Der Prozess der kurzen Verwaltung einer Organisation. Organisation des Managementprozesses. Managementprozess und seine Merkmale

Weniger Verwaltungsgeist im Geschäftsleben,
mehr Unternehmergeist im Verwaltungsalltag.

1.1 Architektur des Steuerungssystems

Im Managementprozess bilden das Unternehmen und sein Teil – das Managementsystem – eine dem Zielvektor untergeordnete Struktur. Die Qualität des Managements wird durch zwei Faktoren sichergestellt:

• Strukturarchitektur, d.h. die funktionale Belastung seiner Elemente (einschließlich Kommunikationskanäle) und die Reihenfolge (Organisation, Hierarchie) der Elemente in der Struktur;
• die funktionale Eignung der in die Struktur eingebundenen Elemente selbst zur Umsetzung der ihnen zugewiesenen Funktionen (eine Art „Qualifikationsniveau“ der Elemente).

Fehler bei der Konstruktion eines Bauwerks können die hohe funktionale Eignung von Bauwerkselementen praktisch zunichtemachen; Daher liegt der Regelfehler bei funktionell geeigneten (in diesem Sinne guten) Elementen, die die Struktur bilden, dennoch außerhalb akzeptabler Grenzen.

Bei der Entwicklung der Architektur des Managementsystems eines Unternehmens muss berücksichtigt werden, dass das Unternehmen ein Produktions-, Wirtschafts-, Sozial- und Umweltsystem ist. Diese Definition eines Kontrollobjekts bedeutet Folgendes:

1. Das Managementsystem des Unternehmens ist vielseitig einsetzbar.
2. Managementziele sind unterschiedlicher Natur (Produktion, Wirtschaft, Soziales, Umwelt und Technik);
3. das Ergebnis der Unternehmenstätigkeit sind Effekte unterschiedlicher Art, die den Grad der Zielerreichung charakterisieren;
4. im Managementsystem ist es notwendig, Zieländerungen ständig zu überwachen und die Zweckmäßigkeit des Kontrollobjekts anzupassen;
5. Fehler bei der Zielsetzung führen unweigerlich zu einer Verletzung der Zielparität und einem ungerechtfertigten Ressourcenverbrauch;
6. die Entwicklung des Unternehmens ist ebenso wie die Herstellung von Produkten ein ständiger Prozess und erfolgt im Interesse der Erreichung des gesamten Zielvektors;
7. Unternehmensstandards Die Regulierung des Managementsystems und der Managementbeziehungen soll aktiv zur Erreichung beitragen objektive Ziele Firmen.

[ 1 ] Unternehmen werden sowohl in ihrer Zusammensetzung als auch in ihrer Struktur auf dieser Grundlage gegründet Produktionsprozesssysteme Produkt ( obwohl es anders scheint). Dieses System ist mit einem System von Produktionsprozessen (Funktionsstruktur) verknüpft und behält deren stationären Modus bei, wobei es zeitnah auf mögliche Abweichungen reagiert. Darüber hinaus ist das Unternehmen gezwungen, Interaktionen mit der externen Umgebung aufrechtzuerhalten, günstige Bedingungen in der externen Umgebung für das Unternehmen zu schaffen und rechtzeitig auf verschiedene Aspekte der Umgebung zu reagieren. Ergebnis, - zusätzliche Links (Beiträge, Abteilungen usw.) im Kontrollsystem.

Für größere Unternehmen:

• Managementorganisation- Das ist eine Konstruktion Kontroll systeme und deren Funktionsfähigkeit, insbesondere die Reproduktion von Managementstandards und Organisationsdesign;
• ist ein Prozess, der in stattfindet Kontrollsystem , von ihr getragen.

Diese. Managementorganisation und Management - zwei verschiedene Dinge, an denen möglicherweise nicht immer dieselben Personen beruflich beteiligt sind.

Ein Instrument für die Unternehmensführung, um durch Einflussnahme ihre Ziele zu erreichen Kontrollobjekt, wenn Prozesse und hergestellte Produkte unter dem Einfluss interner Veränderungen im Unternehmen und unter dem Einfluss äußerer Einflüsse vom vorgegebenen Wert (in Bezug auf Quantität, Qualität und Kosten) abweichen.

Es handelt sich um einen Satz, der vor Beginn des Verwaltungsprozesses erstellt wird:

Die Stabilität und Qualität des Managementprozesses wird durch die während des Managementprozesses einheitliche (unveränderte) Architektur des Managementsystems und das Vorhandensein freiberuflicher Arbeitsgruppen gewährleistet, die bei Bedarf gebildet werden und zur Behebung unvorhergesehener höherer Gewalt gebildet werden können Umstände oder Entwicklungsaufgaben. Die Aufgabe der Arbeitsgruppen besteht darin, mögliche Entwicklungen voranzutreiben Managemententscheidungen, die wiederum umgesetzt werden müssen Verwaltungsstruktur.

Das Kontrollsystem ermöglicht es Ihnen, auf Veränderungen in der äußeren Umgebung und in der inneren Organisation des Kontrollobjekts sowie auf Veränderungen, die durch den Kontrollprozess selbst verursacht werden, in vorgegebener – standardmäßiger – Weise zu reagieren.

1.2 Managementstandards

Außer dem System Budgetierung, eine der Funktionen, die die Verbindung verschiedener ist operativen Tätigkeiten im Unternehmen in ein einziges Produktions- und Finanzsystem, die Rolle dieser Art von „Klebstoff“, der viele vereint private Veranstaltungen in einer Integrität, führt Unternehmenskultur im Allgemeinen und im Besonderen - unterstützt durch das Unternehmen System von Standards.

IN Unternehmensführungssystem Im Funktionsprozess gibt es immer eine große Anzahl sich periodisch wiederholender Funktionen, Prozesse und Aktionen zur Entscheidungsfindung des Managements. Gleichzeitig gibt es in der Regel viele verschiedene Möglichkeiten, die gleiche Managemententscheidung, den gleichen Prozess und viele unterschiedliche Prinzipien und Ansätze für ähnliche Managemententscheidungen umzusetzen. Unter solchen Bedingungen ist die Bildung bestimmter typische Modelle des Regelsystemverhaltens- sogenannt De-facto-Standards. Gleichzeitig legen De-facto-Standards nicht immer die von den Eigentümern und der Verwaltung des Unternehmens gewünschten Eigenschaften des Managementsystems fest.

Der Zeitraum der Bildung solcher Standards kann sehr lang sein und das Verhalten des Managementsystems des Unternehmens ohne Standardmodelle durch eine starke Streuung seiner Funktionsparameter gekennzeichnet sein. Mit anderen Worten: In denselben Situationen und unter gleichen Bedingungen kann das Kontrollsystem unterschiedlich funktionieren, oft unvorhersehbar und bei weitem nicht die effektivste Option.

Dementsprechend besteht die Notwendigkeit, durch die Entwicklung, Implementierung und Nutzung bestimmter optimaler Standardprinzipien, Prozesse, Funktionen gezielt Einfluss auf den Prozess der Bildung von Managementstandards im Unternehmen zu nehmen (zur Steuerung der Standardisierung des Managementsystems). und Management-Tools.

Andererseits aktualisieren die mit der Unternehmensentwicklung verbundenen Prozesse die Fragen der Erhöhung der Steuerbarkeit dezentraler, räumlich verteilter Bereiche (Tochtergesellschaften, Niederlassungen, Repräsentanzen) erheblich. Schon viele Großunternehmen gemeinsame Grundsätze für Geschäftsverhalten, Planung und Berichterstattung entwickeln und verbreiten; Standard-Personalanforderungen und Vorlagenverwaltungstechnologien, die häufig in Unternehmensinformationssystemen erfasst werden.

Ein greifbarer Vorteil von De-facto-Standards ist die relative Problemlosigkeit ihrer Umsetzung und Nutzung, da dieser Prozess schrittweise (evolutionär) umgesetzt wird. Der Prozess der Entwicklung von Standards ist jedoch de facto von der Unternehmensleitung nicht kontrollierbar und kann häufig zu Verhaltensmustern des Unternehmens führen, die für das Management unerwünscht sind; außerdem ist der Zeitraum der Bildung solcher Standards recht lang.

Daher besteht die Notwendigkeit, die Prozesse der Reproduktion von Managementstandards durch deren direkte Entwicklung zu beeinflussen.

Das gewöhnliche Bewusstsein setzt oft Standardisierung und Vereinheitlichung gleich und lehnt im Streben nach Vielfalt, die die Schönheit des wirklichen Lebens zum Ausdruck bringt, in vielen Tätigkeitsfeldern Standardlösungen unterschiedlicher Art ab. Im Wesentlichen ist jedoch Gott der beste Standardisierer: Etwa hundert Elemente des Periodensystems bilden die Grundlage für die Vielfalt, die wir im Leben sehen. Und all diese Vielfalt ist eine Kombinatorik von Standardelementen und Lösungen auf verschiedenen Hierarchieebenen.

Die Lösung der meisten Probleme, die im Leben eines Unternehmens auftreten, die Organisation der Produktion der meisten Produkte im Tätigkeitsbereich des Unternehmens, kann leicht durch eine Kombination von Standardmethoden gelöst werden; dies erfordert weder die Anziehung zusätzlicher noch zusätzlicher Ressourcen Schulung des Personals.

Das Normensystem ermöglicht es, die Aktivitäten verschiedener Abteilungen zu koordinieren, einheitliche Anforderungen an deren Umsetzung für alle zu stellen und schafft zudem Voraussetzungen für die ständige Reproduzierbarkeit dieser Aktivität mit einem gegebenen Ergebnis. Mit anderen Worten: Die Produkte werden von der Firma STABLE hergestellt.

Gleichzeitig Standard abhängig von seinem Niveau kann sich sowohl positiv als auch negativ auf das Managementsystem des Unternehmens auswirken. Die richtige Wahl und Festlegung des Niveaus des Standards kann zu unterschiedlichen Auswirkungen im Unternehmen führen, und nicht jeder Managementstandard hat zudem eine positive Wirkung falsche Standardeinstellung kann sein gefährlich für das Unternehmen. Die Anforderungen der Normen dürfen nicht „unterschätzt“ werden.

1.3 Standardsteuerung

Auch die Verwaltung verfügt über eine eigene Standardtechnologie, d.h. ein Standardprozess zur Lösung verschiedener Probleme, die während des Arbeitsprozesses auftreten.

Administratives Management, administrative Verwaltung) ist ein Prozess, bei dem es darum geht, die folgenden Bedingungen für jede Produktionsaktivität zu organisieren oder zu schaffen (oder Mängel in diesen Bedingungen zu beheben):

• Produktionsbereich;
• Ausrüstung, Materialien und Werkzeuge;
• koordinierte Bewegung der Ströme (Material, Information, Finanzen);
• koordinierte Aktivitäten des Personals;
• Kommunikationsleitungen; usw,

um zu erschaffen Produkt in der erforderlichen Menge, gegebener Qualität und Kosten liefern und zudem eine optimale Nachhaltigkeit dieser Tätigkeit gewährleisten.

Verfahren administratives Management, administrative Verwaltung) stellt die gezielte Verbreitung funktionsorientierter Informationen über Elemente der Führungsstruktur dar, während des Managementprozesses unverändert.

STANDARDVERWALTUNG bedeutet, dass normale Betriebsabläufe eingehalten werden und den Unternehmensstandards entsprechen.

Zum Beispiel . Es gibt einen richtigen Weg, ein Auto zu starten. Sie prüfen, ob Benzin im Tank ist und ob sich das Auto im Leerlauf befindet. Sie schalten den Anlasser ein, indem Sie den Zündschlüssel drehen. Benzin wird zugeführt und das Auto startet. Wenn Sie diese Reihenfolge ändern. Befände sich das Auto beispielsweise im ersten Gang, würde es ruckeln und abgewürgt werden. Da das Auto jedoch nicht anspringt, wird ein Mechaniker gerufen. Und der Mechaniker stellt fest, dass entweder kein Kraftstoff vorhanden ist oder die Zündung nicht eingeschaltet war.

Genauso verhält es sich mit jeder Standardsituation, die im Arbeits-, Kommunikations- usw. Prozess entsteht. Auch für sie gibt es einen klar definierten, standardisierten Handlungsablauf zur Lösung des aufgetretenen Problems, eine gewisse Art von Standard.

Es gibt einen Weg, etwas richtig zu machen. Die richtige Art und Weise, wie etwas getan wird, nennt man TECHNOLOGIE (Algorithmus). Und das Wichtigste ist, dass diese Methode klar definiert ist und, wenn sie von allen befolgt wird, zum gewünschten Ergebnis führt.

Damit verschiedene Tätigkeitsbereiche und Unternehmensbereiche normal existieren und sich entwickeln können, müssen sie über eine eigene, einzigartige Technologie verfügen. Und außerdem sollte jeder diese Technologie kennen und ANWENDEN. Ein Beispiel wäre das Gesetz. Dies ist auch eine vom Staat übernommene Technologie.

Zu sein guter Anführer Als Mitarbeiter müssen Sie wissen, wie man etwas richtig macht, in der Lage sein, das Gelernte anzuwenden und umzusetzen, in der Lage sein, Verstöße zu korrigieren und zu den richtigen Maßnahmen in den Standards zurückzukehren.

Da jeder große Tätigkeitsbereich immer aus einer Vielzahl einzelner Tätigkeiten besteht, wird die Verwaltung komplex erscheinen, es sei denn, Sie lernen, darüber nachzudenken Standard pro Zeiteinheit und bringen Sie es mit anderen in Einklang Standards .

Das Thema Management erscheint nur deshalb schwierig, weil diejenigen, deren Arbeit mit Verwaltung zu tun hat, selten die richtigen Standards lernen. Stattdessen tun sie (mit den besten Absichten) etwas anderes Seltsames, das, wenn man es als Ganzes betrachtet, zu einem Chaos führt.

Das Kriterium für jedes Standardsystem ist das Folgende: Wird das Ergebnis der Einhaltung dieser Standards ein gut funktionierendes Unternehmen sein, das produziert? wertvolles Endprodukt in der benötigten Menge und Qualität liefern und ob deren Umsetzung die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichert.

Das normgerechte Handeln (die Kenntnis und Anwendung unserer Verfahren) ist der gemeinsame Nenner jeder nachhaltigen Entwicklung einer Abteilung oder eines Unternehmens. Die Nichteinhaltung der Norm (Unwissenheit und Nichtanwendung unserer Verfahren) ist der gemeinsame Nenner jedes Versagens.

Wenn also Firmenmitarbeiter, die die Norm nicht kennen oder sie ignorieren und nicht anwenden, jeden Tag für verrückte Situationen sorgen, wissen Sie einfach, dass sie versuchen, das Auto zu starten, während sie den Kofferraumdeckel schweißen oder die Reifen polieren!

Die Lösung des Problems ist immer und ausnahmslos: Finden Sie einen Standard, wenden Sie ihn an und entfernen Sie alle Aktivitäten, die nicht dem Standard entsprechen.

Ein allgemeines Kriterium für die Wirksamkeit der Verwaltung soll es ermöglichen, alle Arten von organisatorischen Veränderungen und nicht nur einzelne Aspekte der Unternehmenstätigkeit zu bewerten. Dadurch können Sie allen Geschäftsprozessen einen strikt zielgerichteten Charakter verleihen und das Unternehmen als ein einziges System steuern.

Organisation des Managementprozesses

Zu den organisatorischen Merkmalen von Managementprozessen gehören:

• o Identifizierung der Prozessbeteiligten und die Reihenfolge ihrer Interaktion;
• o Beschreibung des zeitlichen Ablaufs des Managementprozesses, bestimmt durch die sequentielle Umsetzung der wichtigsten Managementfunktionen;
• o Festlegung des Verfahrens zur Interaktion verschiedener Leitungsorgane (Links) im Führungsprozess.

Der Managementprozess steht in engem Zusammenhang mit der Managementstruktur. Diese Verbindung besteht in ihrer gegenseitigen Beeinflussung. Die Struktur spiegelt stabile Formen der Führungsarbeitsteilung wider, der Prozess – die Reihenfolge der Ausführung verschiedene Arten Managementmaßnahmen. Dieser Zusammenhang manifestiert sich indirekt in den Prinzipien, Funktionen, Mechanismen und Methoden des Managements, die sowohl die Statik als auch die Dynamik des Managements gleichermaßen widerspiegeln.

Die Organisation des Managementprozesses ist seine umfassende Straffung, die die Klarheit, Konsistenz und akzeptablen Grenzen der Umsetzung bestimmt. Mit anderen Worten, die Organisation des Managementprozesses ist seine sinnvolle zeitliche und räumliche Gestaltung entsprechend den Erfordernissen der Koordinierung der gemeinsamen Arbeit Soziales System und Aufgaben zur Steigerung der Managementeffizienz. Konkret manifestiert sich die Organisation des Managementprozesses in der Aufteilung der Arbeit in Phasen, der Festlegung der Reihenfolge und der zeitlichen Dauer ihrer Umsetzung und der Sicherstellung bestimmter Verknüpfungen des Managementsystems bei der Durchführung dieser Arbeiten. Die Organisation des Managementprozesses sollte auf der Grundlage seines vorläufigen Entwurfs aufgebaut werden, der auf einer tiefen und umfassenden Analyse aller Bedingungen und Merkmale des Managements basiert. Die Gestaltung der Organisation des Managementprozesses umfasst:

• o Festlegung eines logischen und möglichst rationalen Arbeitsablaufs;
• o etablieren notwendigen Verfahren Registrierung der Arbeit (Genehmigung, Koordination, Diskussion usw.);
• o das Verfahren zur Zeitnutzung nach Art der Arbeit;
• o räumliche Gestaltung des Managementprozesses;
• o Gestaltung von Verbindungen zwischen Führungsebenen bei der gemeinsamen Ausführung von Arbeiten einer bestimmten Art.

Technologie- und Managementingenieurwesen

Der Managementprozess hat nicht nur eine inhaltliche und organisatorische Seite, sondern auch eine technologische Seite. Die Prozessleittechnik umfasst drei Komponenten:

• o Organisation Informationssystem. Verwaltungsinformationen sind eine Reihe von Informationen über den Zustand des Objekts und den Verwaltungsgegenstand. Informationsprozesse begleiten den gesamten Managementzyklus. Die im Managementprozess verwendeten Informationen werden nach ihrem Inhalt (politisch, wirtschaftlich, organisatorisch, wissenschaftlich und technisch usw.) klassifiziert; Herkunftsquelle (intern und extern); Bezug zum Managementprozess (direktiv und beschreibend); zeitliche Merkmale (vergangene, aktuelle und zukünftige Ereignisse); Darstellungsform (digital, textlich und codiert); Art der Fixierung (mündlich und dokumentiert);
• o Dokumentation und Dokumentenfluss. Im Verwaltungsprozess werden folgende Hauptarten von Dokumenten verwendet: Beschlüsse, Anordnungen, Weisungen, Weisungen, Satzungen, Verordnungen, Weisungen, Entscheidungen, Handlungen, Weisungen, Protokolle, Briefe, Erläuterungen und Vermerke, Berichte, Schlussfolgerungen, Niederschriften, Protokolle, Zusammenfassungen , Pläne, Berichte, Abstracts, Listen. Mit dem Ziel rationale Organisation Flüsse dokumentierter Informationen müssen unter Angabe eines bestimmten Empfängers, Absenders und der Nomenklatur der Dokumente geregelt werden. Grundsätzlich sollte das Schema der dokumentierten Kommunikation der Struktur des Leitungsorgans und seinen Außenbeziehungen entsprechen;
• o Verfahren. Entwickelt für alle gängigen Typen Managementtätigkeiten: Vorbereitung langfristigen Plan, Erstellen einer Jahresbilanz, Abhalten von Bürobesprechungen usw. Eine klar organisierte Technologie des Managementprozesses wird in Form von Sätzen verschiedener Managementverfahren dargestellt.

Steuerungstechnik.

Managementtechnologie sind Werkzeuge und Arbeitsmittel, die dazu bestimmt sind, Informationstransformationen im Managementprozess durchzuführen. Managementtechniken lassen sich in drei Gruppen einteilen: materielle Medien; Tools zur Informationskonvertierung; Mittel zur Ausstattung von Info(Geräte, Büro- und Wirtschaftsräume usw.). Die Einteilung der Steuerungstechnik ist in Abb. dargestellt. 8.6.

Die Steuerungstechnik entwickelt sich in mehrere Richtungen. Erstens werden neue Hochleistungsgeräte und -maschinen geschaffen, die arbeitsintensive Prozesse der Informationstransformation (mehrdimensionale Erfassung und Vergleich von Daten, Aufzeichnung von Informationen auf Medien, Übertragung und Präsentation der erforderlichen Daten usw.) automatisieren sollen. Zweitens werden technische Mittel verbessert, deren Einsatz traditionell geworden ist (Schaffung von Hochleistungscomputern mit großem Speicher, Schreibmaschinen mit Logikelementen, Faxgeräten, Videoterminals usw.). Drittens werden technische Mittel und Systeme aggregiert (Datenübertragungsnetze werden geschaffen, automatisierte Systeme Management, technische Komplexe der Büroausstattung werden entwickelt und produziert). Viertens entstehen multifunktionale Maschinen und Systeme, die für verschiedene Managementebenen konzipiert sind (Rechnerkomplexe, organisatorische Universalmaschinen etc.).

Es gibt folgende Formen der Technologienutzung im Verwaltungsapparat: zentralisiert, wobei die Verwaltungstechnologie an einem Ort konzentriert ist und dem gesamten Verwaltungsapparat dient; dezentral, wenn die verfügbare Verwaltungsausrüstung verteilt ist strukturelle Unterteilungen Steuergeräte; gemischt, wenn ein Teil der Ausrüstung zentral und der andere von separaten Abteilungen oder Führungskräften bedient wird.

Die Relevanz der Frage nach den Phasen des Führungsprozesses liegt darin begründet, dass sie sich wie ein roter Faden durch alle Aktivitäten der Organisation zieht. Effizienz kann mit einer Uhr verglichen werden. Ein gut funktionierender und klarer Mechanismus führt zum geplanten Ergebnis. Gleichzeitig zeichnet sich ein gutes Managementsystem durch Flexibilität aus – die Fähigkeit, sich an neue Bedingungen anzupassen.

Die Essenz des Managements

Unter Management versteht man die Verwaltung eines Objekts oder Subjekts (einer Person). Management als Prozess ist eine Reihe verschiedener Arten von Aktivitäten, Koordination und Aufrechterhaltung der Ordnung, die für den erfolgreichen Betrieb eines Unternehmens, das Erreichen von Zielen und die Entwicklung erforderlich sind.

Der Managementprozess umfasst die Lösung eines taktischen und strategischen Problems:

• die mit der Taktik verbundene Aufgabe erfordert die Aufrechterhaltung der Harmonie, Integrität und Wirksamkeit der Elemente des kontrollierten Objekts;
• Strategie impliziert Entwicklung, Verbesserung und positive Veränderung des Zustands.

Merkmale von Managementprozessen

Der Managementprozess ist kontinuierlich und zyklisch. Es besteht aus Führungsarbeit, Subjekt, Mitteln und Endprodukt. Die Verwaltung eines Objekts ist mit der regelmäßigen Wiederholung einzelner Arbeitsschritte verbunden. Dies können Phasen des Sammelns und Analysierens von Daten sowie die Entwicklung einer Organisation für deren Umsetzung sein.

Die Technologie des Managementprozesses wird zusammen mit der Entwicklung der Organisation verbessert. Wenn ein Manager Entscheidungen zu spät trifft, wird der Managementprozess chaotisch und träge.

Eine geschlossene Abfolge von Managementaktionen, die zur Zielerreichung wiederholt werden, wird als Managementzyklus bezeichnet. Der Beginn des Zyklus ist die Identifizierung des Problems, das Ergebnis ist das Erreichen eines Arbeitsergebnisses. Die Häufigkeit von Managementprozessen hilft dabei, Muster und Prinzipien zu finden, die Organisationen mit unterschiedlichen Profilen gemeinsam sind.

Managementprinzipien

Die Grundlagen von Managementprozessen werden durch Grundprinzipien ausgedrückt. Sie sind objektiv und stehen im Einklang mit den Gesetzen des Managements. Aufführen allgemeine Grundsätze Management, das in Lehrbüchern zu finden ist, ist nicht klein. Unter ihnen sind:

• Fokus;
• Rückmeldung;
• Informationstransformation;
• Optimalität;
• Aussichten.

Der Aufbau und Betrieb eines Managementsystems basiert auf mehreren weiteren Prinzipien.

Die Umsetzung der Grundsätze trägt zur wirksamen Integration der Führungsfunktionen und zur Stärkung der Beziehungen auf allen Ebenen der Leitungsorgane bei.

Management Funktionen

Die berufliche Tätigkeit von Führungskräften spiegelt nach und nach Führungsfunktionen wider.

Je nach Art der Tätigkeit werden Funktionen unterschieden, die in verschiedenen produktions-, wirtschafts-, wirtschafts- und technikbezogenen Bereichen eingesetzt werden.

Henri Fayol teilte die Managementfunktionen einer Industrieorganisation in sechs Gruppen ein: Verwaltungs-, Handels-, Produktions-, Buchhaltungs-, Versicherungs- und Buchhaltungstätigkeiten.

Phasen des Managementprozesses

Jede Managementhandlung und Entscheidung geht mit der Einheit von Informationen, Zielen, Gesellschaft und anderen Aspekten einher. Das Wesen des Managements spiegelt wider, was als eine Reihe von Phasen dargestellt werden kann.

Der Managementprozess umfasst Phasen, die sich kontinuierlich abwechseln.

Zusätzlich zu den oben genannten Phasen umfasst der Managementprozess Maßnahmen zur Umsetzung einer Managemententscheidung.

7 Phasen des HR-Prozesses

Führungsaufgaben im Bereich Human Resources sind vielfältig. Der Personalmanagementprozess besteht aus sieben Phasen.

• Planung der Personalbesetzung für alle Funktionen des Unternehmens.
• Personal gewinnen, formieren Personalreserve, Auswahl und Rekrutierung.
• Arbeitsmotivation. Materialerstellung ( Lohn, Prämien) und ein ideelles Motivationssystem zur Bildung eines stabilen Teams.
• System zur Anpassung und Berufsberatung für Mitarbeiter. Daher muss jeder schnell an die Arbeit gehen, die Unternehmensziele kennen und die Essenz und Anforderungen seiner Tätigkeit verstehen.
• Bewertung von Mitarbeitern und Arbeitskräften. Bewertung von Kenntnissen, Fähigkeiten und Fertigkeiten für effektives Arbeiten. Ein System zur Bewertung der Arbeit aller und zur Information des gesamten Teams.
• Umzug, Karriereplanung, Personalrotation.
• Schulung von Personal als Ersatz für Führungskräfte. Verbesserung der Qualifikation von Führungskräften.

Ein effektiver Personalmanagementprozess ist ohne die Entwicklung und Steigerung des beruflichen Potenzials der Arbeitnehmer nicht möglich. Dieser Faktor wird entscheidend für Produktion und Arbeitsproduktivität.

Projektmanagement

Projektmanagementprozesse sind eine Sammlung von Funktionen und spezifischen Aktivitäten.

Das gesamte Projekt und jeder Leistungsträger können anhand einer Reihe von Indikatoren bewertet werden. Dabei handelt es sich um den Umfang, den Zeitraum und die Qualität der termingerecht durchgeführten Arbeiten, den Umfang der investierten Ressourcen (materielle, finanzielle), Personalzusammensetzung Projektteam, erwartetes Risikoniveau.

Projektmanagementprozesse sind mit der Lösung folgender Aufgaben verbunden:

• Formulierung von Projektzielen;
• Suche und Auswahl von Lösungen zur Projektumsetzung;
• Erstellen einer Struktur (Team von Darstellern, Ressourcen, Fristen und Budget);
• Verbindung mit der äußeren Umgebung;
• Führung eines Künstlerteams und Koordinierung des Arbeitsfortschritts.

Informationsmanagement

Informationen sind ein Wissensbestand, Informationen über ein Ereignis, eine Tatsache, ein Phänomen oder einen Prozess. Im Produktionsmanagement werden Informationen zum notwendigen Kommunikationsmittel zwischen Mitarbeitern.

Die große Bedeutung von Informationen in einem Managementsystem hängt mit ihrer Vielseitigkeit zusammen. Es ist nicht nur Gegenstand und Produkt der Führungsarbeit, sondern auch eine Reihe von Daten über den Zustand des Managementsystems sowie des internen und externen Umfelds.

Informationsmanagementprozesse stellen die Phasen des Sammelns, Übertragens, Umwandelns, Verarbeitens und Anwendens von Informationen dar. Speicherung und Zerstörung der Informationsbasis werden als separate Prozesse unterschieden.

Management von Risiken

Risikomanagement ist in jedem Unternehmen kein einmaliges Ereignis, sondern eine ständige Notwendigkeit. Das Risikomanagement ist zu einer Stufe der Unternehmensführung geworden, ohne die es unmöglich ist, Gewinne zu erzielen und Ziele zu erreichen. umfasst fünf Phasen gezielten Handelns.

IN praktische Tätigkeiten Diese Prozesse werden nicht immer in dieser Reihenfolge ausgeführt oder können gleichzeitig ausgeführt werden.

Das Gesamtbild sollte durch Rückmeldungen zu jeder Stufe ergänzt werden, also ggf. eine Rückkehr zur abgeschlossenen Stufe. Die letzte Phase ist mit Schlussfolgerungen und einer abschließenden Bewertung verbunden. Die Ergebnisse sollen in die künftige Beurteilung und Minimierung von Risiken einfließen.

Produktionstechnologiemanagement

Kommt drauf an organisatorische Struktur, das am vorgestellt wird moderne Unternehmen in drei Versionen.

• Die zentralisierte Managementmethode beinhaltet die Konzentration von Funktionen in Abteilungen. In der Produktion ist eigentlich nur das Linienmanagement vorhanden. Daher ist die Zentralisierung nur in kleinen Produktionsstätten anwendbar.
• Dezentralisierung – Die Struktur des Managementprozesses ist mit der Übertragung aller Funktionen auf Werkstätten verbunden. Die Werkstätten werden zu teilweise eigenständigen Abteilungen.
• Die Kombination aus Zentralisierung und dezentralem System wird von den meisten genutzt produzierende Unternehmen. Operative Probleme werden in Werkstätten oder Büros gelöst, und Managementmethoden und Qualitätskontrolle verbleiben bei den Managementabteilungen. Die Werkstätten verfügen über einen eigenen Verwaltungsapparat und führen den gesamten technologischen Prozess durch.

Finanzverwaltung

Ein Finanzmanagementsystem sollte auch in einem kleinen Unternehmen vorhanden sein und nicht nur aus der Buchhaltung bestehen. Der Managementprozess umfasst fünf Bereiche der Finanzarbeit.

Managementprozessanalyse

Der Hauptzweck der Managementanalyse besteht darin, dem Management Informationen zur Verfügung zu stellen, um fundierte Entscheidungen zu treffen. Es umfasst drei Analysebereiche:

• Retrospektive (untersucht Informationen über vergangene Ereignisse);
• operativ (Analyse der aktuellen Situation);
• Perspektive (kurzfristig und Strategische Analyse mögliche Situation in der Zukunft).

Verbesserung des Managementsystems

Der Prozess der Verbesserung des Managementsystems erfolgt auf der Grundlage der Analyse von Managementdaten. Buchhaltung. Um seine Wirksamkeit zu beurteilen, müssen eine Reihe von Koeffizienten berechnet werden: Kontrollierbarkeit, Grad der Arbeitsautomatisierung, Arbeitseffizienz, Wirtschaftlichkeit Management, Managementeffektivität, Arbeitsproduktivität.

Die Verbesserung des Managementsystems ist ein unvermeidlicher Prozess für eine erfolgreiche Organisation. In dieser Phase umfasst der Managementprozess beispielsweise:

1) Prüfung des Managementsystems;

2) Überprüfung der Einhaltung der Rechtsvorschriften, internationale Standards, Empfehlungen der Bank der Russischen Föderation;

3) Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung des Managementsystems und Aktualisierung der internen Dokumentation;

4) Zusammenarbeit des Verwaltungsrates mit den Aktionären und Ausarbeitung von Vorschlägen.

Die aktuelle Lage von Gesellschaft und Wirtschaft trägt zu einem Umdenken in Management und Führungsprofessionalität bei. Für den Manager wird es wichtig, aktiv an der Entwicklung des Personals, der wichtigsten Ressource des Unternehmens, zu arbeiten. Ein erfolgreicher Manager versteht es, in die Zukunft zu blicken und angesichts der völligen Unvorhersehbarkeit des externen Umfelds Flexibilität bei der Entscheidungsfindung zu zeigen.

Nachdem der Student dieses Kapitel gemeistert hat, sollte er:

wissen

Hauptmerkmale von Gruppenprozessen in einer Organisation;

in der Lage sein

Identifizieren Sie verschiedene Organisationsstrukturen;

eigen

Technologien der Interaktion in Unternehmen mit unterschiedlichen Organisationsstrukturen.

Inhalte der Führungstätigkeiten und wesentliche Führungsfunktionen

Der Leiter spielt in jedem Organisationssystem eine wichtige Rolle. Seine Aktivitäten stehen in engem Zusammenhang mit allen Aspekten der Funktionsweise der Organisation. Das Studium der Psychologie der Führungstätigkeit ist etwas schwierig. Gegenwärtig werden eher die äußeren Erscheinungsformen der Managementtätigkeit als ihr innerer Inhalt untersucht.

Es empfiehlt sich, die Psychologie des Managements auf der Grundlage des Aktivitätsansatzes zu studieren. Der Tätigkeitsbegriff hat den Status einer allgemeinen wissenschaftlichen Kategorie und wird von Wissenschaften wie Philosophie, Soziologie, Psychologie, Wirtschaftswissenschaften, Ingenieurwissenschaften, Physiologie usw. untersucht.

Aktivität wird als eine Form der aktiven Beziehung des Subjekts zur Realität definiert, die auf die Erreichung bewusst gesetzter Ziele abzielt und mit der Schaffung gesellschaftlich bedeutsamer Werte und der Entwicklung sozialer Erfahrungen verbunden ist. Gegenstand der psychologischen Tätigkeitsforschung sind die psychologischen Komponenten, die die Arbeitstätigkeit des Subjekts fördern, lenken und regulieren und in der Ausführung von Handlungen umsetzen, sowie die Persönlichkeitsmerkmale, durch die diese Tätigkeit verwirklicht wird. Die wichtigsten psychologischen Eigenschaften der Aktivität sind Aktivität, Bewusstsein, Zielstrebigkeit, Objektivität und Konsistenz ihrer Struktur. Einer Tätigkeit liegt immer ein Motiv (oder mehrere Motive) zugrunde.

Aktivität umfasst zwei Hauptcharakterisierungsebenen – externe (objektiv aktive) und interne (psychologische). Äußere Merkmale der Tätigkeit werden durch die Begriffe Subjekt und Gegenstand der Arbeit, Gegenstand, Mittel und Bedingungen der Tätigkeit verwirklicht.

Gegenstand der Arbeit– eine Reihe von Dingen, Prozessen, Phänomenen, die ein Subjekt im Arbeitsprozess geistig oder praktisch bedienen muss. Arbeitsmittel- eine Reihe von Instrumenten, die die Fähigkeit einer Person verbessern können, die Merkmale des Themas Arbeit zu erkennen und darauf Einfluss zu nehmen. Arbeitsbedingungen - System sozialer, psychologischer und hygienisch-hygienischer Aktivitätsmerkmale. Die internen Merkmale der Aktivität umfassen eine Beschreibung der Prozesse und Mechanismen ihrer mentalen Regulierung, ihrer Struktur und ihres Inhalts sowie der operativen Mittel ihrer Umsetzung.

ZU strukturelle Komponenten der Aktivität umfassen: Ziel, Motivation, Informationsbasis, Entscheidungsfindung, Plan, Programm, individuelle psychologische Eigenschaften des Subjekts, mentale Prozesse(kognitiv, emotional, willentlich), Kontrollmechanismen, Korrektur, freiwillige Regulierung usw.

Anatoly Viktorovich Karpov klassifizierte Aktivitäten wie folgt:

• nach Fachgebiet (Beruf und Fachgebiet);
• entsprechend den Besonderheiten des Inhalts (intellektuell und physisch);
• nach den Besonderheiten des Subjekts („Subjekt-Objekt“-Typen, bei denen das Subjekt der Tätigkeit ein materieller Gegenstand ist, und „Subjekt-Subjekt“-Typen, bei denen Menschen Gegenstand von Arbeitseinflüssen sind);
• entsprechend den Durchführungsbedingungen (Aktivität unter normalen und extremen Bedingungen);
• Von allgemeiner Charakter(Arbeiten, Lernen, Spielen) usw.

Die Komplexität der Führungstätigkeit als Einzel- und Gemeinschaftstätigkeit bestimmt nicht nur ihre Zugehörigkeit zu einer besonderen Tätigkeitsart, sondern bedingt auch das Vorhandensein einer Reihe grundlegender psychologischer Merkmale. Die Managementtätigkeit zeichnet sich nicht durch einen direkten, sondern durch einen indirekten Zusammenhang mit den Endergebnissen der Funktionsweise einer bestimmten Organisation aus. Je stärker die Managementtätigkeit auf nicht exekutive Funktionen konzentriert und von direkter Leistungserbringung entlastet wird, desto höher ist ihre Wirksamkeit.

Die Essenz der Managementaktivitäten– die Aktivitäten anderer Menschen organisieren, d.h. „Tätigkeit der Organisation von Aktivitäten“ („Tätigkeit zweiter Ordnung“). Diese Eigenschaft gilt theoretisch als die Haupteigenschaft, die der Managementaktivität zuzuschreiben ist (weshalb sie mit dem Konzept der Metaaktivität bezeichnet wird).

Der Zweck der Managementaktivitäten– Gewährleistung des effektiven Funktionierens eines bestimmten Organisationssystems. Der Inhalt der Managementaktivitäten ist im Wesentlichen einheitlich und stellt die Umsetzung einer Reihe von Standardmanagementfunktionen dar: Planung, Prognose, Motivation, Entscheidungsfindung, Kontrolle usw.

Die Arbeit eines Managers zielt darauf ab, zwei Aspekte der Tätigkeit zu lösen – die Sicherstellung des technologischen Prozesses und die Organisation zwischenmenschlicher Interaktionen. Die Tätigkeit einer Führungskraft ist effektiver, wenn die Führungskraft nicht nur formelle Chefin, sondern auch Führungskraft ist und es versteht, hierarchische („Abstand halten“) und kollegiale (koordinierende) Prinzipien zu vereinen.

Laut A. V. Karpov sind Managementaktivitäten recht spezifisch und richten sich nach typischen Bedingungen, die in externe und interne unterteilt werden. ZU äußere Bedingungen betreffen:

• strenge zeitliche Beschränkungen;
• chronische Informationsunsicherheit;
• Vorhandensein einer hohen Verantwortung für die Endergebnisse;
• unregulierte Arbeit;
• ständiger Mangel an Ressourcen;
• häufiges Auftreten sogenannter extremer Stresssituationen.

ZU innere Bedingungen betreffen:

• die Notwendigkeit, viele Aktionen gleichzeitig auszuführen und viele Probleme zu lösen;
• die Inkonsistenz regulatorischer (einschließlich gesetzlicher) Vorschriften, ihre Unsicherheit und oft auch deren Fehlen;
• Fehlen einer klaren und expliziten Formulierung von Bewertungskriterien für die Leistungswirksamkeit und manchmal auch deren Fehlen;
• mehrfache Unterordnung des Managers unter verschiedene übergeordnete Instanzen und die daraus resultierenden widersprüchlichen Anforderungen ihrerseits;
• nahezu vollständige Nichtalgorithmisierung von Aktivitäten usw.

In der Managementtheorie gibt es drei grundlegende Ansätze zur Betrachtung des Managementprozesses: Prozess, System und Situation.

Entsprechend Prozessansatz Der Managementprozess wird als ein chronologisch geordnetes und zyklisch organisiertes System von Managementfunktionen betrachtet. Voraussetzung für erfolgreiches Management ist daher nicht nur die Wirksamkeit der Managementfunktionen, sondern auch deren präzise Organisation innerhalb eines einzelnen Prozesses.

Laut A. Fayol gibt es fünf grundlegende Managementfunktionen: Vorhersagen, Planen, Organisieren, Verwalten, Koordinieren und Kontrollieren. Anschließend wurden folgende Funktionen identifiziert: Zielsetzung, Prognose, Planung, Organisation, Management, Führung, Motivation, Kommunikation, Koordination (Integration), Forschung, Steuerung, Bewertung, Entscheidungsfindung, Korrektur, Personalauswahl, Repräsentation, Marketing, Innovationsmanagement usw.

Gleichzeitig alles Verwaltungsfunktionen können in vier grundlegende Kategorien eingeteilt werden:

• Planung;
• Organisation;
• Motivation;
• Kontrolle.

Darüber hinaus gibt es zwei sogenannte Verbindungsfunktionen(zielt auf die Koordinierung grundlegender Funktionen ab) – Entscheidungsfindung und Kommunikation.

Planung ist ein System von Methoden, mit denen das Management eine einheitliche Ausrichtung der Bemühungen aller Mitarbeiter der Organisation zur Erreichung ihrer Ziele sicherstellt, einschließlich der Entwicklung und Umsetzung von Einflussmöglichkeiten: Konzept, Prognose, Programm, Plan.

Organisation– ein Maßnahmensystem zur Optimierung Gemeinsame Aktivitäten Mitarbeiter, um Ziele zu erreichen, einschließlich der Entwicklung von Betriebsmodi, der Anpassung an Änderungen in externen und internen Zusammenhängen im Managementsystem und der Koordination von Aktivitäten.

Motivation– Ermutigung der Mitarbeiter, qualitativ hochwertige Aufgaben gemäß den übertragenen Verantwortlichkeiten auszuführen.

Kontrolle Dazu gehört die Festlegung von Standards, die Messung des Erreichten, der Vergleich des Erreichten mit dem Erwarteten sowie das Ergreifen von Maßnahmen zur Korrektur von Abweichungen vom ursprünglichen Plan.

Entscheidungsfindung ist die Wahl, wie und was geplant, motiviert, organisiert und ausgeführt werden soll.

Kommunikation – Dies ist der Prozess des Informationsaustauschs zwischen Menschen im Rahmen gemeinsamer Aktivitäten.

Systemischer Ansatz geht davon aus, dass jede Organisation ein System ist, das aus voneinander abhängigen Teilen besteht.

Die Hauptaufgabe des Managers besteht in diesem Fall darin, die Organisation als einen einzigen Organismus, ein einziges System zu betrachten, dessen Bestandteile sowohl untereinander als auch mit der Außenwelt interagieren.

Es muss jedoch berücksichtigt werden moderne Organisationen sind sogenannte soziotechnische Systeme, d.h. Sie sind in sich heterogen und umfassen qualitativ unterschiedliche Komponenten. Sie bestehen aus einem Komplex Subsysteme, die hierarchisch (nach Art der Unterordnung) und „horizontal“ (nach Art der Koordination) koordiniert werden müssen.

Der Systemansatz hat ein neues Verständnis von Organisationen als soziotechnischen Systemen formuliert und auch zur Stärkung interdisziplinärer Verbindungen zwischen der Managementtheorie und anderen Wissenschaften und Forschungsbereichen beigetragen (allgemeine Systemtheorie von L. von Bertalanffy, „Industrielle Dynamik“ von D. Forrester, Studien zu „Verwaltungssystemen“ von C. Barnard, Forschung zu theoretische Grundlagen Kontrolle (kybernetische Richtung) N. Wiener).

Außerdem, Systemansatz die Notwendigkeit aufgezeigt integrierter Ansatz zur Managementtheorie, die auf der Integration verschiedener Managementschulen basiert.

Situativer Ansatz stellt eine einheitliche Methodik, eine Denkweise im Bereich organisatorischer Probleme und Wege zu deren Lösung dar. Nach diesem Ansatz ist jede Organisation offenes System, in ständiger Interaktion mit der externen Umgebung stehen, wenn die Hauptgründe für das, was in der Organisation geschieht, in der Situation gesucht werden müssen, in der die Organisation tätig ist. Aus der Sicht dieses Ansatzes wird eine Situation als ein spezifisches System von Umständen und Bedingungen definiert, die die Organisation zu einem bestimmten Zeitpunkt beeinflussen.

Gemäß diesem Ansatz umfasst der Managementprozess vier Hauptmakrophasen:

• 1. Ausbildung der Führungskompetenz einer Führungskraft.
• 2. Die Fähigkeit, die Folgen bestimmter Schritte in einer bestimmten Situation vorherzusehen und diese vergleichend zu analysieren.
• 3. Angemessene Interpretation der Situation und Identifizierung externer und interner Situationsvariablen; Beurteilung der Auswirkungen der Exposition gegenüber ihnen.
• 4. Koordination der vom Manager gewählten Managementtechniken mit spezifischen Bedingungen, basierend auf der Anforderung, positive Auswirkungen zu maximieren und negative Auswirkungen zu minimieren.

Die dritte Stufe ist die wichtigste in diesem Prozess. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die spezifischen Mengen an Situationsvariablen stark variieren können. Es gibt jedoch eine Reihe grundlegender Variablen, die für die meisten Managementsituationen relevant sind (Abbildung 1.1). Der situative Ansatz zeigte, dass die Wirksamkeit eines jeden Ansatzes von der Führungssituation abhängt.

Reis. 1.1. Struktur extern Organisationsumfeld

• Shadrikov V.D. Fähigkeiten und Aktivitäten. M., 1995.
• Karpov A.V. Psychologie des Managements. M.: Gardariki, 2005.
• Karpov A.V. Dekret. op.
• Grayson J., O'Dale K. Amerikanisches Management an der Schwelle zum 21. Jahrhundert. M., 1991.
• Albert M., Meskon L/., Kheduri F. Grundlagen des Managements. M., 1992.

Im Leben verwenden wir das Wort „Prozess“ häufig in Bezug auf die unterschiedlichsten Situationen. Gleichzeitig stellt sich für niemanden die Frage: Was ist ein Prozess? Wir alle halten dieses Wort für selbstverständlich und verstehen es als eine logische Abfolge bestimmter menschlicher Handlungen oder Operationen, die darauf abzielen, ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Bei der Darstellung des Materials in diesem Lehrbuch stoßen wir mehr als einmal auf diesen Begriff.

Wir betrachten Management in mindestens drei Bedeutungen: als die Menschen, die die Arbeit des Managements erledigen, als das Wissensgebiet über Management und als den Prozess des Managements. Eines ist heute jedem klar: Führung ist in erster Linie ein Prozess.

Was ist der Managementprozess? Auf diese Frage wird es so viele Antworten geben, wie Personen interviewt werden, und alle werden vollkommen richtig sein.

Diese Vielfalt kann jedoch nicht genutzt werden, wenn wir einen effektiven Management-Technologieprozess für eine bestimmte Organisation schaffen wollen.

Verfahren ist eine Reihe aufeinanderfolgender, zielgerichteter Maßnahmen, um ein Ergebnis zu erzielen.

Beteiligte am Managementprozess sind Führungskräfte, Leistungsträger und Controller.

Zweck des Managementprozesses- die Bemühungen der Teilnehmer bündeln, um ein bestimmtes Ergebnis zu erzielen. Artikel Managementprozess – Informationen, die Ausführende, Controller und Manager bei ihren Aktivitäten verwenden.

Einrichtungen Umsetzung des Prozesses - das sind Dokumente und verschiedene Bedeutungen Empfangen, Übermitteln, Registrieren, Speichern, Verarbeiten und Ausgeben von Informationen.

Ein richtig gestalteter Managementprozess macht eine Organisation erfolgreich. Und um diesen Prozess richtig zu gestalten, ist es notwendig, seine interne Struktur, die Zusammenhänge zwischen den einzelnen Ausführungsschritten und deren Eigenschaften zu kennen.

Es ist bekannt, dass der Prozessansatz des Managements zuerst vom Vertreter der „klassischen Schule“ oder des wissenschaftlichen Managementismus, Henri Fayol, untersucht wurde. Er analysierte die Aktivitäten von Managern und betrachtete sie als einen Prozess, der in einzelne Phasen unterteilt ist: Planung, Organisation, Koordination, Kontrolle und Motivation.

Im Laufe der Zeit wurde deutlich, dass der Inhalt des Managementprozesses mit der Aufzählung dieser Funktionen nicht erschöpft ist. Betrachtet man einzelne Funktionen einzeln, so stellt deren Umsetzung ebenfalls einen Managementprozess dar. Es scheint, dass der Managementprozess aus separaten Prozessen zur Ausführung jeder spezifischen Funktion besteht.

Lass es uns herausfinden. Um beispielsweise die Planungsfunktion auszuführen, ist es tatsächlich notwendig, eine Reihe aufeinanderfolgender Verfahren durchzuführen. Wieder Abstraktion. Schließlich wird die Planung als Prozess in Bezug auf ein bestimmtes Objekt und eine bestimmte Situation durchgeführt, und das ist wahr. Jedes Mal sprechen wir von Kontrollprozessen, die sich in den Objekten, auf die sie gerichtet sind, und dem Zeitpunkt ihrer Ausführung voneinander unterscheiden.

Reis. 5. Managementzyklus

Unserer Meinung nach muss der Managementprozess nicht mit Funktionen, sondern mit Managementaufgaben verbunden sein. Wie wir bereits wissen, stellt jede Aufgabe Managementhandlungen dar, die durch das Ziel, den Verwaltungsgegenstand, den Zeitraum für seine Lösung und Informationsparameter (Input, Output) beschrieben werden. Gemäß der zuvor gegebenen Definition ist der „Managementprozess“ eine logische Abfolge von Managementhandlungen, also Managementaufgaben, deren Lösung auf die Erreichung eines bestimmten Ergebnisses, nämlich des Ziels, abzielt. Der Inhalt des Managementprozesses spiegelt somit den logischen Zusammenhang zwischen der Lösung des Planungsproblems, der Organisation, der Abrechnung, der Kontrolle, der Regulierung, der Analyse und der Stimulation wider. Es entsteht die Kombination dieser Managementaufgaben, deren Lösung auf ein bestimmtes Ziel ausgerichtet ist Managementzyklus(Abb. 5.) oder spezifisch verwaltungs Prozess.

Alle organisatorischen Managementprozesse, dargestellt in Form eines Managementaufgabenverhältnisses, lassen sich in zwei große Gruppen einteilen: permanent und periodisch.

Permanente Prozesse stellen Funktionsbereiche dar Menschliche Aktivität aktuelle Ziele zu erreichen. Zum Beispiel der Prozess des Produktproduktionsmanagements. Solche Prozesse beinhalten bestimmte Managementabläufe, deren Ausführungsreihenfolge vorab festgelegt und in Form von Anweisungen beschrieben wird. Inhaltliche Änderungen permanenter Prozesse kommen selten vor. Managementverfahren sind standardmäßiger Natur und ändern sich nur, wenn das Managementsystem verbessert wird. Sie werden durch einen Standardsatz von Kontrollproblemen beschrieben, deren Lösung nach einem bekannten Algorithmus erfolgt. Zur Lösung kommen bekannte Methoden zum Einsatz.

Periodische Prozesse- Dies ist eine aktive Form des Managements, die durch das Auftreten ungeplanter, unvorhergesehener Situationen verursacht wird und die Entwicklung operativer (oft einmaliger) Managementmaßnahmen erfordert. Diese Prozesse zielen in der Regel auf die Lösung von Notfallmanagementsituationen ab. Zur Durchführung von Managementabläufen werden vom Management entwickelte Regeln verwendet, die Anwendung dieser Regeln stellt jedoch die Kunst des Managements dar. Zu verschiedenen Zeitpunkten können verschiedene Aspekte des verwalteten Systems Gegenstand der Aufmerksamkeit des Managers sein, der den periodischen Managementprozess durchführt.

Sowohl permanente als auch periodische Managementprozesse haben die gleiche interne Struktur und unterscheiden sich in Zielen, Gegenstand, Mitteln und Inhalt der durchgeführten Managementverfahren und -operationen.

Im Managementprozess lassen sich Elemente und Managementverfahren unterscheiden.

Elemente des Managementprozesses stellen Managementkategorien dar, deren logischer Zusammenhang die folgenden Merkmale von Managementaktivitäten bestimmt:

a) warum der Kontrollprozess durchgeführt wird;

b) was die Entstehung des Managementprozesses verursacht hat;

c) worauf der Managementprozess abzielt;

d) welche Art von Einfluss im Managementprozess erzeugt wird.

Basierend auf dem Wesen der Managementaktivitäten, das wir zuvor besprochen haben, können wir die folgenden Elemente des Managementprozesses unterscheiden:

· Situation;

· Problem;

· Lösung.

Die logische Beziehung dieser Elemente ist in Abb. dargestellt. 6.

Ziel bestimmt die Bedeutung des Managementprozesses. Prozesse werden implementiert, um ein Ziel zu erreichen. Der Managementprozess ist immer eine zielgerichtete Tätigkeit der Beteiligten. Das konkrete Ergebnis menschlichen Handelns ist ein Ziel. Folglich wird jeder Managementprozess durchgeführt, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Daher beinhaltet der Managementprozess die Klärung oder Festlegung des Ziels, für das er durchgeführt wird.

Reis. 6. Organisationsmanagementprozess

Jeder der Managementprozesse hat sein eigenes Ziel. Daher sind Ziele relativ dauerhaft (unbestimmter Zeitraum) und periodisch. Ein falsch gesetztes Ziel macht den Managementprozess ineffektiv und schadet sogar dem erfolgreichen Betrieb der Organisation.

Ziele im Managementprozess müssen operativer Natur sein und in konkrete Aufgaben und Arbeitsaufträge umgesetzt werden. Sie sind für jede Führungssituation ein Leitfaden zur Konzentration der notwendigen Ressourcen.

Situation stellt den Zustand eines verwalteten Subsystems (für permanente Prozesse) oder eines separaten Objekts (für periodische Prozesse) dar.

Eine Situation im Managementprozess entsteht durch das Auftreten von Abweichungen in der Aktivität des verwalteten Objekts oder durch den Einfluss von Umweltfaktoren, in denen die Organisation tätig ist, auf das Objekt. Die Situation kann sich positiv auf die von einem bestimmten Objekt kontrollierte Organisation auswirken und deren Wirksamkeit erhöhen, oder sich negativ auswirken und sie verringern. Beispielsweise lässt ein starker Anstieg der Nachfrage nach den Produkten eines Unternehmens den Preis steigen, und umgekehrt zwingt ein starker Rückgang der Verbrauchernachfrage nach denselben Produkten das Unternehmen dazu, Maßnahmen zu entwickeln, die unerwünschte Trends aufweisen. Eine Situation ist eine bestimmte Störung, die dazu führt, dass Steuerungsvorgänge ablaufen. Die Komplexität und der Einflussumfang der Situation (Auswirkung auf ein großes Subsystem oder einzelnes Objekt) sind der Grund für die Entstehung ständiger oder periodischer Managementprozesse.

Im Management hat die Situation ein sehr wichtiges Merkmal. Zahlreiche Situationen, die eine Organisation betreffen, sind miteinander verbunden. Eine Situation führt zu vielen anderen: Die Durchfahrt eines Bootes verursacht Wellen auf dem Fluss. Der erste Managementprozess, der eine Reaktion auf die Auswirkungen der Situation entwickelt, führt zur Entstehung anderer Managementprozesse, die wiederum andere Prozesse in Gang setzen und so einen konstanten Managementzyklus erzeugen

Situationen im Managementprozess schaffen Probleme, die von Managern gelöst werden müssen.

Problem - Dabei handelt es sich um die Notwendigkeit, bei der Lösung der entstandenen Situation eine bestimmte Position zu begründen und zu wählen.

Das Problem besteht darin, die wesentlichen Widersprüche zwischen den durch die Entstehung der Situation verursachten Betriebsbedingungen der Organisation und den Bedingungen zu klären, die für die Erreichung ihrer Ziele durch die Organisation erforderlich sind. Durch die Klärung der Art der Führungssituation können wir mögliche Handlungsfelder der Führungskraft ermitteln, um eventuelle Abweichungen von der Zielerreichung zu beseitigen.

Tätigkeitsbereiche beziehen sich auf die Umverteilung der verfügbaren Ressourcen (materiell, personell, finanziell), d. h. die Identifizierung der notwendigen Ressourcen und deren Verteilung.

Bei der Auswahl möglicher Auswege aus der aktuellen Situation muss sich die Führungskraft an die Vernetzung von Führungssituationen erinnern. Daher muss ein Manager bei der Lösung eines Problems einen integrierten Systemansatz verwenden. Die bloße Angabe, welche Elemente oder Faktoren, die eine Situation verursacht haben, den größten Einfluss auf den Erfolg der Organisation haben, reicht eindeutig nicht aus, um zu bestimmen, welche Lösung am besten zur Erreichung eines bestimmten Organisationsziels geeignet ist.

Dazu ist es notwendig, den Zusammenhang zwischen diesen Elementen herzustellen und eine umfassende Reaktion zur Beseitigung unerwünschter Auswirkungen zu entwickeln.

Konkret erfolgt die Beeinflussung der Situation durch eine Entscheidung.

Im Führungsprozess wählt eine Führungskraft die Handlungsrichtung nicht nur für sich selbst, sondern auch für die Organisation und andere Mitarbeiter.

Lösung- Dies ist das letzte und vielleicht wichtigste Element im Managementprozess.

Bei der Entscheidung geht es um die Wahl der wirksamsten Möglichkeit zur Beeinflussung der eingetretenen Situation (also der variablen Faktoren, die die Situation verursacht haben), die Wahl konkreter Mittel und Methoden sowie die Entwicklung konkreter Managementverfahren zur Umsetzung des Managementprozesses.

Es ist dieses Element, das menschliche, materielle und materielle Dinge in die Tat umsetzt finanzielle Resourcen. Die Wirksamkeit der entwickelten Managementreaktion auf die Auswirkungen der sich abzeichnenden Situation hängt davon ab, welche Entscheidung getroffen wird. Die Lösung sammelt die erfolgreichen und erfolglosen Aspekte der vorherigen Elemente und ist erforderlich, um ineffektive Tätigkeitsbereiche verwalteter Objekte oder Aktionen von Managern herauszufiltern.

Jedes Element des Managementprozesses wird mithilfe miteinander verbundener Managementverfahren umgesetzt. Folgende Managementverfahren können unterschieden werden:

· Ziele setzen;

· Informationsunterstützung;

· analytische Tätigkeiten;

· Auswahl an Handlungsoptionen;

· Umsetzung von Lösungen.

Ziele setzen als Verfahren soll die Festlegung eines bestimmten Ziels (falls kein Ziel festgelegt ist) oder ein Verständnis des Wesens des mit dem Managementprozess verbundenen Ziels sicherstellen.

Die Zielsetzung erfolgt für laufende Prozesse.

In diesem Fall fungieren Ziele als Maßstab, als Maß, an dem die Arbeitsleistung gemessen wird.

Im Management einer Organisation kommt es häufig vor, dass der Zielsetzungsprozess unbewusst, automatisch oder einfach abläuft.

Solche Fälle treten in vielen periodischen Prozessen auf. Scheinbare Automatik bedeutet jedoch nicht, dass der Manager den Managementprozess ausführt und Klärung des Inhalts des Ziels. In diesen Fällen besteht ein unbewusstes Verständnis des Ziels, auf das die Führungskraft den Führungsprozess ausrichtet. Das Ziel ist dem Manager bekannt und die entstandene Situation ist nicht so komplex, dass der Manager die Art seines Einflusses sofort erkennen kann. Dadurch entsteht der Eindruck einer Automatisierung bei der Umsetzung des Steuerungsprozesses.

Ohne ein Zielsetzungsverfahren kann kein Managementprozess durchgeführt werden. Management ohne Ziel gibt es nicht, was aus Folgerung 1 des allgemeinen Managementkonzepts folgt.

Mit dem Zielsetzungsverfahren können Sie Folgendes tun:

1. das gesamte Spektrum der mit einem Objekt, einem System oder einem Unternehmen als Ganzes verbundenen Phänomene ordnen und erklären;

2. das Verhalten eines Objekts, Subsystems oder Unternehmens vorhersagen;

3. die Angemessenheit von Entscheidungen zu dem Zeitpunkt beurteilen, zu dem sie noch nicht getroffen wurden;

4. Analysieren eigene Arbeit Führungskräfte aller Ebenen in den Führungsprozess einzubeziehen und ihn dadurch zu verbessern.

Das Zielsetzungsverfahren ist auch notwendig, um Wesen und Inhalt der entstandenen Situation zu verstehen. Jede Situation muss in einem angemessenen Verhältnis zum Ziel stehen, auf dessen Erreichung sie Einfluss nehmen kann.

Informationsunterstützung stellt ein Managementverfahren zum Thema des Managementprozesses dar – Informationen, die die Merkmale des Ziels und die Auswirkungen der Situation auf dessen Erreichung angemessen widerspiegeln.

Dieses Verfahren umfasst Vorgänge zur Sammlung, Systematisierung und Verarbeitung der erforderlichen Informationen.

Analytische Aktivitäten Charakterisiert im Managementprozess eine Reihe von Vorgängen im Zusammenhang mit der Bewertung des Zustands eines verwalteten Objekts, Subsystems oder Unternehmens (je nach Art des Prozesses) und der Suche nach Möglichkeiten zur Verbesserung oder Beseitigung unerwünschter Auswirkungen der entstandenen Situation. Auch die Situation selbst, die Gründe für ihr Eintreten und die möglichen Folgen ihrer Auswirkung werden analysiert. Zu diesem Zweck werden gesammelte und aufbereitete Informationen über das konkrete Ziel und die Faktoren, die die Führungssituation geschaffen haben, genutzt. Analytische Aktivitäten „bedienen“ alle Elemente des Managementprozesses und stellen bereit Möglichkeiten Ablauf des Managementprozesses.

Auswahl an Aktionsmöglichkeiten. Der Inhalt dieses Managementverfahrens hängt von der Komplexität der Situation ab. Um eine Reaktion auf die Auswirkungen der Situation zu entwickeln, muss der Manager die am besten geeigneten Handlungsoptionen ermitteln. Wenn das Problem nicht besonders komplex ist und richtig eingeschätzt wurde, ist die Auswahl der richtigen Lösung relativ einfach. Wenn der Manager über die erforderlichen Informationen verfügt, wählt er einfach die Alternative mit den günstigsten Gesamtfolgen aus.

Der Manager muss sich aber nicht nur mit einfachen Situationen auseinandersetzen, sondern auch mit sehr komplexen und miteinander verbundenen Situationen. In diesem Fall muss er viele Kompromissoptionen berücksichtigen, und wenn das Analyseverfahren nicht ausreichend durchgeführt wurde, kann es sein, dass keine Alternative die beste ist. Es gibt Zeiten, in denen selbst zusätzliche analytische Arbeiten keine zufriedenstellenden Alternativen bieten.

In diesen Fällen ist der Manager gezwungen, die akzeptable, aber nicht unbedingt beste Alternative zu akzeptieren. Daher ist das Verfahren zur Auswahl von Alternativen im Managementprozess obligatorisch, führt jedoch nicht unbedingt zur Auswahl nur der besten Lösung.

Implementierung der Lösung. Der wahre Wert einer Lösung zeigt sich erst, wenn sie umgesetzt wird. Der Kontrollvorgang endet, wenn er durch die konkrete Tätigkeit des ausübenden Künstlers Einfluss auf den Kontrollgegenstand genommen hat. Das Verfahren zur Umsetzung einer Entscheidung erfordert daher, dass der Manager nicht nur eine akzeptable Entscheidung trifft, sondern auch deren Umsetzung organisiert, d. h. er muss bestimmte Leistungsträger in diesen Prozess einbeziehen. Geschieht dies nicht, hat ein solcher Managementprozess keine wirkliche Bedeutung und es lohnt sich nicht, Ressourcen für seine Umsetzung aufzuwenden (durch die Durchführung früherer Verfahren).

Rückkopplung. P Der Kontrollprozess beinhaltet zusätzlich zu den aufgeführten Elementen Feedback. Die Rolle des Feedbacks haben wir bereits besprochen. Daher ist es für uns klar, dass ein Vergleich des Ergebnisses der Umsetzung der gewählten Entscheidungsalternative mit dem Ziel, für das der Managementprozess durchgeführt wurde, nur durch die Etablierung von Feedback möglich ist. Im Folgenden werden Methoden zur Etablierung von Feedback besprochen.

Hier ist es wichtig zu verstehen, dass Feedback es dem Manager ermöglicht, die Ergebnisse des von ihm implementierten Managementprozesses zu bewerten und das Ergebnis gegebenenfalls anzupassen, während die Organisation noch keinen erheblichen Schaden erlitten hat.

Grundlage aller Managementverfahren sind Informationen, die durch menschliche Sprache, Dokumente oder geeignete technische Mittel übermittelt werden. Daher ist bei der Durchführung aller Managementverfahren eine Informationsunterstützung erforderlich. Gegenstand des Managementprozesses sind die Informationen, die Manager und Leistungsträger zu seiner Umsetzung nutzen.