Sistemi di controllo e progettazione. Progettazione di un efficace sistema di gestione del personale per Khochudipl LLC. Esistono regole per implementare una scomposizione sequenziale dell'obiettivo principale dell'organizzazione in obiettivi secondari

Uno studio completo del sistema di gestione di un'organizzazione ne è la base progettazione integrata, che include la risoluzione dei seguenti problemi:

selezione degli obiettivi per il funzionamento del sistema di gestione dell'organizzazione;

formazione di una composizione di decisioni volte al raggiungimento di questi obiettivi;

modellazione delle tecnologie organizzative del processo decisionale;

formare una nuova struttura gestionale o apportare modifiche alla struttura esistente;

sviluppo della documentazione che regola le attività del sistema di gestione dell'organizzazione (regolamenti di dipartimento, descrizioni dei compiti, regole di lavoro per gli artisti).

Quando si progettano sistemi organizzativi per la gestione di un'organizzazione, la cosa più importante è formazione dei suoi obiettivi. Di norma, tutte le organizzazioni lo hanno molti obiettivi con periodi di validità diversi.

Progettare un nuovo sistema di controllo per molteplici scopi è molto difficile. Ecco perché il numero degli obiettivi dovrebbe essere ridotto, se possibile. Il periodo di validità degli obiettivi dovrebbe essere paragonabile anche al periodo di progettazione del nuovo sistema di gestione.È necessario strutturare gli obiettivi, ad es. “ costruire un albero degli obiettivi". A tal fine possono essere coinvolti esperti indipendenti non direttamente associati all'organizzazione.

Quando si progettano sistemi di controllo, oltre ai metodi esperti, è ampiamente utilizzato la modellazione, che viene utilizzata nella progettazione delle decisioni gestionali.

Il numero di decisioni gestionali utilizzate in un'organizzazione dipende dal numero di divisioni strutturali di questa organizzazione. A ciascuna divisione viene assegnato un gruppo di decisioni (ad esempio, dipartimento contabilità - decisioni sulla contabilità e analisi delle attività economiche, dipartimento di pianificazione economica - decisioni sulla pianificazione tecnica ed economica, ecc.).

Vengono confrontati il ​​numero e la composizione delle decisioni prese da ciascun dipartimento specifico con un modello ideale, che viene selezionato dai progettisti nella fase preliminare. Come modello di questo tipo è possibile utilizzare (con modifiche parziali) il modello informativo standard, noto come modello Deitch.

Modellare le decisioni gestionali richiede il miglioramento del processo di preparazione e assunzione delle decisioni gestionali a tutti i livelli di gestione e in tutte le fasi del suo sviluppo fino alla decisione finale. Viene effettuata la simulazione sulla base del modello informativo progettato.

La progettazione integrata di un sistema di gestione comporta il suo miglioramento sulla base di obiettivi operativi di qualità selezionati e comprende la progettazione del processo decisionale e della struttura gestionale a livello delle decisioni gestionali.

La progettazione di un sistema di controllo comprende 6 fasi (vedi pagina 97). Di seguito sono riportate le spiegazioni di questo diagramma.

Fase 1. Viene determinato un elenco completo delle decisioni gestionali necessarie per il funzionamento del sistema di gestione dell'organizzazione.

Fase 2. Viene compilato un elenco di documenti utilizzati nella preparazione e nell'assunzione di decisioni gestionali. Alcuni documenti sono comuni quando si preparano varie decisioni gestionali.

Fase 3. Un elenco di gruppi di decisioni gestionali per funzione è compilato in modo tale che ciascun gruppo utilizzi un numero minimo di documenti per preparare le decisioni. Vengono utilizzati metodi di analisi e logica, nonché computer.

Schema. Principali fasi della progettazione del sistema di controllo

Fase 4. Lo scopo della distribuzione delle decisioni tra i livelli gestionali è quello di identificare un gruppo di decisioni della cui preparazione è responsabile il responsabile del livello gestionale corrispondente. Ciò tiene conto del carico e del throughput di questo livello di controllo. Le qualifiche e le competenze del manager devono essere sufficienti per prendere decisioni per questo gruppo.

La distribuzione delle decisioni copre tutti i livelli di gestione dell'organizzazione.

Fase 5. Di norma, si basa la formazione di un diagramma strutturale della gestione dell'organizzazione sulle strutture di gestione standard. Utilizzato come standard schema di gestione del personale a matrice. La formazione di uno schema di gestione comporta la distribuzione delle decisioni gestionali tra i livelli gestionali, il calcolo del carico a livello gestionale per il livello di coordinamento, problema o funzionale, che alla fine fornirà la giustificazione per la scelta del tipo di struttura gestionale. La scelta finale dell'opzione dello schema di struttura e tutti gli ulteriori calcoli vengono effettuati nell'ambito della struttura di gestione selezionata.

6 palcoscenico. I documenti sono in fase di elaborazione regolamentare le attività del sistema di gestione: regolamenti sui reparti, mansionari, regole di lavoro per gli artisti esecutori.

Nell'argomento 3 è stato formulato il concetto di miglioramento del meccanismo di gestione organizzativa, che è incorporato nello schema di progettazione del sistema di gestione (vedi pag. 97). Il vantaggio del concetto proposto è che una serie di fasi vengono risolte utilizzando la tecnologia informatica, che semplifica la progettazione del sistema.

In genere, una progettazione efficace del sistema di controllo richiede innovazioni significative.

Innovazione– ricerca, definizione e attuazione di varie innovazioni, innovazioni nell’attività umana, che riflettono il suo bisogno di cambiamento, sviluppo, modernizzazione, ricostruzione, miglioramento, riforma, ecc.

Attualmente, le innovazioni occupano un posto importante nelle attività di gestione delle organizzazioni, il che offre loro l'opportunità di adattarsi all'ambiente di mercato e aggiornare costantemente tutti gli aspetti della gestione e delle attività produttive ed economiche.

Le innovazioni nel campo della tecnologia e della tecnologia sono strettamente correlate al progresso scientifico e tecnologico. Nel management le innovazioni riguardano i metodi gestione, strutture gestionali, metodi decisionali, ecc., E

1) Il concetto sistemico di miglioramento del meccanismo di gestione organizzativa comprende un'analisi del sistema di gestione come sistema decisionale, uno studio del processo di gestione e della struttura di gestione (a livello delle decisioni di gestione). Sulla base dei risultati dell'analisi, viene progettato un sistema di gestione completo, focalizzato su obiettivi di qualità selezionati, migliorando in definitiva l'intero sistema di gestione dell'organizzazione.

Diretto all'innovazione per la progettazione di metodi di gestione, dovrebbe contribuire a migliorare la fattibilità tecnica, economica e organizzativa delle scelte di gestione.

Diretto all'innovazione migliorare le strutture gestionali, dovrebbe contribuire, dall'altro, all'allineamento delle strutture di gestione e degli oggetti di gestione.

Sia le organizzazioni grandi, medie e piccole possono ricorrere all’innovazione quando progettano nuovi sistemi di gestione e migliorano quelli esistenti. Ma per questo è necessario che tutti dispongano di risorse finanziarie significative, poiché i costi per lo sviluppo di idee innovative e la loro attuazione sono in costante aumento.

Progettare il sistema di gestione di un'organizzazione richiede sviluppo strategia di innovazione, che è un piano mirato per introdurre innovazioni nelle aree più importanti di miglioramento del sistema di gestione.

La strategia di innovazione viene implementata attraverso decisioni gestionali che riflettono le specificità delle attività dell'organizzazione.

Le principali disposizioni della strategia di innovazione si riflettono nel programma, che indica gli scopi, gli obiettivi, le fasi della sua attuazione, interconnessi in termini di tempi, risorse ed esecutori.

TEST DI AUTOCONTROLLO

1. La base per la progettazione integrata di un sistema di progettazione di un sistema di controllo è:

sperimentazione del sistema di controllo;

modellazione;

ricerca globale;

disponibilità di informazioni.

(risposta: c).

2. Nominare i problemi che non possono essere risolti nel processo di progettazione integrata di un sistema di controllo: (tipo 1, PS)

studiare le tendenze nello sviluppo dell'organizzazione;

adeguamento della struttura gestionale;

dichiarazione di intenti;

determinazione degli indirizzi di ricerca;

compilare un elenco di soluzioni.

(risposta: a + d).

3. La progettazione integrata inizia con una definizione: (tipo 1, C)

selezione della missione;

formulare un gran numero di compiti;

attrarre esperti;

un insieme di azioni del personale volte al raggiungimento degli obiettivi.

(risposta: a).

4. Nel processo di progettazione di un sistema di controllo, viene utilizzata la tecnologia informatica: (tipo 1, C)

(risposta: a).

5. L'innovazione è: (tipo 1, PS)

paura del rischio; evitare l'innovazione; ricerca di innovazioni (risposta: c).

6. Quando si progetta un sistema di gestione, le innovazioni sono finalizzate a:

migliorare la struttura gestionale;

aumentare la responsabilità dei manager;

attrazione delle tecnologie organizzative;

miglioramento delle modalità di gestione.

(risposta: a + c + d).

PROVE DI CONTROLLO

1. È possibile formare un circuito chiuso durante la costruzione di un "albero degli obiettivi": ​​(tipo 1, PS).

(risposta: b).

2. ''Albero degli obiettivi'' si riferisce al seguente tipo di grafici: (tipo 1, PS).

diagramma di rete;

diagramma;

grafico ad albero;

ciclogramma.

(risposta: c).

3. L'''Albero degli obiettivi'' è: (tipo 1, PS)

distribuzione degli obiettivi tra le unità organizzative;

distribuzione degli obiettivi tra i livelli gestionali;

delega degli obiettivi;

interazione degli obiettivi organizzativi.

(risposta: b).

4. Metodi per progettare sistemi di controllo: (tipo 1, PS)

metodi di progettazione;

strumenti di ottimizzazione della progettazione;

fasi principali della progettazione (risposta: b).

5. Stabilire la relazione tra ricerca e progettazione di un sistema di controllo: (tipo 1, P)

il design precede la ricerca;

la progettazione viene svolta parallelamente alla ricerca;

la ricerca precede la progettazione;

ricerca e progettazione non sono in alcun modo correlate tra loro.

(risposta: c).

6. Una strategia innovativa di progettazione di un sistema di controllo è:

(1 tipo, PS)

un piano generale e completo per il raggiungimento degli obiettivi;

un piano di innovazione mirato;

il modo di utilizzare fondi e risorse finalizzati al raggiungimento dell'obiettivo;

un programma generale di azione per raggiungere l’obiettivo principale.

Sezione 9. Progettazione dei sistemi di controllo

9.1. L'essenza della progettazione di sistemi di controllo: concetto, finalità, obiettivi, modalità di attuazione

La progettazione dei sistemi di controllo implica prendere decisioni su quali beni/servizi dovrebbero essere prodotti e come saranno prodotti, ovvero come sarà organizzato il lavoro, quali attrezzature saranno utilizzate, come interagiranno le persone e le attrezzature.

La progettazione dei sistemi di controllo comprende:

Previsione della domanda futura;

Progettazione del prodotto/servizio;

Progettazione del processo.

Previsione della domanda futuraè uno dei compiti principali della progettazione del sistema operativo. Il compito principale del design è soddisfare le esigenze dei consumatori, prevedere la domanda futura dei prodotti di output del sistema.

I metodi di previsione rientrano in tre categorie:

7) produzione di un nuovo prodotto/servizio.

Sono possibili due tipi di progettazione:

- “staffetta”, quando la responsabilità del progetto viene trasferita da un'unità all'altra. Questo tipo di design è tipico delle aziende dell'Europa occidentale;

- produzione continua– un processo di produzione di un prodotto omogeneo difficilmente modificabile, ad esempio la produzione di energia elettrica.

Per la produzione dei servizi viene utilizzata una diversa classificazione:

- servizi professionali– stretto contatto con i clienti, non standardizzazione e adattabilità ai cambiamenti nelle richieste dei clienti, elevata intensità di lavoro (consulenze gestionali, progettazione architettonica);

- società di servizi– occupare una posizione intermedia tra i servizi professionali e quelli di massa, alto grado di contatto con il cliente. Alta intensità di capitale (negozi al dettaglio, ristoranti);

- servizi di massa– contatto limitato con il cliente, alta intensità di lavoro. Il servizio è rigorosamente definito dal produttore e varia leggermente a seconda dei desideri del cliente (aeroporto, supermercato).

Una fase importante nella progettazione di un processo operativo è la costruzione di un diagramma di processo. Il diagramma definisce l'ubicazione fisica delle risorse che effettuano la trasformazione (attrezzature, materiali, personale) e il flusso delle risorse trasformate (materiali, informazioni, clienti) nel processo operativo. La scelta della progettazione del processo dipende dai principali tipi di processo.

Esistono quattro tipi principali di diagrammi di processo: diagramma di costruzione, diagramma di impianto, diagramma di trasportatore, diagramma di gruppo (Fig. 1).

Figura 1. Relazioni tra tipi di circuito e tipi di funzionamento

processi

Tabella 1

Valutazione comparativa dei progetti di processo

9.2. Progettazione di assegnazioni strategiche

Il successo dell'operazione dipende dalla qualità con cui viene eseguita la progettazione dell'attività. Esistono due approcci alla progettazione delle attività: gestione scientifica e comportamentismo.

La gestione scientifica consiste nel risolvere coerentemente tre problemi:

1) ricerca scientifica del compito;

2) selezione e formazione dei lavoratori per lavorare con nuove metodologie;

3) introduzione di un nuovo metodo.

Il vantaggio di questo metodo è lo studio sistematico delle azioni lavorative ai fini del miglioramento.

Svantaggi che accompagnano questo metodo:

Le persone sono condannate a un lavoro noioso e monotono;

Maggiore sfruttamento;

Concentrarsi sulla quantità, ma non sulla qualità del prodotto;

Il potenziale creativo dei lavoratori viene ignorato.

L’approccio comportamentistico si basa su:

Nel realizzare il significato dell'opera;

Sulla consapevolezza della responsabilità per i risultati del lavoro;

Sulla conoscenza dei risultati.

Se questi fattori sono soddisfatti, il lavoratore acquisisce un'elevata motivazione interna per un lavoro di alta qualità e altamente produttivo e riceve soddisfazione dal suo lavoro

Infine, il disegno dei sistemi di controllo deve tenere conto del processo, che deve essere parte della pianificazione strategica delle operazioni. La scelta del processo tecnologico dipende da:

Dalla scala di produzione: determina la quantità di prodotto in uscita;

Dal grado di automazione: determina in che misura la tecnologia dipende dalle persone che la gestiscono;

Dal grado di integrazione: determina la misura in cui i singoli elementi della base tecnica sono collegati tra loro, se è possibile combinarli in un sistema integrato.

Oltre alla progettazione, gli aspetti più importanti dei sistemi di controllo sono la pianificazione e il controllo.

9.3. Pianificazione dei sistemi di gestione: essenza, scopi, obiettivi, metodi

La pianificazione dei sistemi di gestione è una delle attività più importanti di un manager e si compone di 5 fasi:

1) analisi della natura della pianificazione CS;

2) sviluppare una strategia di pianificazione;

4) pianificazione del progetto;

5) gestione delle scorte e dei materiali.

La base analisi della natura della pianificazione sistemi di controllo è il concetto di un ciclo di controllo, consapevolezza della scala temporale della pianificazione, tenendo conto delle caratteristiche delle risorse di input della pianificazione e della loro gestione, pianificazione dei processi.

Il compito principale del management è soddisfare le esigenze dei consumatori al minor costo possibile. Ciò richiede quanto segue:

Piano: un documento che definisce quali operazioni dovrebbero essere eseguite in un dato periodo di tempo;

Misurazione – è necessario registrare il volume, la quantità, la gamma di prodotti in output, la quantità di risorse necessarie per realizzare il processo di trasformazione;

Confronto: confronto tra ciò che è realmente accaduto e ciò che era stato pianificato;

Azioni di controllo: decidere quali azioni sono necessarie e intraprendere tali azioni.

Il circuito di controllo descritto è chiamato anello di controllo .

La gestione delle risorse di input include principalmente quanto segue:

Gestione del personale (formazione, motivazione, premi, organizzazione del lavoro, ecc.);

Gestione dei materiali (i materiali entrano nell'organizzazione dai fornitori e vengono lavorati o utilizzati nel processo operativo);

Gestione delle informazioni (utilizzate così come ricevute o trasformate nel processo operativo); - gestione delle attrezzature (il fattore principale che determina le capacità produttive dell'organizzazione).

Comprendere la scala temporale della pianificazione significa pianificare e programmare la strategia.

Pianificazione strategica implica prendere decisioni che determinano la quantità di produzione che può essere prodotta tenendo conto dei colli di bottiglia e della sincronizzazione della domanda e dell’offerta.

Esistono due approcci per risolvere questi problemi:

A seguito della domanda;

A seguito dell'offerta.

Nel primo caso il volume del prodotto in uscita cambia in base alle variazioni della domanda. Una variazione di volume comporterà cambiamenti nelle condizioni di lavoro e nel numero dei dipendenti. Pertanto, seguire la domanda o gestire l'offerta comporta funzionalità nei seguenti casi:

Quando si assume e licenzia personale;

Quando si organizza il lavoro straordinario;

Quando l'orario di lavoro è più lungo;

Quando si creano inventari;

Quando si emettono subappalti;

Con la partecipazione dei consumatori.

Nel secondo caso Il volume del prodotto rimane lo stesso indipendentemente dalla domanda. Seguire l'offerta o gestire la domanda prevede funzionalità nei seguenti casi:

Quando si fissano i prezzi;

Quando si effettua una prenotazione;

Aspettando;

Quando si rilasciano beni/servizi aggiuntivi.

Pianificazione si basa sulla pianificazione strategica e comprende: un piano di produzione (necessario per determinare l'attività settimanale) e un piano di lavoro (per determinare il carico giornaliero), comprendente instradamento, carico, allocazione delle risorse, tenendo conto delle peculiarità del lavoro in presenza di code, dispacciamento.

Pianificazione del progetto comporta una chiara definizione dell'inizio del lavoro e della fine del lavoro, tiene conto dell'unicità del progetto.

Gestione delle scorte materiali è di particolare importanza nella pianificazione dei processi produttivi. Questi includono materie prime, prodotti semilavorati e prodotti finiti.

Il compito principale della pianificazione è determinare la dimensione dello stock, i tempi di consegna dell'ordine e la quantità delle consegne.

9.4. Migliorare i sistemi di gestione

Migliorare i sistemi di gestione è vitale per qualsiasi organizzazione. Per valutare il sistema di gestione vengono utilizzati i seguenti indicatori: economia, efficienza, efficacia.

Economico caratterizza i metodi per ottenere risorse di input al costo più basso rispettando i requisiti stabiliti per queste risorse. Per aumentare questo fattore, dovresti prestare attenzione alla qualità, alla quantità, alla tempestività e alla selezione dei fornitori. Il livello di efficienza del sistema di controllo è determinato dai costi di acquisto di beni e servizi necessari al processo operativo. In questo caso, dovresti prestare attenzione ai seguenti punti:

La qualità dei beni o servizi acquistati;

Il numero di beni o servizi acquistati;

Tempestività delle consegne;

Selezione attenta dei fornitori di input.

Efficienza significa la produzione del prodotto desiderato (servizio) che soddisfa i requisiti di minimizzazione della quantità di risorse di input. L’efficienza è strettamente correlata alla produttività.

Efficienza indica la produzione di beni/servizi in output necessari al consumatore.

Per misurare gli indicatori CS, è possibile utilizzare i concetti di standard di produzione, le cui informazioni possono essere ottenute sia da fonti interne che esterne.

Per determinare la necessità di modifiche nelle operazioni, è possibile utilizzare la matrice di N. Slack (Fig. 2).

Utilizzando questa matrice è possibile analizzare tutti i fattori del sistema di gestione e valutare la necessità di modifiche. Per fare ciò, è necessario quantificare il livello di prestazione operativa raggiunto per ciascun fattore operativo, confrontarlo con gli standard corrispondenti e valutare l'importanza di tutti i fattori operativi per i consumatori. Ciò ti consentirà di inserire uno qualsiasi degli indicatori di produzione in una delle celle della matrice.

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Ridondanza

Accettabile

Accettabile

Accettabile

Migliorare

Migliorare

Migliorare

Misure urgenti

Misure urgenti

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Ridondanza– il valore raggiunto dell’indicatore di produzione supera significativamente la norma che garantisce la conservazione dell’impresa.

Una volta identificate le aree che necessitano di miglioramento e stabilita la priorità delle azioni correttive, è necessario decidere quali modifiche saranno necessarie.

Esistono due categorie generali di modifiche:

Cambiamento drastico: un aumento significativo delle prestazioni produttive in un unico passaggio attraverso nuove tecnologie, nuovi metodi di lavoro o nuovi metodi di gestione;

Il miglioramento continuo è una serie continua di piccoli miglioramenti.

Ciò che accomuna tutte le attività volte a migliorare il sistema di gestione è che sono necessariamente associate a cambiamenti. In questo caso, il successo degli sforzi spesi per migliorare il sistema di gestione dipende dal personale e da come l'organizzazione gestisce il cambiamento.

9.5. Esigenze strategiche per la progettazione dei sistemi di controllo

Nelle condizioni moderne, la strategia spesso richiede non solo il cambiamento della struttura organizzativa, ma la progettazione dell’organizzazione. Questo approccio si differenzia qualitativamente dai metodi diffusi per aumentare l’efficienza delle organizzazioni (divisione tradizionale e unificazione sperimentale di divisioni o aree di responsabilità dei dirigenti, loro sostituzione, miglioramento di alcune procedure organizzative) in quanto non comporta cambiamenti quantitativi nella dell'organizzazione, ma qualitativi (trasformazione dell'organizzazione in un modello completamente diverso dalla sua forma precedente).

Centri di responsabilità e decisione

La strategia sviluppata deve essere correlata con le corrispondenti unità strutturali dell'impresa in cui la strategia deve essere implementata. Deve cioè esserci un equilibrio dinamico tra strategia e impresa e, prima di tutto, la strategia scelta deve corrispondere alla struttura organizzativa di gestione.

Nella pratica nazionale, esiste la tradizione di combinare le funzioni di sviluppo e attuazione dei piani nello stesso dipartimento. Penso che questo sia abbastanza giustificato. In caso contrario, la responsabilità per i risultati finali si riduce. Pertanto, nella fase di attuazione della strategia, è necessario delegare alcuni poteri (e responsabilità) a quelle unità coinvolte nella sua attuazione. Allo stesso tempo, la direzione generale, il coordinamento e il controllo restano funzioni del vertice aziendale (centro strategico).

Budget per il finanziamento della strategia. Il principio di dividere i budget in correnti e strategici

Per rendere più efficace la pianificazione strategica ed eliminare le discrepanze tra strategia e attività correnti, è necessario distinguere tra budget corrente e budget strategico. Anche il budget per un progetto strategico è importante per monitorare l’attuazione di questo progetto. Per prendere la decisione più informata in questa fase, è necessario disporre di diverse opzioni alternative per i progetti strategici. I criteri di selezione dovrebbero includere non solo il grado di rischio e gli indicatori finanziari di efficienza degli investimenti, ma anche il grado in cui gli obiettivi prioritari dell'impresa vengono raggiunti a seguito dell'attuazione di un progetto specifico. In particolare, confrontando diversi progetti con rischi accettabili e indicatori finanziari accettabili, si può scoprire che gli indicatori finanziari di efficienza degli investimenti sono più alti per alcuni progetti, e il grado atteso di raggiungimento delle priorità è più alto per altri. In tali casi, è necessario determinare ciò che è più importante per l'impresa: ottenere indicatori finanziari elevati per l'utilizzo degli investimenti o ottenere i massimi risultati possibili nelle aree prioritarie di sviluppo.

Se quest'ultimo è il più importante, allora dovrebbe essere accettato per l'attuazione il progetto che consente di ottenere i risultati più elevati nel raggiungimento degli obiettivi prioritari dell'impresa. Il rifiuto di un simile progetto può essere giustificato solo per ragioni molto significative (l'estrema importanza di ottenere un rapido ritorno sull'investimento, l'inaccessibilità della quantità richiesta di risorse finanziarie, ecc.).

L'adozione di un budget di progetto strategico è una decisione approvata per attuare la strategia.

Il budget di finanziamento della strategia è un piano di investimenti per la durata dell’attuazione della strategia. Mostra le direzioni di investimento e il tempo di investimento. La cosa più difficile è determinare il quadro temporale per l’inizio e la fine dell’attuazione della strategia.

In generale, la struttura organizzativa della gestione della progettazione regola i rapporti tra dipartimenti e funzionari dell'organizzazione, stabilisce la distribuzione di ruoli, poteri e responsabilità tra loro, nonché l'ordine delle connessioni funzionali e tecniche che sorgono nei processi di gestione.

La struttura organizzativa e il meccanismo organizzativo come sistema di comunicazione in una data organizzazione costituiscono le forme organizzative di gestione delle attività del team. Puoi mettere a disposizione degli sviluppatori gli strumenti di progettazione più avanzati, forme di documentazione chiare, piani di lavoro, metodi di controllo, ma senza un’adeguata organizzazione non otterrai un progetto che soddisfi le esigenze del cliente. Al contrario, una forma perfetta di organizzazione della progettazione può compensare la mancanza di strumenti di progettazione efficaci e, in alcuni casi, anche di qualifiche degli sviluppatori.

Il principio funzionale di costruzione della struttura di un'organizzazione viene utilizzato quando si eseguono attività di progettazione di natura permanente. Per eseguire ogni tipo di compito, ad esempio, sviluppare una dichiarazione di obiettivi economici, supporto informativo, ecc., le unità funzionali sono formate da specialisti di un determinato profilo. Tale struttura organizzativa presenta un elevato grado di centralizzazione della gestione ed è caratterizzata da uno stile di leadership autoritario. Nel campo dello sviluppo dei SI, una struttura organizzativa funzionale è molto rara.

Per costruire le strutture organizzative delle organizzazioni di progettazione, viene spesso utilizzato il principio del progetto. Sulla base di questo principio, viene formata un'unità organizzativa: un gruppo di progetto (progetto), destinato allo sviluppo una tantum dell'IS. Gli specialisti del gruppo di progetto formano un’unità organizzativa autonoma, il cui capo (capo progettista) ha i poteri adeguati e ha la piena responsabilità per i risultati delle attività del gruppo di progetto, che può essere sciolto una volta terminato il progetto.

Il principio matrice della costruzione di strutture organizzative prevede la formazione nell'organizzazione che sviluppa l'EIS di specialisti dei dipartimenti funzionali dei gruppi di progetto per lo sviluppo di progetti specifici. Allo stesso tempo, gli specialisti non perdono la loro affiliazione con l'unità funzionale corrispondente e sono in doppia subordinazione: al project manager (responsabilità del progetto) e al capo dell'unità funzionale (responsabilità organizzativa).

Le strutture a matrice vengono utilizzate in condizioni di elevato grado di cooperazione tra unità funzionali. Queste strutture si basano su un meccanismo speciale per l'interazione dei sottosistemi funzionali e di destinazione del progetto dell'apparato gestionale di un'organizzazione di progettazione. La caratteristica principale delle strutture a matrice è l'assegnazione obbligatoria di una persona specifica: il project manager, che è dotato della piena responsabilità per il raggiungimento dell'obiettivo di progettazione e di importanti diritti di gestione che gli vengono delegati dall'alta dirigenza.

La scelta di un’adeguata divisione del lavoro per gli sviluppatori IS dipende da una serie di fattori che influenzano la soluzione del problema a vari livelli. I fattori più significativi sono i seguenti:

Potenziale del team di sviluppo;

Volume e complessità dei progetti in fase di sviluppo;

Tecnologia di progettazione del sistema;

Modello del ciclo di vita del sistema.

Strutture del team di progetto

La struttura organizzativa aperta di un team di progetto è diversa in quanto non esiste una distribuzione organizzativa fissa delle responsabilità. Ogni membro del team di sviluppo è un leader informale nella fase di sviluppo del sistema, dove è più qualificato degli altri. Le responsabilità nelle singole fasi sono distribuite tra gli sviluppatori in base alle loro conoscenze, esperienze e capacità.

La struttura organizzativa centralizzata del gruppo di progetto prevede uno specialista altamente qualificato come leader, che fornisce la gestione amministrativa e tecnica. È anche il principale intermediario tra il gruppo, il cliente del progetto e le organizzazioni esterne.

La struttura organizzativa decentralizzata di un team di progetto ha le proprietà delle due strutture precedenti. Questa struttura organizzativa viene utilizzata in team con un gran numero di sviluppatori (oltre 10 persone) che progettano EIS di grandi dimensioni, scomposti in sottosistemi (circuiti, moduli) e insiemi di attività.

La struttura dell'organizzazione del lavoro sulla progettazione IS, caratteristica dell'organizzazione dello sviluppatore

Sotto l'aspetto organizzativo, la gestione della progettazione è considerata ai livelli della struttura organizzativa e amministrativa con i corrispondenti diritti e responsabilità dei soggetti del processo di progettazione.

L'organizzazione del lavoro sulla progettazione di un sistema informativo elettronico è determinata dall'ordine di interazione tra le diverse parti coinvolte in questo processo: utente, cliente, amministratore e sviluppatore.

Un utente è un'organizzazione o un gruppo di dipartimenti che utilizza i risultati dell'elaborazione delle informazioni su un computer.

Nei sistemi informativi per utente si intende innanzitutto l'apparato amministrativo e gestionale per il quale tale sistema viene realizzato. L'utente esegue le seguenti funzioni:

Genera i dati iniziali per la progettazione e l'elaborazione;

Determina la composizione dei compiti per l'automazione;

Determina i requisiti di base per le attività e la modalità operativa del sistema.

Il cliente è una persona responsabile, intesa come organizzazione o divisione e che svolge le funzioni:

Genera i requisiti per il sistema e le sue parti;

Emette specifiche tecniche, finanzia lo sviluppo del VIA;

Assicura l'attuazione di una serie di misure per realizzarlo;

Conduce l'implementazione e l'accettazione del progetto EIS.

In questo caso, il cliente è responsabile nei confronti dell'utente della conformità della composizione e delle caratteristiche dei compiti da risolvere, della modalità operativa del VIA con i dati iniziali dell'utente, dei tempi di creazione del sistema e del corretto utilizzo delle risorse nel processo di progettazione.

L'amministratore è la persona responsabile che gestisce il software e l'hardware e il supporto informativo e metodologico della VIA (mappe tecnologiche e didattiche).

L'amministratore è responsabile nei confronti dell'utente per la correttezza dei risultati dell'EIS e della loro tempestività, e nei confronti del cliente e dello sviluppatore per il rispetto delle condizioni operative e dei requisiti per la documentazione tecnica.

Uno sviluppatore è una persona responsabile (organizzazione o divisione) che svolge le seguenti funzioni:

Sviluppa il VIA secondo le specifiche tecniche del cliente;

Partecipa all'implementazione;

Consegna il progetto al cliente;

Lo sviluppatore è responsabile nei confronti del cliente della corretta attuazione dei requisiti delle specifiche tecniche per la VIA, del livello scientifico e tecnico di sviluppo, dei tempi del lavoro, della qualità della documentazione di progettazione e del corretto dispendio di risorse finanziarie .

Per sviluppatore si intende sia un'organizzazione che un determinato insieme di organizzazioni, che include l'organizzazione madre e le organizzazioni co-esecutrici.

Esistono diversi tipi di schemi di organizzazione del lavoro con la partecipazione delle parti, la cui scelta dipende dal volume dell'ordine.

1. Se l'ordine ha costi e durata ridotti, viene adottato il primo schema, in cui il cliente, lo sviluppatore e l'amministratore agiscono come una sola persona.

I vantaggi di questo schema includono il numero minimo di organizzazioni che partecipano al processo e tempi e costi minimi di sviluppo.

Tuttavia, combinare le funzioni della parte sviluppatrice e della parte ricevente in un'unica organizzazione presenta una serie di svantaggi significativi:

Non esiste un controllo efficace sul livello scientifico e tecnico di sviluppo, sui tempi del lavoro;

L'alto livello professionale degli sviluppatori non è stato raggiunto.

2. Per ordini grandi e complessi, viene utilizzato uno schema in base al quale le funzioni dello sviluppatore sono separate dalle funzioni del cliente e dell'amministratore e vengono eseguite da un'altra organizzazione.

I vantaggi di questo schema includono:

Distribuzione razionale delle funzioni tra le parti coinvolte nella creazione e nel funzionamento del SIA;

Possibilità di coinvolgere organizzazioni specializzate (istituti di ricerca, uffici di progettazione speciali) nello sviluppo dell'EIS.

Tuttavia, questo schema presenta anche degli svantaggi:

Mancanza di comunicazione diretta tra sviluppatore e utente, che crea difficoltà nella tempestiva ricezione e nel dettaglio dei dati iniziali per la progettazione;

Ci sono alcune difficoltà nell'accettare la messa in funzione del progetto a causa del desiderio degli amministratori di ottenere un supporto metodologico per i compiti che meglio corrispondono alle condizioni operative ideali, il che a sua volta richiede molto tempo e spazio per la finalizzazione del progetto.

3. Se il cliente è una grande organizzazione che supervisiona lo sviluppo di diversi progetti EIS, viene utilizzato uno schema in cui al cliente vengono assegnate le funzioni di mantenimento, ordinazione e accettazione di progetti di diversi EIS.

I vantaggi di questo schema sono:

Un più alto grado di specializzazione dei lavoratori, quindi, un più alto livello professionale;

Possibilità di organizzare il controllo sui tempi e sulla qualità del lavoro.

4. La separazione del cliente dallo sviluppatore consente a quest'ultimo di coinvolgere nel suo lavoro organizzazioni co-esecutrici di diversi livelli gerarchici, il che a sua volta consente l'utilizzo della manodopera di organizzazioni specializzate e professionali.

I principali documenti che regolano il rapporto tra cliente e progettista sono il capitolato tecnico e il contratto d'opera.

Diagrammi a blocchi per i servizi informativi aziendali

Esistono tre vettori lungo i quali è consigliabile costruire il primo livello nella gerarchia organizzativa:

1. funzioni,

2. clienti,

3. prodotti.

Organizzazione per funzione

Il partizionamento per funzione è quello utilizzato più spesso, soprattutto nei servizi di informazione. Ad esempio, il Dipartimento è composto da divisioni:

Dipartimento di Analisi Tecnologica e Documentazione,

Dipartimento Sistemi Applicativi,

Dipartimento delle Telecomunicazioni,

Dipartimento di ingegneria dei sistemi e software di base.

L’attrattiva di questo approccio è la seguente.

La specializzazione è assicurata. Ogni dipartimento svolge una serie limitata di funzioni, il che incoraggia un'efficace condivisione delle conoscenze.

Non c'è praticamente alcuna duplicazione, si creano le condizioni per la standardizzazione sia all'interno che all'esterno del servizio di informazione.

È più facile ottenere una scalabilità efficiente, il che è particolarmente importante per le soluzioni basate su mainframe per carichi pesanti e, in misura minore, ma comunque importante, per i sistemi client-server. La scala efficiente si riferisce alla dimensione delle unità alle quali lo svolgimento di funzioni ad alta intensità di capitale diventa economicamente fattibile. Ad esempio, cinque piccoli dipartimenti che sviluppano software con budget modesti utilizzeranno Microsoft Access a basso costo. Una divisione consolidata con un budget consolidato può permettersi di utilizzare Oracle costoso.

Il capo del dipartimento rende più facile per lui prendere decisioni sugli artisti per ogni nuovo compito.

Sono ben noti anche gli svantaggi dell’approccio funzionale:

I problemi sorgono con un servizio clienti completo (divisioni esterne), che fornisce servizi diversi a clienti diversi.

La velocità e la qualità dei servizi forniti ne risentono.

Tra i dipartimenti vengono erette barriere “parrocchiali”, che incidono negativamente sulla volontà di apportare modifiche in base ai cambiamenti nell’ambiente esterno.

Gli svantaggi dell'approccio funzionale sono parzialmente compensati dall'utilizzo di uno schema cliente o produttivo.

Organizzazione per clienti

La struttura organizzativa del Dipartimento per cliente potrebbe apparire, ad esempio, così:

Dipartimento Sistemi di Produzione,

Dipartimento Sistemi Vendite e Marketing,

Dipartimento di sistemi contabili e di rendicontazione,

Dipartimento di gestione dei documenti e sistemi di gestione del personale.

Lo schema di organizzazione cliente prevede:

Servizio migliore e più veloce grazie al targeting di categorie specifiche di clienti e anche di singoli clienti.

Soddisfazione più completa del cliente grazie alla conoscenza approfondita delle sue esigenze e delle caratteristiche interne.

Gli svantaggi dello schema cliente sono:

Duplicazione delle funzioni (quelle specificate per i dipartimenti della struttura funzionale) eseguite separatamente per ciascun segmento di clientela.

Perdita di economie di scala.

Organizzazione per prodotto

I prodotti (risultati) delle attività del servizio informativo sono sistemi informativi, intesi come un insieme di complessi hardware e software e servizi a supporto di tali complessi. La gestione in termini di prodotti, in modo puramente condizionale, potrebbe assomigliare a questa:

Dipartimento di sviluppo e manutenzione del sistema X,

Dipartimento di sviluppo e manutenzione del sistema Y,

Dipartimento di sviluppo e manutenzione del sistema Z.

In questo caso, oltre ai vantaggi caratteristici dello schema cliente, ne sorge un altro: una riduzione dei tempi per lo sviluppo di nuovi prodotti (sistemi).

Tra gli ulteriori svantaggi c'è il problema del servizio clienti completo per una serie di prodotti.

Oltre alle opzioni elencate, ci sono un paio di altri modi per costruire il primo livello della gerarchia di gestione:

Su base territoriale,

Secondo i principali processi interni.

La prima di queste è più la conseguenza di rigide necessità e ragioni storiche che il risultato di una scelta deliberata. Il secondo metodo è una buona alternativa all'opzione funzionale; presenta ulteriori vantaggi, ma richiede preparazione e precisione speciali. La difficoltà maggiore quando si utilizza questo metodo è la corretta identificazione dei processi principali, che di per sé non è un compito banale, soprattutto se in precedenza questo lavoro non era al livello adeguato.

Si può tuttavia immaginare una delle opzioni per questa soluzione strutturale, in cui il servizio di informazione era diviso in due parti: una era responsabile dello sviluppo, l'altra della manutenzione. E questo approccio ha dato buoni risultati.

Pianificazione e controllo del lavoro di progettazione

La gestione della progettazione IS nell'aspetto funzionale è considerata come un insieme di processi correlati. Per processi di gestione si intendono azioni e procedure associate alla risoluzione di problemi specifici o all'implementazione di funzioni di gestione, che includono:

Processi di avvio associati alla decisione di iniziare un progetto o qualsiasi fase successiva di esso;

Processi di pianificazione: un insieme di procedure associate alla definizione di obiettivi e criteri per il successo del progetto e allo sviluppo di schemi di lavoro e risultati;

Processi di esecuzione progettati per coordinare persone e altre risorse per realizzare un piano;

Processi di analisi che consentono di determinare la conformità del piano di progetto e dell'esecuzione con gli obiettivi prefissati e i criteri di successo e di prendere decisioni sulla necessità di applicare azioni correttive;

I processi di gestione o regolamentazione operativa sono un insieme di procedure volte a determinare le azioni correttive necessarie, il loro coordinamento, approvazione e applicazione;

Processi di completamento: processi di formalizzazione dell'esecuzione e del reporting del progetto.

Pianificazione strategica per lo sviluppo dell'IT e dell'IS presso la struttura gestionale. Tipi di proprietà intellettuale e tendenze nel loro sviluppo.

La formazione e lo sviluppo di un sistema informativo in un'impresa, progettato per garantire la formulazione e il supporto del processo decisionale dei problemi produttivi e gestionali nella loro prospettiva strategica, richiedono sempre una pianificazione a lungo termine, focalizzata su obiettivi strategici nel campo dell'organizzazione, sviluppo e utilizzo della tecnologia dell'informazione, ad es. pianificazione strategica della proprietà intellettuale. Questi compiti e funzioni fanno parte della gestione delle informazioni aziendali e richiedono, a loro volta, la piena integrazione dei compiti IS nel sistema di pianificazione aziendale nel suo complesso.

Il processo di automazione, come ogni processo gestito, richiede le seguenti funzioni di controllo:

Pianificazione,

Monitoraggio dell’esecuzione del piano,

Regolazione: analisi dei risultati e processo decisionale.

Pianificazione

In generale, esistono due tipi di piani di automazione aziendale:

Piano strategico

Piano operativo.

È altamente auspicabile che sia i piani strategici che quelli operativi siano scritti. La differenza tra un piano strategico e un piano operativo è la seguente.

Salvo rare eccezioni, il piano strategico non contiene un piano di lavoro specifico. Stabilisce i principi e le condizioni alle quali devono essere prese le decisioni in qualsiasi periodo di tempo e i risultati, descritti in termini aziendali, che devono essere raggiunti se tali condizioni sono soddisfatte. Pertanto, in un certo senso, da un lato, è un piano per prendere decisioni di gestione e, dall'altro, fissa le condizioni che devono essere osservate quando si prendono decisioni. Il piano strategico potrebbe non essere basato sul calendario, vale a dire progettato per un anno, tre o cinque anni, ma essere condizionato, ad es. agire finché non si verificano determinate condizioni, ad esempio la formazione di nuove divisioni, il raggiungimento di un volume di vendite di almeno ... ecc.

Il risultato del piano strategico sulla proprietà intellettuale dovrebbe essere un documento che contenga, in primo luogo, una dichiarazione della situazione attuale nel campo della proprietà intellettuale sia all'interno che all'esterno dell'impresa e, in secondo luogo, le strategie sviluppate nel corso degli anni in questo settore e le misure necessarie per la loro implementazione in azienda.

Il piano operativo, di norma, contiene un piano di lavoro specifico per attuare le decisioni strategiche adottate, descritto in termini tecnici. Comprende eventi che dovrebbero verificarsi e che sono di natura calendariale, ad es. legato a date di calendario (anno, semestre, trimestre), ed è accompagnato da un preventivo di spesa o da un programma di investimenti.

Monitoraggio dell'esecuzione dei piani

Il monitoraggio dell'attuazione dei piani implica la presenza di procedure per la raccolta periodica delle informazioni, la loro sintesi e la presentazione delle informazioni operative ai decisori nella forma adottata dall'impresa. Ad esempio, un ritardo rispetto alle scadenze del calendario, una spesa eccessiva o, al contrario, una spesa insufficiente dei fondi stanziati per l'automazione.

Le informazioni operative fornite devono necessariamente includere informazioni sulle problematiche emerse durante l'attuazione del piano.

Analisi dei risultati e processo decisionale

L'analisi dei risultati e il processo decisionale implicano la presenza di una procedura per l'analisi dei risultati, in base alla quale il piano viene rivisto o vengono apportate modifiche al corso del processo. La procedura può essere periodica o avviata al verificarsi di eventuali eventi: superamento del budget, ritardo rispetto al programma.

Piano strategico

La strategia di automazione deve innanzitutto corrispondere alle priorità e alla strategia (obiettivi) dell’attività dell’impresa. Il concetto di strategia dovrebbe includere anche le modalità per raggiungere tale conformità. Un piano di automazione strategico dovrebbe tenere conto dei seguenti fattori:

Periodo medio tra i cambiamenti nelle principali tecnologie di produzione;

Durata media dei prodotti fabbricati dall'impresa e loro modifiche;

Annunciati piani a lungo termine dei fornitori di soluzioni tecniche in termini di sviluppo: riduzione della quota di componenti non standardizzati a tutti i livelli (interfacce, controller, sistema operativo, ecc.), ampliando i tipi di piattaforme compatibili; realizzazione di strumenti di conversione dei dati e sistemi di archiviazione; integrazione con i sistemi correlati;

Periodo di ammortamento dei sistemi utilizzati;

Piano strategico per lo sviluppo dell'impresa, compresi piani di fusioni e divisioni, cambiamenti nel numero e nella gamma di prodotti;

Cambiamenti pianificati nelle funzioni del personale.

Pertanto, una strategia di automazione è un piano allineato in termini di tempistiche e obiettivi con la strategia dell'organizzazione.

Sulla base di quanto sopra, le misure per preservare gli investimenti dovrebbero mirare a garantire la necessaria redditività della gestione del sistema informativo e la possibilità del suo sviluppo, tenendo conto dei costi sostenuti. Il basso ritorno sull'uso del sistema informativo a costi elevati di funzionamento, nonché l'incapacità dell'azienda di modificare questa situazione, indica l'inopportunità di mantenere questi investimenti, ad es. È meglio non utilizzare il sistema in futuro.

Il concetto di strategia di automazione comprende i principi di base utilizzati nell'automazione aziendale. È costituito dai seguenti componenti:

Obiettivi aziendali:

Aree di attività dell'impresa e sequenza in cui saranno automatizzate;

Il grado di conformità tra le priorità di automazione e la strategia aziendale, ovvero gli obiettivi che devono essere raggiunti:

Costo di produzione ridotto;

Aumento della quantità o della gamma;

Accorciare il ciclo: sviluppare nuovi prodotti e servizi – entrare nel mercato;

Passaggio dalla produzione in magazzino alla produzione per un cliente specifico, tenendo conto delle esigenze individuali, ecc.

Gli obiettivi aziendali strategici, tenendo conto dei vincoli (finanziari, temporali e tecnologici), vengono convertiti in un piano strategico per l'automazione aziendale.

Metodo di automazione:

per zona,

· indicazioni,

· automazione completa.

La politica tecnica a lungo termine è un insieme di standard interni supportati dall'impresa: tipi di standard per apparecchiature e software, un elenco di fornitori e produttori di hardware e software di base, l'uso dei cui prodotti si concentra l'impresa, un elenco di prodotti e linee di prodotti che vengono utilizzati o si prevede che verranno utilizzati nel campo dell'automazione;

Restrizioni

I principali vincoli da considerare quando si sceglie una strategia di automazione includono quanto segue:

Finanziario,

Temporaneo

Relativo all’influenza del fattore umano,

Tecnico.

Le restrizioni finanziarie sono determinate dalla quantità di investimenti che un’impresa è in grado di effettuare nello sviluppo dell’automazione. Questo tipo di restrizioni è universale, poiché le altre tre tipologie possono essere parzialmente convertite in restrizioni finanziarie.

I vincoli temporali sono solitamente associati ai seguenti fattori:

Cambiamento delle principali tecnologie di produzione,

Strategia di mercato dell’impresa,

regolamentazione statale dell’economia.

Le limitazioni associate all’influenza del fattore umano includono quanto segue:

Cultura aziendale – atteggiamento del personale nei confronti dell’automazione:

Caratteristiche del mercato del lavoro:

Legislazione del lavoro che regola i processi di licenziamento del personale rilasciato a seguito dell'automazione.

La cultura aziendale è, prima di tutto, l'atteggiamento del personale nei confronti dell'automazione, l'abitudine a lavorare secondo procedure standardizzate e la disciplina delle prestazioni. Una parte significativa delle informazioni viene inserita manualmente nel sistema informativo durante le attività produttive. Pertanto, il rispetto delle norme sul lavoro, soprattutto per quanto riguarda l'immissione di informazioni, è estremamente importante. Ignorare un fattore come la cultura aziendale ha portato al fatto che le speranze in un sistema automatizzato, dal quale si possono facilmente ottenere tutte le informazioni necessarie nel lavoro di qualsiasi dipendente, sono state sostituite dalla comprensione della grave necessità di creare nuove procedure di lavoro, un aumento significativo del carico di lavoro del personale all'inizio, la necessità di apprendere e infine il ritorno ai vecchi metodi collaudati con una calcolatrice e un pezzo di carta.

Le caratteristiche del mercato del lavoro possono avere un impatto negativo se vi sono difficoltà nell'assumere personale con il profilo e le qualifiche richieste.

Le limitazioni tecniche sono legate alle reali capacità dell'impresa: mancanza di locali per ospitare apparecchiature informatiche, restrizioni sull'uso di un certo tipo di apparecchiature, ecc.

Tecnologie

Quando si sceglie una strategia di automazione, lo stato della tecnologia gioca un ruolo significativo. Se il sistema richiesto non è sul mercato, le soluzioni possibili si limitano a quanto segue:

Integrazione di più sistemi esistenti;

Sviluppo di un sistema unico per l'impresa;

Rimandare la decisione di avviare i lavori di automazione in attesa che il sistema richiesto diventi disponibile.

I problemi

I problemi tipici che sorgono quando si sviluppa una strategia di automazione solitamente coinvolgono i seguenti fattori:

· stato del mercato dell'informatica;

· determinare l'efficacia degli investimenti nella tecnologia dell'informazione;

· la necessità di riorganizzare le attività dell'impresa quando si introducono le tecnologie dell'informazione.

L'implementazione di un sistema di automazione del controllo è un processo complesso e piuttosto doloroso. In questo processo sorgono moltissimi problemi grandi e piccoli. Alcuni di essi possono essere prevenuti o minimizzati, aumentando così l’efficienza del sistema stesso.

Mancanza di dichiarazione del problema

L’implementazione del sistema dipende direttamente dagli scopi e dagli obiettivi che i manager dell’azienda si prefiggono. Se le attività sono sconosciute, anche cosa automatizzare è sconosciuto. Cercare di programmare il caos non porta a nulla di buono. Pertanto, la prima cosa che occorre fare affinché il progetto di implementazione di un sistema automatizzato abbia successo è cercare di formalizzare il più possibile tutti i criteri che il sistema deve soddisfare e descrivere tutti i moduli in esso compresi. Quelli. È obbligatorio effettuare un'ispezione pre-progetto dell'impresa. Identificherà in anticipo tutti i colli di bottiglia e cercherà di ottimizzare alcune funzioni. Questo lavoro richiede molta manodopera e, forse, per farlo dovrai attrarre consulenti esterni o creare un gruppo di specialisti della tua stessa azienda.

Resistenza dei dipendenti aziendali

Quando si implementano i sistemi informativi, molto spesso si verifica una resistenza attiva da parte dei dipendenti aziendali (sabotaggio silenzioso).

Ciò può ritardare indefinitamente l'attuazione del progetto e talvolta semplicemente interromperlo. Le radici di questo problema risiedono in semplici debolezze umane:

Nella solita paura di tutto ciò che è nuovo.

Nel conservatorismo.

Paura di perdere il lavoro.

Aumentare la responsabilità delle tue azioni.

Pertanto, i manager aziendali devono aiutare il gruppo di implementazione in ogni modo possibile: condurre lavori esplicativi con il personale, emettere ordini e direttive, ad es. creare tra i dipendenti la sensazione che l'implementazione sia inevitabile.

Aumento temporaneo del carico di lavoro per i dipendenti

In alcune fasi del progetto di implementazione, il carico di lavoro dei dipendenti aziendali aumenta temporaneamente. Ciò è dovuto al fatto che oltre a svolgere le normali mansioni lavorative, i dipendenti devono apprendere nuove conoscenze e tecnologie. Durante il funzionamento di prova e durante la transizione al funzionamento industriale del sistema, per qualche tempo è necessario condurre le attività, come nel nuovo sistema, e continuare a condurle in modo tradizionale (mantenere il flusso di documenti cartacei e i sistemi preesistenti). A questo proposito, alcune fasi del progetto di implementazione del sistema possono essere ritardate con il pretesto che i dipendenti hanno già abbastanza lavoro urgente per lo scopo previsto e la padronanza del sistema è un'attività secondaria e fonte di distrazione. In questi casi, il capo dell'impresa, oltre a condurre un lavoro esplicativo con i dipendenti che evitano di padroneggiare le nuove tecnologie, deve:

Aumentare il livello di motivazione dei dipendenti a padroneggiare il sistema sotto forma di incentivi e ringraziamenti;

Adottare misure organizzative per ridurre il periodo di gestione parallela dei casi.

Inadeguatezza dei propri sviluppi

Molte grandi imprese dispongono di sistemi sviluppati negli anni 80-90. nel sistema operativo DOS. Spesso questi sistemi sono stati creati da specialisti ACS aziendali.

Sfortunatamente, oggi la tecnologia di automazione aziendale richiede molta più manodopera rispetto a prima.

Lo sviluppo di software per Windows è molto più difficile che per DOS.

I database moderni richiedono specialisti più altamente qualificati. I compiti che devono affrontare gli sviluppatori sono molto più ampi.

E dove un programmatore di talento potrebbe farcela, oggi è necessario un team ben organizzato di 10 persone. È improbabile che un reparto di sviluppo interno sia in grado di creare e mantenere un sistema di alta qualità e perfettamente funzionante in un arco di tempo accettabile. Ciò include anche problemi di turnover del personale e di responsabilità per lo sviluppo del progetto.

Pertanto, è meglio scegliere un sistema di gestione aziendale automatizzato che abbia un'esperienza di implementazione positiva.

I programmatori dicono che l'implementazione di un sistema è come una riparazione: non può essere completata, ma può solo essere interrotta. Quindi l'implementazione, infatti, non finirà mai, perché il sistema deve costantemente crescere, svilupparsi e migliorare insieme alla sua impresa.

Classificazione IP

A seconda della natura dell'elaborazione delle informazioni nei sistemi informativi a vari livelli di gestione (operativo, tattico e strategico), si distinguono i seguenti tipi di sistemi informativi:

Sistemi di elaborazione dati (EDP – elaborazione elettronica dei dati);

Sistema informativo gestionale (MIS – sistema informativo gestionale);

Sistema di supporto alle decisioni (DDS – sistema di supporto alle decisioni).

I sistemi di elaborazione dati (DPS) sono progettati per la regolamentazione contabile e operativa delle transazioni commerciali, la preparazione di documenti standard per l'ambiente esterno (fatture, fatture, ordini di pagamento). L'orizzonte per la gestione operativa dei processi aziendali varia da uno a più giorni e prevede la registrazione e l'elaborazione di eventi, ad esempio la registrazione e il monitoraggio degli ordini, la ricezione e il consumo di beni materiali in magazzino, il mantenimento dei fogli presenze, ecc. . Si tratta di compiti iterativi, regolari, svolti da coloro che sono direttamente coinvolti nei processi aziendali (operai, magazzinieri, amministratori, ecc.) e sono legati alla preparazione e all'inoltro di documenti secondo algoritmi chiaramente definiti. I risultati delle transazioni commerciali vengono inseriti nel database tramite moduli a schermo.

I sistemi informativi gestionali (MIS) si concentrano sul livello tattico della gestione: pianificazione a medio termine, analisi e organizzazione del lavoro su diverse settimane (mesi), ad esempio analisi e pianificazione delle forniture, vendite, elaborazione di programmi di produzione. Questa classe di problemi è caratterizzata dalla regolamentazione (ripetizione periodica) della formazione dei documenti dei risultati e da un algoritmo chiaramente definito per la risoluzione dei problemi, ad esempio una serie di ordini per la formazione di un programma di produzione e la determinazione della necessità di componenti e materiali in base alle specifiche del prodotto. La risoluzione di tali problemi è destinata ai gestori di vari servizi aziendali (dipartimenti acquisti e vendite, officine, ecc.). I problemi vengono risolti sulla base della banca dati operativa accumulata.

I sistemi di supporto alle decisioni (DSS) vengono utilizzati principalmente al livello superiore del management (gestione di aziende, imprese, organizzazioni), che hanno un significato strategico a lungo termine per uno o più anni. Tali compiti includono la formazione di obiettivi strategici, la pianificazione per attrarre risorse, fonti di finanziamento, la scelta dell'ubicazione delle imprese, ecc. Meno spesso, i problemi della classe DSS vengono risolti a livello tattico, ad esempio quando si selezionano i fornitori o si stipulano contratti con i clienti. I compiti DSS sono, di norma, di natura irregolare.

I problemi DSS sono caratterizzati da informazioni disponibili insufficienti, dalla loro incoerenza e vaghezza, dalla predominanza di valutazioni qualitative di obiettivi e limiti e da una debole formalizzazione degli algoritmi di soluzione. Strumenti per la compilazione di report analitici in formato libero, metodi di analisi statistica, modelli matematici e di simulazione sono spesso utilizzati come strumenti di generalizzazione.

Uno sviluppo dei sistemi PPR sono i sistemi esperti (ES), che utilizzano la conoscenza degli esperti, presentata in una forma formale. In questo caso vengono utilizzati database di informazioni generalizzate, archivi di informazioni, basi di conoscenza sulle regole e modelli decisionali.

Un IS ideale è quello che include tutti e tre i tipi di sistemi informativi elencati.

A seconda dell'ambito delle funzioni e dei livelli di gestione, si distinguono i sistemi informativi aziendali (integrati) e locali.

Il SI aziendale (integrato) automatizza tutte le funzioni gestionali a tutti i livelli gestionali. Tale IS è multiutente e opera in una rete informatica distribuita.

L'IS locale automatizza le singole funzioni di controllo a livello di gestione individuale. Tale sistema informativo può essere monoutente e operare in dipartimenti separati del sistema di controllo.

A seconda delle caratteristiche tecnologiche dell'elaborazione delle informazioni, vengono solitamente distinti i sottosistemi funzionali e di supporto.

Una delle proprietà principali di un IS è la divisibilità in sottosistemi. Evidenziare:

Sottosistemi funzionali dell'EIS, che servono informativamente determinati tipi di attività aziendali, caratteristiche delle divisioni strutturali e delle funzioni di gestione (gestione della produzione, pianificazione tecnica ed economica, contabilità, ecc.).

Sottosistemi di supporto EIS che svolgono un ruolo di supporto in relazione ai sottosistemi funzionali: software di sistema, hardware, reti di computer e scambio di dati.

La suddivisione in sottosistemi presenta una serie di vantaggi dal punto di vista dello sviluppo e del funzionamento dell'EIS, che includono:

Semplificazione dello sviluppo e della modernizzazione dell'IS come risultato della specializzazione dei team di progettazione per sottosistemi;

Semplificazione dell'implementazione e consegna di sottosistemi già pronti secondo l'ordine di lavoro;

Semplificazione del funzionamento dell'IS grazie alla specializzazione dei lavoratori dell'area tematica.

L'integrazione dei sottosistemi funzionali in un unico sistema si ottiene attraverso la creazione e il funzionamento di sottosistemi di supporto, quali sottosistemi informativi, software, matematici, tecnici, tecnologici, organizzativi e legali.

Modi per sviluppare la proprietà intellettuale

Trasformazione dei sistemi informativi

Teoricamente, qualsiasi sistema informativo può essere costruito, migliorato o sviluppato in molti modi, a volte anche molto diversi, nella scelta dei quali bisogna tenere conto di molti fattori. In queste condizioni, oltre alle qualifiche, agli specialisti è richiesto anche un atteggiamento chiaro e imparziale nei confronti delle possibili opzioni di sistema.

La base dell'informatizzazione nella fase attuale sono i sistemi di controllo automatizzato creati contemporaneamente in molte imprese del paese. Tuttavia, non soddisfano più gli obiettivi moderni delle imprese e stanno attualmente subendo trasformazioni significative, la cui essenza dovrebbe essere correttamente compresa al fine di guidare sistematicamente il processo di trasformazione dei sistemi di controllo automatizzato nella giusta direzione.

La definizione di sistema di controllo automatizzato, data nell'era della pianificazione e gestione nazionale, è la seguente: “Un sistema di controllo automatizzato è un sistema costituito da personale e da un insieme di mezzi per automatizzare le sue attività, implementando la tecnologia dell'informazione per eseguire compiti stabiliti .” Pertanto, i sistemi di controllo automatizzati sono stati implementati in modo che l'impresa potesse realizzare rapidamente e meglio il piano emanato dall'alto. Tutto nel sistema di controllo automatizzato è subordinato a questo. Inoltre, gli stessi sistemi di controllo automatizzato sono stati costruiti in gran parte dall’alto, vale a dire secondo gli standard di settore. Ora l'impresa è autonoma in materia di creazione di proprietà intellettuale.

Lo sviluppo di sistemi di controllo automatizzati può avvenire e avviene lungo il percorso di conversione nei cosiddetti sistemi informativi aziendali (CIS). Sebbene a prima vista siano quasi la stessa cosa, in realtà la differenza è così significativa che il CIS può essere interpretato come un obiettivo per lo sviluppo di sistemi di controllo automatizzati. Ciò deriva dalla definizione: “La CIS combina la strategia aziendale di un’impresa (con una struttura costruita per la sua attuazione) e tecnologie informatiche avanzate per l’attuazione dell’ideologia gestionale”. Confrontando le definizioni di ACS e CIS, puoi capire la differenza.

Un'azienda che si sviluppa in modo indipendente in condizioni di mercato si rivolge ai problemi della costruzione di una CSI quando non riesce più a far fronte alla gestione dei flussi materiali, finanziari e di altro tipo nella sua organizzazione con altri mezzi e inizia a perdere nella concorrenza. Nessuno obbliga le aziende a farlo e nessuno impone loro un piano dall’alto. Ciò significa che la creazione di un sistema informativo aziendale in un'azienda non dipende dal piano delle autorità superiori, ma solo dal desiderio degli amministratori di creare un'organizzazione operativa in modo efficiente e dalla loro capacità di risolvere questo problema.

Allo stesso tempo, il livello del CIS è determinato non solo dalle funzioni associate alla contabilità operativa e dalla capacità di analizzare lo stato dell'azienda, ma anche da algoritmi high-tech originali, sulla base dei quali il sistema può risolvere veramente problemi complessi che sfuggono al controllo dell’uomo. Le tecnologie basate su piattaforme aperte offrono vantaggi innegabili nella CSI. Inoltre, le tecnologie devono essere selezionate in modo tale che il cambiamento delle piattaforme hardware e software non distrugga la cosa più importante in un sistema informativo: i dati accumulati nel corso di diversi anni.

Il CIS è progettato per supportare la cosiddetta gestione ordinaria. Se non ne esiste uno nell'impresa (e non ci sono tentativi di istituirlo), il CIS sarà un “corpo estraneo” nell'azienda. In casi favorevoli, quando il top management dell'azienda è determinato a creare un IS gestionale, l'impresa dovrebbe creare un gruppo guida per la creazione del CIS, allocare tutte le risorse necessarie, fornire autorità e supportare seriamente le proprie attività con risorse, tecnologia e psicologicamente, per molto tempo.

Un ruolo significativo nello sviluppo dei sistemi informativi dai sistemi di controllo automatizzati ai sistemi informativi aziendali in qualsiasi azienda appartiene anche ai servizi di automazione. Tuttavia, nelle imprese nazionali, i dipartimenti del sistema di controllo automatizzato erano ausiliari; la connessione diretta tra la direzione e il servizio del sistema di controllo automatizzato, di regola, è ancora interrotta. Le uniche eccezioni sono alcune strutture bancarie. A questo proposito, i compiti su larga scala che utilizzano tecnologie sofisticate sono ancora assegnati a piccole unità di sistemi di controllo automatizzati le cui capacità sono limitate.

L'automazione della gestione nel nostro Paese è stata tradizionalmente associata ai processi tecnologici di elaborazione delle informazioni, quindi fino ad oggi i responsabili dei dipartimenti di informazione stanno ancora cercando di sostituire apparecchiature e programmi, il più delle volte senza capire come ciò influirà sull'attività dell'azienda nel suo insieme. Per implementare la maggior parte dei CIS non sono necessarie tanto innovazioni IT, quanto piuttosto l'integrazione di software e hardware, la loro qualità e affidabilità.

Il CIS in un'azienda influisce sugli interessi di molti servizi e funzionari, i cui rapporti sono spesso molto difficili. Molte squadre sono già dilaniate da contraddizioni e, alla vigilia dell'informatizzazione, si vocifera di riduzione del personale e di aumento degli standard di produzione. Qualsiasi specialista protegge la sua area di competenza e la consueta modalità di lavoro dalle interferenze straniere, quindi può iniziare il sabotaggio diretto o nascosto delle innovazioni. A volte in questi casi è necessario l'aiuto di consulenti professionisti o psicologi.

Creare un CIS è un lavoro organizzativamente complesso. Da un lato è vantaggioso che il servizio del sistema di controllo automatizzato coinvolga un'organizzazione terza, dall'altro le verrà comunque assegnata la responsabilità del sistema. Se fai tutto solo da solo, c'è un'alta probabilità di non rispettare le scadenze a causa della mancanza di risorse e dell'abbondanza di compiti attuali.

I consulenti professionisti di terze parti con una visione più ampia possono valutare più facilmente l'idoneità di una particolare tecnologia rispetto ai dipendenti di un'azienda. Possono anche determinare cosa può farsi carico dell'azienda e cosa dovrebbe essere esternalizzato. Allo stesso tempo, in ogni caso, l'impresa deve disporre di dipendenti che comprendano appieno tutte le decisioni di appaltatori e consulenti di terze parti, quindi in questo caso l'impresa non può fare a meno dei propri specialisti in soluzioni aziendali e IT. I servizi ACS, coinvolgendo consulenti esterni per analizzare e selezionare le tecnologie, devono monitorare il proprio lavoro.

Per iniziare a costruire un CIS, è necessario completare la procedura di pianificazione strategica, determinare i principali processi aziendali e le strutture informative per supportare questi processi. Quindi l'IP creato diventerà la base per il funzionamento e lo sviluppo dell'impresa, una delle sue risorse chiave.

Se il progetto non è coordinato con le mutevoli condizioni aziendali, il CIS potrebbe diventare obsoleto prima di essere completato. Naturalmente, lo sviluppo e l'implementazione di un CIS è un grande progetto ordinario che richiede un budget e delle stime e dovrebbe essere gestito dal punto di vista della gestione finanziaria. Allo stesso tempo, la rapidità dei cambiamenti in corso sia nell’economia nel suo insieme che (in particolare) nell’IT rendono la pianificazione tradizionale inadeguata. Questo non significa che dovresti smettere di pianificare. Inoltre, i modelli informativi e le banche dati operative consentono di considerare varie opzioni e selezionare quella appropriata. La CIS, ovviamente, può essere creata in parti, ma solo se esiste un unico progetto di sistema globale, in modo da ridurre al minimo le perdite.

L’implementazione dell’IT richiede risorse significative, e non solo finanziarie; molto tempo e dovrebbe essere dedicato dagli specialisti più competenti e personalmente dal capo dell'organizzazione. Un'implementazione di successo del CIS può essere raggiunta solo da un team composto da rappresentanti dello sviluppatore e del cliente e concentrato sul risultato finale. La squadra ha bisogno di un leader, un generatore di idee, e la critica deve includere persone con menti sia analitiche che sintetiche.

La documentazione del sistema non dovrebbe essere peggiore del sistema stesso. La generazione della documentazione ci consente di fornire una tecnica diagrammatica per rappresentare i processi gestionali, ad esempio i diagrammi IDEF (Intergrated DEFinition). I processi sono descritti sotto forma di funzioni che trasformano le informazioni di input in output. Utilizzando le caratteristiche quantitative delle funzioni (“costo”, “durata”, ecc.) è possibile non solo descrivere, ma anche modellare i processi di gestione e trovare modi per ottimizzarli.

La documentazione del progetto deve descrivere l'architettura informatica e software e la relativa implementazione software e hardware. La documentazione per la manutenzione e lo sviluppo del CIS contiene una base tecnologica, metodologica e organizzativa. Si tratta infatti di regole per il cambiamento del sistema che possono coprire tutte le fasi del progetto iniziale.

La documentazione operativa dovrebbe essere logicamente completa, nonché facile da presentare e utilizzare. Le imprese e i loro dipartimenti di sistemi di controllo automatizzato “soffrono” delle stesse malattie, tra cui la mancanza di normative o la loro non conformità, una debole disciplina operativa e una riflessione prematura sui cambiamenti apportati al sistema.

Inoltre, è importante garantire che il cliente e l'appaltatore possano parlare la stessa lingua: la lingua delle specifiche. Ogni

L'implementazione di qualsiasi sottosistema CIS deve essere preceduta dalla creazione di schemi strutturali e specifiche di alto livello concordate con il cliente. Sono importanti la completezza logica delle specifiche e la loro trasparenza alla comprensione. Non ci sono sciocchezze qui: l'emergere di "dialetti" nello spazio informativo o la mancanza di specifiche per i periodi di conservazione, posizionamento e archiviazione delle informazioni porta rapidamente a seri problemi.

Caratteristiche dei problemi di selezione della piattaforma

Formulazione del problema. L'IS comprende varie componenti: informatica, periferica, software, informazione, comunicazione e tecnologica. Esistono molte opzioni possibili per ciascun componente, il che fornisce molti risultati per la progettazione del sistema nel suo insieme e il suo sviluppo. A questo proposito, alcuni complessi consolidati di strumenti di base, attualmente chiamati piattaforme, sono solitamente considerati come la base dell’IS. La base di qualsiasi piattaforma è l'informatica e il software di base. Tutte le altre decisioni nel sistema dipendono in gran parte dalla scelta di questi componenti.

Piattaforme diverse possono essere utilizzate in parti diverse di un sistema complesso: alcune - come server di diversi livelli, altre - sul posto di lavoro degli utenti e dei dipendenti dei dipartimenti informativi come postazioni di lavoro. La scelta delle opzioni della piattaforma è una decisione chiave quando si progetta un sistema informativo.

In sostanza, questo è sempre un problema importante e complesso che deve essere risolto quando si costruisce un sistema informatico per vari scopi. Se il compito è impostato in modo più rigoroso: giustificare l'ottimalità delle opzioni della piattaforma scelta, la sua formulazione e soluzione richiedono una ricerca piuttosto ampia e ad alta intensità di conoscenza (formazione di modelli, determinazione dei criteri di ottimalità, nonché realizzazione di modelli, che in in alcuni casi è piuttosto laborioso). Non esistono raccomandazioni uniformi per risolvere questi problemi. Alcune aziende utilizzano versioni efficaci di sistemi in cui, trasferendo le operazioni principali dalla macchina centrale alle postazioni di lavoro, aumenta il grado di parallelizzazione del processo informatico. Altri, al contrario, preferiscono sistemi centrali consolidati che garantiscono la parallelizzazione dei processi grazie ad una migliore gestione e allo stesso tempo un elevato grado di sicurezza delle informazioni.

Opzioni della struttura. Oltre alla varietà di possibili combinazioni di strumenti che possono costituire la base di un IS, è necessario tenere conto delle numerose opzioni per organizzare il sistema, dei processi tecnologici che possono essere implementati nel sistema e degli standard corrispondenti, come così come la varietà delle strategie decisionali del personale e del management.

I criteri naturali nei problemi di scelta delle soluzioni per lo sviluppo del sistema sono indicatori economici. In essi, le variabili principali possono essere i costi. I costi di acquisto e installazione di una serie di strumenti tecnici, software e di altro tipo non esauriscono tutti i costi. Anche la formazione del personale, la preparazione e la manutenzione dei locali, lo sviluppo di programmi applicativi, il supporto delle attrezzature e altri scopi richiedono fondi, quindi la semplice opzione scelta potrebbe non essere ottimale, tenendo conto di tutti i costi associati, ad es. secondo TSO.

In queste condizioni, anche ridurre il problema a una scelta tra un sistema semplicemente centrale e uno distribuito non riflette la situazione nella sua interezza. Pertanto, secondo la società di analisi ITG, un sistema centrale basato sul mainframe IBM ES/9000 con una rete di 50 o più PC IBM presenta evidenti vantaggi rispetto a un sistema distribuito: il costo medio totale di una postazione di lavoro PC in questo sistema è circa 2 volte inferiore e il costo medio della transazione totale è circa 7-10 volte inferiore rispetto a quello online.

La disaggregazione completa è ormai alle spalle e il processo inverso è già in corso. È riconosciuto che la manutenzione centralizzata delle risorse informatiche con un gran numero di utenti è economicamente più redditizia della manutenzione distribuita. Secondo ITG, per i sistemi finanziari il costo per utente annuo con un sistema decentralizzato basato su server UNIX è di 11,6 mila dollari, quando si utilizza un server UNIX - 4,9 mila dollari, e un mainframe IBM S /390 - 3,4 mila dollari (questo vale a livello di 500 utenti; a 1000 utenti il ​​vantaggio di S/390 aumenta ancora di più).

Secondo il dipartimento Grandi Sistemi dell'IBM Europa dell'Est, all'aumentare del numero di utenti in un sistema distribuito, il costo di una postazione di lavoro aumenta, mentre in un sistema centralizzato, al contrario, diminuisce. Inoltre, il rilascio di nuovi processori porta ad una riduzione del costo di 1 MIPS: all'inizio del 1999 questo prezzo in diversi sistemi era già di 5-6mila dollari e diminuisce sempre di più. Ciò porta ad una corrispondente riduzione del numero limite delle postazioni di lavoro, al quale la manutenzione di una postazione di lavoro nei sistemi basati sul mainframe S/390 è inferiore rispetto a un sistema distribuito e l'utilizzo del mainframe diventa più redditizio. Questo limite all'inizio del 1999 era pari a 100 posti di lavoro.

Il costo della posta elettronica all'anno per persona per un numero di utenti da 1 a 5mila è di 287 dollari nei sistemi decentralizzati basati su Windows NT, 149 dollari nei sistemi centralizzati basati su NT, 116 dollari nei sistemi basati su UNIX e S/390 base - $ 88. Il costo totale di proprietà (TCO) annuo per utente che lavora con applicazioni di elaborazione di transazioni online con manutenzione centralizzata da parte di server UNIX è di quasi $ 5,5 mila, e per i mainframe - circa 3,1 mila dollari.I sistemi distribuiti basati su Windows NT sono meno economici.

È vero, quando proviamo ad applicare queste statistiche alle condizioni russe, dobbiamo ricordare le specificità nazionali. Qui, prima di tutto, si dovrebbe tener conto del livello relativamente più basso dei salari nel nostro Paese, mentre il costo del lavoro nella stima “americana” fornisce un contributo decisivo ai costi totali con un gran numero di utenti. Anche molte altre voci di costo sono legate al livello dei salari nel settore. Eppure il desiderio di centralizzazione è evidente. Così, nel marzo 2000, nel dipartimento del Ministero delle tasse e dei dazi a Mosca è stato installato un superserver SUN Enterprise 10.000. Include:

– 16 processori Ultra SPARC 400 MHz;

– 8GB di RAM;

– array di dischi principale StorEdge A 5200 con una capacità di 127 GB;

– Sistema operativo Solaris 7;

– DBMSOracle 8.1.

Al sottosistema “Anagrafe statale unificata dei contribuenti” sono collegati circa 4mila utenti.

Un seminario tenutosi a Krasnoyarsk nel 2000 ha dimostrato che in questa regione i clienti mostrano interesse per sistemi ancora più vecchi dei server RISC, ad esempio le piattaforme AS/400 e S/390.

Allo stesso tempo, continua chiaramente la tendenza alla disaggregazione dei sistemi. Tuttavia, l'esigenza del top management del sistema di elevata sicurezza e controllabilità centralizzata non può essere soddisfatta da sistemi economici e accessibili basati su PC e porta alla scelta di sistemi basati su UNIX o di architetture più potenti tipiche delle macchine di medie dimensioni ( ad esempio IBM AS / 400) o anche mainframe (ad esempio IBM ES/9000).

Lo sviluppo di una strategia client-server nasce dal desiderio di combinare i vantaggi di entrambi gli approcci: con la disponibilità di potenti strumenti sul posto di lavoro, per avere un sistema gestito e sicuro nel suo insieme. Ci sono anche alcune peculiarità lungo questo percorso.

Pertanto, quando si passa da un'architettura informatica a due livelli, che comprende un server e una workstation client, a una a tre livelli, che comprende anche un server applicativo intermedio, sia il costo di sviluppo del sistema che il prezzo totale delle licenze DBMS, se diminuiscono, non diminuiscono molto. Il costo di mantenimento delle applicazioni si riduce notevolmente: invece di installare e configurare il software su ogni postazione di lavoro (anche se da remoto, come accade nella versione a due livelli), l'amministratore di sistema di un sistema a tre livelli installerà e configurerà l'applicazione solo sui server . Le interfacce client verranno caricate automaticamente sulle workstation; pertanto, il numero degli amministratori a tempo pieno può essere ridotto.

In queste circostanze, un’impresa che si appresta ad acquistare una nuova applicazione “client-server” si trova di fronte alla domanda:

Cosa è più redditizio: acquistare un sistema a due livelli e assumere altri due amministratori di sistema per la manutenzione, oppure acquistare un sistema a tre livelli, acquistando allo stesso tempo un altro computer per installare un server applicativo e assumendo solo un nuovo sistema amministratore? La risposta dipende in gran parte da cosa è più economico: il server o il lavoratore.

Un altro fattore importante in queste condizioni è la necessità di tenere conto della prospettiva di sviluppo del sistema. Man mano che gli utenti impostano le attività, i requisiti di risorse aumentano e il sistema viene caricato al di sopra dei suoi parametri nominali, riducendo la qualità del lavoro. In pratica, molti requisiti possono essere efficacemente soddisfatti sia da modelli di computer potenti di fascia bassa che da modelli di computer di fascia alta a basso consumo: ad esempio, un potente PC o macchina UNIX, una macchina UNIX o AS/400; AS/400 o ES/9000. Di norma, tutte le famiglie di macchine consentono al loro interno un aumento significativo delle risorse (prestazioni, capacità di memoria, numero di processori), chiamato ridimensionamento, che è sempre più economico rispetto al cambio di piattaforma. Ciò consente al sistema di esistere per un periodo piuttosto lungo all'interno di un'unica piattaforma.

Il passaggio da una piattaforma all'altra per qualsiasi sistema non è indolore e richiede impegno, tempo e denaro, in alcuni casi piuttosto consistenti. L'impresa perde reddito, mentre talvolta l'intero sistema subisce trasformazioni significative. Su questa base, la scelta dei modelli più vecchi della famiglia di computer sembra rischiosa a causa della prospettiva di sfruttare rapidamente le possibilità della loro espansione.

Per molti anni la proprietà intellettuale nel nostro Paese si è sviluppata sulla base di soluzioni standard uniformi. Negli anni '90 Sono già apparse varie opzioni di piattaforma e la scelta di una piattaforma per un sistema sembra essere un compito di ottimizzazione multicriterio che tiene conto di condizioni specifiche.

Concludendo questa sezione, possiamo evidenziare ancora una volta le seguenti caratteristiche principali del periodo attuale e, molto probabilmente, una prospettiva abbastanza a lungo termine per la produzione di questi fondi:

– creazione di un mercato unico mondiale dell'informatizzazione;

– scomparsa dei confini nelle attività delle imprese;

– costante sviluppo della base tecnologica di tutti i componenti del sistema, penetrazione reciproca di varie tecnologie;

– assenza di confini netti tra settori produttivi:

– vengono utilizzati gli stessi elementi di base, il software e gli strumenti informativi sono rispettivamente compatibili, ecc.;

– labili confini tra le aziende (numerosi progetti aziendali, joint venture, fusioni e germinazione reciproca di aziende, partecipazione parziale al capitale);

– “negazione della negazione”: la creazione e l’introduzione di nuovi prodotti con caratteristiche migliori mina in modo significativo l’interesse per quelli ancora venduti. Pertanto, i principali componenti dell'IT - ambienti operativi, sistemi di elaborazione dati, strumenti per la creazione di programmi applicativi e sistemi applicativi complessi, nonché strumenti informatici - garantiscono la creazione di strutture resilienti che consentono uno sviluppo completo.

Particolarmente degno di nota è l'aumento di potenza e il miglioramento delle caratteristiche operative dei computer ad alta potenza, da un lato, e il notevole aumento di potenza dei computer di medie dimensioni, mini e micro, dall'altro. Di conseguenza, sulla base di quest'ultimo, è diventato possibile costruire e sviluppare tali sistemi di informazione e tecnologie per i quali in precedenza venivano utilizzati computer generici potenti e superpotenti.

La progettazione di un sistema di controllo è un processo complesso, laborioso e dispendioso in termini di tempo, presentato schematicamente in Fig. 4.1.

Mostrato nella fig. 4.1 Le fasi del processo di progettazione sono solitamente raggruppate sotto le fasi generali o fasi di progettazione del sistema di controllo:

1) sviluppo delle specifiche tecniche per la progettazione;

2) progettazione preliminare;

3) progettazione preliminare;

4) progettazione tecnica (dettagliata);

5) produzione in serie;

6) funzionamento.

Riso. 4.1. Principali fasi della progettazione del sistema di controllo

Lo sviluppo di alta qualità delle specifiche tecniche per la progettazione di un sistema di controllo determina in gran parte sia il livello che il successo dello sviluppo di un sistema di controllo.

La progettazione preliminare viene eseguita al fine di determinare i principi per la costruzione di un sistema di controllo e trovare nuovi principi, strutture e mezzi tecnici che soddisfino le specifiche tecniche. La progettazione preliminare viene solitamente definita fase di ricerca e sviluppo.

La progettazione schematica e le fasi successive sono fasi dello sviluppo della progettazione sperimentale (R&S). Il risultato della progettazione preliminare è uno sviluppo dettagliato della possibilità di creare un sistema di controllo che soddisfi i requisiti specificati.

Nella fase di progettazione tecnica vengono elaborate nel dettaglio le soluzioni circuitali, progettuali, software e tecnologiche. Il compito di progettare il software del sistema di controllo sviluppato e la documentazione del programma è piuttosto complesso e richiede molto tempo.

Nel processo di produzione in serie, viene effettuato lo sviluppo finale delle soluzioni tecniche adottate, del software e lo sviluppo delle tecnologie di produzione, tenendo conto delle caratteristiche della produzione in serie. Durante il funzionamento il progettista del sistema di controllo riceve informazioni che gli consentono di apportare le modifiche necessarie al fine di riportare i parametri del sistema a quelli specificati.

Caratteristiche del processo di progettazione

Sistemi di controllo

Lo studio del processo di progettazione dei sistemi di controllo è possibile utilizzando sia modelli fisici che matematici. Poiché la costruzione di modelli fisici del processo di progettazione è associata a notevoli costi di materiale e tempo, naturalmente, attualmente viene data preferenza ai modelli matematici del processo di progettazione del sistema di controllo.

Negli anni '60 lo studio del processo di progettazione veniva condotto sulla base della teoria del controllo. In questo caso, il sistema di progettazione è stato considerato deterministico stazionario
cannoni semoventi lineari, nella maggior parte dei casi come unidimensionali. Questo approccio è ancora utilizzato nella progettazione di sistemi di controllo per oggetti di controllo relativamente semplici.

Nella maggior parte dei casi, un sistema di progettazione è considerato un sistema di controllo complesso con le seguenti caratteristiche.

1. I singoli sottoprocessi controllati sono autonomi nel senso che ciascun titolare del trattamento controlla un numero limitato di sottoprocessi.

2. I sottoprocessi sono gestiti sulla base di un numero relativamente limitato di informazioni.

3. Quanto più alto è il livello di gestione, tanto meno informazioni sono necessarie per la sua attuazione, vale a dire, quando si sale nella gerarchia, le informazioni sembrano essere compattate.

4. L'esistenza di un obiettivo gestionale per ciascun sottosistema e di un obiettivo comune per l'intero sistema.

5. Influenza reciproca dei sottoprocessi dovuta a restrizioni sul costo totale del sistema di gestione e, di conseguenza, restrizioni su personale, attrezzature e altre risorse.

Possibili modelli matematici del processo di progettazione del sistema di controllo sono mostrati in Fig. 4.2.

Un modello matematico deterministico viene costruito nei casi in cui i fattori che influenzano il risultato finale del processo di progettazione possono essere valutati accuratamente e i fattori casuali sono assenti o possono essere trascurati. Se i fattori che influenzano il risultato finale del processo di progettazione sono casuali, viene costruito un modello matematico probabilistico.

Poiché il processo di progettazione dei sistemi di controllo può essere rappresentato come un processo di elaborazione delle informazioni, è possibile utilizzare un modello matematico delle informazioni per descrivere il processo di progettazione.

Riso. 4.2. Modelli matematici del processo

progettazione del sistema di controllo

La progettazione dei sistemi di controllo si basa ancora in gran parte sull’intuizione, sull’analogia e sull’induzione, cioè su metodi euristici. Le procedure euristiche non hanno ricevuto una visualizzazione formalizzata, ma si limitano principalmente ad una forma di presentazione descrittiva. Tuttavia, il processo di progettazione può essere rappresentato, con un certo grado di approssimazione, da un modello matematico euristico.

La progettazione dei sistemi di controllo avviene spesso in condizioni di informazione incompleta, quando si verificano situazioni di conflitto. In questi casi, il processo di progettazione può essere rappresentato da un modello di teoria dei giochi.

I metodi di pianificazione della rete consentono di stabilire oggettivamente il tempo minimo richiesto e il consumo di risorse umane e materiali per completare il lavoro di progettazione, identificare i percorsi critici, ovvero i colli di bottiglia nel processo di progettazione e apportare le modifiche necessarie. Ciò suggerisce che il processo di progettazione del sistema di controllo può essere descritto da un modello di rete.

Requisiti per il modello matematico del processo di progettazione:

1) il modello deve soddisfare il compito rigorosamente dichiarato: non dovrebbe essere più accurato del necessario per risolvere questo problema specifico;

2) il modello dovrebbe essere semplice e conveniente per l'analisi e allo stesso tempo estremamente sensibile alle variabili studiate, e non dovrebbero essere presi in considerazione fattori che non sono importanti per il problema da risolvere;

3) complicare il modello con dettagli inutili rischia di far “annegare” l'influenza delle variabili che ci interessano nella totalità dell'influenza di altri fattori.

Il processo di progettazione dei sistemi di controllo comprende operazioni creative e non creative (di routine). Le operazioni creative includono: l'invenzione di nuovi algoritmi, principi, metodi, soluzioni strumentali precedentemente inesistenti
ecc. Le operazioni non creative includono: operazioni ad alta intensità di lavoro di preparazione della documentazione tecnica, di programma e tecnologica, calcoli ripetuti ripetutamente, registrazione dei risultati dei test, costruzione di grafici, tabelle, ecc.

Un posto speciale nella progettazione dei sistemi di controllo è occupato dal compito di raccogliere informazioni. Queste informazioni dovrebbero includere:

1) informazioni sui sistemi di controllo precedentemente progettati e sui loro componenti;

2) caratteristiche dei sistemi e dei dispositivi di controllo in corso di progettazione e previsti per la progettazione;

3) parametri dei mezzi tecnici;

4) caratteristiche delle attrezzature di servizio;

5) una serie di requisiti per il sistema di controllo progettato;

6) informazioni sulla tecnologia informatica utilizzata nella progettazione del sistema di controllo, algoritmi disponibili per risolvere problemi di progettazione e software che implementa tali algoritmi;

7) informazioni sulle attrezzature di produzione disponibili e sulle loro capacità.

Le procedure di progettazione non creativa sono in gran parte suscettibili di formalizzazione (algoritmo), che rende possibile il coinvolgimento dei computer nell'esecuzione, in particolare dei sistemi di progettazione assistita da computer (CAD). Pertanto, per la loro implementazione, è anche possibile utilizzare ampiamente il CAD e, prima di tutto, nella selezione e analisi di varie opzioni per la progettazione dei sistemi di controllo.

Lo sviluppo socioeconomico delle regioni è dinamico e richiede un costante miglioramento delle forme organizzative di gestione, da cui nasce un'oggettiva necessità di razionalizzare le proprie strutture. Le strutture organizzative devono essere migliorate su base scientifica, il che implica prendere in considerazione i modelli e i principi generali della gestione organizzativa, nonché l’uso di principi e metodi per la loro progettazione.

Nel processo di formazione di nuove e di miglioramento delle strutture di gestione esistenti, si possono distinguere tre fasi della loro progettazione: analitico(studiando le strutture utilizzate), progetto (sviluppo di una nuova struttura o ammodernamento di una struttura esistente) e organizzativo(implementazione).

Gli schemi organizzativi e strutturali dell'apparato gestionale riflettono la composizione delle sottosezioni strutturali e le loro funzioni, la subordinazione delle sottosezioni e la struttura interna di ciascuna di esse, e le forme di connessione tra di loro.

IN tavoli del personale si rileva il numero delle qualifiche professionali e il fondo salari complessivo. Le disposizioni sulle sottosezioni strutturali riguardano questioni giuridiche e il rapporto di ciascuna sottosezione strutturale con altri collegamenti. Descrivono chiaramente gli scopi e gli obiettivi, le funzioni, i diritti, i collegamenti ufficiali e le responsabilità di ciascuna sottosezione, tenendo conto delle specificità del suo lavoro.

Descrizione del lavoro sono sviluppati sulla base del registro delle qualifiche dei dipendenti, delle disposizioni approvate sulle sottosezioni, dei regolamenti interni di imprese, organizzazioni, istituzioni. Sono costituiti dalle seguenti sezioni:

responsabilità;

responsabilità;

indicatori per valutare lo svolgimento delle funzioni ufficiali;

stimolazione;

procedura per la nomina a una posizione.

La progettazione dei sistemi di gestione organizzativa viene effettuata utilizzando metodi: analogie, strutturazione degli obiettivi, modellazione esperto-analitica e organizzativa.

Metodo delle analogie implica l'uso di sistemi di gestione organizzativa che si sono dimostrati efficaci in sistemi organizzativi con caratteristiche simili. Allo stesso tempo, le organizzazioni analoghe vengono selezionate in modo ragionevole, i loro sistemi di gestione organizzativa vengono analizzati in modo completo e viene sviluppata una struttura tipica simile. Dopotutto, il metodo dell’analogia è simile al tipico metodo di progettazione. Questo metodo è più efficace nello sviluppo di sistemi organizzativi tipici per la gestione dei sistemi economici territoriali. Le tipiche decisioni organizzative dovrebbero essere varianti (alternative) e ambigue; rivisto e adeguato a intervalli regolari; con deviazioni accettabili nei casi in cui le condizioni operative di un particolare sistema organizzativo differiscono significativamente dalle condizioni per le quali sono raccomandati i tipici sistemi di gestione organizzativa. Il metodo non richiede grandi spese, tuttavia non mira a trovare le strutture più razionali.

Metodo di strutturazione degli obiettivi prevede la costruzione di un “albero degli obiettivi” del sistema organizzativo con la successiva analisi e selezione della struttura più adatta tra sistemi di gestione organizzativa alternativi secondo l'“albero degli obiettivi”.

Il metodo consiste nell’implementazione passo passo degli obiettivi:

1) determinare l'insieme e la composizione del sistema organizzativo per il quale si sta progettando un nuovo sistema di gestione organizzativa;

2) determinare le funzioni e i compiti della gestione determinati dagli obiettivi prefissati;

3) chiarire i requisiti del sistema organizzativo di gestione e determinare i fattori che influenzano la formazione di quest'ultimo;

4) in conformità con i requisiti del sistema di gestione organizzativo, stabilirne lo schema di principio;

5) determinare la precedente composizione generale delle unità gestionali, attribuendo loro approssimativamente funzioni e compiti;

6) distribuire la responsabilità funzionale e amministrativa tra i dipendenti di ciascuna sottosezione, formare la struttura interna delle sottosezioni e il sistema della loro subordinazione a tutti i livelli della struttura;

7) determinare la sequenza e la durata del lavoro per ciascuna specifica funzione di gestione, nonché valutare l'intensità del lavoro e il costo del lavoro di gestione; documentare il progetto sviluppato del sistema di gestione organizzativa.

Il metodo di strutturazione degli obiettivi non richiede ricerche speciali, il che lo rende facile da implementare. Lo svantaggio principale è l'ambiguità della sua attuazione in assenza di regole chiare per la costruzione del sistema (o “albero degli obiettivi”) e di metodi per analizzare il sistema di gestione organizzativa.

Metodo analitico-esperto consiste in uno studio scientifico e analitico dei sistemi organizzativi. Allo stesso tempo, rivelano caratteristiche e colli di bottiglia nel lavoro dell'apparato di gestione, sviluppano raccomandazioni sulla sua formazione o ristrutturazione sulla base di valutazioni quantitative dell'efficacia del sistema di gestione organizzativa, conclusioni di esperti, generalizzazione e analisi delle migliori tendenze nel campo dell’organizzazione gestionale.

Il metodo prevede:

condurre un'analisi diagnostica dei sistemi di gestione organizzativa esistenti;

indagine di esperti su manager e membri di sistemi organizzativi per identificare e analizzare le caratteristiche individuali della struttura e del funzionamento dell'apparato gestionale;

sviluppo di descrizioni grafiche e tabellari di sistemi organizzativi e processi di gestione che mostrino raccomandazioni per migliorare la propria organizzazione, tenendo conto delle opzioni per possibili soluzioni organizzative.

Interviste agli esperti manager e membri dei sistemi organizzativi non è solo una preziosa fonte di informazioni, ma anche un modo per verificare alcune decisioni organizzative.

Recentemente, il ruolo di metodi statistici per l'analisi dei sistemi di gestione organizzativa(statistica matematica, correlazione-regressiva, correlazione di rango, fattori di lavoro), con l'aiuto dei quali mostrano dipendenze persistenti tra i parametri delle caratteristiche dei sistemi di gestione organizzativa e i fattori che agiscono su queste caratteristiche.

Le dipendenze statistiche vengono stabilite studiando un gruppo omogeneo dei migliori sistemi organizzativi:

raccogliere dati sui valori quantitativi di parametri e fattori strutturali;

utilizzando l'analisi di correlazione, viene determinato il grado di identificazione dell'influenza di ciascun fattore sui parametri strutturali e vengono selezionati i fattori più importanti;

ricavare formule standard per il calcolo dei parametri della struttura.

Per un determinato sistema organizzativo, le dipendenze ottenute sono riconosciute come le migliori e vengono utilizzate nella progettazione di sistemi di controllo organizzativo di tipo simile.

Una cosa positiva per il metodo statistico è l'uso diffuso di strumenti matematici nella determinazione dei parametri quantitativi, che possono essere utilizzati per selezionare il sistema di gestione organizzativa più razionale per questa classe di sistemi organizzativi. Il suo principale svantaggio è il suo conservatorismo.

Metodo di modellazione organizzativa prevede lo sviluppo di descrizioni matematiche, grafiche, meccaniche e di altro tipo formalizzate della distribuzione dei poteri e delle responsabilità nel sistema di gestione organizzativa esistente. Ciò deve essere fatto al fine di valutare la razionalità delle scelte organizzative prese sulla base di criteri chiaramente formulati. L'insieme di tali descrizioni costituisce un modello di sistema di gestione organizzativa, che è uno strumento scientifico e analitico ausiliario nella ricerca, giustificazione e selezione di decisioni razionali riguardanti la formazione di un nuovo sistema di gestione organizzativa.

Un aspetto positivo di questo metodo è l'opportunità di migliorare la qualità della progettazione di un sistema di gestione organizzativa attraverso l'utilizzo di informazioni aggiuntive ottenute come risultato della sua modellazione. Il suo principale svantaggio è la complessità della modellazione di un sistema di gestione organizzativa a causa dello scarso sviluppo di metodi per modellare il comportamento umano, che limita la portata dell'applicazione pratica dei modelli organizzativi.