Organisatorische Grundlagen des Managementprozesses. Das Wesen und die Prinzipien der Organisation des Managementprozesses. Das Konzept des Managementprozesses

Zweck: Erzielung der gewünschten Ergebnisse, die eine Wirtschaftseinheit erzielen muss, basierend auf dem gewählten Konzept des Marketingmanagements (Industrie, Rohstoff, Marketing, traditionell oder sozio-ethisch) und der Entwicklungsstrategie, einschließlich vier Zielbereichen:

• 1) tieferes Eindringen in etablierte demografische und geografische Märkte mit alten Produkten und Dienstleistungen;
• 2) Eindringen in neue geografische und demografische Märkte mit alten Diensten;
• 3) Entwicklung und Produktion neuer Produkte für alte, entwickelte Märkte;
• 4) diversifizierte Entwicklung, die in der Entwicklung der Produktion neuer Produkte und Dienstleistungen für neue geografische und demografische Märkte besteht.

Aufgaben: Management ermöglicht die Formulierung allgemeiner Gesetze des Managements und die Analyse und Verallgemeinerung der Managementpraxis ermöglicht es, ausgehend von diesen Gesetzen die Inhalte des Managements im Rahmen der Managementwissenschaft zu spezifizieren.

Die Produktionseinheiten der Betriebe-Werkstätten, die der Wirtschaft und den Dienstleistungen dienenden (direkt oder indirekt am Produktionsprozess beteiligten) Bereiche bilden zusammen ihre Produktionsstruktur.

Der Aufbau einer rationellen Produktionsstruktur des Unternehmens erfolgt in der folgenden Reihenfolge:

• 1. Die Anzahl der Werkstätten, Abteilungen des Unternehmens, ihre Kapazität in Größen, die eine bestimmte Leistung erbringen, werden festgelegt;
• 1. Die Flächen für jede Werkstatt und jedes Lager werden berechnet, ihre räumliche Anordnung wird festgelegt Meisterplan Unternehmen;
• 2. alle Verkehrsverbindungen innerhalb des Unternehmens, die erforderlichen Außenkommunikationen geplant sind;
• 3. Die kürzesten Wege für die Bewegung von Arbeitsgegenständen im Laufe des Produktionsprozesses werden skizziert.

Die Produktionseinheiten umfassen Werkstätten, Abteilungen, Labors, in denen die vom Unternehmen hergestellten Hauptprodukte hergestellt, Kontrollprüfungen und Tests unterzogen werden, extern zugekaufte Komponenten, Materialien und Halbfabrikate, Ersatzteile für die Produktwartung und -reparatur während des Betriebs; verschiedene Arten von Energie, die für technologische und andere Zwecke verbraucht werden, werden umgewandelt usw.

Die wichtigste strukturelle Produktionseinheit eines Unternehmens (mit Ausnahme von Unternehmen mit einer nicht-betrieblichen Führungsstruktur) ist eine Werkstatt, ein administrativ getrenntes Glied, das einen bestimmten Teil des gesamten Produktionsprozesses (Produktionsphase) durchführt.

In einem großen (mittleren) Unternehmen werden die Werkstätten normalerweise in vier Gruppen eingeteilt: Haupt-, Hilfs-, Neben- und Hilfswerkstätten.

In den Hauptwerkstätten werden Arbeiten zur Herstellung von zum Verkauf bestimmten Produkten durchgeführt. Die Hauptwerkstätten sind in der Regel in Beschaffung, Bearbeitung und Montage unterteilt.

Hilfs- oder Wartungswerkstätten: Werkzeug, Sonderausrüstung, Reparatur, Energie, Transport.

Sekundärwerkstätten: Recycling und Verarbeitung von gebrauchten Abfällen, Konsumgüterwerkstätten.

Hilfswerkstätten stellen Behälter zum Verpacken von Produkten her und drucken Gebrauchsanweisungen.

Eine besondere Rolle in der Produktionsstruktur des Unternehmens nehmen die Design- und Technologieabteilungen ein. Sie entwickeln neue Produkte, technologische Verfahren zur Gewinnung dieser Produkte und führen Versuchs- und Entwicklungsarbeiten durch.

Die Werkstätten umfassen Haupt- und Nebenproduktionsstätten.

Die Hauptproduktionsstätten werden nach dem technologischen oder fachlichen Prinzip gebildet. In Bereichen, die nach dem Prinzip der technologischen Spezialisierung organisiert sind, werden technologische Operationen bestimmter Art durchgeführt.

In Bereichen, die nach dem Prinzip der fachlichen Spezialisierung organisiert sind, Nr bestimmte Typen Operationen und technologische Prozesse im Allgemeinen. Als Ergebnis erhält man fertige Produkte für diesen Bereich.

Zu den Hilfsbereichen gehören Bereiche für die laufende Reparatur und Wartung von Geräten; Transport-Service, eine Werkstatt für die Reparatur und Wartung von Werkzeugen usw. Bei einem zentralisierten System zur Organisation der Wartung und laufenden Reparaturen im Unternehmen werden keine Hilfsabteilungen erstellt.

Nebenstandorte werden nach den gleichen Kriterien wie die Hauptproduktionsstandorte angelegt.

Funktionen der strukturellen Unterteilungen des Restaurants "BuonoChibo" LLC

• 1. Abteilung Buchhaltung: Buchhaltung und Kontrolle im Unternehmen für den Verbrauch Geld, Materialien, Produktversandkontrolle, Organisation finanzielle Aktivitäten im Betrieb usw.
• 2. Planungs- und Wirtschaftsabteilung: Produktionsplanung, wirtschaftliche Analyse Ergebnisse des Unternehmens.
• 3. Servicehalle: Verkauf von Produkten.
• 4. Engineering- und Betriebsdienst: Organisation der Produktion, Kontrolle über den Fortschritt und die Zeitplanung der Produktion, Qualitätskontrolle der hergestellten Produkte.
• 5. Logistikabteilung: Bereitstellung von Halbzeugen und Produkten gem Produktionsprogramm.
• 6. Werkstätten des Unternehmens: führen die Herstellung von Produkten gemäß dem Produktionsprogramm durch, führen die laufenden und Überholung Ausrüstung.

Jede Organisation, einschließlich produzierende Unternehmen Um ihre Ziele zu erreichen, brauchen sie einen Managementprozess. Die Organisation des Managements beinhaltet eine räumliche und zeitliche Kombination aller Komponenten des Managementprozesses. Die Organisation des Managements beinhaltet die Schaffung organisatorische Struktur und Organisation des Funktionierens Produktionssystem. Der Managementprozess lässt sich als Abfolge von Managemententscheidungen darstellen. Der funktionale Aspekt des Produktionsmanagements umfasst die Ausführung einer Reihe von Funktionen. Zu den allgemeinen Aufgaben des Managements gehören Planung, Organisation, Motivation, Koordination, Kontrolle und Regulierung. Jede dieser Funktionen kann wiederum durch einen Satz von spezielleren Funktionen dargestellt werden. Die Planungsfunktion umfasst beispielsweise eine Analyse des Zustands des Steuerungsobjekts, die Vorhersage von Trends in seiner Entwicklung, die Bestimmung von Managementzielen, die Entwicklung eines Plans zur Zielerreichung (Verteilung von Zielen und Ressourcen nach Ausführenden und Terminen). Die Kontrollfunktion umfasst Funktionen wie Abrechnung und Analyse. Die Umsetzung all dieser Managementfunktionen erfordert eine Entscheidungsfindung. Bei der Planung werden also planmäßige Entscheidungen getroffen, bei der Organisation - organisatorische Entscheidungen, bei der Regulierung - betriebliche Regulierungsentscheidungen.

Entscheidungen treffen ist ein Prozess, der mit dem Auftauchen einer Problemsituation beginnt und mit der Wahl zwischen mehreren endet Optionen Entscheidung und Handlung, um eine Problemsituation herzustellen. Problem- Dies ist eine Situation, die durch einen solchen Unterschied zwischen dem notwendigen (gewünschten) und dem vorhandenen Zustand des gesteuerten Systems gekennzeichnet ist, der seine Entwicklung oder sein normales Funktionieren verhindert. Managemententscheidung ein Produkt der Führungsarbeit ist, ist es die Wahl einer Alternative, die von der Führungskraft im Rahmen ihrer dienstlichen Befugnisse und Befugnisse durchgeführt wird und darauf abzielt, die Ziele des Unternehmens zu erreichen. Managemententscheidungen sind das wichtigste Instrument der Managementbeeinflussung als Reaktion auf Problemsituationen, die im Laufe der Unternehmensführung auftreten.

Managemententscheidungen sind ein Weg des ständigen Einflusses des Kontrollsubsystems auf das Kontrollierte (das Subjekt der Entscheidungsfindung über das Objekt der Ausführung der Entscheidung), was letztendlich zur Erreichung der gesetzten Ziele führt.

Die Prozesse der Entwicklung, Annahme und Umsetzung von Managemententscheidungen, Bewertung ihrer tatsächlichen Wirksamkeit nehmen einen zentralen, hierarchischen Hauptplatz in der Struktur ein Managementtätigkeiten, da sie sowohl den Inhalt dieser Tätigkeit als auch ihre Ergebnisse am stärksten bestimmen.

Die Entscheidungsfindung ist der Hauptinhalt aller Managementfunktionen. Entscheidungsbedarf entsteht in allen Phasen des Managementprozesses und ist mit allen Bereichen und Aspekten der Managementtätigkeit verbunden. Aus Sicht der Systemanalyse ist der Managementprozess im Wesentlichen der Prozess der Lösung der Probleme des Unternehmens, die sich aus seiner Funktion und Entwicklung ergeben.

Der Managementzyklus beginnt immer mit der Festlegung von Zielen, der Identifizierung und Identifizierung von Problemen, setzt sich fort mit der Entwicklung und Annahme einer Lösung, die zur Reaktion auf eine Problemsituation erforderlich ist, und endet mit der Organisation und Kontrolle ihrer Umsetzung. Die Analyse des erzielten Ergebnisses und die Bewertung des Erreichungsgrades des gesetzten Ziels dient als Quelle für die Identifizierung neuer Probleme und das Treffen neuer Entscheidungen, wodurch der Managementzyklus wieder aufgenommen wird.

Die Bedeutung der Managementtätigkeit besteht darin, sicherzustellen, dass das Unternehmen seine Ziele erreicht, während der Inhalt des Managements in der Entwicklung bestimmter Steuerungsmaßnahmen liegt, die auf die Verwirklichung dieser Ziele abzielen. Die Entwicklung, Verabschiedung und Umsetzung von Entscheidungen ist somit ein konzentrierter Ausdruck des Wesens des Managements.

Unter einer Managemententscheidung wird die Wahl einer Alternative verstanden; Aktion zur Lösung eines Problems. Letztlich wird die Managemententscheidung als Ergebnis der Managementtätigkeit dargestellt.

Im weiteren Sinne wird eine Führungsentscheidung als die Hauptart der Führungsarbeit angesehen, eine Reihe von zusammenhängenden, zielgerichteten und logisch konsistenten Führungshandlungen, die die Umsetzung von Führungsaufgaben sicherstellen.

Daher ist der Begriff der Entscheidung mehrdeutig und wird als Prozess, als Akt der Wahl und als Ergebnis der Wahl betrachtet.

Die Entscheidung als Prozess beinhaltet einen geregelten Handlungsablauf zur Entwicklung, Verabschiedung und Umsetzung der Steuerungshandlung zur Zielerreichung.

Eine Entscheidung als Akt der Auswahl (nach anerkannten Kriterien) der Mittel und Methoden zur Bewältigung eines Problems, das aus einer Vielzahl möglicher Alternativen entstanden ist, beinhaltet die Entlassung normatives Dokument Regulierung der Aktivitäten des Managementsystems, Aktionsplan, mündliche oder schriftliche Anweisungen über die Notwendigkeit, eine bestimmte Aktion, Operation oder einen bestimmten Prozess durchzuführen.

Die Entscheidung als Ergebnis der Umsetzung einer bestimmten gewählten Vorgehensweise ist das Erreichen des gesetzten Ziels, das sich in den festgelegten Indikatoren widerspiegelt.

Eine Führungsentscheidung ist ein kreativer Akt des Führungssubjekts (der Führungskraft und des ihn unterstützenden Apparats), der die Umsetzung einer sinnvollen Auswahl aus möglichen Alternativen des Ziels, Plans und der Methode der Teamtätigkeit zur Lösung der Problemsituation zugrunde legt auf Kenntnis der objektiven Gesetzmäßigkeiten des Funktionierens des Verwaltungsobjekts und Analyse von Informationen zur Überwachung des Zustands des verwalteten Systems und von Umwelteinflüssen.

Eine Führungsentscheidung ist ein sozialer Akt, der auf der Grundlage einer Variantenanalyse und einer in der vorgeschriebenen Weise angenommenen Bewertung vorbereitet wird, einen richtungsweisenden Wert hat, Ziele festlegt und die Mittel zu ihrer Umsetzung rechtfertigt, organisiert praktische Tätigkeiten Themen und Ziele des Managements, die darauf abzielen, diese Ziele zu erreichen.

Fragen der Managemententscheidungsmethodik umfassen Konzepte wie die Typologie von Entscheidungen, Prinzipien, Methoden und Technologien für die Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen, Kriterien für die Bewertung von Alternativen.

Im Konzept der Entwicklungsorganisation Managemententscheidung umfasst Maßnahmen zur Verbesserung der gemeinsamen Arbeit verschiedener Einheiten und Abteilungen des Unternehmens sowie seiner einzelnen Mitarbeiter bei der Entwicklung und Umsetzung von Lösungen auf der Grundlage etablierter Vorschriften, Anweisungen, Standards, Haftungsstandards und anderer Grundsatzdokumente.

Das organisatorische Wesen von Managemententscheidungen besteht darin, dass das Personal der Organisation an dieser Arbeit beteiligt ist. Zum effektive Arbeit Es ist notwendig, ein arbeitsfähiges Team zu bilden, Anweisungen und Vorschriften zu entwickeln, Mitarbeiter, Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten zu bevollmächtigen, ein Kontrollsystem einzurichten, die erforderlichen Ressourcen einschließlich Informationen zuzuweisen, den Mitarbeitern die erforderliche Ausrüstung und Technologie zur Verfügung zu stellen und ihre Arbeit ständig zu koordinieren.

Der organisatorische Inhalt der Entscheidung manifestiert sich darin, dass das System zur Organisation der Arbeit an der Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen klar definiert werden sollte, damit Sie die Rechte, Pflichten und Verantwortlichkeiten festlegen und sichern können einzelne Arbeiter und Dienstleistungen der Organisation für die Durchführung einzelner Arbeiten (Operationen), Phasen und Phasen der Entwicklung und Implementierung von Lösungen. Dies geschieht durch Regelung und Unterweisung der an der Entwicklung und Umsetzung der Lösung beteiligten Mitarbeiter.

Das Konzept der „Technologie zur Entwicklung von Managemententscheidungen“ spiegelt die Besonderheiten und Schritte der Maßnahmen zur Entwicklung einer Lösung wider, die auf der Grundlage der Optimierung der Bedingungen für ihre praktische Umsetzung unter Berücksichtigung identifiziert wurden professionelles Niveau Mitarbeiter, spezifische Bedingungen und verschiedene Umstände, die die Umsetzung der Entscheidung bestimmen.

Der Begriff "Methoden zur Entwicklung und Umsetzung von Entscheidungen" umfasst Methoden, Formulare, Methoden zur Durchführung von Arbeiten zur Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen (Datenanalyse, Verarbeitung und Systematisierung der erforderlichen Informationen, Ermittlung von Handlungsoptionen, Auswahlkriterien). , Methoden der Entscheidungsfindung und das Verfahren zu ihrer Ausführung und Kontrolle über die Implementierung der Lösung).

Das Subjekt des Managements – der Entscheidungsträger (DM) – kann eine Person oder eine Gruppe von Personen sein. Der Entscheidungsträger muss über bestimmte Kenntnisse und Erfahrungen in der Entscheidungsfindung verfügen, außerdem muss er über die Fähigkeit verfügen, Risiken vernünftig einzugehen, und über eine ausgeprägte Intuition verfügen, muss seine Präferenzen und Befugnisse klar vertreten. Mit dem Recht der letzten Wahl kann der Entscheidungsträger keiner der von Experten, Beratern und Beratern vorgeschlagenen Optionen zustimmen. Bei der Entscheidungsverweigerung soll der Entscheidungsträger in der Lage sein, neue Ziele zu formulieren, Ressourcen zur Lösung zu identifizieren und den Grad der Zielerreichung zu beurteilen.

Der Begriff "Gegenstand der Entscheidungsfindung" umfasst alle Aspekte des Unternehmens, insbesondere die Organisation der Produktion, die Sicherstellung der Einführung von Innovationen, die wirtschaftliche und finanzielle Entwicklung, die Durchführung von Marktforschungen auf dem Markt, die Organisation von Managementaktivitäten, Löhne organisieren, gesellschaftliche Entwicklung Personal und Personalpolitik etc.

Managemententscheidungen sind treibende Kraft bei der Umsetzung aller Funktionen der Unternehmensführung. Zu den Funktionen von Produktionseinheiten gehören also:

Marktforschung;

Entwurf;

Vorproduktion;

Verwaltung von materiellen und technischen Ressourcen;

Herstellung von Produkten;

Verkauf von Produkten;

Produktqualitätsmanagement;

Personalmanagement;

Finanzverwaltung.

Zu den Hauptfunktionen des Managementprozesses gehören:

Planung;

Organisation;

Motivation;

Koordinierung;

Kontrolle;

Verordnung.

Die Funktionen des Entscheidungsträgers im Hinblick auf die Entwicklungsstufen bis hin zur Umsetzung von Managemententscheidungen umfassen:

Informationsanalyse;

Diagnose der Situation;

Entwicklung von Lösungen und Auswahlkriterien;

Wahl der Alternative;

Organisation der Umsetzung der Entscheidung;

Ergebniskontrolle.

Der Zusammenhang dieser Funktionen lässt sich wie folgt schematisch darstellen (Bild)

Managemententscheidungen sollten folgende Funktionen umsetzen: lenken, koordinieren, motivieren.

führen Die Funktion von Entscheidungen manifestiert sich darin, dass sie auf der Grundlage einer langfristigen Strategie zur Entwicklung eines Unternehmens getroffen werden, in einer Vielzahl von Aufgaben spezifiziert werden. Gleichzeitig sind Entscheidungen die leitende Grundlage für die Umsetzung gemeinsame Funktionen Management - Planung, Organisation, Motivation, Koordination, Kontrolle, Regulierung, die durch Entscheidungen umgesetzt werden.

koordinieren Die Funktion von Entscheidungen spiegelt sich in der Notwendigkeit wider, die Handlungen der Ausführenden zu koordinieren, um Entscheidungen innerhalb der genehmigten Fristen und in angemessener Qualität umzusetzen.

Funktionen des Entscheidungsträgers

Funktionsbeziehung

motivierend die Funktion wird durch ein System von organisatorischen Maßnahmen (Anordnungen, Beschlüsse, Anordnungen), wirtschaftlichen Anreizen (Prämien, Zulagen) umgesetzt, soziale Einschätzungen(Moralische und politische Faktoren der Arbeitstätigkeit: Selbstbestätigung der Persönlichkeit, kreative Selbstverwirklichung).

Zur effektiven Vorbereitung und Umsetzung von Managemententscheidungen ist es notwendig, Managemententscheidungen zu unterstützen, d.h. Hilfestellung für Entscheidungsträger und Ersteller im Bereich Methodik, Organisation, Personal, Information und Wirtschaft.

Wissenschaftlich und methodisch Die Unterstützung liegt in der Entwicklung von Hypothesen, Ideen, theoretischen Positionen, Prinzipien, die einer experimentellen Überprüfung an Modellen und der anschließenden Umsetzung in Managemententscheidungen bei der Bildung von Zielen, Zielen und Inhalten der Steuerungshandlung bedürfen.

Organisatorisch Die Unterstützung sieht die Notwendigkeit vor, Lehrmaterialien über das Verfahren zur Entwicklung, Umsetzung und Überwachung von Managemententscheidungen, über Bedingungen, Verfahren, Teilnehmer, Verteilung der Verantwortung zwischen ihnen usw. zu entwickeln.

methodisch unterstützen, d.h. komplexe Entwicklung Lehrmaterial zu allen Aspekten einer Managemententscheidung im Rahmen der Phasen Vorbereitung, Umsetzung, Analyse, Bewertung der Entscheidungsergebnisse.

Personell und sozial Die Unterstützung sieht eine spezielle Schulung des Personals für die Mitarbeit an der Entwicklung und Implementierung der Lösung und die Einbeziehung von Spezialisten anderer Profile vor, um die Vollständigkeit der Studie sicherzustellen, sowie die Durchführung von Einzel- und Aufklärungsgesprächen mit den Teilnehmern und die Implementierung der Lösung.

Informationstheoretisch support stellt die notwendigen Informationen bereit und ermöglicht Ihnen die Automatisierung von Informationsverfahren sowie den Prozess der Vorbereitung, Umsetzung und Überwachung einer Managemententscheidung.

Wirtschaftlich Die Unterstützung bestimmt die Finanzierungsbedingungen und die erforderlichen Ressourcen und Fragen der Entwicklung von Anreizen für die Teilnehmer an der Entwicklung und Implementierung der Lösung.

Gesetzlich Unterstützung stellt sicher, dass die Entscheidung als Organisations- und Rechtsakt den Befugnissen des Entscheidungsträgers entspricht, etablierte Ordnung Annahme und Vollstreckung, Prüfung der Rechtsfolgen der Umsetzung der Entscheidung. Die Entscheidung sollte die Reihenfolge und Vorgehensweise zur Lösung des Problems bestimmen; Kalenderdaten (Zwischen- und Endtermine); verantwortliche Testamentsvollstrecker mit Angabe von Abteilungen, Beamten und Familiennamen; Fragen der Koordination und Interaktion zwischen Co-Vollstreckern; Meldeverfahren.

In der Methodik (Entwicklung und Umsetzung) von Managemententscheidungen werden Begriffe wie Ziel, Alternativen, Kriterien, Modelle, Entscheidungssubjekt (DM), Entscheidungsobjekt, Entscheidungsfunktionen, Entscheidungsunterstützung verwendet.

Ziel bedeutet das gewünschte Endergebnis der Aktivität. Als direktes Motiv lenkt und regelt das Ziel Menschliche Aktivität Der Zweck der Organisation des Entscheidungsprozesses besteht darin, seine Effizienz zu steigern und gleichzeitig Leben und vergangene Arbeit zu sparen, was insbesondere auf die rationale Nutzung von Informationen hinausläuft.

Alternativen – mögliche Wege Lösen eines Problems oder Problems, um ein Ziel zu erreichen. Zur Auswahl einer Lösungsoption (Alternative) auf Basis des formulierten Ziels ist es notwendig, einen Kriterienkatalog festzulegen und dafür Bewertungsskalen zu entwickeln.

Kriterium ist eine Regel, nach der Alternativen nach ihrer Wichtigkeit oder Bevorzugung geordnet werden. Mit Hilfe von Kriterien wird der Grad der Zielerreichung ermittelt. In vielen Fällen muss die Entscheidung in einem multikriteriellen Umfeld getroffen werden.

Dabei werden die Kriterien nach Wichtigkeit gereiht und die Präferenzen des Entscheidungsträgers herangezogen.

Modell ist ein bedingtes Bild eines Objekts, Prozesses oder Phänomens, das als Ersatz für das Original verwendet wird und dessen wesentliche Aspekte widerspiegelt. Das Modell ermöglicht es, wiederholt Experimente durchzuführen, um die möglichen Ergebnisse der Implementierung verschiedener Lösungen zu untersuchen. Das Modell wird entwickelt, um das Verständnis der objektiv existierenden Realität zu verbessern und einen rationalen Aktionsplan zu entwickeln.

Der Mangel an zuverlässigen Informationen erlaubt es nicht, die Entscheidungsoptionen angemessen zu begründen, der Zeitmangel verhindert eine gründliche objektive Bewertung der möglichen Folgen der Wahl der einen oder anderen Option, dann werden Entscheidungen unter Bedingungen der Ungewissheit getroffen. Je nach Grad der Ungewissheit lassen sich Situationen in sicher (deterministisch), wahrscheinlich sicher (Risiko) und ungewiss einteilen.

Die subjektive Information des Entscheidungsträgers basiert auf seiner Erfahrung, Intuition und der verfolgten Politik. Die Eigenschaften des menschlichen Informationsverarbeitungssystems legen allen menschlichen Verhaltensweisen gewisse Beschränkungen auf, selbst wenn es sich um eine erfahrene, rational denkende Führungskraft handelt. Dies führt dazu, dass Entscheidungsträger selbst ohne zusätzliche analytische Unterstützung vereinfachte und teilweise widersprüchliche Entscheidungsregeln anwenden. Um diese zusätzliche analytische Arbeit an der Lösung durchzuführen, wird ein Entscheidungsträger benötigt, der dem Entscheidungsträger hilft, die Richtlinie, das Präferenzsystem des Entscheidungsträgers und die Problemstruktur konsistent und konsistent zu formulieren. Durch den Aufbau von Verfahren zur Identifizierung von Präferenzen und zum Treffen von Entscheidungen hilft der Entscheidungsträger dem Entscheidungsträger, fundierte Entscheidungen zu treffen, die notwendigen Kompromisse zu bestimmen, seine Politik bewusst und konsequent umzusetzen und ihre möglichen Konsequenzen zu bewerten.

Das soziale (öffentliche) System ist durch die Präsenz einer Person in der Gesamtheit der miteinander verbundenen Elemente gekennzeichnet. (Zum Beispiel ein Produktionsteam). Das Lösungsangebot im Sozialsystem ist durch Vielfalt in den Mitteln und Methoden der Umsetzung gekennzeichnet. Dies erklärt sich aus der Tatsache, dass das Hauptobjekt der Kontrolle eine Person als Person mit einer hohen Bewusstseinsänderungsrate sowie einer Vielzahl von Nuancen in Reaktionen auf gleiche und ähnliche Situationen ist.

Abhängig von den Bedingungen für die Umsetzung von Entscheidungen im Sozialsystem kann der Leiter von seinen Untergebenen beides erreichen Zusammenarbeit (Unterstützung), und Opposition. Die Professionalität eines Spezialisten, der eine Lösung entwickelt oder implementiert, wird durch seine Fähigkeit bestimmt, ein anregendes Umfeld für die Implementierung der Lösung zu schaffen. Arbeiter, ein funktionale Verantwortlichkeiten umfasst Maßnahmen zur Verwaltung der Aktivitäten anderer Mitarbeiter (Untergebene), ist der Leiter. Entscheidungen, die von einem Manager in einem sozialen System getroffen werden, werden als Managemententscheidungen bezeichnet.

Bevor der Produktionsprozess selbst beginnt, erstellt der Manager sein Modell (Ziele, Formen spezifischer Aktivitäten, verfügbare Ressourcen und Möglichkeiten, wahrscheinliche Schwierigkeiten und Wege, sie zu überwinden). All dies wird in Form einer Führungsentscheidung gestaltet, die lenkt, organisiert und anregt Arbeitstätigkeit Mannschaft.

Thema 2 BEDINGUNGEN UND QUALITÄTSFAKTOREN

Aus organisatorischer Sicht kann jedes Unternehmen als eine hierarchische Gruppe von Personengruppen (Teams) dargestellt werden, die für bestimmte Arbeitsbereiche verantwortlich sind. Jeder dieser Bereiche muss auf eine bestimmte Weise organisiert und kontrolliert werden, was zur Entstehung sekundärer Funktionen führt - Management. Managementfunktionen werden auch von speziellen Personengruppen umgesetzt – Managementteams, deren Aufgabe es ist, verfügbare Ressourcen zu mobilisieren, um ihre Ziele zu erreichen.

Wer ist am Managementprozess beteiligt? Die traditionelle Antwort auf diese Frage sind Entscheidungsträger sowie diejenigen, die an der Vorbereitung und Umsetzung dieser Entscheidungen beteiligt sind. Diese Kategorie umfasst die Eigentümer (Aktionäre) des Unternehmens, Manager verschiedener Ebenen, stellvertretende Manager, Spezialisten. All dies ist richtig, aber das BPM-Konzept betrachtet den Managementprozess etwas breiter, denn es gibt Menschen, die nicht direkt am Management beteiligt sind, aber dennoch einen wesentlichen Einfluss auf diesen Prozess haben. Das sind zunächst „die Geführten“: Mitarbeiter, aber auch unternehmensexterne Personen: Kunden, Lieferanten, Partner, Behördenvertreter staatliche Regulierung, Branchenanalysten usw.

BPM geht Führungsaufgaben ganzheitlich an und erkennt daher alle Beteiligten als Beteiligte am Führungsprozess an, auch diejenigen, die diesen Prozess nur beeinflussen.

Im allgemeinsten Fall fügen sich die Handlungen der am Managementprozess Beteiligten in ein zyklisches Schema aus drei Komponenten ein:

Bewusstsein dafür, wie das Unternehmen funktioniert und was seine treibenden Kräfte sind (dieser Aspekt wird in der englischsprachigen Literatur mit dem weit gefassten, aber wiederum schwer adäquat zu übersetzenden Wort „Insight“ bezeichnet), Definition einer Strategie und Festlegung von Zielen;

Entwicklung von Plänen zur Sicherstellung der Erreichung der gesetzten Ziele;

Praktische Maßnahmen zur Umsetzung von Plänen.

Beachten Sie, dass es in jeder Phase sowohl eine (mehr oder weniger enge) Interaktion zwischen den Teilnehmern des Managementprozesses als auch einen Informationsaustausch gibt: Empfangen, Verarbeiten und Verteilen bestimmter Informationen. Somit kann ein Management-Geschäftsprozess als eine Reihe miteinander verbundener Managementoperationen und zugehöriger Informationsflüsse definiert werden.

Beispiele für Managementprozesse sind strategisches Management, langfristiges Finanzmanagement, New Product Development Management, Cash Management usw. Streng genommen bringt das Konzept von BPM nichts Neues in einzelne Managementprozesse. Aber gleichzeitig ermöglicht BPM, sich auf etwas anderes zu konzentrieren: Inwieweit die angewandten Managementmethoden und -technologien den Interessen des Unternehmens entsprechen und ob sie ein limitierender Faktor in Bezug auf die Effektivität seiner Aktivitäten sind.

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Organisation des Verwaltungsprozesses

Die organisatorische Ausprägung von Managementprozessen sieht vor:

• o Identifizierung der Teilnehmer am Prozess und das Verfahren für ihre Interaktion;
• o Beschreibung der zeitlichen Abfolge des Ablaufs des Kontrollprozesses, bestimmt durch die sequentielle Umsetzung der Hauptkontrollfunktionen;
• o Festlegung des Verfahrens für das Zusammenwirken verschiedener Leitungsorgane (Links) im Managementprozess.

Der Managementprozess ist eng mit der Managementstruktur verbunden. Diese Verbindung besteht in ihrer gegenseitigen Beeinflussung. Die Struktur spiegelt die stabilen Formen der Arbeitsteilung der Manager, den Prozess - die Reihenfolge der Ausführung wider verschiedene Sorten Managementmaßnahmen. Indirekt manifestiert sich dieser Zusammenhang in den Prinzipien, Funktionen, Mechanismen und Methoden des Managements, die sowohl die Statik als auch die Dynamik des Managements widerspiegeln.

Die Organisation des Managementprozesses ist seine umfassende Ordnung, die die Klarheit, Konsistenz und akzeptablen Grenzen der Implementierung bestimmt. Mit anderen Worten, die Organisation des Managementprozesses ist sein zweckmäßiger Aufbau in Zeit und Raum in Übereinstimmung mit den Erfordernissen der Koordinierung der gemeinsamen Arbeit im Sozialsystem und den Aufgaben der Steigerung der Managementeffizienz. Konkret manifestiert sich die Organisation des Managementprozesses in der Arbeitsverteilung in Etappen, der Festlegung der Reihenfolge und Zeitdauer ihrer Durchführung, der Bereitstellung bestimmter Teile des Managementsystems bei der Durchführung dieser Arbeiten. Die Organisation des Managementprozesses sollte auf seinem vorläufigen Entwurf basieren, der auf einer gründlichen und umfassenden Analyse aller Bedingungen und Merkmale des Managements basiert. Die Gestaltung der Organisation des Managementprozesses sieht vor:

• o Festlegung einer logisch begründeten und rationellsten Arbeitsfolge;
• o Gründung notwendige Verfahren Registrierung von Arbeiten (Genehmigung, Koordination, Diskussion usw.);
• o das Verfahren zur Nutzung der Zeit nach Art der Arbeit;
• o räumliche Gestaltung des Managementprozesses;
• o Gestaltung von Verbindungen zwischen Kontrollverbindungen bei der gemeinsamen Ausführung von Arbeiten einer bestimmten Art.

Technologie und Managementtechnik

Der Managementprozess hat nicht nur eine inhaltliche und organisatorische, sondern auch eine technologische Seite. Die Regelprozesstechnik umfasst drei Komponenten:

• o Organisation Informationssystem. Verwaltungsinformationen sind eine Sammlung von Informationen über den Zustand des Objekts und des Verwaltungsgegenstands. Informationsprozesse begleiten den gesamten Führungskreislauf. Die im Managementprozess verwendeten Informationen werden nach ihrem Inhalt klassifiziert (politisch, wirtschaftlich, organisatorisch, wissenschaftlich und technisch usw.); Ereignisquelle (intern und extern); Bezug zum Managementprozess (direktiv und beschreibend); Zeitzeichen (vergangene, aktuelle und zukünftige Ereignisse); Darstellungsform (digital, Text und kodiert); Fixierungsmethode (oral und dokumentiert);
• o Dokumentation und Arbeitsablauf. Die folgenden Haupttypen von Dokumenten werden im Verwaltungsprozess verwendet: Beschlüsse, Anordnungen, Anordnungen, Anweisungen, Satzungen, Verordnungen, Anweisungen, Entscheidungen, Akte, Anweisungen, Protokolle, Briefe, Erläuterungen und Memoranden, Berichte, Schlussfolgerungen, Abschriften, Protokolle, Zusammenfassungen, Pläne, Berichte, Abstracts, Listen. Mit dem Ziel rationale Organisation Informationsflüsse von dokumentierten Informationen müssen geregelt werden, indem der spezifische Empfänger, Absender und die Nomenklatur der Dokumente angegeben werden. Grundsätzlich sollte das Schema der dokumentierten Kommunikation der Struktur des Leitungsorgans und seinen Außenbeziehungen entsprechen;
• o Verfahren. Entwickelt für alle wichtigen Arten von Managementaktivitäten: Training perspektivischer Plan, Erstellung einer Jahresbilanz, Abhaltung von Bürositzungen usw. Eine klar organisierte Technologie des Managementprozesses wird in Form von Sets verschiedener Managementverfahren dargestellt.

Steuerungstechnik.

Managementtechnik ist ein Werkzeug und Arbeitsmittel, das dazu dient, Informationstransformationen im Managementprozess durchzuführen. Die Technik der Führungsarbeit kann bedingt in drei Gruppen eingeteilt werden: materielle Informationsträger; Mittel der Informationsumwandlung; Mittel zur Ausstattung von Info(Geräte, Büro- und Wirtschaftsräume usw.). Die Einteilung der Steuerungstechnik ist in Abb. 1 dargestellt. 8.6.

Die Steuerungstechnik entwickelt sich in mehrere Richtungen. Erstens werden neue Hochleistungsgeräte und -maschinen geschaffen, um arbeitsintensive Prozesse der Informationstransformation zu automatisieren (mehrdimensionales Abtasten und Vergleichen von Daten, Fixieren von Informationen auf Medien, Übertragen und Präsentieren der erforderlichen Daten usw.). Zweitens werden technische Mittel verbessert, deren Verwendung traditionell geworden ist (Schaffung von Hochleistungscomputern mit großem Speicher, Schreibmaschinen mit logischen Elementen, Faxgeräten, Videoterminals usw.). Drittens werden technische Mittel und Systeme aggregiert (Datenübertragungsnetze werden erstellt, automatisierte Systeme Management, technische Komplexe der Büroausstattung werden entwickelt und produziert). Viertens werden multifunktionale Maschinen und Systeme für verschiedene Verwaltungsebenen geschaffen (Computerkomplexe, organisatorische Universalautomaten usw.).

Es gibt folgende Formen des Technologieeinsatzes im Verwaltungsapparat: zentralisiert, bei dem Verwaltungsgeräte an einem Ort konzentriert sind und dem gesamten Verwaltungsapparat dienen; dezentralisiert, wenn die verfügbare Verwaltungsausrüstung verteilt wird strukturelle Einteilungen Steuergeräte; gemischt, wenn ein Teil der Ausrüstung zentral betrieben wird und der andere - von separaten Abteilungen oder Mitarbeitern des Managements.

Abstract zum Thema Management zum Thema:

Managementprozesse in der Organisation

Einführung 3

Managementprozess 4

Managementzyklus und seine Phasen 6

Produktion und Management 9

Management der Sortimentspolitik des Unternehmens 15

Materielle und technische Unterstützung des Unternehmens 20

Verkaufspolitik des Unternehmens 21

Fazit 24

Referenzen 25

Einführung

Management als Aktivität wird in einer Reihe von Managementprozessen umgesetzt, d.h. gezielte Entscheidungen und Handlungen, die von Führungskräften in einer bestimmten Reihenfolge und Kombination durchgeführt werden. Jede Managementtätigkeit besteht aus den folgenden Phasen:

1) Beschaffung und Analyse von Informationen;

2) Entwicklung und Entscheidungsfindung;

3) Organisation ihrer Umsetzung;

4) Kontrolle, Bewertung der erzielten Ergebnisse, Anpassung des weiteren Arbeitsverlaufs;

5) Belohnung oder Bestrafung der Darsteller.

Diese Prozesse entwickeln und verbessern sich mit der Organisation. Sie sind primär und abgeleitet; einstufig und mehrstufig; flüchtig und lang; vollständig und unvollständig; regelmäßig und unregelmäßig; rechtzeitig und spät usw. Managementprozesse enthalten sowohl harte (formale) Elemente wie Regeln, Verfahren, offizielle Befugnisse als auch weiche Elemente wie Führungsstil, organisatorische Werte usw.

Managementprozess und seine Merkmale

Jeder Managementprozess besteht aus bestimmten Phasen (Stufen).

Phase (Stufe) - ein qualitativ definierter Teil des Prozesses. Der Übergang von einer Phase zur anderen impliziert signifikante qualitative Veränderungen sowohl des Prozesses selbst als auch des Systems, in dem er ausgeführt wird.

Das vollständige Durchlaufen der Stufen des Prozesses und die Rückkehr zum Original bilden einen Kreislauf. Im Allgemeinen ist ein Zyklus ein vollständiger Satz von nacheinander ausgeführten Phasen eines ganzheitlichen Prozesses.

Eine Stufe ist ein enger gefasster Begriff als eine Phase. Phasen werden nur in ergebnisorientierten Prozessen unterschieden. Die Managementphasen sind spezifische Maßnahmen, die im Managementprozess enthalten sind, um das geplante Ergebnis zu erzielen. Sie haben einen besonderen Charakter, besondere Inhalte und können eigenständig durchgeführt werden. Gleichzeitig sind sie untrennbar miteinander verbunden, zudem scheinen sie sich gegenseitig zu durchdringen. Mit anderen Worten: Alle Managementstufen bilden einen integralen Managementkreislauf.

Der Managementzyklus ist eine vollständige Abfolge sich wiederholender aktiver Aktionen, die darauf abzielen, die gesetzten Ziele zu erreichen. Der Führungszyklus beginnt mit der Klärung einer Aufgabe oder eines Problems und endet mit dem Erreichen eines bestimmten Ergebnisses. Danach wird der Steuerzyklus wiederholt. Die Häufigkeit ihrer Wiederholung wird durch die konkrete Art und Beschaffenheit der Regelstrecke bestimmt. In sozialen Systemen wiederholt sich dieser Kreislauf ständig. Das Endziel der Systemsteuerung kann durch einen oder mehrere Steuerzyklen erreicht werden.

Die zyklische Durchführung von Prozessen ermöglicht es Ihnen, die charakteristischen Merkmale, gemeinsamen Abhängigkeiten, gemeinsamen Muster von Prozessen zu ermitteln und zu fixieren und auf dieser Grundlage deren rationelle Prozessualisierung und Voraussicht sicherzustellen.

Allgemeines Stufensystem:

Sammlung u Datenverarbeitung, Analyse, Klärung und Beurteilung der Situation - Diagnose;

wissenschaftlich fundierte Vorhersage des wahrscheinlichsten Zustands, Trends und Merkmale der Entwicklung des Kontrollobjekts für den Zeitraum der Führung auf der Grundlage der Identifizierung und richtigen Bewertung stabiler Beziehungen und Abhängigkeiten zwischen seiner Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft - Prognose;

Entwicklung und Annahme von Managemententscheidungen;

entwicklung eines Maßnahmensystems zur Erreichung des gesetzten Ziels - Planung;

rechtzeitige Mitteilung an die Ausführenden über die gestellten Aufgaben, die richtige Auswahl und Ausrichtung der Kräfte, die Mobilisierung der Ausführenden zur Erfüllung der getroffenen Entscheidung - Organisation;

Aktivierung der Aktivitäten von Darstellern - Motivation und Stimulation;

Beschaffung, Verarbeitung, Analyse und Systematisierung von Informationen über den Fortschritt der Ausführung von Aufgaben, Überprüfung der Übereinstimmung der Fallorganisation und der Ausführungsergebnisse Entscheidungen, - Buchhaltung und Kontrolle;

Gemeinsam für die letzten 4 Stufen - Sicherstellung des proportionalen und kontinuierlichen Funktionierens des gesamten Managementsystems durch die Herstellung aktueller optimaler Verbindungen zwischen einzelnen Leistungsträgern - Regulierung.

Dieser Algorithmus ermöglicht es Ihnen, den Platz jeder Phase im Managementprozess zu bestimmen, die Technologie und Methodik, die Fähigkeiten und die Fähigkeit zur Führung eines Teams zu beherrschen. Die streng sequentielle Anordnung der Stufen zeigt die Abhängigkeit der Qualität des Steuerungssystems von jedem einzelnen Element und den implementierten Funktionen. Der Beginn der Ausführung der nächsten Stufe bedeutet nicht das Ende der vorherigen. Beispielsweise wird während des gesamten Managementzyklus mit Informationen gearbeitet, der Plan wird während seiner Umsetzung angepasst usw.

Der Zyklus beginnt mit dem Auftreten eines Managementproblems. Als Problem können sowohl Aufgaben, Anweisungen des Chefs, als auch eigene Aufgaben wirken. In unserem Fall kann das Problem als eine Frage definiert werden, die sich objektiv im Laufe des Managements stellt und deren Lösung von praktischem Interesse ist und den gesetzten Zielen entspricht.

Managementzyklus und seine Phasen

1. Diagnose

Diagnose - Sammlung und Verarbeitung von Informationen, Analyse, Verständnis und Bewertung der Situation.

Problemlösung erfordert Managementinformationen. Dies ist eine Reihe von Nachrichten, die für die Implementierung des Steuerungsprozesses erforderlich sind.

Informationsanforderungen: Vollständigkeit, Objektivität, Zuverlässigkeit, Effizienz, Kontinuität des Empfangs.

Informationen stammen von einer höheren Managementebene oder können unabhängig gesammelt werden. Im ersten Fall müssen Informationen geklärt werden, im zweiten Fall ist der Einsatz wissenschaftlicher Erhebungsmethoden notwendig.

2. Prognose

Unter einer Prognose versteht man ein wissenschaftlich fundiertes Urteil über die möglichen Zustände eines Objekts in der Zukunft, über alternative Wege seiner Entwicklung und die Bedingungen seiner Existenz.

Der Prozess der Erstellung einer Prognose wird als Prognose bezeichnet. Dies sind spezielle Studien, hauptsächlich mit quantitativen Schätzungen und Hinweisen auf Trends, die Art und den bestimmten Zeitpunkt von Änderungen des Kontrollobjekts.

Prognosen haben zwei Aspekte: Vorhersagen, die eine Beschreibung möglicher oder wünschenswerter Aussichten, Zustände, Lösungen für zukünftige Probleme implizieren, und Vorhersagen, die die tatsächliche Lösung dieser Probleme bereitstellen. Folglich ist die Prognose kein Selbstzweck, sondern ein Mittel für Managemententscheidungen und Planungen.

3. Lösung

Die Entscheidungsfindung ist eine der grundlegenden Aufgaben der Führungstätigkeit, und an diesem Punkt im Führungszyklus beginnen häufig Probleme. Und nicht nur, wenn sich die Entscheidung als falsch herausstellt – es gibt viel Ärger mit den richtigen, kompetenten Entscheidungen (S. Makarov).

In der wissenschaftlichen Literatur wird die Managemententscheidung in zwei Aspekten dargestellt – breit und eng.

Im weitesten Sinne wird eine Führungsentscheidung als die Hauptart der Führungsarbeit angesehen, eine Reihe miteinander verbundener, zielgerichteter und logisch konsistenter Führungsmaßnahmen, die die Umsetzung von Führungsaufgaben sicherstellen.

Unter einer Führungsentscheidung im engeren Sinne versteht man die Wahl einer Alternative, eine Handlung zur Lösung einer Problemsituation Siehe: Meskon M.Kh., Albert M., Hedouri F. Grundlagen der Führung / Per. aus dem Englischen. - M.: Delo, 1992. Managemententscheidung ist der Prozess der Vorbereitung und Auswahl aus einer bestimmten Menge von einer oder mehreren miteinander verbundenen Methoden zur Beeinflussung des Kontrollobjekts, um es zu verändern oder zu stabilisieren.

4. Planung

Basierend auf den Ergebnissen der Prognose und der Entscheidung des Managers wird die Planung durchgeführt und ein Aktivitätsplan erstellt.

Die Planung besteht darin, eine bestimmte Reihenfolge und Methoden für die Durchführung der einzelnen Aufgaben durch die Truppe festzulegen, die Anstrengungen der Truppe und des Materials entsprechend den Aufgaben und Aktionsbereichen zu verteilen, das Verfahren für die Interaktion und alle Arten der Unterstützung festzulegen, die dies ermöglichen um die Entscheidung umzusetzen und das Ziel zu erreichen.

Ein Plan ist ein offizielles Dokument, das Folgendes widerspiegelt:

Prognosen für die Entwicklung der Organisation in der Zukunft;

Zwischen- und Endaufgaben und Ziele, vor denen sie und ihre einzelnen Bereiche stehen;

Mechanismen zur Koordinierung laufender Aktivitäten und Zuweisung von Ressourcen;

Notfallstrategien.

Bei der Planung müssen die Grundsätze berücksichtigt werden:

Einheit;

Kontinuität;

Flexibilität;

Koordination und Integration;

Gültigkeit;

Geheimhaltung (in einer Kampfsituation).

5. Organisation

Es besteht darin, dauerhafte und vorübergehende Beziehungen sowie das Verfahren und die Bedingungen für die Arbeit aller Elemente und Verbindungen des Systems einzurichten.

Die Phasen der Planung und Organisation sind eng miteinander verbunden. Planung und Organisation sind gewissermaßen miteinander verbunden: Die Planung bereitet den Boden für die Verwirklichung der Ziele der Einheit (Einheit), und die Organisation als Führungsfunktion schafft einen Arbeitsprozess, dessen Hauptbestandteil der Mensch ist. Planung und Organisation materialisieren so gleichsam Management, machen es zu einem Faktum gesellschaftlicher Wirklichkeit.