Analiza lanca vrijednosti kao alat za smanjenje troškova. Strateška analiza troškovnog lanca. Glavne aktivnosti

2.1 Pojam troškova

Svako poduzeće, poduzeće, prije nego počne proizvoditi proizvode, određuje koju dobit, kakav prihod može dobiti. Dobit poduzeća, poduzeća ovisi o dva pokazatelja:

cijene proizvoda i proizvodnih troškova. Cijena proizvoda na tržištu posljedica je interakcije ponude i potražnje. Pod utjecajem zakona tržišnog određivanja cijena u uvjetima slobodne konkurencije cijena proizvoda ne može biti viša ili niža na zahtjev proizvođača ili kupca, ona se automatski izjednačava. Druga stvar je trošak proizvodnih čimbenika koji se koriste za proizvodne i prodajne aktivnosti, koji se nazivaju "troškovi proizvodnje". Mogu se povećati ili smanjiti ovisno o količini rada odn materijalna sredstva, stupanj tehnologije, organizacija proizvodnje i drugi čimbenici. Posljedično, proizvođač ima razne poluge za uštedu troškova koje se mogu provesti u djelo uz vješto vodstvo. Što se podrazumijeva pod troškovima proizvodnje, dobiti i bruto dohotkom?

V opći pogled troškovi proizvodnje i prodaje (troškovi proizvoda, radova, usluga) predstavljaju troškovnik proizvoda (radova, usluga) korištenih u proizvodnom procesu prirodni resursi, sirovina, materijala, goriva, energije, dugotrajne imovine, radnih resursa, kao i drugih troškova za njegovu proizvodnju i prodaju.

Troškovi proizvodnje i prodaje proizvoda uključuju:

troškovi povezani s izravnom proizvodnjom proizvoda zbog tehnologije i organizacije proizvodnje;

korištenje prirodnih sirovina;

priprema i svladavanje proizvodnje;

poboljšanje tehnologije i organizacije proizvodnje, kao i poboljšanje kvalitete proizvoda, povećanje njegove pouzdanosti, trajnosti i drugih operativnih svojstava (nekapitalni troškovi);

izum i racionalizacija, provođenje eksperimentalnih radova, izrada i ispitivanje modela i uzoraka, isplata autorskih naknada i sl.;

servis proces proizvodnje: osiguravanje proizvodnje sirovinama, materijalom, gorivom, energijom, alatima i drugim sredstvima i predmetima rada, održavanje osnovnih proizvodnih sredstava u ispravnom stanju, ispunjavanje sanitarno-higijenskih zahtjeva;

osiguranje normalnih radnih uvjeta i sigurnosnih mjera;

upravljanje proizvodnjom: održavanje zaposlenika upravljačkog aparata poduzeća, poduzeća i njihovih strukturne jedinice, službena putovanja, održavanje i održavanje tehničkih sredstava upravljanja, plaćanje savjetodavnih, informacijskih i revizijskih usluga, reprezentacijski troškovi vezani uz komercijalne djelatnosti poduzeća, poduzeća itd.;

osposobljavanje i prekvalifikacija osoblja;

odbitak za državno i nedržavno socijalno osiguranje i mirovinsko osiguranje, Državnom zavodu za zapošljavanje;

odbitak za obvezno zdravstveno osiguranje i sl.

Specifičan sastav troškova koji se može pripisati troškovima proizvodnje reguliran je zakonom u gotovo svim zemljama. To je zbog osobitosti poreznog sustava i potrebe da se razlikuju troškovi poduzeća prema izvorima njihovog povrata (uključeni u trošak proizvodnje i, stoga, nadoknađeni na teret cijena za njega i nadoknađeni od dobit koja ostaje na raspolaganju poduzeću nakon poreza i drugih obveznih plaćanja).

U Rusiji postoji uredba o sastavu troškova za proizvodnju i prodaju proizvoda (radova, usluga) koji su uključeni u njihov trošak, te o postupku formiranja financijski rezultati uzeti u obzir pri oporezivanju dobiti.

Postoje dva pristupa procjeni troškova: računovodstveni i ekonomski. I računovođe i ekonomisti slažu se da su troškovi poduzeća u bilo kojem razdoblju jednaki vrijednosti resursa upotrijebljenih za proizvodnju roba i usluga prodanih tijekom tog razdoblja. U financijskim izvještajima poduzeća evidentiraju se stvarni („eksplicitni“) troškovi koji predstavljaju novčane troškove plaćanja iskorištenih proizvodnih resursa (sirovine, materijal, amortizacija, rad i sl.). No, ekonomisti, osim eksplicitnih, uzimaju u obzir i "implicitne" troškove. Objasnimo to sljedećim primjerom.

Pretpostavimo da poduzeće ulaže u proizvodnju proizvoda posuđeni kapital koju je uzela iz banke; tada bi troškovi uključivali sredstva za otplatu bankovnih kamata. Slijedom toga, pod uvjetom da je privučeni kapital uložen, potrebno je iz prihoda tvrtke isključiti implicitne troškove u visini bankovnih kamata.

Međutim, čak ni koncept "implicitnih troškova" ne daje potpunu sliku stvarnih troškova proizvodnje. To je zbog mnogih moguće opcije korištenjem resursa donosimo jedan definitivan izbor, čija je jedinstvenost prisiljena ograničenim resursima.

Tako, na primjer, kada se zanesete TV-om, propustite priliku da pročitate knjigu, nakon što ste ušli u institut, gubimo mogućnost primanja plaće ako smo se bavili ovim ili onim poslom.

Stoga, donoseći ovu ili onu proizvodnu odluku i procjenjujući stvarne troškove, ekonomisti ih smatraju troškovima propuštenih (izgubljenih) prilika.

Pod „troškom izgubljenih prilika“ podrazumijevaju se troškovi i gubitak prihoda koji nastaju pri odabiru jedne od opcija proizvodne ili prodajne aktivnosti, što znači odbacivanje drugih mogućih opcija.

Analiza planiranja i računovodstva logističkih proizvoda na primjeru LLC "Logistic"

Općenito, troškovi su novčani troškovi povezani s potrošnjom različiti tipovi ekonomski resursi u opskrbi sirovinama, materijalima, komponentama; proizvodnja ...

Po ekonomskim elementima troškovi se dijele na: fond plaća, odbitke za društvene potrebe, amortizaciju (udio troška pripisan trošku proizvodnje u izvještajno razdoblje), materijalni i ostali troškovi ...

Logistički koncepti rada Tolmachevo Catering LLC

transportna logistika roba široke potrošnje Glavni zadatak s kojim se logistika suočava je smanjenje troškova povezanih s dovođenjem protoka materijala od primarnog izvora sirovina do krajnjeg potrošača...

Marketinško istraživanje za proizvodnju i prodaju usluga mobilnog operatera "Beeline"

Procjene svakog poduzeća mogu biti stalne i varijabilne. Troškovi Beelinea za prodaju SIM kartica uključuju materijalni troškovi, troškovi rada, amortizacije i ostali troškovi ...

Marketinško istraživanje implementacije digitalnih fotoaparata

Procjene svakog poduzeća mogu biti stalne i varijabilne. Eldorado ima troškove prodaje Digitalna kamera NIKON COOLPIX L810 Black uključuje materijalne troškove, troškove rada, amortizaciju i ostale troškove ...

Modeli formiranja troškova u upravljačkom računovodstvu

Ovaj rad se fokusira na računovodstvo troškova upravljanja. Koncept "troškova" (oni su također troškovi, troškovi) prilično je opsežan i zahtijeva odvojeno razmatranje. Općenito, kada je riječ o troškovima...

Opće strategije tržišnog natjecanja

4. Fokusirana strategija, ili tržišna niša strategija temeljena na niskim troškovima. 5. Formulirana strategija ili strategija tržišne niše temeljena na diferencijaciji proizvoda 2 ...

Optimizacija troškova u procesu nabave robe za industrijske potrebe

3. razmatranje uštede u postupku nabave. 1. Teorijska osnova smanjenje troškova u procesu kupnje robe 1 ...

Organizacija i tehnologija trgovine u trgovačko-proizvodnom komunalnom poduzeću "Slutsktorg"

Zatim ćemo analizirati strukturu rashoda za prodaju robe komunalnog poduzeća Slutsktorg za 2007.-2008. (tablica 3.6.1). Tablica 3.6.1. Analiza strukture rashoda za prodaju robe KUP-a "Slutsktorg" za 2007.-2008.

Razvoj marketinškog kompleksa za proizvod

Bez obzira na to kako se formiraju cijene proizvoda, uzimaju se u obzir neki opći ekonomski kriteriji koji određuju odstupanja razine cijene prema gore ili prema dolje od potrošačke vrijednosti proizvoda...

Uloga logistike u jačanju konkurentnosti struktura

Prva i najvažnija faza programa je smanjenje troškova na učinkovitu razinu. Bilo je važno na taj način uspostaviti servisni proces i odgovarajuće kontrolne mehanizme...

Uloga marketinga u procesu određivanja cijena

Obično potražnja određuje maksimalnu cijenu koju tvrtka može naplatiti za svoj proizvod, dok je minimalna cijena određena troškovima poduzeća. Firma nastoji postaviti takvu cijenu...

Politika cijena poduzeće (firma) i njegovi ciljevi

Cijene za različiti tipovi tržišta, određivanje ciljeva cijena

Troškovi se obično dijele na dvije vrste: fiksne i varijabilne. Fiksni (opći troškovi) - troškovi čija veličina ne ovisi o uobičajenim fluktuacijama obujma proizvodnje i prihoda od prometa. Dakle, tvrtka mora plaćati mjesečnu najamninu za prostor...

Ushanov I.G.
Samara državno sveučilište za načine komunikacije, Samara
Glavna razlika između tradicionalnog upravljačkog računovodstva i strateškog računovodstva, kao što znate, je činjenica da se prvo usredotočuje na razmatranje glavnih procesa koji se odvijaju u poduzeću (kao što su kupnja, proizvodni ciklusi proizvodnje, odnosi s kupcima), samo u onaj njihov dio koji se provodi neposredno unutar organizacije. Drugim riječima, tradicionalno upravljačko računovodstvo pokriva skup procesa od trenutka plaćanja dobavljačima za isporučene sirovine do primanja plaćanja za isporučene proizvode od kupaca. Sa stajališta troškovnog pristupa, unutar ovog skupa procesa postoji nekoliko faza dodavanja vrijednosti, ograničenih unutarnjim okruženjem poduzeća. Dodanu vrijednost u ovom slučaju treba shvatiti kao razliku između ukupnog prihoda od prodaje proizvedenih proizvoda i troška međuproizvoda dobivenih u različitim fazama od kraja do kraja Poslovni proces poduzeća. Dodana vrijednost uključuje sve interne troškove organizacije, uklj. trošak sirovina i materijala plaćenih zaposlenicima plaće, amortizaciju, rentu i dobit. Glavni cilj organizacije, odnosno, je maksimalno dovesti razliku između troškova resursa utrošenih na proizvodnju i prodaje proizvedenih proizvoda, t.j. maksimiziranje dodane vrijednosti.
Međutim, sa stajališta strateškog upravljačkog računovodstva kao sustava informacijske potpore strateškom odlučivanju, koncept dodane vrijednosti sadrži niz nedostataka koji ograničavaju mogućnost njegove primjene u strateški ciljevi... Ovi se nedostaci mogu pojednostavniti na sljedeći način: područje primjene ovog koncepta počinje prekasno i završava prerano. Provođenje analize troškova samo od trenutka kupnje sirovina ne dopušta poduzeću da ima koristi od odnosa između svojih dobavljača i različitih opcija opskrbe između njih, te dovršetak analize troškova u trenutku prodaje proizvoda ne dopušta uzimanje u obzir odnosa s ključnim skupinama kupaca. Međutim, sa strateškog gledišta, računovodstvo i analiza takvih prilika mogu biti izuzetno korisni za poduzeće. Zgodan alat U okviru strateškog upravljačkog računovodstva, koji organizaciji omogućuje provođenje takve analize, je ideja izgradnje lanaca vrijednosti (lanca vrijednosti ili lanca vrijednosti) koju je predložio Michael Porter kao dopunu konceptu dodane vrijednosti.
Lanac vrijednosti jedna je od metoda strateške analize koja se koristi u vrijednosnom pristupu. Modeliranje i analiza različitih lanaca vrijednosti omogućuje nam identificiranje mogućih načina optimizacije poslovnih procesa od kraja do kraja, čime se potiče razvoj investicijskih odluka za njihovu promjenu, kao i utvrđivanje povrata ulaganja po ključnim grupama klijenata i isticanje najviše atraktivne grupe klijenata ili tržišni segmenti. Glavna ideja koncepta lanca vrijednosti je da je osnova učinkovitosti organizacije kao cjeline u konkurentskom okruženju koliko učinkovito organizacija, zauzvrat, provodi radnje potrebne za razvoj, proizvodnju, tržište, opskrbu, i također podržavaju svoje proizvode ili usluge. Za procjenu svojih strateških sposobnosti, kao i za provedbu strateških inicijativa, organizacija mora pažljivo analizirati cijeli svoj vrijednosni lanac, što znači da se svaka pojedinačna aktivnost mora razmatrati u kontekstu koju vrijednost stvara za potrošača i koji su troškovi potrebni. stvoriti ovu potrošačku vrijednost.
Dakle, lanac vrijednosti pojedinog poduzeća je skup tipova ekonomska aktivnost koje poduzeće provodi u različitim područjima poslovanja. Tradicionalni sastav lanca vrijednosti u ovom kontekstu može se predstaviti na sljedeći način (slika 1.). 1 J 1 Sirovine R&D Proizvodnja-Marketing Distribucija-Usluga 1 1 P 1
Riža. 1. Lanac vrijednosti pojedinog poduzeća
U ovoj perspektivi zanimljivo je razmotriti i pristup izgradnji lanca vrijednosti za interne poslovne procese organizacije, koji su predložili R. Kaplan i D.
Norton u okviru izgradnje uravnotežene tablice rezultata. Kaplan i Norton primjećuju da svaka tvrtka ima jedinstveni skup procesa za stvaranje vrijednosti za potrošače kako bi se postigao cilj financijski pokazatelji, no ipak se može izdvojiti generalizirani model stvaranja vrijednosnog lanca koji kao osnovu mogu koristiti organizacije različitih profila.
Lanac internih poslovnih procesa započinje inovativnim procesima – identificiranjem sadašnjih i budućih potreba kupaca i načinima njihovog zadovoljenja, nastavlja se u operativnim procesima – proizvodnjom i isporukom robe i usluga postojećim kupcima i završava postprodajnom uslugom, tj. je, nudi postprodajnu uslugu koja također povećava vrijednost robe i usluga primljenih od pružatelja. ovaj model je prikazan na sl. 2.
Razmotrimo svaku od tri glavne komponente ovog modela. Inovacijski proces Lanac vrijednosti internih poslovnih procesa uključuje, prije svega, procese organizacije koja proučava nastajuće ili latentne potrebe svojih kupaca kako bi razvila odgovarajuće proizvode i usluge koje mogu zadovoljiti te potrebe. Operativni proces – Drugi glavni proces u ukupnom modelu unutarnjeg lanca vrijednosti je proizvodnja i isporuka robe i usluga kupcu. Poboljšanje kvalitete ovog konkretnog procesa tradicionalno se smatra jednom od najvažnijih rezervi za povećanje ukupne učinkovitosti poduzeća i smanjenje njegovih troškova, međutim, Kaplan i Norton ga u okviru uravnotežene kartice rezultata stavljaju u ravan s druga dva glavna procesa identificiraju u smislu stupnja utjecaja na postizanje strateških ciljeva organizacije. Treća komponenta unutarnjeg lanca vrijednosti u ovom modelu je postprodajna usluga, koja je osmišljena kako bi povećala vrijednost ponude roba ili usluga dane tvrtke u očima ciljanih kupaca.
Treba napomenuti da izgradnja lanca vrijednosti zasebne organizacije, kako u smislu glavnih djelatnosti tako iu smislu internih poslovnih procesa, još uvijek ne rješava glavni problem koji se javlja pri korištenju koncepta dodane vrijednosti u strateškom aspektu - računovodstvo, uključujući vanjske “veze” u lancu vrijednosti koje su izvan djelokruga tvrtke. Ključna uloga ideje lanca vrijednosti kao alata za strateško upravljačko računovodstvo je upravo u tome što se, za razliku od koncepta dodane vrijednosti, fokusira na procese koji se odvijaju, uključujući i izvan organizacije, a svaki pojedinačna organizacija razmatra se u kontekstu cjelokupnog lanca aktivnosti koje stvaraju vrijednost. Dakle, lanac vrijednosti u strateškom aspektu trebao bi biti jedan slijed transformacija, počevši od sirovina do prodaje proizvoda do krajnjeg potrošača, a svaku konkretnu organizaciju treba uzeti u obzir, kao što je prikazano na sl. 3 kao dio zajedničkog kruga.
Lanac vrijednosti prikazan na sl. 3, uzima u obzir svu dodanu vrijednost industrije, kao i konkurentno poduzeće industrije. Uz to, kao što je već napomenuto, potrebno je razlikovati doprinos dodanoj vrijednosti koji generiraju određene vrste temeljnih i pratećih aktivnosti unutar organizacije. Ukratko opišimo svaku od prikazanih glavnih vrsta aktivnosti.
Lanac vrijednosti kanala distribucije Lanac vrijednosti kupaca Lanac vrijednosti dobavljača
kov I support Osnovna djelatnost Infrastruktura poduzeća
Razvoj tehnologije upravljanja ljudskim potencijalima Logistika Opskrba Ulazne isporuke Proizvodnja izlaznih isporuka
Marketing i prodaja _ Sl. 3. Jedinstveni vrijednosni lanac industrije prema M. Porteru
Ulazne zalihe mogu uključivati ​​aktivnosti kao što su primanje, skladištenje i distribucija ulaznih resursa za proizvedene proizvode ili pružene usluge. Proizvodnja podrazumijeva provedbu osnovnih tehnoloških operacija unutar proizvodnog ciklusa. Odlazne isporuke uključuju distribuciju proizvoda po grupama kupaca i uključuju procese kao što su skladištenje, pakiranje, utovar i istovar itd. Marketing i prodaja aktivnosti su povezane s upoznavanjem potrošača s proizvodom ili uslugom, širenjem prodajnih tržišta, optimizacijom kanala distribucije itd. . , tj. odražavaju sve aspekte marketinških aktivnosti organizacije. Usluga je namijenjena održavanju ili poboljšanju vrijednosti proizvoda ili usluge za potrošača kroz pripremu proizvoda, popravak, postprodajne usluge i slično. ...
Zauzvrat, prateće aktivnosti koje je identificirao M. Porter povezane su, na ovaj ili onaj način, sa svakom od glavnih aktivnosti organizacije.
U daljnjim pojedinostima, svaka od devet aktivnosti organizacije može se još dublje konkretizirati, na primjer, marketing i prodaja mogu se podijeliti prema svojim zasebnim funkcijama: Marketing istraživanje, promocija proizvoda, razvoj marketinga novi proizvod itd. Glavni zadatak analize aktivnosti unutar lanca vrijednosti, kao što je već napomenuto, je provjeriti troškove i izlazne parametre svake od navedenih aktivnosti te pronaći načine za njihovo poboljšanje. Usporedbom ovih podataka s podacima konkurenata identificiraju se načini stjecanja konkurentske prednosti. od-
međutim, ne treba zaboraviti da je lanac vrijednosti svakog poduzeća uključen u više široki sustav, što također uključuje lance vrijednosti dobavljača i potrošača. Poduzeće može povećati svoju profitabilnost ne samo analizom svog vrijednosnog lanca i poduzimanjem koraka za njegovu optimizaciju, već i ocjenom mehanizama pomoću kojih su aktivnosti stvaranja vrijednosti organizacije usklađene s lancima vrijednosti njezinih dobavljača i potrošača.
Za sastavljanje vrijednosnog lanca, počevši od sirovina pa do krajnjeg potrošača, potrebno je identificirati strateški važne gospodarske aktivnosti, a zatim analizirati ponašanje troškova u skladu s prihvaćenim izvorima diferencijacije. No, prema mišljenju stručnjaka, trenutačno praktički ne postoje organizacije sposobne takvu analizu s visokom učinkovitošću izvesti isključivo u vlastitim internim okvirima, jer su organizacije koje u potpunosti pokrivaju cijeli lanac vrijednosti s kojima rade iznimno rijetke. U velikoj većini slučajeva, u praksi, različite tvrtke djeluju u različitim fazama lanca vrijednosti, pokrivajući samo nekoliko "karika" jednog lanca, što znači da s gledišta metodologije proces analize lanaca vrijednosti počinje sa interna analiza tvrtka, a zatim ide u vanjsku konkurentsku analizu sustava troškova industrije. Završava integracijom ove dvije analize za definiranje, stvaranje i održavanje konkurentska prednost organizacijama.
Fokus na stvaranju dugoročne konkurentske prednosti poslovanja uključuje ozbiljnu analizu koje koristi organizacija donosi od postojećih proizvodnih i komercijalnih operacija u trenutnim tržišnim segmentima i koliko su učinkoviti njezini postojeći proizvodni i komercijalni lanci (tj. odnosi s postojećim dobavljačima). i kupci)... Ako analiza pokaže da organizacija može postići veliki uspjeh u drugim tržišnim segmentima ili u drugačijoj organizaciji lanaca vrijednosti, ova tvrtka treba svoje napore usmjeriti na razvoj ovog smjera i restrukturirati svoje odnose s dobavljačima i kupcima ili optimizirati interne procese za provedba. određene vrste gospodarska aktivnost u skladu s identificiranim mogućnostima. Treba još jednom naglasiti da se ove mogućnosti mogu ostvariti, između ostalog, kroz suradnju s drugim sudionicima industrije.
Dakle, potreba da se pri izgradnji lanca vrijednosti uzmu u obzir ne samo unutarnji čimbenici i vrste gospodarskih aktivnosti organizacije, već i vanjski čimbenici, posebice odnosi s dobavljačima i potrošačima, u kontekstu zadanih strateških smjernica omogućuje da izgradnju lanaca vrijednosti smatramo učinkovitim alatom za strateško upravljačko računovodstvo, koji omogućuje provođenje analize dodane vrijednosti, koju je stvorila organizacija unutar vrijednosnog lanca industrije kao cjeline. Štoviše, sam koncept Porterovog lanca vrijednosti može se u određenoj mjeri suprotstaviti pristupima usvojenim u tradicionalnom upravljačkom računovodstvu, posebice potrebi da se usredotoči isključivo na interne čimbenike.
Popis korištenih izvora
NA. Strateško upravljanje: teorija i praksa: udžbenik. priručnik za sveučilišta. M.: Aspect Press, 2002.
Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. M .: Olymp-Business, 2003.
Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Strateško upravljačko računovodstvo. Ed. 2. Moskva: Izdavačka kuća LKI, 2008.
Worth K. Strateško upravljačko računovodstvo. M .: CJSC "Olymp-Business", 2002.
Shank J. i Govindarajan V. Strateško upravljanje troškovima. Sankt Peterburg: Business Micro, 1999.
E.P. Golubkov Strateško planiranje i uloga marketinga u organizaciji // Marketing u Rusiji i inozemstvu. 2000. broj 3.
Porter M. Konkurentska prednost. New-York: Free Press, 1985.

Pojam okoliša i njegova važnost za uspješno poslovanje poduzeća na međunarodnom tržištu. Procjena međunarodnog marketinškog okruženja na primjeru Dallesprom OJSC. Problemi koji nastaju prilikom izlaska na međunarodno tržište, uzimajući u obzir analizu marketinškog okruženja.

SWOT analiza poduzeća kao osnova strateško upravljanje i metodologiju za njegovu provedbu. Aktivnosti udmurtske podružnice Sberbank Rusije, njezina strategija razvoja. Metodologija za izradu matrice analize. Prijetnja od pojave novih konkurenata.

Pruža jednostavan, ali učinkovit plan za razvoj HR strategije organizacije. Koristi dobro poznate i nekomplicirane strateške modele kako bi vam pomogao u procjeni postojećih i potencijalnih ljudskih resursa.

Analiza unutarnjeg i vanjskog okruženja organizacije, mehanizmi njezina razvoja. Varijable unutarnjeg okruženja organizacije. Profil medija i metoda vaganja za svaki faktor. Model pet sila konkurencije (prema M. Porteru), SWOT-analiza na primjeru DOO "Autoservis".

Strateško planiranje i definiranje strateških poslovnih jedinica - SHE. Sveobuhvatna analiza situacije za svaku stratešku poslovnu jedinicu. Postavljanje marketinških ciljeva za stratešku poslovnu jedinicu. Marketing kontrola.

Teorijski i metodološki aspekti proučavanja troškova, pojam, bit i sastav troškova trgovačko poduzeće... Analiza dinamike troškova distribucije prema ukupnom obujmu i troškovnim stavkama. Utjecaj cijena na promjene prometa maloprodaja.

Načini i rezerve za smanjenje troškova u trgovini. Trgovina na malo kao rezultat interakcije ponude i potražnje. Pojam, vrste, vrijednosti prometa trgovine na malo i njegov sastav. Utjecaj cijena na malo na ukupan iznos robnog prometa i na njegovu strukturu.

Žarište marketinške aktivnosti je strategija razvoja proizvodni program, posebice programi za proizvodnju nove robe. ...

Marketing ciklus i njegove komponente. Vrijednost situacijske analize. Prikupljanje informacija za provođenje situacijske analize. Faze situacijske analize. Ekonomski ciljevi poduzeća, posebice njegovo unutarnje okruženje.

Utvrđivanje suštine troškova distribucije – izraženih u novčanom obliku, troškova života i materijaliziranog rada za sustavnu isporuku i prodaju robe potrošačima. Značaj, zadaci i izvori informacija za analizu troškova distribucije u trgovini.

Pojam, ciljevi, bit strateškog marketinga. Formiranje konkurentske prednosti poduzeća. Faze razvoja marketinške strategije. Metode analize vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća. Formuliranje i razvoj načina za postizanje ciljeva.

Opće karakteristike LLC "Gidrotransmash". Analiza makro okruženja i neposrednog okruženja, potrošača, dobavljača, konkurenata, internog okruženja poduzeća. Matrica SWOT analize i globalna strategija razvoja u suvremenim tržišnim uvjetima.

Konkurencija u međunarodnom marketingu. Koncepti koji opisuju bit konkurencije: naglasak na ponašanju kupaca i prodavača; naglasak na strukturi tržišta nesavršenog tržišnog natjecanja. Porterov romb je analiza konkurentnosti duž cijelog distribucijskog lanca.

Analiza snaga i slabosti natjecatelji i vlastito poduzeće... Utvrđivanje stupnja konkurentnosti, procjena proizvodnih kapaciteta, znanstveno-tehničkog potencijala poduzeća. Vrste i analiza cijena, problemi i pristupi njihovom formiranju.

Procjena prijetnji i prilika iz vanjskog okruženja za poduzeće. Organizacijska kultura trgovina "Delta", njezine prednosti i slabosti. Vrste strategija, SWOT analiza kao metoda izbora. Preporuke za agresivnu ofenzivnu strategiju.

Izračun cijene napajanja računala. Utvrđivanje cijene sirovina i osnovnih materijala, kupljenih komponenti, poluproizvoda. Obračun osnovne i dodatne plaće proizvodnih radnika. Opći troškovi proizvodnje.

Koncept marketinškog okruženja poduzeća. Swot analiza je jedna od raširenih metoda zajedničke analize vanjskog i unutarnjeg okruženja poduzeća. Swot analiza na primjeru tvrtke "Doctor Bormental": makrookolina, mikrookolina, interno okruženje.

Organizacijska struktura moderna tvrtka. Organizacijske strukture upravljanje. Koncept unutarnjeg ekonomskog (intraekonomskog) mehanizma. Raspodjela troškova povezanih s upravljačko računovodstvo... Smanjenje intenziteta rada proizvoda.

Pojam, bit i objekti metode funkcionalne troškovne analize. Načela, oblici funkcionalne analize troškova i njezin opseg. Provedba računovodstva na temelju metode funkcionalne analize troškova. Ušteda materijala i troškova rada.

SWOT analiza u marketinški plan poduzeća. Metodologija provođenja SWOT analize. Kako možete, ako želite, primjenu SWOT analize dovesti do apsurda. Gdje mogu dobiti informacije? SWOT analiza - utvrđivanje snaga i slabosti poduzeća.

S obzirom na mnoštvo čimbenika koji utječurazlike u troškovima, tvrtka bi uvijek trebalaznati kako se njegovi troškovi uspoređuju s troškovimaglavni konkurenti. Za to je potrebna državatagged analiza troškova fiksiranje pozicije poduzeće u smislu troškova u odnosu nasvojim najbližim konkurentima.

Koncept troškovnog lanca.Početna analizastrateški alat za stratešku analizutrošak je koncept lanca troškova, definirajućirad, funkcije i procesi kojimoraju se provoditi tijekom razvoja, proizvodnjeprodaja, marketing, opskrba i podrškaproizvoda ili usluga. Lanac stvaranja troškova počinje nabavom sirovinamaterijala, nastavlja u proizvodnji dijelova i sklopova, njihovoj montaži, veleprodajidistribucije i završava maloprodaja krajnji potrošačkomercijalnih proizvoda ili usluga.

Troškovni lanac tvrtke pokazuje koherentan skup aktivnostii funkcije koje se u njemu obavljaju (slika 4-1). Ovaj lanac uključuje dobitjer je premija na trošak poslovanja poduzeća koji stvara vrijednost obično dio cijene (ili ukupnetrošak) plaća kupac. Stvorite vrijednost izvan togatrošak dobivanja temeljni je cilj poslovanja.

Analiza vrijednosti usredotočuje se na relativni vrijednosni položaj poduzeća u odnosu na njegove konkurente. Primarni analitički pristup za takvu analizu je izgradnja lanca vrijednosti za pojedinačne radnje, koji prikazuje sliku akumulacije vrijednosti od sirovina do cijene krajnjih korisnika. Odredite glavne i pomoćne djelatnosti poduzeća (slika 8.3).

Riža. 8.3. Glavne i pomoćne djelatnosti poduzeća u formiranju lanca vrijednosti

Prilikom provođenja analize troškova, troškovi se procjenjuju za svaku vrstu aktivnosti (u svakoj poveznici) i uspoređuju sa sličnim parametrima konkurenta. Treba imati na umu da razlike u cijenama i troškovima među konkurentskim tvrtkama nastaju, između ostalog, zbog aktivnosti dobavljača ili u fazi isporuke robe krajnjem potrošaču. S tim u vezi, pri ocjeni konkurentnosti poduzeća u pogledu cijena i troškova ne uzimaju se u obzir samo troškovi samog poduzeća, već i troškovi dobavljača i distributera. U konačnici, lanac vrijednosti tvrtke proizvođača ulazi u sustav ekonomska aktivnost koji počinje u lancu vrijednosti dobavljača i završava u lancu vrijednosti potrošačkih tvrtki.

Najteža faza analize troškova je dobivanje informacija o troškovima i organizaciji rada konkurenata. Početni podaci za benchmarking mogu biti informacije iz javnih godišnjih izvješća tvrtki, istraživački materijali konzultantskih tvrtki te informacije dobivene iz razgovora s analitičarima, potrošačima ili dobavljačima. Usporedba informacija o troškovima dodatno je komplicirana činjenicom da konkurentske tvrtke često koriste različite metode obračuna troškova.

Za potrebe analize lanca vrijednosti, postoje tri glavna područja u kojima se konkurentska poduzeća mogu razlikovati (slika 8.4).

Riža. 8.4. Ključne karike u lancu vrijednosti

Troškovi na svakoj karici u lancu ovise o mnogim čimbenicima.

1. Opseg proizvodnje. Ekonomija razmjera postiže se povećanjem aktivnosti.

2.Odisruptivnost i gomilanje iskustva... Poslovni troškovi se s vremenom smanjuju kroz akumulaciju iskustva i povećanu profesionalnost.

3. strstjecanje ključnih resursa... Troškovi u lancu vrijednosti tvrtke ovise, između ostalog, o troškovima stjecanja resursa.

4.Cpoveznica s drugim karika u lancu vrijednosti... Koordinacija aktivnosti može smanjiti ukupne troškove.

5. Dijeljenje opreme i resursa. Raspoređivanje troškova na više aktivnosti osigurava ekonomiju razmjera, skraćuje vrijeme isporuke nova tehnologija, povećava iskorištenost proizvodnih kapaciteta.

6. Strategija poduzeća. Razina troškova može varirati ovisno o konkurentskoj poziciji i ciljevima poduzeća.

Troškovne koristi mogu se postići restrukturiranjem procesa i zadataka u tri smjera.

1. Uz visoke troškove u unutarnjem dijelu lanca, trebali biste:

Implementirati najbolje industrijske standarde;

Provesti reviziju i isključiti skupe aktivnosti;

Premjestite skupe aktivnosti u okruge;

Investirajte u isplativu tehnologiju;

Razmotrite outsourcing funkcija kao alternativno rješenje;

modificirati proizvode kako biste smanjili njihovu cijenu;

Uravnotežite interne troškove sa uštedama u prednjem i stražnjem dijelu lanca.

2. U slučaju problema na stražnjoj strani lanca, trebali biste:

Integracija unatrag za kontrolu troškova;

Prelazak na zamjenske materijale;

Revizija uvjeta isporuke.

3. U slučaju problema na prednjem dijelu lanca, trebate:

Koristite atraktivnije distribucijske kanale;

Koristite opciju prednje integracije;

Nadoknadite razliku snižavanjem troškova drugdje u lancu.

Prilikom planiranja korektivnih radnji treba imati na umu da, s jedne strane, promjene u jednom dijelu lanca mogu dovesti do promjena u drugim karikama lanca, a s druge strane, visoki trošak u jednom dijelu može biti kompenzirano smanjenjem troškova ostalih poveznica.