Strategische Managementanalyse des Unternehmens an einem Beispiel. Analyse der Unternehmensstrategie am Beispiel von Interprof. Theoretische Grundlagen des strategischen Managements

EINLEITUNG

1. Theoretische Grundlagen der strategischen Analyse im Organisationsmanagementsystem

1.2. Methoden der strategischen Analyse

1.3. Modellierung im System der strategischen Analyse

2. Untersuchung des strategischen Potenzials von Construction Management LLC

2.1. Finanzielle und wirtschaftliche Tätigkeit der Organisation

2.2. Merkmale des internen Umfelds der Organisation

2.3. Merkmale des externen Umfelds der Organisation

3. Vorschläge für die Implementierung von TOOLS zur strategischen Analyse im Managementsystem von Construction Management LLC

3.1. STEP-Analyse der Organisation

3.2. SWOT-Analyse der Organisation

Fazit

Literaturverzeichnis UND QUELLEN

Anwendungen

EINLEITUNG

Die neuen wirtschaftlichen Bedingungen, die durch Markttransformationen entstehen, erfordern ein angemessenes Managementparadigma. Infolge der raschen Transformation der russischen Wirtschaft wurden alle Managementfunktionen, die zuvor von sektoralen Ministerien und Abteilungen wahrgenommen wurden, einschließlich der Funktionen des strategischen Managements, automatisch auf die Unternehmensleiter übertragen. Dazu erwiesen sich weder die Führungskräfte selbst, deren Aufgabe bisher nur die Wahrnehmung operativer Funktionen zur Organisation der Erfüllung der von oben übertragenen Aufgaben war, noch die interne Organisation der Unternehmen als reif.

Der Hauptunterschied zwischen einer Marktwirtschaft besteht darin, dass sie nicht an von oben gestellten Aufgaben arbeitet, sondern an der Nachfrage der Verbraucher und in Übereinstimmung mit dem Einfluss des externen und internen Umfelds auf die Aktivitäten von Unternehmen. Die Ideologie des strategischen Managements unterscheidet sich erheblich von der Ideologie der geplanten Produktion. Strategisches Management löst schwierigere Wahlprobleme vielversprechende Arten Unternehmen mit informationstechnisch unklaren zukünftigen Marktbedingungen und -richtlinien in Bezug auf diejenigen Arten von Unternehmen, die heute erfolgreich sind, die jedoch in Zukunft aufgrund von Änderungen der sozialen Bedürfnisse und Verbraucherprioritäten ihre Prioritäten verlieren könnten. Diese Veränderungen nehmen tendenziell zu, und in den letzten Jahren mussten viele Unternehmen mit strategischen Überraschungen, Kontrollverlust über das externe Umfeld, verlangsamtem Wachstum und begrenzten Ressourcen operieren.

Das identifizierte Problem findet in der wissenschaftlichen Literatur keine adäquate Lösung. Viele Forscher verlassen sich auf die Arbeit westlicher Experten, die nicht an die Bedingungen Russlands angepasst sind, das seinen eigenen Weg in Richtung Marktwirtschaft geht. Gleichzeitig zeichnet sich in ihren Arbeiten das strategische Management entweder durch eine klare Betonung des operativen und taktischen Managements aus, oder es wird versucht, einzelne Funktionen des strategischen Managements aufzuzeigen und Werkzeuge zu seiner Umsetzung zu formulieren.

Nur durch eine Kombination aus operativem, taktischem und strategischem Management ist es jedoch möglich, eine unsystematische Steuerung des Steuerungsgegenstandes zu vermeiden.

Die gegenwärtigen Bedingungen in Russland erfordern die Berücksichtigung der Probleme beim Aufbau einer Unternehmensmanagementmethodik, die es einerseits ermöglichen würde, das Funktionieren von Organisationen durch die Prozesse des strategischen Managements zu beschreiben; andererseits, um die interne Natur der Mechanismen des strategischen Managements und die Faktoren aufzuzeigen, die die Umsetzung der gewählten Strategien in der Einheit von strategischem, taktischem und operativem Management sicherstellen.

Die Besonderheit des strategischen Managements besteht darin, dass es sehr wenige Routinevorgänge und viel Kreativität hat, d.h. Die Rolle der Kunst ist sehr groß. Daher wird die Theorie des strategischen Managements auf der Grundlage einer Verallgemeinerung der Praxis zur erfolgreichen Lösung der strategischen Aufgaben der Unternehmensführung und auf der Grundlage der Hervorhebung einzelner Managementschemata und Aussagen gebildet, die angeben, was verwendet werden kann, um ein erfolgreiches Ergebnis zu erzielen . Mit anderen Worten, die Theorie des strategischen Managements besagt, dass die Führung einer Organisation ihr helfen kann, auf dem Markt erfolgreich zu sein. Die Theorie des strategischen Managements sagt nicht „mach es so und du wirst erfolgreich sein“. Sie sagt, dass man Erfolg haben kann, wenn man sich auf eine bestimmte Art und Weise verhält. Zumindest vorher führte dies zum Erfolg des Unternehmens. Dabei beschreibt die Theorie des strategischen Managements eher, ohne was das Management seine Aufgaben nicht bewältigen kann, als was deren Lösung garantiert.

Strategisches Management ist für viele russische Unternehmen immer noch ein neues, ungewöhnliches Phänomen, das jedoch an Dynamik gewinnt. Der Kern des strategischen Managements ist das System der Marktstrategien, das eine Reihe von miteinander verbundenen organisatorischen, wirtschaftlichen, rechtlichen und arbeitsrechtlichen Maßnahmen umfasst, die darauf abzielen, Marktvorteile von Wirtschaftssubjekten gegenüber Wettbewerbern zu sichern.

Die Auswahl und Umsetzung eines rationalen Systems von Marktstrategien, die das Erreichen der Hauptziele des Unternehmens sicherstellen, ist ein Schlüsselelement in den Aktivitäten des Top-Managements, um die wirtschaftliche Nachhaltigkeit und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens sicherzustellen.

Der Entwicklungsgrad des Themas. Die Arbeiten bekannter ausländischer Wissenschaftler I. Ansoff, R. Ackoff, P.F. Drucker, M. Mescon, G. Mintzberg, M. Porter, A.J. Strickland, A.A. Thomson, M. Eddowes und andere sowie die russischen Forscher L.I. Abalkina, A.I. Anchishkina, M.I. Kruglova, N.F. Permicheva, S.S. Shatalina und andere.

Ihre Arbeiten befassen sich mit den Konzepten verschiedener Strategien, den Funktionen des strategischen Managements und der Wahl von Wettbewerbsstrategien. Probleme wie die Entwicklung und Modellierung von Mechanismen zur Auswahl von Strategien und deren Umsetzung werden jedoch nicht angesprochen, und wenn sie angesprochen werden, dann indirekt im Zusammenhang mit der Forschung der Autoren zu anderen Aspekten des strategischen Managements.

In letzter Zeit wurde den Problemen der langfristigen Planung und Führung von Unternehmen in den wissenschaftlichen Entwicklungen von B.A. Anikina, M.I. Bukhalkova, V.A. Vinokurova, OS Vikhansky, I.B. Gurkova, G.B. Kleiner, E.S. Milner, M. M. Maksimtsova, E.A. Utkin.

In den meisten dieser Arbeiten liegt der Schwerpunkt bei der Untersuchung des Unternehmensmanagementsystems jedoch auf dem operativen und aktuellen Management und den Besonderheiten ihrer Verwendung auf der Mikroebene.

Gegenstand der Studie ist das Unternehmen Construction Management LLC.

Gegenstand der Studie ist die strategische Analyse des Unternehmens am Beispiel der „Construction Management“ GmbH.

Ziel der Studie ist es, die grundlegenden Konzepte und Merkmale des strategischen Managements zu betrachten sowie eine strategische Analyse eines Unternehmens am Beispiel der Construction Management LLC durchzuführen.

Im Laufe der Arbeit gelöste Aufgaben:

Bestimmen Sie die theoretischen Grundlagen des strategischen Managements;

Analysieren Sie die Phasen des strategischen Managements;

Enthüllen Sie die Essenz der strategischen Planung;

Analysieren Sie die strategische Planung beim Unternehmen "Construction Management" LLC;

Schlagen Sie Möglichkeiten zur Verbesserung des strategischen Managements am Beispiel von "Construction Management" LLC vor.

Der Aufbau der Arbeit: Einleitung, Hauptteil - drei Kapitel, Schluss, Literatur- und Anwendungsverzeichnis.

Zur Abfassung der Arbeit wurde Fachliteratur zu den Themen Organisation und Management eines Unternehmens, Strategische Planung und Management, Volkswirtschaftslehre herangezogen: Lehrbücher, Lehrmittel, Nachschlagewerke.

Theoretische Grundlagen der strategischen Analyse im Organisationsmanagementsystem

1.1 Die Essenz der Grundkonzepte der strategischen Analyse

Das Konzept der "Strategie" wurde in den 50er Jahren in die Unternehmensführung eingeführt, als das Problem der Reaktion auf unerwartete Veränderungen im externen Umfeld von großer Bedeutung wurde. Die Bedeutung dieses Begriffs war zunächst nicht klar. Wörterbücher haben nicht geholfen. Nach militärischer Verwendung definierten sie Strategie immer noch als "die Wissenschaft und Kunst, Truppen für den Kampf einzusetzen".

Derzeit gibt es viele Definitionen von Strategien. Laut V. D. Markova und S. A. Kuznetsova ist eine "Strategie" ein allgemeines Aktionsprogramm, das die Prioritäten von Problemen und Ressourcen zur Erreichung des Hauptziels identifiziert. Es formuliert die Hauptziele und die Hauptwege zu deren Erreichung so, dass das Unternehmen eine einzige Bewegungsrichtung erhält.

Es gibt mehrere Unterscheidungsmerkmale von Strategien:

1. Der Prozess der Strategieentwicklung endet nicht mit sofortigen Maßnahmen.

2. Die formulierte Strategie sollte genutzt werden, um strategische Projekte mit der Search-Methode zu entwickeln.

3. Die Notwendigkeit einer Strategie entfällt, sobald der tatsächliche Entwicklungsverlauf die Organisation zu den gewünschten Ereignissen bringt.

4. Bei der Formulierung einer Strategie ist es unmöglich, alle Möglichkeiten vorherzusehen, so dass man auf stark verallgemeinerte, unvollständige Informationen über verschiedene Alternativen zurückgreifen muss.

5. Wenn der Suchprozess spezifische Alternativen aufdeckt, entstehen genauere Informationen.

Mit anderen Worten, Strategie ist ein schwer fassbares und ziemlich abstraktes Konzept. Daher sollte der Begriff „Strategie“ durch den systemischen Begriff „strategisches Management“ ersetzt werden.

Strategisches Management ist der Prozess des Treffens und Umsetzens strategischer Entscheidungen, dessen zentrales Bindeglied eine strategische Wahl ist, die auf einem Vergleich des eigenen Ressourcenpotenzials des Unternehmens mit den Chancen und Risiken des externen Umfelds, in dem es tätig ist, basiert.

Der Begriff „strategisches Management“ wurde um die Wende der 60er-70er Jahre eingeführt. um den Unterschied zwischen dem derzeitigen Management auf Produktionsebene und dem Management auf höchster Ebene aufzuzeigen. Die Notwendigkeit, diesen Unterschied zu beheben, wurde hauptsächlich durch Änderungen der Geschäftsbedingungen verursacht.

Wir können auf mehrere konstruktive Definitionen verweisen, die von maßgeblichen Entwicklern der Theorie des strategischen Managements vorgeschlagen wurden. Schendel und Hatten betrachteten es als „den Prozess der Definition und Verbindung einer Organisation mit ihrer Umwelt, bestehend aus der Umsetzung ausgewählter Ziele und dem Versuch, durch die Zuweisung von Ressourcen einen gewünschten Zustand der Beziehung zur Umwelt zu erreichen, der es der Organisation ermöglicht und seine Einheiten effektiv und effizient zu arbeiten."

1. Analyse des externen Umfelds der Organisation .......................................... ....... ...................3

1.1. Analyse der Rahmenbedingungen .................................................. .................................................3

1.2. Analyse der unmittelbaren Umgebung .................................................. ......................... vier

1.2.1. Branchenanalyse und Wettbewerbsanalyse .................................................. ................. .....vier

1.2.2. Analyse von Kontaktpersonen und Organisationen .................................. ... ........zehn

1.2.3. Strategische Hauptsegmente der Organisation .................................. ...fünfzehn

2. Analyse des internen Umfelds der Organisation .......................................... .......................23

2.1. Funktionsanalyse .................................................... .................................................23

2.2. Werte Analyse ................................................ ................................ ...................25

2.3. Eckpunkte, Wettbewerbsvorteile und Kernkompetenzen des Organisationspotentials .................................. ........................ .........................28

3. Formulierung von Problemen............................................. ................. ................................. ......32

4. Entwicklung der Mission und Ziele der Organisation .................................. ........................45

5. Formulierung strategischer Alternativen und deren Bewertung .......................................... ....54

6. Umsetzung der Strategie .................................................. ........................................64

7. Strategische Kontrolle .................................................. ......................................71

Referenzliste................................................ ...............................................73

1. Analyse des externen Umfelds der Organisation

1.1. Analyse des allgemeinen Umfelds

JSC "Rostec" (Zweigstelle Uljanowsk).

Adresse: 432063, Uljanowsk, Minaeva, 44.

Aktivitäten:

Lieferung und Ausführung:

Lieferungen,

Computer und Zubehör,

Büroausstattung,

Computerzubehör.

Netzwerk-Ausrüstung, Büro passieren automatische Telefonzentralen.

Reparatur und Service:

Kopierer,

Drucker,

Computers,

Monitore und elektrische Geräte.

Betankung aller Arten von Patronen.

Installation, Konfiguration, Wartung:

Computernetzwerke,

Bürotelefonzentralen

Elektrische Ausrüstung.

JSC "Rostec" ist der offizielle Händler der Firmen "MV" (Bürogeräte) und "Print Rite".

Kommerzielles Angebot:

Wir bieten Bürogeräte, Computer, Zubehör u Verbrauchsmaterialien Unternehmen wie INTEL, AMD, PANASONIC, EPSON, CANON, HP, SAMSUNG, MB, PRINT-RITE, PROFILINE.

Reparatur und Wartung von Bürogeräten und elektrischen Geräten, wir garantieren die Qualität unserer Dienstleistungen. Bei der Arbeit verwenden wir nur hochwertige Materialien und Ersatzteile. Wir laden diejenigen ein, die bei der Wartung von Bürogeräten und Elektrogeräten sparen möchten, ohne an Qualität zu verlieren.

Eine neue Richtung für die Wartung elektrischer Geräte wurde eröffnet.

Seit 2007 wird im Rahmen der Wohnungs- und Kommunalwirtschaftsreform eine Elektrowerkstatt angemietet. Die Hauptaufgaben des Energiedienstes des Unternehmens "Verbrauchsmaterialien" sind wie folgt:

Sorgen Sie für eine zuverlässige, unterbrechungsfreie und sichere Versorgung mit Energie aller Art.

Reparatur von Energieanlagen und laufenden Betrieb.

Herstellung von Ersatzteilen.

Modernisierung von Energieanlagen.

Arbeiten im Zusammenhang mit der Umsetzung von Energiesparmaßnahmen

Erbringung von Dienstleistungen für die Bevölkerung im Rahmen der Wohnungs- und Kommunalwirtschaftsreform.

1.2. Analyse der unmittelbaren Umgebung

1.2.1. Branchen- und Wettbewerbsanalyse

Die Untersuchung des unmittelbaren Umfelds erfolgt durch die Analyse von Wettbewerbern, Verbrauchern, Lieferanten, Gewerkschaften und Kontaktpersonen (Banken, Versicherungen), die in direktem Geschäftskontakt mit dem Unternehmen stehen. Tatsächlich untersucht dieser Abschnitt die Trends der Branche, in der das betreffende Unternehmen tätig ist.

Für die Analyse wird das Fünf-Kräfte-Modell von Porter verwendet.

Stärke 1: Hersteller ähnlicher Produkte (brancheninterner Wettbewerb)

OJSC Rostec ist seit 10 Jahren auf dem Markt. Die Hauptaktivitäten des Unternehmens umfassen die Produktion und Lieferung von lizenzierter Software, Installation von Computernetzwerken:

1) Verkauf und Modernisierung von Computern;

2) Reparatur und Wartung von Computer- und Bürogeräten;

3) BEST-Software (Buchhaltung, Wirtschaft, Lager, Handel, Unternehmen), Bereitstellung von Beratungs- und Ingenieurdienstleistungen. Im Laufe der Jahre seines Bestehens auf dem Markt hat sich das Unternehmen zu einem führenden Unternehmen in seiner Branche entwickelt und arbeitet mit zahlreichen Partnern sowohl in Russland als auch im nahen und fernen Ausland zusammen, obwohl der russische Markt immer noch der Hauptmarkt für das Unternehmen ist.

Derzeit gibt es Firmen, die mit einem Unternehmen in einem ähnlichen Geschäft konkurrieren. Diese beinhalten:

1. IVVS-Computer. Computer-Supermarkt.

Adresse: Uljanowsk, L. Tolstoi, 54

Aktivitäten: Computer und Komponenten, komplexe Automatisierung von Unternehmen, Modernisierung und Reparatur, 1C, INFIN-Buchhaltung, Wartung von Unternehmen.

Kommerzielles Angebot:

Kreditvergabe Führer;

Fast ALLES ist verfügbar;

Computer auf Kredit für 1 Stunde;

DVD-Akustik;

Pentium IV ab 8690 Rubel.

Aktivitäten: Verkauf von Computern, Komponenten und Büroausstattung, technischer Service und Reparatur, Installation und Installation von Computernetzen, Verbrauchsmaterialien, Computermöbeln.

Kommerzielles Angebot:

Rabatte für Firmenkunden;

Notizbücher;

Computers;

Monitore;

Netzwerkhardware;

Drucker, Scanner;

Unterbrechungsfreie Stromversorgungen.

3. CJSC Handelsgesellschaft "Elkom" (Zavolzhsky-Zweigstelle)

Adresse: 432072, Uljanowsk, Uljanowsk pr-t, 4.

Aktivitäten: PCs, Komponenten, Kopierer, Computer- und Büromöbel, Verbrauchsmaterialien, Wartung, Reparatur von Computern, Kopierern, Bürogeräten, Verkauf und Vermietung von Werbetafeln.

Kommerzielles Angebot:

Notizbücher;

Persönliche Computer;

Monitore;

Drucker, Scanner;

Computerteile;

Büroausstattung;

Büromöbel.

4. Alfa LLC

Adresse: 432072, Uljanowsk, Allee Leninski Komsomol, 24.

Aktivitäten: Verkauf von Computern, Komponenten, Bürogeräten, Reparatur und Wartung von Computern, Komponenten, Bürogeräten, Monitoren, Mobiltelefonen und Funktelefonen, Installation und Konfiguration lokale Netzwerke und Funknetze, Internetprovider, IP-Telefonie.

Kommerzielles Angebot:

Reparatur von komplexen Bürogeräten in hoher Qualität und in kurzer Zeit;

Reparatur beliebiger Festplatten bis 120 GB;

Reparatur von Monitoren aller Art;

Wiederherstellung verlorener Informationen beliebiger Komplexität;

Beratungen von Experten bei der Abreise auf dem Haus, im Büro;

Abschluss von Verträgen über die Wartung von Bürogeräten mit juristischen Personen.

5. Technomaster LLC

Adresse: Uljanowsk, Marata, 8.

Aktivitäten: Verkauf und Service von Büroausstattung:

Computers;

Zubehör;

Kopierer;

Drucker;

Telefone, Faxgeräte, automatische Telefonvermittlungen;

DIGITALKAMERAS.

Büropapier und -folie;

Lieferungen.

Kommerzielles Angebot:

Verkauf von Büroausstattung:

Computer auf Basis von Intel- und AMD-Prozessoren;

Zubehör;

Canon-Kopierer;

Drucker Canon, Hewlett Packard, Epson;

Telefone, Faxe Panasonic, LG;

DIGITALKAMERAS.

Verkauf von Zeitungs- und Büropapier.

Verkauf von Scheckband für Registrierkassen.

Service Wartung von Kopierern.

Betanken von Kopierern und Druckern.

JSC Rostec hat gegenüber seinen Konkurrenten folgende Vorteile:

Das Unternehmen arbeitet mit mehr als 150 Herstellern in Russland und den GUS-Staaten zusammen, wodurch es im Vergleich zu anderen in dieser Branche tätigen Unternehmen über die breiteste Produktpalette verfügt.

Beratungs- und Engineering-Dienstleistungen, die von den Spezialisten des Unternehmens erbracht werden, ermöglichen es den Kunden, Zeit zu sparen, um sich mit den Merkmalen des Betriebs der gelieferten Produkte vertraut zu machen, Teile der verwendeten Ausrüstung auszutauschen usw.;

Garantieservice bedeutet kostenlose Reparatur oder Austausch von Ersatzteilen während der gesamten Garantiezeit, was von Wettbewerbern praktisch nicht praktiziert wird;

Flexibles Zahlungssystem;

Lieferung von Produkten an den Verbraucher mit einem beliebigen Transportmittel auf Wunsch des Kunden;

Einzigartige Erfahrung in der Durchführung aller Arten von Reparaturen von Computern sowie Bürogeräten;

Aufgrund der relativ niedrigen Gemeinkosten schaffen die Kapazitäten der eigenen Produktion von Rostec JSC die Möglichkeit, Ersatzteile zu um 20 - 40 % niedrigeren Kosten herzustellen;

Erfahrung auf dem russischen Markt, Ausführung von Arbeiten und Dienstleistungen auf höchstem Niveau sicherten den Ruf des Unternehmens als zuverlässiger Partner und einer der größten Lieferanten von Ersatzteilen für Computerausrüstung.

Bei der Reparatur von Computern und Bürogeräten gibt es in diesem Bereich trotz aller Vorteile von Rostec OJSC große Konkurrenten, mit denen das Unternehmen kämpfen muss. Und nicht alle Kampfmethoden sind aggressiv. Analysieren wir die Wettbewerbspositionen von JSC "Rostec" unter den Computerreparaturunternehmen in Uljanowsk.

Die Analyse, basierend auf der Untersuchung von 4 Parametern (das Volumen der erbrachten Dienstleistungen, das Volumen der verbrauchten Ressourcen, die Anzahl der Mitarbeiter und die Kosten des Anlagevermögens) ergab die folgenden Ergebnisse:

Tabelle 1

Analyse der Wettbewerbspositionen von JSC "Rostec" im Jahr 2006 unter Computerreparaturunternehmen in Uljanowsk.

Es sollte beachtet werden, dass im Allgemeinen das Beste nicht immer das Beste ist, aber im angewandten System von Indikatoren sollten alle nach Maximierung streben.

Die Berechnungsergebnisse zeigen, dass es unter den Unternehmen keinen absoluten Marktführer gibt, der für alle Parameter den maximalen Wert des Index der Wettbewerbsfähigkeit hat (die Summe der normalisierten Parameter ist 4). Daher ist die Hauptaufgabe derzeit die Marktforschung auf dem Markt für Reparaturprodukte, die es ermöglicht, Trends bei Änderungen bestimmter Parameter der äußeren und inneren Umgebung zu bestimmen.

In Bezug auf OJSC Rostec selbst nimmt das Unternehmen trotz der Tatsache, dass das Unternehmen einzigartige Erfahrungen in der Durchführung aller Arten von Computerreparaturen sowie in der Reparatur von Bürogeräten gesammelt hat, eine eher niedrige Position ein, wenn dieser Geschäftszweig gesondert betrachtet wird. Darüber hinaus fungiert die Reparatur für Rostec OJSC hauptsächlich als eine der Dienstleistungen, die Unternehmen und Verbrauchern der Produkte des Unternehmens angeboten werden.

Daher sollte bei der Identifizierung von Wettbewerbern die größte Aufmerksamkeit auf Unternehmen sowie auf OJSC Rostec gerichtet werden, die sich auf die Erbringung einer Reihe von Dienstleistungen für Schienenfahrzeuge, einschließlich Reparaturen, spezialisiert haben. Hier können wir die gefährlichsten Konkurrenten herausgreifen (siehe Tabelle 1). Unter diesen Unternehmen ist OJSC Rostec führend. In Bezug auf sie sind die Wettbewerbsvorteile von OJSC Rostec die genannte einzigartige Erfahrung bei der Durchführung aller Arten von Computerreparaturen sowie der Reparatur von Bürogeräten und die hohe Professionalität der Reparaturarbeiter.

JSC Rostec ist eine spezialisierte Organisation, die umfassende Lieferungen von Ersatzteilen für Computer wie TEM (TEM2, TEM18, TEM7, TEM15), TGM (TGM4, TGM6, TGM23) und andere Modifikationen wie D50, D49, D100, 211D ( 6CHN21 / 21), D6, D12, sowie andere Computerausrüstung. Das Unternehmen arbeitet mit mehr als 150 Herstellern dieser Produkte in ganz Russland zusammen und ist der offizielle Vertreter (Händler) eines bedeutenden Teils dieser Unternehmen. Mit den meisten dieser Unternehmen unterhält das Unternehmen langjährige Partnerschaften.

1.2.2. Analyse von Kontaktpersonen und Organisationen

All dies deutet einerseits darauf hin, dass keine außergewöhnlichen Bedrohungen von Produktlieferanten für das Unternehmen ausgehen. Mit OJSC Rostec als offiziellem Händler sind die produzierenden Unternehmen selbst an einer für beide Seiten vorteilhaften Zusammenarbeit interessiert: Die Verkaufsrate der Produkte von JSC Rostec wächst ständig und bestimmt in den meisten Fällen die Verkaufsrate ihrer Produkte durch die produzierenden Unternehmen.

Da das Unternehmen eine große Anzahl von Lieferanten hat, besteht ein Wettbewerb zwischen ihnen, sodass von ihrer Seite keine Bedrohung ausgeht, im Gegenteil, das Unternehmen hat die Möglichkeit, qualitativ hochwertige Produkte zu erhalten, die den Kundenanforderungen entsprechen.

Andererseits kann die Besorgnis dadurch verursacht werden, dass die Versorgung mit Produkten nicht immer stabil ist, gleiches gilt für die Preise der Lieferanten. Zudem befinden sich die meisten Lieferanten in Nachbarländern, was die Lieferungen erschwert.

Derzeit erfolgt die Auswahl eines Lieferanten ohne wirtschaftliche und mathematische Begründung. Für die Berechnung wurde ein multifaktorielles wirtschaftsmathematisches Modell gewählt, das in Abbildung 1 dargestellt ist.

Abb.1. – Anbieterauswahlmodell

Besonderes Augenmerk sollte auf das Verhältnis „Preis/Qualität“ bzw

Kosten/Qualität. Die Zielfunktion sieht so aus:

F = f(S;K;Q;N;U), (1.)

wo ist; ZU; Q; N; U - Faktoren, die die Entscheidung beeinflussen:

S - der Gesamtbetrag der geschätzten Kosten des Kunden für den Kauf und die Lieferung;

K - die Qualität der gelieferten Produkte;

Q - Bewertung des "Preis / Qualität"-Verhältnisses von Produkten;

N - Zuverlässigkeit des Lieferanten;

U - finanzielle Stabilität des Unternehmens.

Analysieren wir die Lieferanten von sieben Unternehmen:

P1 - "Kalitsino", Moskau;

P2 - "Vixelen" Gebiet Leningrad;

P3 - Polesye LLC, Samara;

P4 - "Greal" LLC Region Pensa;

P5 - JSC "Brjanskbyt";

P6 - GmbH "Lita", Tscheboksary;

P7 - "KiT" LLC, Syzran.

Tabelle 2.

Die Höhe der Kosten für den Kauf von Produkten

Die Daten in Tabelle 2 beinhalten nicht die Kosten der Produktlieferung. Die Höhe der Kosten für Transport, Be- und Entladevorgänge wird in Abhängigkeit von der Transportentfernung, den Benzinkosten, der Anzahl der Lieferungen und dem Benzinverbrauch pro 1 km berechnet. (siehe Tabelle 3).

Tisch 3

Transportentfernung (km.)

Tabelle 4

Die Höhe der Kosten für den Kauf und die Lieferung von Produkten

Tabelle 5

Lieferantenzuverlässigkeit

Eine Analyse von Lieferanten von Rohstoffen, Materialien und Werkzeugen direkt für den Produktionsprozess legt Folgendes nahe. OJSC Rostec verfügt über ein breites Lieferantennetzwerk, zu dem so bekannte Organisationen wie Kalitsino in Moskau, Vikselen im Leningrader Gebiet, Polesie LLC, Bryansksbyt, Greal usw. gehören. Diese Lieferanten sind in der Branche aufgetreten und haben es geschafft, sich zu etablieren als verlässliche Partner. Darüber hinaus können Unternehmen, wenn es bei einem von ihnen Probleme gibt, dies durch die Zusammenarbeit mit anderen leicht kompensieren.

Wichtige regelmäßige Käufer der Produkte von Rostec sind die Strafvollzugsbehörde (UIN - 38%), Haushaltsorganisationen (31%) und OOO, IChP, PBOYuL der Bezirke Zasviyazhsky und Zheleznodorozhny. Im Rahmen der abgeschlossenen Verträge über die Lieferung von Produkten erfolgt die Zahlung innerhalb von 10 Banktagen ab dem Versanddatum der Ware aus dem Lager des Unternehmens, aber die Käufer erfüllen die Vertragsbedingungen nicht und verzögern die Zahlung.

Tabelle 6

Käuferanalyse

Aufgrund der Tatsache, dass diese Organisationen Stammkunden sind, aber die Forderungen gegenüber Jahresbeginn um 66,6 % gestiegen sind, schlage ich vor, dass im Vertrag über die Lieferung von Produkten anstelle von "Zahlung erfolgt innerhalb von 10 - und Banktagen ab Versanddatum der Ware ab Lager des Lieferanten" zu ändern in "Anzahlung erfolgt in Höhe von 30 % innerhalb von 2 Bankarbeitstagen ab Rechnungsdatum durch den Lieferanten, die restlichen 70 % innerhalb von 5 Bankarbeitstagen ab das Datum des Eingangs der Ware aus dem Lager des Lieferanten". Leistet der Käufer eine Anzahlung von 50 % oder 100 %, erhält er zusätzlich 5 % Skonto.

Die Hauptabnehmer der Produkte des Unternehmens sind Unternehmen in ganz Russland, die über Computerausrüstung verfügen: von großen Hütten- und Chemiewerken bis hin zu Bäckereien usw. Die Verbraucher haben eine positive Einstellung zu den Produkten des Unternehmens, sie bevorzugen es wegen der Qualität, der Möglichkeit komplexer Einkäufe, des hohen Niveaus der Beratungs- und Ingenieurleistungen.

1.2.3. Wichtige strategische Segmente der Organisation

Derzeit ist die Computerbasis der Unternehmen ziemlich abgenutzt, und die Alterungsrate nimmt stetig zu. In den nächsten 3-4 Jahren ist kein scharfer Übergang zu qualitativ neuen Modellen zu erwarten, es erfolgt keine Aktualisierung der bestehenden Basis. Daher wird die Abhängigkeit von Unternehmen, die die Dienste von Rostec OJSC in Anspruch nehmen, von dem betreffenden Unternehmen immer größer, und die Notwendigkeit, komplexe Ersatzteile zu kaufen sowie Computer und zugehörige Geräte zu reparieren, wird zunehmen.

Gefahren können dadurch entstehen, dass viele Kunden einen Lieferanten in unmittelbarer Nähe bevorzugen. Darüber hinaus sind die Preise für Produkte, die von Rostec OJSC verkauft werden, ziemlich hoch, während der Verbraucher billigere Produkte bevorzugt.

Die Bedrohung kann auch in der prekären finanziellen Situation der Kunden liegen, die die Notwendigkeit, Ersatzteile zu kaufen und ihre Basis zu reparieren, einfach ignorieren.

Die Lieferung von Komponenten und Ersatzteilen für Computerausrüstung erfordert entweder enge Kontakte zu Herstellern solcher Produkte oder das Vorhandensein einer eigenen Produktionsbasis. Beide Bedingungen sind jedoch für Neueinsteiger in der Branche recht schwierig.

Die Beherrschung des Produktionsprozesses erfordert ernsthafte Kapitalinvestitionen, Kenntnisse der Technologie, der Marktbedürfnisse usw. Die Kosten für all dies sind sehr hoch, ihre Amortisationszeit ist ziemlich hoch. Aus dieser Sicht kann der Markteintritt von Unternehmen, die bereits technologisch ähnliche Produkte herstellen oder deren technologischer Prozess recht einfach zur Herstellung der erforderlichen Produkte umgestellt werden kann, als Bedrohung angesehen werden. Diese Bedrohung ist jedoch gering, da sich große Unternehmen nur selten umstrukturieren, um andere Produkte zu produzieren und um mit Rostec OJSC konkurrieren zu können große Unternehmen, und um eine komplexe Versorgung zu gewährleisten, muss der Produktionsprozess ausreichend diversifiziert sein.

Im Hinblick auf Kontakte zu Herstellern, um ihr Vertrauen zu gewinnen, umfangreiche Berufserfahrung, hohe Verkaufsraten, Bereitstellung von Bevorzugte Umstände Zusammenarbeit. All dies ist für Neueinsteiger in der Branche sehr schwer sofort zu erreichen. Darüber hinaus haben die von OJSC Rostec angebotenen Produkte, Dienstleistungen und Dienstleistungen das Vertrauen der Kunden gewonnen. Deshalb ist es für den Käufer schwierig, auf die Produkte anderer Unternehmen umzusteigen.

Die Wahrscheinlichkeit, dass ein Verbraucher von einem von JSC Rostec angebotenen Produkt zu einem Produkt mit ähnlichem Funktionszweck wechselt, ist null, weil Die gelieferten Produkte sind standardisiert und können nicht durch andere ersetzt werden.

Tabelle 7

Qualitative Analyse von Umweltfaktoren mit direkter Auswirkung

Tabelle 8

Quantitative Bewertung von Umweltfaktoren mit direkter Auswirkung

Somit ist das externe Umfeld der direkten Auswirkungen recht günstig.

Externe Umgebung indirekter Auswirkungen

Die Analyse des externen Umfelds der indirekten Auswirkungen wird mit der PESTE-Analyse durchgeführt

Tabelle 9

Qualitative PESTE-Analyse

Tabelle 10

Quantitative PESTE-Analyse:

1. Die Analyse der PESTE-Faktoren lässt den Schluss zu, dass der Einfluss indirekter Umweltfaktoren im Allgemeinen recht günstig ist.

2. Die größte Bedrohung für JSC Rostec ist Wirtschaftskräfte. Um die Bedrohung durch wirtschaftliche Faktoren zu überwinden, sollte das Unternehmen seine Stärken ausrichten.

3. Technologische, politische und gesellschaftliche Faktoren geben dem Unternehmen mäßige Chancen, die es nutzen kann, wenn es seine Stärken richtig einsetzt, aber auch wenn es ihm gelingt, diese Chancen zur Stärkung seiner Schwächen zu nutzen.

Fassen wir die bei der Analyse der externen Umgebung erhaltenen Ergebnisse zusammen und fassen sie in Tabelle 11 zusammen.

Tabelle 11

Umgebungsprofilmatrix

Unter Berücksichtigung der Faktoren des externen Umfelds mit direkter Auswirkung kann auch geschlussfolgert werden, dass das externe Umfeld der Organisation eher günstig ist.

Eine Analyse des externen Umfelds des Rostec-Unternehmens hat gezeigt, dass wirtschaftliche Faktoren die größte Bedrohung für das Unternehmen darstellen. Unternehmen sollten in erster Linie ihre Stärken in Bezug auf diese Faktoren nutzen, die helfen sollen, bestehende Bedrohungen zu überwinden.

Den günstigsten Einfluss auf die Organisation haben Einkäufer und Lieferanten, von denen keine wesentlichen Bedrohungen ausgehen. Dasselbe gilt für die politischen, sozialen und technologischen Faktoren des externen Umfelds. Genau diese Chancen, vor allem von Käufer- und Lieferantenseite, sollte das Unternehmen also nutzen, um seine Schwächen zu überwinden.

2. Analyse des internen Umfelds der Organisation

2.1. Funktionsanalyse

OJSC Rostec arbeitet mit mehr als 150 Herstellern in Russland und den GUS-Staaten zusammen, was es ihm ermöglicht, im Vergleich zu anderen in dieser Branche tätigen Unternehmen über die breiteste Produktpalette zu verfügen.

Die komplexe Lieferung spart dem Kunden erheblich Zeit bei der Suche nach den benötigten Ersatzteilen und ist außerdem sehr bequem.

Die Beratungs- und Engineering-Dienstleistungen der Spezialisten des Unternehmens ermöglichen es den Kunden, Zeit zu sparen, um sich mit den Merkmalen des Betriebs der gelieferten Produkte vertraut zu machen, Teile der verwendeten Ausrüstung auszutauschen usw.

Der Garantieservice beinhaltet die kostenlose Reparatur oder den Austausch von Ersatzteilen während der gesamten Garantiezeit, was von Wettbewerbern praktisch nicht praktiziert wird.

Flexibles Zahlungssystem ermöglicht dem Kunden die Zahlungsform zu wählen. Das Unternehmen prüft alle Vorschläge.

Die Lieferung der Produkte an den Verbraucher erfolgt auf Wunsch des Kunden durch jede Art von Transport.

Ende 2006 ist die Finanzlage des Unternehmens instabil. Die Liquidität und Zahlungsfähigkeit ist gering und Tendenzen zu deren Abbau überwiegen. Eine Analyse der Bonitätsindikatoren weist auf eine Verschlechterung der finanziellen Stabilität des Unternehmens aus langfristiger Sicht und eine Erhöhung des Risikos der Kreditvergabe an das Unternehmen hin. Die Gleichgewichtsstruktur sollte als harmonisch erkannt werden. Im Jahr 2006 kam es zu negativen Veränderungen: Das Volumen des Eigenkapitals nahm ab, die Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen und die Höhe der Rücklagen stiegen.

Das Unternehmen zeichnet sich durch hohe Umschlagsraten von Geldern in Abrechnungen und einen niedrigen Umsatzwert von Verbindlichkeiten und Lagerbeständen aus. Das Unternehmen zeichnet sich durch eine recht hohe Rentabilität aus. 2006 war jedoch ein deutlicher Rückgang aller Rentabilitätskennzahlen zu verzeichnen.

Der Leiter des Unternehmens sowie die Leiter aller Abteilungen haben eine Hochschulausbildung. Das hohe Bildungsniveau des Senior Managements sichert die hohe Professionalität und Kompetenz der Manager in allen Angelegenheiten im Zusammenhang mit den Aktivitäten von JSC Rostec.

Der Generaldirektor des Unternehmens steht seit seiner Gründung an der Spitze des Unternehmens und verfügt über umfangreiche Erfahrung im Bereich Management. Es sei darauf hingewiesen, dass die Persönlichkeit der Führungskraft die wichtigste Rolle für den Erfolg des Unternehmens spielte. Als das Unternehmen Rostec 1993 eröffnet wurde, hatte er bereits Erfahrung in der Arbeit bei großen Computerunternehmen gesammelt. Beim BMZ leitete der zukünftige Generaldirektor die Abteilung Zusammenarbeit und dann - Handel.

Bei den mittleren Führungskräften hat jeder von ihnen mindestens 5 bis 10 Jahre Erfahrung in dem ihm anvertrauten Bereich.

Manager auf niedrigerer Ebene verfügen ebenfalls über ausreichende Berufserfahrung, um operatives Management durchzuführen - etwa 2-3 Jahre.

JSC Rostec hat 5 Managementebenen. Aus diesem Grund werden die meisten Entscheidungen auf den obersten Ebenen der Hierarchie getroffen. Dazu gehören Entscheidungen über die Ausrichtung des Unternehmens, Kredite, Investitionen usw. Gleichzeitig erfolgt eine strenge Kontrolle ihrer Umsetzung.

Der kaufmännische Leiter überwacht die Aktivitäten des Unternehmens im Zusammenhang mit dem Abschluss von Verträgen mit Lieferanten und Käufern von Produkten sowie die Ausführung von Kundenaufträgen. Der Chefingenieur befasst sich mit Fragen der eigenen Produktion im Unternehmen. Der Direktor von Remtrans leitet die Aktivitäten des Unternehmens im Zusammenhang mit der Erbringung von Reparaturdiensten. Der Direktor von „LDS-Trade“ leitet die außenwirtschaftliche Tätigkeit des Unternehmens. Alle berichten an den CEO.

Der CEO wiederum ist verantwortlich für die langfristige Planung, die Entwicklung der Unternehmenspolitik und auch für die Koordinierung und Kontrolle der Aktivitäten aller Abteilungen, die Teil von Rostec OJSC sind.

Auf den unteren Hierarchieebenen werden Entscheidungen getroffen, die sich nur direkt auf die Kompetenz eines funktionalen Mitarbeiters beziehen.

2.2. Werte Analyse

Heute umfasst die Belegschaft des Unternehmens etwa 250 Personen.

Durchschnittsalter und Bildung:

1) Versorgungsabteilung: 25-30 Jahre alt, höher;

2) Umsatz: 23-28 Jahre alt, höher;

3) Buchhaltung: 30 Jahre, höher;

4) Verwaltungsapparat: 38-40 Jahre alt, höher;

5) Produktion und Reparatur: 35-40 Jahre alt, sekundärtechnisch, höher.

Die Belegschaft des Unternehmens ist recht jung. Unter den Mitarbeitern herrscht die Meinung, dass eine Anstellung bei JSC Rostec nur die halbe Miete ist: Hauptsache, man bleibt im Unternehmen, denn hier wird von den Mitarbeitern volles Engagement gefordert. Viele der Mitarbeiter haben zwei Hochschulbildungen, studieren aber weiter: Sie beherrschen modernes Management, Marketing und andere Fächer der Marktwirtschaft in Brjansk und an den Universitäten der Metropolen.

Grundlage des Motivationssystems im Unternehmen ist die Auszahlung von Prämien. Diese sieht eine einmalige Ausgabe eines bestimmten Geldbetrags an einen Mitarbeiter im Zusammenhang mit der Erzielung eines höheren Arbeitserfolgs im Vergleich zu anderen Mitarbeitern vor.

Wie in den Verkaufs- und Beschaffungsabteilungen werden die Mitarbeiter hier prozentual vom Transaktionsvolumen bezahlt. Mitarbeiter anderer Abteilungen erhalten je nach Umsetzung ihrer Pläne materielle Belohnungen.

Motivation (Motivation zu Arbeitstätigkeit, Stimulierung eines bestimmten Verhaltens eines Mitarbeiters) ist auch auf die Arbeitsbedingungen selbst, ihre Organisation, die Ebene der Unternehmensführung und andere Faktoren zurückzuführen. Diese Mechanismen im Unternehmen beschränken sich nicht auf materielle Anreize: Ihr Einsatz sorgt für die Schaffung einer solchen Atmosphäre, eines solchen moralischen Klimas, in dem das Team genau weiß, wer wie arbeitet, und jeder nach seinem Verdienst belohnt wird. Ein solcher Ansatz erfordert, dass die gewissenhafte Arbeit eines Mitarbeiters im Team stets Anerkennung und positive Bewertung findet, seine Autorität stärkt und ihm den wohlverdienten Respekt der Kollegen einbringt. Daher hat das Unternehmen neben materiellen Anreizen ein System moralischer Anreize entwickelt - eine Dankeserklärung für die erfolgreiche Erfüllung der dem Mitarbeiter übertragenen Aufgaben.

Aufgrund der Abwesenheit des Unternehmens Personaldienstleistung Die Leistungsbeurteilungsfunktionen im Unternehmen sind somit auf die Vorgesetzten verteilt. Auf Basis der Unternehmenspolitik entwickeln sie allgemeine Grundsätze zur Personalbeurteilung und kontrollieren deren Umsetzung in die Praxis.

Die nächste Zertifizierung bei JSC Rostec findet jährlich statt und ist für alle Mitarbeiter verpflichtend. Grundlage der Zertifizierung ist eine Beschreibung der geleisteten Arbeit und der Ergebnisse der Haupttätigkeiten.

Der Zertifizierung gehen vorbereitende Arbeiten voraus:

Entwicklung von Kriterien und Indikatoren für die Bewertung nach Stellenkategorien;

Vorbereitung der erforderlichen Anzahl von Formularen für Bewertungsbögen der Aktivitäten des Mitarbeiters;

Einweisung des Zertifizierten in die Anleitung zum Ausfüllen der Bewertungsbögen;

· Genehmigung des Zertifizierungsplans;

Vorbereitung der notwendigen Materialien für zertifizierte Studenten;

· Organisatorische und methodische Unterstützung der Unterabteilungen für die Leistungsbeurteilung der Mitarbeiter.

Die Organisation der Zertifizierung in den Bereichen ist deren Leitern zugeordnet. Die Organisation der Zertifizierung der Abteilungsleiter von JSC Rostec ist ihrem Vorstand (kaufmännischer Direktor) übertragen.

Der zertifizierungspflichtige Manager (Fachmann) füllt selbstständig den entsprechenden Abschnitt des Bewertungsbogens aus, der alle Informationen zur Zertifizierung enthält, beschreibt die wesentlichen Arbeiten während des Zertifizierungszeitraums: Weiterbildung, Umsetzungsgrad von Vorschlägen und Stellungnahmen der vorherige Zertifizierung usw.

Die Beurteilung der Tätigkeit des Mitarbeiters erfolgt durch den unmittelbaren Vorgesetzten anhand einer Beschreibung der während des Bescheinigungszeitraums geleisteten Arbeit, Unterlagen zur Weiterbildung und des Umsetzungsgrades der Anregungen und Anmerkungen der vorangegangenen Bescheinigung durch den bescheinigten Mitarbeiter . Diese Fragen werden mit ihm besprochen. Es ist zu beachten, dass dem unmittelbaren Vorgesetzten eine entscheidende Rolle bei der Personalbeurteilung zukommt, da er seine Untergebenen besser als andere kennt, für die Ergebnisse ihrer Tätigkeiten, die korrekte Anwendung von Anreizen und Bestrafungen voll verantwortlich ist, z ihre Aus- und Weiterbildung. Die vom Manager abgegebenen Bewertungen verallgemeinern die Ideen, die er während der ständigen Kommunikation mit seinen Untergebenen erhalten hat. Gleichzeitig ermutigt die Notwendigkeit, an der Bewertung teilzunehmen, die Führungskraft, den Untergebenen mehr Zeit zu widmen, die Stärken abzuwägen und schwache Seiten ihre berufliche Ausbildung, analysieren ihre geschäftlichen und persönlichen Qualitäten, steuern selbstbewusster ihre Arbeit.

Materialien zur Bescheinigung eines Mitarbeiters, die von der zu bescheinigenden Person und ihrem unmittelbaren Vorgesetzten erstellt wurden, werden von einem höheren Manager geprüft. Gleichzeitig bespricht er die eingereichten Materialien mit dem unmittelbaren Vorgesetzten des zertifizierten Mitarbeiters und ggf. mit dem zertifizierten Mitarbeiter selbst.

Die Zertifizierung ist die Grundlage für die Entscheidung über den weiteren Verbleib eines Mitarbeiters im Unternehmen.

Das Unternehmen kümmert sich ernsthaft um das Bildungsniveau seiner Mitarbeiter. Mit Hochschuleinrichtungen in Uljanowsk und Moskau werden regelmäßig Vereinbarungen über die Ausbildung von Mitarbeitern des Unternehmens geschlossen, und all dies zielt darauf ab, eine zweite zu erhalten höhere Bildung. Alle Schulungen werden vom Unternehmen durchgeführt. Darüber hinaus werden Mitarbeiter des Managements des Unternehmens zum Studium im Rahmen des Präsidentenprogramms auf der Grundlage der UlSTU entsandt.

Führungskräfte werden mehrmals im Jahr zu thematischen Seminaren nach Moskau geschickt, die von der Firma Tandem-Forum organisiert werden.

All diese Bemühungen zielen darauf ab, die Qualifikation der Mitarbeiter des Unternehmens, insbesondere des Managements, zu maximieren, um höchste Effizienz zu gewährleisten.

Fassen wir die gewonnenen Daten zusammen und fassen sie in einer Tabelle zusammen:

2.3. Schlüsselpunkte, Wettbewerbsvorteile und Schlüsselfähigkeiten des Potenzials der Organisation

Tabelle 12

Unternehmenspotentialanalyse

Die erweiterte Matrix ermöglicht eine detailliertere Analyse des Potenzials von JSC Rostec.

Tabelle 13

Strukturierte Analyse des Unternehmenspotenzials

Fazit :

Die durchgeführte Analyse zeigt, dass das interne Potenzial von JSC Rostec ziemlich hoch ist. Die Position des Unternehmens in Verkauf, Lieferung, Personal ist stark, obwohl die Motivation der Mitarbeiter unzureichend ist, gibt es eine Personalfluktuation.

Die Führungsebene des Unternehmens ist besonders hoch.

Das Unternehmen verwendet derzeit moderne Informationstechnologie, die gesamte Dokumentation und Abrechnung sind automatisiert.

Trotz des Fehlens eines Marketingservices ist Rostecs Position in dieser Richtung auch ziemlich stark. Der Nachteil ist jedoch, dass keine Forschung betrieben wird, die Preispolitik schwach ist, die Marketingphilosophie sehr schlecht entwickelt ist. All dies wirkt sich auf die Produktion aus. Die schwache Seite der Unternehmenstätigkeit ist neben F&E die Finanzierung.

3. Problemstellung

Der wichtigste Schritt bei der Entwicklung einer effektiven Unternehmensstrategie ist eine strategische Analyse, die eine echte Einschätzung der eigenen Ressourcen und Fähigkeiten in Bezug auf den Zustand (die Bedürfnisse) des externen Umfelds, in dem das Unternehmen tätig ist, geben sollte.

Strategische Planung ist eine Reihe von Maßnahmen und Entscheidungen, die vom Management getroffen werden und zur Entwicklung spezifischer Strategien führen, die der Organisation helfen sollen, ihre Ziele zu erreichen.

Der strategische Planungsprozess ist ein Instrument, das bei Managemententscheidungen hilft. Seine Aufgabe ist es, Innovationen und Veränderungen in der Organisation in ausreichendem Maße bereitzustellen. Genauer gesagt ist der strategische Planungsprozess das Dach, unter dem sich alle Managementfunktionen verbergen.

Das Wort „Strategie“ kommt vom griechischen strategos, „die Kunst des Feldherrn“.

Die Strategie ist ein detaillierter, umfassender Plan, der darauf ausgelegt ist, die Umsetzung der Mission der Organisation und das Erreichen ihrer Ziele sicherzustellen. Es sollte aus der Perspektive des gesamten Unternehmens und nicht einer bestimmten Person entwickelt werden. Es ist selten, dass sich ein Firmengründer eine Kombination leisten kann persönliche Pläne mit Organisationsstrategien. Die Strategie beinhaltet die Entwicklung angemessener Maßnahmen und Pläne zur Erreichung der beabsichtigten Ziele, die das wissenschaftliche und technische Potenzial des Unternehmens sowie seine Produktions- und Marketingbedürfnisse berücksichtigen sollten.

Der strategische Plan muss durch umfangreiche Forschung und Nachweise unterstützt werden. Daher ist es notwendig, ständig eine Vielzahl von Informationen über die Sektoren der Volkswirtschaft, den Markt, den Wettbewerb usw. zu sammeln und zu analysieren. Darüber hinaus verleiht der strategische Plan dem Unternehmen eine bestimmte Identität, die es ihm ermöglicht, bestimmte Arten von Mitarbeitern anzuziehen und beim Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen zu helfen.

Strategische Pläne sollten so gestaltet sein, dass sie nicht nur langfristig kohärent, sondern auch flexibel bleiben. Der strategische Gesamtplan sollte als Programm betrachtet werden, das die Aktivitäten des Unternehmens über einen längeren Zeitraum leitet und ständigen Anpassungen aufgrund des sich ständig ändernden geschäftlichen und sozialen Umfelds unterliegt.

Strategische Planung allein garantiert noch keinen Erfolg, und eine Organisation, die strategische Pläne erstellt, kann aufgrund von Fehlern in Organisation, Motivation und Kontrolle scheitern. Die formelle Planung kann jedoch eine Reihe bedeutender günstiger Faktoren für die Organisation des Unternehmens schaffen. Zu wissen, was eine Organisation erreichen möchte, hilft bei der Klärung der am besten geeigneten Vorgehensweise. Durch fundierte und systematische Planungsentscheidungen reduziert das Management das Risiko, aufgrund fehlerhafter oder unzuverlässiger Informationen über die Fähigkeiten der Organisation oder die externe Situation eine falsche Entscheidung zu treffen. Auf diese Weise trägt die Planung dazu bei, eine Einheit mit gemeinsamem Zweck innerhalb einer Organisation zu schaffen.

Strategische Planungsfunktionen:

1. Der strategische Plan gibt der Organisation die Richtung vor und ermöglicht ihr, die Struktur von Marktforschung, Kundenforschung, Produktplanung, Werbung und Marketing sowie Preisplanung besser zu verstehen.

2. Der strategische Plan gibt jeder Einheit in der Organisation klare Ziele, die mit den Gesamtzielen des Unternehmens übereinstimmen.

3. Der Strategieplan regt die Koordination der Bemühungen verschiedener Funktionsbereiche an.

4. Der strategische Plan zwingt die Organisation, ihre Stärken und Schwächen in Bezug auf Wettbewerber, Chancen und Risiken in der Umgebung zu bewerten.

5. Dieser Plan identifiziert alternative Maßnahmen oder Kombinationen von Maßnahmen, die die Organisation ergreifen kann.

6. Der Strategieplan bildet die Grundlage für die Ressourcenallokation.

7. Der strategische Plan zeigt die Bedeutung der Anwendung von Leistungsbewertungsverfahren.

Die Erstellung eines strategischen Plans ist eine gründliche, systematische Vorbereitung auf die Zukunft, die vom Top-Management durchgeführt wird:

1.) Missionswahl - Zielbildung (langfristig, mittelfristig, kurzfristig).

2.) Entwicklung unterstützender Pläne – Richtlinien, Strategien, Verfahren, Regeln, Budgets.

Phasen der Erstellung eines strategischen Plans

A. Chandler, der Autor einer der bahnbrechenden Arbeiten auf dem Gebiet der strategischen Planung, glaubt, dass Strategie „die Definition der wichtigsten langfristigen Ziele und Ziele des Unternehmens und die Genehmigung der Vorgehensweise und die Zuweisung von notwendigen Ressourcen, um diese Ziele zu erreichen.“ Ergänzt wird die Definition von Chandlers Strategie durch die Forderung nach Ökonomie der eingeschlagenen Vorgehensweisen: „Die strategische Alternative wird bestimmt durch den Vergleich der Fähigkeiten und Ressourcen des Unternehmens unter Berücksichtigung eines akzeptablen Risikoniveaus.“ Letztendlich sollte die Bildung einer Unternehmensstrategie Antworten auf drei Fragen liefern: Welche Richtungen Wirtschaftstätigkeit muss entwickelt werden? Wie hoch sind der Kapitalinvestitions- und der verfügbare Ressourcenbedarf? Welche Renditen sind in den ausgewählten Bereichen möglich?

A. Ansoff identifiziert mehrere charakteristische Merkmale der Strategie:

1. Der Strategieprozess endet nicht mit sofortigen Maßnahmen. Es endet normalerweise mit allgemeine Richtungen, Förderung, die das Wachstum und die Stärkung der Position des Unternehmens sicherstellt.

2. Die formulierte Strategie sollte verwendet werden, um strategische Projekte und Suchmethoden zu entwickeln. Die Rolle der Strategie bei der Suche besteht erstens darin, die Aufmerksamkeit auf bestimmte Bereiche oder Möglichkeiten zu lenken und zweitens alle anderen Möglichkeiten als mit der Strategie unvereinbar zu verwerfen.

3. Die Notwendigkeit dieser Strategie entfällt, sobald der tatsächliche Verlauf der Ereignisse die Organisation zu der gewünschten Entwicklung führt.

4. Bei der Formulierung von Strategien ist es nicht möglich, alle Möglichkeiten vorherzusehen, die sich bei der Ausarbeitung spezifischer Aktivitäten eröffnen werden. Daher muss man auf stark verallgemeinerte, unvollständige und ungenaue Informationen über verschiedene Alternativen zurückgreifen.

5. Wenn genauere Informationen verfügbar werden, kann die Gültigkeit der ursprünglichen Strategie in Frage gestellt werden. Daher ist Feedback erforderlich, um eine rechtzeitige Neuformulierung der Strategie sicherzustellen.

Der Prozess der Strategieimplementierung kann in zwei Hauptphasen unterteilt werden:

a) der Prozess der strategischen Planung - die Entwicklung einer Reihe von Strategien, die von der Grundstrategie des Unternehmens bis zu funktionalen Strategien und Einzelprojekten reichen;

b) der Prozess des strategischen Managements - die rechtzeitige Umsetzung einer bestimmten Strategie, die Neuformulierung der Strategie im Lichte neuer Umstände.

Strategische Planung ist ein systematischer und logischer Prozess, der auf rationalem Denken basiert. Gleichzeitig ist es die Kunst, Alternativen zu prognostizieren, zu recherchieren, zu berechnen und auszuwählen.

Unternehmensstrategien sollten hierarchisch aufgebaut sein. Dabei sind die Ebenen der Strategien, ihre Komplexität, ihre Integration je nach Art und Größe des Unternehmens sehr unterschiedlich. Eine einfache Organisation kann also eine Strategie haben, und eine komplexe kann mehrere auf verschiedenen Handlungsebenen haben.

Das konzeptionelle Modell des strategischen Plans ermöglicht es Ihnen, die folgenden Phasen der Erstellung eines strategischen Plans für ein Unternehmen zu definieren (siehe Anhang):

(1) Umweltanalyse:

a) die Umgebung

b) interne Fähigkeiten.

(2) Festlegung der Unternehmenspolitik (Zielsetzung).

(3) Strategieformulierung und Wahl von Alternativen:

a) Marketingstrategie

b) Finanzstrategie,

c) F&E-Strategie

d) Produktionsstrategie,

e) Sozialstrategie,

f) Organisationsänderungsstrategie,

g) Umweltstrategie.

Das Ergebnis der Tätigkeit gemäß dem oben vorgeschlagenen Schema zur Erstellung des strategischen Plans des Unternehmens ist ein Dokument mit dem Namen „Strategischer Plan des Unternehmens“ und hat normalerweise die folgenden Abschnitte:

1. Ziele und Ziele des Unternehmens

2. Laufende Tätigkeit des Unternehmens und langfristige Aufgaben.

3. Unternehmensstrategie (Grundstrategie, wichtigste strategische Alternativen).

4. Funktionale Strategien.

5. Die wichtigsten Projekte.

6. Beschreibung der externen Operationen.

7. Kapitalinvestition und Ressourcenallokation.

8. Planen Sie das Unerwartete.

Anlagen: Kalkulationen, Referenzen, sonstige Geschäftsunterlagen, darunter:

a) das Volumen des Jahresumsatzes nach Produktgruppen,

b) Jahresgewinn und -verlust nach Sparten,

c) Jährliche Exporte und ihr Verhältnis zum Umsatzvolumen von

Abteilungen.

d) Änderungen im Produktmix und Marktanteil.

e) Jährliches Investitionsprogramm.

f) Jährliche Cashflows.

g) Saldo am Ende des letzten Jahres des Plans.

h) Übernahme- und Erwerbspolitik.

Eine Analyse der Literatur zur strategischen Planung in westlichen Unternehmen hat gezeigt, dass sowohl die Anzahl und der Inhalt der Phasen der Erstellung eines strategischen Plans als auch seine Form erheblich variieren können und von vielen Faktoren abhängen, darunter den wichtigsten sind:

1. Eigentumsform des Unternehmens.

2. Art des Unternehmens (spezialisiert oder diversifiziert)

3. Branchenzugehörigkeit des Unternehmens.

4. Unternehmensgröße (groß, mittel oder klein).

Ebenso gibt es keinen einheitlichen strategischen Planungshorizont. In Europa sind langfristige 10-Jahres-Pläne üblich, Amerikaner verwenden 5-Jahres-Pläne und die Japaner verwenden im Allgemeinen 3-Jahres-Pläne.

Organisationsziele

Eine der wichtigsten Entscheidungen bei der Planung ist die Wahl des Zwecks der Organisation. Das übergeordnete Gesamtziel der Organisation wird als Mission bezeichnet, und alle anderen Ziele werden für ihre Umsetzung entwickelt. Die Bedeutung der Mission kann nicht genug betont werden. Die erarbeiteten Ziele dienen als Kriterien für den gesamten späteren Prozess der Managemententscheidungen. Wenn Führungskräfte den Hauptzweck der Organisation nicht kennen, haben sie keinen logischen Ausgangspunkt für die Auswahl der besten Alternative. Als Grundlage könnten nur die individuellen Werte der Führungskraft dienen, was zu einer Streuung der Bemühungen und einer Unschärfe der Ziele führen würde. Die Mission beschreibt den Status des Unternehmens und bietet Richtung und Benchmarks für die Festlegung von Zielen und Strategien auf verschiedenen Entwicklungsebenen. Die Missionsbildung umfasst:

Herausfinden, an welcher Art von unternehmerischer Tätigkeit das Unternehmen beteiligt ist;

Bestimmung der Arbeitsprinzipien des Unternehmens unter dem Druck des äußeren Umfelds;

Identifizierung der Kultur des Unternehmens.

Zur Mission des Unternehmens gehört auch die Aufgabe, die Grundbedürfnisse der Verbraucher zu erkennen und effektiv zu befriedigen, um einen Kundenkreis zu schaffen, der das Unternehmen in Zukunft unterstützt.

Tabelle 14

Wertorientierungen

Allgemeine Unternehmensziele werden auf der Grundlage der Gesamtmission der Organisation und bestimmter Werte und Ziele, an denen sich das Top-Management orientiert, gebildet und festgelegt.

· Konkrete und messbare Ziele (dadurch schaffen Sie sich eine klare Bezugsbasis für spätere Entscheidungen und Fortschrittsbewertungen).

· Zielorientierung in der Zeit (hier gilt es nicht nur zu verstehen, was das Unternehmen umsetzen will, sondern auch wann das Ergebnis erreicht werden soll).

Zielerreichung (dient der Effizienzsteigerung der Organisation); Ein Ziel zu setzen, das schwer zu erreichen ist, kann zu katastrophalen Ergebnissen führen.

· Sich gegenseitig unterstützende Ziele (Handlungen und Entscheidungen, die zur Erreichung eines Ziels erforderlich sind, sollten die Erreichung anderer Ziele nicht beeinträchtigen).

Ziele sind nur dann ein sinnvoller Bestandteil des strategischen Managementprozesses, wenn sie vom Top-Management in der gesamten Organisation richtig formuliert, effektiv institutionalisiert, kommuniziert und vorangetrieben werden.

Führen Sie eine primäre strategische Analyse durch, indem Sie eine SWOT-Matrix erstellen. Die Methodik der SWOT-Analyse beinhaltet zunächst die Identifizierung von Stärken und Schwächen sowie von Bedrohungen und Chancen.

Tabelle 15

SWOT - Analyse der Aktivitäten von OJSC Rostec

Wir bewerten die quantitativ identifizierten Stärken und Schwächen sowie Chancen und Risiken.

Tabelle 16

Quantitative SWOT-Analyse

Die durchgeführte quantitative SWOT-Analyse lässt uns daher den Schluss zu, dass die Stärken von Rostec OJSC und die Möglichkeiten des Umfelds es dem Unternehmen ermöglichen werden, seine Schwächen zu überwinden und die bestehenden Bedrohungen zu beseitigen. Einmal eine spezifische Liste von schwachen und Stärken Unternehmen, sowie Bedrohungen und Chancen, gehen wir zur Phase der Herstellung von Verbindungen zwischen ihnen über. Dazu wird eine SWOT-Matrix erstellt, die die Form hat:

SWOT-Matrix

Reis. 3. SWOT-Matrix

Tabelle 17

Strategische und taktische Fähigkeiten von JSC Rostec

Diese Kombinationen sollte das Unternehmen nutzen, wenn es eine Strategie für die Weiterentwicklung des Unternehmens entwickelt.

4. Entwicklung der Mission und Ziele der Organisation

Phasen der Strategieentwicklung:

1. Die Anzahl der Unternehmen oder Produkte, für die Strategien entwickelt werden, wird festgelegt.

2. Analyse eines Portfolios von Unternehmen oder Produkten anhand der BCG- und McKinsey-Matrizen unter Berücksichtigung ihres Lebenszyklus und Zielmarktes (global, national, regional, lokal)

3. Strategische Alternativen werden für jedes Geschäft/Produkt formuliert

4. Für jedes Unternehmen/Produkt wird eine Referenzstrategie formuliert, die der zuvor ausgewählten Strategiealternative entspricht.

5. Für jedes Unternehmen/Produkt wird eine wettbewerbsfähige (Marketing-)Strategie formuliert

Anzahl der Unternehmen, für die Strategien entwickelt werden

Trotz der Tatsache, dass OJSC Rostec eine breite Palette von Dienstleistungen auf dem Markt für Computerausrüstung und Ersatzteile anbietet, lassen sich in seinen Aktivitäten zwei Hauptgeschäftsbereiche unterscheiden: die integrierte Lieferung von Computern und Ersatzteilen dafür (Ersatzteile sowohl aus eigener Produktion und andere Unternehmen, deren offizieller Händler OJSC Rostec ist), sowie die Reparatur von Computer- und Bürogeräten.

BCG-Matrix

Diese Matrix basiert auf folgenden Annahmen: Je größer die Marktwachstumsrate, desto größer die Entwicklungsmöglichkeiten; Je größer der Marktanteil, desto stärker die Position der Organisation im Wettbewerb.

Die Matrix „Wachstum – Marktanteil“ der Boston Consulting Group (Abb. 2) für JSC „Rostec“ ist wie folgt aufgebaut. Die horizontale Achse zeigt den Marktanteil jedes Produkts (SEB). Der Marktanteil wird in Teilen relativ zum Volumen ähnlicher Produkte gemessen, die vom Marktführer verkauft werden. Das heißt, wenn das Unternehmen dieses Produkt weniger verkauft als der Marktführer, dann fällt das Produkt auf die rechte Seite der Matrix und wird gegenüber der entsprechenden Aktie platziert, wenn mehr, dann auf der linken Seite der Matrix. Die horizontale Achse variiert von 0,1 bis 10, die Unterteilungen stellen eine logarithmische Skala dar. Die vertikale Achse zeigt die jährliche Wachstumsrate des Produkts in dieser Branche: von 0 bis 20 % oder mehr; 10 % heben sich als Wendepunkt zwischen schnellem und langsamem Wachstum ab.

Reis. 2. Matrix „Wachstum – Marktanteil“

Die auf die Matrix aufgebrachten Kreise zeigen die Position des Produkts auf den Achsen Wachstum – Marktanteil. Der Durchmesser des Kreises ist proportional zum Umsatzvolumen dieses Produkts. Die Quadranten der Matrix spiegeln unterschiedliche Situationen mit Geldbewegungen wider. Es gilt folgende Einteilung:

Fragezeichen - hohe Wachstumsrate, geringer Marktanteil. Um den Anteil zu erhöhen, ist eine große Investition erforderlich, die das Produkt zu einem Star machen kann;

Star - hohe Wachstumsrate, hoher Marktanteil. Das Produkt kann genug Geld generieren, um sich selbst zu erhalten, obwohl es finanzielle Schwierigkeiten geben kann;

Cash Cow – niedrige Wachstumsrate, hoher Marktanteil. Das Produkt generiert einen großen Geldzufluss, der verwendet werden kann, um Fragezeichen zu entwickeln und Sterne wachsen zu lassen;

Hund - geringe Wachstumsrate, geringer Marktanteil. Das Produkt erfordert vom Management viel Aufmerksamkeit und Mühe. Gleichzeitig bringt es kein Geld und keinen Gewinn, oder es gibt eine sehr geringe finanzielle Rendite.

Nach der Analyse des Produktportfolios anhand der Wachstums-Marktanteils-Matrix kann das Management sehen, wie ausgewogen es ist, und eine Entscheidung über das zukünftige Schicksal der Produkte treffen (mit der Erweiterung ihrer Produktion beginnen oder im Gegenteil die Produktion einstellen usw.) und, entsprechend auf Kapitalinvestitionen in jedes der Produkte.

Die Matrix "Wachstum - Marktanteil" der Boston Consulting Group wird nach ihrer Entwicklung aktiv in der Praxis des strategischen Managements eingesetzt.

Eine weitere bekannte Produktportfolio-Analysematrix ist die vom Beratungsunternehmen McKinsey entwickelte Matrix „Branchenattraktivität – Wettbewerbsposition“. Diese Matrix ist im Gegensatz zur Matrix „Wachstum – Marktanteil“ der Boston Consulting Group für Rostec OJSC schwieriger zu erstellen.

Nach einer Bewertung der Attraktivität der Branche und einer Bewertung der Wettbewerbsposition jedes SEB wird eine SEB-Positionierungsmatrix erstellt. Horizontal wird die Wettbewerbsposition und vertikal die Attraktivität der Branche aufgetragen. Jede der Achsen ist in drei gleiche Teile unterteilt, die den Grad der Attraktivität der Branche (hoch, mittel, niedrig) und den Zustand der Wettbewerbsposition (gut, mittel, schlecht) charakterisieren. Innerhalb der Matrix werden neun Quadrate unterschieden, die bei der Positionierung von SEB (Produkten) darauf hinweisen, welchen Platz sie in der Unternehmensstrategie zukünftig einnehmen sollen (Abb. 3).

Reis. 3. Matrix „Attraktivität der Branche – Wettbewerbsposition“

In Bezug auf die SEBs (Waren), die in die Felder „Erfolg“ gefallen sind, muss das Unternehmen eine Entwicklungsstrategie anwenden. Diese Unternehmen sind in attraktiven Branchen gut aufgestellt, ihnen gehört also eindeutig die Zukunft. Unternehmen (Produkte), die im "Question Mark"-Quadrat stehen, haben vielleicht eine gute Zukunft, aber dafür muss das Unternehmen große Anstrengungen unternehmen, um seine Wettbewerbsposition zu verbessern. Geschäfte (Produkte), die sich im Feld „Profitables Geschäft“ befinden, sind die Geldquelle. Sie sind sehr wichtig, um das normale Leben des Unternehmens aufrechtzuerhalten. Aber sie können sterben, weil die Attraktivität der Branche, in der sie angesiedelt sind, für das Unternehmen gering ist.

Das Eintreten in das Feld „Mittelstand“ erlaubt es nicht, das weitere Schicksal des SEB eindeutig zu beurteilen. Eine diesbezügliche Entscheidung kann nur auf der Grundlage der Analyse des Zustands des gesamten Unternehmensportfolios (Produkte) getroffen werden. Diese Bemerkung gilt jedoch weitgehend auch für SEBs, die in eine der drei betrachteten Arten von Quadraten fallen.

In Bezug auf die SEB, die in das Feld „Niederlage“ gefallen ist, sollte geschlussfolgert werden, dass sie sich in einer sehr unerwünschten Position befindet und ein ziemlich schnelles und wirksames Eingreifen erfordert, um mögliche schwerwiegende negative Folgen für das Unternehmen zu verhindern.

Die McKinsey-Matrix bietet ein gutes Werkzeug zur Analyse eines Portfolios von Unternehmen (Produkten). Die wichtigste Schlussfolgerung, zu der sie die Forscherin führt, ist, dass ein ausgewogenes Portfolio hauptsächlich Unternehmen im Bereich „Erfolg“, einige wenige Unternehmen im Bereich „Fragezeichen“ und eine streng definierte Anzahl von Unternehmen im Bereich „Profitabel“ umfassen sollte Geschäft"-Box. Ihre Anzahl sollte ausreichen, um den Erhalt „erfolgreicher“ Geschäfte und „Fragezeichen“ zu gewährleisten.

Tabelle 18 (Tausend Rubel)

Analyse der Wettbewerber von JSC Rostec im Jahr 2006

OJSC Rostec ist seit 10 Jahren auf dem Markt. Im Laufe der Jahre seines Bestehens auf dem Markt hat sich das Unternehmen zu einem führenden Unternehmen in seiner Branche entwickelt und arbeitet mit zahlreichen Partnern sowohl in Russland als auch im nahen und fernen Ausland zusammen, obwohl der russische Markt immer noch der Hauptmarkt für das Unternehmen ist.

Komplexe Lieferungen

Derzeit gibt es in unserer Region nur wenige Unternehmen in der Branche, die in Bezug auf Umfang und Umfang der Aktivitäten mit OJSC Rostec verglichen werden können. Das Unternehmen macht etwa 50 % des Marktes für die Lieferung von Computern und Ersatzteilen dafür aus und einen bedeutenden Anteil am Markt für die Erbringung von Reparaturdiensten sowie die Betreuung von Netzwerkkunden.

Somit beträgt der Marktanteil von JSC Rostec im Verhältnis zu den Hauptkonkurrenten 1,3, d.h. In der Matrix wird das Unternehmen die äußerst linke Position einnehmen.

Die durchschnittliche Umsatzwachstumsrate der Branche beträgt etwa 15 %

Im Geschäft mit komplexen Lieferungen nimmt OJSC Rostec eine „Star“-Position ein.

Diesbezüglich stehen dem Unternehmen folgende alternative Möglichkeiten zur Auswahl der geeigneten Strategie zur Verfügung:

Verabschieden Sie sich von einer Verteidigungsstrategie – schützen Sie bestehende Marktanteile;

Wiederholte Einkommensinvestitionen in Form der Modernisierung von Dienstleistungen für die Umsetzung komplexer Lieferungen;

Gewinnen Sie einen großen Anteil an Neukunden.

Das Unternehmen ist derzeit auf dem Vormarsch. Die führende Position auf dem Markt, ein breites Netzwerk von Lieferanten und Verbrauchern, die Fähigkeit, komplexe Lieferungen von Computern und Ersatzteilen für sie durchzuführen, für die die Nachfrage steigt, sowie ein recht günstiges externes Umfeld ermutigen das Unternehmen dazu Wählen Sie eine offensive Strategie, die darauf abzielt, das Volumen der Lieferungen zu erhöhen und den Marktanteil auszubauen. OJSC Rostec, was erforderlich ist zusätzliche Investition. Darüber hinaus sollten wir die Notwendigkeit nicht vergessen, Maßnahmen zu ergreifen, um eine führende Position auf dem Markt der Region zu behaupten.

Reparatur von Computer- und Bürogeräten

In diesem Geschäft nimmt JSC Rostec etwa 5 % des Marktes ein. Betrachtet man diesen Geschäftsbereich separat, so nimmt das Unternehmen eine eher niedrige Position ein.

Bei der Identifizierung von Wettbewerbern sollte jedoch auf Unternehmen sowie OJSC Rostec geachtet werden, die sich auf die Erbringung einer Reihe von Dienstleistungen, einschließlich Reparaturen, spezialisiert haben. Unter diesen Unternehmen ist OJSC Rostec führend. Das Unternehmen hat eine einzigartige Erfahrung in der Durchführung aller Arten von Reparaturen von Computer- und Bürogeräten gesammelt.

Die Reparatur ist eine der vielen Aktivitäten des Unternehmens, das eine breite Palette von Dienstleistungen anbietet. Daher sollte dieses Geschäft nur im Zusammenhang mit allen anderen Bereichen betrachtet werden.

Im Verhältnis zu den Hauptkonkurrenten beträgt der Anteil von OJSC Rostec 1,17. Die durchschnittliche Umsatzwachstumsrate für die Branche beträgt 11 %.

In Bezug auf dieses Geschäft wird dem Unternehmen empfohlen, eine Verteidigungsstrategie zu verfolgen - um die bestehende Position auf dem Markt durch Modernisierung des Reparaturdienstes zu schützen (Verbesserung der Servicequalität, Verkürzung der Arbeitszeit, Verlängerung der Garantiezeit).

Trotz der Tatsache, dass beide Hauptgeschäftsbereiche des Unternehmens in der Position von Stars sind, deuten die Bedingungen des externen und internen Umfelds darauf hin, dass im Laufe der Zeit ein logischer Wechsel in die Position von „Cash Cows“ erfolgen wird. Daher sollte das Unternehmen bereits jetzt nach Möglichkeiten suchen, bestehende Geschäfte als "Stars" zu halten, sowie nach neuen erfolgsversprechenden Managementbereichen suchen.

Als solche Perspektiven können wir die Entwicklung und Einführung neuer Produkte in die Produktion in Betracht ziehen, um eine neue Modellpalette sowohl für Unternehmen als auch für die Bevölkerung einzuführen, die Entwicklung von Produktion und Service für Firmen- und Netzwerkkunden, die Eröffnung neuer Spezialisierungen der Unternehmen im Bereich der Hochtechnologien.

Strategische Alternativen

Die Organisation steht vor vier strategischen Hauptalternativen:

o begrenztes Wachstum;

o Reduzierung;

o Kombination.

In Bezug auf die Organisation als Ganzes sollte man natürlich die „Kombinations“-Alternative wählen, bestimmt durch bestimmte strategische Alternativen für jedes Unternehmen.

Komplexe Lieferungen

Für diese Richtung sollte das Unternehmen die Alternative „Wachstum“ wählen. Die Branche entwickelt sich recht dynamisch, die Nachfrage nach den Produkten des Unternehmens wächst rasant. Die Position von OJSC Rostec, die sich in nur 10 Jahren zum Branchenführer entwickelt hat und ständig steigende Verkaufsvolumina sowohl ihrer Produkte als auch der Produkte ihrer Lieferanten verzeichnet, bestimmt diese Wahl.

Reparatur von Computern und anderen Geräten

In Bezug auf dieses Geschäft sollte das Unternehmen an der strategischen Alternative „begrenztes Wachstum“ festhalten. Trotz der recht hohen Attraktivität dieser Richtung ist die Reparaturindustrie mit statischer Technologie ziemlich ausgereift. Das Management ist im Allgemeinen mit dem Status quo zufrieden. Das heißt, das Unternehmen muss seine Position in diesem Bereich stärken - um seine derzeitige Position auf dem Markt durch die Verbesserung des Reparaturdienstes zu schützen.

Ansoff-Matrix

Penetrationsentwicklung

zum Produktmarkt

Diversifizierung der Marktentwicklung

Sowohl für komplexe Lieferungen als auch für Reparaturen sollte das Unternehmen laut Ansoff-Matrix eine Strategie verfolgen, um seine Präsenz auf dem entwickelten Markt, nämlich dem russischen Markt, auszubauen. Diese Strategie wird es JSC Rostec ermöglichen, seine zahlreichen Wettbewerbsvorteile zu nutzen, um seinen Marktanteil auf Kosten der Wettbewerber zu erhöhen und neue Kunden anzuziehen.

5. Formulierung strategischer Alternativen und deren Bewertung

Während dieser Zeit gab es im Unternehmen Rostec keine kommerziellen Ausgaben, und dementsprechend wurden keine Mittel in Werbung investiert. Aus praktischer Erfahrung ist Werbung der Motor des Handels, was die Notwendigkeit einer Werbekampagne bedeutet. Werbung wird in folgenden Zeitungen geschaltet: Komsomolskaya Pravda, Argumenty i Fakty, Mozaika. Bei der Auswahl der Werbemittel analysieren wir die Reichweite der Zielgruppe und die Kosten pro Person. Bei der Berechnung der Reichweite des Zielpublikums ist zu berücksichtigen, dass diese im Durchschnitt 70 % der Zeitungsauflage erreicht.

Tabelle 19

Aus den Daten lässt sich schließen, dass die Zeitung „Arguments and Facts“ pro Person am günstigsten und auflagenstärksten ist.

Zur Durchführung der Veranstaltung ist eine Werbekampagne erforderlich: zwei Monate - informative Werbung, mehrere andere - Erinnerung (im Wechsel von vier Monaten).

352,6 * 4 * 8 \u003d 11283,2 Rubel (Zeitung "Arguments and Facts")

13,8 * 16 * 4 * 8 \u003d 7065,6 Rubel (Mosaikzeitung)

Nach Angaben der Spezialisten des Unternehmens wird der Umsatz um 3% steigen (nach den Erfahrungen mit der Durchführung einer Werbekampagne anderer Unternehmen). Der geplante Verkaufserlös beträgt:

45431583 * 1,03 = 46794530

Tabelle 21

Kalkulationspositionen nach Ereignis ändern

Berechnen Sie den Gewinn aus dem Verkauf als Ergebnis der Durchführung dieses Ereignisses

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46794530-44450090,2)-(45431583-4443986338)=

RUB 999.194,8

2. Maßnahmen zur Erweiterung des Absatzmarktes.

Basierend auf der Untersuchung des technologischen Prozesses der Betriebsweise des Unternehmens, des Grades der Ausrüstungsbelastung, wurde der Schluss gezogen, dass es möglich und sinnvoll ist, das Produktionsvolumen zu erhöhen. Um dieses Unternehmen umzusetzen, muss ein Manager mit einem Gehalt von 1.500 Rubel und plus 1,5% der Transaktion eingestellt werden. Als Ergebnis der Werbekampagne und der Arbeit des Managers gingen Bestellungen von Unternehmen ein, die im Handel mit Computern und Komponenten in der Region Omsk tätig sind: Sibgroup LLC mit. Azovo; "Odiservice" r.p. Odessa. Dementsprechend wurden Verträge geschlossen, die wichtigsten Bedingungen waren: Lieferung von Komponenten an Käufer. Lieferhäufigkeit 1 Mal pro Woche, in einer Menge von 3000 Stück. Der Kraftstoffverbrauch für 260 km beträgt 105 Liter. Der Preis für 1 Liter Dieselkraftstoff beträgt 9 Rubel.

Berechnen Sie die Versandkosten pro Jahr.

12*4*105*9=45360 reiben.

Die Lohnnebenkosten betragen pro Jahr:

(1500+35,6%)*12=24408 reiben.

Da mit zwei Unternehmen ein Vertrag abgeschlossen wurde, beträgt die Lieferung pro Woche 6.000 Stück Bauteile.

Produktionskosten:

(6000*1,5)*4*12=432000 reiben.

wobei 1,5 die Stückkosten des Produkts sind;

4 ist die Anzahl der Wochen in einem Monat.

Da Der Versand erfolgt durch den Hersteller, der Verkaufspreis der Teile ist zu beachten.

((4 * 12 * 6000 * 2,7 + 45360) / (4 * 12 * 6000 * 2,7)) * 2,7 \u003d 2,85 Rubel.

wobei 2,7 der Einzelhandelspreis ist;

12 Monate in einem Jahr.

Die Einnahmen pro Jahr betragen:

28,5*6000*4*12=820800 reiben.

Der an den Manager für die Transaktion gezahlte Prozentsatz entspricht:

820800-1,5% = 12312 Rubel.

Der geplante Gewinn beträgt:

820800-24408-12312-432000=352088 Rubel.

Tabelle 22

Kalkulationspositionen nach Ereignis ändern.

(Vp-S/Sp)–(Vb-S/Sb)=(46252383-4428821)-(45431583-43986338)=518317 reiben.

Somit wird die Erweiterung des Verkaufsmarktes den jährlichen Verkaufsgewinn um 518.317 Rubel erhöhen.

3. Veranstaltung zur Anmietung einer Lagerhalle.

OJSC Rostec hat drei Lager. Die Fläche von zwei Lagern von 200 qm. zu 100 % ausgelastet, das dritte Lager wird überhaupt nicht in der Produktion genutzt, da es mit Altgeräten gefüllt ist. Dieses Gerät kann als Ersatzteil verkauft werden. Angesichts dieser Tatsache wäre es ratsam, es zu vermieten, um die belegte Fläche effizienter zu nutzen. Als sie sich an ein Immobilienunternehmen wandte, erhielt das Unternehmen ein Angebot, in dem die Mietkosten für 1 m² angegeben wurden. Meter ist gleich 680 Rubel Der Gewinn pro Jahr beträgt: 120 * 680 * 12 = 979200 Rubel

Tabelle 23

Berechnen Sie den Gewinn aus dem Verkauf als Ergebnis der Durchführung dieses Ereignisses.

Der Jahresgewinn nach der Vermietung des Lagers beträgt 979.200 Rubel.

4. Aktion zur Erweiterung des Sortiments

Beim Handel mit Computern und Komponenten ist es möglich, einen Parallelverkauf von Schreibwaren, insbesondere Papier für Drucker und Faxgeräte, einzurichten. Dadurch können wir die Produktpalette erweitern. Für diese Veranstaltung müssen wir drei Spezialisten einstellen.

Lohnkosten berechnen:

(1000 * 3) +35,6 = 4068

1000 - Gehalt von 1 Mitarbeiter.

35.6 - Sozialabgaben.

Die Produktionskosten betragen:

4068 + (600 * 9,9) + (400 * 29,75) + (500 * 99,2) = 71508

Der Jahresgewinn beträgt:

((600 * 11,7) + (400 * 35) + (500 * 116,7)) * 12 = 94344

Die Stückkosten der Produktion betragen:

35 % - Roh- und Hilfsstoffe;

20% - Strom;

15% - Lohn;

18% - Steuern;

12% - Gemeinkosten.

Tabelle 24

Neuberechnung der Kalkulationspositionen nach Ereignis

Als Ergebnis der Innovation wird dieses Unternehmen seinen Jahresgewinn um 94.344 Rubel steigern.

Sozioökonomische Effizienz der vorgeschlagenen Aktivitäten

Die Ausgangsdaten für die Berechnung der prognostizierten Werte technischer und wirtschaftlicher Indikatoren sind die Berichtsdaten für 2005. Das geplante Verkaufsvolumen wird durch die Formel bestimmt:

Yn=Yb+Y1+Y2+Y3, (2)

wobei Ub das Produktionsvolumen im Basiszeitraum ist;

Y1, Y2, Y3 - Erhöhung des Produktionsvolumens für die geplanten Aktivitäten.

In diesem Fall kam es zu einer Erhöhung des Produktionsvolumens infolge der Durchführung von Maßnahmen zur Durchführung einer Werbekampagne, aufgrund der Erweiterung des Sortiments zu einer Erhöhung der Leistung.

Packung \u003d 49745000 + 1492350 + 9000000 + 67440 \u003d 60304790 Rubel.

Infolge der Umsetzung der Maßnahmen stieg die Anzahl der Personen um 6 Personen, sodass die Anzahl im geplanten Zeitraum 523 Personen betragen wird (Chp.work.)

Die Leistung pro Arbeiter (Vsr.year.working) wird durch die Formel bestimmt:

Am Mittwoch. Jahr. Sklave. = Packung/Chrab., (3)

Die durchschnittliche Jahresleistung eines Arbeiters im geplanten Zeitraum beträgt:

Im durchschnittlichen Arbeitsjahr = 54213866/523 = 103659 Rubel.

Als nächstes berechnen wir die Indikatoren für Löhne. Der prognostizierte Lohnfonds für Arbeiter (Lohn r.p.) wird anhand seines Wertes im Basisjahr (Lohn r.b.) ermittelt und aufgrund der prognostizierten Maßnahmen nach der Formel verändert:

FOTOr.p.=FOTOr.b.+FOTOr.1+FOTOr.2+FOTOr.3, (4)

Wo FOTr.1, FOTr2, FOTr3-FOTO ändern. für geplante Aktivitäten.

In diesem Fall kam es zu einem Anstieg des FOTR. durch Aktivitäten zur Sortimentserweiterung, zur Volumensteigerung auf dem Absatzmarkt.

FOTr.p \u003d 14265200 + 48000 + 24000 + 36000 \u003d 14273200.

Das durchschnittliche Jahresgehalt eines Arbeitnehmers (ZPsr. Jahr. Arbeit.) wird durch die Formel bestimmt:

ZP durchschnittliches Arbeitsjahr \u003d FOTr.p. / Chr.p. (5)

ZP durchschnittliches Arbeitsjahr = 14373200/523 = 27482,2

Die Kosten für Dienstleistungen werden nach folgender Formel berechnet:

Sp=Sb+C1+C2+C3+C4, (6)

Voraussichtliche Kosten als Ergebnis der Aktivitäten:

SP=43986338+67440+289675+1523678+50544=45917625.

Das Ergebnis aus der Implementierung (Pp) wird nach folgender Formel berechnet:

Pp=Up-Sp., (7)

Lassen Sie uns das Ergebnis aus der Umsetzung nach der Umsetzung der Maßnahmen berechnen:

Pp \u003d 60304790-45917675 \u003d 14387115 Rubel.

Durch die geplanten Aktivitäten werden sich die sonstigen betrieblichen Erträge um die angemieteten Lagerflächen erhöhen.

(12*800)*12=1152000 Rubel.

Zielwartungsgebühr Bildungsinstitutionen wird um den Veränderungsbetrag des FOTR multipliziert mit 1% erhöht.

108000 * 1% \u003d 1080 Rubel.

Das Betriebsergebnis wird 1.153.080 Rubel betragen.

Der Betriebsaufwand verändert sich um den Betrag der dem Finanzergebnis zuzurechnenden Steuerzahlungen. Die Steuer auf die Reinigung des Territoriums und die Instandhaltung des Wohnungsbestands, der sozialen und kulturellen Einrichtungen beträgt: und54213866 * 3,5% = 1897485 Rubel.

Somit betragen die Betriebskosten 1898173.

Die Ergebnisse der erhaltenen Werte für technische und wirtschaftliche Indikatoren nach den Aktivitäten sind in der Tabelle dargestellt. 25.

Tabelle 25

Leistungskennzahl

Als Ergebnis der Aktivitäten stiegen die Einnahmen aus dem Verkauf von Produkten um 10.559.790 Rubel, dh um 19,3%, die Herstellungskosten stiegen um 4,4% und beliefen sich auf 1.931.337 Reduzierung der Kosten pro Rubel Umsatz, in diesem Fall um 12,2 Kopeken, dh sie betragen 84,6 Rubel. Gleichzeitig stieg das Ergebnis des Verkaufsgewinns um das Fünffache, dh um 6.840.006 Rubel. Der Nettogewinn stieg um das 23-fache und betrug 8295103 Rubel. Auch die Rentabilität steigt um das 5-fache, was auf die Wirksamkeit der vorgeschlagenen Maßnahmen hinweist.

6. Umsetzung der Strategie

Nach den Ergebnissen der Analyse der Organisationsstruktur von JSC Rostec können wir sagen, dass das Unternehmen heute über eine optimale Managementstruktur verfügt, die den äußeren Bedingungen entspricht. Daher ist es am sinnvollsten, die alte Organisationsstruktur gemäß der entwickelten Strategie nur geringfügig zu ändern.

Die Dynamik der Produktion und des Verkaufs von Produkten ist in Tabelle 25 und Abbildung 3.1 dargestellt. Aus Tabelle 25 und Abbildung 3.1 ist ersichtlich, dass das Produktionsvolumen in vier Jahren um 62 % und das Verkaufsvolumen um 64,3 % gestiegen sind. Die Tatsache, dass die Produktionsrate im Jahr 2006 niedriger war als die Verkaufsrate, weist darauf hin, dass die nicht verkauften Produkte in den Lagern des Unternehmens und die von den Käufern für den vorangegangenen Zeitraum nicht bezahlt wurden, im Jahr 2006 vollständig realisiert wurden.

Tabelle 26

Dynamik der Produktion und des Verkaufs von Produkten zu vergleichbaren Preisen

Reis. 3.1 Dynamik der Produktion und des Verkaufs von Produkten für den Zeitraum von 2004 bis 2006

Derzeit hat JSC Rostec eine linear-funktionale Organisationsstruktur. Im Zusammenhang mit der Umsetzung der neuen Strategie des Unternehmens, die darauf abzielt, den Marktanteil zu erweitern, indem möglichst viele neue Kunden gewonnen und bestehende Kunden gehalten werden, sowie durch die Verdrängung von Wettbewerbern, wurde es notwendig, eine Marketingabteilung zu schaffen. Dieser Bedarf erklärt sich auch aus der Tatsache, dass das Unternehmen Konkurrenten, ihre Vorteile und Preise für ihre Produkte praktisch nicht untersucht hat. Es ist unmöglich, eine Marketingstrategie für den erfolgreichen Verkauf von Produkten effektiv zu entwickeln.

Das Rentabilitätsniveau des Unternehmens, das als Ganzes für das Unternehmen berechnet wird, hängt von drei Hauptfaktoren erster Ordnung ab: Änderungen in der Struktur der verkauften Produkte, ihrer Kosten und durchschnittlichen Verkaufspreise.

Das Faktormodell dieses Indikators hat die Form:

Berechnen wir den Einfluss von Faktoren 1. Ordnung auf die Veränderung der Rentabilität des Gesamtunternehmens im Berichtsjahr im Vergleich zur bisherigen Methode der Kettensubstitutionen.

Tabelle 27

Berechnung des Einflusses der Faktoren der ersten Ebene auf die Veränderung des Rentabilitätsniveaus von JSC Rostec in den Jahren 2004-2006.

1. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund von Änderungen des verkauften Produktvolumens:

DRvrp = Rcondition1 – Rbase = 20,70 % – 20,70 % = 0.

2. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund einer Änderung des Preises einer Produktionseinheit:

DRc \u003d R-Bedingung 2 - R-Bedingung 1 \u003d 25,26 % - 20,70 % \u003d 4,56 %.

3. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund von Änderungen der Produktionsstückkosten:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 25,20 % - 25,26 % \u003d - 0,06 %.

4. Allgemeine Änderung des Rentabilitätsniveaus:

DR \u003d Rfin - Rbase \u003d 25,20 % - 20,70 % \u003d 4,50 %.

DR = 0 + 4,56 + (-0,06) = 4,50 %

Die erzielten Ergebnisse weisen darauf hin, dass die Erhöhung des Rentabilitätsniveaus auf eine Erhöhung des durchschnittlichen Preisniveaus zurückzuführen ist. Mit einer Erhöhung des Preises einer Einheit eines Produkts von 5,30 Rubel. bis zu 5,50 Rubel Rentabilität stieg um 4,56 %.

Wachstum der Warenkosten um 118.762 Tausend Rubel. verursachte einen Rückgang des Rentabilitätsniveaus um 0,06 %.

Infolgedessen betrug die Gesamtveränderung des Rentabilitätsniveaus im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 4,50 %. Diese. Von jedem Rubel, der für die Herstellung und den Verkauf von Produkten ausgegeben wurde, erzielte das Unternehmen Gewinne in Höhe von 4,5 Kopeken. im Berichtsjahr mehr als im Vorjahr.

Das deterministische Faktorenmodell der Umsatzrendite, berechnet für das Gesamtunternehmen, hat folgende Form:

Unter den Bedingungen des betrachteten Unternehmens hängt die Rentabilität der Verkäufe vom durchschnittlichen Preisniveau und den Kosten des Produkts ab (das Unternehmen stellt eine Art von Produkt her):

Auf die gleiche Weise wie zuvor werden wir die Tabelle zusammenstellen. 28, wo wir den Einfluss jedes Faktors auf das Rentabilitätsniveau der Verkäufe des Unternehmens zeigen werden.

Tabelle 28

Berechnung des Einflusses der Faktoren der ersten Ebene auf die Veränderung des Rentabilitätsniveaus der Verkäufe von JSC Rostec in den Jahren 2004-2006.

1. Änderung des Rentabilitätsniveaus der Verkäufe aufgrund von Preisänderungen einer Produktionseinheit:

DRc \u003d RBedingung 1 - Rbase \u003d 20,16% - 17,15% \u003d 3,01%.

2. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund von Änderungen der Produktionsstückkosten:

DRc \u003d Rotch - Rcondition1 \u003d 20,13 % - 20,16 % \u003d - 0,03 %.

3. Allgemeine Änderung des Rentabilitätsniveaus:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 20,13% - 17,15% \u003d 2,98%.

Das gleiche Ergebnis kann als Summe der Änderungen aufgrund des Einflusses jedes Faktors erhalten werden:

DR = 3,01 + (-0,03) = 2,98 %

Die erhaltenen Ergebnisse zeigen, dass die Erhöhung des Rentabilitätsniveaus von Rostec OJSC wie in der vorherigen Analyse auf eine Erhöhung des durchschnittlichen Preisniveaus zurückzuführen ist. Mit einer Erhöhung des Preises einer Einheit eines Produkts von 5,30 Rubel. bis zu 5,50 Rubel die Umsatzrendite stieg um 3,01 %. Wachstum der Warenkosten um 118.762 Tausend Rubel. verursachte einen Rückgang des Rentabilitätsniveaus um 0,03 %. Infolgedessen betrug die Gesamtveränderung des Rentabilitätsniveaus im Jahr 2006 im Vergleich zu 2004 2,98 %. Diese. Von jedem verkauften Rubel begann das Unternehmen einen Gewinn von 2,98 Kopeken zu erzielen. im Berichtsjahr mehr als im Vorjahr. Analysieren wir die Rentabilität des Produktionskapitals, berechnet als Verhältnis des Bilanzgewinns zu den durchschnittlichen jährlichen Kosten des Anlagevermögens und des materiellen Betriebskapitals:

Die Analyse wird auf die gleiche Weise durchgeführt Faktorenanalyse Rentabilität in den vorherigen Absätzen, d. h. Kettensubstitutionsverfahren.

Tabelle 29

Berechnung des Einflusses von Faktoren der ersten Ebene auf die Veränderung des Rentabilitätsniveaus des Produktionskapitals von JSC Rostec in den Jahren 2004-2006.

1. Änderung des Rentabilitätsniveaus der Produktionstätigkeiten aufgrund von Wertänderungen des Bilanzgewinns:

DRp \u003d Rcondition 1 - Rbase \u003d 14,89 % - 12,06 % \u003d 2,83 %.

2. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund einer Änderung der durchschnittlichen jährlichen Kosten von OPF:

DRf = Rsl2 – Rsl1 = 16,57 % – 14,89 % = 1,68 %

3. Änderung des Rentabilitätsniveaus aufgrund von Änderungen des durchschnittlichen Jahreswerts der Betriebskapitalsalden:

DRc \u003d Rotch - Rcondition2 \u003d 16,51 % - 16,57 % \u003d - 0,06 %

4. Allgemeine Änderung des Rentabilitätsniveaus der Produktionstätigkeiten:

DR \u003d Rotch - Rbase \u003d 16,51 % - 12,06 % \u003d 4,45 %.

Das gleiche Ergebnis kann als Summe der Änderungen aufgrund des Einflusses jedes Faktors erhalten werden:

DR = 2,83 + 1,68 + (-0,06) = 4,45 %

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse können folgende Schlussfolgerungen gezogen werden:

Die größte Steigerung des Rentabilitätsniveaus der Produktionstätigkeit erfolgte im Zusammenhang mit der Erhöhung des Bilanzgewinns. Mit einer Erhöhung des Gewinnbetrags um 417,55 Tausend Rubel. das Rentabilitätsniveau stieg um 2,83 %.

Durch die Reduzierung der durchschnittlichen jährlichen Kosten des OPF um 1499,41 Tausend Rubel. das Rentabilitätsniveau stieg um 1,68 %.

Erhöhung des durchschnittlichen Jahreswerts des Betriebskapitals um 48,9 Tausend Rubel. führte zu einem Rückgang der Rentabilität aufgrund des Einflusses dieses Faktors um 0,06 %

Infolgedessen betrug die Gesamtveränderung des Rentabilitätsniveaus der Produktionstätigkeiten im Jahr 2004 im Vergleich zu 2006 4,45 %. Diese. Von jedem Rubel der Kosten für OPF und Anlagevermögen begann das Unternehmen einen Gewinn von 4,45 Kopeken zu erzielen. im Berichtsjahr mehr als im Vorjahr.

7. Strategische Kontrolle

Basierend auf der Analyse der Planung der Strategie des Unternehmens JSC Rostec können die folgenden Schlussfolgerungen gezogen werden:

1. Das externe Umfeld von JSC Rostec hat einen eher günstigen Charakter. Wirtschaftliche Faktoren stellen die größte Bedrohung für das Unternehmen dar.

2. Eine Potenzialanalyse des Unternehmens hat ergeben, dass es aus finanzieller Sicht nicht optimal aufgestellt ist. Daher wäre es logisch, alle Anstrengungen darauf zu richten, es zu verbessern und auf der Grundlage dieser Überlegungen Ziele zu setzen. Gleichzeitig zeigte die Analyse des externen Umfelds, dass das Unternehmen viele Möglichkeiten für eine intensive Entwicklung hat. Und diese Gelegenheiten sollten Sie sich nicht entgehen lassen. Daher sind die Ziele und dementsprechend die Geschäftsentwicklungsstrategien des Unternehmens genau darauf ausgerichtet, die führende Position von Rostec OJSC zu stärken. Das Unternehmen verfügt über ein ziemlich hohes finanzielles Potenzial, das es ihm ermöglicht, sich zu entwickeln. Es gibt versteckte finanzielle Reserven, die mit einem hohen Umsatz und einer hohen Rentabilität verbunden sind, was dazu beiträgt, die Finanzlage des Unternehmens zumindest nicht zu verschlechtern.

3. Trotz der Tatsache, dass OJSC Rostec eine breite Palette von Dienstleistungen auf dem Markt für Computer, Komponenten und Bürogeräte anbietet, lassen sich in seinen Aktivitäten zwei Hauptgeschäftsbereiche unterscheiden: die integrierte Lieferung von Computern und Ersatzteilen für sie sowie die Reparatur von Computern und anderen Geräten.

4. Die anhand der BCG-Matrix durchgeführte Analyse ermöglicht es dem integrierten Versorgungsgeschäft, eine offensive Strategie zu wählen, die darauf abzielt, das Liefervolumen zu erhöhen und den Marktanteil von Rostec OJSC zu erweitern, was zusätzliche Investitionen erfordern wird. Darüber hinaus sollten wir die Notwendigkeit nicht vergessen, Maßnahmen zu ergreifen, um die führende Position auf dem russischen Markt zu behaupten. In Bezug auf ein anderes Geschäft (Reparaturen) wird dem Unternehmen empfohlen, eine Verteidigungsstrategie zu verfolgen - zum Schutz der bestehenden Marktposition durch Modernisierung des Reparaturdienstes (Verbesserung der Servicequalität, Verkürzung der Arbeitszeiten, Verlängerung der Gewährleistungsfristen).

5. Sowohl in Bezug auf komplexe Lieferungen als auch in Bezug auf die Reparatur von Computerausrüstung sollte das Unternehmen gemäß der Ansoff-Matrix eine Strategie zum Ausbau seiner Präsenz auf dem entwickelten Markt, insbesondere dem russischen Markt, verfolgen. Gleichzeitig ist es wichtig, der Intensivierung der Warenzirkulation große Aufmerksamkeit zu schenken; die Verwendung von wettbewerbsfähigen Preisen, die nicht nur eine aktive Steigerung des Verkaufsvolumens ermöglichen, sondern auch die Aufrechterhaltung der Marktposition des Unternehmens sicherstellen; aktive Werbung für Produkte und Dienstleistungen der Organisation.

Basierend auf den Erkenntnissen werden folgende Maßnahmen vorgeschlagen:

1. Es ist notwendig, eine Werbekampagne durchzuführen: zwei Monate - informative Werbung, mehrere andere - erinnernd (mit einem Wechsel von vier Monaten). Infolgedessen wird der Jahresumsatz nach der Werbekampagne um 999.194,8 Rubel steigen.

2. Es wurde eine Schlussfolgerung über die Möglichkeit und Zweckmäßigkeit einer Erhöhung des Produktionsvolumens gezogen.Als Ergebnis der Werbekampagne und der Arbeit des Managers gingen Bestellungen von Unternehmen ein, die sich mit dem Verkauf von Computern und Komponenten aus verschiedenen Regionen des Landes befassen Russische Föderation. Die Erweiterung des Verkaufsmarktes wird den jährlichen Verkaufsgewinn um 518.317 Rubel erhöhen.

3. Es wurde beschlossen, ein Lager zu mieten. Der Jahresgewinn nach der Vermietung des Lagers beträgt 979.200 Rubel.

4. Etablieren Sie einen Parallelverkauf von Büromaterial. Als Ergebnis der Innovation wird dieses Unternehmen seinen Jahresgewinn um 94.344 Rubel steigern.

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Das Wesen und die Bedeutung des strategischen Managements für das Unternehmen. Um das Ziel in der Arbeit zu erreichen, ist es notwendig, eine Reihe von Aufgaben zu lösen: das Wesen und die Bedeutung des strategischen Managements für das Unternehmen zu untersuchen; strategische Möglichkeiten betrachten: theoretische Ansätze; Identifizieren Sie die Merkmale des strategischen Managements in Hotellerie; die Aktivitäten des Hotel Heliport beschreiben; den Verwaltungsapparat des Hotel-Hubschrauberlandeplatzes zu analysieren; die Faktoren der äußeren Umgebung des Hotel-Hubschrauberlandeplatzes zu analysieren; schätzen...

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Anmerkung. Der Artikel widmet sich der Demonstration des Prozesses und der Analyse der Ergebnisse der Bewertung der vom Unternehmen auf dem Markt umgesetzten Strategie. Die Erfahrung bei der Implementierung des Modells der fünf Wettbewerbskräfte von M. Porter, PEST-Analyse und VCG-Matrix wird gezeigt, um die bestehenden Positionen des Unternehmens auf dem sich entwickelnden Markt zu verdeutlichen.

Stichworte: Analyse, Strategie, Verbraucher, feste Position

Die Analyse der vom Unternehmen auf dem Markt umgesetzten Strategie ist ein wichtiger Schritt bei der Diagnose der Richtigkeit der angewandten Marktbemühungen und kann die Formulierung der erforderlichen Korrekturmaßnahmen zur Verbesserung der Arbeitseffizienz ermöglichen. Führende russische Marketingwissenschaftler weisen auf die Bedeutung der Strategie bei der Planung der Marketingaktivitäten eines Unternehmens hin. Um die Wirksamkeit der bestehenden Strategie zu analysieren und Maßnahmen zur Verbesserung der Marktnachhaltigkeit vorzuschlagen, können verschiedene Marketinganalyseinstrumente des Marktumfelds herangezogen werden, beispielsweise die SWOT-Analyse oder die Analyse der Wettbewerbskräfte nach M. Porter.

Dieser Artikel stellt die Analyse der Unternehmensstrategie am Beispiel von Interprof LLC (Temryuk) dar. Interprof LLC ist ein Verlag, der Anzeigen für den Kauf und Verkauf verschiedener Waren, die Erbringung von Dienstleistungen, die Ausführung von Arbeiten, die Stellensuche, usw. Einer der meisten erfolgreiche Projekte Organisation ist die Zeitung "VSE", die auch die Marke des Unternehmens ist. Durch die Platzierung einer Wette auf die Kleinanzeigen (Anzeigen, unterteilt in thematische Kategorien) hat das Unternehmen eine führende Position auf dem Markt erlangt.

Die Organisation bietet Dienste zum Platzieren von Anzeigen an. Die Themen der Ankündigungen sind in Tabelle 1 dargestellt.

Tabelle 1 - Themen der Ankündigungen der Veröffentlichung von LLC "Interprof"

Das Unternehmen hat eine große Leserschaft und eine hohe Auflage. Die Existenz eines Unternehmens ist nur möglich, wenn seine Produkte von jemandem konsumiert werden. Der Erfolg des Unternehmens hängt davon ab, wie sich die Verbraucher verhalten: Je mehr Verbraucher, desto mehr Gewinn.

Abbildung 1 zeigt einige der Merkmale der Leser der VSE-Publikation.

Reis. 1 Merkmale der Leser der Zeitung „VSE“
a) Leserdemographie
b) der soziale Status des Lesers

Aus Abbildung 1 können wir schließen, dass regelmäßige Leser der VSE-Zeitung Männer und Frauen im Alter von 25 bis 40 Jahren (die aktivste Lebensphase) mit höherer und sekundärer Fachbildung, sozialem Status - Angestellte-Spezialisten mit einem Einkommen von sind
9.000 bis 30.000 Rubel Etwa 8 Prozent der Leserschaft sind in Führungspositionen.

Etwa 30 Prozent der regelmäßigen Leser sind Autobesitzer (19,1 Prozent besitzen ein Auto aus ausländischer Produktion), 25 Prozent planen, in naher Zukunft ein Auto zu kaufen. 71 Prozent der Zeitungsleser nutzen aktiv das Internet, 63 Prozent haben einen PC zu Hause.

In naher Zukunft planen die Leser der VSE-Zeitung den Kauf eines Autos, von Möbeln, Baumaterialien und mehr Haushaltsgeräte, sowie etwa 5 Prozent der Leser wollen ihre Lebensumstände verbessern.

Der Gewinn der Organisation wird von Kunden beeinflusst, die Anzeigen schalten.

Die Kunden der Organisation sind nicht nur Einzelpersonen, sondern auch verschiedene Organisationen, die ihre Anzeigen für die Erbringung von Dienstleistungen, den Verkauf von Waren und die Ausführung von Arbeiten schalten. Die Aufgabe der Organisation ist es, so viele Kunden wie möglich zu gewinnen.

Wettbewerber haben auch einen direkten Einfluss auf die Leistung von LLC Interprof. Analysieren wir die fünf Wettbewerbskräfte nach der Methode von M. Porter.

In Übereinstimmung mit dem Modell von M. Porter wurden zur Bestimmung der Bedeutung jeder der fünf Wettbewerbskräfte Faktoren identifiziert (Tabelle 2), die den Grad ihrer Manifestation beeinflussen.

Betrachten wir die in der Tabelle dargestellten Wettbewerbskräfte in Bezug auf Interprof LLC und seine Marke VSE.

Tisch2 - Wettbewerbsfaktoren nach dem Modell von M. Porter

Wettbewerb innerhalb der Branche. Im Moment gibt es vier Hauptakteure auf dem Stadtmarkt:

- "Vse" (LLC "Interprof");

- "Umlaufbahn";

- "Region 23";

- "Noch freier als Temryuk."

Jede der Veröffentlichungen hat jedoch ihre eigenen Merkmale und betont ihren Unterschied zu den anderen.

Der Unterschied zwischen VSE und seinen Wettbewerbern ist ein treues Publikum, da diese Zeitung schon lange auf dem Markt ist und der Leser sich an die Besonderheiten der Informationsdarstellung gewöhnt. Außerdem ist eine Zeitung zuallererst eine Quelle zuverlässiger Informationen, daher liegt der Schwerpunkt bei Anzeigen auf der Genauigkeit und Effizienz von Daten. Jede der Zeitungen hat trotz der Tatsache, dass sie sich auf demselben Markt befinden, ihre eigenen Merkmale und ihr eigenes Publikum und versucht, Leser und Kunden mit Hilfe von Marketingtricks zu locken, die der Marketingstrategie zugrunde liegen.

Einfluss der Käufer. Das Publikum von „VSE“ ist aufgrund der thematischen Ausrichtung zahlreich. Sein Kern ist sehr vielfältig. Dies sind Menschen, die genaue und vollständige Informationen erwarten und einen aktiven Lebensstil haben. Der Leser sucht nach hochwertigen Informationen und einer bequemen Form ihrer Präsentation.

Bedrohungen durch Ersatzprodukte. Die VSE-Zeitung ist ein Produkt, für das es schwierig ist, ein ähnliches Produkt zu finden, aber spezialisierte Radio- und Fernsehprogramme und das Internet können einerseits als Informationsquellen dienen, aber sie sind kein perfekter Ersatz, da sie eine vollständige haben anderen Format, und die Qualität der Informationen kann erheblich von der erforderlichen abweichen, andererseits ist das Gegenteil der Fall. Daher kann die Bedrohung durch Ersatzprodukte als erheblich angesehen werden.

Einfluss von Lieferanten. Eines der Unterscheidungsmerkmale der VSE-Zeitung ist das Papier, aus dem die Zeitung hergestellt wird. Das Unternehmen kauft es von einem einzigen Hersteller, daher kann die Zeitung ihren Lieferanten nicht wechseln, ohne ihre Markenbekanntheit zu gefährden. Darüber hinaus ist „Vse“ auch von Verteilern abhängig: Betroffen sind eine kleine Anzahl lokaler Kioskketten. Daher ist das Unternehmen gezwungen, für es ungünstige Bedingungen zu akzeptieren.

Die Bedrohung durch einen neuen Spieler. Hier sind solche Vorteile des Unternehmens wie eine starke Marke, Reputation und der Zugang zu zuverlässigen Informationsquellen wichtig. Darüber hinaus sind bestehende Unternehmen bereit, Widerstand zu leisten, da beispielsweise die Werbung die Haupteinnahmequelle der Branche ist und bereits auf dem Markt befindliche Zeitungen den Preis für diese Dienstleistung senken können. Andererseits ist der Markt recht attraktiv, und VSE hat es vor einigen Jahren geschafft, dort Fuß zu fassen.

Jeder der betrachteten Faktoren für jede der fünf Wettbewerbskräfte wird auf einer Punkteskala bewertet (Bewertungen reichen von 1 bis 3 Punkten): „1“ Punkt entsprach dem Fehlen der Faktorausprägung; "2" Punkte entsprachen einer schwachen Manifestation dieses Faktors; "3" Punkte entsprachen einer signifikanten Ausprägung dieses Faktors.

Basierend auf den Ergebnissen wurde die durchschnittliche Punktzahl für jeden Faktor und jede Wettbewerbsstärke berechnet (Tabelle 3).

Tisch 3 -Bewertung und Durchschnittspunktzahl jeder Wettkampfstärke(Punkte)

Gemäß der angewandten Methodik zur Berechnung und Analyse des Einflusses der Wettbewerbskräfte wurde der Grad des Einflusses jeder der Kräfte auf der Grundlage der erhaltenen Durchschnittspunktzahl bewertet (Abbildung 2).

Wie aus Abbildung 2 hervorgeht, ist die Einflussmacht von Ersatzwaren und der Einfluss von Käufern derzeit sehr hoch und beträgt 2,67 Punkte.

Somit sind dies die wichtigsten Wettbewerbskräfte der Branche, die die Aktivitäten von Interprof LLC und seiner Marke VSE beeinflussen. Alle anderen Kräfte wirken entweder reduziert oder moderat.

Die Hauptkonkurrenten von Interprof LLC in der Stadt und im Landkreis sind:

LLC „23 REGION“ („23 Region“);

Reis.2. Einschätzung des Einflusses der identifizierten Wettbewerbskräfte

Tabelle 4 – Merkmale der VSE-Veröffentlichung (Interprof LLC) und konkurrierender Veröffentlichungen

Anhand der Tabelle werden wir die Wettbewerbspositionen von Interprof LLC in Bezug auf die VSE-Publikation herausgreifen und im Vergleich zu anderen Publikationen bewerten. Dabei heben wir hervor: Mitarbeiterqualifikation, Marke, Leistungsspektrum, Standort, Leistungskosten. Lassen Sie uns die Vorteile auf einem Zehn-Punkte-System bewerten (wir gehen davon aus, dass 10 Punkte ein starker Vorteil sind, 1 Punkt ein geringer Vorteil). Die Bewertungsergebnisse sind in Tabelle 5 dargestellt.

Tabelle 5 - Bewertung der Wettbewerbsstärke (Punkte)

Abbildung 3 zeigt das Wettbewerbsprofil von Interprof LLC und seiner Marke VSE.

Reis. 3 Wettbewerbsprofil von Interprof LLC und seiner Marke VSE

Eine Analyse der Daten in Tabelle 5 und Abbildung 3 zeigt, dass „Vse“ bei den meisten hervorgehobenen Vorteilen seine Konkurrenten übertrifft und bei einigen hinter ihnen zurückbleibt. So wird beispielsweise die Markenposition (10 von 10 Punkten), das Leistungsspektrum - 9 von 10 Punkten - gut bewertet, während diese Positionen bei Wettbewerbern niedriger sind. Dies verschafft Ihnen hervorragende Vorteile am Markt und ermöglicht es Ihnen, nahezu ungehindert alle Projekte der Organisation umzusetzen.

Laut der Bewertungsgesellschaft "Reklama Online" für 2014 im Fach "Zeitungen mit Anzeigen" werden die Plätze zwischen den Veröffentlichungen wie folgt verteilt: "Vse" (LLC "Interprof") - 1. Platz; "23 Region" (LLC "23 REGION") - 2. Platz; "Orbita" (LLC "Zeitungsverband "Prichernomorye"") - 3. Platz; "More Free Temryuk" (LLC "Temryuk Publishing House") - 4. Platz.

All dies deutet darauf hin, dass die Strategie von Interprof LLC im ausgewählten Segment derzeit optimal ist, da das Unternehmen über einen festen Kundenstamm, einen guten Ruf bei den Kunden, ein großes Auftragsvolumen für die Lieferung verfügt, gleichzeitig jedoch Mängel aufweist Strategie umgesetzt wird.

Machen wir eine STEP-Analyse. Zunächst heben wir die Umweltfaktoren hervor, die die Aktivitäten der Organisation beeinflussen.

politische Faktoren. Von den politischen Faktoren des externen Umfelds sind die folgenden wichtig: die Stabilität des Regierungsregimes; Änderung der Gesetzgebung; andere staatliche Einflussnahme. Jegliche Schwankungen des politischen Regimes können sich auf die Aktivitäten der Organisation als Ganzes auswirken. Die gleichen Folgen können sich bei Gesetzesänderungen ergeben.

Wirtschaftskräfte. Hier können zunächst Veränderungen der wirtschaftlichen Lage (z. B. Krise) zum Verlust von Verbrauchern und Kunden führen. Die Inflation wirkt sich bis zu einem gewissen Grad auch auf die Presse aus, da die Rohstoffpreise steigen und das Realeinkommen der Verbraucher sinkt.

Die wichtigsten wirtschaftlichen Faktoren sind: die wirtschaftliche Situation und Trends; effektive Nachfrage; Investitionsklima.

soziokulturelle Faktoren. Die Basis des VSE-Publikums bilden Menschen mit einem durchschnittlichen Einkommensniveau, hauptsächlich Menschen, die diese Art von Informationen benötigen und einen bestimmten sozialen Status haben. Somit wirken sich soziale Mobilität und Schichtung auch auf die Nachfrage aus. Der Wandel der gesellschaftlichen Werte ist ebenfalls wichtig, da sie die subjektive Bedeutung von Informationen beeinflussen. Somit kann eine Veränderung der gesellschaftlichen Werte auch eine Veränderung der Nachfrage bewirken.

Technologische Faktoren. Für diese Branche ist der Einfluss technologischer Faktoren auf die Entstehung neuer und die Veränderung der alten Wege der Informationsverbreitung wichtig. Beispielsweise führte die Entwicklung des Internets dazu, dass die Internet-Ressourcen solcher Zeitungen nicht länger nur Kopien gedruckter Publikationen bleiben konnten, sondern zu separaten Projekten wurden, die für die Pflege der Marke wichtig sind, und weitere Entwicklung Netzwerken und eine steigende Anzahl von Benutzern erfordern, dass Unternehmen ihren Internetressourcen mehr Aufmerksamkeit schenken.

Soziale, technologische und wirtschaftliche Faktoren des externen Umfelds sind von größter Bedeutung. Daher ist es notwendig, ihnen bei der Entwicklung der Strategie einer Organisation besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Außerdem sollte man die politischen Faktoren des externen Umfelds nicht vergessen, die heute wichtig sind, aber auch ihre Rolle bei der Entwicklung der Organisation spielen können.

Lassen Sie uns eine BCG-Matrix für Interprof LLC erstellen. Dazu verwenden wir die Informationen in Tabelle 6.

Tabelle 6 – Daten zum Aufbau der BCG-Matrix

Basierend auf diesen Daten erstellen wir die BCG-Matrix (Abbildung 4).

Reis. 4 BCG-Matrix für LLC Interprof

Bei der Analyse der Matrix können wir folgende Schlussfolgerungen ziehen:

Cash Cows („Platzierung von Anzeigen und Anzeigen in einer gedruckten Publikation“, „Platzierung von Anzeigen und Anzeigen auf einer Internetseite“) ist eine stabile Einkommensquelle, die jedoch keine großen Aussichten hat. Die Hauptstrategie dieser Geschäftsbereiche besteht darin, das aktuelle Niveau zu halten.

Basierend auf der Analyse des externen und internen Umfelds sowie der Strategie von Interprof LLC ist es möglich, die Stärken, Schwächen und neutralen Aspekte der Organisation zu identifizieren.

Stärken der Organisation: volle Kompetenz in Schlüsselfragen; ein guter Eindruck des Unternehmens bei Kunden und Verbrauchern; die Fähigkeit, starken Druck von Wettbewerbern (zumindest bis zu einem gewissen Grad) zu vermeiden; Umfangreiche Erfahrung in diesem Marktsegment.

Neutrale: Angemessene finanzielle Ressourcen, gut entwickelte funktionale Strategie.

Schwächen: schwach Unternehmenskultur, begrenzte Stammkundenzahl, hohe Kosten.

Zusammenfassend aus der vorgelegten Analyse der von der Gesellschaft umgesetzten Strategie lässt sich festhalten, dass unserer Meinung nach die aktuelle strategische Position der Interprof LLC und ihrer Marke VSE insgesamt als nachhaltig einzuschätzen ist.

Unter diesen Bedingungen könnte die bevorzugte strategische Option für die Zeitung derzeit Aktivitäten sein, die darauf abzielen, die Marke zu stärken und die Reichweite zu erhöhen. Die Umsetzung einer solchen Strategie scheint am erfolgversprechendsten zu sein, da sie die wichtigsten Marktchancen und neue Informationswege abdeckt und gleichzeitig auf einen der wichtigsten Wettbewerbsvorteile der Publikation setzt - eine bereits bestehende starke Marke .

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WIRTSCHAFTLICHE PROBLEME VON REGIONEN UND INDUSTRIEKOMPLEXEN

STRATEGISCHE WETTBEWERBSANALYSE IN DER BAUINDUSTRIE

S.V. Romanova,

Assoziierter Professor der Abteilung für Rechnungswesen, Südrussische Staatliche Universität für Wirtschaft und Dienstleistung (Shakhty),

Promotion in Wirtschaftswissenschaften [E-Mail geschützt]

Der Beitrag analysiert die strategischen Aspekte des Baugeschehens mit ökonometrischen Methoden. Es wird der Schluss gezogen, dass ein wichtiger Schritt in der Analyse darin besteht, alternative Strategien zu identifizieren, die von Wettbewerbern umgesetzt werden können, und eine Reaktion auf solche potenziellen Bedrohungen zu planen.

Schlüsselwörter: Wettbewerbsanalyse, Wettbewerb, Preis, Markt, Strategie, Wertschöpfungsketten, externes Umfeld, wirtschaftliche Sicherheit.

Bundesbank U053.9(2)29.0

Die strategische Wettbewerbsanalyse ist ein wirksames Instrument zur Ermittlung von Wettbewerbsvorteilen, zur Entwicklung, Umsetzung und Änderung der Wettbewerbsstrategie einer Bauorganisation mit dem Ziel, ihre dynamische Entwicklung und ein nachhaltiges Wirtschaftswachstum sicherzustellen. Es beinhaltet eine Analyse der Umweltfaktoren und eine Analyse der Ressourcen und Wettbewerbsfähigkeit der Baugesellschaft. Dies wird die Wirksamkeit der aktuellen Strategie verbessern, die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens, die Wettbewerbsfähigkeit in Bezug auf Preise und Kosten sowie die Stabilität der Position im Vergleich zu Wettbewerbern identifizieren. All dies hat in den letzten Jahren an Bedeutung gewonnen.

Der Wettbewerbsvorteil drückt sich in der Identifizierung des Marktes, der Marktnische oder des "warmen Ortes" aus, den das Unternehmen in Bezug auf Preise, Kosten oder den Umfang der Investitionen und Bautätigkeiten hat. Der Wettbewerbsvorteil drückt sich darin aus, dass das Unternehmen in einem bestimmten Segment einen größeren Marktanteil hat, und die Bestätigung dieser Tatsache erfordert die Entwicklung und Umsetzung eines geeigneten konzeptionellen Ansatzes zur strategischen Wettbewerbsanalyse in Bauindustrie.

Die Methodik zur Bildung von Wettbewerbsstrategien basiert auf den Modellen der Wettbewerbsstrategien von M. Porter und S.S. Ma-Tour. Laut M. Porter basiert die Erlangung eines Wettbewerbsvorteils auf: A) niedrigen Kosten; B) Differenzierung (Abb. 1).

überlegener Vorteil Vorteil auf

Relative Position durch differenzierungsbasierte Differenzierung

Differenzierung „Stuck Advantage on

in der Mitte" basierend auf niedrig

Nachlaufende Kosten

Zurückbleibender Vorgesetzter

Relative Kostenposition

Reis. 1. Verschaffen Sie sich einen Wettbewerbsvorteil

Ein Wertschöpfungskettensystem ist eine Methode zur Klassifizierung dieser Wertschöpfungskette (vom Rohstoff bis zum Endverbraucher) in strategisch wichtige wirtschaftliche Aktivitäten, um das Kostenverhalten und die Differenzierungsquellen zu verstehen. Eine Organisation kann konkurrieren, indem sie entweder die Kosten niedrig hält oder Produkte anbietet, die die der Konkurrenz übertreffen.

M. Porter identifiziert diese Quellen des Wettbewerbsvorteils mit der Fähigkeit, in einem breiten oder engen Segment zu arbeiten (Tabelle 1).

Nach seinem Konzept wird die Wettbewerbssituation in der Branche von fünf Hauptkräften bestimmt, die die Attraktivität der Branche und die Position des Unternehmens im Wettbewerb bestimmen: das Auftreten neuer Wettbewerber; die Drohung, dieses Produkt durch neue Produkte zu ersetzen; die Stärke der Position des Lieferanten; die Stärke der Käuferposition; Wettbewerb zwischen den Herstellern innerhalb der Branche selbst.

Die Analyse bestehender und potenzieller Wettbewerber sollte im Kontext der dargestellten Wettbewerbskräfte erfolgen,

Tabelle 1

Wettbewerbsstrategien nach Porter

Wettbewerbsbereich Quelle des Wettbewerbsvorteils

Differenzierung der Kostenführerschaft

Breit Breiter Wettbewerb um Kostenführerschaft Breite Differenzierung

Narrow Kostenführerschaft mit Fokus auf ein enges Segment Differenzierung mit Fokus auf ein enges Segment

die es ermöglichen, Bereiche für die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen in ihrer Branche in einem Wettbewerbsumfeld zu identifizieren (Abb. 2).

Die strategische Wettbewerbsanalyse umfasst nicht nur die Analyse von Umfeldfaktoren, in denen eine Bauorganisation tätig ist (Merkmale der Baubranche, Formen und Intensität des Wettbewerbs in der Branche, Ursachen für Veränderungen in der Wettbewerbsstruktur und im externen Umfeld, Stärken und schwache Konkurrenten, mögliche Aktionen von Wettbewerbern, zentrale Erfolgsfaktoren im Wettbewerb, die Gesamtattraktivität der Branche und Rentabilitätsaussichten), aber auch eine Analyse der Ressourcen und Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens selbst (die Wirksamkeit der aktuellen Strategie, Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken des Unternehmens, strategische Probleme des Unternehmens, Wettbewerbsfähigkeit in Bezug auf Preise und Kosten, Positionsstabilität im Vergleich zu Wettbewerbern).

Reis. 2. Grundlegende Wettbewerbsstrategien und Wettbewerbsvorteile

Die Praxis wird auch heute noch von der aktuellen Wettbewerbsanalyse dominiert, die auf die Untersuchung nur realer Wettbewerber reduziert wird, und meist beschränkt sich die Analyse (aus Budget-, Zeit- oder Personalmangel) nur auf die Analyse von vorrangigen Wettbewerbern. Ein solcher Ansatz ist mit einem unwiederbringlich verlorenen Wettbewerbsvorteil auf dem eigenen Markt behaftet, wenn ein ausländischer Konkurrent schnell in ihn eindringt, was einst aus den Augen von Management, Marketingfachleuten und Spezialisten für Wettbewerbsinformationen geriet.

Klassifizierung von Wettbewerbsstrategien S.S. Die Matura beinhaltet eine Differenzierung des Waren- und Dienstleistungsangebots mit der entsprechenden Unterstützung für den Klienten (Tabelle 2).

Tabelle 2

Maturitätswettbewerbsstrategien

Produkt Differenziert „System“ „Produkt“

Undifferenzierter „Service“ „Einfachheit“

Differenziert Undifferenziert

Die Unterstützung

G. Hamel stellte fest, dass „die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit nicht durch die aktuellen Regeln bestimmt wird“, was die Notwendigkeit der Organisation und Durchführung einer strategischen Wettbewerbsanalyse in der Bauindustrie in den folgenden Bereichen bestimmt:

Analyse potenzieller Wettbewerber;

Prognose der Situation unter Berücksichtigung von Änderungen in der Wettbewerbsstrategie;

Anpassung der Strategie aufgrund der prognostizierten Veränderung der Wettbewerbssituation und der Marktbedingungen;

Vorausschauende Analyse der Ergebnisse der Änderung der Wettbewerbsstrategie;

Bewertung der Wirksamkeit der Wettbewerbsstrategie;

Strategische Überwachung von Wettbewerbern.

Ein Zeichen, das von der Stärke des Wettbewerbs zeugt

Die Position des Unternehmens ist die Wettbewerbsfähigkeit seiner Preise und Kosten im Vergleich zu Wettbewerbern in der Branche. Die Kosten- und Wertschöpfungskettenanalyse ist ein notwendiges Instrument, um die Preise und Kosten eines Unternehmens und seiner Wettbewerber zu vergleichen, um die Effektivität bestimmter Aktivitäten des Unternehmens zu bestimmen und diejenigen Tätigkeitsbereiche zu identifizieren, die einer gründlicheren Untersuchung bedürfen.

Daher ist die Analyse der Preise der Wettbewerber ein äußerst wichtiger Schritt im Preisbildungsmechanismus im Bauwesen (Abb. 3).

Abb. 3. Preisstufen

Angesichts dieser Bestimmungen wird in Abb. 1 ein konzeptioneller Ansatz zur strategischen Wettbewerbsanalyse im Bauwesen dargestellt. vier.

Dieser Ansatz konzentriert die Benutzer auf das Modell strategische Entwicklung Bauorganisation, strategische Initiativen, Einschätzung der Marktattraktivität: Größe

(Kapazität) und Wachstumsrate des Marktes, Marktqualität, Wettbewerbssituation, Einfluss von Umweltfaktoren etc. bei der Entwicklung einer Wettbewerbsstrategie für eine Bauorganisation.

Die Entwicklung der Wettbewerbsstrategie der Organisation erfolgt im Rahmen des allgemeinen Modells ihrer strategischen Entwicklung, das sich auf die dynamische Zunahme des Eigentums an der Bauorganisation in Form von Indikatoren für Nettovermögenswerte und Nettoverbindlichkeiten konzentriert.

Die Hauptrichtungen der strategischen Analyse von Wettbewerbern werden nach folgenden Klassifizierungskriterien durchgeführt:

Arten von Investitionen und Bautätigkeiten: Bau, Auftragsvergabe, Entwurf, Wiederaufbau, technische Umrüstung, Reparatur, Installation, Entwicklung, Treuhandverwaltung, Unterauftragsvergabe, Investition, Immobilien, Vermittlung, Leasing, Engineering, Beratung, Venture, Ingenieurgutachten, Machbarkeit Studium usw.;

Umfang der Aktivität: lokal, regional, national, international, global;

Arten der Organisation von Bautätigkeiten: Vergabetätigkeiten, Untervergabetätigkeiten, wirtschaftlicher Weg, Entwicklungstätigkeit, gemischte Methode, Treuhandverwaltung;

Ressourcenunterstützung für den Bau: Eigentum, Verfügbarkeit der erforderlichen Kapazitäten in der Bauorganisation, Spezialisierung, Bereitstellung einer industriellen Baubasis, Verfügbarkeit und Zustand der Kommunikation, Eigenschaften der Rohstoffbasis für die Herstellung von Baustoffen, Verfügbarkeit der notwendige Energieressourcen usw.;

Formen von Bauprodukten (Produktpalette): bestimmte Arten von Arbeiten (Bau- und Installationsarbeiten, Nichtinvestitionsarbeiten), Arbeitsphasen (abgeschlossene Phasen, unvollständige Phasen), Bauobjekte (Gebäude, Bauwerke), Baustellen (ein Set von Gebäuden, eine Reihe von Strukturen), Waren - Einrichtungen (im Bau befindliche Anlagen mit mehreren Komplexen, im Bau befindliche Anlagen mit einzelnen Komplexen), schlüsselfertige Anlagen (Einzelprofil, Mehrprofil);

Die Höhe der Kosten von Bauprodukten im Verhältnis zu den festgestellten Kosten (hoch, mittel, niedrig): Teilnehmer am Preisbildungsmechanismus, Art der im Bau befindlichen Gebäude und Bauwerke, örtliche Baubedingungen usw.;

Qualität und besondere Eigenschaften von Produkten nach prioritären Bewertungskriterien;

Preispolitik: Preismaximierung, Preisminimierung, Preishaltung auf einem bestimmten Niveau;

Entwicklung von F&E: eigene F&E, Erwerb fertiger neuer Errungenschaften des wissenschaftlichen und technischen Fortschritts, Mangel an F&E;

Strategische Absichten: Führung, Position halten, Überleben;

Art der Strategie: aggressiv, moderat aggressiv, moderat, konservativ, defensiv;

Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung, Konzentration (Spezialisierung);

Ziele zur Erreichung von Marktanteilen: aggressive Expansion, Expansion, Beibehaltung bestehender Marktanteile, Reduzierung von Marktanteilen;

Steuersystem: allgemeines Steuersystem, vereinfachtes Steuersystem;

Vertragspolitik mit Lieferanten und Kunden (Kunden): ein System von Verträgen, Vertragsbedingungen - dauerhafte Wirtschaftsbeziehungen auf der Grundlage von langfristigen Verträgen, dauerhafte Wirtschaftsbeziehungen auf der Grundlage von Kurzzeitverträgen, dauerhafte Beziehungen ohne Vertrag (auf Anfrage), Gelegenheitsbeziehungen;

Zahlungsbedingungen: Verfahren und Bedingungen für die Abnahme der abgeschlossenen Arbeiten und deren Abrechnung während des Bauprozesses, Bedingungen für den Auftragnehmer zur Beseitigung von Kommentaren des Kunden zur Qualität der durchgeführten Arbeiten, Bedingungen für die Abschlusszahlungen nach Abschluss des Baus, Berechnungen für die Struktur Elemente für die Leistung einzelne Werke und Dienstleistungen, Abrechnungen nach Etappen, Abrechnungen nach Abschluss aller Arbeiten im Rahmen des Vertrags.

Um die vergleichende Analyse von Wettbewerbern zu strukturieren und zu fokussieren, ist es notwendig, den bestehenden und potenziellen Wettbewerb zu analysieren. Sollte ausgewertet werden

Strategisch

Konstruktion

Organisationen, die ich bin

Strategische Initiativen

Bewertung der Attraktivität

Markt zu ihr und

Bewertung von Eintrittsbarrieren und He About

Ausstieg aus der Branche >I

Schätzung des aktuellen Marktes I UZ 1=3

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Score-Änderung, die ich bin

Wettbewerb auf dem Markt 4- He n o

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die Art ihrer Auswirkungen und

Bereiche der Analyse

Analyse der Wettbewerbsstrategien

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Unter dem Gesichtspunkt des Wettbewerbsdrucks auf die Umsetzung des strategischen Entwicklungsmodells einer Bauorganisation durchgeführt

Analyse bestehender und potenzieller Wettbewerber

Strategische Analyse von Wettbewerbern in der Baubranche

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Richtungen der Konkurrenzanalyse

Analyse der Wirksamkeit der Wettbewerbsstrategie im Hinblick auf das Modell der strategischen Entwicklung einer Bauorganisation

Methoden und Modelle der Analyse

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Analysealgorithmus

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Abschnitt 5 | § Er O O Er

Reis. 4. Konzeptioneller Ansatz zur strategischen Wettbewerbsanalyse in der Baubranche

WIRTSCHAFTLICHE PROBLEME DER REGIONEN UND INDUSTRIEKOMPLEXE

mögliche alternative Strategien jedes der Wettbewerber, ihr Engagement für ein bestimmtes Produkt oder einen bestimmten Markt auf der Grundlage der Zusammenstellung und Verwendung von Marktderivatsalden situationsbedingter und prognostizierter Natur.

Der konzeptionelle Ansatz zur strategischen Wettbewerbsanalyse konzentriert sich auf die Möglichkeit, Methoden zur Analyse der Marktattraktivität, der Wettbewerbsposition auf dem Markt und der Wettbewerbsstrategie mit den vorgestellten Analyseinstrumenten der Derivatebilanzen zu integrieren, was eine Vorhersage der Wettbewerbssituation ermöglicht Strategie basierend auf den Ergebnissen einer strategischen Analyse von Wettbewerbern, um die Wirksamkeit einer Wettbewerbsstrategie basierend auf der Berechnung von Eigentumsindikatoren und der Definition von Wirtschaftszonen und Sicherheitsmargen zu bewerten.

Berechnungs- und Analyseverfahren basieren auf der Verwendung der Informationsbasis eines strategisch strukturierten Kontenplans, der als erster Operator fungiert und es Ihnen ermöglicht, ein System von Indikatoren zu erstellen, um die Wirksamkeit der von der Organisation implementierten Wettbewerbsstrategie zu bewerten bestimmt den Aggregationsgrad der berechneten Indikatoren.

Wie Professor K. Ward zu Recht feststellt, kann sich die Analyse, die darin besteht, die Wirksamkeit des Unternehmens im Vergleich zu direkten und derzeit offensichtlichen Wettbewerbern zu bewerten, als zu einfach herausstellen, was eine Vorhersage der Situation des Auftretens neuer Wettbewerber und der angemessenen Organisation erfordert Antwort darauf basierend auf analytischen Engineering-Tools.

Der Algorithmus des Prozesses der strategischen Wettbewerbsanalyse in der Bauindustrie mit der Bewertung der Ergebnisse der Vorhersage der Situation unter Berücksichtigung des Auftretens neuer Wettbewerber und der Ergebnisse der Änderung der Wettbewerbsstrategie auf der Grundlage der Analyseergebnisse ist wie folgt folgt:

Annahme einer Wettbewerbsstrategie für eine Bauorganisation;

Anpassung der Strategie im Zusammenhang mit einer Änderung der Wettbewerbsposition der Organisation und der Marktbedingungen;

Anpassungsergebnisse;

Ressourcen und Quellen;

Entscheidungen treffen, um die Wettbewerbsstrategie der Organisation zu optimieren und ihre Position auf dem Markt zu stärken.

Die Vorhersage der Situation unter Berücksichtigung von Änderungen der Strategie in Bezug auf Wettbewerber und des Verhaltens der Organisation auf dem Markt auf der Grundlage der Analyseergebnisse erfolgt im Hinblick auf die Auswirkungen dieser Änderungen auf den Wert der Bauorganisation .

Eine wichtige Phase der Analyse ist die Identifizierung alternativer Strategien, die von Wettbewerbern umgesetzt werden können, und die Planung ihrer Reaktion auf solche potenziellen Bedrohungen, für die vorgeschlagen wird, alternative, situative und prädiktive Derivatbilanzen zu verwenden.

Berechnungs- und Analyseverfahren beinhalten die Verwendung aggregierter Aufzeichnungen zur Reflexion:

Die angenommene Wettbewerbsstrategie und der Wert der Organisation unter Berücksichtigung der angenommenen Strategie mit den entsprechenden Ressourcen und deren Quellen und der Berechnung des Nettovermögensindikators in der Marktbewertung;

Änderungen der Wettbewerbsstrategie als Reaktion auf eine potenzielle Bedrohung durch Wettbewerber und die Ergebnisse einer solchen Änderung mit dem Gleichgewicht der Ressourcen und Quellen und der Definition des bereinigten Nettovermögens in einer Marktbewertung;

Hypothetische Prozesse des bedingten Verkaufs von Vermögenswerten und der Befriedigung von Verbindlichkeiten mit Erhalt eines Indikators für Nettoverbindlichkeiten bei einer fairen Bewertung und Analyse der Preiskomponente in der Wettbewerbsstrategie der Organisation.

Die Zusammensetzung der Ressourcen und Quellen bestimmt sich nach den zur Berechnung herangezogenen wirtschaftlichen Aggregaten des strategischen Strukturplans. Analyse der Wirksamkeit der Wettbewerbsstrategie, die anhand des Modells der strategischen Entwicklung einer Bauorganisation mit der Zuordnung des folgenden Indikatorensystems durchgeführt wird:

Indikatoren für den strategischen Erfolg in Form von aggregierten Nettovermögenskennzahlen in Bilanz- und Marktbeurteilung und disaggregierten Nettoverbindlichkeitskennzahlen in einer fairen Bewertung;

Wirtschaftssicherheitszonen;

Sicherheitsabstand.

Der aggregierte Eigentumsstatus wird unter Berücksichtigung der angenommenen Wettbewerbsstrategie der Organisation, unter Berücksichtigung ihrer erwarteten oder tatsächlichen Änderung und unter Berücksichtigung von Preisänderungen analysiert.

Basierend auf den erhaltenen Daten wird die wirtschaftliche Sicherheitszone bestimmt, die die Wirksamkeit der Wettbewerbsstrategie der Bauorganisation charakterisiert:

Aktive Zone: eine aktive Wettbewerbsstrategie, die zu einem Zufluss von Ressourcen und Quellen (Gewinn) führt;

Passive Zone: passive Strategie mit einem Abfluss von Ressourcen und Quellen (Verluste);

Neutrale Zone: neutrale Strategie mit relativer Gleichheit der Indikatoren.

Die Wirtschaftssicherheitszone kann mit einer von zwei Methoden bestimmt werden:

Nach der anfänglichen (dauerhaften) Basis durch direkten Vergleich von Nettovermögen und Nettoverbindlichkeiten mit dem Basispotential;

Durch die Methode der Kettensubstitutionen durch sequentiellen Vergleich von Nettovermögenswerten und Nettoverbindlichkeiten gemäß dem erhaltenen Derivatsaldo.

Der Sicherheitsspielraum wird bestimmt, indem die Indikatoren des strategischen Erfolgs (Nettovermögen und Nettoverbindlichkeiten) mit dem strategischen Standard - dem Standard der Wettbewerbsstrategie, dem Ressourcenstandard, dem Grenzwert (aktiver Sicherheitsspielraum - Ressourcenüberschuss) verglichen werden etablierter Standard; passiver Sicherheitsspielraum – Mangel an Ressourcen im Vergleich zum Standard; normativer Sicherheitsspielraum – relative Übereinstimmung mit dem Standard).

Der konzeptionelle Ansatz zur strategischen Wettbewerbsanalyse im Bauwesen wird im Rahmen der folgenden Aggregate umgesetzt: Wettbewerbsstrategie einer Bauorganisation, Analyse bestehender und potenzieller Wettbewerber, Anleitungen zur Analyse von Wettbewerbern, Methoden und Modelle der Analyse, Engineering-Tools für die Analyse, Analysealgorithmus, Analyse der Wirksamkeit einer Wettbewerbsstrategie aus der Perspektive einer strategischen Entwicklungsmodellbauorganisation, Analyse, die die Organisation und Durchführung strategischer Analysen von Wettbewerbern auf der Grundlage der Integration von Methoden und Modellen von Analyse- und Analyse-Engineering-Tools bereitstellt. Auf diese Weise können Sie die Veränderung der Kosten einer Bauorganisation unter Berücksichtigung der entwickelten und verabschiedeten Wettbewerbsstrategie, der Ergebnisse ihrer Umsetzung und Änderungen bewerten und fundierte taktische und strategische Entscheidungen treffen.

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