Enzyklopädie des Marketings. Organisationsstrukturen der Marketingdienstleistung Produkt-Marktmatrix-Organisation der Marketingdienstleistung

Der wirtschaftliche Sinn des Marketingeinsatzes besteht darin, die Rendite zu beschleunigen Produktionsanlagen Unternehmen, die die Mobilität der Produktion erhöhen, das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit der geschaffenen Technologien und Güter erhöhen und die Förderung auf Märkten und insbesondere auf solchen Märkten sicherstellen, in denen maximaler kommerzieller Erfolg erzielt werden kann.

Das heißt, Marketing soll dazu beitragen, eine Reserve an Wettbewerbsstabilität eines Unternehmens zu schaffen und aufrechtzuerhalten.

Der Kern aller Unternehmensaktivitäten ist das Produkt. Wenn es nicht in der Lage ist, die Bedürfnisse des Käufers zu befriedigen, wird das Marketing seine Position auf dem Markt nicht verbessern.

Jedes Produkt bleibt für eine begrenzte Zeit auf dem Markt. Der Lebenszyklus eines Produkts ist durch mehrere Phasen gekennzeichnet: Einführung, Wachstum, Reife, Sättigung, Verfall. Marketingaktivitäten basieren auf dieser objektiven Wahrheit. Das Wichtigste ist, das Stadium der Sättigung und insbesondere des Rückgangs rechtzeitig zu erkennen, da es nicht nur unrentabel ist, ein „krankes“ Produkt im Sortiment zu behalten, sondern auch dem Ansehen des Unternehmens schadet.

Es liegt auf der Hand, dass sie in absehbarer Zeit vor der Notwendigkeit stehen werden, sich von Vertriebsaktivitäten hin zu Marketingaktivitäten umzuorientieren. Gleichzeitig werden Probleme wie die Bewertung der Produktions-, Ressourcen- und Vertriebsfähigkeiten des Unternehmens in den Vordergrund rücken; Analyse seiner finanziellen und wirtschaftlichen Situation; Entwicklung der Produktpalette; Diagnostik und Abrechnung von Produktionskapazitäten, materieller und technischer Basis sowie wissenschaftlichem und technischem Potenzial.

Der Marketingdienst muss den Status eines Koordinierungs-, Planungs- und Kontrollorgans haben und seine Tätigkeit muss folgende Grundanforderungen erfüllen: Kompetenz, Initiative, Mobilität, Kontaktfähigkeit, Anpassungsfähigkeit, relative Einfachheit, Einhaltung des Verkaufs- und Sortimentsumfangs, Anzahl und Art der Absatzmärkte. Dieser Dienst muss entscheiden, wann Produkte modernisiert werden sollen, um keine erhöhten Kosten für Werbung und Verkauf veralteter Produkte zu verursachen und den Preis dafür nicht zu senken (d. h. die optimale „Marktneuheit“ des Produkts zu bestimmen); Planen Sie den Produktvertrieb, inkl. Vertriebsaktivitäten und überwachen ständig den Zustand und die Aussichten der Marktentwicklung im Interessengebiet Ihres Unternehmens sowie die Verwaltung des Angebots-Nachfrage-Verhältnisses auf den Rohstoffmärkten

Für erfolgreiche Aktivitäten müssen dem Marketingdienst im Rahmen seiner Zuständigkeit bestimmte Rechte (Befugnisse) übertragen werden:

• · einen Entwurf eines Programms der Unternehmensaktivitäten erstellen;
• · Produktions- und Marketingaktivitäten sowie das Produktvertriebssystem entsprechend den Marktanforderungen koordinieren und anpassen;
• · die Koordinierung aller Entscheidungen mit dem Marketingdienst fordern, die zu einer Veränderung der Marktposition des Unternehmens, einer Erschütterung seines Ansehens oder einer Veränderung seines Images führen können;
• · Steuern Sie die Umsetzung von Marketingaktivitäten.

Organisation Marketing Aktivitäten oder Marketing umfasst:

• · Aufbau (Verbesserung) der Organisationsstruktur des Marketingmanagements; Auswahl von Marketingspezialisten (Marketer) mit entsprechender Qualifikation;
• · Verteilung von Aufgaben, Rechten und Verantwortlichkeiten im Marketingmanagementsystem;
• · Bedingungen schaffen für effiziente Arbeit Mitarbeiter von Marketingdiensten (Organisation ihrer Arbeitsplätze, Bereitstellung notwendiger Informationen, Büroausstattung usw.), Organisation einer effektiven Interaktion von Marketingdiensten mit anderen Diensten der Organisation.

Für den Einsatz klar definierter Organisationsstrukturen im Marketingmanagement gibt es keine einheitlichen Rezepte.

Die Organisationsstruktur der Marketingaktivitäten in einem Unternehmen kann als die Gestaltung der Organisation definiert werden, auf deren Grundlage das Marketingmanagement durchgeführt wird, mit anderen Worten, es handelt sich um eine Reihe von Diensten, Abteilungen, Abteilungen, zu denen auch die darin tätigen Mitarbeiter gehören oder eine andere Marketingaktivität. Jede Organisationsstruktur des Marketingmanagements sollte auf der Grundlage der folgenden Dimensionen aufgebaut sein: Funktionen, geografische Tätigkeitsbereiche, Produkte (Waren) und Verbrauchermärkte.

Darauf aufbauend werden folgende Prinzipien für die Organisation von Marketingabteilungen unterschieden: funktionale Organisation, geografische Organisation, Produktorganisation, Marktorganisation und andere.

Funktionelle Organisation

Für Unternehmen mit wenigen Produkten und Märkten bietet sich eine funktionale Typstruktur an. In diesem Fall gelten Märkte und Industriegüter als homogen und es werden spezialisierte Abteilungen für die Arbeit mit ihnen geschaffen. Abbildung 1 zeigt ein nach Funktionen geordnetes Diagramm des Marketingdienstes. Zusätzlich zu den angegebenen Abteilungen können im Marketingdienst Abteilungen angelegt werden: Marketingplanung, Produktvertriebsmanagement, neue Produkte. Die funktionale Organisation des Marketings basiert auf der Arbeitsteilung nach etablierten und neu entstehenden Funktionen sowie auf der Spezialisierung der Arbeitnehmer. Bei einer kleinen Produktpalette ist die funktionale Marketingorganisation aufgrund der einfachen Verwaltung sehr wendig. Mit der Erweiterung der Produktpalette nimmt jedoch die Agilität der Produktion ab, da die Reaktionszeit auf veränderte äußere Bedingungen zunimmt. Die funktionale Struktur des Marketings zeichnet sich durch eine schwache Flexibilität der Strategie aus, da sie sich auf die Erzielung der aktuellen Wirkung und nicht auf die Einführung von Innovationen konzentriert. Diese Struktur der Marketingaktivitäten fördert weder Dynamik noch Innovation. Im Allgemeinen ist eine solche Struktur nur für die nachhaltige Produktion einer begrenzten Produktpalette eine wirksame Organisationsform. Die funktionale Marketingstruktur ist die Grundlage für andere Formen.

Darüber hinaus bestehen die wichtigen Aufgaben funktionaler Marketingdienste darin, sicherzustellen, dass alle Aktivitäten der Organisation auf die Anwendung von Marketingprinzipien ausgerichtet sind, und die Arbeit aller Abteilungen und Dienste der Organisation in dieser Richtung zu koordinieren.

Produkt-(Waren-)Organisation

Eine Organisationsstruktur für das Marketingmanagement, in der der Produktmanager für die Entwicklung und Umsetzung von Marketingstrategien und -plänen für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Produktgruppe verantwortlich ist. Wird von Organisationen verwendet, die Produkte mit mehreren Produkten herstellen, die sich stark voneinander unterscheiden.

Die Vorteile einer solchen Organisationsführungsstruktur zeigen sich im Folgenden:

• - Ein Manager, der sich mit einem bestimmten Produkt befasst, hat die Möglichkeit, verschiedene Aktivitäten im gesamten Marketingkomplex für dieses Produkt zu koordinieren;
• - Der Manager kann schnell auf Marktanforderungen reagieren;
• - Alle Produktmodelle, sowohl die stark nachgefragten als auch die bei den Kunden weniger beliebten, sind ständig im Blickfeld des Managers;
• - Es ist einfacher, fähige Mitarbeiter zu identifizieren, da diese in alle Bereiche der operativen Marketingaktivitäten eingebunden sind.

Allerdings hat eine solche Organisationsstruktur, insbesondere wenn das Unternehmen auch über funktionale Marketingdienstleistungen verfügt, auch gewisse Nachteile;

• - Der für ein bestimmtes Produkt verantwortliche Manager verfügt nicht über Befugnisse, die seiner Tätigkeit vollständig entsprechen würden;
• -Produktorganisation erfordert oft mehr Kosten als erwartet. Die Manager werden zunächst den Kernprodukten zugeordnet. Doch bald tauchen in der Unternehmensstruktur Manager auf, die für ein weniger wichtiges Produkt verantwortlich sind und über einen eigenen Assistentenstab verfügen;
• -Mitarbeiter von Produktabteilungen haben möglicherweise doppelte Berichtslinien: an ihre unmittelbaren Vorgesetzten und an die Leiter der funktionalen Marketingdienste.

Marktorganisation

Für Unternehmen, die ihre Produkte auf verschiedenen Märkten verkaufen, in denen unterschiedliche Produktpräferenzen bestehen und Produkte bestimmte Dienstleistungen erfordern, empfiehlt es sich, das Marketing nach Märkten zu organisieren (Abb. 3). Der Markt kann ein Industriesektor oder ein Segment homogener Käufer sein. Die Einführung einer Marktmanagerposition rückt die Kundenbedürfnisse in den Mittelpunkt. Die Hauptmärkte werden Marktmanagern zugewiesen, die mit Spezialisten der Fachabteilungen zusammenarbeiten, um Pläne für verschiedene Funktionsbereiche zu entwickeln. Jeder Markt muss seine eigene Marketingstrategie haben.

Geografische Organisation

Bei Unternehmen, die Produkte herstellen, die in vielen Regionen gekauft werden, in denen es ratsam ist, die Besonderheiten des Verbrauchs dieser Produkte zu berücksichtigen, können Marketingstrukturen nach Regionen organisiert werden (Abb. 4). Handelsvertreter können innerhalb des bedienten Gebiets wohnen und mit minimalem Zeit- und Reiseaufwand arbeiten. Diese Marketingstruktur findet sich am häufigsten bei großen dezentralen Unternehmen (insbesondere internationalen) mit großen Märkten, die manchmal in separate Zonen und Regionen unterteilt sind. Der Nachteil einer solchen Marketingstruktur sowie produkt- und marktorientierter Strukturen sind Doppelarbeit sowie Probleme bei der Koordination der Aktivitäten.

Häufiger wird eine Kombination dieser Organisationsprinzipien verwendet, beispielsweise Marketingmanagementstrukturen für funktionale Produkte (Produkte), funktionale Märkte, Produktmärkte und funktionale Produktmärkte.

Funktionale Produktorganisation ation

Hierbei handelt es sich um eine Organisationsstruktur des Marketingmanagements, in der die funktionalen Marketingdienste eines Unternehmens die Umsetzung bestimmter unternehmensübergreifender Marketingziele und -ziele entwickeln und koordinieren. Gleichzeitig sind sie für die Entwicklung und Umsetzung von Marketingstrategien und -plänen verantwortlich.

Ein Produktmanager ist für die Entwicklung und Umsetzung von Marketingstrategien und -plänen für ein bestimmtes Produkt oder eine bestimmte Produktgruppe verantwortlich. Er formuliert auch Aufgaben für die funktionalen Marketingdienstleistungen des Unternehmens im Bereich der Vermarktung bestimmter Produkte.

Funktionale Marktorganisation

Hierbei handelt es sich um eine Marketingmanagementstruktur, in der die funktionalen Marketingdienste eines Unternehmens die Umsetzung bestimmter unternehmensübergreifender Marketingziele entwickeln und koordinieren. Gleichzeitig sind die für die Tätigkeit in diesen Märkten verantwortlichen Manager für die Entwicklung und Umsetzung von Marketingstrategien und -plänen für bestimmte Märkte verantwortlich. Sie formulieren auch Aufgaben für die funktionalen Marketingdienstleistungen des Unternehmens im Bereich der Marketingaktivitäten in bestimmten Märkten.

Für den Einsatz klar definierter Organisationsstrukturen im Marketingmanagement gibt es keine einheitlichen Rezepte. Dabei ist zu beachten, dass die optimale Struktur und Form der Marketingorganisation von verschiedenen Faktoren und Bedingungen der Standortsituation des Unternehmens abhängt. Die bestimmenden Faktoren sind:

1. Ziele des Unternehmens:

aus technischer und wirtschaftlicher Sicht muss die Organisation die Aufgabenerfüllung sicherstellen und die Führung des Unternehmens erleichtern;

Die Mobilität der Organisation, die Motivation der Mitarbeiter und die Entfaltung ihres kreativen Potenzials müssen gewährleistet sein.

2. Umgebungsbedingungen:

Äußere Bedingungen: Wettbewerb; externe Vertriebskanäle; Anzahl und Größe der Märkte; Anzahl, Struktur der Verbraucher und Kaufkraft der Verbraucher, Rechtsnormen, politische und soziale Beziehungen.

Interne Bedingungen: die Größe des Unternehmens und sein Alter; Anzahl und Vielfalt der Produkte; Mitarbeiterqualifikationen; finanzielles Potenzial; verfügbaren Vertriebskanäle.

Marketing-Service-Planung

Im Hotel- und Gaststättengewerbe

1. Organisation einer Marketingdienstleistung im Unternehmen

2. Schemata der Organisationsstrukturen des Marketings

3. Marketingmanagement in der Hotelbranche

4. Neue Trends in der Hotel- und Gastronomiebranche

5. Schlüsselfaktoren für den Erfolg im Gastgewerbe

Organisation einer Marketingdienstleistung in einem Unternehmen

Dynamische technologische Veränderungen, der Kampf um Verbraucher und Produktqualität sowie der zunehmende Wettbewerb zwingen Unternehmen dazu, das gesamte Spektrum der Marketingaktivitäten zu überdenken.

Betrachten wir die von F. Kotler vorgeschlagene Entwicklung des Marketings in einem Unternehmen in Form einer schematischen Darstellung der Veränderung der Rolle und Stellung des Marketings in der Organisation (Abb. 1).

Reis. 1. Änderung der Marketingfunktion im Unternehmen

Historisch gesehen war die Position des kaufmännischen Leiters (stellvertretender Vertriebsleiter, Leiter der Vertriebsabteilung) die erste Position in einem Unternehmen, die in gewissem Zusammenhang mit der Wahrnehmung von Funktionen vor dem Marketing stand. Mit der Komplikation des Verkaufsprozesses Kaufmännischer Leiter erwarb einen Assistenten, zu dessen Aufgaben Folgendes gehörte:

Planung des Verkaufs durch entsprechenden Vergleich von Plan und Ist-Zustand;

Marktanalyse und Wettbewerbsüberwachung, vorbereitende Planungsarbeiten;

Gleichzeitig wurde die Vertriebsabteilung nach und nach umgestaltet, übernahm separate Marketingfunktionen und brachte dann eine spezialisierte Marketingabteilung hervor, deren Leiter zunächst dem stellvertretenden Vertriebsleiter unterstellt war und später mit ihm gleichberechtigt wurde. Allerdings handelten beide Führer unabhängig und uneinheitlich.

Später wechseln Unternehmen von einem instrumentellen zu einem konzeptionellen, strategischen Verständnis der Rolle des Marketings. Das Marketing beginnt, alle Funktionen zu vereinen, die mit dem Markteintritt des Unternehmens verbunden sind. Der Marketingbereich verzweigt sich und beginnt mit der Einbindung von Vertriebsstrukturen. In diesem Fall entsteht die Position des Vizepräsidenten (stellvertretenden Direktors) eines Marketingunternehmens oder Marketingdirektors, der Führungsrechte einschließlich der Vertriebsabteilungen erhält und nicht nur zum Hauptrichter, sondern auch zum Schiedsrichter zwischen der Tatsache eines Verkaufs und den Handlungen wird der den Verkauf beeinflussenden Abteilungen, sondern auch verantwortlich für die Marktziele des Unternehmens und Wege zu deren Erreichung, d.h. für alle Elemente, die zur Erreichung der Hauptziele des Unternehmens führen.

Die Anwendung eines Marketingansatzes auf die Unternehmensführung beinhaltet eine Umstrukturierung der organisatorischen Führungsstruktur durch die Zuweisung einer speziellen Marketingeinheit, deren Organisationsstruktur von vielen Faktoren abhängt und insbesondere von:

Anzahl Absatzmärkte;

Dynamik der Verbrauchernachfrage;

Geografische Lage des Unternehmens und Absatzmärkte;

Die Komplexität des Produkts hinsichtlich seines Designs, seiner technologischen und betrieblichen Parameter;

Dauer der Produktlebenszyklusphasen;

Grad der Spezialisierung, Zusammenarbeit und Diversifizierung der Produktion;

Art der Produktion und Charakter Fertigungsprozess;

Grad der Standardisierung und Vereinheitlichung der Produkte;

Grad der Konkurrenz usw.

Marketing-Organigramme

Marketing-Service ist eine Organisationsstruktur, deren Zweck darin besteht, die Aktivitäten eines Unternehmens marketingtechnisch zu unterstützen. Der Marketingdienst ist eine Verwaltungs- und Managementabteilung eines Unternehmens, die Marketingfunktionen wahrnimmt.

Durch die Schaffung eines effektiv funktionierenden organisatorischen Marketingdienstes kann ein Unternehmen alle Vorteile voll ausschöpfen Marketing Werkzeuge und das gewünschte Ziel erreichen.

Das Unternehmen muss über die Fähigkeit verfügen, bestimmte Aufgaben auszuführen, auch wenn einige davon ausgelagert werden können. Beispielsweise besteht keine Notwendigkeit, Marktforschung durch eigene Mitarbeiter durchzuführen, sondern die Unternehmensleitung ist verpflichtet, dafür zu sorgen, dass die Arbeiten auf hohem Niveau abgeschlossen werden.

Große Unternehmen gründen Abteilungen oder sogar Marketingabteilungen.

Die optimale Struktur der Marketingdienstleistung hängt von vielen Faktoren ab: den Zielen des Unternehmens, den Bedingungen der Makro- und Mikroumgebung sowie den Besonderheiten des Unternehmens selbst, seiner Größe, Menge und Homogenitätsgrad der Waren, Niveau der Qualifikationen der Mitarbeiter usw.

- Funktional- Serviceeinheiten werden je nach den von ihnen ausgeübten Funktionen gebildet;

- Regional– jeder Abteilung des Marketingdienstes ist eine Serviceregion zugeordnet;

- Ware- Für jedes Produkt oder jede Produktgruppe wird eine eigene Abteilung gebildet, die sich mit deren Entwicklung und Förderung befasst.

- Markt- jeder Abteilung des Marketingdienstes ist ein eigener Produktmarkt zugeordnet;

- Mischform Organisation von Marketingdienstleistungen;

- Matrixschema.

Die Organisation des Marketings nach funktionalen Gesichtspunkten manifestiert sich in der Schaffung eines einheitlichen Marketingdienstes, dessen Abteilungen jeweils für die Umsetzung einer oder mehrerer Marketingfunktionen verantwortlich sind (Abb. 2). Alle Abteilungen sind dem Leiter des Marketingdienstes unterstellt, der ihre Aktivitäten koordiniert

Reis. 2. Funktionsdiagramm der Marketingorganisation

Der Marketingdienst wird von einem verantwortlichen Manager (Vizepräsident des Unternehmens für Marketing, Marketingdirektor usw.) geleitet, der die Aktivitäten der Marketingabteilungen untereinander und anderer Dienste des Unternehmens koordiniert, den Marketingplan und das Budget genehmigt und gibt Aufgaben an Mitarbeiter und steuert deren Aktivität.

Wenn das Unternehmen sehr klein ist, kann eine Person Marketingfunktionen übernehmen. Der Hauptvorteil dieses Schemas ist seine Einfachheit. Auf Leistung spezialisierte Mitarbeiter bestimmte Aufgabe Sie sammeln umfangreiche Erfahrungen und werden zu Profis in der Ausübung der ihnen übertragenen Aufgaben.

Organisation nach Geographie(Abb. 3). Dieses Schema zur Organisation einer Marketingdienstleistung wird von Unternehmen verwendet, die in (geographisch) großen Märkten tätig sind. Wenn ein Unternehmen Waren in verschiedenen Regionen des Landes verkauft, ist dies möglich Organigramm Marketingdienstleistung, bei der jede Abteilung einen vollständigen Marketingzyklus in einer oder mehreren Regionen (geografischen Gebieten) durchführt.

Die Grafik zeigt einen nationalen Vertriebsleiter, vier regionale Vertriebsleiter, 24 Zonen-Verkaufsleiter, 192 Bezirks-Verkaufsleiter und 1.920 Vertriebsmitarbeiter. Bei einer geografischen Organisation können Vertriebsmitarbeiter in den von ihnen betreuten Gebieten leben, ihre Kunden besser kennenlernen und bei minimalem Reisezeit- und Kostenaufwand effektiv arbeiten.

Abb. 3. Organisation nach Geographie

Organisation zur Warenproduktion(Abb. 4) rechtfertigt sich dann, wenn sich die von einem Unternehmen hergestellten Produkte stark voneinander unterscheiden und es so viele Varianten dieser Produkte gibt, dass mit einer funktionierenden Marketingorganisation nicht mehr dieses gesamte Sortiment verwaltet werden kann. Die Vermarktung eines bestimmten Produkts ist von größerer Bedeutung, da die Produktdifferenzierung zu einem der Hauptwettbewerbsfaktoren wird. Jeder Marketingabteilung ist ein bestimmtes Produkt oder eine Gruppe ähnlicher Produkte zugeordnet. In einer solchen Abteilung wird der gesamte Marketingkomplex für ein bestimmtes Produkt entwickelt: Produkt- und Preisstrategien, Kommunikations- und Vertriebsrichtlinien.

Eine Rohstoffproduktionsorganisation bietet eine Reihe von Vorteilen. Zunächst koordiniert der Produktmanager den gesamten Marketing-Mix für dieses Produkt. Zweitens kann ein Produktmanager schneller als einzelne Spezialisten auf auf dem Markt auftretende Probleme reagieren. Drittens werden kleinere, sekundäre Markenartikel nicht außer Acht gelassen, da die Produktion jedes von ihnen von einem eigenen Manager geleitet wird. Viertens ist das Produktproduktionsmanagement eine ausgezeichnete Schule für junge Führungskräfte, da sie in dieser Arbeit in fast alle Bereiche der operativen Aktivitäten des Unternehmens eingebunden sind.

Allerdings sind diese Vorteile auch mit Kosten verbunden. Erstens führt das System des Warenproduktionsmanagements zu einer Reihe von Konflikten und Enttäuschungen. Oftmals verfügen Produktmanager nicht über ausreichende Rechte, um ihre Aufgaben effektiv zu erfüllen. Zweitens werden Produktmanager zwar zu Experten für alles, was mit ihrem Produkt zu tun hat, aber selten zu Experten für funktionale Bereiche. Drittens sind Warenwirtschaftssysteme aufgrund der höheren Kosten für die Bezahlung von mehr Arbeitskräften oft teurer.

Abb.4. Organisation zur Warenproduktion

Organisation einer Marketingdienstleistung nach Marktprinzipien. Jede Abteilung bedient ihr zugewiesenes Marktsegment. Diese Struktur bietet sich an, wenn die Segmente groß genug sind und sich stark voneinander unterscheiden. Die Hauptaufgabe jeder Abteilung besteht darin, „über alle Produktbereiche hinweg enge und langfristige Beziehungen zu ihren Kunden zu pflegen“.

Reis. 5. Schema zur Organisation der Marketingdienstleistung nach dem Marktprinzip

Der Marktmanager leitet die Aktivitäten mehrerer Manager in einzelnen Märkten. Der Marktmanager ist für die Entwicklung vielversprechender und verantwortlich Jahrespläne für den Verkauf und andere Arten funktionaler Aktivitäten. Der Hauptvorteil dieses Systems besteht darin, dass das Unternehmen seine Arbeit auf die Bedürfnisse der Verbraucher ausrichtet, die bestimmte Marktsegmente ausmachen. Für Unternehmen, die ihre Waren auf Märkten mit unterschiedlichen Verbraucherpräferenzen verkaufen und die Waren selbst besondere Dienstleistungen erfordern, empfiehlt sich eine Marktorganisation einer Marketingdienstleistung.

Kombinierte (gemischte) Möglichkeiten zur Organisation einer Marketingdienstleistung. In solchen Strukturen werden mehrere Funktionen auf Basis einer Produkt- oder Marktstruktur umgesetzt und die restlichen Funktionsabteilungen bedienen alle Bereiche (einzelne Produkte oder Märkte).

Die Beschränkungen der Waren- und Marktorganisation von Marketingdienstleistungen werden durch die Einführung eines Warenmarkt- oder Matrixschemas überwunden (Abb. 6).

Reis. 6. Matrix-Marketing-Organisationsdiagramm

Marketing-Service-Matrixdiagramm besteht darin, Marketingeinheiten basierend auf einer Kombination von Merkmalen (Produkt/Markt + Funktion) zu erstellen. Beispielsweise wird für jedes Produkt ein Programm entwickelt und Spezialisten ernannt, die für dessen Entwicklung und Umsetzung verantwortlich sind. Gleichzeitig durchläuft jedes Programm funktionale Abteilungen.

Mit diesem Konzept werden die Bedürfnisse der Kunden in bestimmten Marktsegmenten optimal berücksichtigt. Die Hauptmärkte werden Marktmanagern zugewiesen, die mit Spezialisten der Fachabteilungen zusammenarbeiten, um Pläne für verschiedene Funktionsbereiche zu entwickeln.

Wir fassen die Vor- und Nachteile der betrachteten Schemata in einer Tabelle zusammen (Tabelle 1) :

Das Prinzip der Wahl der Struktur einer Marketingdienstleistung. Für die tatsächliche Umsetzung von Marketing in einem Unternehmen reicht es nicht aus, eine entsprechende Dienstleistung zu erstellen; es ist wichtig, den Status dieser Dienstleistung zu bestimmen.

Die Marketingabteilung konzentriert sich auf alle Probleme im Zusammenhang mit dem Konsum von Produkten, während andere Abteilungen ihre Aufmerksamkeit auf verschiedene spezifische Aufgaben konzentrieren. Daher ist es selbstverständlich, dass die Marketingabteilung die Aufgabe hat, alle Aktivitäten zu koordinieren. Um in der Produktion führend zu sein, ist es notwendig, ihm unter anderen Geschäftsbereichen den höchsten Status zu verleihen. Dies ist der Schlüssel zur tatsächlichen Marketingausrichtung des Unternehmens.

Auswählen einer bestimmten Option Die Organisationsstruktur der Marketingabteilung steht in engem Zusammenhang mit der Marketingstrategie des Unternehmens, wird von dieser bestimmt und dient ihr. Viel hängt auch von der Struktur des Unternehmens selbst, der Präsenz einzelner Niederlassungen und Niederlassungen darin ab. Wenn allgemeine Struktur Das Unternehmen ist von Natur aus recht umfangreich; es sind mehrere Möglichkeiten zur Organisation von Marketingaktivitäten möglich:

Tabelle 1

Vor- und Nachteile verschiedener Systeme zur Organisation von Marketingdienstleistungen

Formation unabhängige Marketingabteilungen in allen großen Abteilungen, Niederlassungen des Unternehmens (Branche oder geografische Makrostruktur mit interner Produkt- oder Funktionsstruktur) ohne Marketingabteilung auf höchster Führungsebene;

Organisation sowie Marketingabteilungen in den Filialen Unternehmensmarketingabteilung, Beratungsfunktionen wahrnehmen, bei Bedarf die Vereinheitlichung oder zumindest Koordinierung der Bemühungen erleichtern;

Bildung einer unternehmensweiten Marketingabteilung, die die unternehmensweite Strategie und das Marketingprogramm festlegt und die Arbeit ihrer Bereiche in Niederlassungen und Verbänden steuert.

Organisation einer speziellen Marketingeinheit mit Fokus auf den externen Markt, d.h. Der Export wird in der Regel nicht praktiziert. Unter Bedingungen, unter denen der ausländische Markt durch einen anderen Produktinhalt gekennzeichnet ist und qualitativ andere Anforderungen an Marketingaktivitäten stellt als der inländische, kann eine Sonderabteilung geschaffen werden, jedoch als temporäre Struktur mit der Aussicht auf die Übertragung von Exportanforderungen (in der Regel). strenger) auf Produkte für den heimischen Markt.

Die Struktur der zu entwickelnden oder umzusetzenden Marketingdienstleistung muss folgende Anforderungen erfüllen:

Seien Sie so einfach wie möglich;

Bereitstellung eines effektiven Kommunikationssystems zwischen den Abteilungen;

Low-Level sein (Low-Link);

Sie verfügen über eine gute Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

Abhängig von der Art des Produkts, dem Produktionsvolumen und der Marktkapazität sind verschiedene Optionen für die Organisation einer Marketingdienstleistung möglich, die in der Regel von einem stellvertretenden Direktor oder Vizepräsidenten für Marketing geleitet wird. Jedes Unternehmen richtet eine Marketingabteilung (Dienstleistung) so ein, dass es am besten zur Erreichung der Marketingziele beiträgt (Erkennung unbefriedigter Nachfrage, geografische Erweiterung des Marktes, Identifizierung neuer Marktsegmente, Gewinnsteigerung usw.). Marketingdienstleistungen können nach einem der folgenden Prinzipien aufgebaut werden: funktionale Organisation (die Abteilung besteht aus mehreren funktionalen Abteilungen – Werbung, Vertrieb, Marktforschung usw.; Produktorganisation (zusammen mit der funktionalen Abteilung werden die Mitarbeiter der Abteilung differenziert). nach Warenart); Marktorganisation (sofern es Marktsegmente gibt);

Organisation des Dienstes auf funktionaler Basis(Abb. 2.4.) entsteht in Fällen, in denen die Anzahl der Güter und Märkte gering ist und sie als eine Art Homogenität betrachtet werden. Das Unternehmen richtet spezielle Abteilungen ein, die alle Marketingfunktionen wahrnehmen: Marktforschung, Produktions- und Marketingplanung, Vertriebsmanagement, Verkaufsförderung usw.

Reis. 2.4. Schema zur Organisation einer Marketingdienstleistung nach einem Funktionsprinzip.

Organisation einer Marketingdienstleistung basierend auf Produktprinzipien wird verwendet, wenn ein Unternehmen verschiedene Waren oder Produktgruppen herstellt, die eine besondere Produktion, einen besonderen Vertrieb und einen besonderen Service erfordern, was die Zuordnung spezieller Gruppen von Marketingspezialisten für jedes Produkt erfordert (Abb. 2.5.).

Reis. 2.5 Schema der Organisation der Marketingdienstleistung nach dem Produktprinzip.

Es ersetzt nicht Funktionsdiagramm Organisation einer Marketingdienstleistung und beseitigt deren Mängel, da sie genauer auf Veränderungen der Marktbedingungen reagiert und eine gute Schule für die Schulung des Personals darstellt. Gleichzeitig kann es zu einem Widerspruch in den Befugnissen von Führungskräften auf verschiedenen Ebenen kommen, die Verwaltungskosten steigen und eine enge Produktspezialisierung trägt nicht dazu bei, dass Mitarbeiter Fähigkeiten für die Arbeit in anderen Funktionsbereichen erwerben.

Gleichzeitig verfügt jedes Produkt (Produktgruppe) über einen eigenen Manager mit einer Abteilung von Mitarbeitern, die alle funktionalen Marketingaufgaben für dieses Produkt wahrnehmen. Die Vermarktung eines bestimmten Produkts ist von größerer Bedeutung, da die Produktdifferenzierung zu einem der Hauptwettbewerbsfaktoren wird. Die Hauptaufgaben eines Produktmanagers sind:

· Erstellen eines Marketingplans und eines Budgets für Ihr Produkt;

· Vorhersage möglicher Veränderungen auf dem Produktmarkt;

· Sammeln von Informationen und Studieren der Aktivitäten von Wettbewerbern;

· Koordination der Aktivitäten aller Abteilungen des Unternehmens, die Einfluss auf die Vermarktung eines bestimmten Produkts haben;

· Kontrolle über das Preisverhältnis und die Einhaltung der Budgetposten;

· Einführung neuer Produkte und Abkündigung alter Produkte.

Für Unternehmen, die ihre Waren auf Märkten mit unterschiedlichen Verbraucherpräferenzen vertreiben und die Waren selbst einen besonderen Service benötigen, empfiehlt sich eine Marktorganisation einer Marketingdienstleistung. 2.6.

Reis. 2.6 Schema der Organisation der Marketingdienstleistung nach dem Marktprinzip.

Mit diesem Konzept werden die Bedürfnisse der Kunden in bestimmten Marktsegmenten optimal berücksichtigt. Die Hauptmärkte werden Marktmanagern zugewiesen, die mit Spezialisten der Fachabteilungen zusammenarbeiten, um Pläne für verschiedene Funktionsbereiche zu entwickeln.

Die Beschränkungen der Waren- und Marktorganisation von Marketingdienstleistungen werden durch die Einführung eines Warenmarkt- oder Matrixschemas überwunden (Abb. 2.7).

Reis. 2.7 Schema der Produktmarktorganisation der Marketingdienstleistung

Im Rahmen dieses Systems sind Produktmanager für die Planung von Umsätzen und Gewinnen aus dem Verkauf ihrer Produkte verantwortlich, und Marktmanager sind für die Entwicklung von Märkten für bestehende und potenzielle Produkte verantwortlich. Eine solche Organisationsstruktur ist in Unternehmen mit einer breiten Produktpalette und einer Vielzahl von Märkten, in denen sie tätig ist, gerechtfertigt.

Allerdings sollten Sie stets bedenken, dass es keine ideale Organisationsstruktur für einen Marketingdienstleister gibt, der unter allen Bedingungen gleich gut funktioniert. Jeder von ihnen hat seine eigenen Vor- und Nachteile. Einige davon sind in der Tabelle aufgeführt. 2.1.

Tabelle 2.1.

Vor- und Nachteile verschiedener Systeme zur Organisation von Marketingdienstleistungen

Die Struktur der zu entwickelnden oder umzusetzenden Marketingdienstleistung muss folgende Anforderungen erfüllen:

• so einfach wie möglich sein;
• Bereitstellung eines wirksamen Kommunikationssystems zwischen den Abteilungen;
• Low-Level sein (Low-Link);
• über eine gute Flexibilität und Anpassungsfähigkeit verfügen.

Die Marktorganisation der Marketingdienstleistung geht davon aus, dass diese Dienstleistung in einzelne Märkte (auch geografische) oder in einzelne Marktsegmente unterteilt ist (Abb. 2.3).

Abbildung 2.3 – Marktorganisation der Marketingdienstleistung

Der Einsatz einer Marktorganisation ist dann effektiv, wenn das Unternehmen Waren in begrenztem Umfang herstellt, diese aber auf ausreichend vielen Märkten mit unterschiedlichen Absatzzahlen vertreibt. Die Marktorganisation des Marketingdienstes geht davon aus, dass jeder Markt über eine eigene Marketingstrategie verfügen muss.

Regionale Marketing-Service-Organisation

Die regionale (Aufteilung der Märkte nach geografischen Gebieten) Organisation einer Marketingdienstleistung ist eine Art Marktstruktur einer Organisation.

Die geografische Struktur sieht die Gruppierung von Marketingspezialisten, vor allem Hausangestellten, in separate geografische Regionen vor (Abbildung 2.4). Diese Organisation ermöglicht es Hausangestellten, in der Region zu leben, ihre Verbraucher gut zu kennen und mit minimalem Zeit- und Reiseaufwand effektiv zu arbeiten.

Abbildung 2.4 – Geografische Organisation des Marketingdienstes

Produkt-Markt-(Matrix-)Organisation der Marketingdienstleistung

Einige Unternehmen erstellen gemischte Systeme und vereint die Vorteile verschiedener Systeme. Ein Beispiel für ein solches System ist eine Rohstoffmarktorganisation, in der es gleichzeitig Produktmanager und Marktmanager gibt, d.h. Es entsteht eine Matrixorganisation (Abb. 2.5).

Die Organisationsstruktur des Rohstoffmarktes umfasst warenfunktionale und marktfunktionale Strukturen.

Die produktfunktionale Organisation der Marketingdienstleistung in einem Unternehmen beinhaltet eine Kombination aus Funktions- und Produktansätzen, bei der sich die Mitarbeiter auf die Wahrnehmung einzelner Funktionen für jedes Produkt spezialisieren und ihre Aktionen koordinieren. Diese Struktur trägt insbesondere dazu bei, den Nachteil einer Rohstofforganisation zu überwinden, der mit einem großen Aufgabenspektrum für einen Mitarbeiter verbunden ist.

Die marktfunktionale Organisation des Marketingdienstes in einem Unternehmen beinhaltet eine Kombination aus Funktions- und Marktansätzen, wobei jede Abteilung des Marketingdienstes für die Arbeit mit einem bestimmten Markt (Segment) verantwortlich ist.

Eine Matrixorganisationsstruktur eignet sich für eine breite Produktpalette und eine Vielzahl von Märkten, in denen das Unternehmen tätig ist. Allerdings ist zu bedenken, dass die Schaffung solcher Systeme kostspielig ist und zu Konflikten führen kann.

Jede Organisationsstruktur hat ihre eigenen Stärken und schwache Seiten. In der Tabelle 2.1 stellt die Stärken und Schwächen der wichtigsten Organisationsstrukturen des Marketings vor.

Tabelle 2.1 – Merkmale der Arten von Marketingdienstleistungen

Bei der Gestaltung der Marketingstruktur eines Unternehmens sind folgende Grundsätze zu beachten:

Einfachheit der Marketingstruktur (je einfacher die Struktur, desto einfacher ist sie zu verwalten und desto höher sind die Erfolgschancen);

die Zahl der Funktionen eines Spezialisten sollte begrenzt sein (je mehr Güter er betreut, desto weniger Funktionen kann er bewältigen);

Marketingstruktur auf niedriger Ebene (je weniger Links in der Struktur, desto schneller die Informationsübertragung);

Flexibilität und Anpassungsfähigkeit.

Der Übergang der Rohstoffproduzenten zu Aktivitäten, die auf den Prinzipien, Methoden, Funktionen und methodischen Ansätzen des Marketings basieren, markierte eine echte Revolution in der Organisation, Verwaltung und Kontrolle des Prozesses der Unternehmensaktivitäten, da das Unternehmen die „Philosophie“ und das Management immer vollständiger verstand Möglichkeiten des Marketings.

Der Prozess der Anerkennung des Marketings im Bereich der Produktions- und Vertriebsaktivitäten von Geschäftsbereichen erstreckte sich über fast ein Jahrhundert, in Kombination mit anderen Faktoren, die ihre Aktivitäten transformierten (qualitative Verbesserung der materiellen und technischen Basis der Produktion, beispiellose Erweiterung ihrer Fähigkeiten, Internationalisierung der Produktions- und Vertriebsprozesse, Dynamisierung aller Marktprozesse, außerordentliche Steigerung der technischen Möglichkeiten zur Übermittlung und Verarbeitung von Informationen usw.) hat zu grundlegenden qualitativen Veränderungen in der Organisation und Umsetzung des Managementprozesses im Unternehmen geführt, ausgerichtet auf moderne Verhältnisse letztlich gegenüber dem Markt und dem Verbraucher.

Der Kern aller Veränderungen im betrachteten Bereich, die derzeit noch intensiver sind, ist wie folgt. Eine Wirtschaftseinheit hat das objektive Bedürfnis, einen Organisations- und Verwaltungsmechanismus zu schaffen und funktionsfähig zu halten, der es ihr ermöglicht, schnell und angemessen auf Veränderungen in der Umwelt (hauptsächlich des Marktes) zu reagieren und sie wirksam zu beeinflussen interne Umgebung, die Bedürfnisse und Anforderungen der Verbraucher maximal zu befriedigen und sie gleichzeitig auf der Grundlage der Hauptinteressen des Unternehmens zu beeinflussen, diese zu schaffen und aufrechtzuerhalten Wettbewerbsvorteile, die es ermöglichen, Marktpositionen zu stärken, die Außenbeziehungen intensiv zu entwickeln - wirtschaftlich, technisch, produktionstechnisch, marktorientiert, sozial usw. -, das Gesamtpotenzial des Unternehmens zu stärken und seine Position im externen Umfeld zu stärken.

Marketing ermöglicht die Kombination zu einem „ technologischer Prozess" firmenweit strategische Planung und Marketingplanung sowie die Unterordnung der Organisationsformen des Managements, seiner Funktionen und Steuerung an strategische Ziele und Zielsetzungen. Dadurch sind die Geschäftsbereiche in der Lage, unter der Leitung eines erfahrenen Dirigenten wie ein eingespieltes Orchester zu agieren.

Die Führung eines nach den Prinzipien und Methoden des Marketings operierenden Unternehmens besteht aus zwei Teilen: Der erste ist ein unternehmensweites Managementsystem, das auf den Prinzipien des Marketings als Marktmanagementkonzept basiert; Der zweite Teil ist die Steuerung der unternehmenseigenen Marketingaktivitäten durch entsprechende Organisationsstrukturen (Dienstleistung, Abteilung).

Die wachsende Rolle des Marketings in den Aktivitäten von Unternehmen spiegelte sich nach und nach im Aufbau von Organisations- und Managementstrukturen und deren Funktionen wider. Als Wirtschaftsfunktion hat das Marketing vier Phasen durchlaufen: Erfüllung der Vertriebsfunktion, organisatorische Konzentration (als Vertriebsfunktion), Aufspaltung in eine eigenständige Dienstleistung (Erfüllung einer der Hauptfunktionen in der Unternehmenstätigkeit) und Umwandlung des Marketings in die allgemeine Funktion des Unternehmens. Die Entwicklung der Organisations- und Managementformen des Marketings ist in Abb. dargestellt. 12.1.

Der dialektische Charakter der Entwicklung von Organisationsformen und Funktionen des Marketings in einem Unternehmen zeigte sich darin, dass die Anhäufung quantitativer Elemente des Marketings qualitative organisatorische und betriebswirtschaftliche Veränderungen verursachte, die wiederum zu einem quantitativen Wachstum der Marketingmitarbeiter bzw. führten verschiedenen Abteilungen. Dadurch hat sich das Marketing von einer bescheidenen und unauffälligen „Zelle“ in der Vertriebsabteilung zu einer umfassenden Dienstleistung entwickelt, die einen starken Einfluss auf alle Aspekte des Wirtschaftslebens des Unternehmens hat. Darüber hinaus sind in Unternehmen, deren Aktivitäten vollständig auf den Prinzipien des Marketings basieren, praktisch alle wichtigen Dienstleistungen, nicht nur Marketing, Marketing (wenn nicht der Form nach, dann im Kern ihrer Aktivitäten).

Die weltweite und sich allmählich ansammelnde inländische Erfahrung zeigt, dass die Umstrukturierung organisatorischer Unternehmensführungsstrukturen mit dem Ziel, sie auf das Marketing auszurichten, ein komplexer Prozess ist, der eine sorgfältige Vorbereitung und Beteiligung nicht nur des Managementteams, sondern des gesamten Personals erfordert. Die in der Vergangenheit übliche Praxis der Umbenennung von Abteilungen und Vertriebsdienstleistungen vieler Russische Unternehmen in Marketingabteilungen und -dienste zu integrieren, ohne deren Funktionen radikal zu ändern, war nicht nur eine Profanierung der erforderlichen Transformationen, sondern auch eine Diskreditierung des Marketings und seiner Fähigkeiten.

Noch eine typischer Fehler— Schaffung von Marketingabteilungen (Dienstleistungen), die nur formal den vorherrschenden Vorstellungen über sie entsprechen. Eile bei der Schaffung dieser Abteilungen (Dienste), mangelnde Vorbereitung des Teams auf eine positive Wahrnehmung einer solchen Innovation, schlechte Qualifikation der Manager und des Personals der Marketingabteilungen, Widerstand seitens der Leiter anderer Dienste, mangelnde Beharrlichkeit, Überzeugung und Initiative im Unternehmen Management und einfach das Verständnis der tatsächlichen Vorteile des Einsatzes von Marketing - das sind die Hauptgründe für die Ineffektivität dieser Abteilungen (Dienste).

Eine der Möglichkeiten, russische Industrieunternehmen mit Hilfe des Marketings aktiv an die Marktbedingungen anzupassen, besteht darin, ein reines Marketingunternehmen zu gründen, das alle Marketingfunktionen wahrnimmt und vor allem den Verkauf von Produkten des Herstellers, mit dem es finanzielle Interessen hat . Da ein solches Marketingunternehmen rechtlich unabhängig ist, verfügt es über gemeinsame Interessen und gemeinsames Kapital mit dem produzierenden Unternehmen. Der allmähliche Übergang zu einer solchen außergewöhnlichen Organisationsform ist in Abb. 12.5 und 12.6 am Beispiel der OJSC JV „TIGI Knauf“ (Krasnogorsk, Region Moskau), die Halbzeuge und Fertigprodukte herstellt Bauprodukte. Aufgrund der Arbeitsergebnisse im Jahr 1997 wurde das Unternehmen in der Kategorie „Das effektivste Unternehmen mit Beteiligung ausländischer Partner“ zu den besten russischen Unternehmen gezählt; Ihre Arbeit zeichnet sich seit 1993 durch stabile Markt- und gesamtwirtschaftliche Ergebnisse aus.

Die Wege und Möglichkeiten des Marketingeinsatzes in neu gegründeten Unternehmen scheinen unterschiedlich zu sein. In solchen Fällen besteht von Anfang an eine echte Chance, gut funktionierende Organisations- und Managementstrukturen zu bilden, in denen das Marketing unter Berücksichtigung des Profils seinen gebührenden Platz erhält das zu gründende Unternehmen, Produktionsumfang, Produktpalette, geplante geografische Abdeckung des Marktes und andere strategischen Ziele.

Eine wichtige Frage ist der Status der Marketing-Management-Einheit. Bei einem niedrigen Status kann es zu einem machtlosen Aufzeichner laufender Phänomene werden – in diesem Fall handelt es sich um eine unnötige Struktur, die die Kosten erhöht und Verwaltungsprobleme verkompliziert.

Der hohe Status der Marketingabteilung kann beispielsweise dadurch sichergestellt werden, dass die Marketingabteilung bzw. der Marketingdienst direkt dem Generaldirektor oder seinem ersten Stellvertreter unterstellt wird. Dies wird jedoch nicht die gewünschten Ergebnisse bringen, wenn die Rechte und Funktionen der Einheit nicht erweitert werden und ihr Funktionen zugewiesen werden, die es aus Marketingsicht ermöglichen, Entscheidungen über die Schaffung und Produktion von Gütern tatsächlich zu beeinflussen Marktnachfrage, Auswahl der Zielmärkte, Bildung und Umsetzung von Vertriebs-, Preis-, Werberichtlinien usw.

12.1. Marketing-Organisationsstrukturen

In Abb. 12.1 Marketing wird als eine der gleichwertigen Hauptfunktionen der wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens dargestellt. Allerdings entspricht in vielen russischen Industrieunternehmen mit Marketingstruktur die funktionale Bedeutung der Marketingdienstleistung noch immer nicht der Bedeutung anderer Hauptdienstleistungen. Und noch mehr: Es gilt nicht als allgemeiner Integrator von allem strukturelle Unterteilungen Unternehmen, um nachhaltigen Markterfolg zu erzielen.

Umsetzung des Marketings in Organisationsstrukturen Industrieunternehmen treten in zwei Hauptrichtungen auf: durch die Schaffung einer spezialisierten Service- oder Marketingabteilung und durch die Modernisierung anderer Basisdienste, um sie besser an die Marktanforderungen anzupassen und flexibler auf Veränderungen im externen Umfeld zu reagieren.

Andererseits kann die Einführung des Marketings in die Organisationsstruktur eines seit Jahrzehnten bestehenden und vielfältigen Veränderungen unterworfenen Unternehmens nur Auswirkungen auf die zu berücksichtigende Organisationsstruktur des Marketings haben allgemeine Grundsätze Aufbau einer Führungsstruktur im Unternehmen und die Formen ihrer Umsetzung.

Erinnern wir uns an die Arten unternehmensweiter Organisationsstrukturen:

• funktional,
• Lebensmittel/Ware,
• geographisch,
• Markt.

Jede der aufgeführten Arten von Organisations- und Managementstrukturen hat sowohl Vor- als auch Nachteile (Tabelle 12.3)

Um eine Marketingdienstleistung aufzubauen, werden die folgenden Arten von Organisationsstrukturen oder Kombinationen davon verwendet: funktionales Produkt, funktionaler Markt, Produktmarkt, Produkt-funktionaler Markt.

Funktionale Marketingorganisation das einfachste. Spezialisierung, klare Kompetenzabgrenzung, Standardisierung Managementprozesse bestimmen die hohe Effizienz dieser Organisationsstruktur. Allerdings nimmt seine Wirksamkeit in der Regel mit der Erweiterung des Sortiments und der Anzahl der Märkte ab. Vorhandene Probleme: Koordinationsschwierigkeiten; die Notwendigkeit, die Lösung von Problemen über den Kompetenzbereich hinaus auf die Geschäftsleitung zu übertragen; mangelnde Motivation der Mitarbeiter aufgrund mangelnden Verständnisses für das Endziel.

Organisationsstruktur des Produkts (Ware). zeichnet sich dadurch aus, dass der Manager die Fähigkeit besitzt, alle Arbeiten an einem Produkt (Gruppe, Produktfamilie) zu koordinieren und zu steuern, indem er es gut kennt Marktchancen. Nachteile: hohe Konfliktwahrscheinlichkeit bei unklarer Gewaltenteilung, Produktimplementierung durch Funktionsmanager.

Geografische Organisationsstruktur ermöglicht es Ihnen, sich auf bestimmte Gebiete zu spezialisieren und deren Verbraucher gut zu kennen. Der Nachteil ist die Notwendigkeit einer gut etablierten Koordination mit anderen „geografischen“ Abteilungen und funktionalen Diensten.

Hauptvorteil Organisationsstruktur des Marktes- Konzentration der Marktaktivität auf Zielmärkte: Die Nachteile ähneln im Wesentlichen denen bei Vorliegen einer Produkt-(Waren-)Organisationsstruktur.

Wie bereits erwähnt, besteht eine der wirklichen Möglichkeiten zur Schaffung einer effektiven Marketingorganisationsstruktur für russische Industrieunternehmen darin, sie über die eigenen Grenzen hinaus zu verschieben Industrieunternehmen und ihm Status geben juristische Person. Die evolutionäre Entwicklung dieses Prozesses, bei dem der Hersteller alle Marketing- und Vertriebsfunktionen auf das Marketingunternehmen überträgt (möglicherweise innerhalb von 2-3 Jahren), trägt dazu bei, alle Arten von Organisations- und Machtschocks zu vermeiden (Abb. 12.5 und 12.6). Für das effektive Funktionieren eines solchen Systems müssen jedoch mindestens zwei Hauptbedingungen erfüllt sein: das Vorhandensein eines gemeinsamen Eigentums, das beide Unternehmen vereint, sowie ihre Rechte und Pflichten im Verhältnis zueinander in den Bereichen Wirtschaft, Produktion, Vertrieb und Service , finanzielle und andere im Vertrag klar definierte Interaktionen.

Eine Option ist möglich, wenn mehrere Industrieunternehmen mit komplementären Produktionsprofilen eine gemeinsame Marketinggesellschaft gründen, die unter anderem mit einer Vertriebsfunktion ausgestattet ist. Die Vorteile für alle Beteiligten liegen in diesem Fall klar auf der Hand: die Möglichkeit, die Aufmerksamkeit der Hersteller auf wissenschaftliche, technische und technische Aspekte zu lenken Produktionsprobleme und deren Erhalt von Synergieeffekten durch den Verkauf komplementärer Produkte am Markt. Natürlich erfordert eine solche Vertriebsorganisation eine vertragliche Lösung vieler Probleme, guten Willen zueinander und die Bereitschaft zu gegenseitigen Zugeständnissen bei der Lösung kontroverser Fragen.

Bei aller Einzigartigkeit organisatorischer Marketingformen muss jede von ihnen die folgenden Kriterien erfüllen.

1. Flexibilität, Mobilität, Anpassungsfähigkeit. Dies sind Eigenschaften, die nicht nur für die Marketingstruktur des Unternehmens selbst, sondern auch für seinen gesamten Organisations- und Managementmechanismus erforderlich sind. Die Marketingdienstleistung ist der „Antriebsriemen“, der den vom Markt geforderten Arbeitsrhythmus für das gesamte Unternehmen vorgibt und ihm die Eigenschaften Flexibilität und Anpassungsfähigkeit an sich ändernde Marktbedingungen verleiht.

Flexibilität wird durch die Fähigkeit der Organisationsstruktur gewährleistet, ihre Formen bei Änderung strategischer Ziele zeitnah zu ändern, und die Fähigkeit zur Änderung muss in die Struktur selbst eingebaut werden.

2. Einfachheit der Marketingorganisationsstruktur- eine unabdingbare Voraussetzung für seine Wirksamkeit. Die Komplexität der Struktur erhöht immer die Kosten des Managementprozesses, macht ihn umständlicher und daher weniger anfällig für Änderungen. Einfachheit ist auch eine der Voraussetzungen für die Wirksamkeit der Kommunikation zwischen den Abteilungen des Marketingdienstes und das Vorhandensein einer kleinen Anzahl seiner Verbindungen.

3. Übereinstimmung des Umfangs und der Komplexität der Struktur der Marketingdienstleistung mit der strukturellen und räumlichen Aufteilung der Organisationsstruktur des Unternehmens, den Merkmalen des Profils seiner Aktivitäten, der Art der strategischen Ziele und den ihnen entsprechenden Aufgaben.

4. Übereinstimmung der Organisationsstruktur des Marketings mit der Art der hergestellten Produkte, der Breite, Vollständigkeit und Tiefe des Sortiments. Das bedeutet, dass jede Organisationsstruktur in gewissem Maße das Warenprinzip beinhalten muss.

5. Ausrichtung der Marketingorganisation mit all ihren Wettbewerbsunterschieden auf den Endverbraucher. Jede Organisationsstruktur, die nicht eingehalten wird dieses Prinzip ist letztlich zum Scheitern verurteilt.

6. Ausstattung der Marketing-Organisationsstruktur mit entsprechenden Rechten, einschließlich Koordinierungsmaßnahmen, die es ermöglichen, alle Geschäftsaktivitäten des Unternehmens zu integrieren, um Marktziele zu erreichen.

Reis. 12.1. Änderung der Rolle des Marketings in den Aktivitäten des Unternehmens

Reis. 12.2. Vertriebsorientiertes Produktionsunternehmen

Reis. 12.3. Marketingorientiertes Produktionsunternehmen

Reis. 12.4. Stufe I. Direktverkauf auf Bestellung über das staatliche Versorgungssystem und das Ministeriumssystem (geplante Produktverteilung)

Reis. 12.5. Stufe II. Aufbau einer rechtlich eigenständigen Marketinggesellschaft parallel zum funktionierenden Vertrieb

Reis. 12.6. Stufe III. Vollständige Umsetzung des Vertriebs von Herstellerprodukten über eine Marketinggesellschaft

Reis. 12.7. Eine typische Version der erweiterten Organisationsstruktur des Marketingdienstes eines Industrieunternehmens

Reis. 12.8. Verallgemeinertes Standardschema der Marketingdienstleistung eines Unternehmens

12.2. Leitung der Marketingaktivitäten des Unternehmens

Beim Falten in Russland Marktbedingungen Viele Probleme der Rohstoffproduzenten können mit traditionellen Managementmethoden nicht zufriedenstellend gelöst werden. In dieser Situation ist ein Managementsystem erforderlich, das die Leistungsfähigkeit der Geschäftseinheit unter den neuen Bedingungen sicherstellt und die Bemühungen von Managern, Produktionsmitarbeitern, technische Spezialisten, gewerbliche Arbeitnehmer und Endverbraucher, wodurch das Unternehmen auf den Verbraucher und den Markt ausgerichtet wird und so schnell auf Veränderungen reagieren kann Umfeld und gleichzeitig gezielt in bestimmte Richtungen beeinflussen.

Marketing bietet wirksame Mittel zur Lösung dieser und anderer Probleme. Daher kann argumentiert werden, dass Marketing ein Marktsystem zur Steuerung der Aktivitäten einer Geschäftseinheit ist. Der Platz des Marketings im Managementsystem der Produktions- und Vertriebsaktivitäten eines Unternehmens wird durch die Aufgaben bestimmt, die es lösen soll (siehe Kapitel 1).

Marketing bedeutet eine systematische Vorgehensweise Managementtätigkeiten, das Vorliegen eines klar definierten Ziels, eines sorgfältig entwickelten Maßnahmensystems zur Erreichung dieses Ziels und einer angemessenen organisatorischen, technischen, kaufmännischen und finanziellen Unterstützung für dessen Umsetzung.

Ein weiterer wichtiger Punkt ist die Unterordnung des Marketings unter die strategischen Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens, weshalb diese Art des Managements als strategisch bezeichnet wird (Tabelle 12.4). Die Strategie muss den Marketingzielen entsprechen (Erreichung eines bestimmten Marktanteils innerhalb eines bestimmten Zeitraums, Eintritt in den Zielmarkt mit bestimmten Produkten und Konsolidierung bis zum Zieldatum, Erreichen eines internationalen Wettbewerbsfähigkeitsniveaus einer bestimmten Produktgruppe innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens). , usw.). Es ist wichtig zu ranken strategische Ziele nach dem Grad ihrer Wichtigkeit und Dringlichkeit der Erreichung (Abb. 12.9, Tabelle 12.6), um diese Einschätzung im Managementprozess widerzuspiegeln.

Die russische und ausländische Praxis zeigt, dass die Wirksamkeit des Marketingmanagements steigt, wenn strategisches und Marktmanagement kombiniert werden.

Marketing ist als wirksames Mittel zur Steigerung der Wirksamkeit des Managementsystems eines Unternehmens selbst Gegenstand des Managements. Die Wirksamkeit des Marketings in den Aktivitäten einer bestimmten Geschäftseinheit hängt von der korrekten Konstruktion eines solchen Organisations- und Managementprozesses ab.

Das Marketingmanagement in einem Unternehmen ist ein komplexes mehrdimensionales Problem, dessen Lösung ohne umfassende und umfassende Lösung nicht möglich ist systematischer Ansatz, klare Definition des Objekts (der Objekte), Funktionen und Verwaltungsmethoden.

Die Hauptziele des Managements im Marketing sind die Bestandteile seines Komplexes, d.h. Produkt, Preis, Vertrieb und Anreize.

Die Hauptaufgabe besteht darin, den Prozess der Kontrollbeeinflussung auf die Elemente des Marketingkomplexes so zu synchronisieren, dass jedes von ihnen bei voller Erfüllung seines Funktionszwecks gleichzeitig dazu beiträgt, die Effizienz der übrigen Elemente zu steigern und dadurch eine kumulative Synergie zu schaffen Wirkung.

Formen und Methoden des Marketingmanagements sind in ihrer Ausprägung und ihren Ergebnissen äußerst vielfältig. Ihre Vielfalt wird durch die Anwesenheit vieler bestimmt Strategische Methoden Lösung von Marketingproblemen, der Unterschied zwischen diesen Aufgaben und Objekten des Managementeinflusses, sich ändernde Betriebsbedingungen auf dem Markt, sich ändernde Bedürfnisse der Verbraucher und ihre Kaufpräferenzen, die Vielfalt der Formen und Methoden des Wettbewerbs, ihre kontinuierliche Entwicklung und Verbesserung usw.

Als flexibles und sehr dynamisches System erfordert Marketing eine ständige Verbesserung der eingesetzten Systeme und die Schaffung neuer, effektiverer Formen und Methoden. Davon hängen maßgeblich die Effektivität des Marketings und die Fähigkeit des produzierenden Unternehmens ab, sein Potenzial zu nutzen.

Die russischen Erfahrungen mit der Nutzung des Marketings durch Rohstoffproduzenten, einschließlich ihres Managements, zeigen deutlich, dass dabei der Generaldirektor des Unternehmens und andere Beamte auf seiner Ebene die entscheidende Rolle spielen. Der Erfolg oder Misserfolg des kreativen Einsatzes von Marketing in einem Unternehmen hängt von der Tiefe seines Wissens über Marketing, seinen Fähigkeiten und vor allem von der Fähigkeit und Ausdauer ab, seine Ziele zu erreichen.

Der CEO muss nicht nur über fundierte Kenntnisse im Bereich Marketing verfügen, sondern auch über die Entschlossenheit, Marketing nicht nur im Unternehmen umzusetzen, sondern diese Arbeit persönlich zu leiten und ihre Umsetzung gemäß einem sorgfältig entwickelten Plan im Voraus zu steuern. Die Haupttätigkeiten des Generaldirektors sind in Abb. aufgeführt. 12.13.

Bereits in der Anfangsphase der Marketingumsetzung muss der CEO eine wichtige Entscheidung treffen – die Ernennung eines Marketingleiters. Die Stellung des Marketingleiters im Unternehmensführungssystem und im Marketingdienst sowie seine amtliche Verpflichtungen sind in Abb. dargestellt. 12.14 und 12.15. Aufgrund der Art der Aufgaben, die der Marketingleiter lösen muss, muss er über Folgendes verfügen professionelles Wissenüber Marketing in Bezug auf das Profil des Unternehmens, Weitblick und Flexibilität im Denken, gute organisatorische Fähigkeiten und die Fähigkeit, kontroverse Probleme zu lösen.

Das wichtigste Merkmal des Marketings als Managementfunktion ist seine inhärente Fähigkeit, viele Tätigkeitsbereiche zu kombinieren einheitliches System zielt darauf ab, vorab vereinbarte Ziele zu erreichen. Dies wird neben dem Einsatz anderer Mittel durch die Gestaltung von Marketingprogrammen erreicht, die optimale (oder annähernd optimale) Möglichkeiten zur umfassenden Lösung von Marketingproblemen widerspiegeln. Phasen und Abfolge der Marketingeinführung Managemententscheidungen sind in Abb. dargestellt. 12.10. Dieses schematische Diagramm wird in Abb. konkretisiert. 12.11 und 12.12, die zwei Schemata zur Verwaltung eines Produkts vom Zeitpunkt seiner Entstehung bis zur Phase des Verkaufs des Produkts auf dem Markt untersuchen: Das erste Bild zeigt allgemeine Formen der Produktverwaltung, das zweite zeigt ein detaillierteres Schema zur Verwaltung eines Produkts durch die Schaffung einer freien Aufgabengruppe, die die Stufen des technologischen Prozesses regelt.

Erläuterung der Tabelle. 12.4.

Unter russischen Bedingungen der 90er Jahre. Die effektivste Art, ein Unternehmen zu führen, besteht darin, beide Managementarten zu kombinieren, wobei der strategische Typ vorherrscht.

Notiz. Drei Punkte bedeuten den Einsatz des Innovationsmanagementprozesses in drei Positionen: Umverteilung von Macht und Delegation von Befugnissen, Umverteilung von Ressourcen, Entwicklung von Zielen und der Wunsch, Mitarbeiter vom Vorhandensein neuer Werte zu überzeugen.

Reis. 12.9. Management basierend auf der Rangfolge strategischer Ziele

Erläuterung der Tabelle. 12.6.

Das Ausmaß der Risiken wird auf einer 10-Punkte-Skala anhand der Dringlichkeit der Problemlösung bewertet. Die Bewertung wurde auf der Grundlage einer von russischen Wissenschaftlern und Praktikern M.V. entwickelten Methodik durchgeführt. Tonkov und Yu.D. Krasowski. Sein Kern besteht darin, die Lösungen für drängende Probleme durch die Marketingabteilungen zu verfolgen. Die Einschätzung der Lösbarkeit dieser Probleme wird unter dem Gesichtspunkt der Lösung von Risiken erfasst. Die Reduzierung des Ausmaßes von Risiken dient als Kriterium für die Effizienz sowohl des Gesamtunternehmens als auch seiner Bereiche (Abteilungen und Dienste). Risiko bezieht sich auf den Grad, in dem ein Problem nicht gelöst wurde, was zu bestimmten wirtschaftlichen Verlusten führt – sowohl realen als auch potenziellen. Daher werden Risiken aus der Unfähigkeit, drängende Probleme zu lösen, als Managementrisiken eingestuft.

Die in der Tabelle dargestellten Probleme spiegeln auch die Spannung des Widerspruchs wider, der zur Entstehung dieser Probleme geführt hat.

Reis. 12.10. Phasen der Managemententscheidung und ihre Abfolge im Marketing

Reis. 12.11. Organisationsformen Produktmanagement im Unternehmen

Reis. 12.12. Organisation des Managements der Entstehung, Produktion und des Vertriebs eines Produkts nach dem fraktionsübergreifenden Prinzip

Erklärung zu Abb. 12.12.

Aufbau organisatorischer Führungsstrukturen nach dem Prinzip funktionsübergreifend(überlappende Funktionen) sorgt für die Bildung von administrativen Zielgruppen, die eine einheitliche Problemlösungspolitik in allen Phasen der Produktentwicklung gewährleisten. Wie aus dem Diagramm hervorgeht, ändert sich die Rolle jeder Gruppe je nach Stadium der Erzeugung und Verteilung von Gütern von beratend zu bestimmend. Die Qualitäts- und Kostengruppen sind am bedeutendsten, und die Marketinggruppe steigert ihre Bedeutung in der Anfangs- und Endphase maximal.

Diese Managementstruktur ermöglicht es, einen einzigen Standpunkt zu Problemen zu entwickeln, verschiedene Standpunkte zu koordinieren, um das Endergebnis zu erreichen – und so ein optimales und relativ stabiles Wachstum der Nachfrage nach neuen Produkten sicherzustellen.

Reis. 12.13. Die Haupttätigkeit des Generaldirektors des Unternehmens liegt im Bereich der Organisation und Förderung von Marketingaktivitäten

Reis. 12.14. Platz des Marketingmanagers (Direktors) im Enterprise Marketing Service System

Reis. 12.15. Basic Jobfunktionen Marketing Manager

12.3. Steuerung der Marketingaktivitäten des Unternehmens

Kontrolle ist die letzte Phase des Marketingmanagementzyklus, das letzte Glied im Prozess der Entscheidungsfindung und ihrer Umsetzung (Abb. 12.16). Gleichzeitig ist die Kontrollphase der Ausgangspunkt eines neuen Zyklus des Marketingmanagements und der Umsetzung von Managemententscheidungen.

Als letzte Phase eines Führungszyklus und gleichzeitig Ausgangspunkt eines neuen Führungszyklus ist Kontrolle untrennbar mit der Situationsanalyse verbunden, insbesondere mit einem situativen Managementprozess, der korrigierendes Feedback beinhaltet (Abb. 12.17).

Die Rolle der Situationsanalyse als wirksames Mittel zur Steuerung des Marketings und aller Geschäftsaktivitäten eines Unternehmens kann nicht hoch genug eingeschätzt werden. Indem es ein objektives Bild der Unternehmensaktivitäten „im Querschnitt“ vermittelt, ermöglicht es Ihnen, den gesamten Funktionsmechanismus des Unternehmens insgesamt darzustellen, seine Vor- und Nachteile zu ermitteln und Ergebnisse und Kosten zu bewerten. Mit anderen Worten: Das Management erhält eine ausgewogene Einschätzung der Situation im Unternehmen, die es ihm ermöglicht, entsprechende Korrekturmaßnahmen zu ergreifen oder den laufenden Zustand sogar radikal zu ändern strategischer Kurs Marketing und allgemeine Unternehmensaktivitäten (Abb. 12.18).

Damit die Kontrolle wirksam ist, ist es notwendig, ihre Aufgaben klar zu formulieren und dabei die Art der Kontrolle zu berücksichtigen: Kontrolle der aktuellen Marketingaktivitäten und ihrer Fähigkeiten; Kontrolle der Rentabilität und Analyse der Marketingkosten; strategische Kontrolle und Prüfung des Marketings. Die Durchführung einer einzigen konsolidierten Kontrolle und einer entsprechenden umfassenden Situationsanalyse kann nicht ausgeschlossen werden.

Die Aufgaben und Ziele der Kontrolle sowie die Phasen ihrer Umsetzung sind in Abb. zusammengefasst. 12.19, Kontrollbereiche (Objekte) - in Abb. 12.20, der Marketing-Audit-Prozess ist in Abb. dargestellt. 12.21. Ein zusammenfassendes Diagramm der strategischen Kontrolle ist in Abb. dargestellt. 12.22.

Die aufgeführten drei Arten der Marketingsteuerung unterscheiden sich in ihren Zielen, Zielen, Zielen und der Art der entwickelten Empfehlungen voneinander.

1. Der Zweck besteht darin, die Umsetzung aktueller (Jahres-)Pläne zu überwachen— Feststellung der Übereinstimmung der aktuellen Indikatoren mit den geplanten Indikatoren oder deren Abweichungen. Ein solcher Vergleich ist möglich, sofern die Jahresplankennzahlen nach Monaten oder Quartalen aufgeschlüsselt werden. Die wichtigsten Kontrollmittel sind die Analyse der Umsatzlage, die Analyse des Marktanteils des Unternehmens, die Analyse des Kosten-Umsatz-Verhältnisses und die Überwachung der Reaktion der Kunden.

Die Analyse des Zustands und der Verkaufschancen ermöglicht es uns, Abweichungen zwischen geplanten und tatsächlichen Verkäufen nach Produkt, Region, Verbrauchertyp, Zeitraum, Preis, Verkaufsformen und -methoden sowie nach Vertriebsabteilungen und (oder) Kanälen zu erkennen. Diese Art der Detaillierung ermöglicht es, Bereiche mit Verzögerungen und die am weitesten fortgeschrittenen Bereiche zu identifizieren, was es ermöglicht, konkrete, gut begründete Vorschläge zur Verbesserung der Vertriebsaktivitäten zu formulieren.

Zunächst werden das Gesamtumsatzvolumen und Marktanteilsveränderungen überwacht, um die Marktposition des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern zu klären. Durch die Vertriebskontrolle können Sie nicht nur Mängel erkennen, sondern auch potenzielle Chancen, die in echte Chancen umgewandelt werden sollten. Eine solche Kontrolle ermöglicht es, die Einkaufsstruktur der Verbraucher zu bestimmen und zu beeinflussen, die Einstellung der Verbraucher zu den Produkten des Unternehmens rechtzeitig zu ermitteln und im Vorfeld Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, um die negativen Auswirkungen identifizierter negativer Aspekte auf die Verkaufsmengen des Unternehmens zu verhindern.

2. Rentabilitätskontrolle und Kostenanalyse beinhaltet die Überwachung der Rentabilität der Marketingaktivitäten des Unternehmens im Allgemeinen und in Bezug auf bestimmte Produkte, Sortimentsgruppen, Zielmärkte und Segmente, Vertriebskanäle, Werbeträger, kaufmännisches Personal etc.

Durch die Analyse des Verhältnisses „Marketingkosten – Umsatzvolumen“ können Sie erhebliche Kostenüberschreitungen bei der Erreichung Ihrer Marketingziele vermeiden.

Die Ermittlung der Marketingkosten nach Element und Funktion ist keine leichte Aufgabe und erfolgt normalerweise in drei Schritten:

1) studieren Finanzberichte, Vergleich von Verkaufsbelegen und Rohertrag mit laufenden Aufwandspositionen;

2) Neuberechnung der Ausgaben nach Marketingfunktionen: Ausgaben für Marktforschung, Marketingplanung, -management und -steuerung, Werbung, Persönlicher Verkauf, Lagerung, Transport usw. In der zusammengestellten Berechnungstabelle gibt der Zähler die aktuellen Ausgabenposten an und der Nenner gibt deren Aufschlüsselung nach Marketingkosten an. Der Wert dieser Art von Analyse liegt in der Möglichkeit, aktuelle Kosten mit bestimmten Arten von Marketingaktivitäten zu verknüpfen;

3) Zusammenbruch Marketingaufwendungen nach Funktion in Bezug auf einzelne Produkte, Vertriebsmethoden und -formen, Märkte (Segmente), Vertriebskanäle usw. Der Zähler der erstellten Tabelle gibt funktionale Ausgabenposten für Marketingzwecke an, der Nenner gibt einzelne Produkte, Märkte, bestimmte Käufergruppen etc. an.

3. Strategische Kontrolle und Marketingaudit- Hierbei handelt es sich um eine relativ regelmäßige, periodische oder episodische Prüfung der Marketingaktivitäten eines Unternehmens, die nach der Definition von F. Kotler „... eine umfassende, systematische, unparteiische und regelmäßige Untersuchung des Marketingumfelds eines Unternehmens“ bedeutet ( oder Organisationseinheit), seine Ziele, Strategien und operativen Aktivitäten, um aufkommende Probleme und sich bietende Chancen zu identifizieren und Empfehlungen für einen Aktionsplan zur Verbesserung der Marketingaktivitäten dieses Unternehmens abzugeben.“ Der Marketing-Audit-Prozess ist in Abb. dargestellt. 12.21.

Durchführung der strategischen Kontrolle und der daraus resultierenden Prüfung (Revision) Vermarktungsstrategie Im Gegensatz zu den beiden anderen Arten der Marketingkontrolle handelt es sich um eine außergewöhnliche und oft extreme Maßnahme, die vor allem in folgenden Fällen eingesetzt wird:

1) die bisher angenommene(n) Strategie(n) und die darin definierten Aufgaben sind moralisch veraltet und entsprechen nicht den neuen Bedingungen der äußeren Umgebung;

2) signifikant und relativ kurze Zeit, die Marktpositionen der Hauptkonkurrenten des Unternehmens haben sich gestärkt, ihre Aggressivität hat zugenommen und die Effizienz ihrer Arbeitsformen und -methoden ist gestiegen;

3) Das Unternehmen hat eine erhebliche Marktniederlage erlitten: Der Umsatz ist stark zurückgegangen, einige Märkte sind verloren gegangen, das Sortiment enthält ineffektive Waren mit geringer Nachfrage, viele traditionelle Käufer der Waren des Unternehmens weigern sich zunehmend, diese zu kaufen. In diesem Fall sind eine allgemeine Prüfung der gesamten Tätigkeit des Unternehmens, eine Überarbeitung seiner Marketingrichtlinien und -praktiken, eine Umstrukturierung der Organisationsstruktur, eine Neugruppierung reduzierter Kräfte und Ressourcen sowie die Lösung einer Reihe anderer schwerwiegender Probleme erforderlich. Einer solchen Prüfung geht jedoch unbedingt eine umfassende Analyse und Identifizierung konkreter Gründe voraus, die zur Marktniederlage des Unternehmens geführt haben;

4) Das technische, Produktions- und Vertriebspotenzial des Unternehmens hat sich deutlich erhöht und es wurden neue Wettbewerbsvorteile geschaffen. All dies erfordert eine Überarbeitung der Unternehmensstrategie, eine Reform seiner Organisations- und Managementstrukturen sowie die Formulierung neuer, schwierigerer Aufgaben und Ziele, die die gestiegenen potenziellen Fähigkeiten des Unternehmens widerspiegeln.

Reis. 12.16. Die Beziehung und Reihenfolge der Umsetzung der wichtigsten Marketingfunktionen

Eine Prüfung des Marketings eines Unternehmens erfolgt in Eigenregie (interne Revision) oder durch externe Experten und Wirtschaftsprüfungsgesellschaften (externe Revision).

Reis. 12.17. Organisation der Marketingaktivitäten des Unternehmens nach dem „Ring“-Prinzip

Reis. 12.18. Planung und Steuerung des Marketings nach dem „Ring“-Prinzip

Reis. 12.19. Marketingkontrollstruktur

Reis. 12.20. Bereiche (Gegenstände) der Marketingsteuerung und ihre Arten

Reis. 12.21. Marketing-Audit-Prozess

Reis. 12.22. Schema der strategischen Steuerung der Marketingaktivitäten des Unternehmens

Fragen

1. Nennen Sie die Arten von Organisationsstrukturen eines Unternehmens, die zum Aufbau von Marketingdienstleistungen verwendet werden.

2. Nennen Sie die Kriterien, die Marketingstrukturen erfüllen müssen.

3. Was sind die Grundvoraussetzungen für den Generaldirektor eines Unternehmens, der sich für die Einführung von Marketing in seinem Unternehmen entschieden hat?

4. Was sind die Unterschiede zwischen strategischer und opportunistischer Unternehmensführung?

5. Nennen Sie die Phasen der Managemententscheidungen und deren Reihenfolge im Marketing.

6. Erzählen Sie uns etwas über den Aufbau organisatorischer Führungsstrukturen nach dem parteiübergreifenden Prinzip.

7. Was ist „Steuerung der Marketingaktivitäten eines Unternehmens“ und welche Arten und Aufgaben gibt es?

8. Listen Sie die Objekte der Marketingkontrolle auf.

9. Was ist der Marketing-Audit-Prozess?

10. In welchen Fällen greifen sie auf strategische Kontrolle zurück?

1 Siehe: Dichtl E., Hershgen X. „Practical Marketing“. - M., 1995.

2 Siehe: Golubkov E.P. „Marketing: Strategien, Pläne, Strukturen.“ - M., 1995.

3 Siehe: Evans J.R., Berman B. „Marketing“. - M., 1990.

4 Siehe: Durovich A.P. „Marketing im Unternehmertum.“ - Minsk, 1997.

5 Siehe: Kretov I.I. „Marketing im Unternehmen.“ - M., 1994.

6 Siehe: Kovalev A.I., Voylenko V.V. " Marketinganalyse" - M., 1996.

7 Kotler F. „Grundlagen des Marketings.“ - M., 1990.