Moderne Trends in der strategischen Analyse. Strategische Analyse, ihre Bedeutung, Aufgaben und Funktionen Technologien und Konzepte moderner strategischer Analyse

Teil 1

Master-Studium

Richtung "Management",

Programm "Systemverwaltung"

Richtung "Wirtschaft"

Programm "Finanzplanung und -kontrolle"

Dozentin - Promotion in Wirtschaftswissenschaften, außerordentliche Professorin Shcherba Tamara Andreevna

Kaliningrad

Thema № _1__ „__Das Konzept der strategischen Analyse. Die Rolle der analytischen Einheit im strategischen Managementsystem»

Planen:

1. Platz der strategischen Analyse im System des strategischen Managements

2. Das moderne Konzept der strategischen Analyse

3. Strategische Analyse als Grundlage für die Bildung einer Unternehmensstrategie

4. Informationsquellen für strategische Analysen

Bildungsinformationen zum Thema

Der strategische Managementprozess beginnt mit der strategischen Analyse. Die strategische Analyse ist die Grundlage für die Beurteilung der strategischen Position und die Bildung strategischer Alternativen. Das Wesentliche der strategischen Analyse besteht darin, Trends, die Art und Dynamik des externen Umfelds zu identifizieren, den Zustand des Unternehmens zu bewerten, den Zustand des Unternehmens zu bewerten, seine Stärken und Schwächen zu identifizieren und den Grad der Auswirkungen von Risiken zu bewerten.

Die Struktur des Grundmodells des strategischen Managements umfasst Elemente aus drei Abschnitten: Strategische Analyse h, strategische Planung, Strategieumsetzung und strategische Kontrolle

Zweck des strategischen Managements:

• sicherzustellen, dass sich das gesamte Unternehmen auf den Schlüsselaspekt der Strategie konzentriert: „Was versuchen wir zu tun und was erreichen wir?“ , wodurch der Entwicklungsvektor definiert wird.
• die Notwendigkeit für Manager, besser auf aufkommende Veränderungen, neue Chancen und bedrohliche Trends zu reagieren.
• die Fähigkeit für Manager, alternative Kapitalanlagen und Personalerweiterungsmöglichkeiten zu bewerten, d.h. Ressourcen klug auf strategisch sinnvolle und wirkungsvolle Projekte übertragen.

· die Fähigkeit, die Entscheidungen von Managern auf allen Ebenen im Zusammenhang mit der Strategie zu kombinieren.

• ein entwicklungsförderndes Umfeld zu schaffen und Trends entgegenzuwirken, die nur zu einer passiven Reaktion auf veränderte Situationen führen können.

Das Studium verschiedener Ansichten zur Strategie des Unternehmens ermöglichte es, die von M. Porter am besten bevorzugte auszuwählen:

„Die Essenz der Strategie ist die Fähigkeit zu wählen, was aufgegeben werden soll. Gäbe es keine Alternative, bräuchte es keine Strategie. Eine gute Idee wird schnell von Wettbewerbern kopiert. Auch hier hängt der Gewinn von der Betriebseffizienz des Unternehmens ab. Die Wahl der Strategie hängt von der Wahl der Wachstumspunkte und des Wettbewerbsvorteils ab».

Der Zweck der strategischen Analyse ist eine objektive Bewertung strategischer Alternativen und die Auswahl von "Wachstumspunkten" auf der Grundlage einer Analyse des externen und internen Umfelds.

Zweck der strategischen Analyse- um sich eine zuverlässige Meinung zu bilden über:

¾ was ist das Unternehmen als wirtschaftliche Einheit, wie es funktioniert und geführt wird, was sind die Ergebnisse seiner Aktivitäten und wie sie gebildet werden, was sind die Stärken und Schwächen im Moment;

¾ welche externen Faktoren beeinflussen die Entwicklung des Unternehmens als System, was

der Mechanismus ihrer Auswirkungen, wie diese Faktoren manifestiert und gemessen werden, welche Trends ihrer Veränderung in der Zukunft bestehen.

Konzeptionell ist der Prozess der strategischen Analyse in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1 – Strategischer Analyseprozess

Die Anfangsphase ist die Formulierung strategischer Initiativen. Strategische Initiativen sind die Absichten der Eigentümer und des Top-Managements in Bezug auf Leitidee und Geschäftsmodell, Vision und Mission, strategische Ziele und Zielsetzungen. In Bezug auf strategische Alternativen äußern Eigentümer und Manager ihre Absichten, Wünsche und Anforderungen an die zukünftige Unternehmenssituation. Strategische Initiativen sind gekennzeichnet durch:

¾ ehrgeizige Ideen;

¾ Tätigkeitsbereich und Struktur des Unternehmens;

¾ prägender Einfluss auf Leistungsergebnisse.

Beispiele für strategische Initiativen sind:

¾ Änderung der Kernidee des Unternehmens;

¾ Verbesserung des Geschäftsmodells;

¾ Fusionen oder Übernahmen, Verkauf von Unternehmensteilen;

¾ Gewinnung strategischer Partner etc.

Die Hauptphasen der strategischen Analyse:

1. Analyse der internen Umgebung ist der Prozess der Bewertung der Unternehmensleistung über einen bestimmten Zeitraum in Funktionsbereichen, deren Zweck es ist, sich ein verlässliches Urteil darüber zu bilden, wie das Unternehmen beschaffen ist, wie es funktioniert und geführt wird, welche Chancen und Probleme es hat Moment.
2. Analyse der äußeren Umgebung- Dies ist der Prozess der Bestimmung des Zustands und der Schlüsselfaktoren, der Identifizierung von Trends in ihrer Veränderung und der Bewertung des Ausmaßes des Einflusses auf die Aktivitäten des Unternehmens, dessen Zweck es ist, Chancen und Risiken von außen auf der Grundlage einer Bewertung des Wettbewerbs zu identifizieren und Makroumwelt.
3. Analyse von Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken– SWOT-Analyse, deren Ergebnisse es ermöglichen, ein Feld strategischer Alternativen zu bilden und jede davon unter dem Gesichtspunkt der Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens zu bewerten.
4. Risikoanalyse, die notwendig ist, um zu verstehen, inwieweit das Unternehmen dem Einfluss unsicherer externer Faktoren ausgesetzt ist. Der Kern dieser Phase der Analyse besteht darin, Risiken zu identifizieren, die Faktoren zu bestimmen, die sie verursachen, und die wahrscheinlichen Folgen ihres Auftretens zu identifizieren.

Die Ergebnisse der strategischen Analyse ermöglichen es, sich ein zuverlässiges und vollständiges Bild von den Geschehnissen innerhalb und außerhalb des Unternehmens, seinen Wettbewerbsvorteilen und -nachteilen, Entwicklungschancen und -risiken sowie dem Risikograd strategischer Alternativen zu machen. Jede Alternative erhält letztlich ein Merkmal in folgenden Aspekten:

¾ Entwicklungsfelder: Portfolio strategischer Geschäftsfelder, Produktlinie, Zielkundengruppen;

¾ Essenz der Entwicklung: Geschäftsmodell, Unternehmenskonzentration oder -diversifizierung, Wettbewerbsvorteile, Entwicklungsprioritäten;

¾ Stärken und Schwächen des Unternehmens, Entwicklungschancen und Risiken;

¾ Quellen der Entwicklung: Wachstum von Eigen- und Fremdkapital, Fusionen und Übernahmen, strategische Allianzen, Restrukturierung;

¾ Einschätzung der Risiken und des Ausmaßes ihrer Auswirkungen auf die Entwicklung des Unternehmens;

¾ Übereinstimmung der strategischen Alternative mit den strategischen Initiativen und Erwartungen von Eigentümern und Managern.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse können Entscheidungen über die Wahl strategischer Alternativen getroffen werden, die die Grundlage für die Zielsetzung darstellen.

Tabelle 1 zeigt eine Matrix, in der strategische Analysetechniken mit den Phasen der Entwicklung einer Unternehmensstrategie kombiniert werden.

Tabelle 1 – Die Verwendung strategischer Analysetechniken im Prozess der Strategieentwicklung

Eine effektive Umsetzung einer strategischen Analyse des externen und internen Umfelds des Unternehmens ist ohne eine gut funktionierende nicht möglich Informationsunterstützungssysteme. Im Allgemeinen werden Informationsquellen in externe und interne unterteilt. An externe Quellen Dazu gehören gesetzliche und behördliche Dokumente, statistische Daten, Zeitschriften, Wirtschaftsliteratur, unabhängige Sachverständigengutachten, Marktinformationen usw. Zu interne Quellen umfassen Buchhaltungs- und Managementbuchhaltungs- und Berichtsdaten, konstituierende Dokumente, technische Dokumentation, Prüfungsberichte usw.

Eine vergleichende Bewertung der Informationsquellen für die strategische Analyse ist in Tabelle 2 enthalten.

Tabelle 2 – Informationsquellen für die strategische Analyse

Von besonderer Bedeutung unter den externen Informationsquellen sind die Ergebnisse von Recherchen und Prognosen unabhängiger Experten, die auf eine bestimmte Branche spezialisiert sind.

Fragen zur Selbstkontrolle

1. Bestimmen Sie den Platz der strategischen Analyse im Gesamtsystem des strategischen Managements.
2. Was sind strategische Initiativen?
3. Was sind die Phasen der strategischen Analyse?
4. Was sind die wichtigsten Methoden der strategischen Analyse? Wie hängen sie mit den Phasen der Strategieentwicklung zusammen?
5. Welche Informationsquellen kennen Sie für die strategische Analyse? Beschreibe sie.

Es ist ein Mittel, um die Datenbank, die sich aus der Analyse der Umgebung ergibt, in den strategischen Plan der Organisation umzuwandeln. Zu den strategischen Analysewerkzeugen gehören formale Modelle, quantitative Methoden und Analysen, die die Besonderheiten der Organisation berücksichtigen.

Die strategische Analyse kann in zwei Hauptschritte unterteilt werden:

1. Vergleich der vom Unternehmen festgelegten Benchmarks mit den tatsächlichen Möglichkeiten, die das Umfeld bietet, Analyse der Lücke zwischen ihnen;

2. Analyse möglicher Optionen für die Zukunft des Unternehmens, Identifizierung strategischer Alternativen.

Wenn strategische Alternativen identifiziert sind, geht das Unternehmen in die letzte Phase der Strategieentwicklung – die Wahl einer bestimmten Strategieoption und die Erstellung eines strategischen Plans.

Gap-Analyse

Die Lückenanalyse ist eine einfache, aber effektive Methode und Analyse. Sein Zweck besteht darin, festzustellen, ob es eine Lücke zwischen den Zielen des Unternehmens und seinen Fähigkeiten gibt, und wenn ja, wie diese „zu füllen“ ist.

Lückenanalyse-Algorithmus:

Bestimmung des Hauptinteresses des Unternehmens, ausgedrückt in Form einer strategischen Planung (z. B. Steigerung der Verkaufszahlen);

Ermittlung der tatsächlichen Möglichkeiten des Unternehmens in Bezug auf den aktuellen Zustand der Umwelt und den erwarteten zukünftigen Zustand (in 3, 5 Jahren);

Bestimmung spezifischer Indikatoren des strategischen Plans, die dem Hauptinteresse des Unternehmens entsprechen;

Ermittlung des Unterschieds zwischen den Indikatoren des strategischen Plans und den Möglichkeiten, die sich aus der tatsächlichen Situation des Unternehmens ergeben;

Entwicklung von speziellen Programmen und Aktionsmethoden, die notwendig sind, um die Lücke zu schließen.

Eine andere Möglichkeit, die Gap-Analyse anzuwenden, besteht darin, die Differenz zwischen den höchsten Erwartungen und den bescheidensten Prognosen zu bestimmen. Wenn beispielsweise das Top-Management eine reale Rendite auf das eingesetzte Kapital von 20 % erwartet, die Analyse jedoch zeigt, dass 15 % am realistischsten sind, sind Diskussionen und Maßnahmen erforderlich, um die Lücke von 5 % zu schließen.

Das Befüllen kann auf verschiedene Arten erfolgen, zum Beispiel:

Durch die Steigerung der Produktivität und das Erreichen der gewünschten 20 %;

Indem ehrgeizigere Pläne zugunsten von 15 % aufgegeben werden;

Die folgenden Methoden der strategischen Analyse werden normalerweise verwendet, um strategische Alternativen, mögliche Optionen für einen strategischen Plan, zu identifizieren.

Kostendynamikanalyse und Erfahrungskurve

Eines der klassischen Strategiemodelle wurde 1926 entwickelt. Es verknüpft die Strategiedefinition mit der Erzielung von Kostenvorteilen.

Die Reduzierung der Kosten bei einer Erhöhung des Produktionsvolumens ist auf eine Kombination der folgenden Faktoren zurückzuführen:

1. technologische Vorteile, die sich aus der Erweiterung der Produktion ergeben;

2. Lernen durch Erfahrung ist die effektivste Art, die Produktion zu organisieren;

3. Skaleneffekte.

Gemäß der Erfahrungskurve sollte die Hauptrichtung der Unternehmensstrategie darin bestehen, den größten Marktanteil zu gewinnen, da der größte der Wettbewerber die Möglichkeit hat, die niedrigsten Stückkosten und damit die höchsten Gewinne zu erzielen.

Die Anwendung der Erfahrungskurve ist in den Zweigen der Materialherstellung möglich.

Unter modernen Bedingungen ist das Erreichen der Kostenführerschaft nicht zwangsläufig mit einer Erhöhung des Produktionsumfangs verbunden. Die aktuelle Hightech-Ausstattung ist nicht nur für die Großserienfertigung ausgelegt, sondern auch für kleine. Heutzutage kann sogar ein kleines Unternehmen Computer verwenden, modulare Geräte, die eine hohe Leistung und die Fähigkeit zur Neukonfiguration bieten, um verschiedene spezifische Probleme zu lösen. Der Hauptnachteil des Modells besteht darin, dass es nur eines der internen Probleme der Organisation und die Unaufmerksamkeit gegenüber der externen Umgebung (hauptsächlich den Bedürfnissen der Kunden) berücksichtigt.

Analyse der Marktdynamik, Lebenszyklusmodell

Die Analyse der Dynamik des Marktes für ein bestimmtes Produkt basiert auf dem bekannten Modell des Lebenszyklus eines Produkts, das eine Analogie zum Lebenszyklus eines biologischen Wesens darstellt.

Das Leben eines Produkts auf dem Markt ist in mehrere Hauptphasen unterteilt, von denen jede ihre eigene Verkaufsstufe und andere Marketingmerkmale hat:

• Geburt und Markteinführung - kleine vertriebs- und wachstumsorientierte Strategie;
• Wachstumsphase - eine deutliche Umsatzsteigerung und eine Strategie für schnelles Wachstum;
• Reifegrad - nachhaltige vertriebs- und stabilitätsorientierte Strategie;
• Stadium der Marktsättigung und des Marktrückgangs - Umsatzrückgang und Reduzierungsstrategie.

Der Zweck des Lebenszyklusmodells besteht darin, die Geschäftsstrategie für jede Phase des Produktlebens auf dem Markt korrekt zu bestimmen. Abhängig von der Art der Güter gibt es eine Vielzahl von Lebenszyklusmodifikationen. Allerdings sollte die Strategie nicht zu eng an das Lebenszyklusmodell gebunden werden.

Die Modelle „Erfahrungskurve“ und „Lebenszyklus“ sind die einfachsten Methoden der strategischen Analyse, da sie die Strategieentwicklung nur mit einem der Faktoren der Unternehmenstätigkeit in Verbindung bringen. Die nachfolgend beschriebenen Methoden sind komplexer und verfolgen den Weg der Verknüpfung der verschiedenen Komponenten des internen und externen Umfelds der Organisation.

Modell "Produkt - Markt"

Vorgeschlagen von A.J. Steiner im Jahr 1975. Es handelt sich um eine Matrix, die die Klassifizierung von Märkten und die Klassifizierung von Produkten in bestehende, neue, aber mit bestehenden und völlig neue Produkte umfasst.

Reis. 1. Matrix "Markt-Produkt"

Die Matrix zeigt die Höhe des Risikos und dementsprechend den Grad der Erfolgswahrscheinlichkeit für verschiedene Markt-Produkt-Kombinationen. Das Modell wird verwendet für:

1. Bestimmung der Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Tätigkeit bei der Auswahl einer bestimmten Geschäftsart;

2. Wahl zwischen verschiedenen Geschäftsarten, auch bei der Ermittlung des Beteiligungsverhältnisses für verschiedene Geschäftseinheiten, also bei der Bildung des Wertpapierportfolios eines Unternehmens.

Analysemodelle für Portfoliostrategien

Portfoliomodelle bestimmen die gegenwärtige und zukünftige Position des Unternehmens im Hinblick auf die Attraktivität des Marktes und die Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens. Das ursprüngliche, klassische Portfoliomodell ist die BCG (Boston Consulting Group) Matrix.

Die Matrix zeigt vier Hauptgeschäftspositionen:

1. wettbewerbsintensives Geschäft in schnell wachsenden Märkten – ideale „Star“-Position;

2. Ein äußerst wettbewerbsfähiges Geschäft in reifen, gesättigten, stagnierenden Märkten (die stetige Gewinne produzieren, „Cash Cows“ oder „Geldsäcke“) ist eine gute Einnahmequelle für das Unternehmen;

3. keine guten Wettbewerbspositionen haben, aber in vielversprechenden Märkten „Fragezeichen“ tätig sind, deren Zukunft ungewiss ist;

Über die Kombination schwacher Wettbewerbspositionen mit stagnierenden Märkten - "Hunde" - Ausgestoßene der Geschäftswelt.

Das BCG-Modell wird verwendet:

Um zusammenhängende Schlussfolgerungen über die Position der Geschäftseinheit (Business), die Teil der Organisation ist, und ihre strategischen Perspektiven zu ermitteln;

Anhand der BCG-Matrix bildet das Unternehmen die Zusammensetzung seines Portfolios (dh es bestimmt die Kombination von Kapitalanlagen in verschiedenen Branchen, verschiedenen Geschäftsbereichen).

Im Rahmen der BCG-Matrix können Strategieoptionen vorgeschlagen werden:

1. Wachstum und Steigerung des Marktanteils – die Umwandlung des „Fragezeichens“ in einen „Stern“ (aggressive „Fragezeichen“ werden manchmal als „wilde Katzen“ bezeichnet).

2. Die Aufrechterhaltung des Marktanteils ist eine Strategie für Cash Cows, deren Einnahmen wichtig für wachsende Unternehmen und Finanzinnovationen sind.

3. „Ernten“, d. h. möglichst kurzfristige Gewinnbeteiligung, auch auf Kosten der Reduzierung von Marktanteilen – eine Strategie für schwache „Kühe“, zukunftslos, unglückliche „Fragezeichen“ und "Hunde".

4. Liquidation oder Aufgabe des Geschäfts und die Verwendung der daraus resultierenden Mittel in anderen Branchen - eine Strategie für "Hunde" und "Fragezeichen", die keine Investitionsmöglichkeiten mehr haben, um ihre Position zu verbessern.

Das BCG-Modell hat folgende Vor- und Nachteile:

Vorteile:

Das Modell wird verwendet, um die Beziehung zwischen den Geschäftseinheiten, aus denen die Organisation besteht, sowie ihre langfristigen Ziele zu untersuchen;

Das Modell kann Grundlage für die Analyse verschiedener Entwicklungsstadien einer Geschäftseinheit (Business) sein;

Es ist ein einfacher, leicht verständlicher Ansatz zur Organisation des Geschäftsportfolios (Sicherheitsportfolio) einer Organisation.

Mängel:

Schätzt Geschäftsmöglichkeiten nicht immer richtig ein. Für eine als "Hund" definierte Einheit kann es den Ausstieg aus dem Markt empfehlen, während externe und interne Veränderungen die Position des Unternehmens verändern können. So konnte ein kleiner landwirtschaftlicher Betrieb, der in den 70er Jahren Gemüseprodukte lieferte, als „Hund“ eingestuft werden, aber in den 90er Jahren schufen Umweltzerstörung und eine besondere Einstellung zu „sauberen“ Produkten neue Perspektiven für dieses Geschäft;

Übermäßige Konzentration auf den Cashflow, während die Anlageperformance für die Organisation gleichermaßen wichtig ist. Zielt auf Superwachstum ab und ignoriert die Möglichkeit der Geschäftserholung, Anwendung der besten Managementmethoden.

Eine komplexere Version des Portfoliomodells ist die Multi-Faktor-Matrix von McKinsey des Unternehmens, das sie im Auftrag von General Electric entwickelt.

Bewertung des Multiprofil-Portfoliomodells:

Sein Vorteil gegenüber einem einfachen Portfoliomodell besteht darin, dass es die meisten signifikanten Faktoren im internen und externen Umfeld des Unternehmens berücksichtigt;

Bei der Anwendung dieses Modells gibt es Einschränkungen, zu denen das Fehlen spezifischer Empfehlungen für das Verhalten in einem bestimmten Markt sowie die Möglichkeit einer subjektiven, verzerrten Einschätzung seiner Position durch das Unternehmen gehören.

Quelle - I.A. PODELINSKAYA, M.V. BYANKIN STRATEGISCHE PLANUNG Lehrbuch. - Ulan-Ude: Verlag der ESGTU, 2005. - 55 p.

Strategische Analysen können sowohl in Bezug auf die Organisation selbst als auch in Bezug auf andere Unternehmen durchgeführt werden. Ihre Handlungen können auf Nutzen und Schaden analysiert werden, ihre Fähigkeiten können auf Vollständigkeit und Leere bewertet werden, ihre Pläne können in Bezug auf Strategie und Taktik untersucht werden.

Basierend auf dieser Vision können wir unsere Strategie adäquater aufbauen. Strategische Analyse ist also nicht nur die Zerlegung eines Phänomens in einzelne Komponenten, sondern auch deren Verständnis, Verständnis aus einem bestimmten Blickwinkel.

Wir werden die wichtigsten Ansätze und Richtungen der strategischen Analyse im Kontext von Veränderungen und Transformationen in wirtschaftlichen Prozessen betrachten und analysieren.

Eine der beliebtesten Methoden der strategischen Analyse ist die Methode der Boston Consulting Group, die Wachstums-Marktanteils-Matrix, die entwickelt wurde, um Manager diversifizierter Unternehmen mit mehreren Produkten, mehreren Märkten und multinationalen Unternehmen bei der Diagnose der Unternehmensstrategie durch die Bereitstellung einer Analyse zu unterstützen Rahmen zur Berechnung des optimalen Produkt- oder Geschäftsportfolios. Viele andere Management-Tools können die Tiefe und Breite der Informationen nicht so kombinieren, wie es die Growth-to-Market-Share-Matrix in einem prägnanten Dokument tut. Diese Einfachheit ermöglicht es, die Portfoliomatrix einfach und schnell zu verwenden, um Bereiche für weitere eingehende Analysen zu identifizieren.

Reis. 1.1

Obwohl die Matrix "Wachstum - Anteil am Marktumsatz" ein konzeptionelles Instrument ist, mit dem Sie einfach und schnell Bereiche für weitere vergleichende Analysen identifizieren können, besteht ihr Hauptnachteil darin, dass Sie anhand des relativen Marktanteils die Konkurrenz nicht richtig einschätzen können Position eines Unternehmens (d. h. es besteht kein klarer und eindeutiger Zusammenhang zwischen Marktanteil und Einkommenshöhe des Unternehmens oder ist insgesamt gewachsen).

Die zweite Methode der strategischen Analyse ist die General Electric Business Screen Matrix (Abb. 1.4) - eine beschreibende Methode, die eine Bewertungs- und Regulierungsstrategie verwendet.

Es besteht aus einer Matrix, die eine interne Stärkenanalyse einer Organisation mit einer Analyse des externen Umfelds der Branche kombiniert, um die Wettbewerbssituation verschiedener strategischer Organisationseinheiten zu beschreiben und die Ressourcenallokation zwischen strategischen Organisationseinheiten zu steuern.

Das Business-Screen-Modell bietet eine größere Flexibilität als die Growth-to-Market-Ratio-Matrix. Dies hat zwei Gründe: Erstens können verschiedene Variablen in die Definitionen von Unternehmensstabilität und Branchenattraktivität aufgenommen werden, was eine detailliertere Analyse ermöglicht, und zweitens können den ausgewählten Variablen unterschiedliche Gewichtungen zugewiesen werden, wodurch der Geschäftsbildschirm nützlicher wird jede einzigartige Situation jeder strategischen Organisationseinheit. Der Nachteil dieser Methode ist die Erschöpfbarkeit der berücksichtigten Variablen, die ausgewählt wurden, um die Stabilität des Unternehmens und die Attraktivität der Branche zu bestimmen. Darüber hinaus unterliegt die Wahl der Signifikanz für jede Variable Verzerrungen und Fehlern. Die Verwendung der Rendite auf das investierte Kapital als einziger Maßstab spiegelt die Leistung eines Unternehmens, das auf dem Markt mit anderen Wirtschaftseinheiten konkurriert, nicht vollständig wider.

Weit verbreitet ist die Methode der Branchenanalyse (das „Fünf-Kräfte“-Modell), die eine strukturierte Analyse und Übersicht über beliebige Branchen bietet (Abb. 1.2)

Reis. 1.2

Ziel dieser Methode ist es, das Entwicklungspotenzial der Branche zu identifizieren. Die Wettbewerbskräfteanalyse wird verwendet, um die Hauptquellen von Wettbewerbskräften und die entsprechende Stärke dieser Einflüsse zu identifizieren. Die Verwendung des „Fünf-Kräfte“-Modells wird die Analyse der Umweltkomponente bei der Formulierung der Strategie und ihrer praktischen Anwendung erheblich verbessern. Die Hauptschwäche des Fünf-Kräfte-Modells ist die Annahme, dass die wirtschaftliche Struktur der Industrien den Wettbewerb antreibt. Darüber hinaus ist dieses Framework darauf ausgelegt, nur die Strategien einzelner Organisationseinheiten zu analysieren, da Synergien und Interdependenzen des Gesamtportfolios auf Unternehmensebene nicht berücksichtigt werden.

Die beliebteste Methode der strategischen Analyse ist die SWOT-Analyse oder TOWS-Analyse, eine Abkürzung, die sich aus den Wörtern „Stärken“, „Schwächen“, „Chancen“ und „Bedrohungen“ zusammensetzt. Die SWOT-Analyse ist ein Analogon einer detaillierteren Situationsanalyse, die verwendet wird, um den möglichen Vergleich einer Organisationsstrategie, ihrer internen Fähigkeiten (nämlich Stärken und Schwächen) und externen Bedingungen (d. h. ihrer Chancen und Risiken) zu bewerten.

Einer der wichtigsten Vorteile der SWOT-Analyse ist ihre breite Anwendbarkeit. Es kann auf eine Vielzahl von Organisationseinheiten angewendet werden, darunter einzelne Manager oder Entscheidungsträger, Teams, Projekte, Produkte/Dienstleistungen, Funktionsbereiche einer Organisation (z. B. Buchhaltung, Marketing, Fertigung und Vertrieb), Produktionseinheiten, Unternehmen, Konglomerate und Produktmärkte. Die SWOT-Analyse erfordert keine besonderen finanziellen oder Computerressourcen, sie kann schnell und mit hoher Effizienz durchgeführt werden, ohne dass viele Daten gesammelt werden müssen. Das SWOT-Modell ist eindeutig ein beschreibendes Modell, das dem Analysten keine klaren und gut formulierten strategischen Empfehlungen liefert. Eine SWOT-Analyse liefert dem Entscheidungsträger keine konkreten Antworten. Im Gegenteil, die Methode ist eine Möglichkeit, Informationen zu organisieren und die Wahrscheinlichkeiten potenzieller Ereignisse – sowohl positive als auch negative – als Grundlage für die Entwicklung von Geschäftsstrategien und Betriebsplänen zu bestimmen. Als Ergebnis der Analyse werden meist nur allzu verallgemeinerte, klar formulierte Empfehlungen ausgesprochen: das Unternehmen vor Bedrohungen zu schützen, die Stärken des Unternehmens an seinen Fähigkeiten auszurichten oder das Unternehmen mit Methoden und Mitteln des Schutzes vor Schwächen zu schützen Eigentum, Anregung der kreativen Tätigkeit der Mitarbeiter des Unternehmens, Entwicklung innovativer Aktivitäten .

Daher glauben wir, dass es in Theorie und Praxis der strategischen Planung keine klare Klassifizierung von Methoden der strategischen Analyse und keine optimale gibt. Darüber hinaus ist die Zuordnung einer bestimmten Methode zur strategischen Analyse oder strategischen Wahl meist sehr bedingt, da die Methoden (Modelle) selbst ziemlich universell sind. Bei der strategischen Analyse liegt der Fokus, wie oben erwähnt, auf qualitativen, inhaltlichen Aspekten.

Neue Wirtschaft

Wirtschaftliche und technologische Veränderungen in den 1990er und 2000er Jahren waren kolossal. Sie haben einige Ökonomen dazu veranlasst, diese Veränderungen als „Dritte Industrielle Revolution“ zu bezeichnen. Natürlich ist die „dritte industrielle Revolution“ eine Illusion. Die Revolution kann den 1980er Jahren zugeschrieben werden, außerdem kann sie nicht als "industriell" bezeichnet werden. Vielmehr handelt es sich um eine „postindustrielle“ Revolution. Es markierte den Übergang zu einer Informationsökonomie, zu einer Wissensökonomie, zu einer neuen Ökonomie.

Digitale Technologien und neue Kommunikationsmittel, das Internet, die drahtlose Telefonie und schließlich die neue drahtlose Telefonie, die ohne Mobilfunknetze auskommt, sind zu einem wichtigen Motor der „New Economy“ geworden. Der Siegeszug der New Economy wurde jedoch mehr als einmal vom Zusammenbruch abgelöst. Die New Economy ist wie frühere Volkswirtschaften anfällig für Krisen, die durch den periodischen Beginn von Pessimismus und einen Rückgang der Geschäftstätigkeit verursacht werden.

In der New Economy sind die Wertquelle hauptsächlich Informationen, wie Software, und nicht materielle Werte. P. Romer weist darauf hin, dass das Hauptmerkmal eines neuen Werts – eines Films, eines Buchs, eines Computerprogramms oder eines Geschäftssystems – darin besteht, dass die anfänglichen Kosten seiner Erstellung sehr hoch sind, nachfolgende Kopien jedoch ein Vielfaches weniger kosten.

Einsparungen durch Reproduktion, kombiniert mit komplementären Beziehungen zwischen verschiedenen Arten von Wissen, tragen zu einer beispiellosen Steigerung des Produktivitätsniveaus bei. Digitale Technologien reduzieren die Kosten für die Reproduktion des Wertes auf nahezu null und erleichtern den sofortigen weltweiten Vertrieb.

Im Bereich der Transformation von Verwaltungsabläufen und der Art und Weise, wie Unternehmen Entscheidungen treffen, stehen grundlegende Veränderungen an, da Unternehmen auf elektronische Hochgeschwund auf Echtzeitentscheidungen umstellen müssen.

Wettbewerb und erhöhte Umweltvariabilität

Anstatt die Quelle außergewöhnlichen Reichtums zu sein, wie viele erwartet hatten, verstärkten neue Informationstechnologien den Wettbewerb und verringerten die Rentabilität in allen Branchen. E-Commerce hat Eintrittsbarrieren gesenkt, die geografische Abdeckung der Märkte erweitert und die Preistransparenz erhöht. Digitale Technologien, kombiniert mit Netzwerkeffekten, haben Gewinner-Take-All-Märkte geschaffen, in denen sich der Preiswettbewerb verschärft hat.

Die Intensivierung des Wettbewerbs ist bei weitem nicht die einzige Quelle für erhöhte Volatilität im Geschäftsumfeld. Die Beschleunigung des technologischen Wandels ist zu einer Hauptursache für Unberechenbarkeit geworden. Steigen Nokia und ablehnen Motorola in der Mobilfunkindustrie zeugt anschaulich von der Rücksichtslosigkeit der Kräfte der schöpferischen Zerstörung, über die J. Schumpeter schrieb. Wirtschaftliche Unsicherheit und Volatilität manifestieren sich in Preisvolatilität auf mehreren Märkten.

Einfluss sozialer Gruppen

Ereignisse der 2000er trugen zur Bestätigung dieser Vorstellungen bei und diskreditierten die in den 1990er Jahren vorherrschende Doktrin der Unternehmenswertmaximierung. Insbesondere einige der am meisten gelobten in den 1990er Jahren Unternehmen, die beispielhaft für die Maximierung des Shareholder Value stehen, sind zu beispielhaften Opfern des neuen Jahrzehnts geworden.

In der Folge wurden Forderungen nach mehr sozialer Verantwortung von Unternehmen immer lauter. Die schärfste Kritik richtete sich gegen das System der Zahlungen an das Top-Management, das als großzügig bis zur Obszönität empfunden wurde. In der Gesellschaft hat sich die Erwartung verbreitet, dass Unternehmen ihre Verpflichtungen ausweiten sollten, um die Interessen der Mitarbeiter, der lokalen Gemeinschaften, der natürlichen Umwelt und der wirtschaftlichen Entwicklung der Dritten Welt zu berücksichtigen. S. Hart und K. Prahalad argumentieren, dass solche Initiativen den Weg für Innovation, Wachstum und letztlich Shareholder Value ebnen können, anstatt zu einer zusätzlichen Kostenquelle zu werden.

Erwartungen an die gesellschaftliche Rolle von Unternehmen sind für die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und den Unternehmen, für die sie arbeiten, von Bedeutung. Früher galt Erwerbstätigkeit vor allem als Quelle wirtschaftlicher Sicherheit und materieller Entlohnung. Aber die Menschen suchen zunehmend nach Sinn, Identität und Kameradschaft jenseits des finanziellen Gewinns. Dieser „Paradigmenwechsel“ hat wichtige Auswirkungen nicht nur auf das Personalmanagement, sondern auch auf die Strategie, die Rolle des Managements und die Corporate Identity.