Entwicklung einer Marketingstrategie für die Stadt Toljatti. Marketingstrategien für die Stadtentwicklung Auswahl von Marketingkommunikationsinstrumenten

In Russland besteht die Möglichkeit und Dringlichkeit der Nutzung strategisches Vorgehen in der Planung wird, wie Experten anmerken, durch folgende Umstände bestimmt.

· Die Philosophie, Prinzipien und Ziele der Stadtentwicklung verändern sich. Noch vor 10 bis 20 Jahren dominierte bei der Gestaltung von Städten das Prinzip „Produktion um der Produktion willen“, was zur Entstehung von Riesenstädten, Fabrikstädten, oft monospezialisiert, führte. Jetzt gewinnen viel mehr humanistische Prinzipien an Gewicht, die die Stadt als menschlichen Lebensraum, als Ort betrachten unternehmerische Tätigkeit und Festlegung von Stadtentwicklungszielen nachhaltige Entwicklung, Schaffung eines günstigen Lebensumfelds, einschließlich eines Geschäftsumfelds.

· Während früher in erster Linie die Stadtverwaltung für die Lösung der der Stadt übertragenen Hauptproduktionsaufgaben verantwortlich war, besteht nun die Aufgabe der Kommunen darin, die Folgen des Produktionsrückgangs und des Beschäftigungsabbaus abzumildern und neue Arten von Aktivitäten zu unterstützen. Gleichzeitig werden die lokalen Behörden zur Hauptverantwortlichen für die sozioökonomische Entwicklung der Stadt, einschließlich ihrer Verbesserung, Sicherheit der Bürger, sozialer Schutz Städter usw.

· Städte fangen an, wirklich miteinander und mit den Vororten zu konkurrieren. In diesem Zusammenhang kommt der strategischen Wahl und Planung eine besondere Bedeutung zu.

· Die Bürger selbst werden nach und nach zu echten Teilnehmern des Planungssystems und setzen sich aktiv für die Verteidigung ihrer Interessen ein. Daher muss die Wahl der Strategie und Planung der Stadtentwicklung so erfolgen, dass die Interessen verschiedener Bevölkerungsgruppen, Unternehmer und staatlicher Stellen koordiniert werden.

Eine Stadtentwicklungsstrategie ist das Ergebnis einer Wahl von Zielen und Entwicklungspfaden, der Richtung, in die sich ein bestimmtes Objekt entwickeln soll, und einer Entscheidung, die auf der Grundlage bestimmter Prinzipien getroffen wird, die die Grundlage für die Annahme bilden Managemententscheidungen. Das Hauptproblem besteht darin, eine Strategie zu entwickeln, zu verabschieden und umzusetzen, die nicht nur den Prioritäten und Interessen bestimmter Lobbygruppen entspricht, sondern unter Berücksichtigung der aktuellen und prognostizierten Wirtschaftslage objektiv auf die langfristigen Ziele der Stadtentwicklung abzielt. Das Konzept der Schlüsselerfolgsfaktoren (Schlüsselkompetenzen) von Städten und Territorien, das in den letzten Jahren von einer Reihe westlicher Forscher auf der Grundlage der Entwicklungen des Harvard-Universitätsprofessors R.M. Kanter entwickelt wurde, zielt darauf ab, dieses Problem zu lösen.

Nach diesem Konzept ist für den Erfolg städtischer Gemeinschaften in einer globalisierten Marktwirtschaft die Bildung einer Reihe „harter“ und „weicher“ Systemfaktoren entscheidend, die den Besitz der folgenden Schlüsselkompetenzen sicherstellen:

· Beherrschungskompetenz, d.h. Fähigkeit, vor Ort Waren und Dienstleistungen zu produzieren materielle Produktion auf dem Niveau der höchsten Weltstandards;

· Wissenskompetenz, d.h. die Fähigkeit, neues Wissen, neue Technologien sowie wissensintensive Produkte und Dienstleistungen zu schaffen und zu verkaufen;

· Verbindungskompetenz, d.h. die Fähigkeit, Dienstleistungen im Bereich der Kommunikation und Vermittlung von Material-, Informations- und Finanzflüssen zu erstellen und zu verkaufen;

· Kompetenz effektives Management die Stadt als ein einziges System (Unternehmen), das darauf abzielt, die gemeinsamen Ziele führender Einflussgruppen zu erreichen;

· Kooperationskompetenz, d.h. die Fähigkeit, die Interessen verschiedener Einflussgruppen und strategischer Partner effektiv zu identifizieren und zu koordinieren und auf dieser Grundlage gemeinsame Ziele und Strategien zu deren Erreichung zu formulieren;

· lebenserhaltende Kompetenz, d. h. die Fähigkeit, ein Lebensumfeld zu schaffen, das die Erwartungen von Vertretern führender Gruppen hinsichtlich der Gesamtheit der für sie wichtigen Aspekte der Lebensqualität erfüllt und übertrifft.

Die Strategie basiert auf einer systemischen, mehrstufigen, detaillierten Analyse des Systemzustands und der äußeren Bedingungen und ermöglicht:

· Bewertung der Bedingungen, unter denen sich die Stadt entwickeln wird, sowie ihrer Vor- und Nachteile, um Bedrohungen (negative Auswirkungen) zu minimieren und Chancen (positive Auswirkungen) zu maximieren – SWOT-Analyse;

· die in der Gebietsgemeinschaft vereinbarten gemeinsamen Ziele klar definieren und sie, auch gegenüber der Konkurrenz, in Schlüsselbereichen positionieren;

· Produktpolitik optimal mit der Politik des „Preises“ des Territoriums, der Ressourcenverteilung und der Förderung des Territoriums kombinieren;

· Stadtentwicklungsprogramme koordinieren;

· Erhalten Sie Richtlinien und Werkzeuge zur Messung und Bewertung von Entwicklungsergebnissen.

Eine einheitliche Methodik für die strategische Planung der Stadtentwicklung wurde jedoch noch nicht entwickelt wichtige Etappen Erstellung eines strategischen Plans. Ein mögliches Diagramm eines schrittweisen Prozesses zur strategischen Planung der Stadtentwicklung wird am Ende des Kapitels in Anhang 1 dargestellt.

Schon an Zielsetzungsphase Entwicklung empfiehlt es sich, das sogenannte zu formulieren Stadtmotto, was das Hauptziel der Gemeinschaft widerspiegelt. Es ist wichtig, dass es eine Ausrichtung auf die Befriedigung der Bedürfnisse der Bewohner widerspiegelt, gleichzeitig aber auch die Sympathie und das Verständnis für Themen außerhalb des Territoriums weckt. In den Mottos von Städten in Marktländern wird oft der Wunsch zum Ausdruck gebracht, den Steuerzahlern die erforderliche Qualität und Quantität der von der Stadt gebotenen Möglichkeiten zu einem möglichst niedrigen Steuerniveau zu bieten.

Dann wird es durchgeführt SWOT-Analyse Stadt, einschließlich der Analyse externer und interner Faktoren und Chancen.

Als Faktoren können stadtexterne Faktoren klassifiziert werden allgemeine Aktion, traditionell und bedeutsam für das ganze Land, und spezifische regionale Faktoren, einschließlich Faktoren seiner Interaktion mit benachbarten Gemeinden.

Die Analyse des äußeren Umfelds wird durch eine detaillierte Analyse der inneren Merkmale der Stadt, ihrer Stärken und Schwächen, der Untersuchung von Potenzialen und der Formulierung von Entwicklungsproblemen ergänzt. Das Ergebnis ist eine Matrix zur Analyse der Lebensbedingungen des Systems, die auch als Matrix zur Analyse von Vor- und Nachteilen, Zukunftschancen und Zukunftsgefahren bezeichnet wird. Das Ergebnis ist eine umfassende Einschätzung des aktuellen Zustands der Stadt. Die Indikatoren, anhand derer eine Stadt bewertet wird, können je nach Planungsziel variieren.

Das nächste Marketinginstrument für die strategische Planung der Stadtentwicklung ist seine Positionierung. Dabei wird ermittelt, in welcher Position (auch im Vergleich zu Städten – Hauptkonkurrenten) sich die Stadt derzeit befindet und (und das ist nicht weniger wichtig) welche Position (auch im Vergleich zu Wettbewerbern) die Stadt anstrebt in der Zukunft umziehen. Die in diesem Fall festgelegten Hauptbedingungen und Mittel hängen davon ab, ob die Stadt eine Strategie des schrittweisen Übergangs in einen neuen Staat unter Beibehaltung bestehender Vorteile (z. B. Selbstaufbau der Wirtschaft) wählt oder sich für eine dramatische Änderung der bestehenden Struktur des Staates entscheidet Wirtschaft (radikale Umstrukturierung und gnadenloser Wettbewerb mit anderen Städten) oder wird versuchen, verschiedene Wege zu kombinieren (einschließlich beispielsweise selektiver gezielter Stimulierung der beschleunigten Entwicklung bestimmter Bereiche, Formen und Unternehmensstrukturen).

Dies ist die Form der Positionierung von fünf interagierenden Gemeinden, die von der Marketingabteilung der Stadt Rschew (Region Twer) vorgeschlagen wurde. Die Kommunen werden nach den Ressourcenkomponenten der Zukunftsstrategie verglichen (siehe Abb. 10.5). Basierend auf den in all diesen Phasen erzielten Ergebnissen wird die eigentliche Strategie entwickelt und ein Stadtentwicklungsplan erstellt.

Notiz. Die Intensität der Schattierung entspricht dem Grad der Sicherheit Gemeinde Ressourcen eines bestimmten Typs.

Abbildung 10.5. Ressourcenpotenzial für Entwicklung und Zusammenarbeit
fünf Gemeinden der Region Twer

Implementierungsphase Der strategische Plan und die Bewertung seiner Umsetzung sind nicht weniger wichtig als die Phase seiner Vorbereitung. Dies erfordert die Entwicklung sogenannter privater Strategien in Form miteinander verbundener Programme. Solche Programme stellen eine Reihe spezifischer Aktivitäten dar, die durch Ressourcen, Umsetzer und Fristen zur Lösung verknüpft sind spezifisches Problem, eines der Ziele erreichen. Erst die Umwandlung langfristiger Ziele in konkrete Zwischenziele und die Aufgliederung von Handlungsstrategien in klare Programme können die Voraussetzungen für die Erzielung praktischer Ergebnisse schaffen. Für jedes Programm wird es entwickelt Privatplan– ein spezifisches Dokument, das bestimmte Komponenten einer Gesamtstrategie beschreibt. Eine der ersten Aufgaben besteht darin, relevante Informationen zu sammeln, um den Grad der „Umsetzbarkeit“ dieses Plans zu überprüfen, d. h. um die Angemessenheit wirtschaftlicher, technischer, verwaltungstechnischer und anderer Systeme für entwickelte Projekte zu bestimmen. Planen Sie ein Gesamtansicht muss unbedingt die Eingabeparameter, die Kontrollstruktur und die entsprechenden Ausgabeparameter (Ergebnisse) beschreiben.

Sobald eine strategische Planungsentscheidung getroffen wurde, müssen die lokalen Regierungsbeamten bereit sein, alle notwendigen Verwaltungsarbeiten zu erledigen. Es ist notwendig, das Gremium zu bestimmen, das für die Formalisierung des Planungsprozesses, die Planung von Besprechungen, die Festlegung von Interaktionsformen zwischen allen Prozessbeteiligten und die Sicherstellung der nächsten Schritte der strategischen Planung verantwortlich ist. Einige Kommunalverwaltungen im Ausland beauftragen zu diesem Zweck einen unabhängigen Berater, beispielsweise einen seriösen und kompetenten örtlichen Wirtschaftsvertreter oder wissenschaftlicher Mitarbeiter von einer örtlichen Universität. IN Russische Verhältnisse Höchstwahrscheinlich können spezielle Arbeitsgruppen eingerichtet werden, vorzugsweise Netzwerkarbeitsgruppen Organisationsstrukturen(siehe nächstes Kapitel) zur Strategieentwicklung. Tatsache ist, dass es zur Lösung der Probleme der Stadtentwicklung und des Stadtmarketings notwendig ist, eine grundlegend neue Informations- und statistische Planungsgrundlage zu schaffen, die es ermöglicht, den Inhalt von Konzepten wie Lebensstil, Standard zu analysieren, vorherzusagen und als spezifische Aufgaben auszudrücken des Lebens und der Gesundheit der Bevölkerung, die Steuerbemessungsgrundlage der Stadt usw.

Somit enthält der strategische Plan eine Reihe wichtiger Komponenten, Blöcke: Analyse, Prognose und einen Maßnahmenblock zur Umsetzung des Plans. Allerdings kann die Struktur des Plans im Einzelfall variieren. Der strategische Plan von St. Petersburg enthält beispielsweise die folgenden Hauptabschnitte:

1. Wettbewerbsmöglichkeiten von St. Petersburg. Es untersucht den Platz und die Rolle von St. Petersburg in der Weltwirtschaft und in der russischen Wirtschaft; enthält eine Analyse interner und externer Faktoren der Stadtentwicklung mittels SWOT-Analyse.

2. Hauptziel und strategische Richtungen. Das Hauptziel ist eine stabile Verbesserung der Lebensqualität aller Bevölkerungsgruppen der Stadt, die wie folgt konkretisiert wird: die Bildung von St. Petersburg als multifunktionale Stadt, die in die russische und Weltwirtschaft integriert ist und bietet hohe Qualität Lebens- und Produktionsumgebungen. Dieses Ziel wiederum gliedert sich in Teilziele. Dementsprechend wurden folgende strategische Richtungen gewählt: Schaffung eines günstigen Wirtschaftsklimas; Integration in die Weltwirtschaft; Verbesserung der städtischen Umwelt; Bildung eines günstigen sozialen Klimas.

3. Ziele, Zielsetzungen und Maßnahmen. Dieser Abschnitt knüpft vollständig an die vorherigen Abschnitte an, spezifische Ziele, Zielsetzungen und Maßnahmen werden nach zuvor vorgeschlagenen strategischen Richtungen gruppiert.

4. Umsetzungsmechanismus und Mechanismus zur Aktualisierung des strategischen Plans.

5. Erwartete Ergebnisse der Umsetzung des strategischen Plans.

Typische Fehler. Bei der Wahl einer Strategie wirtschaftliche Entwicklung Kommunen machen oft Fehler, was möglicherweise auf ihren Wunsch zurückzuführen ist, so schnell wie möglich voranzukommen und ebenso schnell die gewünschten Ergebnisse zu erzielen. Die typischsten Fehler sind die folgenden.

1. Zu große Abhängigkeit von staatlichen (staatlichen) Programmen, der Wunsch, mit aller Kraft ein „Stück“ davon zu erobern. Dies ist häufig charakteristisch für Beamte, die nicht zu sehr auf ihre Fähigkeiten vertrauen (um ihre eigene Bedeutung zu bestätigen) oder die es gewohnt sind, ausschließlich auf der Grundlage einer „Finanzierung von oben“ zu arbeiten. Kommunalbehörden sind in solchen Fällen oft gezwungen, bedingungslos zuzustimmen Regierungsprogramme, zusammengestellt ohne Berücksichtigung der Besonderheiten eines bestimmten Gebiets und des umgebenden Marktumfelds. Dieser Zwang, „nach der Pfeife hoher Autoritäten zu tanzen“, kommt besonders häufig vor, wenn Leistungen und Kredite gewährt werden, und führt dazu, dass das Territorium die lokalen Bedürfnisse künstlich an die Vorschläge der Regierung „anpasst“. Gleichzeitig wird den tatsächlichen Vorteilen, Chancen und Bedrohungen, die die Bedingungen eines bestimmten Territoriums einschränken, nicht die gebührende Aufmerksamkeit geschenkt.

2. Mischen und Ersetzen der Strategie durch einzelne spezifische Verfahren, Werkzeuge und Methoden ihrer Umsetzung. Instrumente – Innovationsparks, Unterstützung für Kleinunternehmen, Wirtschaftsinformationszentren, Steuererleichterungen usw. – werden als Strategie (oder Gesamtplan) dargestellt, obwohl es sich tatsächlich nur um deren einzelne Teile, Komponenten handelt, deren Prioritäten und Reihenfolge der Umsetzung mangels einer ganzheitlichen Strategie unklar bleiben.

3. Alle interessierten Schichten der Gemeinschaft, Subjekte, die bestimmte Gruppen der Hauptkonsumenten der Ergebnisse der Strategieumsetzung repräsentieren, beteiligen sich nicht an der Entwicklung und Bewertung von Optionen.

4. Es mangelt an Klarheit bei der Formulierung der Zielprioritäten und des Zeitpunkts ihrer Erreichung. Formulierungen „wünschenswert“, „müssen erreicht werden“ usw. geben keine klaren Richtlinien vor; ihre Erreichung und, was besonders wichtig ist, die Nichterfüllung können nicht erfasst oder kontrolliert werden.

5. Der strategische Planungsprozess gilt oft in der Phase der Entwicklung und insbesondere der Genehmigung des Plans als abgeschlossen. Eine öffentliche Diskussion des Plans, sowohl vor als auch nach seiner Verabschiedung, ist nicht zu befürchten. Strategische Planung und insbesondere Marketingplanung sind ein kontinuierlicher und flexibler Prozess. Strategische Pläne und Programme müssen auf der Grundlage einer Analyse des Fortschritts ihrer Umsetzung und unter Berücksichtigung der veränderten Marktbedingungen, des Verhältnisses zwischen Angebot und Nachfrage für die wichtigsten Güter und Dienstleistungen der Region sowie der Wettbewerbssituation kontinuierlich aktualisiert und angepasst werden.

6. Der Schwerpunkt wird zu Unrecht auf die „äußerlich attraktivsten“, angesagtesten (auch unter konkurrierenden Städten) Bereiche gelegt, wie zum Beispiel Tourismus, Hochtechnologie, während das Gebiet in Wirklichkeit möglicherweise nicht über die notwendigen Ressourcen für deren Entwicklung verfügt diese Bereiche besondere Merkmale, Bedingungen, Managementfähigkeiten usw. Also für russische Städte in den frühen 1990er Jahren. Die Idee, den Tourismus als vorrangigen Wirtschaftszweig der Stadt zu entwickeln, fand großen Anklang. Leider hat dieses Modell an wenigen Stellen funktioniert. Das Problem war die Unterentwicklung der Infrastruktur, des Unterhaltungssektors und der starke Wettbewerb der Moskauer Firmen, der Kunden abfing und Einnahmen verzögerte.

7. Die Autoren der Pläne berücksichtigen möglicherweise nicht die Tatsache, dass selbst die erfolgreichste Strategie nicht für alle Mitglieder der Gemeinschaft gleichermaßen vorteilhaft und nützlich sein kann. Ausländische Erfahrungen zeigen, dass eine Verbesserung der Situation der gesamten Stadt und ihre Förderung auf der Weltbühne nicht immer die Situation der einkommensschwachen Bevölkerungsgruppen verbessert und manchmal sogar verschlechtert.

So ging die Umsetzung der neuen Wirtschaftsstrategie in Hamburg mit einem deutlichen Anstieg der Immobilienpreise einher. Bis Anfang der 90er Jahre. Die Arbeitslosigkeit blieb mit 12 % hoch. Insgesamt eine sehr wohlhabende Stadt mit dem höchsten Anteil an Millionären in Deutschland (2 pro 1000 Einwohner), die buchstäblich (durch Sozialhilfe) den größten Teil der Bevölkerung in Deutschland unterstützte – 105 pro 1000 Einwohner. Die Ergebnisse des Hamburger Wirtschaftsaufschwungs waren sehr ungleich verteilt. Die Lehre von Hamburg zeigt einmal mehr: Wirtschaftsprogramme muss von einer starken Sozialpolitik begleitet werden. Es ist dieser integrierte Ansatz, der eine der Stärken der strategischen Planung offenbart.

8. Der strategische Plan ist zu vielschichtig und „unbezahlbar“. Mit aller Notwendigkeit und sogar Pflicht integrierter Ansatz Der Stadtentwicklungsplan muss vorhersehbar und realistisch umsetzbar sein. Andernfalls wird die Machbarkeit der Idee einer strategischen Planung selbst in Frage gestellt.

Ära der Städte. 1998. Sommer. S. 23

Die Analyse der Marketingfähigkeiten eines Unternehmens ist eine notwendige Voraussetzung, um Marketingentscheidungen zu treffen und Maßnahmen für deren Entscheidungen sowie Maßnahmen für deren Umsetzung in die Praxis zu planen. Folgende Methoden kommen zum Einsatz (Abb. 7.3).

Reis. 7.3. Strategische Marketingplanungstools
1) Situationsanalyse (Analyse der aktuellen Situation, der Position des Unternehmens auf dem Markt, Mikroumweltfaktoren). Dies ist eine Art „Momentaufnahme“ der tatsächlichen Aktivität des Unternehmens in seinen Beziehungen zur externen Umgebung. Der Kern der Technik der Situationsanalyse liegt in der Reihenfolge der Betrachtung (in einem ausgewählten Kreis) der Elemente des externen und internen Marketingumfelds und der Bewertung ihrer Auswirkungen auf die Marketingfähigkeiten des Unternehmens.

2) SCHRITT (PEST) – Analyse (Analyse von Makroumweltfaktoren). Dabei handelt es sich um eine Technik zur Analyse der Schlüsselelemente der Makroumgebung eines Unternehmens. Eine solche Analyse ist insbesondere bei der Planung auf Unternehmensebene wichtig. Gleichzeitig ist es unter Bedingungen einer entwickelten externen Umgebung üblich, die STEP-Analyse zu verwenden, während in einer Entwicklungsumgebung die PEST-Analyse verwendet wird.

3) SWOT-Analyse (Analyse der Marktchancen/-bedrohungen, Stärken und Schwächen des Unternehmens). Dies ist eine detaillierte Analyse der Marketingfähigkeiten eines Unternehmens, für die Bewertungen angewendet werden:

• 
  Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) des Unternehmens (Vorteile und Nachteile). Dies ist das Vorhandensein oder Fehlen geeigneter Ressourcen, Fähigkeiten und Kompetenzen, die das Funktionieren des Unternehmens in einem Wettbewerbsumfeld beeinflussen;
• 
  Chancen (Opportunities) und Bedrohungen (Threats) des Marktes. Dabei handelt es sich um äußere Ereignisse, Trends und Prozesse, die die Entwicklung fördern oder behindern Wettbewerbsvorteile Unternehmen.

• 
  Situationsanalyse mittels Sekundär- und Feldforschung;
• 
  Entwicklung analytischer Karten auf Basis von Experteneinschätzungen („Brainstorming“);
• 
  Vergleichsmatrizen;
• 
  Erstellen von Profilen der Stärken und Schwächen des Unternehmens im Vergleich zu Wettbewerbern;
• 
  Positionierung durch Fokusgruppen, Umfragen etc.

KFU im Handel:

1. 
   Maßnahmen zur Positionierung des Unternehmens;
2. 
   Sortiment des Unternehmens entsprechend den Zielkunden
3. 
   kompetente Preispolitik
4. 
   Werbung
5. 
   Standort des Unternehmens

1. 
   Aus der Standardliste der Finanzinstitute werden diejenigen ausgewählt, die unserer Branche und unserer strategischen Gruppe entsprechen (direkt konkurrierende Unternehmen, ähnlich in Profil, Größe, Gebiet, Segment);
2. 
   Einschätzung des Unternehmenspotenzials nach CFU.

Die Spalte „Wichtigkeit“ bewertet die Bedeutung der CFU für die strategische Gruppe. In der Spalte „Punkte“ wird das Unternehmen für jede KFU bewertet.

Eine ähnliche Bewertung der Wettbewerber wird durchgeführt und die erhaltenen Daten in die Tabelle eingetragen:

Tabelle 7.3

5) Die Tabelle der Marktattraktivitätsfaktoren ermöglicht es Ihnen, verschiedene Märkte zu vergleichen und Entscheidungen über den Eintritt in einen bestimmten Markt zu treffen.

Marktattraktivitätsfaktoren:

1. 
   Marktkapazität und -chancen
2. 
   Rendite
3. 
   Preisniveau
4. 
   Zustand des Wettbewerbs
5. 
   Markteintrittsbarrieren
6. 
   gesellschaftliche Bedeutung
7. 
   korrekte Einschränkungen usw.

Ansoff schlug vor, die Attraktivität des Marktes anhand der folgenden Formel zu bewerten:

PR = Wachstumsaussicht Aussicht auf Rentabilität, Aussicht auf Stabilität

Die Wachstumsaussichten werden anhand einer Nachfrageprognose beurteilt.

Die Rentabilitätsaussichten werden auf Basis der Rendite fachmännisch unter Berücksichtigung möglicher Preis-, Nachfrage- und Preisschwankungen berechnet. staatliche Regulierung, Aggressivität der Konkurrenten. Die Stabilitätsaussichten werden anhand wichtiger Trends und Ereignisse und deren Auswirkungen auf den CXE ermittelt.

6) Die Portfolioanalyse basiert auf der Analyse der Kurve der BCG- und GE-Matrizen und der Erfahrungskurve.

SHE ist ein relativ eigenständiger Tätigkeitsbereich eines Unternehmens, der sich nach Produkt, Markt oder Technologie unterscheidet.

Für jedes SCE ist es ratsam, die Phase des Lebenszyklus zu identifizieren, in der es sich befindet:

Tabelle 7.4

7) Erfahrungs-(Lern-)Kurve – zeigt, dass mit einer Zunahme des akkumulierten Produktionsvolumens und der Erfahrung die Ressourcenkosten pro Produktionseinheit sinken:

Reis. 3.2 Erfahrungskurve
8) GAP-Analyse (Analyse der „Lücke“ der strategischen Lücke zwischen den tatsächlichen Chancen und Bestrebungen des Unternehmens). Was in den Aktivitäten eines Unternehmens gewünscht wird, wird durch die Vision dessen bestimmt, was es mit seiner Entwicklung erreichen möchte. Ermöglicht Ihnen, die gewünschte „Balkenhöhe“ strategischer Ansprüche festzulegen. Real ist, was ein Unternehmen tatsächlich erreichen kann, wenn es seine aktuellen Richtlinien unverändert beibehält. Daher kann die GAP-Analyse als „organisierter Angriff auf die Lücke“ zwischen der gewünschten und der tatsächlichen Realität des Unternehmens bezeichnet werden (Abb. 7.4).

Reis. 7.4. Die Kluft zwischen dem, was gewünscht wird, und dem, was in den Aktivitäten des Unternehmens real ist
Um die strategische Lücke zu schließen, ist die Suche nach neuen Möglichkeiten für externes Wachstum erforderlich: die Veröffentlichung neuer Produkte, die Erschließung neuer Märkte, Integration, Diversifizierung, Spezialisierung (Bewegung entlang der Produktionskette). Darüber hinaus ist es notwendig, Wachstumschancen nach Priorität zu ordnen und zu bestimmen, wie sie finanziell zum Erreichen der gewünschten Ergebnisse beitragen.

Kriterien für die Wahl der besten Strategie:

• 
  Übereinstimmung der Strategie mit den Ergebnissen der SWOT-Analyse (die Strategie sollte günstige Gelegenheiten nutzen und Starke Seiten Firmen).
• 
  Sicherstellen, dass die gesetzten Ziele erreicht und die Mission umgesetzt werden.
• 
  Die Beziehung funktionaler Strategien, die eine bestimmte strategische Alternative unterstützen.
• 
  Sicherstellung eines angemessenen Marktanteils, der erforderlichen Gewinne und der Kapitalrendite (bestimmt anhand von Finanzberechnungen).
• 
  Die Durchführbarkeit der Strategie hängt von der Verfügbarkeit der Ressourcen und der entsprechenden Organisation ab.
• 
  Zusammenhang mit anderen Unternehmensstrategien, insbesondere mit der Entwicklungsstrategie des Unternehmens, Portfoliostrategien (es wird ein „Synergie“-Effekt erzielt);
• 
  Risiko bei der Umsetzung dieser strategischen Alternative;
• 
  Mögliche Reaktion verschiedener interessierter Gruppen in der Unternehmensmikroumgebung.

Die Umsetzung von Strategien erfolgt mittels Marketingprogrammen, die aus der Sicht von 2 Ansätzen betrachtet werden können:

1. 
   Marketingprogramm als Plan für den Einsatz von Marketing-Mix-Tools.
2. 
   Das Marketingprogramm als Maßnahmenbündel zur Umsetzung der Marketingstrategie.

Nach dem zweiten Ansatz (programmorientiert) ist ein Programm eine Reihe von Aufgaben und Aktivitäten sozialer, wissenschaftlicher, technischer, produktiver und organisatorischer Natur, die zur systematischen Umsetzung geplant, durch ein einziges Ziel vereint und auf einen bestimmten Zeitpunkt zeitlich begrenzt sind. unter Angabe der verwendeten Ressourcen und der Quellen, aus denen sie stammen.

Die typischsten Marketingprogramme sind:

1. 
   Aufbau eines Marketingsystems für das Unternehmen;
2. 
   Programm in bestimmten Bereichen der Marketingaktivitäten;
3. 
   Programm für einzelne Instrumente des Marketing-Mix (zum Beispiel: Durchführung einer Werbekampagne).

• 
  Basic;
• 
  Bereitstellung.

Programmziele, Begründung für die Wirksamkeit;

Aktivitäten für einzelne Komponenten des Marketing-Mix (Konkretisierung der zuvor gewählten Strategie hinsichtlich konkreter Methoden und Mittel);

Ressourcen (aufgelistet für einzelne Komponenten des Marketing-Mix und für jede Aktivität);

Geplanter Abschnitt (hier werden die Programmaktivitäten mit der Struktur anderer Pläne des Unternehmens koordiniert; es ist notwendig, den Inhalt der Arbeit, den Zeitpunkt ihrer Ausführung, die Ausführenden anzugeben und quantitative Merkmale der Aktivitäten anzugeben).

Bereitstellungsblock:

Organisatorischer und wirtschaftlicher Managementmechanismus zur Umsetzung von Programmen (Organisation der Aufgabenverteilung, Personal, Finanzierung, Bezahlung, Anreize);

Informations- und Methodenzusammenhang (Informationsquellen identifizieren);

Überwachung der Umsetzung des Programms (Bilanzierung der Ausführung von Vorgängen, Art und Weise der Durchführung von Analysen und Anpassungen).
4. Operative Marketingplanung

Der Prozess der Entwicklung und Umsetzung eines Marketingplans erfordert die Erstellung einer objektiven Diagnose der strategischen Situation, in der sich das Unternehmen befindet, die Entwicklung eines wirksamen Aktivitätsprogramms und die Sicherstellung seiner Umsetzung. In der Phase der Marketing- und Budgetplanung muss jede Produktion ihre eigenen detaillierten Pläne entwickeln. Umfasst eine solche Produktion mehrere Märkte oder Sortimentsgruppen, mehrere Waren oder deren Marken, muss für jede Position ein eigener Plan entwickelt werden. Daher müssen taktische Pläne erstellt werden: Warenfreigabe, Freigabe eines Markenprodukts, Marktaktivitäten.

Die Gesamtheit dieser Pläne wird mit dem Begriff „Marketingplan“ bezeichnet. Die Entwicklung eines Marketingplans ist eine unmittelbare Voraussetzung für die Entwicklung eines Marketingbudgets (Abb. 7.5).

Jährlich Marketingplan spielt im laufenden Entscheidungsprozess eine wichtige Rolle. Erstens macht die gezielte Marktanalyse die Mitarbeiter schnell auf die wichtigsten aktuellen Themen sowie auf die im Laufe des Jahres eingegangenen Informationen aufmerksam. Die jährliche Marketingplanung berücksichtigt die Anpassung neuer Strategien und Taktiken und überprüft die entwickelte und umgesetzte Strategie auf Compliance in einem sich ständig verändernden Marktumfeld. Schließlich dient es auch dazu, Führungskräfte und andere Mitarbeiter das ganze Jahr über an ihre Ziele, Marktaussichten usw. zu erinnern vorrangige Projekte. Die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens hängt direkt von der Qualität ab Jahresplanung Marketing.

Die Pfeile geben die Richtung des Prozesses der Vorbereitung und Erstellung eines jährlichen Marketingplans an. Um die Zeichnung nicht zu verkomplizieren, sind Schleifen nicht dargestellt. Rückmeldung und Überarbeitung von Entscheidungen, die als Ergebnis der von leitenden Managern durchgeführten Analyse getroffen werden, sowie von Problemen im Zusammenhang mit der Aktionsplanung.

Reis. 7.5. Jährlicher Marketingplanungsprozess

Der Prozess beginnt aus der Formulierung der aktuellen Unternehmensstrategie und seine taktischen Programme. Anschließend wird ermittelt, ob sich das Unternehmen an seinen Plan hält und wenn nicht, warum es zu Abweichungen davon kommt. Dieses Verfahren hat zwei Vorteile. Erstens erhalten die Mitarbeiter aktuelle Informationen über die umgesetzte Strategie des Unternehmens, die an neue Marktrealitäten angepasst werden sollte. Zweitens ermöglichen Abweichungen vom Plan die Identifizierung von: 1) entwickelten Programmen, die auf falschen Vorschlägen über die Marktbedingungen basierten; 2) Veränderungen im Marktumfeld, die während der letzten Planungsperiode eingetreten sind und erforderliche Anpassungen der Strategie; 3) nicht autorisierte Strategien und Programme (allerdings baut nur jeder vierte von Fortune-500-Unternehmen entwickelte Marketingplan auf der Umsetzung eines früheren Plans auf).

Die nächste Stufe, die gleichzeitig mit der ersten gestartet werden kann, ist Analyse des Marktumfeldes. In dieser Phase ist es wichtig, die Interessen der „Spieler“ und ihre möglichen Reaktionen auf das Verhalten des Unternehmens zu ermitteln.

Es gibt vier Arten von Akteuren auf dem Markt: Verbraucher, Wettbewerber, Vertriebskanalteilnehmer sowie Vermittler und Regulierungsbehörden. Jede dieser Gruppen kann in Segmente, Typen und einzelne Komponenten unterteilt werden. Daher wird empfohlen, diese Komponenten von Gruppeninteressen in vier Bereichen zu untersuchen: 1) das Umfeld der Verbraucher, 2) das Umfeld der Wettbewerber, 3) das Umfeld der Vertriebskanäle und 4) das Umfeld öffentlicher Interessen.

Der intensivste Wettbewerb findet zwischen statt Konkurrenten in der Branche. In der Regel geht es um die Größe des Marktanteils (insbesondere in der Phase des Branchenwachstums), da in den meisten Fällen dieser Parameter langfristig andere bestimmt. In einigen Fällen weisen die von einem Unternehmen angebotenen Produkte ähnliche funktionelle Eigenschaften auf wie Produkte anderer Organisationen in derselben oder einer anderen Branche. So entstehen Ersatzprodukte. Als Ergebnis entsteht Konkurrenz um ein bestimmtes Produkt (Dienstleistung) durch Ersatzprodukte. Ein wichtiger Begriff hierbei ist „Switching“, also der Übergang des Durchschnittsverbrauchers von einem Produkt zu einem anderen mit einem ähnlichen funktionalen Zweck. Die Wechselwahrscheinlichkeit korreliert mit den Wechselkosten und ist eine Funktion einer Reihe von Parametern.

Konkurrenz durch potenzielle Konkurrenten tritt auf, wenn die Möglichkeit besteht, dass Organisationen aus anderen Branchen in diese Branche einsteigen. Die Bedrohung durch potenzielle Wettbewerber korreliert mit der Größe der Eintrittsbarriere in die Branche und den Besonderheiten der Beziehungen in dieser Branche. Die „Höhe“ der Einfahrtsschranke kann durch folgende Parameter bestimmt werden:

Skalen- und Absorptionseffekte bei Produktion und Marketing;

Bestehende Verbraucherpräferenzen, Verfügbarkeit von Vertriebskanälen, Lieferungen oder die Kosten für deren Erstellung;

Starrheit staatlicher Regulierung.

Die „Höhe“ der Eintrittsbarriere kann in Geld ausgedrückt werden. Die Entscheidung, in die Branche einzusteigen, wird auf der Grundlage eines Vergleichs der Höhe der Eintrittsbarriere und der erwarteten Gewinne getroffen langfristig. Einige Komponenten, die die „Höhe“ der Eintrittsbarriere bestimmen, können im Laufe der Zeit erheblich variieren.

Wettbewerbskraft der Lieferanten Aufgrund der Tatsache, dass Industrieorganisationen die Hauptverbraucher von Rohstoffen und Komponenten, Technologien und Personal sind, haben Lieferanten die Möglichkeit, die Effizienz ihrer Funktionsweise direkt zu beeinflussen. Die Stärke des Einflusses des Anbieters auf den Verbraucher wird durch eine Reihe von Faktoren bestimmt, insbesondere:

Angebot-Nachfrage-Gleichgewicht;

Der Anteil der Verbraucherkäufe beim Lieferanten am Gesamtkaufvolumen;

Der Spezialisierungsgrad der gekauften Objekte;

Die Fähigkeit des Verbrauchers, mit der Erstellung eines Analogons zu beginnen;

Interesse der Wettbewerber des Verbrauchers an diesem Anbieter;

Verfügbarkeit von Ersatzwaren für eingekaufte Waren anderer Lieferanten.

Die Auswirkungen all dieser Faktoren können in Geld ausgedrückt werden und spiegeln die Kosten eines Wechsels zu einem anderen Lieferanten wider. Je höher er ist, desto größer ist die Wettbewerbskraft des Anbieters und umgekehrt.

Wettbewerbskraft der Käufer besteht darin, dass sie die Nachfrage bestimmen, da sie unterschiedliche Geschmäcker, Einkommen, Alter usw. haben. Die Position von Industrieunternehmen kann je nach vorherrschender Art des Branchenwettbewerbs (oligopolistischer oder monopolistischer Wettbewerb) unterschiedlich beurteilt werden. Im Falle eines oligopolistischen Marktes empfiehlt es sich, Bewertungsparameter auszuwählen, darauf aufbauend die wichtigsten Branchenorganisationen zu beschreiben und anschließend die erforderliche Analyse durchzuführen. Dies ist nicht schwierig, da die Anzahl der Parameter per Definition gering ist. Bei monopolistischem Wettbewerb ist es sinnvoller, das sogenannte zu verwenden Techniken zur Abbildung strategischer Gruppen.

Strategische Gruppe besteht aus Organisationen mit ähnlichen Wettbewerbsstrategien und besetzte Positionen im Markt. Der Kartenkonstruktionsalgorithmus ist wie folgt:

Hervorheben der Parameter, durch die sich Branchenorganisationen unterscheiden, z. B. Preis/Qualität (hoch, mittel, niedrig), Umfang der Aktivität (lokal, regional, national, global), Grad der vertikalen Integration (nicht vorhanden, teilweise, vollständig), Breite der die Produktlinie (breit, mittel, schmal) usw.;

Zeichnen auf einer Karte mit Punktachsen, die den Organisationen entsprechen;

Relativ nah beieinander liegende Organisationen strategischen Gruppen zuordnen und grafisch hervorheben.

IN Bei der Auswahl der Hauptparameter sollte berücksichtigt werden, dass diese nicht stark miteinander korrelieren, aber dennoch gleich bleiben Das ist informativ, sollte dienen zuverlässige Quelldaten zur Analyse. In Fällen, in denen mehrere Paare schwach korrelierter Parameter ausgewählt werden können, sollte für jedes Paar eine Karte erstellt werden. Eine Karte strategischer Gruppen kann dabei helfen, die Wettbewerbspositionen von Unternehmen in Gruppen vorherzusagen, wenn sich die äußeren Bedingungen ändern. Für einige Gruppen sind diese Veränderungen günstig, für andere sind sie neutral, für andere sind sie gefährlich.

Je näher die strategischen Gruppen beieinander liegen, desto intensiver ist der Branchenwettbewerb zwischen ihnen. Der stärkste Wettbewerb wird zwischen Organisationen beobachtet, die derselben strategischen Gruppe angehören. Zwischen Organisationen dieser Gruppe und Organisationen aus den ihr am nächsten stehenden strategischen Gruppen besteht weniger Wettbewerb. In Fällen, in denen strategische Gruppen weit voneinander entfernt sind, kann der Wettbewerb zwischen ihnen äußerst gering sein.

Bei der Beurteilung des Wettbewerbs ist es notwendig, Veränderungen seiner Parameter in der Zukunft einschätzen zu können. Für eine bestimmte Organisation ist es besonders wichtig zu wissen oder vorherzusehen, welche Maßnahmen ihre engsten Konkurrenten ergreifen werden. Es ist äußerst kurzsichtig, auf den Sieg zu hoffen, ohne sich auf Aufklärung einzulassen und ohne das Verhalten und die Pläne des feindlichen Konkurrenten einzuschätzen. Auf der Grundlage der Erstellung strategischer Profile können Prognosen zum Verhalten von Wettbewerbern erstellt werden.

Umfang des Wettbewerbs: lokal, regional, national, international, global.

Strategische Absichten: ein dominanter Anführer bleiben; den Branchenführer überholen; unter den ersten fünf sein; in die Top Ten kommen; einen bestimmten Konkurrenten überholen; Behalten Sie Ihre aktuelle Position bei; überleben.

Marktanteilsziele: Expansion durch internes Wachstum; Expansion durch die Übernahme neuer Organisationen; Aufrechterhaltung des Marktanteils (Wachstum im Verhältnis zum Marktwachstum); Verlust von Marktanteilen und Steigerung der Rentabilität.

Da die Analyse der Verbrauchersegmentierung es ermöglicht, Strategien für verschiedene Segmente klar zu definieren, sollte für jedes davon ein eigener Marketingplan entwickelt und die Zusammenführung der daraus resultierenden Pläne unter Berücksichtigung der genannten Merkmale durch das Unternehmen erfolgen Marketingabteilung untersucht das Marktumfeld als Ganzes. Die anfängliche Strategie sollte auf der aktuell umgesetzten Strategie basieren. Im Falle eines neuen Produkts ergeben sich aus der Analyse des Marktumfelds verschiedene Taktiken hinsichtlich Produkt, Vertrieb, Werbung und Preis.

Vorgeschlagene Marketingstrategien und -taktiken müssen anhand bereits bekannter Aspekte der Marktbedingungen getestet werden. Wenn der vorgeschlagene Preis beispielsweise nicht mit den finanziellen Zielen des Unternehmens übereinstimmt, muss er möglicherweise überarbeitet und erneut mit anderen Faktoren im Marktumfeld verglichen werden. Sollte sich herausstellen, dass die vorgeschlagene Vertriebsstrategie nicht in die gesamte Systemumgebung des Vertriebskanals passt, muss sie überarbeitet und überarbeitet werden neue Strategie Verteilungen werden auf Konsistenz mit anderen Aspekten des Marktumfelds überprüft.

Umweltanalyse Es wird empfohlen, mit Faktoren zu beginnen, die sich auf das Verbraucherumfeld beziehen. Mit ihrer Hilfe hat der Strategieentwickler die Möglichkeit, diese aus Verbrauchersicht zu bewerten. Anschließend wird die Strategie unter dem Gesichtspunkt der Wettbewerber, Vertriebskanäle und Regierungsinteressen sowie schließlich unter dem Gesichtspunkt der Interessen innerhalb des Unternehmens selbst bewertet. Zur Durchführung der Forschung wird eine Methode namens SWOT-Analyse verwendet, d. h. eine Analyse der Stärken und Schwächen, Chancen und Risiken der Organisation, deren Ergebnisse bei der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit und des Wettbewerbspotenzials sowie bei der Bestimmung des Spektrums strategischer Probleme, mit denen die Organisation konfrontiert ist, hilfreich sein werden .

In Russland besteht die Möglichkeit und Dringlichkeit eines strategischen Ansatzes in der Planung, wie Experten anmerken: Vlasova N. Strategische Planung der Stadtentwicklung: Theorie und Praxis // Managementberatung. 1999. Nr. 3., wird durch die folgenden Umstände bestimmt.

Die Philosophie, Prinzipien und Ziele der Stadtentwicklung verändern sich. Noch vor 10 bis 20 Jahren herrschte bei der Gestaltung von Städten das Prinzip „Produktion um der Produktion willen“ vor, was zur Entstehung von Riesenstädten, Fabrikstädten, oft monospezialisiert, führte. Heutzutage gewinnen viel humanistischere Prinzipien an Bedeutung, die die Stadt als menschlichen Lebensraum, als Ort unternehmerischen Handelns betrachten und die Ziele der Stadtentwicklung als nachhaltige Entwicklung und die Schaffung eines günstigen Lebensumfelds, einschließlich eines Geschäftsumfelds, festlegen.

War früher in erster Linie die Stadtverwaltung für die Lösung der der Stadt übertragenen Hauptproduktionsaufgaben verantwortlich, so besteht nun die Aufgabe der Kommunen darin, die Folgen des Produktionsrückgangs und des Beschäftigungsabbaus abzumildern und neue Arten von Aktivitäten zu unterstützen. Gleichzeitig wird die Kommunalverwaltung zur Hauptverantwortlichen für die sozioökonomische Entwicklung der Stadt, einschließlich ihrer Verbesserung, der Sicherheit der Bürger, des sozialen Schutzes der Bürger usw.

Städte fangen an, untereinander und mit ihren Vororten wirklich zu konkurrieren. In diesem Zusammenhang kommt der strategischen Wahl und Planung eine besondere Bedeutung zu.

Die Bürger selbst werden nach und nach zu echten Teilnehmern des Planungssystems und setzen sich aktiv für die Verteidigung ihrer Interessen ein. Daher muss die Wahl der Strategie und Planung der Stadtentwicklung so erfolgen, dass die Interessen verschiedener Bevölkerungsgruppen, Unternehmer und staatlicher Stellen koordiniert werden.

Eine Stadtentwicklungsstrategie ist das Ergebnis einer Wahl von Zielen und Entwicklungspfaden, der Richtung, in die sich ein bestimmtes Objekt entwickeln soll, und einer Wahl, die auf der Grundlage bestimmter Grundsätze getroffen wird, die die Grundlage für Managemententscheidungen bilden. Das Hauptproblem besteht darin, eine Strategie zu entwickeln, zu verabschieden und umzusetzen, die nicht nur den Prioritäten und Interessen bestimmter Lobbygruppen entspricht, sondern unter Berücksichtigung der sich abzeichnenden und prognostizierten Wirtschaftslage objektiv auf die langfristigen Ziele der Stadtentwicklung abzielt. Das Konzept der Schlüsselerfolgsfaktoren (Schlüsselkompetenzen) von Städten und Territorien, das in den letzten Jahren von einer Reihe westlicher Forscher auf der Grundlage der Entwicklungen des Harvard-Universitätsprofessors R.M. Kanter entwickelt wurde, zielt darauf ab, dieses Problem zu lösen.

Nach diesem Konzept ist für den Erfolg städtischer Gemeinschaften in einer globalisierten Marktwirtschaft die Bildung einer Reihe „harter“ und „weicher“ Systemfaktoren entscheidend, die den Besitz der folgenden Schlüsselkompetenzen sicherstellen:

Beherrschungskompetenz, d.h. die Fähigkeit, Waren und Dienstleistungen im Bereich der Materialproduktion auf dem Niveau der höchsten Weltstandards zu produzieren;

Wissenskompetenz, d.h. die Fähigkeit, neues Wissen, neue Technologien sowie wissensintensive Produkte und Dienstleistungen zu schaffen und zu verkaufen;

Kommunikationskompetenz, d.h. die Fähigkeit, Dienstleistungen im Bereich der Kommunikation und Vermittlung von Material-, Informations- und Finanzflüssen zu erstellen und zu verkaufen;

Kompetenz, die Stadt als ein einziges System (Unternehmen) effektiv zu verwalten, das darauf abzielt, die gemeinsamen Ziele führender Einflussgruppen zu erreichen;

Kooperationskompetenz, d.h. die Fähigkeit, die Interessen verschiedener Einflussgruppen und strategischer Partner effektiv zu identifizieren und zu koordinieren und auf dieser Grundlage gemeinsame Ziele und Strategien zu deren Erreichung zu formulieren;

lebenserhaltende Kompetenz, d.h. die Fähigkeit, ein Lebensumfeld zu schaffen, das die Erwartungen von Vertretern führender Gruppen hinsichtlich der Gesamtheit der für sie wichtigen Aspekte der Lebensqualität erfüllt und übertrifft.

Die Strategie basiert auf einer systemischen, mehrstufigen, detaillierten Analyse des Systemzustands und der äußeren Bedingungen und ermöglicht:

Bewerten Sie die Bedingungen, unter denen sich die Stadt entwickeln wird, sowie ihre Vor- und Nachteile, um Bedrohungen (negative Auswirkungen) zu minimieren und Chancen (positive Auswirkungen) zu maximieren – SWOT-Analyse;

die in der Gebietsgemeinschaft vereinbarten gemeinsamen Ziele klar definieren und sie, auch gegenüber der Konkurrenz, in Schlüsselbereichen positionieren;

Produktpolitik optimal mit der Politik des „Preises“ des Territoriums, der Ressourcenverteilung und der Förderung des Territoriums kombinieren;

Stadtentwicklungsprogramme koordinieren;

Erhalten Sie Richtlinien und Werkzeuge zur Messung und Bewertung von Entwicklungsergebnissen.

Eine einheitliche Methodik für die strategische Planung der Stadtentwicklung wurde noch nicht entwickelt, es lassen sich jedoch einige wichtige Phasen bei der Erstellung eines strategischen Plans identifizieren.

Bereits bei der Festlegung von Entwicklungszielen empfiehlt es sich, das sogenannte Motto der Stadt zu formulieren, das darin das Hauptziel der Gemeinde widerspiegelt. Es ist wichtig, dass es eine Ausrichtung auf die Befriedigung der Bedürfnisse der Bewohner widerspiegelt, gleichzeitig aber auch die Sympathie und das Verständnis für Themen außerhalb des Territoriums weckt.

• Schaffung eines steuerlichen und rechtlichen Umfelds, das die Entwicklung von Produktion und Dienstleistungen auf der Grundlage intensiver, ressourcenschonender und wissensintensiver Technologien fördert;
• Förderung Wirtschaftlichkeit Privatisierung;
• Förderung von Investitionen ausschließlich in Hochleistungsproduktion und Innovation.

Stadtmarketingstrategien und Stadtentwicklungsplanung

• Die Philosophie, Prinzipien und Ziele der Stadtentwicklung verändern sich. Noch vor 10 bis 20 Jahren herrschte bei der Gestaltung von Städten das Prinzip „Produktion um der Produktion willen“ vor, was zur Entstehung von Riesenstädten, Fabrikstädten, oft monospezialisiert, führte. Heutzutage gewinnen viel humanistischere Prinzipien an Bedeutung, die die Stadt als menschlichen Lebensraum, als Ort unternehmerischen Handelns betrachten und die Ziele der Stadtentwicklung als nachhaltige Entwicklung und die Schaffung eines günstigen Lebensumfelds, einschließlich eines Geschäftsumfelds, festlegen.
• War früher in erster Linie die Stadtverwaltung für die Lösung der der Stadt übertragenen Hauptproduktionsaufgaben verantwortlich, so besteht nun die Aufgabe der Kommunen darin, die Folgen des Produktionsrückgangs und des Beschäftigungsabbaus abzumildern und neue Arten von Aktivitäten zu unterstützen. Gleichzeitig wird die Kommunalverwaltung zur Hauptverantwortlichen für die sozioökonomische Entwicklung der Stadt, einschließlich ihrer Verbesserung, der Sicherheit der Bürger, des sozialen Schutzes der Bürger usw.
• Städte fangen an, untereinander und mit ihren Vororten wirklich zu konkurrieren. In diesem Zusammenhang kommt der strategischen Wahl und Planung eine besondere Bedeutung zu.
• Die Bürger selbst werden nach und nach zu echten Teilnehmern des Planungssystems und setzen sich aktiv für die Verteidigung ihrer Interessen ein. Daher muss die Wahl der Strategie und Planung der Stadtentwicklung so erfolgen, dass die Interessen verschiedener Bevölkerungsgruppen, Unternehmer und staatlicher Stellen koordiniert werden.

• Beherrschungskompetenz, d.h. die Fähigkeit, Waren und Dienstleistungen im Bereich der Materialproduktion auf dem Niveau der höchsten Weltstandards zu produzieren;
• Wissenskompetenz, d.h. die Fähigkeit, neues Wissen, neue Technologien sowie wissensintensive Produkte und Dienstleistungen zu schaffen und zu verkaufen;
• Kommunikationskompetenz, d.h. die Fähigkeit, Dienstleistungen im Bereich der Kommunikation und Vermittlung von Material-, Informations- und Finanzflüssen zu erstellen und zu verkaufen;
• Kompetenz, die Stadt als ein einziges System (Unternehmen) effektiv zu verwalten, das darauf abzielt, die gemeinsamen Ziele führender Einflussgruppen zu erreichen;
• Kooperationskompetenz, d.h. die Fähigkeit, die Interessen verschiedener Einflussgruppen und strategischer Partner effektiv zu identifizieren und zu koordinieren und auf dieser Grundlage gemeinsame Ziele und Strategien zu deren Erreichung zu formulieren;
• lebenserhaltende Kompetenz, d.h. die Fähigkeit, ein Lebensumfeld zu schaffen, das die Erwartungen von Vertretern führender Gruppen hinsichtlich der Gesamtheit der für sie wichtigen Aspekte der Lebensqualität erfüllt und übertrifft.

• Bewerten Sie die Bedingungen, unter denen sich die Stadt entwickeln wird, sowie ihre Vor- und Nachteile, um Bedrohungen (negative Auswirkungen) zu minimieren und Chancen (positive Auswirkungen) zu maximieren – SWOT-Analyse;
• die in der Gebietsgemeinschaft vereinbarten gemeinsamen Ziele klar definieren und sie, auch gegenüber der Konkurrenz, in Schlüsselbereichen positionieren;
• Produktpolitik optimal mit der Politik des „Preises“ des Territoriums, der Ressourcenverteilung und der Förderung des Territoriums kombinieren;
• Stadtentwicklungsprogramme koordinieren;
• Erhalten Sie Richtlinien und Werkzeuge zur Messung und Bewertung von Entwicklungsergebnissen.

2 Marketing Strategien Städte und Stadtentwicklungsplanung

In Russland besteht die Möglichkeit und Dringlichkeit eines strategischen Ansatzes in der Planung, wie Experten anmerken: Vlasova N. Strategische Planung der Stadtentwicklung: Theorie und Praxis // Managementberatung. 1999. Nr. 3., wird durch die folgenden Umstände bestimmt.

Die Philosophie, Prinzipien und Ziele der Stadtentwicklung verändern sich. Noch vor 10 bis 20 Jahren herrschte bei der Gestaltung von Städten das Prinzip „Produktion um der Produktion willen“ vor, was zur Entstehung von Riesenstädten, Fabrikstädten, oft monospezialisiert, führte. Heutzutage gewinnen viel humanistischere Prinzipien an Bedeutung, die die Stadt als menschlichen Lebensraum, als Ort unternehmerischen Handelns betrachten und die Ziele der Stadtentwicklung als nachhaltige Entwicklung und die Schaffung eines günstigen Lebensumfelds, einschließlich eines Geschäftsumfelds, festlegen.

War früher in erster Linie die Stadtverwaltung für die Lösung der der Stadt übertragenen Hauptproduktionsaufgaben verantwortlich, so besteht nun die Aufgabe der Kommunen darin, die Folgen des Produktionsrückgangs und des Beschäftigungsabbaus abzumildern und neue Arten von Aktivitäten zu unterstützen. Gleichzeitig wird die Kommunalverwaltung zur Hauptverantwortlichen für die sozioökonomische Entwicklung der Stadt, einschließlich ihrer Verbesserung, der Sicherheit der Bürger, des sozialen Schutzes der Bürger usw.

Städte fangen an, untereinander und mit ihren Vororten wirklich zu konkurrieren. In diesem Zusammenhang kommt der strategischen Wahl und Planung eine besondere Bedeutung zu.

Die Bürger selbst werden nach und nach zu echten Teilnehmern des Planungssystems und setzen sich aktiv für die Verteidigung ihrer Interessen ein. Daher muss die Wahl der Strategie und Planung der Stadtentwicklung so erfolgen, dass die Interessen verschiedener Bevölkerungsgruppen, Unternehmer und staatlicher Stellen koordiniert werden.

Eine Stadtentwicklungsstrategie ist das Ergebnis einer Wahl von Zielen und Entwicklungspfaden, der Richtung, in die sich ein bestimmtes Objekt entwickeln soll, und einer Wahl, die auf der Grundlage bestimmter Grundsätze getroffen wird, die die Grundlage für Managemententscheidungen bilden. Das Hauptproblem besteht darin, eine Strategie zu entwickeln, zu verabschieden und umzusetzen, die nicht nur den Prioritäten und Interessen bestimmter Lobbygruppen entspricht, sondern unter Berücksichtigung der sich abzeichnenden und prognostizierten Wirtschaftslage objektiv auf die langfristigen Ziele der Stadtentwicklung abzielt. Das Konzept der Schlüsselerfolgsfaktoren (Schlüsselkompetenzen) von Städten und Territorien, das in den letzten Jahren von einer Reihe westlicher Forscher auf der Grundlage der Entwicklungen des Harvard-Universitätsprofessors R.M. Kanter entwickelt wurde, zielt darauf ab, dieses Problem zu lösen.

Nach diesem Konzept ist für den Erfolg städtischer Gemeinschaften in einer globalisierten Marktwirtschaft die Bildung einer Reihe „harter“ und „weicher“ Systemfaktoren entscheidend, die den Besitz der folgenden Schlüsselkompetenzen sicherstellen:

Beherrschungskompetenz, d.h. die Fähigkeit, Waren und Dienstleistungen im Bereich der Materialproduktion auf dem Niveau der höchsten Weltstandards zu produzieren;

Wissenskompetenz, d.h. die Fähigkeit, neues Wissen, neue Technologien sowie wissensintensive Produkte und Dienstleistungen zu schaffen und zu verkaufen;

Kommunikationskompetenz, d.h. die Fähigkeit, Dienstleistungen im Bereich der Kommunikation und Vermittlung von Material-, Informations- und Finanzflüssen zu erstellen und zu verkaufen;

Kompetenz, die Stadt als ein einziges System (Unternehmen) effektiv zu verwalten, das darauf abzielt, die gemeinsamen Ziele führender Einflussgruppen zu erreichen;

Kooperationskompetenz, d.h. die Fähigkeit, die Interessen verschiedener Einflussgruppen und strategischer Partner effektiv zu identifizieren und zu koordinieren und auf dieser Grundlage gemeinsame Ziele und Strategien zu deren Erreichung zu formulieren;

lebenserhaltende Kompetenz, d.h. die Fähigkeit, ein Lebensumfeld zu schaffen, das die Erwartungen von Vertretern führender Gruppen hinsichtlich der Gesamtheit der für sie wichtigen Aspekte der Lebensqualität erfüllt und übertrifft.

Die Strategie basiert auf einer systemischen, mehrstufigen, detaillierten Analyse des Systemzustands und der äußeren Bedingungen und ermöglicht:

Bewerten Sie die Bedingungen, unter denen sich die Stadt entwickeln wird, sowie ihre Vor- und Nachteile, um Bedrohungen (negative Auswirkungen) zu minimieren und Chancen (positive Auswirkungen) zu maximieren – SWOT-Analyse;

die in der Gebietsgemeinschaft vereinbarten gemeinsamen Ziele klar definieren und sie, auch gegenüber der Konkurrenz, in Schlüsselbereichen positionieren;

Produktpolitik optimal mit der Politik des „Preises“ des Territoriums, der Ressourcenverteilung und der Förderung des Territoriums kombinieren;

Stadtentwicklungsprogramme koordinieren;

Erhalten Sie Richtlinien und Werkzeuge zur Messung und Bewertung von Entwicklungsergebnissen.

Eine einheitliche Methodik für die strategische Planung der Stadtentwicklung wurde noch nicht entwickelt, es lassen sich jedoch einige wichtige Phasen bei der Erstellung eines strategischen Plans identifizieren.

Bereits bei der Festlegung von Entwicklungszielen empfiehlt es sich, das sogenannte Motto der Stadt zu formulieren, das darin das Hauptziel der Gemeinde widerspiegelt. Es ist wichtig, dass es eine Ausrichtung auf die Befriedigung der Bedürfnisse der Bewohner widerspiegelt, gleichzeitig aber auch die Sympathie und das Verständnis für Themen außerhalb des Territoriums weckt.

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