Was sind Planungszeithorizonte? Planungshorizont. im strategischen Management

Abhängig vom Zeithorizont des Organisationsplans wird die Planung in drei Arten unterteilt:

kurzfristig;

mittelfristig;

langfristig.

Diese Aufteilung orientiert sich an der Länge der Zeiträume, die zur Erreichung geplanter Ziele erforderlich sind, und ist technischer Natur.

Kurzfristige Planung ist die Entwicklung von Plänen für ein Jahr.

Die mittelfristige Planung basiert auf kurzfristigen Plänen. Die Durchführung erfolgt über einen Zeitraum von 2 bis 5 Jahren.

Die langfristige Planung umfasst in der Regel lange Zeiträume – von 5 bis 10 Jahren. Sie kann nicht mit der strategischen Planung identifiziert werden, die inhaltlich viel komplexer ist als die langfristige Planung. Es handelt sich nicht um eine einfache Extrapolation früherer Pläne und kann daher nicht mit der Funktion der Zeit identifiziert werden, da sie die Funktion der Entwicklungsrichtung der Organisation charakterisiert. Alle Planungsarten müssen miteinander verbunden sein und dürfen sich nicht widersprechen.

Der gesamte Planungsprozess in einer Organisation kann in zwei Hauptphasen unterteilt werden: Entwicklung einer Strategie für die Aktivitäten der Organisation (strategische Planung) und Festlegung von Taktiken zur Umsetzung der Strategie (operative oder taktische Planung).

Strategische Planung ist die Festlegung der allgemeinen Ausrichtung der Aktivitäten der Organisation und die Entwicklung ihrer Maßnahmen als Reaktion auf objektive äußere und innere Umstände. Normalerweise ist es auf einen langen Zeitraum ausgelegt. Die Verantwortung für die Entwicklung eines strategischen Plans liegt beim Management der Organisation, da die strategische Planung eine hohe Verantwortung und eine umfassende Abdeckung aller Personalaktivitäten erfordert.

Die taktische Planung verteilt und verwaltet alle Ressourcen der Organisation, um die bestmögliche Erreichung strategischer Ziele sicherzustellen. Es umfasst in der Regel kurzfristige, mittelfristige und teilweise langfristige Zeiträume.

Der Hauptunterschied zwischen strategischer und taktischer Planung besteht darin, dass strategische Planung die Frage beantwortet: Was möchte die Organisation erreichen? Bei der taktischen Planung geht es darum, wie die Organisation diesen Zustand erreichen soll.

Der Planungsprozess in einer Organisation kann als folgender Algorithmus dargestellt werden. Zunächst wird die Entscheidung getroffen, ein neues Unternehmen zu gründen oder die aktuellen Aktivitäten der Organisation zu erweitern. Nach dieser Entscheidung erfolgt eine Analyse der eigenen Fähigkeiten und der Fähigkeit, diese umzusetzen. Im nächsten Schritt wird das zur Freigabe vorgesehene Waren- und Leistungsspektrum ausgewählt und spezifiziert. Diese Phase umfasst die folgenden Unterphasen: Erforschung des potenziellen (Ziel-)Marktes für ausgewählte Waren und Dienstleistungen und seiner Interaktion mit anderen Märkten sowie potenziellen Wettbewerbern; Schätzung und Prognose des Verkaufsvolumens; Bewertung des Verbrauchergebiets und Bestimmung des territorialen Standorts der geplanten Produktionsanlagen.

Anschließend wird ein Produktionsplan für die geplante Produktionskapazität erstellt, der Folgendes umfasst:

Entwicklung einer rechtlichen Regelung für das geplante Geschäft;

Bildung von Rechnungslegungsgrundsätzen und Organisation der Rechnungslegung;

Bildung von Vertragsportfolios (Vereinbarung und/oder Absichtserklärung) mit Lieferanten und Verbrauchern mit allen Lieferbedingungen;

Bildung eines Portfolios von Lieferanten von Ausrüstung, Technologien sowie Bau- und Installationsorganisationen mit allen Konditionen;

Festlegung von Versicherungsformen und -arten für das geplante Geschäft.

Basierend auf allen Prognosen und Daten aus früheren Phasen

Es wird ein Finanzplan mit verschiedenen Zeithorizonten, Detail- und Szenarioplänen entwickelt und modelliert, wobei die Abbildung des gesamten Risikospektrums obligatorisch ist.

Im letzten Schritt wird eine Zusammenfassung des Businessplans erstellt. Die Zusammensetzung, Struktur und Detaillierung des Geschäftsplans werden durch die funktionalen Besonderheiten und die Größe der Organisation, die Aktivität des Zielmarktes, die Wirksamkeit der Wettbewerber sowie die strategischen Ziele und Zielsetzungen des geplanten Geschäfts und die Wachstumsaussichten bestimmt von der Organisation.

Die Struktur eines Geschäftsplans ist ziemlich standardisiert, unabhängig von der Höhe der erforderlichen Investitionen, der Größe der Organisation und ihrer Lebensdauer. Der Umfang eines Businessplans hängt von seinen Zielen ab. Wenn es sich um einen unternehmensinternen Entwicklungsplan handelt, wird sein Umfang nur durch die internen Standards der Organisation geregelt. Ein Geschäftsplan zur Gewinnung kleiner oder mittlerer Investitionen dauert in der Regel 20 bis 30 Sekunden, ein Geschäftsplan, dessen Ziel es ist, große Investitionen und Kapital anzuziehen, kann bis zu 100 Sekunden dauern. ausgenommen Bewerbungen. Diese Volumenanforderungen sind recht bedingt und werden letztendlich von den Anlegern und ihren Experten bestimmt.

Die allgemeinen Anforderungen an einen Geschäftsplan lassen sich wie folgt formulieren: Er muss prägnant, klar, prägnant, kompetent und für die Finanziers und Geschäftspartner der Anleger verständlich sein und unter Berücksichtigung der Anforderungen und Standards der Anleger durchgeführt werden.

Im Zusammenhang mit den Zielen und Zielen des Unternehmens, der Vielzahl von Anforderungen und Standards der Investoren und dem Fehlen eines einzigen allgemein anerkannten Standards gibt es unterschiedliche Strukturen des Geschäftsplans mit unterschiedlichem Grad an Spezifität und Detailliertheit seiner Abschnitte. Auf Name, Menge, Inhalt, Ziele und Zielsetzungen der Abschnitte wird im Folgenden näher eingegangen.

Planungshorizont

Planungshorizont(Englisch) Planungszeitraum) ist in der Wirtschaftswissenschaft der Zeitraum, in dem die Umsetzung des erstellten Aktionsplans oder Aktionsprogramms erwartet wird. Im Allgemeinen wird als Planungshorizont der Zeitraum von der Verabschiedung eines Plans bis zum Zeitpunkt seiner Umsetzung betrachtet. In der Wirtschaftswissenschaft ist es jedoch in der Regel unmöglich, den genauen Zeitpunkt festzulegen, wann bestimmte Pläne erreicht werden können.

In der Wirtschaftstheorie ist es üblich, zwischen den Konzepten „langfristig“ und „kurzfristig“ zu unterscheiden. Dies bedeutet, dass beispielsweise auf Unternehmensebene das Erreichen eines Ziels lange (z. B. Unternehmenswachstum, Installation neuer Geräte) oder relativ kurze Zeit (Einkauf von Rohstoffen, Personalveränderungen) dauern kann. In der ökonomischen und mathematischen Modellierung wird neben Lang- und Kurzfristigkeit auch das Durchschnittsniveau unterschieden. Für jeden von ihnen werden eigene Modelle entwickelt.

Literatur

• Raizberg B. A., Lozovsky L. Sh., Starodubtseva E. B. Modernes Wirtschaftswörterbuch. - 2. Aufl., rev. M.: INFRA-M. 479 S. 1999.

Links

• Planungshorizont / Yandex.Dictionaries › Lopatnikov, 2003

Wikimedia-Stiftung. 2010.

• Skyline von Imbong
• Horizontales Koordinatensystem

Sehen Sie in anderen Wörterbüchern, was „Planungshorizont“ ist:

Planungshorizont- Die Zeitspanne, die der Plan in die Zukunft reicht. Für einen Masterplan ist er normalerweise so eingestellt, dass er ein Minimum an Gesamtzykluszeit plus Zeit für die Berücksichtigung der Losgrößen der zugrunde liegenden Komponenten abdeckt und... ... Leitfaden für technische Übersetzer

Planungshorizont- , dasselbe: Planungshorizont, (manchmal Planungszeitraum) der Zeitraum, für den ein Plan oder Programm erstellt wird. Für Pläne (Programme) für verschiedene Zwecke G.p. unterschiedlich akzeptiert werden, ist die Definition des optimalen G.p. kann sein… …

PLANUNGSHORIZONT- der Zeitraum, für den ein Plan sowohl auf der Ebene der Gesamtwirtschaft als auch auf der Ebene eines einzelnen Unternehmens erstellt wird. Wörterbuch der Finanzbegriffe... Finanzwörterbuch

Planungshorizont- im Arbeitsplan vorgesehene Frist. Wörterbuch der Geschäftsbegriffe. Akademik.ru. 2001 ... Wörterbuch der Geschäftsbegriffe

PLANUNGSHORIZONT- Prognose des Zeitraums, für den Pläne und Prognosen entwickelt werden. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. Modernes Wirtschaftswörterbuch. 2. Aufl., rev. M.: INFRA M. 479 S.. 1999 ... Wirtschaftswörterbuch

PLANUNGSHORIZONT Enzyklopädisches Wörterbuch für Wirtschaft und Recht

PLANUNGSHORIZONT- der Zeitraum, für den der Plan erstellt wird... Großes Wirtschaftswörterbuch

PLANUNGSHORIZONT- – Planzeitraum (vierteljährlich, jährlich, fünfjährlich usw.) ... Prägnantes Wörterbuch des Wirtschaftswissenschaftlers

Planungshorizont- der Zeitraum, für den Pläne und Prognosen entwickelt werden... Wörterbuch der Wirtschaftsbegriffe

Planungsproblem (in den Wirtschaftswissenschaften)- Im allgemeinsten Sinne handelt es sich hierbei um die Aufgabe, einen Plan (Programm) für den Betrieb einer bestimmten Wirtschaftseinheit für einen bestimmten Zeitraum (Planungshorizont) zu erstellen. Formales Gehalt besteht darin, die besten Planungslösungen aus einer Vielzahl von... zu finden. Wirtschafts- und Mathematikwörterbuch

Bücher

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1.4. STRATEGISCHES MANAGEMENT

Vergleicht man einen Manager mit dem Kapitän eines Schiffes, wird die Problematik der Wegwahl deutlicher. Wo hin? Strategisches Management bietet die Werkzeuge, um diese Frage zu beantworten, d. h. strategische Planung und Management.

1.4.1. Planungspyramide im strategischen Management

Die erste und wichtigste Hauptfunktion des Managements (siehe Kapitel 1.2) ist die Funktion der Prognose und Planung. Betrachten wir seine Komponenten in Bezug auf die strategische Planung.

Strategische Planung sollte nicht mit langfristiger Planung verwechselt werden – normalerweise für 10-15 Jahre. Der strategische Planungshorizont hängt von der Art der Arbeit ab, mit der die Organisation beschäftigt ist. Strategische Planung für die Kernenergieindustrie ist die Planung für Jahrzehnte im Voraus, für ein Handelsunternehmen sogar für zwei bis drei Jahre im Voraus. Der Zeitpunkt, auf den sich die strategische Planung bezieht, wird viel später liegen als der Abschluss der Arbeit, die die Organisation derzeit durchführt. Darüber hinaus verschwimmen die Grenzen des strategischen Planungszeitraums.

Unternehmensmission. Bei der Planung muss man natürlich davon ausgehen, wofür das Unternehmen gedacht ist, was seine „Mission“ in der Geschäftswelt ist. Die Mission des Unternehmens Avion besteht beispielsweise darin, einen sicheren und profitablen Lufttransport von Passagieren und Fracht zu gewährleisten.“ Die Mission des Unternehmens ist die Staatliche Technische Universität Moskau. N.E. Bauman“ – um Studenten und Doktoranden in den Traditionen des russischen Systems der Ingenieurausbildung (in den entsprechenden Fachgebieten) auszubilden.

Ganz allgemein ausgedrückt ist strategisches Management ein Mittel, um sicherzustellen, dass ein Unternehmen seine Mission erfüllt. Die Zielsetzung ist die schwierigste und verantwortungsvollste Phase der Planung. Die Formulierung der Mission eines Unternehmens ist die wichtigste Entscheidung für seine Gründer und Führungskräfte. Die Änderung der Mission bedeutet eigentlich, das bisherige Unternehmen zu schließen und an seiner Stelle ein neues zu eröffnen, auch unter demselben Namen. Die Mission ist der Kern des Unternehmens, der stabilste Teil seines Körpers. (Beachten Sie, dass das Unternehmen mit einem lebenden Organismus verglichen werden sollte und nicht mit einer seelenlosen toten Maschine!)

Strategische Ziele. Die Konkretisierung der Mission des Unternehmens sind seine strategischen Ziele, d.h. konstante Ziele über einen langen Zeitraum, für die eine strategische Planung durchgeführt wird. Für Avion können solche Ziele sein:

· Ausbau des Marktsegments im Transatlantikverkehr; Verbesserung der Flugsicherheit;

· Erhöhung des allgemeinen und beruflichen Ausbildungsniveaus des Personals (Piloten, Techniker, Flugbegleiter, Manager usw.);

· Schaffung eines günstigen sozialen Klimas im Team;

· Aufrechterhaltung der Zusammensetzung der Luftflotte und der Bodenunterstützung auf einem Niveau, das nicht niedriger ist als das der Wettbewerber usw.

Für das Unternehmen „Moskauer Staatliche Technische Universität benannt nach N.E. Bauman“ können strategische Ziele sein:

· Erhöhung des hohen wissenschaftlichen Niveaus des Lehrpersonals (und damit der Entwicklung der wissenschaftlichen Forschung an der Universität auf Weltniveau), ihrer Beherrschung moderner Lehrtechnologien, ausgestattet mit methodischen Materialien auf Papier und elektronischen Medien;

· Organisation der Rekrutierung gut vorbereiteter Bewerber, die in der Lage sind, die am Institut gelehrten Fachgebiete auf einem Niveau zu beherrschen, das den Absolventen die notwendige Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt verleiht;

· Schaffung und Aufrechterhaltung der materiellen und technischen Basis, die für die Umsetzung eines qualitativ hochwertigen Bildungsprozesses erforderlich ist;

· Gewährleistung der notwendigen Kontrolle über die Qualität der Arbeit von Lehrern und Schülern usw.

Offensichtlich ist es aus strategischen Gründen nahezu unmöglich, numerische Werte für die Parameter anzugeben, die erreicht werden müssen, oder den Zeitrahmen, innerhalb dessen dies erreicht werden muss. Vereinfachend würde man sagen, dass der Zeitraum zur Erreichung des strategischen Ziels beispielsweise 10 Jahre beträgt. Richtiger ist es, keinen Zeitraum zu definieren, sondern eine langfristige Planung für einen unbestimmten Zeitraum zu diskutieren. Einige strategische Ziele, wie beispielsweise das Erreichen von Überlegenheit gegenüber Wettbewerbern, müssen kontinuierlich erreicht werden.

Ziele des Unternehmens. Die nächste Spezifikationsebene sind die Aufgaben, die gelöst werden müssen, um ein bestimmtes strategisches Ziel zu erreichen. Für das Unternehmen Avion können die Aufgaben beispielsweise sein:

· 99 % pünktliche Ankunft des Flugzeugs;

· Schaffung eines Systems zur jährlichen Umschulung von Piloten und Flugbegleitern;

· Jährlicher Kauf von mindestens 3 modernen Flugzeugen etc.

Für das Unternehmen „Moskauer Staatliche Technische Universität benannt nach N.E. Bauman“ können die Aufgaben sein:

· Sicherstellung der Anwesenheit von mindestens 20 % der Professoren – Doktoren der Naturwissenschaften und 50 % der außerordentlichen Professoren – Kandidaten der Naturwissenschaften im Lehrpersonal;

· Gewährleistung einer günstigen Alterszusammensetzung der Lehrkräfte (z. B. sollte das Durchschnittsalter der Lehrkräfte nicht unter 40 und nicht über 50 Jahren liegen);

· Gewährleistung einer regelmäßigen wissenschaftlichen Arbeit der Lehrkräfte (z. B. muss jeder innerhalb von 5 Jahren mindestens 5 wissenschaftliche Arbeiten veröffentlichen und auf mindestens 3 Konferenzen auf gesamtrussischer und internationaler Ebene sprechen);

· im System der voruniversitären Ausbildung müssen jährlich mindestens 4.000 Schüler in verschiedenen Schulen, Vereinen und Kursen studieren;

· Die Abteilungen des Instituts müssen mit Computern ausgestattet sein, die in ein elektronisches Netzwerk integriert sind, das E-Mail innerhalb des Instituts bereitstellt und Lehrern und Studenten direkten Zugriff auf das World Wide Web usw. ermöglicht.

Obwohl einige der aufgeführten Aufgaben numerische Parameter enthalten, reichen diese für eine konkrete Planung und Steuerung noch nicht aus, sodass die nächste Planungsebene vollständig definierte konkrete Aufgaben sind, deren Erledigungsgrad eindeutig beurteilt werden kann.

Spezifische Aufgaben. Betrachten Sie zum Beispiel die obige Aufgabe für das Unternehmen Avion: 99 % der Flugzeuge pünktlich ankommen zu lassen. Zunächst müssen Sie ein Fälligkeitsdatum angeben, beispielsweise innerhalb von 2 Jahren. Die Aufgabe wird dann zu einer spezifischen Aufgabe, die einer weiteren Analyse bedarf. Zunächst einmal: Aus welchen Gründen kommen Flugzeuge nicht pünktlich an? Einige Gründe liegen auf der Hand: Gegenwind, der Flugzeuge verspätet, Seitenwind, der sie von der bei Windstille berechneten optimalen Route ablenkt, und Rückenwind, der sie früher als geplant an ihren Zielflughafen bringt. Um den Einfluss des Windes zum Zeitpunkt der Flugzeugankunft zu eliminieren, ist es notwendig, Flugzeugsteuerungsalgorithmen zu entwickeln und diese mit den Bodendiensten zu koordinieren. Sie können auch eine Gegenfrage stellen: Müssen alle Flüge pünktlich ankommen? Die positive Antwort liegt auf der Hand, wenn das Ziel ein großer Flughafen ist, auf dem jede Minute 1-2 Flugzeuge landen. Wenn pro Woche 1-2 Flugzeuge auf einem Feldflugplatz landen und der Flug nicht dringend ist, ist es natürlich sinnvoll, auf die Genauigkeit der Ankunft zu verzichten, um beispielsweise Treibstoff zu sparen oder die Flugsicherheit zu erhöhen. Es ist durchaus sinnvoll, eine bestimmte Aufgabe, Aufgabe, ein strategisches Ziel oder sogar die Mission des Unternehmens aufgrund einer sorgfältigen Analyse während der Planung anzupassen.

Für das Unternehmen „Moskauer Staatliche Technische Universität benannt nach N. E. Bauman“ wurde die Aufgabe angegeben, mindestens 20 % Professoren – Doktoren der Wissenschaften und 50 % außerordentliche Professoren – Kandidaten der Wissenschaften im Lehrpersonal zu haben. Diese Aufgabe in ein Set umzuwandeln Für bestimmte Aufgaben ist es erforderlich:

Analysieren Sie die aktuelle Personalzusammensetzung,

Um seine natürliche Veränderung vorherzusagen (infolge der Pensionierung älterer Lehrer, der Versetzung anderer Mitarbeiter auf andere Arbeitsplätze usw.),

Bewerten Sie die Möglichkeiten zur Verbesserung des beruflichen Niveaus (Verteidigung von Dissertationen) für bestimmte Mitarbeiter sowie die Möglichkeit, neues Personal zu gewinnen.

Danach ist es möglich, eine aktive Personalpolitik zu planen und deren Ergebnisse zur Verbesserung des beruflichen Niveaus des Personals zu bewerten. Ist das Ziel überhaupt erreichbar? Und wenn möglich, in welchem ​​Zeitrahmen? Und nach all der beschriebenen Analyse muss ein konkreter Aktionsplan genehmigt werden.

Wir haben die gesamte Planungspyramide besprochen – von der Spitze (Top-Mission) über die zweite Ebene – strategische Ziele (normalerweise sind es nicht mehr als 10 davon) und die dritte Ebene – Aufgaben (Dutzende von Aufgaben können auf das Erreichen strategischer Ziele ausgerichtet sein, Die Gesamtzahl der Aufgaben des Unternehmens kann also auf 100 geschätzt werden. Ganz unten: spezifische Aufgaben. Um jedes Problem zu lösen, sind möglicherweise ein Dutzend spezifische Aufgaben erforderlich, sodass die Gesamtzahl der in einem großen Unternehmen ausgeführten spezifischen Aufgaben Tausende beträgt. Die in Kapitel 1.2 besprochene Planungstechnologie ermöglicht es Ihnen, Tausende einzelner spezifischer Aufgaben in einen allgemeinen Arbeitsplan für das Unternehmen umzuwandeln, der hinsichtlich Material-, Personal- und Finanzkosten ausgeglichen ist. Dieser Plan ist sehr spezifisch für die nahe Zukunft (z. B. ein Jahr) und wird mit zunehmender Zukunft zunehmend allgemeiner (unspezifischer, vager, vager) formuliert.

Pfeil „Gegenwart – Zukunft“. Wie bereits erwähnt, wurde der Planungsprozess zuvor ausführlich besprochen. Ein Merkmal dieses Prozesses im strategischen Management ist die Ausrichtung auf die ferne Zukunft. Wir bewegen uns vom Besonderen zum Allgemeinen, was der Bewegung vom Trubel der Gegenwart zum fernen Planungshorizont – den Berggipfeln der Zukunft – entspricht:

spezifische Aufgaben - Ziele - strategische Ziele -

- Mission des Unternehmens.

Gleichzeitig ändern sich die Fragen, die wir beantworten, wie folgt, wenn wir uns vom unteren Ende der Planungspyramide nach oben bewegen:

Was genau muss getan werden? - Was muss generell erreicht werden? – Warum arbeiten wir?

Beim Übergang von der unmittelbaren in die ferne Zukunft durchlaufen wir die folgenden Planungsphasen:

Betriebsplanung – Geschäftsplanung –

- Strategieentwicklung.

Unter operativer Planung versteht man Pläne für die nahe Zukunft, die sich in erster Linie auf die Umsetzung laufender Arbeiten im Rahmen bestehender Verträge (Aufträge) beziehen. Die operative Planung ist in der Regel kurzfristig – irgendwo zwischen einem Tag und einem Jahr.

„Langfristig“ bezieht sich auf die Analyse und Planung von Veränderungen, von denen nicht erwartet wird, dass sie sehr bald enden, beispielsweise in zehn Jahren. Dies ist der typische Zeitraum von der Idee bis zur Veröffentlichung einer neuen Auto- oder Flugzeugmarke.

In der Lücke zwischen langfristiger und kurzfristiger Planung liegt die mittelfristige Planung – für 3 – 5 Jahre. Und zwischen strategischer und operativer Planung – Businessplanung, die die Frage beantwortet: „Was machen wir nach Abschluss aller bestehenden Aufträge?“

Vergleich von strategischem und operativem Management. Die strategische Planung ist die Grundlage des strategischen Managements. Neben den Funktionen der Prognose und Planung sind weitere in Kapitel 1.2 besprochene grundlegende Managementfunktionen enthalten. Ein Vergleich des strategischen und operativen Managements nach neun Kriterien ist in Tabelle 1 dargestellt, entnommen aus dem Monographie.

Tabelle 1.

Vergleich von strategischem und operativem Management

Zur Betriebsführung gehört beispielsweise die Gewinnverteilung zwischen Dividenden und dem Unternehmensentwicklungsfonds. Hier besteht ein Konflikt zwischen den kurzfristigen Interessen der Aktionäre und der strategischen Entwicklung des Unternehmens. Es ist klar, dass etwaige Investitionen und Aufwendungen für die Entwicklung und Umsetzung von Innovationen den Gewinn des laufenden Jahres schmälern. Aber ohne solche Kosten ist das Unternehmen dazu verdammt, in Zukunft an Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.

Führungskräfte sind häufig Miteigentümer des Unternehmens. Warum ist es für einen Aktionär von Vorteil, ein Gehalt zu erhalten? Denn die Höhe des Gehalts verringert den Gewinn und damit die Einkommensteuer. Da von Dividenden und Gehältern die gleiche Einkommensteuer erhoben wird (prozentual) und der Einkommensteuersatz niedriger ist als der Gewinnsteuersatz, erhöht das „Pumpen“ von Geld in Gehälter das Einkommen des Managers (und verringert dementsprechend die Beiträge zum Haushalt). .

Expertenmethoden im strategischen Management. Was wird in zehn Jahren passieren? Es reicht aus, über diese Fragestellung nachzudenken und zu analysieren, wie wir uns vor zehn Jahren von heute vorgestellt haben, um zu verstehen, dass es einfach keine hundertprozentig zuverlässigen Prognosen geben kann. Statt Aussagen mit konkreten Zahlen können Sie nur qualitative Schätzungen erwarten. Wir müssen jedoch Entscheidungen treffen, die zehn, zwanzig usw. Konsequenzen haben werden. Jahre. Was soll ich machen? Es verbleibt, sich den Methoden der Gutachtenbewertung zuzuwenden (Kapitel 3.4).

1.4.2. Problem des Planungshorizonts

im strategischen Management

Lassen Sie uns die oben begonnene Diskussion über den Einfluss der Wahl des Planungshorizonts auf die getroffenen Entscheidungen fortsetzen. Beachten Sie, dass in vielen realen Situationen die Dauer beispielsweise eines Investitionsvorhabens nicht vollständig bestimmt ist oder der Planungshorizont des Investors nicht die gesamte Projektdauer bis zur Veräußerungsphase abdeckt. In solchen Fällen ist es wichtig, den Einfluss des Planungshorizonts auf getroffene Entscheidungen zu untersuchen.

Schauen wir uns ein hypothetisches Beispiel an. Angenommen, ich bin Besitzer einer Fabrik. Wenn mein Planungshorizont 1 Monat beträgt, erhalte ich durch den Verkauf des Unternehmens (einschließlich Gebäude, Rohstoffe, technologische Ausrüstung, Grundstücke, auf denen das Unternehmen steht – wenn ich natürlich das Recht habe, es zu verkaufen) die größten monetären Einnahmen ). Wenn ich für ein Jahr plane, dann entstehen mir zunächst Kosten durch den Einkauf von Rohstoffen und die Bezahlung von Arbeitskräften und erst dann mache ich durch den Verkauf der Produkte einen Gewinn. Wenn ich für 10 Jahre plane, werde ich große Ausgaben tätigen, Lizenzen und neue Ausrüstung kaufen, mit dem Ziel, die Einnahmen in den kommenden Jahren zu steigern. Bei einer Planung über 30 Jahre ist es sinnvoll, in den Aufbau und Ausbau eines eigenen Forschungszentrums etc. zu investieren.

Wir betonen, dass reale Investitionen (in das Anlagevermögen – in Gebäude, Ausrüstung, in Designentwicklungen usw.), die sich in den nächsten Jahren auszahlen werden, in diesem Jahr viele Finanz- und Wirtschaftsindikatoren des Unternehmens verschlechtern, seine Gewinne verringern und verringern werden Rentabilitätsindikatoren führen dazu, dass die Aktionäre in einem bestimmten Jahr weniger erhalten.

Daher hat die populäre Aussage „ein Unternehmen strebt nach Gewinnmaximierung“ oder „das Ziel eines Unternehmens ist die Gewinnmaximierung“ keine genaue Bedeutung. Über welchen Zeitraum soll der Gewinn maximiert werden – einen Monat, ein Jahr, 10 oder 30 Jahre? Die getroffenen Entscheidungen hängen vom Planungshorizont ab. Angesichts dieser Tatsache weigern sich einige westliche Ökonomen, Unternehmen als Instrumente zur Erzielung von Gewinnen zu betrachten; sie ziehen es vor, sie als quasi-lebende Wesen zu betrachten, die den Fortbestand ihrer Existenz und Weiterentwicklung sichern wollen. Dementsprechend geht das strategische Management von den Konzepten „Unternehmensmission“ und „strategische Ziele“ aus (ein strategisches Ziel kann beispielsweise so aussehen: „Erhöhung des vom Unternehmen kontrollierten Marktanteils“), die nicht direkt in Geldeinheiten ausgedrückt werden können ( Weitere Einzelheiten finden Sie beispielsweise unter ).

Bevor wir den direkten Einfluss des Planungshorizonts auf die Entscheidungen des Managers diskutieren, betrachten wir einige Optimierungsmodelle, die bei der Entscheidungsfindung verwendet werden (Kapitel 3.2 ist Optimierungsmethoden gewidmet).

Charakterisierung von Modellen mit Diskontierung. Um die Darstellung zu vereinfachen, lassen Sie die Zeit diskrete Werte annehmen. Anschließend wird die Entwicklung der Wirtschaftslage durch die Reihenfolge der Variablen beschrieben x j in irgendeinem Raum liegen X, vielleicht recht komplexer Natur. Es ist auch zu beachten, dass die Position im nächsten Moment nicht beliebig sein kann, sondern mit der Position im vorherigen Moment zusammenhängt. Der einfachste Weg besteht darin, zu akzeptieren, dass es eine bestimmte Menge gibt ZU so dass das Ergebnis der wirtschaftlichen Tätigkeit für J Die Periode wird durch die Menge beschrieben. Die Abhängigkeit nicht nur von der Anfangs- und Endposition, sondern auch von der Periodennummer erklärt sich dadurch, dass über die Periodennummer ein Zusammenhang mit der allgemeinen Wirtschaftslage besteht. Um die Gesamtergebnisse der Wirtschaftstätigkeit zu maximieren, kommen wir zur Formulierung eines Standardproblems der dynamischen Programmierung:

Daher ist es notwendig, einen Plan ( ) auszuwählen, der die oben genannten Einschränkungen erfüllt und bei dem die Funktionalität ihr Maximum erreicht F m. Natürlich wird davon ausgegangen, dass es sich um eine Menge möglicher Übergänge handelt ZU so dass der Definitionsbereich des Funktionalen F m nicht leer. Unter normalen mathematischen Annahmen wird das Maximum erreicht.

Problem (1) tritt bekanntlich häufig in vielen angewandten ökonomischen und ökonometrischen Bereichen, in der Makroökonomie, in der Logistik (Bestandsverwaltung) auf (siehe z. B. die Monographie).

Modelle, die zum folgenden Sonderfall des Problems (1) führen, werden häufig vorgeschlagen, untersucht und angewendet:

Dabei handelt es sich um Modelle mit Diskontierung (sogenannter Diskontfaktor). Es liegt nahe, herauszufinden, welche „inneren“ Eigenschaften Probleme des Typs (2) von allen Problemen des Typs (1) unterscheiden. Warum ist insbesondere das Merkmal eines Investitionsvorhabens so beliebt? NPV (Barwert).- Nettobarwert), bezogen auf die Merkmale des diskontierten Typs und im Folgenden ausführlich erörtert (Kapitel 2.3).

Es ist von Interesse, Pläne für mögliches wirtschaftliches Verhalten zu untersuchen und zu vergleichen k Schritte Und . (Natürlich gehen wir davon aus, dass alle Paare benachbarter Elemente in der Menge enthalten sind ZU.) Es ist selbstverständlich, Vergleiche anhand der Funktionen durchzuführen, die die Ergebnisse der Wirtschaftstätigkeit beschreiben und an den Aufgaben (1) und (2) beteiligt sind. Genau, wir werden sagen, dass der Plan X 1 besserer Plan X 2 bei der Umsetzung ab sofort ich, Wenn

Werde schreiben X 1 R(i)X 2, wenn Ungleichung (3) erfüllt ist, wo R(i)- eine binäre Beziehung auf einer Menge von Plänen, die die Reihenfolge der Pläne nach der Beziehung „besser“ angibt.

Es ist klar, dass die Ordnung der Pläne für k Schritte, definiert über eine binäre Beziehung R(i), kann davon abhängen ich, d.h. Die „Güte“ eines Plans hängt davon ab, wann ich es beginnt wahr zu werden. Aus Sicht der Realwirtschaft ist dies durchaus verständlich. Beispielsweise sind Aktionspläne, die für eine Phase stabiler Entwicklung völlig rational sind, in einer Phase der Hyperinflation nutzlos. Umgekehrt sind Operationen, die während einer Phase der Hyperinflation akzeptabel sind, in einem stabilen Umfeld nicht effektiv.

Wie jedoch leicht zu erkennen ist, gelten bei Modellen mit Rabatt (2) alle Bestellungen R(i)übereinstimmen , i = 1,2, …, m-k. Es stellt sich heraus – das ist das wichtigste theoretische Ergebnis dieses Unterabschnitts –, dass auch das Gegenteil gilt: Wenn die Reihenfolgen übereinstimmen, dann haben wir es mit Problem (2) zu tun – mit einem Problem der Diskontierung, und Zufall ist nur dann ausreichend, wenn k=1,2. Lassen Sie uns die Annahmen über die Stabilität der Planordnung genauer formulieren.

(ICH). Lassen Eines von zwei Dingen ist wahr: entweder

für alle oder

für alle

(II). Eines von zwei Dingen sei wahr: entweder

für alle oder

für alle

Wie in der Arbeit erstmals ausführlich gezeigt wurde, implizieren die Stabilitätsbedingungen für die Ordnung der Pläne (I) und (II) unter bestimmten intramathematischen Regularitätsbedingungen die Existenz von Konstanten und so dass

Da das Hinzufügen einer Konstante den Punkt, an dem die Funktion ihr Maximum erreicht, nicht ändert, bedeutet die letzte Beziehung, dass die Stabilitätsbedingungen für die Reihenfolge der Pläne (I) und (II) Modelle mit Diskontierung zwischen ihnen charakterisieren (mit anderen Worten: eindeutig unterscheiden). alle dynamischen Programmiermodelle.

Die mathematischen Bedingungen, unter denen der Satz zur Charakterisierung von Diskontierungsmodellen bewiesen wurde, wurden im Laufe der 1970er Jahre allmählich geschwächt (siehe dazu in), aber diese innermathematischen Verbesserungen hatten keinen Einfluss auf die wirtschaftliche Seite der Sache.

Asymptotisch optimale Pläne. Betrachten wir Modell (2) mit , d.h. Modell ohne Rabatt

Unter natürlichen mathematischen Annahmen, auf die wir nicht näher eingehen werden M Es gibt einen optimalen Plan, bei dem die optimierte Funktion ihr Maximum erreicht. Da die Wahl des Planungshorizonts nicht rational begründet werden kann, wäre es wünschenswert, einen Aktionsplan zu erstellen, der für verschiedene Planungshorizonte nahezu optimal ist. Das bedeutet, dass das Ziel darin besteht, eine unendliche Folge so zu konstruieren, dass ihr Anfangslängenabschnitt ist M, diese. , ergibt ungefähr den gleichen Wert des optimierten Funktionals wie der Wert für den optimalen Plan. Nennen wir eine unendliche Folge einen asymptotisch optimalen Plan.

Lassen Sie uns herausfinden, ob es möglich ist, den optimalen Plan direkt zu verwenden, um einen asymptotisch optimalen Plan zu erstellen. Lass es uns reparieren k und betrachte die Reihenfolge. Es ist nicht schwer, Beispiele zu konstruieren, die zeigen, dass sich erstens die Elemente in dieser Reihenfolge ändern werden; Zweitens dürfen sie keine Grenzen haben. Folglich können sich optimale Pläne äußerst unregelmäßig verhalten und können daher in solchen Fällen nicht zur Konstruktion asymptotisch optimaler Pläne verwendet werden.

Dennoch kann nachgewiesen werden (die entsprechende ökonomische und mathematische Theorie wird in Kapitel 5 der Monographie entwickelt), dass asymptotisch optimale Pläne existieren, d. h. Man kann so unendliche Folgen angeben

Mit diesem Ansatz wird das Problem des Planungshorizonts gelöst – es ist notwendig, asymptotisch optimale Pläne zu verwenden, die nicht vom Planungshorizont abhängen. Es ist interessant, dass die optimale Bewegungsbahn aus drei Abschnitten besteht – Anfangs-, End- und Hauptabschnitt – und der Hauptabschnitt ist die Bewegung entlang der Autobahn. Eine völlige Analogie zur Bewegung von Fahrzeugen: Um irgendwohin zu gelangen, muss man zuerst auf die Autobahn fahren, auf einer guten Straße so nah wie möglich an das Ziel heranfahren und dann den letzten Abschnitt überwinden.

1.4.3. Einige Methoden zur Entscheidungsfindung

im strategischen Management

Schauen wir uns einige weit verbreitete praktische Entscheidungshilfen im strategischen Management an.

Informationen und Tools zur strategischen Planung. Ausgangspunkte für die strategische Planung sind:
- Struktur der Wettbewerber;
- Struktur der Absatzmärkte;
- Trends in der technischen Entwicklung und Modeentwicklung;
- Struktur der Versorgungsmärkte;
- rechtliches, soziales, technologisches, wirtschaftliches, ökologisches und politisches Umfeld;
- eigene Stärken und Schwächen.

Basierend auf den aufgeführten Daten werden entsprechend der Mission des Unternehmens langfristige Ziele ausgewählt und die dafür benötigten Ressourcen analysiert. Zu den strategischen Planungsinstrumenten gehören neben der oben genannten Expertenbewertungsmethode Gap-Analyse, Chancen- und Risikoanalyse (Stärken und Schwächen), Portfolioanalyse, Checklistenmethode, Scoring-Methode, Produktlebenszykluskonzept und weitere Prognose-, Planungs- und Entscheidungsmethoden Herstellung.

Bei der Analyse der „Lücken“ werden drei mögliche Szenarien für die Unternehmensentwicklung gegenübergestellt:
- welcher Umsatz (Gewinn und andere Merkmale des Unternehmens) kann erzielt werden, wenn sich am Verkaufsprozess in Zukunft nichts ändert (Szenario A);
- welche Umsätze können erzielt werden, wenn wir mit maximalem Aufwand versuchen, mit dem bestehenden Produkt intensiver in bestehende Märkte einzudringen (Szenario B);
- wenn wir zusätzlich (zu Szenario B) neue Produkte und/oder neue Märkte entwickeln (Szenario B).

Der Unterschied zwischen den Ergebnissen der Szenarien B und A wird als operative Lücke und zwischen den Ergebnissen der Szenarien B und B als strategische Lücke bezeichnet. Diese Terminologie betont die Rolle der Innovation im strategischen Plan eines Unternehmens – die Entwicklung neuer Produkte oder die Erschließung neuer Märkte oder beides.

Portfoliomatrix der Boston Consulting Group. Bei der strategischen Planung kann eine Analyse des Unternehmensportfolios hilfreich sein (Tabelle 2). Dabei ist zu bedenken, dass es sich nicht um eine strategische Planung für das gesamte Unternehmen handelt, sondern um seine „strategischen Unternehmensbereiche“. Sie zeichnen sich durch Produkt-Markt-Kombinationen aus, die:
· homogen, d. h. richten sich an einen bestimmten, ziemlich homogenen Verbraucherkreis;
· kann unabhängig von anderen Unternehmensbereichen agieren;
· über einen ausreichend großen Marktanteil verfügen, um die Durchführung von Forschungsarbeiten zur Entwicklung einer spezifischen Strategie rentabel zu machen.

Tabelle 2.

Portfoliomatrix der Boston Consulting Group

Durch die Eingabe von Produkten (unter Berücksichtigung ihres Anteils am Unternehmensumsatz) in die entsprechenden Zellen der Tabelle 2 lässt sich der Anteil besonders erfolgreicher Produkte des Typs 1 (Stars) berechnen, die zur Steigerung und Festigung des Erfolgs ggf. einer weiteren Finanzierung bedürfen. Obwohl das Nachfragewachstum nach Gütern des Typs 2 (Cash Cows) aufgrund ihres großen Marktanteils gering ist, können sie in sich wenig verändernden (stagnierenden) Märkten über einen langen Zeitraum gute Erträge bringen. Das Schicksal der Warenart 3 (Fragezeichen) ist unklar. Sind die hohen finanziellen Kosten für den Ausbau ihres Marktanteils gerechtfertigt? Produkte vom Typ 4 (Hunde) „verdienen“ nur ihren Lebensunterhalt.

Basierend auf der Analyse von Tabelle 2 können mehrere mögliche Strategien analysiert werden:
- „bauen“, d.h. „Fragezeichen“ in „Sterne“ umwandeln;
- „halten“, d.h. „Cash Cows“ müssen ihre Marktanteile halten und Wachstum anstreben, vor allem um die „Stars“ und „Fragezeichen“ zu unterstützen;
- „Ernte“, d. h. ohne Rücksicht auf langfristige Folgen, die kurzfristige Sahne abschöpfen (wir sprechen von den „Schwachen“ – „Cash Cows“, „Hunde“ und „Fragezeichen“);
- „ausziehen“, d.h. „Hunde“ und „Fragezeichen“ werden vom Markt genommen (nicht mehr produziert), weil sie nichts bringen und kein Wachstum erwartet wird usw.

Bei der Festlegung von Zielen und Strategien für die Weiterentwicklung benötigen strategische Bereiche eine gegenseitige Abstimmung, ohne jedoch ihre Originalität zu unterdrücken (d. h. eine kontrollierte dezentrale Führung muss durch die Unternehmensleitung ausgeübt werden). Die Unternehmensleitung muss einzelne Geschäftsbereiche auf attraktive Märkte ausrichten, die Synergieeffekte ihres Zusammenspiels entdecken und nutzen und Ressourcen rational einsetzen. Daher sollte die Unternehmensleitung die „Cash Cows“ dazu ermutigen, einen Teil ihres Einkommens an die „Stars“ zu überweisen.

In der Tabelle 2 vergleicht Merkmale des hergestellten Produkts wie „Nachfragewachstum“ und „Marktanteil“. Es ist klar, dass ein hohes Wachstum dem frühen Stadium des Produktlebenszyklus entspricht und ein niedriges Wachstum dem späten Stadium. Typischerweise signalisiert ein hoher Marktanteil eine lange Gewinnperiode, während ein niedriger Marktanteil eine kurze Gewinnperiode signalisiert. Daher kann ein hoher Marktanteil auf einen schwachen Wettbewerb zurückzuführen sein. Der Marktführer hat möglicherweise einen Kostenvorteil pro Produkt – Skaleneffekte!

Listen- und zusammenfassende Bewertungsmethoden. Auch die Checklisten-Methode und die Scoring-Methode sind weit verbreitete und sehr nützliche strategische Planungsinstrumente. Der erste ist ganz einfach. Es werden bestimmte „Erfolgsfaktoren“ identifiziert und alle in Betracht gezogenen Projekte (z. B. mithilfe einer Expertenkommission) anhand dieser Faktoren bewertet. Tabelle 3 zeigt beispielsweise ein Checklistenformular für Projekte, bei denen es um die Organisation der Freigabe bestimmter Waren geht (Produktmarktstrategien).

Tisch 3.

Beispiel einer Checkliste

Bitte beachten Sie, dass die Bewertungen qualitativ erfolgen (gemessen auf einer Ordinalskala – siehe unten in Kapitel 3.4). Eine quantitative Sicherheit wäre bei solchen Schätzungen nur eine Illusion.

Es empfiehlt sich, Faktoren in „zwingend“, „notwendig“ und „wünschenswert“ zu unterteilen. Diese. Geben Sie die Gewichte der Faktoren in qualitativer Form ein. Eine Entscheidungsregel könnte so aussehen: „Erzwingen Sie die Planung derjenigen Produkt-Markt-Strategien, bei denen alle erforderlichen Faktoren und mindestens zwei der erforderlichen Faktoren der Bewertung „gut“ entsprechen.

Der Checklistenmethode, bei der sowohl die Bewertungen einzelner Faktoren als auch die Gewichtungen von Faktoren und Entscheidungsmethoden qualitativer Natur sind, entspricht ein quantitatives Gegenstück – die summarische Bewertungsmethode.

Natürlich ist es viel einfacher, mit Zahlen zu operieren als mit qualitativen Schätzungen. Nicht umsonst sind Mathematiker meist bestrebt, qualitative Faktoren und Gewichte zu „digitalisieren“. Aber gleichzeitig kann, wie wir aus der Messtheorie wissen (siehe Kapitel 3.4 unten), Subjektivität in die endgültigen Schlussfolgerungen einfließen, die mit der Wahl der Methode zur „Digitalisierung“ qualitativer Bewertungen und Skalen verbunden sind. Beachten Sie in diesem Zusammenhang die Diskussion von Entscheidungsmethoden auf Basis von Expertenbewertungen (Kapitel 3.4), in der insbesondere Empfehlungen zur Reduzierung der Subjektivität bei der Auswahl der Faktorgewichte in einer einzigen zusammenfassenden Bewertung gegeben werden .

Betrachten wir ein bedingtes Beispiel für die Berechnung und Verwendung einer einzelnen zusammenfassenden Bewertung. Die Schätzungen der Faktoren 1 und 2 für die Produkte A und B seien in Tabelle 4 angegeben (zur Vereinfachung der Darstellung lassen wir die Methoden zum Erhalten numerischer Werte in Tabelle 4 weg und berücksichtigen nicht die Fehler dieser Werte).

Um eine Gesamtschätzung zu erhalten, ist es notwendig, die Gewichte der Faktoren zu kennen. Faktor 1 soll von Experten doppelt so wichtig eingeschätzt werden wie Faktor 2. Da die Summe der Gewichte der Faktoren 1 sein sollte, beträgt das Gewicht von Faktor 1 0,67 und das von Faktor 2 0,33.

Tabelle 4.

Gesamtbewertungsmethode

Die Gesamtpunktzahl für Produkt A beträgt

0,67 x 40 % + 0,33 x 50 % = 26,8 % + 16,5 % = 43,3 %,

und die Gesamtpunktzahl für Produkt B ist gleich

0,67 x 90 % + 0,33 x 20 % = 60,3 % + 6,6 % = 66,9 %.

Das Einholen zusammenfassender Ergebnisse ist jedoch nur ein Schritt im Entscheidungsprozess. Wir brauchen auch ein Auswahlkriterium – mit welchen Produkten wir uns befassen und mit welchen nicht. Die einfachste Formulierung besteht darin, eine Grenze anzugeben. Liegt die Gesamtbewertung eines Produkts über dieser Grenze, werden die damit verbundenen Planungsarbeiten fortgesetzt, andernfalls wird es als aussichtslos von der Betrachtung ausgeschlossen. Wird im vorliegenden Fall eine solche Grenze in Höhe von 55 % gewählt, so wird die Arbeit an Produkt A eingestellt und die Arbeit an Produkt B fortgesetzt.

Beachten Sie, dass eine Entscheidung auf der Grundlage der Grenze die Auswirkungen bestimmter Digitalisierungsregeln etwas verringert. Wenn beispielsweise für Produkt A die Bewertungen für die Faktoren A und B um 10 % steigen und 50 % bzw. 60 % erreichen, ist die Gesamtpunktzahl gleich

0,67 x 50 % + 0,33 x 60 % = 33,5 % + 19,8 % = 53,3 %,

diese. die allgemeine Lösung ändert sich nicht, Produkt A bleibt unter den aussichtslosen Lösungen.

Der Manager ist die zentrale Person bei der langfristigen Planung. Wenn Prognosen eine wissenschaftliche Forschungsarbeit sind, deren Ergebnisse mit einem Scheinwerfer verglichen werden können, der die Grundzüge der Zukunft beleuchtet, dann ist Planung eine besondere Art der Entscheidungsfindung. Für die strategische Planung und das Management können nicht nur die oben in diesem Kapitel besprochenen Methoden der Vorbereitung und Entscheidungsfindung, sondern das gesamte Arsenal der modernen Entscheidungstheorie genutzt werden.

Allerdings sind all diese einfachen oder anspruchsvollen Computertechniken nur eine Hilfe für den Manager. Er ist für die Geschicke des Unternehmens verantwortlich und muss sich bei Entscheidungen im strategischen Management auf sein Wissen, seine Intuition verlassen.

Literatur

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2. Management / Ed. Zh.V. Prokofjewa. - M.: Wissen, 2000. - 288 S.
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6. Khan D. Planung und Kontrolle: das Konzept des Controllings / Übers. mit ihm. - M.: Finanzen und Statistik, 1997. - 800 S.
7. Manilovsky R.G. Businessplan. - M.: Finanzen und Statistik, 1998. - 160 S.
8. Geschäftsplanung: Methoden. Organisation. Moderne Praxis. - M.: Finanzen und Statistik, 1997. - 368 S.

Kontrollfragen

1. Erklären Sie die Planungspyramide im strategischen Management.
2. Vergleichen Sie strategisches und operatives Management.
3. Wie heben sich Diskontierungsmodelle von allen dynamischen Programmiermodellen ab?
4. Warum ist es gerechtfertigt, einen asymptotisch optimalen Plan zu verwenden?
5. Erklären Sie den Inhalt und die Verwendung der Boston Consulting Group Portfolio Matrix.
6. Was ist der Unterschied zwischen der Checklisten- und der summativen Bewertungsmethode?

Themen von Berichten und Abstracts

1. Beschreiben Sie die Planungspyramide für ein beliebiges Unternehmen, das Sie kennen.
2. Zusammenhang zwischen optimalen und asymptotisch optimalen Plänen.
2. Strategische Managementtools.
3. Das Problem der Stabilität von Schlussfolgerungen (in Bezug auf kleine Abweichungen der Ausgangsdaten und subjektive „Digitalisierung“ qualitativer Bewertungen) bei der Lösung von Problemen des strategischen Managements.
4. Methoden zur Erstellung einer zusammenfassenden Bewertung eines Projekts basierend auf Bewertungen einzelner Faktoren.
5. Methoden zur Auswahl von Gewichtungskoeffizienten bei strategischen Managementaufgaben.

Basierend auf der Dauer des Entwicklungszeitraums lassen sich drei Planungshorizonte unterscheiden: strategisch, taktisch Und betriebsbereit (aktuell). Der Hauptunterschied zwischen diesen Ebenen besteht in der Fähigkeit, verschiedene Ressourcen zu verwalten. Ebene der operativen Planung kurzfristig konzipiert, wenn nur begrenzte Möglichkeiten zur Ressourcenverwaltung bestehen. IN taktische Perspektive Einige Unternehmensressourcen können Sie in weiten Grenzen variieren, andere in begrenzten Grenzen. Langfristig bzw strategische Perspektive Änderungen an allen Unternehmensressourcen sind möglich.

Abhängig von der Größe der Organisation und den Merkmalen der finanziellen und wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens gelten für dieselben Unternehmen dieselben Kalenderzeiträume kurzfristig, Für andere - langfristig. Beispielsweise wird für , mit die Planung für 1 Jahr erfolgen strategisch, da es in diesem Zeitraum möglich ist, das Profil der Organisation, des Absatzmarktes, der Technologie usw. radikal zu ändern, während für große Flugzeughersteller derzeit 1-2 Jahre die aktuelle Perspektive sind, da Flugzeugbestellungen für mehrere Jahre geplant sind im Voraus.

Je nach Planungshorizont variieren die Organisationsformen der Planung und Planung stark. Als strategische Planung Langfristig angelegt bedeutet es die Festlegung allgemeiner quantitativer Leitlinien und die Formulierung gemeinsamer Ziele und Zielsetzungen. Dokumentieren strategische Planung ist ein Aktionsprogramm, Aktionsplan, strategischer Plan. Die langfristige Planung erfolgt unter Bedingungen erheblicher Unsicherheit. Unter solchen Bedingungen ist die Analyse alternativer Entwicklungsoptionen recht komplex und erfordert den Einsatz statistischer Methoden.

Um die Ressourcen zu ermitteln, die ein Unternehmen zur Erreichung strategischer Ziele benötigt, nutzen sie taktische Planung und bereiten Investitionsprojekte, Geschäftspläne und ähnliche Dokumente vor. Diese Dokumente sind sehr detailliert. Das ausführlichste Dokument ist das Hauptdokument Einsatzplanung- da Handlungen in aktuellen, alltäglichen Aktivitäten durchaus vorhersehbar sind.

Die Kosten für Planungsfehler auf allen Ebenen können hoch sein ziemlich hoch. Auch wenn die Fehler aktuelle Planung, kann in der Regel recht schnell korrigiert werden, dies kann die Erreichung taktischer und sogar strategischer Ziele stark beeinträchtigen. Beispielsweise können kurzfristige Probleme bei der Erfüllung vertraglicher Verpflichtungen den Ruf des Unternehmens beeinträchtigen, was sich wiederum auf den Erhalt von Fremdmitteln zur Umsetzung strategischer Pläne auswirkt. Solche Situationen sind recht selten; viel häufiger treten Situationen auf, bei denen ein Fehler vorliegt strategische Pläne führt zu großen Verlusten und sogar zum Bankrott von Unternehmen. Beispielsweise führte die Prognose, dass die Immobilienpreise nur steigen werden, dazu, dass Bauunternehmen große Mengen an Fremdmitteln erhielten und während der Krise von 2008, als die Immobilienpreise fielen, nicht in der Lage waren, ihre Gläubiger zu bezahlen standen kurz vor dem Bankrott.

Abhängig davon, welchen Zeithorizont (Zeitraum) die von der Organisation erstellten Pläne abdecken, wird die Planung in drei Arten unterteilt:

· Langzeitplanung;

· mittelfristige Planung;

· kurzfristige Planung.

Die Einteilung der Planung nach der Dauer des Planungshorizonts ist nicht zu verwechseln mit der bisherigen Einteilung – nach der zeitlichen Ausrichtung der Ideen. Die Einteilung der Typen nach der zeitlichen Ausrichtung der Ideen lässt auf die Existenz grundsätzlich unterschiedlicher Planungsphilosophien schließen, je nach Einstellung zur Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Die Einteilung der Planung in lang-, mittel- und kurzfristig bedeutet den Unterschied der Zeiträume, die zur Erreichung geplanter Ziele erforderlich sind, und ist technischer Natur.

Die langfristige Planung umfasst in der Regel lange Zeiträume – von 10 bis 25 Jahren. Früher wurde langfristige Planung mit strategischer Planung gleichgesetzt, heute existieren diese beiden Konzepte getrennt. Die strategische Planung ist inhaltlich wesentlich komplexer als die langfristige Planung. Dabei handelt es sich nicht um eine einfache Möglichkeit, den Planungszeitraum zu verlängern, d. h. strategische Planung ist nicht einfach eine Funktion der Zeit. Die strategische Planung wird in den folgenden Abschnitten ausführlich besprochen.

Die Mittelfristplanung gibt die durch die Langfristplanung vorgegebenen Leitlinien vor. Manchmal ist es auf einen kürzeren Zeitraum ausgelegt. Bis vor Kurzem betrug der mittelfristige Planungshorizont fünf Jahre. Allerdings zwangen die Unvorhersehbarkeit und Geschwindigkeit der Veränderungen im externen Umfeld viele Unternehmen dazu, die Laufzeit ihrer Pläne von fünf auf drei Jahre zu verkürzen, sodass Fünfjahrespläne zu langfristigen Plänen wurden.

Kurzfristige Planung ist die Entwicklung von Plänen für ein bis zwei Jahre (in der Regel handelt es sich bei kurzfristigen Plänen um Jahrespläne). Kurzfristige Pläne umfassen spezifische Möglichkeiten, die Ressourcen der Organisation zu nutzen, die zur Erreichung der in längerfristigen Plänen definierten Ziele erforderlich sind. Der Inhalt kurzfristiger Pläne wird vierteljährlich und monatlich detailliert beschrieben.

Alle drei Planungsarten müssen miteinander verbunden sein und dürfen sich nicht widersprechen.

Zusätzlich zu den drei angegebenen Klassifizierungsmethoden gibt es eine Einteilung der Planungstypen nach der Bedeutung des einen oder anderen Typs im Prozess der Planungsaktivitäten. Daher wird die Planung in zwei Haupttypen unterteilt: strategisch und operativ.

Strategische und operative Planung. Planungsprozess in der Wirtschaftsorganisation

Der gesamte Planungsprozess in einer Wirtschaftsorganisation kann in zwei Hauptphasen unterteilt werden: Entwicklung einer Strategie für die Aktivitäten des Unternehmens (strategische Planung) und Festlegung von Taktiken zur Umsetzung der entwickelten Strategie (operative oder, was dasselbe ist, taktische Planung).