Organisation des Managementsystems als Prozess. Verwaltungsorganisation. Managementprozess und seine Merkmale

Jede Organisation, einschließlich produzierende Unternehmen Um ihre Ziele zu erreichen, brauchen sie einen Managementprozess. Die Organisation des Managements beinhaltet eine räumliche und zeitliche Kombination aller Komponenten des Managementprozesses. Die Organisation des Managements umfasst die Schaffung einer Organisationsstruktur und die Organisation des Funktionierens des Produktionssystems. Der Managementprozess lässt sich als Abfolge von Managemententscheidungen darstellen. Der funktionale Aspekt des Produktionsmanagements umfasst die Ausführung einer Reihe von Funktionen. Zu den allgemeinen Aufgaben des Managements gehören Planung, Organisation, Motivation, Koordination, Kontrolle und Regulierung. Jede dieser Funktionen kann wiederum durch einen Satz von spezielleren Funktionen dargestellt werden. Die Planungsfunktion umfasst beispielsweise eine Analyse des Zustands des Steuerungsobjekts, die Vorhersage von Trends in seiner Entwicklung, die Bestimmung von Managementzielen, die Entwicklung eines Plans zur Zielerreichung (Verteilung von Zielen und Ressourcen nach Ausführenden und Terminen). Die Kontrollfunktion umfasst Funktionen wie Abrechnung und Analyse. Die Umsetzung all dieser Managementfunktionen erfordert eine Entscheidungsfindung. Bei der Planung werden also planmäßige Entscheidungen getroffen, bei der Organisation - organisatorische Entscheidungen, bei der Regulierung - betriebliche Regulierungsentscheidungen.

Entscheidungen treffen ist ein Prozess, der mit dem Entstehen einer Problemsituation beginnt und mit der Wahl einer von mehreren möglichen Lösungen und dem Handeln zur Herstellung einer Problemsituation endet. Problem- Dies ist eine Situation, die durch einen solchen Unterschied zwischen dem notwendigen (gewünschten) und dem vorhandenen Zustand des gesteuerten Systems gekennzeichnet ist, der seine Entwicklung oder sein normales Funktionieren verhindert. Managemententscheidung ein Produkt der Führungsarbeit ist, ist es die Wahl einer Alternative, die von der Führungskraft im Rahmen ihrer dienstlichen Befugnisse und Befugnisse durchgeführt wird und darauf abzielt, die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Managemententscheidungen sind das wichtigste Instrument der Managementbeeinflussung als Reaktion auf Problemsituationen, die im Laufe der Unternehmensführung auftreten.

Managemententscheidungen sind ein Weg des ständigen Einflusses des Kontrollsubsystems auf das Kontrollierte (das Subjekt der Entscheidungsfindung über das Objekt der Ausführung der Entscheidung), was letztendlich zur Erreichung der gesetzten Ziele führt.

Die Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen, Bewertung ihrer tatsächlichen Wirksamkeit nehmen einen zentralen, hierarchischen Hauptplatz in der Struktur ein Managementtätigkeiten, da sie sowohl den Inhalt dieser Tätigkeit als auch ihre Ergebnisse am stärksten bestimmen.

Die Entscheidungsfindung ist der Hauptinhalt aller Managementfunktionen. Entscheidungsbedarf entsteht in allen Phasen des Managementprozesses und ist mit allen Bereichen und Aspekten der Managementtätigkeit verbunden. Aus Sicht der Systemanalyse ist der Managementprozess im Wesentlichen der Prozess der Lösung der Probleme des Unternehmens, die sich aus seiner Funktion und Entwicklung ergeben.

Der Managementzyklus beginnt immer mit der Festlegung von Zielen, der Identifizierung und Identifizierung von Problemen, setzt sich fort mit der Entwicklung und Annahme einer Lösung, die zur Reaktion auf eine Problemsituation erforderlich ist, und endet mit der Organisation und Kontrolle ihrer Umsetzung. Die Analyse des erzielten Ergebnisses und die Bewertung des Erreichungsgrades des gesetzten Ziels dient als Quelle für die Identifizierung neuer Probleme und das Treffen neuer Entscheidungen, wodurch der Managementzyklus wieder aufgenommen wird.

Die Bedeutung der Managementtätigkeit besteht darin, sicherzustellen, dass das Unternehmen seine Ziele erreicht, während der Inhalt des Managements in der Entwicklung bestimmter Steuerungsmaßnahmen liegt, die auf die Verwirklichung dieser Ziele abzielen. Die Entwicklung, Verabschiedung und Umsetzung von Entscheidungen ist somit ein konzentrierter Ausdruck des Wesens des Managements.

Unter einer Managemententscheidung wird die Wahl einer Alternative verstanden; Aktion zur Lösung eines Problems. Letztlich wird die Managemententscheidung als Ergebnis der Managementtätigkeit dargestellt.

Im weiteren Sinne wird eine Führungsentscheidung als die Hauptart der Führungsarbeit angesehen, eine Reihe von zusammenhängenden, zielgerichteten und logisch konsistenten Führungshandlungen, die die Umsetzung von Führungsaufgaben sicherstellen.

Daher ist der Begriff der Entscheidung mehrdeutig und wird als Prozess, als Akt der Wahl und als Ergebnis der Wahl betrachtet.

Die Entscheidung als Prozess beinhaltet einen geregelten Handlungsablauf zur Entwicklung, Verabschiedung und Umsetzung der Steuerungshandlung zur Zielerreichung.

Eine Entscheidung als Akt der Auswahl (in Übereinstimmung mit akzeptierten Kriterien) der Mittel und Methoden zur Reaktion auf ein Problem, das aus einer Vielzahl möglicher Alternativen entstanden ist, beinhaltet die Herausgabe eines Regulierungsdokuments, das die Aktivitäten des Managementsystems, eines Aktionsplans, regelt , mündliche oder schriftliche Anweisungen zur Durchführung einer bestimmten Aktion, Operation oder eines bestimmten Prozesses.

Die Entscheidung als Ergebnis der Umsetzung einer bestimmten gewählten Vorgehensweise ist das Erreichen des gesetzten Ziels, das sich in den festgelegten Indikatoren widerspiegelt.

Eine Führungsentscheidung ist ein kreativer Akt des Führungssubjekts (der Führungskraft und des ihn unterstützenden Apparats), der die Umsetzung einer sinnvollen Auswahl aus möglichen Alternativen des Ziels, Plans und der Methode der Teamtätigkeit zur Lösung der Problemsituation zugrunde legt auf Kenntnis der objektiven Gesetzmäßigkeiten des Funktionierens des Verwaltungsobjekts und Analyse von Informationen zur Überwachung des Zustands des verwalteten Systems und von Umwelteinflüssen.

Eine Führungsentscheidung ist ein sozialer Akt, der auf der Grundlage einer Variantenanalyse und einer in der vorgeschriebenen Weise angenommenen Bewertung vorbereitet wird, einen richtungsweisenden Wert hat, die Festlegung von Zielen und die Begründung der Mittel zu ihrer Umsetzung enthält und die praktische Tätigkeit von Subjekten und Objekten der Verwaltung organisiert darauf ausgerichtet, diese Ziele zu erreichen.

Fragen der Managemententscheidungsmethodik umfassen Konzepte wie die Typologie von Entscheidungen, Prinzipien, Methoden und Technologien für die Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen, Kriterien für die Bewertung von Alternativen.

Das Konzept der Organisation der Entwicklung einer Managemententscheidung umfasst Maßnahmen zur Verbesserung der gemeinsamen Arbeit verschiedener Einheiten und Abteilungen des Unternehmens sowie seiner einzelnen Mitarbeiter bei der Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen auf der Grundlage festgelegter Vorschriften, Anweisungen, Standards und Standards Verantwortung und andere Richtliniendokumente.

Organisatorische Einheit Managemententscheidungen besteht darin, dass das Personal der Organisation an dieser Arbeit beteiligt ist. Für eine effektive Arbeit ist es notwendig, ein arbeitsfähiges Team zu bilden, Anweisungen und Vorschriften zu entwickeln, den Mitarbeitern Befugnisse, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten zu übertragen, ein Kontrollsystem einzurichten, die erforderlichen Ressourcen einschließlich Informationen zuzuweisen, den Mitarbeitern die erforderliche Ausrüstung und Technologie zur Verfügung zu stellen, ständig ihre Arbeit koordinieren.

Der organisatorische Inhalt der Entscheidung manifestiert sich darin, dass das System zur Organisation der Arbeit an der Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen klar definiert werden sollte, damit Sie die Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten festlegen und sichern können einzelne Werke Spitznamen und Dienstleistungen der Organisation für die Durchführung einzelner Arbeiten (Operationen), Phasen und Phasen der Entwicklung und Implementierung von Lösungen. Dies geschieht durch Regelung und Unterweisung der an der Entwicklung und Umsetzung der Lösung beteiligten Mitarbeiter.

Das Konzept der „Technologie zur Entwicklung von Managemententscheidungen“ spiegelt die Besonderheiten und Schritte der Maßnahmen zur Entwicklung einer Lösung wider, die auf der Grundlage der Optimierung der Bedingungen für ihre praktische Umsetzung unter Berücksichtigung identifiziert wurden professionelles Niveau Mitarbeiter, spezifische Bedingungen und verschiedene Umstände, die die Implementierung der Lösung bestimmen.

Der Begriff "Methoden zur Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen" umfasst Methoden, Formulare, Methoden zur Durchführung von Arbeiten zur Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen (Datenanalyse, Verarbeitung und Systematisierung der erforderlichen Informationen, Ermittlung von Handlungsoptionen, Auswahlkriterien). , Methoden der Entscheidungsfindung und das Verfahren zu ihrer Ausführung und Kontrolle über die Implementierung der Lösung).

Das Subjekt des Managements – der Entscheidungsträger (DM) – kann eine Person oder eine Gruppe von Personen sein. Der Entscheidungsträger muss über bestimmte Kenntnisse und Erfahrungen in der Entscheidungsfindung verfügen, außerdem muss er über die Fähigkeit verfügen, Risiken vernünftig einzugehen, und über eine ausgeprägte Intuition verfügen, muss seine Präferenzen und Befugnisse klar vertreten. Mit dem Recht der letzten Wahl kann der Entscheidungsträger keiner der von Experten, Beratern und Beratern vorgeschlagenen Optionen zustimmen. Bei der Entscheidungsverweigerung soll der Entscheidungsträger in der Lage sein, neue Ziele zu formulieren, Ressourcen zur Lösung zu identifizieren und den Grad der Zielerreichung zu beurteilen.

Der Begriff "Gegenstand der Entscheidungsfindung" umfasst alle Aspekte des Unternehmens, insbesondere die Organisation der Produktion, die Sicherstellung der Einführung von Innovationen, die wirtschaftliche und finanzielle Entwicklung, die Durchführung von Marktforschungen auf dem Markt, die Organisation von Managementaktivitäten, Organisation der Vergütung, soziale Entwicklung des Personals und Durchführung einer Personalpolitik usw.

Managemententscheidungen sind treibende Kraft bei der Umsetzung aller Funktionen der Unternehmensführung. Zu den Funktionen von Produktionseinheiten gehören also:

Marktforschung;

Entwurf;

Vorproduktion;

Verwaltung von materiellen und technischen Ressourcen;

Herstellung von Produkten;

Verkauf von Produkten;

Produktqualitätsmanagement;

Personalmanagement;

Finanzverwaltung.

Zu den Hauptfunktionen des Managementprozesses gehören:

Planung;

Organisation;

Motivation;

Koordinierung;

Kontrolle;

Verordnung.

Die Funktionen des Entscheidungsträgers im Hinblick auf die Entwicklungsstufen bis hin zur Umsetzung von Managemententscheidungen umfassen:

Informationsanalyse;

Diagnose der Situation;

Entwicklung von Lösungen und Auswahlkriterien;

Wahl der Alternative;

Organisation der Umsetzung der Entscheidung;

Ergebniskontrolle.

Der Zusammenhang dieser Funktionen lässt sich wie folgt schematisch darstellen (Bild)

Managemententscheidungen sollten folgende Funktionen umsetzen: lenken, koordinieren, motivieren.

führen Die Funktion von Entscheidungen manifestiert sich darin, dass sie auf der Grundlage einer langfristigen Strategie zur Entwicklung eines Unternehmens getroffen werden, in einer Vielzahl von Aufgaben spezifiziert werden. Gleichzeitig sind Entscheidungen die leitende Grundlage für die Umsetzung allgemeiner Managementfunktionen – Planung, Organisation, Motivation, Koordination, Kontrolle, Regulierung, die durch Entscheidungen umgesetzt werden.

koordinieren Die Funktion von Entscheidungen spiegelt sich in der Notwendigkeit wider, die Handlungen der Ausführenden zu koordinieren, um Entscheidungen innerhalb der genehmigten Fristen und in angemessener Qualität umzusetzen.

Funktionen des Entscheidungsträgers

Funktionsbeziehung

motivierend die Funktion wird durch ein System von organisatorischen Maßnahmen (Anordnungen, Beschlüsse, Anordnungen), wirtschaftlichen Anreizen (Prämien, Zulagen) umgesetzt, soziale Einschätzungen(Moralische und politische Faktoren der Arbeitstätigkeit: Selbstbestätigung der Persönlichkeit, kreative Selbstverwirklichung).

Zur effektiven Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen ist es notwendig, Managemententscheidungen zu unterstützen, d.h. Hilfestellung für Entscheidungsträger und Ersteller im Bereich Methodik, Organisation, Personal, Information und Wirtschaft.

Wissenschaftlich und methodisch Die Unterstützung liegt in der Entwicklung von Hypothesen, Ideen, theoretischen Positionen, Prinzipien, die einer experimentellen Überprüfung an Modellen und der anschließenden Umsetzung in Managemententscheidungen bei der Bildung von Zielen, Zielen und Inhalten der Steuerungshandlung bedürfen.

Organisatorisch Die Unterstützung sieht die Notwendigkeit vor, Lehrmaterialien über das Verfahren zur Entwicklung, Umsetzung und Überwachung von Managemententscheidungen, über Bedingungen, Verfahren, Teilnehmer, Verteilung der Verantwortung zwischen ihnen usw. zu entwickeln.

methodisch unterstützen, d.h. Entwicklung einer Reihe von methodischen Materialien zu allen Aspekten einer Managemententscheidung im Rahmen der Phasen der Vorbereitung, Umsetzung, Analyse und Bewertung der Entscheidungsergebnisse.

Personell und sozial Die Unterstützung sieht eine spezielle Schulung des Personals für die Mitarbeit an der Entwicklung und Implementierung der Lösung und die Einbeziehung von Spezialisten anderer Profile vor, um die Vollständigkeit der Studie sicherzustellen, sowie die Durchführung von Einzel- und Aufklärungsgesprächen mit den Teilnehmern und die Implementierung der Lösung.

Informationstheoretisch support stellt die notwendigen Informationen bereit und ermöglicht Ihnen die Automatisierung von Informationsverfahren sowie den Prozess der Vorbereitung, Umsetzung und Überwachung einer Managemententscheidung.

Wirtschaftlich Die Unterstützung bestimmt die Finanzierungsbedingungen und die erforderlichen Ressourcen und Fragen der Entwicklung von Anreizen für die Teilnehmer an der Entwicklung und Implementierung der Lösung.

Gesetzlich Unterstützung stellt sicher, dass die Entscheidung als Organisations- und Rechtsakt den Befugnissen des Entscheidungsträgers entspricht, etablierte Ordnung Annahme und Vollstreckung, Prüfung der Rechtsfolgen der Umsetzung der Entscheidung. Die Entscheidung sollte die Reihenfolge und Vorgehensweise zur Lösung des Problems bestimmen; Kalenderdaten (Zwischen- und Endtermine); verantwortliche Testamentsvollstrecker mit Angabe von Abteilungen, Beamten und Familiennamen; Fragen der Koordination und Interaktion zwischen Co-Vollstreckern; Meldeverfahren.

In der Methodik (Entwicklung und Umsetzung) von Managemententscheidungen werden Begriffe wie Ziel, Alternativen, Kriterien, Modelle, Entscheidungssubjekt (DM), Entscheidungsobjekt, Entscheidungsfunktionen, Entscheidungsunterstützung verwendet.

Ziel bedeutet das gewünschte Endergebnis der Aktivität. Als direktes Motiv lenkt und regelt das Ziel menschliches Handeln.Das Ziel der Organisation des Entscheidungsprozesses ist es, seine Effizienz zu steigern und dabei Leben und vergangene Arbeit zu sparen, was insbesondere auf die rationale Nutzung von Informationen hinausläuft.

Alternativen – mögliche Wege Lösen eines Problems oder Problems, um ein Ziel zu erreichen. Zur Auswahl einer Lösungsoption (Alternative) auf Basis des formulierten Ziels ist es notwendig, einen Kriterienkatalog festzulegen und dafür Bewertungsskalen zu entwickeln.

Kriterium ist eine Regel, nach der Alternativen nach ihrer Wichtigkeit oder Bevorzugung geordnet werden. Mit Hilfe von Kriterien wird der Grad der Zielerreichung ermittelt. In vielen Fällen muss die Entscheidung in einem multikriteriellen Umfeld getroffen werden.

Dabei werden die Kriterien nach Wichtigkeit gereiht und die Präferenzen des Entscheidungsträgers herangezogen.

Modell ist ein bedingtes Bild eines Objekts, Prozesses oder Phänomens, das als Ersatz für das Original verwendet wird und dessen wesentliche Aspekte widerspiegelt. Das Modell ermöglicht es, wiederholt Experimente durchzuführen, um die möglichen Ergebnisse der Implementierung verschiedener Lösungen zu untersuchen. Das Modell wird entwickelt, um das Verständnis der objektiv existierenden Realität zu verbessern und einen rationalen Aktionsplan zu entwickeln.

Der Mangel an zuverlässigen Informationen erlaubt es nicht, die Entscheidungsoptionen angemessen zu begründen, der Zeitmangel verhindert eine gründliche objektive Bewertung der möglichen Folgen der Wahl der einen oder anderen Option, dann werden Entscheidungen unter Bedingungen der Ungewissheit getroffen. Je nach Grad der Ungewissheit lassen sich Situationen in sicher (deterministisch), wahrscheinlich sicher (Risiko) und ungewiss einteilen.

Die subjektive Information des Entscheidungsträgers basiert auf seiner Erfahrung, Intuition und der verfolgten Politik. Die Eigenschaften des menschlichen Informationsverarbeitungssystems legen allen menschlichen Verhaltensweisen gewisse Beschränkungen auf, selbst wenn es sich um eine erfahrene, rational denkende Führungskraft handelt. Dies führt dazu, dass Entscheidungsträger selbst ohne zusätzliche analytische Unterstützung vereinfachte und teilweise widersprüchliche Entscheidungsregeln verwenden. Um diese zusätzliche analytische Arbeit an der Lösung durchzuführen, wird ein Entscheidungsträger benötigt, der dem Entscheidungsträger hilft, die Richtlinie, das Präferenzsystem des Entscheidungsträgers und die Problemstruktur konsistent und konsistent zu formulieren. Durch den Aufbau von Verfahren zur Identifizierung von Präferenzen und zum Treffen von Entscheidungen hilft der Entscheidungsträger dem Entscheidungsträger, fundierte Entscheidungen zu treffen, die notwendigen Kompromisse zu bestimmen, seine Politik bewusst und konsequent umzusetzen und ihre möglichen Konsequenzen zu bewerten.

Das soziale (öffentliche) System ist durch die Präsenz einer Person in der Gesamtheit der miteinander verbundenen Elemente gekennzeichnet. (Zum Beispiel ein Produktionsteam). Das Lösungsangebot im Sozialsystem ist durch Vielfalt in den Mitteln und Methoden der Umsetzung gekennzeichnet. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass das Hauptobjekt der Kontrolle eine Person als Person mit einer hohen Bewusstseinsänderungsrate sowie einer Vielzahl von Nuancen in Reaktionen auf gleiche und ähnliche Situationen ist.

Abhängig von den Bedingungen für die Umsetzung von Entscheidungen im Sozialsystem kann der Leiter von seinen Untergebenen beides erreichen Zusammenarbeit (Unterstützung), und Opposition. Die Professionalität eines Spezialisten, der eine Lösung entwickelt oder implementiert, wird durch seine Fähigkeit bestimmt, ein anregendes Umfeld für die Implementierung der Lösung zu schaffen. Ein Mitarbeiter, dessen funktionale Pflichten Maßnahmen zur Verwaltung der Aktivitäten anderer Mitarbeiter (Untergebener) umfassen, ist eine Führungskraft. Entscheidungen, die von einem Manager in einem sozialen System getroffen werden, werden als Managemententscheidungen bezeichnet.

Bevor der Produktionsprozess selbst beginnt, erstellt der Manager sein Modell (Ziele, Formen spezifischer Aktivitäten, verfügbare Ressourcen und Möglichkeiten, wahrscheinliche Schwierigkeiten und Wege, sie zu überwinden). All dies wird in Form einer Managemententscheidung formuliert, die die Arbeitstätigkeit des Teams leitet, organisiert und anregt.

Thema 2 BEDINGUNGEN UND QUALITÄTSFAKTOREN

Managementprozesse

In ihrer allgemeinsten Form umfasst die Projektmanagementmethodik Verfahren, Methoden und Werkzeuge zur Umsetzung der Prozesse der Initiierung, Planung, Organisation der Ausführung, Überwachung der Ausführung und des Abschlusses des Projekts.
Die Projektinitiierung ist der Prozess des Projektmanagements, dessen Ergebnis die Genehmigung des Projektstarts oder der nächsten Phase seines Lebenszyklus ist.

Die Projektinitiierung kann die folgenden Verfahren umfassen:

• Entwicklung des Projektkonzepts:
  
  - Analyse des Problems und der Bedürfnisse im Projekt;
  - Erhebung von Anfangsdaten;
  - Definition von Zielen und Zielsetzungen des Projekts;
  - Berücksichtigung alternativer Projektoptionen.

Die Projektplanung ist ein kontinuierlicher Prozess, der darauf abzielt, die beste Vorgehensweise zu bestimmen und zu vereinbaren, um die gesetzten Ziele des Projekts zu erreichen, unter Berücksichtigung aller Faktoren seiner Umsetzung.

Planungsprozesse werden während des gesamten Lebenszyklus des Projekts durchgeführt, beginnend mit dem vorläufigen Gesamtplan als Teil des Projektkonzepts und endend mit einem detaillierten Arbeitsplan für die Endphase des Projekts. Gleichzeitig werden die Pläne im Laufe des Projekts verfeinert und detailliert.

Das Hauptergebnis dieser Phase ist der Projektplan.

Der Planungsprozess endet nicht mit der Entwicklung und Genehmigung des ursprünglichen Projektplans. Im Projektverlauf können sich sowohl innerhalb des Projekts als auch im externen Umfeld Änderungen ergeben, die eine Klärung der Planungen und oft erhebliche Umplanungen erfordern. Daher kann der Planungsprozess während des gesamten Projekts fortgesetzt werden.

Die Planung der Projektdurchführung kann die folgenden Verfahren umfassen:

• Planungsziele und Umfang des Projekts
• Projektplanung
• Kostenplanung und Projektfinanzierung
• Qualitätsplanung
• Organisatorische Planung
• Kommunikationsplanung
• Risikomanagementplanung
• Auftragsplanung
• Entwicklung eines Masterplans für das Projekt.

Organisation der Projektdurchführung - der Prozess der Sicherstellung der Umsetzung des Projektplans durch Organisation und Koordinierung der Umsetzung der darin enthaltenen Arbeiten.

Die Organisation der Projektdurchführung kann folgende Verfahren umfassen:

• Verteilung der funktionalen Aufgaben und Verantwortlichkeiten
• Einrichtung eines Berichtssystems
• Organisation der Kontrolle über die Umsetzung des Projektplans
• Organisation der Projektkostenkontrolle
• Organisation der Qualitätskontrolle
• Betriebsführung Maßnahmen zur Risikominderung
• Reaktion auf negative Risikoereignisse
• Leitung des Projektteams
• Verbreitung von Informationen im Projekt
• Vorbereitung und Abschluss von Verträgen
• Projektänderungsmanagement

Kontrolle der Projektdurchführung - der Prozess des Vergleichs der tatsächlichen Leistung mit den Plänen, der Analyse von Abweichungen, der Bewertung möglicher Alternativen und gegebenenfalls des Ergreifens von Korrekturmaßnahmen, um unerwünschte Abweichungen zu beseitigen.

Die Projektsteuerung kann die folgenden Verfahren umfassen:

• Sammlung von Projektfortschrittsberichten
• Analyse des aktuellen Stands des Projekts in Bezug auf Basisindikatoren (Ergebnisse, Kosten, Zeit)
• Prognose der Erreichung von Projektzielen
• Vorbereitung und Analyse der Folgen von Korrekturmaßnahmen
• Entscheidungen über Auswirkungen und Veränderungen treffen

Der Abschluss eines Projekts ist der Prozess des formalen Abschlusses eines Projekts.

Der Projektabschluss kann die folgenden Verfahren umfassen:

• Übermittlung einer Beschreibung der Projektprodukte, Prüfprotokolle, Berichte über die durchgeführten Kontrollen an den Kunden;
• abschließende Einschätzung der finanziellen Situation (Post-Project-Report);
• Projektabschlussbericht und Projektdokumentation;
• eine Liste offener Fragen und Abschlussarbeiten;
• Lösung aller Streitigkeiten
• Dokumentation und Auswertung der Erfahrungen aus diesem Projekt.

Im Rahmen dieser Prozesse werden die Funktionen Ziel- und Aufgabenmanagement, Termin-, Kosten-, Risiko-, Qualitäts-, Interaktions-, Material- und Personalmanagement unterschieden.

Projektteilnehmer

Projektteilnehmer– körperliche und/oder juristische Personen die direkt an der Durchführung des Projekts beteiligt sind und deren Interessen bei der Durchführung des Projekts berührt werden können.
Je nach Grad der Einbindung in das Projekt lassen sich drei Teilnehmergruppen unterscheiden:

• Kernteam – eine Gruppe von Spezialisten und Organisationen, die in engem Kontakt miteinander direkt an der Umsetzung des Projekts arbeiten;
• Erweitertes Team - umfangreicher als die Hauptgruppe, bringt Spezialisten und Organisationen zusammen, die den Mitgliedern der Hauptgruppe Unterstützung bieten, aber nicht direkt an der Umsetzung des Projekts und der Erreichung seiner Ziele beteiligt sind;
• Stakeholder sind Personen und Organisationen, die Kern- und erweiterte Teammitglieder und den Fortschritt des Projekts beeinflussen, aber nicht direkt mit ihnen interagieren.

In der Regel sind die Hauptbeteiligten des Projekts:

Kunde- eine Partei, die an der Durchführung des Projekts und der Erreichung seiner Ziele interessiert ist. Zukünftiger Eigentümer der Projektergebnisse. Der Auftraggeber ermittelt die wesentlichen Anforderungen an die Projektergebnisse, finanziert das Projekt aus eigenen oder fremden Mitteln und kann Verträge mit den Hauptprojektträgern abschließen.
In dem Unternehmen, das das Projekt initiiert hat, können die Rollen des Initiators und/oder Sponsors (Kurator) des Projekts verteilt sein.

Initiator des Projekts ist die Person, die den Bedarf für das Projekt identifiziert und einen "Vorschlag" zur Initiierung des Projekts macht. Diese Person kann aus jeder Funktion oder Ebene innerhalb oder außerhalb der Organisation stammen.
Sponsor (Kurator) des Projekts- ein Mitarbeiter (in der Regel ein leitender Angestellter) der das Projekt durchführenden Organisation, der das Projekt auf Seiten der Organisation (Projektinhaber) überwacht, die Gesamtsteuerung und Unterstützung des Projekts (finanzielle, materielle, personelle und andere Ressourcen) übernimmt.

Der Sponsor (Kurator) des Projekts ist verantwortlich für das Erreichen der Endziele des Projekts und die Realisierung des Nutzens für die Organisation. Der Projektträger ist dafür verantwortlich Vorsitzender/ durch den Präsidenten oder vor dem Vorstand.

Der Projektträger ernennt den Projektleiter und stellt ihm die notwendige Unterstützung zur Verfügung.

Projektmanager (Projektmanager) - die für das Projektmanagement verantwortliche Person. Der Projektleiter ist dafür verantwortlich, dass die Projektziele innerhalb des Budgets, termingerecht und in der vorgegebenen Qualität erreicht werden.

Der Projektmanager sorgt für das tägliche Management des Projekts, des Projektteams im Rahmen aller wesentlichen Managementfunktionen (Management nach Terminen, Kosten, Risiken usw.). Je nach Größe des Projekts erhält der Projektleiter Unterstützung durch den Projektadministrator oder das Support-Team (Projektbüro).

Mögliche Projektbeteiligte können je nach Art, Art, Komplexität und Umfang sein:

Investor- die Partei, die in das Projekt investiert, beispielsweise durch Darlehen. Wenn der Investor und der Kunde nicht dieselbe Person sind, treten in der Regel Banken, Investmentfonds und andere Organisationen als Investoren auf.
Auftragnehmer (Generalunternehmer) - eine Partei oder ein Projektbeteiligter, der mit dem Kunden in Beziehung tritt und die Verantwortung für die Erbringung von Arbeiten und Dienstleistungen im Rahmen des Vertrags übernimmt - dies kann das gesamte Projekt oder ein Teil davon sein.

Subunternehmer ein Vertragsverhältnis mit einem höherrangigen Auftragnehmer oder Subunternehmer eingeht. Verantwortlich für die Erbringung von Werken und Dienstleistungen gemäß Vertrag.

Lieferanten - Subunternehmer, Ausführung verschiedene Typen Lieferungen auf Vertragsbasis - Materialien, Ausrüstung, Fahrzeuge usw.

Regierung– Parteien, die ökologische, soziale und andere öffentliche und staatliche Anforderungen im Zusammenhang mit der Umsetzung des Projekts vorbringen und unterstützen.

Verbraucher des Endprodukts - legal und Einzelpersonen, die Käufer und Nutzer des Projektergebnisses sind, ermitteln die Anforderungen an die bereitgestellten Produkte und Dienstleistungen und bilden die Nachfrage danach.

Projektmanager- Hauptverantwortlichkeiten
Die Hauptstärke des Projektmanagementkonzepts liegt in der Delegation von Befugnissen und der Übertragung der Verantwortung für das Erreichen von Zielen an bestimmte Führungskräfte – den Projektmanager und die wichtigsten Mitglieder des Projektmanagementteams.

Die Verantwortung und Befugnis des Projektleiters wird durch den Vertrag mit dem Kunden und / oder den Projektauftrag (für interne Projekte) bestimmt.

Der Projektmanager übt in der Regel folgende Funktionen aus:

• Bildet die Organisationsstruktur des Projekts und des Projektmanagementteams;
• Löst Probleme bei der Gewinnung von Ressourcen für das Projekt;
• Beteiligt sich an der Auswahl, Schulung und Motivation des Personals;
• Legt die Verantwortung, den Arbeitsumfang und die Ziele für jedes Teammitglied fest;
• Entwickelt und genehmigt den Projektplan, einschließlich Kalenderplan, Budget, Risikomanagementplan, Kommunikationsplan und möglicherweise andere Elemente;
• Stellt die Ausführung des Projektplans sicher;
• Koordiniert und beteiligt sich an den Vertragsabschlussarbeiten im Projekt und kontrolliert deren termingerechte Ausführung und Abschluss;
• Stellt alle notwendigen Kommunikationsverbindungen her;
• Sorgt für die Bildung effektiver Informationsflüsse im Projekt, Zusammenstellung und Berichterstattung;
• Hält die ständige Kommunikation mit dem Kunden aufrecht, löst alle seine Fragen und stellt sicher, dass er von ihm alle notwendigen Informationen für eine qualitativ hochwertige Ausführung der Projektarbeit erhält;
• Kontrolliert und analysiert den aktuellen Status des Projekts, prognostiziert mögliche Probleme und ergreift Korrekturmaßnahmen;
• Koordiniert die Aktivitäten aller Beteiligten und steuert Änderungen;
• Stellt die vollständige und termingerechte Fertigstellung des Projekts sicher.

Der Projektmanager muss die Interessen der wichtigsten Stakeholder und die Eigenschaften des Projektumfelds verstehen und analysieren können.

Projektteam und Projektmanagementteam

Um die Projektziele zu erreichen, schafft der Manager spezielle Organisationsstrukturen: das Projektteam und das Projektmanagementteam. Der Erfolg des gesamten Projekts hängt maßgeblich von der Effektivität des Funktionierens dieser Organisationsstrukturen ab.

Projektteam- eine temporäre Organisationsstruktur, die einzelne Spezialisten, Gruppen und / oder Organisationen vereint, die an der Durchführung der Projektarbeit beteiligt sind und dem Projektleiter für deren Durchführung verantwortlich sind. Gezielt für den Projektzeitraum erstellt. Kann sowohl interne als auch externe Ausführende und Berater umfassen. Für die Bildung eines Projektteams gibt es unterschiedliche Ansätze (zB Matrixstrukturen), die sich in den Formen der Leistungsträgergewinnung und der Machtausübung des Projektleiters unterscheiden.

Das Projektmanagementteam bringt die Mitglieder des Projektteams zusammen, die direkt am Projektmanagement und an der Entscheidungsfindung des Managements beteiligt sind. Die Fähigkeit des Projektmanagers, die richtigen Personen zu identifizieren und in das Projektmanagement einzubeziehen, hängt von der Reduzierung von Projektrisiken und potenziellen Problemen ab.

Führungskräfte und Teammitglieder (Executors) berichten an den Projektleiter und sind verantwortlich für die Umsetzung der geplanten Arbeiten und Ergebnisse (Verantwortung kann variieren von einem einzelnen hervorgehobenen Ergebnis (Dokument, Entscheidung) bis hin zu einem abgeschlossenen Teilprojekt). Es ist wichtig, die Erfahrungen aller Teammitglieder von Anfang an zusammenzufassen, um mögliche Probleme des Projekts zu lösen. Bei großen Projekten kann der Projektmanager ein kleines Team aus Schlüsselpersonen zusammenstellen, die jeweils für ihr eigenes Unterteam verantwortlich sind (strukturiert nach Arbeitspaketen oder Unterprojekten).

Es ist wichtig, dass jede Person, die an einem Projekt arbeitet, klar definiert hat:

• Rolle und Verantwortlichkeit gegenüber dem Projektmanager bei der Arbeit am Projekt (er/sie kann den üblichen Verantwortlichkeiten für andere Arten von Arbeit folgen);
• Arbeitsumfang und Anforderungen an gelieferte Ergebnisse (End- und Zwischenprodukte);
• Verantwortungsebene (Entscheidungen, die er/sie im Rahmen seiner/ihrer Aufgaben treffen darf).

Das Projektteam und das Projektmanagementteam bestehen nur für die Dauer des Projekts bzw. seiner Phase.

Projektbüro

In großen Projekten können ein Projektadministrator und ein Büro zugewiesen werden, um den Projektmanager bei der Sammlung und Verarbeitung von Informationen und der Wahrnehmung von Managementfunktionen zu unterstützen.

Projektbüro ist eine spezialisierte (physische oder virtuelle) Organisationsstruktur, die darauf ausgelegt ist, die Umsetzung von Projekten auf verschiedenen Managementebenen in einer Organisation zu unterstützen.

„Das Projektbüro kann ein breites Aufgabenspektrum übernehmen, von der Unterstützung der Projektleiter in Form von Schulungen, Software, Vorlagen bis hin zur Verantwortung für Projektergebnisse“ (PMBoK).

Je nach Art und Zweck kann das Projektbüro eine angemessene Position in der Organisationshierarchie einnehmen, sowohl auf führungsnaher Ebene als auch auf Führungsebene einzelner großer Unternehmensbereiche.

Support Offices für einzelne Projekte oder Programme werden häufig für große, komplexe Projekte und Programme eingerichtet, um Projekt- und Teilprojektmanagementprozesse zu zentralisieren und zu rationalisieren. Solche Projektbüros (Projektzentralen) sind Teil der Managementsysteme für konkrete Projekte und ihre Notwendigkeit steht in der Regel außer Zweifel. Office-Funktionen können die Integration von Kalender und Finanzpläne Teilprojekte, Sicherstellung der Steuerung und Koordination der Aktivitäten der Teilprojektleiter, Unterstützung der Kommunikation, des Dokumentenmanagements, des Änderungsmanagements und der Qualitätskontrolle.

Auch Projektbüros auf Ebene einzelner Abteilungen der Organisation sind weit verbreitet. Projektbüros dieser Art sind in großen Unternehmen und staatlichen Organisationen auf der Ebene von Abteilungen üblich, die eine erhebliche Anzahl eigener Projekte oder einen erheblichen Teil der Arbeit in Unternehmensprojekten durchführen (z. B. die Abteilung für Informationstechnologie, die Abteilung für Investitionsbau). ), um eine Multiprojektplanung zu gewährleisten, die Allokation und Koordination der eigenen Ressourcen, die in verschiedene Projekte eingebunden sind, zu optimieren.

Die Erfahrung zeigt, dass das Corporate Project Office (KPO) in der Erstellung und Umsetzung am schwierigsten ist. Gleichzeitig ist es die Schaffung eines Corporate Project Office, das es ermöglicht, die Vorteile der Anwendung von Projektmanagementansätzen auf Unternehmensebene voll auszuschöpfen.

Das Corporate Project Office kann die Implementierung von Support- und Entwicklungsfunktionen des Corporate Project Management Systems übernehmen:

• Unterstützung und Weiterentwicklung von Methodik, Standards und Projektmanagementprozessen;
• Sicherstellung der Personalentwicklung im Bereich PM;
• Unterstützung und Entwicklung von PM-Tools und Infrastruktur;
• Prüfung von Projektmanagementprozessen,

und führen direkt Managementfunktionen aus, darunter:

• Administrative Unterstützung der Projektleiter und Umsetzung einzelner Managementprozesse auf Projektebene;
• Unterstützung von Managementprozessen auf Ebene von Programmen und Projektportfolios;
• Unterstützung von Entscheidungsprozessen zu Projekten durch das Senior Management.

Zweck: Erzielung der gewünschten Ergebnisse, die eine Wirtschaftseinheit erzielen muss, basierend auf dem gewählten Konzept des Marketingmanagements (Industrie, Rohstoff, Marketing, traditionell oder sozio-ethisch) und der Entwicklungsstrategie, einschließlich vier Zielbereichen:

• 1) tieferes Eindringen in etablierte demografische und geografische Märkte mit alten Produkten und Dienstleistungen;
• 2) Eindringen in neue geografische und demografische Märkte mit alten Diensten;
• 3) Entwicklung und Produktion neuer Produkte für alte, entwickelte Märkte;
• 4) diversifizierte Entwicklung, die in der Entwicklung der Produktion neuer Produkte und Dienstleistungen für neue geografische und demografische Märkte besteht.

Aufgaben: Management ermöglicht die Formulierung allgemeiner Gesetze des Managements und die Analyse und Verallgemeinerung der Managementpraxis ermöglicht es, ausgehend von diesen Gesetzen die Inhalte des Managements im Rahmen der Managementwissenschaft zu spezifizieren.

Die Produktionseinheiten der Betriebe-Werkstätten, die der Wirtschaft und den Dienstleistungen dienenden (direkt oder indirekt am Produktionsprozess beteiligten) Bereiche bilden zusammen ihre Produktionsstruktur.

Der Aufbau einer rationellen Produktionsstruktur des Unternehmens erfolgt in der folgenden Reihenfolge:

• 1. Die Anzahl der Werkstätten, Abteilungen des Unternehmens, ihre Kapazität in Größen, die eine bestimmte Leistung erbringen, werden festgelegt;
• 1. Die Flächen für jede Werkstatt und jedes Lager werden berechnet, ihre räumliche Anordnung wird festgelegt Meisterplan Unternehmen;
• 2. alle Verkehrsverbindungen innerhalb des Unternehmens, die erforderlichen Außenkommunikationen geplant sind;
• 3. Die kürzesten Wege für die Bewegung von Arbeitsgegenständen entlang des Weges werden skizziert. Herstellungsprozess.

Die Produktionseinheiten umfassen Werkstätten, Abteilungen, Labors, in denen die vom Unternehmen hergestellten Hauptprodukte hergestellt, Kontrollprüfungen und Tests unterzogen werden, extern zugekaufte Komponenten, Materialien und Halbfabrikate, Ersatzteile für die Produktwartung und -reparatur während des Betriebs; verschiedene Arten von Energie, die für technologische und andere Zwecke verbraucht werden, werden umgewandelt usw.

Die wichtigste strukturelle Produktionseinheit eines Unternehmens (mit Ausnahme von Unternehmen mit einer nicht-betrieblichen Führungsstruktur) ist eine Werkstatt, ein administrativ getrenntes Glied, das einen bestimmten Teil des gesamten Produktionsprozesses (Produktionsphase) durchführt.

In einem großen (mittleren) Unternehmen werden die Werkstätten normalerweise in vier Gruppen eingeteilt: Haupt-, Hilfs-, Neben- und Hilfswerkstätten.

In den Hauptwerkstätten werden Arbeiten zur Herstellung von zum Verkauf bestimmten Produkten durchgeführt. Die Hauptwerkstätten sind in der Regel in Beschaffung, Bearbeitung und Montage unterteilt.

Hilfs- oder Wartungswerkstätten: Werkzeug, Sonderausrüstung, Reparatur, Energie, Transport.

Sekundärwerkstätten: Recycling und Verarbeitung von gebrauchten Abfällen, Konsumgüterwerkstätten.

Hilfswerkstätten stellen Behälter zum Verpacken von Produkten her und drucken Gebrauchsanweisungen.

Eine besondere Rolle in der Produktionsstruktur des Unternehmens nehmen die Design- und Technologieabteilungen ein. Sie entwickeln neue Produkte, technologische Verfahren zur Gewinnung dieser Produkte und führen Versuchs- und Entwicklungsarbeiten durch.

Die Werkstätten umfassen Haupt- und Nebenproduktionsstätten.

Die Hauptproduktionsstätten werden nach dem technologischen oder fachlichen Prinzip gebildet. In Bereichen, die nach dem Prinzip der technologischen Spezialisierung organisiert sind, werden technologische Operationen bestimmter Art durchgeführt.

In Bereichen, die nach dem Prinzip der fachlichen Spezialisierung organisiert sind, werden nicht einzelne Arten von Operationen durchgeführt, sondern technologische Prozesse als Ganzes. Als Ergebnis erhält man fertige Produkte für diesen Bereich.

Zu den Hilfsbereichen gehören Bereiche für die laufende Reparatur und Wartung von Geräten; ein Transportdienst, eine Werkstatt für die Reparatur und Wartung von Werkzeugen usw. Bei einem zentralisierten System zur Organisation von Wartung und laufenden Reparaturen werden im Unternehmen keine Hilfsabteilungen eingerichtet.

Nebenstandorte werden nach den gleichen Kriterien wie die Hauptproduktionsstandorte angelegt.

Funktionen der strukturellen Unterteilungen des Restaurants "BuonoChibo" LLC

• 1. Abteilung Buchhaltung: Buchhaltung und Kontrolle im Unternehmen für den Verbrauch Geld, Materialien, Produktversandkontrolle, Organisation finanzielle Aktivitäten im Betrieb usw.
• 2. Planungs- und Wirtschaftsabteilung: Produktionsplanung, wirtschaftliche Analyse Ergebnisse des Unternehmens.
• 3. Servicehalle: Verkauf von Produkten.
• 4. Engineering- und Betriebsdienst: Organisation der Produktion, Kontrolle über den Fortschritt und die Zeitplanung der Produktion, Qualitätskontrolle der hergestellten Produkte.
• 5. Logistikabteilung: Bereitstellung von Halbzeugen und Produkten gem Produktionsprogramm.
• 6. Werkstätten des Unternehmens: führen die Herstellung von Produkten gemäß dem Produktionsprogramm durch, führen die laufenden und Überholung Ausrüstung.

Der Übergang zu Marktbeziehungen und die Umstrukturierung des gesamten Wirtschaftssystem stellen neue Anforderungen an die in den Verwaltungsdiensten tätigen Fachkräfte. Sie müssen geschickte Organisatoren, umsichtige Eigentümer der Produktion sein und in der Lage sein, die Hauptwege des effektiven Betriebs des Unternehmens klar zu bestimmen.

Management wird in jeder Phase der Tätigkeit moderner Unternehmen durchgeführt. Management als modernes Unternehmensmanagementsystem, das in einer Marktwirtschaft funktioniert, beinhaltet die Schaffung der Bedingungen, die für sein effektives Funktionieren und seine Entwicklung erforderlich sind. Wir sprechen von einer solchen Organisation des Managements, die durch die objektive Notwendigkeit und die Gesetze der Marktbeziehungen des Managements erzeugt wird. Ein Merkmal des modernen Managements ist seine Konzentration auf die Sicherstellung einer rationalen Organisation der Unternehmensführung.

Ziel Seminararbeit- Berücksichtigen Sie das Thema: "Grundlagen der Führungstätigkeit im Unternehmen".

Die Analyse der Grundlagen der Managementtätigkeit im Unternehmen ist sehr relevant. ermöglicht es Ihnen, die Flexibilität, Effizienz, Zuverlässigkeit des Managements und die Fähigkeit, die Umwelt ständig zu beeinflussen, zu bewerten.

Objekt - Managementaktivitäten im Unternehmen.

Gegenstand sind die Grundlagen der Führungstätigkeit im Unternehmen.

In der Arbeit verwendete Forschungsmethoden: Literaturanalyse zu Forschungsthemen, Synthese.

1 Grundlegende Schritte zur Führung eines Unternehmens

Führungstätigkeit ist eine komplexe intellektuelle Tätigkeit einer Person, die besondere Kenntnisse und Erfahrungen erfordert. Sie ist eine von Kritische Faktoren Funktionsweise und Entwicklung industrieller Formen in einer Marktwirtschaft. Diese Tätigkeit wird ständig entsprechend den objektiven Anforderungen der Produktion und des Verkaufs von Waren, der Kompliziertheit der Wirtschaftsbeziehungen, der zunehmenden Rolle des Verbrauchers bei der Bildung technischer, wirtschaftlicher und anderer Produktparameter verbessert. Auch Veränderungen der Organisationsformen und des Charakters von Unternehmen spielen eine wichtige Rolle.

Die wichtigsten Maßnahmen im Management des Unternehmens sind:

1) Planung;

2) Organisation;

3) Führung;

4) Kontrolle.

Die Planung ist die initiale Managementhandlung, durch die festgelegt wird, welche Ergebnisse in der Zukunft zu erwarten sind (Zielsetzung) und welche Maßnahmen in welcher Reihenfolge und in welchem ​​Zeitrahmen dafür durchgeführt werden müssen.

Die Organisation stellt die Umsetzung des Plans sicher, indem sie festlegt, wer welche Arbeit erledigen wird und mit wem sie interagieren muss. Die Organisationsphase kann als besonders effektiv angesehen werden, wenn eine professionelle, profilierte Schulung des Personals entwickelt und durchgeführt wurde.

Das Management schafft Bedingungen, damit die Ausführenden gut verstehen, welche Ergebnisse von ihnen erwartet werden, an deren Erzielung interessiert sind und sich durch produktive Arbeit zufrieden fühlen.

Die Kontrolle vervollständigt den Managementkreislauf, indem sie die tatsächlichen Arbeitsergebnisse mit den geplanten misst und Informationen darüber erhält, ob das Unternehmen seine Ziele erreicht. Kontrolle ermöglicht es Ihnen, Probleme zu erkennen und Korrekturmaßnahmen zu ergreifen, bevor das Unternehmen ernsthaft geschädigt wird. Es ist die Kontrolle, die das Management sensibel für Veränderungen macht. Die Reaktion auf diese Veränderungen erfolgt durch Planung, Organisation und Führung. Damit ist der Regelkreis geschlossen.

Eigenschaften eines effektiven Managers:

1) Kenntnis des theoretischen Teils;

2) Besitz von Energie, gesunde Psyche;

3) die Fähigkeit, Wissen anzuwenden;

4) der Wunsch, effektiv zu verwalten.

Managementtätigkeit in einer Marktwirtschaft bedeutet:

1) Orientierung des Unternehmens an der Nachfrage und den Bedürfnissen des Marktes;

2) der Wunsch, die Produktionseffizienz zu verbessern;

3) wirtschaftliche Unabhängigkeit, Entscheidungsfreiheit;

4) ständige Anpassung der Ziele und Programme an die Marktlage;

5) das Endergebnis der Tätigkeit wird im Austauschprozess auf dem Markt offenbart;

6) die Notwendigkeit zu verwenden Moderne Technologie beim Treffen von Entscheidungen.

Die Verwaltung ist auf verschiedene Arten anwendbar Menschliche Aktivität(Autofahren); zu verschiedenen Tätigkeitsfeldern (Management in biologischen Systemen, Regierungsmanagement); an Leitungsorgane (Abteilungen in Landes- u öffentliche Organisationen). Management verwendet als Kontrollobjekt Wirtschaftstätigkeit das Unternehmen als Ganzes oder seinen spezifischen Bereich (Produktion, Marketing, Finanzen usw.).

Das Wesen der Managementtätigkeit ist die Herstellung und Aufrechterhaltung der Kohärenz der Interaktion von Personen, die an einem einzigen Prozess teilnehmen.

Merkmale der Führungsarbeit:

1. Geistige Arbeit von Mitarbeitern des Verwaltungsapparates, bestehend aus drei Arten von Tätigkeiten:

Organisatorisch, administrativ und pädagogisch - Empfang und Übermittlung von Informationen, Übermittlung von Entscheidungen an die Ausführenden, Überwachung der Ausführung;

Analytisch und konstruktiv - Wahrnehmung von Informationen und Vorbereitung angemessener Entscheidungen;

Information und technische Dokumentation, pädagogische, rechnerische und formal-logische Operationen.

2. Teilnahme an der Schaffung von materiellem Reichtum, nicht direkt, sondern indirekt durch die Arbeit anderer.

3. Gegenstand der Arbeit ist Information.

4. Arbeitsmittel - Organisations- und Computertechnik.

5. Das Ergebnis der Arbeit sind Managemententscheidungen.

2 Enterprise-Management-System

Das Managementsystem ist eine Reihe von Elementen, die das zielgerichtete Funktionieren des Unternehmens sicherstellen.

Elemente des Kontrollsystems:

1. Ziel - das gewünschte Ergebnis des Funktionierens des Systems. Anforderungen: real, möglich unter den gegebenen Betriebsbedingungen des Unternehmens, erreichbar, realisierbar. Jede Organisation muss Folgendes haben:

Das strategische Ziel ist langfristig;

Aktuelle Ziele - für 1 Jahr;

Operativ - bis zu einem Monat.

2. Managementprinzipien - die Regeln für die Durchführung von Managementaktivitäten. Sie sind objektiver Natur, sie folgen aus den Gesetzen und Regelmäßigkeiten der Führungstätigkeit.

3. Managementfunktionen – spezialisierte Arten von Managementtätigkeiten. Üblicherweise wird zwischen allgemein und spezifisch unterschieden.

Planung;

Organisation;

Koordinierung (Regulierung);

Anregung (Motivation);

Buchhaltung (Festlegen des Zustands eines verwalteten Objekts);

Analyse (Identifizieren der Ursachen des Zustands des verwalteten Objekts);

Kontrolle (Entwicklung von Maßnahmen zur Beseitigung von Abweichungen vom vorgegebenen Modus).

Spezifisch:

Unternehmensführung (Haupttätigkeit, Personal);

Verwaltung von Unterstützungsaktivitäten;

Finanzverwaltung;

Logistikverwaltung;

Vermarktung usw.

4. Managementmethoden – Wege zur Umsetzung von Managementaktivitäten. Sie zielen auf die Umsetzung von Managementfunktionen ab und folgen den Grundsätzen des Unternehmens.

5. Führungspersonal - Mitarbeiter, die Führungsaufgaben wahrnehmen - Manager, Spezialisten, technisches Personal.

6. Die Organisationsstruktur des Managementsystems ist eine Reihe von Beziehungen zwischen dem Managementpersonal und der Organisation, die sein Funktionieren gewährleistet. besteht aus Führungskräften (Funktionsträgern), funktionale Aufgaben Ausführende, Beziehungen zwischen Ausführenden in Bezug auf die Erfüllung funktionaler Aufgaben.

7. Kontrolltechnik - eine Reihe technischer Mittel.

8. Steuerungstechnik - die Abfolge der Ausführung von Steuerungsfunktionen mit Methoden und technischen Mitteln.

9. Informationen - eine Reihe von Informationen, die bei der Durchführung von Managementaktivitäten verwendet werden - Gesetze, Charta.

Das Managementsystem muss den Managementzielen entsprechen, jedes der Elemente (1 - 9) muss dem System als Ganzes entsprechen, jedes der Elemente muss einem der Elemente (1 - 9) entsprechen.

3 Organisatorische Beziehungen im Unternehmensführungssystem

Organisatorische Beziehungen sind eine stabile Abhängigkeit zwischen den Subjekten gemeinsamer Aktivität.

Organisatorische Verbindungen- jene Kommunikationen, die zwischen Angestellten des Verwaltungsapparates bestehen und nicht durch eine stabile Beziehung zwischen ihnen vermittelt werden, sondern hauptsächlich nur durch die Einheit der von ihnen umgesetzten Ziele. Grundlage des Managementprozesses ist das Zusammenspiel der Elemente der Managementstruktur – Einheiten, Positionen, Personen. Inhaltlich kann eine solche Interaktion sein:

1) informativ;

2) administrativ;

3) technisch.

Im Rahmen der Informationsinteraktion - der Austausch von Informationen, die für die Entscheidungsfindung erforderlich sind.

Administrative - Managementbefugnisse und Verantwortlichkeiten, Anordnungen, Anordnungen, Empfehlungen, Berichte und Kontrollverfahren.

Technisch - umgesetzt durch gemeinsame Teilnahme an praktische Tätigkeiten– Erfahrungsaustausch, Abhaltung von Meetings etc.

Beziehungen innerhalb einer Organisation können formell oder informell sein. Erstere assoziieren Positionen oder Abteilungen, letztere - Einzelpersonen. Über formelle Kanäle werden nur formelle Informationen übermittelt, über informelle, sowohl offizielle als auch persönliche.

Wenn die Beziehungen die Elemente der Struktur verbinden, die zu ihren verschiedenen Ebenen gehören, sind sie vertikal und wenn zu einer - horizontal. Befehle und Anweisungen werden vertikal von oben nach unten übertragen, Berichte über die geleistete Arbeit, Ratschläge oder Empfehlungen werden in die entgegengesetzte Richtung übertragen. Horizontale Kanäle, die direkt in Position oder Status gleichgestellte Elemente der Organisation verbinden, bieten am meisten effektive Lösung häufige Probleme aufgrund von Effizienz, der Fähigkeit, proaktiv und unabhängig zu handeln.

4 Grundsätze der Unternehmensführung

Die Rolle der Grundsätze ist die verfassungsrechtliche Grundlage. Es gibt allgemeine und Regeln für das Funktionieren einzelner Elemente. Allgemeine Grundsätze bestimmen sowohl die Steuerung als auch sind einzelnen Elementen inhärent.

1. Das Prinzip des Wissenschaftsmanagements:

Managementaktivitäten sollten objektiv sein;

Einsatz modernster Methoden und Tools;

Die Managementtätigkeit unter dem Einfluss der Wissenschaft entwickelt und verbessert sich.

2. Das Sparprinzip. Die Hauptverwaltungskosten sind die Gehälter der Führungskräfte.

3. Das Prinzip der Wirtschaftsführungstätigkeit. Eine hohe Rentabilität des Unternehmens soll sichergestellt werden. Kosten und Ergebnisse müssen korreliert werden.

4. Das Prinzip der Komplexität. Bilanzierung der Managementaktivitäten aller Faktoren.

5. Das Prinzip des systematischen Managements. Sie setzt neben der Komplexität auch die Berücksichtigung des Einflusses aller Faktoren aufeinander und auf das Ergebnis der Managementtätigkeit voraus.

6. Das Prinzip der Plastizität. Flexibilität, leichte Anpassungsfähigkeit an wechselnde äußere Bedingungen.

7. Das Prinzip der Selbstkorrektur. Das Kontrollsystem muss selbst seine Unvollkommenheiten aufdecken und Mechanismen der Konfrontation entwickeln.

8. Das Prinzip der Effizienz. Schnelle Reaktion auf veränderte Situationen.

9. Das Prinzip des gesunden Menschenverstandes.

5 Ziele der Unternehmensführung

Ziele sind die Endzustände oder das gewünschte Ergebnis, das ein Unternehmen im Geschäftsprozess erreichen will; sie spezifizieren die Mission der Organisation in einer Form, die dem Prozess ihrer Umsetzung zugänglich ist. Sie zeichnen sich durch folgende Merkmale und Eigenschaften aus:

Klare Orientierung an einem bestimmten Zeitintervall;

Spezifität und Messbarkeit;

Konsistenz und Ausrichtung mit anderen Zielen und Ressourcen;

Targeting und Steuerbarkeit.

Ziele müssen realistisch (basierend auf den Fähigkeiten des Unternehmens selbst) und aus Sicht der Mitarbeiter des Unternehmens realisierbar sein.

1. Gemeinsame Ziele - ergeben sich aus den Grundprinzipien des Managements und bestehen in der Umsetzung dieser Prinzipien zum Wohle der Gesellschaft und jedes Einzelnen.

2. Spezifische Ziele – bestimmt durch den Umfang und die Art des Geschäfts.

3. Strategisch - bestimmen Sie die Art der Aktivitäten von Unternehmen auf eine lange Zeit Zeit. Die Umsetzung erfordert viele Ressourcen. Dies erfordert eine gründliche Untersuchung möglicher Optionen für die Strategie und eine gründliche Begründung der gewählten Alternative. Die strategischen Ziele spiegeln das Wesen der Führungstätigkeit im Unternehmen, ihre gesellschaftliche Bedeutung, den Grad der Ausrichtung auf die Befriedigung der Bedürfnisse der Mitarbeiter des Unternehmens und der Gesellschaft wider.

4. Aktuell – werden auf Basis der Entwicklungsstrategie des Unternehmens festgelegt und im Rahmen strategischer Vorstellungen und aktueller Rahmenbedingungen umgesetzt.

5. Strategische Ziele Drücken Sie die qualitativen Parameter des Funktionierens des Unternehmens aus, aktuell - quantitativ für einen bestimmten Zeitraum. Ein Unternehmen hat immer mindestens ein gemeinsames Ziel. Unternehmen, die mehrere miteinander verbundene Ziele haben, werden als komplexe Organisationen bezeichnet. Im Planungsprozess entwickelt die Unternehmensleitung Ziele und kommuniziert diese an die Mitglieder der Organisation. Dieser Prozess ist nicht einseitig ausgerichtet, da alle Mitglieder der Organisation an der Entwicklung der taktischen Ziele beteiligt sind.

6 Enterprise-Management-Funktionen: Ihre Arten und Inhalte

Führungsfunktionen sind eine spezifische Art von Führungstätigkeit, die durch spezielle Techniken und Methoden sowie die entsprechende Arbeitsorganisation ausgeübt wird. Allgemeine oder universelle Funktionen sind der Verwaltung eines jeden Unternehmens oder jeder Einrichtung inhärent. Sie unterteilen Managementaktivitäten in eine Reihe von Phasen oder Arten von Arbeiten, die nach ihrer zeitlichen Ausführungsreihenfolge klassifiziert sind, um ein Ergebnis zu erzielen.

Allgemeine Funktionen:

1) Zielsetzung;

2) Planung;

3) Organisation;

4) Koordinierung (Regulierung);

5) Anregung;

6) Kontrolle (Buchhaltung, Analyse der Aktivitäten).

1. Zielsetzung - Entwicklung der wichtigsten, aktuellen und langfristigen Ziele.

2. Planung - die Entwicklung von Richtungen, Wegen, Mitteln und Maßnahmen zur Umsetzung der Unternehmensziele, die Annahme spezifischer, zielgerichteter, geplanter Entscheidungen in Bezug auf ihre Abteilungen und Ausführenden.

3. Organisation ist der Vorgang der Festlegung der Ordnung und Abfolge des zielgerichteten Zusammenwirkens von räumlich und zeitlich aufeinander abgestimmten Systemteilen, um die gesetzten Ziele unter bestimmten Bedingungen innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens mit dafür entwickelten Methoden und Mitteln zu erreichen geringste Kosten.

4. Koordination - Klärung der Art der Handlungen der Darsteller.

5. Regulierung - die Umsetzung von Maßnahmen zur Beseitigung von Abweichungen von der vom Unternehmen festgelegten Funktionsweise des Systems. Sie erfolgt durch Versand.

6. Anreize – die Entwicklung und Nutzung von Anreizen für die effektive Interaktion von Geschäftseinheiten und ihrer hochproduktiven Arbeit.

7. Kontrolle - Überwachung des Ablaufs laufender Prozesse in einem kontrollierten Objekt, Vergleich seiner Parameter mit den angegebenen, Identifizierung von Abweichungen.

8. Leistungsabrechnung - Messung, Registrierung, Gruppierung von Objektdaten.

9. Aktivitätsanalyse ist eine umfassende Untersuchung der Aktivität unter Verwendung analytischer, ökonomischer und mathematischer Methoden.

Die Durchführung von Steuerfunktionen erfordert immer einen gewissen Aufwand, wodurch das gesteuerte Objekt in einen vorgegebenen oder gewünschten Zustand gebracht wird. Dies ist der Hauptinhalt des Konzepts „Managementprozess“. Sie werden als eine bestimmte Menge von Managementmaßnahmen verstanden, die logisch miteinander verbunden sind, um die gesetzten Ziele zu erreichen, indem sie Ressourcen am „Input“ in Produkte oder Dienstleistungen am „Output“ des Systems umwandeln.

7 Organisationsstruktur der Unternehmensführung

Die Organisationsstruktur ist eines der Hauptelemente der Unternehmensführung. Es ist gekennzeichnet durch die Verteilung von Zielen und Zielen des Managements zwischen Abteilungen und Mitarbeitern der Organisation. Tatsächlich ist die Führungsstruktur eine organisatorische Form der Arbeitsteilung zur Annahme und Umsetzung von Führungsentscheidungen.

Daher ist es unter der Organisationsstruktur des Managements notwendig, die Gesamtheit der Managementverbindungen zu verstehen, die sich in strikter Unterordnung befinden und die Beziehung zwischen dem Management und den verwalteten Systemen herstellen.

Der innere Ausdruck der Organisationsstruktur des Managements ist die Zusammensetzung, Korrelation, Lokalisierung und Vernetzung einzelner Teilsysteme des Unternehmens. Es zielt in erster Linie darauf ab, klare Beziehungen zwischen einzelnen Unternehmensbereichen sowie die Verteilung von Rechten und Pflichten zwischen ihnen herzustellen.

In der Unternehmensführungsstruktur werden folgende Elemente unterschieden:

1) Links (Abteilungen);

2) Management- und Kommunikationsebenen (Schritte) - horizontal und vertikal.

Die Führungsglieder umfassen Struktureinheiten sowie Spezialisten, die die entsprechenden Führungsfunktionen oder einen Teil davon wahrnehmen.

Zu den Führungsgliedern sollten auch Führungskräfte gehören, die die Aktivitäten mehrerer Abteilungen regeln und koordinieren.

Die Bildung einer Führungsbeziehung basiert auf der Wahrnehmung einer bestimmten Führungsfunktion durch die Abteilung. Die Kommunikation zwischen den Abteilungen ist horizontal.

Die Managementebene wird als eine Reihe von Managementgliedern verstanden, die eine bestimmte Stufe im Managementsystem der Organisation einnehmen. Führungsebenen sind vertikal abhängig und hierarchisch einander untergeordnet: Führungskräfte auf einer höheren Führungsebene treffen Entscheidungen, die konkretisiert und auf niedrigere Ebenen gebracht werden.

Organisatorische Führungsstrukturen zeichnen sich durch eine Vielzahl von Formen aus, die auf Besonderheiten beruhen, insbesondere der Größe der Produktions- und Handelstätigkeit des Unternehmens, dem Produktionsprofil, dem Grad der finanziellen und wirtschaftlichen Unabhängigkeit, der Zentralisierung (Dezentralisierung) der Geschäftsführung usw.

Organisatorische Managementstrukturen können zweistufig oder mehrstufig sein.

8 Methoden des Unternehmensmanagements

Die Umsetzung der Funktionen und Grundsätze des Managements erfolgt durch Anwendung verschiedener Methoden.

Eine Managementmethode ist eine Reihe von Techniken und Möglichkeiten zur Beeinflussung eines verwalteten Objekts, um die vom Unternehmen gesetzten Ziele zu erreichen.

Das Wort „Methode“ ist griechischen Ursprungs und bedeutet übersetzt „Weg zum Erreichen eines Ziels“. Durch Managementmethoden werden die wesentlichen Inhalte der Managementtätigkeit realisiert.

Bei der Beschreibung von Managementmethoden ist es notwendig, deren Ausrichtung, Inhalt und Organisationsform offenzulegen.

Der Fokus der Managementmethoden liegt auf dem Managementsystem – einem Unternehmen, einer Abteilung usw., insbesondere auf Menschen, die verschiedene Arten von Management ausführen Arbeitstätigkeit In der Organisation.

Organisationsform- Auswirkungen auf eine bestimmte Situation. Dies kann eine direkte oder indirekte Auswirkung sein.

In der Managementpraxis kommen in der Regel verschiedene Methoden und deren Kombinationen gleichzeitig zum Einsatz. So oder so, aber alle Managementmethoden ergänzen sich organisch, die anderen befinden sich in ständiger dynamischer Balance.

Die Richtung der Managementmethoden ist immer dieselbe.

Es ist davon auszugehen, dass bei einer bestimmten Art des Managements Inhalt, Richtung und Organisationsform auf bestimmte Weise kombiniert werden.

Dabei lassen sich folgende Managementmethoden unterscheiden:

1) organisatorisch und administrativ - basierend auf direkten Anweisungen;

2) wirtschaftlich - aufgrund wirtschaftlicher Anreize;

3) sozial - psychologisch - verwendet, um zuzunehmen soziale Aktivität Angestellte.

Fazit

Nach Betrachtung des Themas der Studienarbeit „Grundlagen der Führungstätigkeit im Unternehmen“ möchte ich abschließend festhalten, dass Führungstätigkeit eine sehr komplexe intellektuelle Tätigkeit ist und von den Mitarbeitern des Verwaltungsapparates besondere Kenntnisse und Erfahrungen erfordert.

Das Unternehmen in modernen Bedingungen befindet sich in schwierigen wirtschaftlichen Bedingungen. Änderungen in den Bedingungen der Produktionstätigkeit, die Notwendigkeit, das Managementsystem angemessen daran anzupassen, wirken sich nicht nur auf die Verbesserung seiner Organisation aus, sondern auch auf die Neuverteilung von Managementfunktionen nach Verantwortungsebenen und Formen ihrer Interaktion.

Wir sprechen zunächst von einem solchen Managementsystem (Prinzipien, Funktionen, Methoden, organisatorische Struktur), die sich aus der objektiven Notwendigkeit und den Gesetzmäßigkeiten der Marktwirtschaft ergibt, verbunden in erster Linie mit der Befriedigung individueller Bedürfnisse, der Sicherung des Interesses der Arbeitnehmer an den höchsten Endergebnissen, dem wachsenden Einkommen der Bevölkerung, der Regulierung der Waren-Geld-Beziehungen , und die weit verbreitete Nutzung der Errungenschaften der wissenschaftlichen und technologischen Revolution. All dies erfordert, dass sich Unternehmen an Neues anpassen Marktbedingungen, Überwindung aufkommender Widersprüche im wirtschaftlichen und wissenschaftlich-technischen Fortschritt.

Unter diesen Bedingungen werden die Fragen der Erforschung der Grundlagen der Managementtätigkeit im Unternehmen relevant.

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Organisation des Verwaltungsprozesses

Die organisatorische Ausprägung von Managementprozessen sieht vor:

• o Identifizierung der Teilnehmer am Prozess und das Verfahren für ihre Interaktion;
• o Beschreibung der zeitlichen Abfolge des Ablaufs des Kontrollprozesses, bestimmt durch die sequentielle Umsetzung der Hauptkontrollfunktionen;
• o Festlegung des Verfahrens für das Zusammenwirken verschiedener Leitungsorgane (Links) im Managementprozess.

Der Managementprozess ist eng mit der Managementstruktur verbunden. Diese Verbindung besteht in ihrer gegenseitigen Beeinflussung. Die Struktur spiegelt die stabilen Formen der Arbeitsteilung der Manager, den Prozess - die Reihenfolge der Ausführung wider verschiedene Sorten Managementmaßnahmen. Indirekt manifestiert sich dieser Zusammenhang in den Prinzipien, Funktionen, Mechanismen und Methoden des Managements, die sowohl die Statik als auch die Dynamik des Managements widerspiegeln.

Die Organisation des Managementprozesses ist seine umfassende Ordnung, die die Klarheit, Konsistenz und akzeptablen Grenzen der Implementierung bestimmt. Mit anderen Worten, die Organisation des Managementprozesses ist sein zweckmäßiger Aufbau in Zeit und Raum in Übereinstimmung mit den Erfordernissen der Koordinierung der gemeinsamen Arbeit im Sozialsystem und den Aufgaben der Steigerung der Managementeffizienz. Konkret manifestiert sich die Organisation des Managementprozesses in der Arbeitsverteilung in Etappen, der Festlegung der Reihenfolge und Zeitdauer ihrer Durchführung, der Bereitstellung bestimmter Teile des Managementsystems bei der Durchführung dieser Arbeiten. Die Organisation des Managementprozesses sollte auf seinem vorläufigen Entwurf basieren, der auf einer gründlichen und umfassenden Analyse aller Bedingungen und Merkmale des Managements basiert. Die Gestaltung der Organisation des Managementprozesses sieht vor:

• o Festlegung einer logisch begründeten und rationellsten Arbeitsfolge;
• o Gründung notwendige Verfahren Registrierung von Arbeiten (Genehmigung, Koordination, Diskussion usw.);
• o das Verfahren zur Nutzung der Zeit nach Art der Arbeit;
• o räumliche Gestaltung des Managementprozesses;
• o Gestaltung von Verbindungen zwischen Kontrollverbindungen bei der gemeinsamen Ausführung von Arbeiten einer bestimmten Art.

Technologie und Managementtechnik

Der Managementprozess hat nicht nur eine inhaltliche und organisatorische, sondern auch eine technologische Seite. Die Regelprozesstechnik umfasst drei Komponenten:

• o Organisation Informationssystem. Verwaltungsinformationen sind eine Sammlung von Informationen über den Zustand des Objekts und des Verwaltungsgegenstands. Informationsprozesse begleiten den gesamten Führungskreislauf. Die im Managementprozess verwendeten Informationen werden nach ihrem Inhalt klassifiziert (politisch, wirtschaftlich, organisatorisch, wissenschaftlich und technisch usw.); Ereignisquelle (intern und extern); Bezug zum Managementprozess (direktiv und beschreibend); Zeitzeichen (vergangene, aktuelle und zukünftige Ereignisse); Darstellungsform (digital, Text und kodiert); Fixierungsmethode (oral und dokumentiert);
• o Dokumentation und Arbeitsablauf. Die folgenden Haupttypen von Dokumenten werden im Verwaltungsprozess verwendet: Beschlüsse, Anordnungen, Anordnungen, Anweisungen, Satzungen, Verordnungen, Anweisungen, Entscheidungen, Akte, Anweisungen, Protokolle, Briefe, Erläuterungen und Memoranden, Berichte, Schlussfolgerungen, Abschriften, Protokolle, Zusammenfassungen, Pläne, Berichte, Abstracts, Listen. Um die Flüsse dokumentierter Informationen sinnvoll zu organisieren, müssen sie geregelt werden, wobei der spezifische Empfänger, Absender und die Nomenklatur der Dokumente angegeben werden müssen. Grundsätzlich sollte das Schema der dokumentierten Kommunikation der Struktur des Leitungsorgans und seinen Außenbeziehungen entsprechen;
• o Verfahren. Entwickelt für alle wichtigen Arten von Managementaktivitäten: Training perspektivischer Plan, Erstellung einer Jahresbilanz, Abhaltung von Bürositzungen usw. Eine klar organisierte Technologie des Managementprozesses wird in Form von Sets verschiedener Managementverfahren dargestellt.

Steuerungstechnik.

Managementtechnik ist ein Werkzeug und Arbeitsmittel, das dazu dient, Informationstransformationen im Managementprozess durchzuführen. Die Technik der Führungsarbeit kann bedingt in drei Gruppen eingeteilt werden: materielle Informationsträger; Mittel der Informationsumwandlung; Mittel zur Ausstattung von Info(Geräte, Büro- und Wirtschaftsräume usw.). Die Einteilung der Steuerungstechnik ist in Abb. 1 dargestellt. 8.6.

Die Steuerungstechnik entwickelt sich in mehrere Richtungen. Erstens werden neue Hochleistungsgeräte und -maschinen geschaffen, um arbeitsintensive Prozesse der Informationstransformation zu automatisieren (mehrdimensionales Abtasten und Vergleichen von Daten, Fixieren von Informationen auf Medien, Übertragen und Präsentieren der erforderlichen Daten usw.). Zweitens werden technische Mittel verbessert, deren Verwendung traditionell geworden ist (Schaffung von Hochleistungscomputern mit großem Speicher, Schreibmaschinen mit logischen Elementen, Faxgeräten, Videoterminals usw.). Drittens werden technische Mittel und Systeme aggregiert (Datenübertragungsnetze, automatisierte Steuerungssysteme werden erstellt, technische Komplexe von Bürogeräten werden entwickelt und hergestellt). Viertens werden multifunktionale Maschinen und Systeme für verschiedene Verwaltungsebenen geschaffen (Computerkomplexe, organisatorische Universalautomaten usw.).

Es gibt folgende Formen des Technologieeinsatzes im Verwaltungsapparat: zentralisiert, bei dem Verwaltungsgeräte an einem Ort konzentriert sind und dem gesamten Verwaltungsapparat dienen; dezentralisiert, wenn die verfügbare Verwaltungsausrüstung verteilt wird strukturelle Einteilungen Steuergeräte; gemischt, wenn ein Teil der Ausrüstung zentral betrieben wird und der andere - von separaten Abteilungen oder Mitarbeitern des Managements.