS devono essere costantemente aggiornate per riflettere i cambiamenti nell'ordine delle operazioni.
- Quando si sviluppa una POS, i dipendenti dovrebbero essere coinvolti, questo ne garantirà l'affidabilità e non causerà il rifiuto.

Just-In-Time (JIT) è un metodo per ridurre i tempi del ciclo produttivo fornendo materiali, servizi e altre risorse solo quando sono necessari:

Ridurre il volume del lotto al minimo economicamente sostenibile (idealmente a un'unità di prodotto).
- Bilanciare il numero di risorse umane, la quantità di materiali e attrezzature.
- “Tiro” dei prodotti. L'andamento dell'operazione attuale è determinato dalle esigenze di quella successiva.
- Utilizzo di mezzi audiovisivi per monitorare le condizioni del prodotto e del carico dell'attrezzatura.
- Delega del processo decisionale per la gestione della circolazione dei prodotti al livello più basso possibile.

La mappatura del flusso di valore è un diagramma grafico abbastanza semplice e visivo che descrive i flussi di materiali e informazioni necessari per fornire un prodotto o un servizio al consumatore finale. Una mappa del flusso di valore consente di vedere immediatamente i colli di bottiglia del flusso e, sulla base della sua analisi, identificare tutti i costi e i processi improduttivi e sviluppare un piano di miglioramento.

La mappatura è una descrizione visualizzata in una certa forma del flusso (materiale, informativo) di creazione del valore di un processo aziendale. La mappatura viene effettuata in termini di “così com’è”, “come dovrebbe essere” e “come sarà”.

Utilizzando questo strumento, viene creata una mappa del flusso di valore che identificherà chiaramente il momento della creazione di valore e gli sprechi esistenti nel flusso di valore.

Una mappa del flusso di creazione è uno strumento che può essere utilizzato per visualizzare i flussi di materiali e informazioni durante la creazione di valore. Il tempo necessario per creare valore è considerato il tempo necessario per completare il lavoro che trasforma il prodotto in modo che i consumatori siano disposti a pagare per questo. Un flusso di valore è costituito da tutte le attività (a valore aggiunto e non a valore aggiunto) necessarie per produrre un prodotto.

Sfortunatamente, la pratica dimostra che le perdite nel nostro Paese costituiscono la parte del leone nel processo, la loro dimensione raggiunge l'80%: questo è il campo di attività del sistema Kaizen: miglioramento continuo; un modo di tendere all'eccellenza eliminando gli sprechi; proposte per eliminare le perdite.

Tutti sanno che le esigenze dei consumatori sono in costante crescita, il che significa che anche il processo di miglioramento è continuo, poiché mira a trasformare le esigenze dei consumatori in prodotti specifici.

La mappatura del flusso di valore include i seguenti passaggi:

In questa fase viene creata una descrizione dettagliata del processo di creazione di qualsiasi prodotto (o famiglia di prodotti), indicando tutte le operazioni e gli stati, il tempo richiesto, il numero di lavoratori, i flussi di informazioni, ecc.

Lo scopo di costruire una mappa dello stato attuale è identificare: azioni che creano valore per il consumatore e azioni che non lo creano.

Di queste ultime, alcune possono essere necessarie e non eliminabili (ad esempio la contabilità), tali attività dovrebbero essere ottimizzate il più possibile, altre possono essere ridotte o ottimizzate (ad esempio il trasporto o lo stoccaggio). Per fare ciò, vengono chiariti i requisiti del cliente per la qualità e le proprietà del prodotto.

Vengono determinate le caratteristiche del prodotto che non possono essere modificate in nessun caso e le caratteristiche che possono essere modificate previo accordo. Solo sulla base di tali informazioni è possibile determinare con precisione dove viene creato valore per il cliente e dove no.

La mappa dello stato futuro riflette lo stato ideale dopo che tutte le modifiche pianificate saranno state implementate. Vengono inoltre individuate le perdite occulte in vista della loro successiva eliminazione.

Determinare i metodi per la transizione verso uno stato futuro, assegnando compiti specifici, scadenze e responsabili dell'attuazione.

La qualità integrata è una metodologia per gestire la qualità del prodotto direttamente nel luogo di produzione.

Principi fondamentali della qualità integrata:

1. La possibilità per un dipendente di fermare il trasportatore se si verifica un difetto o si rompe l'attrezzatura (Jidoka).
2. Progettare le apparecchiature in modo che le deviazioni vengano rilevate e arrestate automaticamente.
3. Utilizzo di un sistema di segnalazione dei problemi sulla linea di produzione (Andon).
4. Utilizzo di tecniche per prevenire errori involontari dell'operatore o carenze tecnologiche (Poka-Yoke).
5. Standardizzazione delle procedure di controllo della qualità e assegnazione delle responsabilità di controllo agli operatori delle apparecchiature.

Esempi di produzione snella

Oggi, più di 80 imprese e organizzazioni di vari settori dell'economia della repubblica hanno aderito allo sviluppo del progetto di implementazione della tecnologia snella: ingegneria meccanica, industria leggera, petrolchimica, energia, agricoltura, trasporti e comunicazioni, alloggi e servizi comunali, sanità: KAMAZ OJSC, Associazione di produzione Stabilimento automobilistico Yelabuga OJSC", Impresa unitaria dello Stato federale "Associazione di produzione "Stabilimento intitolato a Sergo", OJSC "Kazan Engine Production Association", in OJSC "Kazan Aviation Production Association intitolata a S.P. Gorbunov" e altri.

Una così ampia diffusione e applicazione delle tecnologie snelle nelle attività produttive delle imprese di vari settori è facilitata dal lavoro di un gruppo di lavoro interdipartimentale.

Particolarmente evidente è l'effetto dell'introduzione delle tecnologie di produzione snella nelle imprese della repubblica, che utilizzano sistematicamente tecnologie snelle da diversi anni.

Nell'ambito dell'attuazione di progetti per ottimizzare i costi e aumentare la produttività del lavoro, a KAMAZ sono stati liberati 360mila metri quadrati. m. di superficie, è stato ottenuto un effetto economico: 16 miliardi di rubli, i costi per lo sviluppo del sistema produttivo ammontavano a meno dell'1% dell'effetto economico.

Nell'autunno di quest'anno, KAMAZ ha lanciato il progetto Mayak - un sistema per organizzare e gestire la produzione utilizzando tecnologie di produzione snella - un progetto congiunto di KAMAZ e Daimler. L'implementazione del progetto Mayak sulla catena di montaggio principale su una sola linea aumenterà il volume di produzione automobilistica a 48mila unità all'anno quando si lavora su due turni.

Presso ElAZ, nell'ambito dell'implementazione della filosofia Lean Manufacturing, sono stati formati più di mille dipendenti e sono stati formati 37 formatori aziendali interni. Sono stati creati 11 siti di riferimento, presentate circa 2mila proposte di miglioramento e realizzati 180 progetti. L’efficienza economica del risparmio di risorse ammonta a oltre 290 milioni di rubli.

Un altro esempio è la Kazan Engine Production Association. L'introduzione degli strumenti di Lean Manufacturing nel sito pilota dell'impresa ha permesso di ridurre il numero di operazioni di 2 volte, la distanza di movimento di 22 volte e il ciclo produttivo di lavorazione delle parti di 4 volte.

In generale, le imprese che seguono il percorso di implementazione dei principi e degli strumenti della “Lean Manufacturing” ottengono i seguenti risultati con investimenti minimi: aumento della produttività del lavoro - fino al 70%; aumento della qualità - fino al 60%; rilascio di spazio di produzione - fino al 50%; riduzione dei difetti - in media del 65%; riduzione dei tempi di attuazione dei progetti di investimento - fino al 20%.

Va notato che a seguito dell'introduzione della filosofia Lean Manufacturing, la psicologia e la mentalità dei lavoratori, del personale tecnico e dei dirigenti aziendali stanno cambiando.

Concetto di produzione snella

L'origine del concetto di Lean Production è anche associata all'ingegnere Co. T. Ono, che alla fine degli anni Quaranta con i suoi colleghi visitò le fabbriche americane e pose le basi per l'organizzazione del sistema produttivo della Toyota Motor Company.

T. Ono ha sviluppato una semplice serie di obiettivi per costruire un sistema di produzione automobilistica: produrre un'auto in conformità con le esigenze del cliente, consegnarla immediatamente e non tenere alcun inventario intermedio. Ha concluso che ciò potrebbe essere raggiunto solo garantendo la qualità in tutte le fasi del processo di produzione.

Questo sistema divenne noto come Toyota Production System (TPS), e i suoi principi e le sue tecniche furono successivamente reintrodotti e resi popolari in America sotto il nome di Lean Manufacturing.

Nella fase iniziale della creazione del TPS, sono stati utilizzati i seguenti strumenti:

1. Rifiuto del sistema “push” che crea scorte inutili in tutte le fasi della produzione, indipendentemente dalla domanda, e transizione verso un sistema “pull” “just in time”.
2. Autonomia: garantire ai lavoratori il diritto di fermare il trasportatore o la produzione per evitare che una parte o un insieme difettoso entri in un'operazione successiva.
3. Decentralizzazione della gestione: accesso aperto alle informazioni sul sistema produttivo, espansione dell'indipendenza e della responsabilità degli esecutori del lavoro, la loro partecipazione al processo decisionale sui problemi relativi allo svolgimento del loro lavoro.
4. Tenere conto dei requisiti di produzione durante la progettazione dei prodotti: progettazione modulare e partecipazione dei fornitori alla progettazione dei componenti che forniscono.
5. Eliminazione dei difetti, poiché altrimenti, in assenza di arretrati (scorte) di materie prime e semilavorati, la produzione è impossibile.

Nella produzione di massa tradizionale esistono principalmente otto tipologie di rifiuti, la cui eliminazione è l’obiettivo della Lean Manufacturing:

Sovraproduzione: produrre più volume prima e più velocemente di quanto richiesto nella fase successiva del processo;
le scorte in eccesso sono qualsiasi input in eccesso di un flusso di un singolo articolo in un processo di produzione, siano esse materie prime, prodotti intermedi o;
prodotto difettoso - prodotti che richiedono ispezione, cernita, smaltimento, declassamento, sostituzione o riparazione;
lavorazione o movimento aggiuntivi (eccessivi) - sforzi aggiuntivi che, secondo il consumatore, non aumentano il plusvalore (valore);
attesa – interruzioni del lavoro legate all'attesa di risorse umane (manodopera), materiali, attrezzature e informazioni;
persone – utilizzo incompleto delle competenze e dell’esperienza, delle capacità mentali e creative del personale;
Le perdite di trasporto sono movimenti non necessari di parti e materiali all'interno della produzione.

Molti autori, inoltre, evidenziano ulteriori tipi di perdite, ad esempio la “falsa economia”, che consiste nelle seguenti azioni: l'uso di materie prime economiche e di bassa qualità; semplificare la progettazione portando ad una diminuzione della qualità; riduzioni del personale che comportano il mancato svolgimento delle funzioni necessarie; varietà di elementi strutturali, mezzi e metodi di produzione, quando è possibile standardizzarli e unificarli.

Il Lean si basa sulla premessa che se si mantiene un focus costante sulla riduzione degli sprechi di ogni tipo, non c’è limite ai benefici che si possono ottenere.

Oltre agli strumenti TRS che abbiamo esaminato in precedenza, il sistema offre anche l'utilizzo di:

1. “5S” al fine di migliorare l'organizzazione del lavoro e la qualità sul posto di lavoro stabilendo l'ordine, mantenendo la pulizia e la disciplina;
2. Miglioramento continuo “kaizen”;
3. Gestione del flusso di valore (VSM);
4. Mappatura del processo: una rappresentazione grafica del processo che indica il flusso di informazioni, materiali, inventari, metriche (caratteristiche standard) delle operazioni;
5. Sistema di protezione dagli errori: processo decisionale basato sull'analisi multilivello dei rischi, possibili guasti e conseguenze;
6. Ridurre al minimo le dimensioni dei lotti;
7. Controllo visivo significa: tutti gli strumenti, le parti, le attività di produzione e gli indicatori sono visibili, in modo che chiunque sia interessato e coinvolto nel processo possa comprendere a colpo d'occhio lo stato del sistema. Sono ampiamente utilizzati strumenti di informazione visiva (schede, mappe, diagrammi, ecc.) per mostrare cosa dovrebbe fare ciascun operatore;
8. Un piano ben studiato per il posizionamento delle attrezzature basato sulla sequenza ottimale delle operazioni. Posizionamento vicino e comodo di pezzi e strumenti;
9. Lavoro normalizzato. Esecuzione del lavoro secondo metodi stabiliti (standardizzati), senza perdite, tenendo conto dei movimenti dei lavoratori (ergonomia). La standardizzazione e l'unificazione vengono utilizzate sin dalla fase di progettazione e funzionamento del prodotto;
10. Lavoro di squadra, sia nell'esecuzione del lavoro che nel miglioramento;
11. Qualità nel processo di lavoro. Il controllo e la gestione del processo di garanzia della qualità vengono effettuati da operatori che si assicurano che i prodotti che entrano nella fase successiva del processo siano della qualità richiesta;
12. Luogo in cui riporre gli oggetti necessari. Materie prime, componenti, informazioni, strumenti, standard di lavoro e procedure si trovano dove sono necessari;
13. Flessibilità produttiva. La capacità di riadattare rapidamente le attrezzature e cambiare gli strumenti consente alla stessa postazione di lavoro di produrre una gamma più ampia di prodotti e di ridurre le dimensioni dei lotti;
14. Progetto pilota. Viene selezionato il collo di bottiglia maggiore nella produzione. Utilizzando il cosiddetto approccio "Kaizen Blitz" (attacco a sorpresa), apportare miglioramenti rivoluzionari e quindi spostare le azioni su altre aree problematiche più importanti;
15. Analisi dell'efficienza e delle perdite complessive dell'apparecchiatura. Utilizzando il diagramma di Pareto, determina le perdite, la cui eliminazione può produrre il rendimento maggiore.

L’implementazione di Lean prevede i seguenti passaggi:

1. Il management decide di implementare la produzione snella. In questa fase, il personale deve spiegare le ragioni della decisione, selezionare gli obiettivi, formare una squadra, delineare un piano e fornire le risorse necessarie per implementare la produzione snella. Il senior management deve dimostrare continuamente impegno, coinvolgimento nel lavoro quotidiano e supporto.
2. Selezione dell'oggetto di implementazione iniziale (progetto pilota). A tal fine, selezionare da 1 a 3 dei processi ad alta intensità di materiali e manodopera, il cui miglioramento può avere un effetto significativo.
3. Formazione del personale. Tutti i partecipanti all'implementazione della produzione snella, sia il management che gli esecutori dei processi ordinari, devono seguire una formazione. Gli obiettivi di apprendimento consistono nel comprendere gli obiettivi e i mezzi per raggiungerli (la tecnologia just-in-time, gli strumenti utilizzati, i metodi di valutazione dei processi e dei prodotti).
4. Mappatura del processo riorganizzato “as is”.
5. Calcolo delle caratteristiche (metriche) del processo attuale.
6. Mappatura del processo “come dovrebbe essere”.
7. Calcolo delle metriche per il processo riorganizzato e, se l'efficienza è bassa, il suo ulteriore miglioramento.
8. Attuazione del progetto.
9. Creazione e attuazione di piani per il miglioramento continuo del processo “kaizen”.
10. L'esperienza acquisita con il progetto pilota nell'implementazione della produzione snella viene gradualmente estesa ad altri processi.

Gli esperti considerano il concetto di “produzione snella” come un insieme integrato di strumenti di gestione della produzione, generalmente definiti attraverso il sistema just-in-time (JIT), la gestione della qualità totale (TQM), la manutenzione totale delle apparecchiature (TPM) e una serie di metodi di gestione del personale, compresa l'organizzazione del lavoro in team e il coinvolgimento dei dipendenti nel processo decisionale. Allo stesso tempo, molti esperti notano che in termini di compiti, contenuti e strumenti utilizzati non è fondamentalmente diverso dal sistema “kaizen”.

Principi di produzione snella

Una volta implementato il TPS presso Toyota, divenne chiaro che molti dei potenziali vantaggi del sistema non sarebbero stati realizzati senza il coinvolgimento dei partner dell'azienda. Pertanto, negli anni '70. Yoshiki Iwata e altri entusiasti dei nuovi principi della Toyota Corporation fondarono la società di consulenza Shingijutsu, progettata per promuovere ampiamente questi principi. Shingijutsu iniziò a lavorare con l'impianto di freni Jacobs Equipment Company del conglomerato Danaher e contribuì a trasformarlo nel primo impianto di produzione snella negli Stati Uniti. Di conseguenza, dopo l'apertura del Toyota Supplier Support Center (TSSC) nello stato americano del Kentucky, il sistema TPS si è diffuso negli Stati Uniti.

Negli anni trascorsi dall’invenzione del sistema TPS, i principi snelli si sono estesi oltre l’industria automobilistica giapponese e in altri settori e territori. La maggior parte delle imprese internazionali situate in Asia sono già coinvolte in programmi Lean. I produttori automobilistici negli Stati Uniti stanno già abbracciando i principi Lean, ma altri settori stanno appena iniziando ad abbracciare le nuove possibilità.

Le aziende manifatturiere statunitensi che utilizzavano altre tecniche, come la produzione just in time, sono state in grado di implementare e stabilire rapidamente metodi di produzione snella nei loro stabilimenti. I settori con bassi margini di profitto, come le automobili e le aziende manifatturiere, sono stati tra i migliori risultati.

I principi Lean sono spesso abbinati alla metodologia Six Sigma, che consente una qualità impeccabile e ripetibilità del ciclo. Questo concetto è stato sviluppato negli Stati Uniti quando Bill Smith, scienziato e ingegnere senior della Motorola (USA), ha ideato un metodo standardizzato per il conteggio dei difetti. Il concetto prende il nome dalla lettera greca sigma, comunemente usata in statistica per rappresentare le deviazioni standard. I programmi Six Sigma, utilizzati da aziende diverse come GE, Allied Signal e Tyco, utilizzano analisi dettagliate dei dati per migliorare interi processi aziendali. L'obiettivo finale dell'implementazione di questa metodologia è raggiungere un tasso di difetti non superiore a 3,4 per milione. La combinazione dei principi Lean e Six Sigma aiuta a garantire benefici sostenibili.

Dieci principi della produzione snella:

1. Fornire supporto da parte del senior management. Prima di intraprendere qualsiasi azione, ottieni il supporto dei decisori della tua azienda. "Se volete trasformare la vostra impresa in un'impresa snella, assicuratevi che il senior management comprenda qual è il piano", afferma Sharma di TBM. Hamby di Emerson aggiunge: "È necessario adottare un approccio che tocchi tutti i livelli dell'azienda, dall'alto al basso, non solo il middle management e i dirigenti".
2. Rimboccarsi le maniche. I principi snelli possono fornire notevoli miglioramenti nei risultati. Ma non si può dire che questo sia facile da raggiungere. "Molte persone cercano soluzioni rapide a problemi complessi", afferma Sharma, "non si rendono conto che prima c'è del lavoro da fare".
3. Comunicare e imparare. "Abbiamo trascorso molto tempo comunicando prima, durante e dopo il completamento per assicurarci che tutti fossero sulla stessa lunghezza d'onda", afferma Van Zanten di Pella. – La comunicazione è necessaria. Quando raggiungiamo il successo, lo segnaliamo." Aggiunge Stephen di Emerson: "C'è molto da imparare. Creare consapevolezza, educare le persone e ottenere risultati record."
4. Non lesinare sull'allenamento. I principi della produzione snella vanno contro molte tradizioni. “Dedicare un periodo di tempo sufficientemente lungo per cambiare il pensiero dell'azienda”, consiglia Parker. “Assicurarsi che venga raggiunto il livello di comprensione necessario. Se [i dipendenti] non lo raggiungono dopo il primo ciclo di formazione, condurre un altro ciclo prima di trasferirsi su, assicurarsi che il cambiamento della cultura aziendale." Va ricordato che l'introduzione dei principi Lean non modifica solo i processi produttivi; Tutti gli aspetti delle attività dell'impresa sono soggetti a modifiche, dai metodi per determinare la produttività dei dipendenti ai metodi per assegnare le date di consegna dei prodotti finiti ai clienti.
5. Applicare metriche appropriate. Cambia il modo in cui misuri il successo e il fallimento. "Nel vecchio sistema di contabilità dei costi, i risultati erano considerati molto buoni se le apparecchiature più costose funzionavano 24 ore su 24, 7 giorni su 7", osserva Parker. “I principi snelli non avranno successo”, afferma, “a meno che non cambino i criteri di valutazione”. I criteri tradizionali di successo – efficienza e utilizzo – dovrebbero essere sostituiti dalla reattività, dai tempi di consegna, dai tempi di consegna delle scorte e dalla qualità del prodotto.
6. Aiuta i tuoi partner. "Se non estendi il Lean oltre la tua azienda, deluderai i tuoi fornitori", avverte Modi di Oracle. "Le aziende di successo hanno insegnato il Lean anche ai loro fornitori". Infatti, le aziende snelle di maggior successo coinvolgono i propri fornitori nello sviluppo del prodotto per migliorare la qualità del prodotto e semplificare la produzione. Stanno inoltre lavorando insieme per migliorare i metodi di comunicazione e ridurre i tempi di consegna lungo tutta la catena di fornitura.
7. Pensa in grande. Poiché l’azienda accorcia i cicli di produzione, gli esperimenti possono essere eseguiti più velocemente e in modo più indolore. Pertanto, ogni tentativo di miglioramento ha un enorme potenziale e può essere attuato senza gravi conseguenze, anche se fallisce. “In situazioni dubbie, sii coraggioso”, consiglia Van Zanten. “Noi stabiliamo obiettivi aggressivi: non si possono fare solo piccoli passi”.
8. Cambia i tuoi punti di riferimento. “Non abbiate fretta di dichiarare la vittoria”, consiglia Sharma. E Van Zanten della Pella Corporation ama ricordare come, un anno dopo aver implementato pratiche di risparmio delle risorse, il suo direttore IT gli chiese di preparare un rapporto sui risultati. “Circa il 25%”, stima Van Zanten. Un anno dopo, il direttore IT ha posto la stessa domanda, ma questa volta la risposta è stata del 10%. Questo esempio mostra che la produzione snella è come un nuovo paio di occhiali che ti aiutano a vedere costantemente nuovi modi per ridurre gli sprechi e migliorare la tua attività. "Più fai, più opportunità ti si aprono", aggiunge il principe di Pella.
9. Credi nel successo. "Il miglioramento continuo (metodo Kaizen) è uno stile di vita", afferma un rappresentante del conglomerato industriale Danaher, che dagli anni '80 utilizza metodi di risparmio delle risorse. Solo la costante attenzione e l’impegno verso i nuovi principi permetteranno all’azienda di ottenere vantaggi. "Abbiamo scoperto che i clienti che hanno abbracciato il Lean come religione hanno ottenuto risultati migliori", afferma Mody.
10. Preparati per un lungo viaggio. Il Lean non si ferma una volta raggiunta la prima serie di obiettivi; non è un progetto limitato con date di inizio e fine chiare; Si tratta piuttosto di uno stile di fare impresa che deve essere continuamente supportato dal management. "È necessario che il management sia vigilante", afferma Parker. "Bisogna sempre cercare una soluzione migliore", aggiunge Robert Azavedo, direttore della produzione discreta di Oracle in Europa. "È un viaggio che non finisce mai".

Efficienza snella

Le aziende che hanno intrapreso la strada della produzione snella sono in grado di raddoppiare approssimativamente la produttività e accelerare i tempi di produzione, dimezzare lo spazio di produzione e dimezzare le scorte, praticamente senza costi finanziari.

Non sempre, ma spesso non è necessario acquistare nuove attrezzature costose, non è necessario passare a nuovi materiali e tecnologie, non è necessario informatizzare la produzione e implementare costosi sistemi ERP, ecc. Hai solo bisogno di cambiare la cultura della gestione aziendale, il sistema di relazioni tra i diversi livelli e divisioni dell'impresa, il sistema di orientamento al valore dei dipendenti e le loro relazioni.

Pertanto, l’uso dei principi della produzione snella può avere effetti significativi. Il professor O. S. Vikhansky sostiene che l'uso di strumenti e metodi di produzione snella consente di ottenere un aumento significativo dell'efficienza dell'impresa, della produttività del lavoro, del miglioramento della qualità dei prodotti e dell'aumento della competitività senza investimenti di capitale significativi.

Gli sprechi nella produzione snella

1. Perdite di sovrapproduzione (produzione eccessiva di prodotti).
2. Perdite di trasporto (movimento eccessivo di materie prime, prodotti, materiali).
3. Perdite di attesa (non vengono svolte attività produttive durante l'orario di lavoro).
4. Perdite dovute alle rimanenze (quantità eccessive di materie prime, materiali, semilavorati).
5. Perdite dovute alla produzione di prodotti con difetti (difetti).
6. Sprechi di lavorazioni non necessarie (lavorazioni che non aggiungono valore o aggiungono funzionalità non necessarie).
7. Perdite dovute a spostamenti non necessari (non direttamente legati alle attività produttive).

La maggior parte del tempo di lavoro viene dedicato alle perdite e solo 1/8 viene dedicato alla creazione di valore e, di conseguenza, alla realizzazione di profitti.

È anche consuetudine distinguere altre 2 fonti di perdite: muri e mura, che significano rispettivamente "sovraccarico" e "irregolarità":

Mura - irregolarità nell'esecuzione del lavoro, come un programma di lavoro fluttuante causato non da fluttuazioni nella domanda degli utenti finali ma piuttosto dalle caratteristiche del sistema di produzione, o un ritmo di lavoro irregolare per completare un'operazione, causando la fretta degli operatori e poi aspetta. In molti casi, i manager possono eliminare le irregolarità livellando la pianificazione e prestando molta attenzione al ritmo di lavoro.
Muri - sovraccarico di attrezzature o operatori che si verifica quando si lavora a una velocità o ritmo maggiore e con uno sforzo maggiore per un lungo periodo di tempo - rispetto al carico previsto (progetto, norme di lavoro).

Perdite di sovrapproduzione

Uno dei modi più ovvi per aumentare i profitti è aumentare la produttività aziendale. Tuttavia, nel perseguimento della produttività, i top manager spesso dimenticano che la quantità di un prodotto che i consumatori sono disposti ad acquistare è determinata dalla domanda del mercato. All'improvviso arriva il momento in cui un prodotto che fino a ieri scarseggiava si accumula nel magazzino.

La sovrapproduzione è la produzione di più beni di quelli di cui il cliente ha bisogno.

Fonti delle perdite:

Costi di stoccaggio aggiuntivi;
uso eccessivo di materiali e risorse;
violazione dei programmi di consegna;
sconti forzati sulle vendite.

Modi per migliorare:

Produrre solo in tempo e solo ciò che il cliente desidera;
produzione in piccoli lotti;
cambi rapidi.

Perdite nei trasporti

Qualsiasi produzione più o meno complessa è una sequenza di operazioni per trasformare materie prime o semilavorati nel prodotto finale. Ma tutti questi materiali devono essere spostati tra le operazioni. Naturalmente, il trasporto è parte integrante della produzione, ma sfortunatamente non crea alcun valore, sebbene richieda costi per carburante o elettricità, per il mantenimento di una flotta di trasporto, per l'organizzazione delle infrastrutture di trasporto (strade, garage, cavalcavia, ecc.) . Inoltre, il trasporto richiede molto tempo e rischia di danneggiare il prodotto.

Fonti delle perdite:

Perdita di tempo per spostare materiali/prodotti fino alla consegna a un consumatore interno o esterno;
sovrapproduzione di prodotti e loro deterioramento durante lo stoccaggio.

Modi per migliorare:

Controllo dei percorsi per la movimentazione dei valori, riduzione degli spostamenti non necessari dovuti alla riqualificazione, ridistribuzione delle responsabilità, eliminazione degli inventari remoti;
riduzione delle distanze per lo spostamento fisico dei valori;
riduzione delle distanze tra operatore e attrezzatura.

Perdite in attesa

Le perdite associate all'attesa dell'inizio della lavorazione del materiale (parti, semilavorati) indicano che il processo di pianificazione e il processo di produzione non sono coordinati tra loro. Il processo di pianificazione in sé è piuttosto complesso, poiché richiede l’analisi di un gran numero di fattori. Tali fattori includono: la struttura degli ordini dei consumatori, lo stato del mercato delle materie prime, le prestazioni delle attrezzature, il programma dei turni, ecc. Una pianificazione veramente ottimale richiede una seria formazione matematica e una raffinata interazione tra vendite, acquisti e servizi di produzione.

Motivi dell'attesa:

Throughput variabile delle operazioni;
pianificazione non per le esigenze dei consumatori, ma per il caricamento delle attrezzature;
stoccaggio per operazioni ad alto rendimento.

Modi per migliorare:

Pianificazione flessibile della produzione in base agli ordini;
aumentare la capacità produttiva dell'area meno produttiva;
sospensione del processo produttivo in assenza di ordini;
Orari flessibili per lavoratori e attrezzature.

Perdite dovute alle scorte

Le scorte sono denaro congelato, vale a dire denaro tolto dalla circolazione e che perde il suo valore.

Fonti delle perdite:

Magazzini speciali di materiali e prodotti per garantire consegne puntuali, che nascondono problemi di produzione e non aggiungono valore al cliente;
materiali e semilavorati pagati dall'azienda, ma in fase di consegna.

Aree di miglioramento:

Analisi della domanda di prodotti a lunga conservabilità;
analisi della tempestività delle variazioni di prezzo per rimanenze illiquide, analisi dei reclami per rimanenze illiquide;
bilanciare produzione e vendite;
analisi della dinamica delle scorte e riduzione delle rimanenze di materiali e materie prime tra le operazioni.

Perdite dovute a difetti

Il rilascio di prodotti che non soddisfano le esigenze del consumatore comporta evidenti costi di materie prime, tempo di lavoro, manodopera, costi di lavorazione e smaltimento dei difetti.

Fonti delle perdite:

Costi delle operazioni di ispezione e controllo;
rilavorazione di prodotti difettosi;
eliminazione dei difetti che non possono essere corretti.

Aree di miglioramento:

Monitoraggio dell’efficacia e della tempestività delle ispezioni;
stabilire una connessione tra parametri di processo e qualità;
calcolo della fattibilità economica del riciclaggio dei rottami in relazione ai fermi produttivi;
premiare il lavoro di alta qualità e punire il lavoro di bassa qualità;
integrare il controllo qualità nel processo produttivo;
integrazione di sistemi di prevenzione dei difetti (Poka-Yoke).

Spreco di lavorazioni inutili

Il consumatore è disposto a pagare solo per le proprietà del prodotto che per lui sono preziose. Se il consumatore, ad esempio, si aspetta che la custodia della TV sia nera (bianco, argento, ecc.), ma hai solo plastica verde e dopo aver realizzato la custodia la ridipingi nel colore desiderato, anche questo è uno spreco di materiali inutili elaborazione. Dopotutto, ciò richiede tempo, persone, attrezzature, vernice, ma la carrozzeria, che ha davvero valore per il consumatore, è già stata prodotta.

Fonti delle perdite:

Portare il prodotto allo stato richiesto dal consumatore;
apparecchiature automatiche che richiedono la presenza continua dell'operatore;
realizzare prodotti migliori di quanto richiedono i clienti, aggiungendo funzionalità non necessarie o passaggi di produzione che mascherano i difetti.

Aree di miglioramento:

Acquisto di materie prime che non necessitano di lavorazioni aggiuntive;
eliminazione di ulteriori processi di lavorazione esterni all'impresa (outsourcing);
ricerca sulla necessità di miglioramenti del prodotto;
È preferibile ottenere risultati stabili piuttosto che migliorarli.

Perdite dovute a movimenti non necessari

I movimenti inutili che portano a perdite potrebbero essere chiamati più semplicemente: vanità, sottolineando così la loro irragionevolezza e caos. Dall'esterno, tali movimenti possono sembrare molte attività, ma a un esame più attento noterai che non contribuiscono alla creazione di valore per il consumatore.

Fonti delle perdite:

Transizioni, movimenti, impostazioni non necessari durante l'esecuzione del lavoro;
mancanza o standard errati di prestazione lavorativa;
mancanza di disciplina del lavoro.

Aree di miglioramento:

Monitoraggio della conformità delle attività alla norma;
sviluppare o migliorare gli standard di prestazione;
identificare ed eliminare le attività che non creano valore;
distribuzione della responsabilità per il risultato del lavoro;
formare il personale al corretto lavoro (5S);

Oleg Levyakov

La produzione o logistica della produzione "snella" LIN (dall'inglese Lean - snello, snello) ha causato un enorme aumento della produttività del lavoro e dei volumi di produzione e rimane il principale sistema di produzione in molti settori dell'economia mondiale.

Lean Manufacturing è un nome americano Sistema di produzione Toyota. Il creatore della produzione snella, Taiichi Ohno, iniziò i suoi primi esperimenti di ottimizzazione della produzione già negli anni '50. In quel dopoguerra, il Giappone era in rovina e il paese aveva bisogno di nuove automobili. Ma il problema era che la domanda non era abbastanza grande da giustificare l’acquisto di una potente linea di produzione, alla Ford. Erano necessari molti tipi diversi di automobili (autovetture, autocarri leggeri e medi, ecc.), Ma la richiesta per un tipo specifico di automobile era piccola. I giapponesi dovettero imparare a lavorare in modo efficiente, creando molti modelli diversi in condizioni di bassa domanda per ciascun modello. Nessuno aveva risolto questo problema prima, poiché l’efficienza era intesa esclusivamente in termini di produzione di massa.

La produzione snella prevede il coinvolgimento di ciascun dipendente nel processo di ottimizzazione aziendale e la massima attenzione al cliente.

Il punto di partenza della produzione snella è il valore del cliente. Dal punto di vista del consumatore finale, un prodotto (servizio) acquisisce valore effettivo solo nel momento in cui avviene la lavorazione e produzione diretta di questi elementi. Il cuore della produzione snella è il processo di eliminazione degli sprechi, chiamato muda in giapponese. Muda è una parola giapponese che significa spreco, cioè qualsiasi attività che consuma risorse ma non crea valore. Ad esempio, il consumatore non ha bisogno che il prodotto finito o le sue parti siano in magazzino. Tuttavia, in un sistema di gestione tradizionale, i costi di magazzino, così come tutti i costi associati a rilavorazioni, difetti e altri costi indiretti vengono trasferiti al consumatore.

In conformità con il concetto di produzione snella, tutte le attività di un'impresa possono essere classificate come segue: operazioni e processi che aggiungono valore per il consumatore e operazioni e processi che non aggiungono valore per il consumatore. Pertanto, tutto ciò che non aggiunge valore al cliente, in un’ottica di lean manufacturing, è classificato come rifiuto e deve essere eliminato.

Gli obiettivi principali della produzione snella sono:

• riduzione dei costi, compresa la manodopera;
• riduzione dei tempi di realizzazione del prodotto;
• riduzione degli spazi produttivi e di magazzino;
• garanzia della consegna del prodotto al cliente;
• massima qualità ad un certo costo o costo minimo ad una certa qualità.

Come accennato in precedenza, la storia del sistema LIN è iniziata con l'azienda Toyota. Sakishi Toyoda, uno dei fondatori della Toyota, credeva che non ci fossero limiti al miglioramento della produzione e, indipendentemente dalla situazione dell'azienda sul mercato e dalla sua competitività, fossero necessari un costante progresso e il miglioramento di tutti i processi produttivi. Il risultato di questa filosofia è stata la strategia kaizen (miglioramento continuo) perseguita dalle aziende Toyota. Sakishi Toyoda ha sostenuto grandi investimenti nel lavoro di ricerca per creare nuove automobili.

Kiishiro Toyoda, il figlio di Sakishi, capì che avrebbe dovuto fare qualcosa di insolito per competere con successo con i giganti automobilistici americani (come Ford). Per cominciare, ha introdotto nelle sue imprese il concetto di "just in time" (Togo e Wartman), il che significava che qualsiasi parte di un'auto doveva essere creata non prima del momento in cui era necessaria. Pertanto i giapponesi, a differenza degli americani, non disponevano di enormi magazzini con pezzi di ricambio, mentre i giapponesi risparmiavano più tempo e risorse. I metodi "kaizen" e "Togo and Wartman" divennero la base della filosofia produttiva della famiglia Toyoda.

Il successivo della dinastia, Eiji Toyoda, iniziò le sue attività sviluppando un piano quinquennale per migliorare i metodi di produzione. Per fare ciò, Taichi Ono è stato invitato alla Toyota come consulente, che ha introdotto le carte "kanban" - "monitoraggio dei movimenti di inventario". Taichi Ohno ha insegnato ai lavoratori una comprensione dettagliata dei metodi "kaizen" e "Togo e Wartman", ha modernizzato l'attrezzatura e ha stabilito la corretta sequenza delle operazioni. Se si verificasse un problema con l'assemblaggio dei prodotti sul trasportatore, il trasportatore si fermerebbe immediatamente per individuare e risolvere rapidamente eventuali problemi. Da vent'anni Toyota attua la propria filosofia di qualità industriale anche nei confronti dei propri fornitori.

Soichiro Toyoda divenne presidente e poi presidente del consiglio di amministrazione della Toyota Motor Corporation nel 1982. Sotto la sua guida, la Toyota divenne una società internazionale. Soishiro ha iniziato il suo lavoro per migliorare la qualità dell'azienda studiando i lavori dell'esperto americano di qualità E. Deming. La gestione della qualità nelle imprese Toyota è diventata più chiara ed è stata implementata in tutti i reparti dell'azienda.

Pertanto, nel corso di diverse generazioni di gestione Toyota, è stato sviluppato un sistema di qualità unico, che ha costituito la base del sistema LIN.

Gli strumenti e i metodi di produzione snella più popolari sono:

1. Mappatura del flusso di valore.
2. Produzione in linea trainata.
3. Kanban.
4. Kaizen: miglioramento continuo.
5. Il sistema 5C è una tecnologia per creare un ambiente di lavoro efficace.
6. Sistema SMED: cambio rapido delle apparecchiature.
7. Sistema TPM (Total Productive Maintenance) - Cura totale delle apparecchiature.
8. Sistema JIT (Just-In-Time - appena puntuale).
9. Visualizzazione.
10. Celle a forma di U.

Mappatura del flusso di valoreè un diagramma grafico abbastanza semplice e visivo che descrive i flussi di materiali e informazioni necessari per fornire un prodotto o servizio al consumatore finale. Una mappa del flusso di valore consente di vedere immediatamente i colli di bottiglia del flusso e, sulla base della sua analisi, identificare tutti i costi e i processi improduttivi e sviluppare un piano di miglioramento. La mappatura del flusso di valore include i seguenti passaggi:

1. Documentare la mappa dello stato attuale.
2. Analisi del flusso produttivo.
3. Creazione di una mappa dello stato futuro.
4. Sviluppare un piano di miglioramento.

Tirare la produzione(Ing. produzione pull) - uno schema di organizzazione della produzione in cui il volume della produzione in ciascuna fase di produzione è determinato esclusivamente dalle esigenze delle fasi successive (in ultima analisi, dalle esigenze del cliente).

L’ideale è il “flusso a pezzo singolo”, cioè Il fornitore a monte (o fornitore interno) non produce nulla finché il consumatore a valle (o consumatore interno) non gli dice di farlo. Pertanto, ogni operazione successiva “estrae” i prodotti da quella precedente.

Questo modo di organizzare il lavoro è strettamente legato anche al bilanciamento delle linee e alla sincronizzazione dei flussi.

Sistema Kanbanè un sistema che garantisce l'organizzazione di un flusso di materiale continuo in assenza di scorte: le scorte vengono fornite in piccoli lotti, direttamente ai punti richiesti del processo produttivo, bypassando il magazzino, e i prodotti finiti vengono immediatamente spediti ai clienti. L'ordine di gestione della produzione del prodotto è inverso: dalla i-esima fase alla (i - 1)-esima fase.

L'essenza del sistema CANBAN è che tutti i reparti produttivi dell'impresa ricevono risorse materiali solo nella quantità e nei tempi necessari per evadere l'ordine. L'ordine dei prodotti finiti viene sottoposto all'ultima fase del processo produttivo, dove viene calcolato il volume di lavoro in corso richiesto, che dovrebbe provenire dalla penultima fase. Analogamente, dalla penultima fase si richiede la fase di produzione precedente per un certo numero di semilavorati. Cioè, la dimensione della produzione in un dato sito è determinata dalle esigenze del sito di produzione successivo.

Pertanto, tra ogni due fasi adiacenti del processo produttivo esiste un doppio collegamento:

• dall'i-esimo stadio all'(i - 1)-esimo stadio viene richiesta la quantità di lavori in corso richiesta (“tirato”);
• Dalla fase (i - 1), le risorse materiali nella quantità richiesta vengono inviate alla fase i-esima.

I mezzi per trasmettere informazioni nel sistema CANBAN sono carte speciali ("canban", tradotto dal giapponese come carta). Vengono utilizzati due tipi di carte:

• schede degli ordini di produzione, che indicano il numero di parti da produrre in una fase precedente della produzione. Le schede degli ordini di produzione vengono inviate dalla i-esima fase di produzione alla (i - 1)-esima fase e costituiscono la base per la formazione di un programma di produzione per la (i - 1)-esima sezione;
• schede di selezione, che indicano la quantità di risorse materiali (componenti, parti, semilavorati) che devono essere prelevate nel precedente luogo di lavorazione (assemblaggio). Le schede di selezione mostrano la quantità di risorse materiali effettivamente ricevute dall'i-esimo sito di produzione dal (i - 1)-esimo.

In questo modo le carte possono circolare non solo all'interno di un'impresa che utilizza il sistema CANBAN, ma anche tra questa e le sue filiali, nonché tra le società cooperanti.

Le aziende che utilizzano il sistema CANBAN ricevono risorse di produzione quotidianamente o anche più volte durante il giorno, quindi l'inventario dell'azienda può essere completamente aggiornato 100-300 volte all'anno o anche più spesso, mentre in un'azienda che utilizza i sistemi MRP o MAP - solo 10-20 volte all'anno. Ad esempio, presso la Toyota Motors Corporation, le risorse venivano fornite a uno dei siti di produzione tre volte al giorno nel 1976 e nel 1983 - ogni pochi minuti.

La volontà di ridurre le scorte diventa anche un metodo per individuare e risolvere i problemi produttivi. L'accumulo di scorte e volumi di produzione gonfiati consentono di nascondere frequenti guasti e arresti delle apparecchiature, nonché difetti di fabbricazione. Poiché, in condizioni di minimizzazione delle scorte, la produzione può essere interrotta a causa di difetti in una fase precedente del processo tecnologico, il requisito principale del sistema CANBAN, oltre al requisito “zero scorte”, diventa il requisito “zero difetti”. Il sistema CANBAN è quasi impossibile da implementare senza la contemporanea implementazione di un sistema completo di gestione della qualità.

Elementi importanti del sistema CANBAN sono:

• un sistema informativo che comprenda non solo schede, ma anche orari di produzione, trasporti e forniture, mappe tecnologiche;
• sistema di regolazione del fabbisogno e della rotazione professionale del personale;
• sistema di controllo qualità totale (TQM) e selettivo (“Jidoka”) del prodotto;
• sistema di livellamento della produzione.

Principali vantaggi del sistema CANBAN:

• ciclo produttivo breve, elevata rotazione delle attività, comprese le scorte;
• non ci sono o sono estremamente bassi costi di stoccaggio per la produzione e l'inventario;
• prodotti di alta qualità in tutte le fasi del processo produttivo.

Un'analisi dell'esperienza globale nell'utilizzo del sistema CANBAN ha dimostrato che questo sistema consente di ridurre le scorte di produzione del 50%, le scorte dell'8%, con una significativa accelerazione del turnover del capitale circolante e un aumento della qualità dei prodotti finiti.

I principali svantaggi del sistema just-in-time sono:

• la difficoltà di garantire un'elevata coerenza tra le fasi di produzione del prodotto;
• rischio significativo di interruzione della produzione e delle vendite dei prodotti.

Kaizen- questo è un derivato di due geroglifici - "cambiamento" e "buono" - solitamente tradotto come "cambiamento in meglio" o "miglioramento continuo".

In senso applicato, Kaizen è una filosofia e meccanismi di gestione che incoraggiano i dipendenti a proporre miglioramenti e ad implementarli tempestivamente.

Ci sono cinque componenti principali di Kaizen:

1. Interazione;
2. Disciplina personale;
3. Morale migliorato;
4. Circoli di qualità;
5. Suggerimenti per il miglioramento;

Sistema 5C: tecnologia per creare un ambiente di lavoro efficace

Sotto questa denominazione è noto un sistema per stabilire l'ordine, la pulizia e il rafforzamento della disciplina. Il sistema 5C comprende cinque principi interconnessi per l’organizzazione del posto di lavoro. Il nome giapponese di ciascuno di questi principi inizia con la lettera "S". Tradotto in russo: smistamento, sistemazione razionale, pulizia, standardizzazione, miglioramento.

1. ORDINAMENTO: separare gli elementi necessari - strumenti, parti, materiali, documenti - da quelli non necessari per eliminare questi ultimi.
2. DISPOSIZIONE RAZIONALE: sistema razionalmente ciò che resta, posiziona ogni oggetto al suo posto.
3. PULIZIA: Mantenere la pulizia e l'ordine.
4. STANDARDIZZARE: mantenere la precisione eseguendo regolarmente le prime tre S.
5. MIGLIORAMENTO: rendere le procedure consolidate un'abitudine e migliorarle.

Cambio rapido (SMED - Single Minute Exchange of Die) tradotto letteralmente come “Cambiare un francobollo in 1 minuto”. Il concetto è stato sviluppato dall'autore giapponese Shigeo Shingo e ha rivoluzionato gli approcci al cambiamento e alla riorganizzazione. Come risultato dell'implementazione del sistema SMED, la sostituzione di qualsiasi utensile e la regolazione possono essere effettuate in pochi minuti o addirittura secondi, “con un solo tocco” (concetto “OTED” - “One Touch Exchange of Dies”).

Come risultato di numerosi studi statistici, è emerso che il tempo per l'esecuzione delle varie operazioni durante il processo di passaggio è distribuito come segue:

• preparazione dei materiali, stampi, attrezzature, ecc. - 30%;
• fissaggio e rimozione di matrici e strumenti - 5%;
• centratura e posizionamento dell'utensile - 15%;
• elaborazione e aggiustamento di prova - 50%.

Di conseguenza, sono stati formulati i seguenti principi per ridurre i tempi di cambio formato di decine e persino centinaia di volte:

• separazione delle operazioni di aggiustamento interno ed esterno,
• trasformazione delle azioni interne in azioni esterne,
• utilizzo di fascette funzionali o rimozione completa degli elementi di fissaggio,
• utilizzo di dispositivi aggiuntivi.

Sistema TPM (Total Productive Maintenance) - Cura totale delle apparecchiature serve principalmente a migliorare la qualità delle apparecchiature, concentrandosi sulla massima efficienza di utilizzo grazie ad un sistema completo di manutenzione preventiva. L'enfasi di questo sistema è sulla prevenzione e sul rilevamento tempestivo dei difetti delle apparecchiature che possono portare a problemi più seri.

TRM coinvolge operatori e riparatori, che insieme garantiscono una maggiore affidabilità delle apparecchiature. La base del TPM è la definizione di un programma di manutenzione preventiva, lubrificazione, pulizia e ispezione generale. Ciò garantisce un aumento dell'indicatore di efficienza totale dell'attrezzatura.

Sistema JIT (Just-In-Time): sistema di gestione dei materiali nella produzione, in cui i componenti di un'operazione precedente (o di un fornitore esterno) vengono consegnati esattamente quando sono necessari, ma non prima. Questo sistema porta ad una forte riduzione del volume dei lavori in corso, dei materiali e dei prodotti finiti nei magazzini.

Un sistema just-in-time prevede un approccio specifico alla selezione e alla valutazione dei fornitori, basato sul lavoro con una gamma ristretta di fornitori selezionati per la loro capacità di garantire la consegna just-in-time di componenti di alta qualità. Allo stesso tempo, il numero dei fornitori viene ridotto di due o più volte e con i restanti fornitori vengono stabilite relazioni economiche a lungo termine.

Visualizzazioneè qualsiasi mezzo per comunicare come dovrebbe essere svolto il lavoro. Questa è una tale disposizione di strumenti, parti, contenitori e altri indicatori dello stato di produzione, in cui tutti a prima vista possono comprendere lo stato del sistema: la norma o la deviazione.

I metodi di imaging più comunemente utilizzati sono:

1. Delineando.
2. Codificazione a colori.
3. Metodo dei segnali stradali.
4. Marcatura a vernice.
5. “Era” - “è diventato”.
6. Istruzioni grafiche di lavoro.

Celle a forma di U- Disposizione dell'attrezzatura a forma di lettera latina "U". In una cella a forma di U, le macchine sono disposte a ferro di cavallo secondo la sequenza delle operazioni. Con questa disposizione delle attrezzature, la fase di lavorazione finale avviene in prossimità della fase iniziale, quindi l'operatore non deve camminare lontano per iniziare il ciclo produttivo successivo.

In un periodo di intensa concorrenza e di crisi crescente, le imprese di tutto il mondo non hanno altro modo che, utilizzando le migliori tecnologie di gestione del mondo, per creare prodotti e servizi che soddisfino al massimo i clienti in termini di qualità e prezzo.

Le perdite in qualsiasi processo produttivo sono un problema inevitabile per molte imprese, sia quelle che producono prodotti che quelle che forniscono servizi. I rifiuti sono una condizione che, per usare un eufemismo, non aggiunge valore a un prodotto o servizio. Per rilevare le perdite, è necessario prima riconoscerle. Esistono otto tipi di perdite, a causa delle quali si perde fino all’85% delle risorse di un’impresa:

1. Perdita di creatività. Quando un dipendente viene trattato come un ingranaggio di una macchina che può essere buttato via o sostituito in qualsiasi momento, quando i rapporti si riducono allo schema “lavora con le tue mani e segui rigorosamente le istruzioni del capo”, l’interesse dei dipendenti per il lavoro diminuisce costantemente. Gli esperti ritengono che questo ordine di cose sia obsoleto, stia tirando indietro l’azienda, il che influirà immediatamente sui profitti dell’azienda. In Giappone, ad esempio, in diverse aziende compaiono i “circoli della qualità”, dove chiunque ha il diritto di esprimere le proprie proposte per migliorare la qualità dei processi. Gli analisti ritengono che nel 21° secolo il successo sarà per quelle aziende che sapranno creare tra i propri dipendenti un sentimento di coinvolgimento nel miglioramento della produzione.
2. Produzione eccessiva, che si esprime nel fatto che vengono prodotte più merci del necessario o prima di quanto richiesto dal cliente. Di conseguenza, le risorse che potrebbero essere spese per migliorare la qualità vengono spese per aumentare la quantità.
3. Ritardi. Quando i lavoratori restano fermi in attesa di materiali, strumenti, attrezzature, informazioni, è sempre una conseguenza di una cattiva pianificazione o di rapporti insufficienti con i fornitori, o di fluttuazioni impreviste della domanda.
4. Trasporto non necessario quando materiali o prodotti vengono spostati più frequentemente del necessario per un processo continuo. È importante consegnare tutto ciò di cui hai bisogno in modo tempestivo e nel posto giusto, e per questo l'impresa deve implementare buoni schemi logistici.
5. Inventario eccessivo o stoccaggio nei magazzini di più prodotti di quelli venduti e più materiali di quelli necessari per il processo.
6. Elaborazione eccessiva. I prodotti devono uscire dalla produzione con una qualità così elevata da eliminare, se possibile, rilavorazioni e modifiche, e il controllo qualità deve essere rapido ed efficace.
7. Difetti che devono essere evitati a tutti i costi, perché vengono spesi fondi aggiuntivi per risolvere i reclami dei clienti: se un prodotto difettoso deve essere corretto, vengono spesi tempo, impegno e denaro extra.
8. Scarso movimento o scarsa consegna di strumenti e materiali all'interno dell'azienda, movimento non necessario dei dipendenti nei locali.

Secondo uno studio dell'Istituto per gli studi strategici integrati (ICSI) sulla diffusione della produzione snella in Russia nel marzo-aprile 2006, su 735 imprese industriali russe intervistate, il 32% si è avvalso dell'esperienza giapponese. Un'indagine ripetuta è stata condotta nel marzo-aprile 2008. Applicazione della Lean Manufacturing alle imprese industriali russe nel periodo 2006-2008.” al III Lean Forum russo “Lean Russia”. Imprese che sono state le prime ad applicare metodi di produzione snella: Gorky Automobile Plant (Gruppo GAZ), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", "ZMZ"), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC, ecc.