Ideen für Verbesserungen. Wo kann man sie suchen? Projekt zur Verbesserung der wirtschaftlichen Lage des Dorfes, Stadtbegrünungsprogramm

Zu den besten Projekten gehört die Entwicklung von Studenten der Vyatka State University. Hierbei handelt es sich um das galvanische Abwasseraufbereitungssystem Pure Drop, das dazu beiträgt, die Konzentration von Schwermetallen im Industrieabwasser zu reduzieren und auch die Umwelt zu verbessern, während gleichzeitig der kostspielige Umbau von Kläranlagen vermieden wird. Es basiert auf der Verwendung eines kompakten, einfach zu implementierenden und vor allem kostengünstigen Behandlungssystems.

„Jedes Jahr geben Industrieunternehmen in unserer Region bis zu 15 Millionen Rubel für Umweltstrafen aus“, sagt Olga Bervitskaya, Leiterin des Pure Drop-Projekts. „Sie sind jedoch bereit, diese zu zahlen, da die Einführung moderner Behandlungsgeräte Dutzende kostet.“ Unser lokales Behandlungssystem wird Unternehmen nur 2 Millionen Rubel kosten, und seine Wirksamkeit wurde durch Tests nachgewiesen. Das Kirower Elektromaschinenbauwerk „Lepse“ hat ernsthaftes Interesse an unserer Entwicklung gezeigt Das „Pure Drop“-Behandlungssystem wird in diesem Unternehmen getestet. Und wenn die Tests erfolgreich sind, können wir es im industriellen Maßstab reproduzieren.

Ein weiteres erfolgreiches Projekt war die Gründung des SHUKHOV RACING TEAM durch Studenten der Staatlichen Technischen Universität Belgorod, dessen Aufgabe es ist, die Ingenieurausbildung bekannt zu machen und das kreative Potenzial junger Menschen zu entwickeln. Das Team plant die Teilnahme an verschiedenen internationalen Sportwettbewerben, zum Beispiel an der Formula Student – ​​einem prestigeträchtigen internationalen Ingenieurs- und Sportwettbewerb, einer studentischen Version des Formel-1-Wettbewerbs. Die Teilnahme an Wettbewerben beinhaltet die Entwicklung, Herstellung, Erprobung und Förderung eines wettbewerbsfähigen Formel-Rennwagens.

„Die Teilnahme an unserem Team gibt den Studierenden die Möglichkeit, ihr erworbenes Wissen in die Praxis umzusetzen“, sagt Victoria Saplinova, Kapitänin des Ingenieur- und Rennteams SHUKHOV RACING TEAM.

Ein Team der Staatlichen Technischen Universität Nowosibirsk beschloss, Schulkinder auf Olympiaden und JuniorSkills-Wettbewerbe vorzubereiten. Hierbei handelt es sich um ein Berufsausbildungs- und Berufsorientierungsprogramm für Schüler im Alter von 10 bis 17 Jahren, das ihnen die Möglichkeit gibt, sich in einem bestimmten Beruf auszuprobieren. Die NSTU hat eine eigene School of Engineering Thinking gegründet. Schüler erwerben ihr Wissen nicht am Schreibtisch, sondern tauchen sofort in die Arbeit an einem realen Projekt ein, dessen Kurator ein Student der entsprechenden Fachrichtung ist. Der Seniorstudent vermittelt den Studierenden sowohl theoretische als auch praktische Fertigkeiten und demonstriert die erforderlichen Kompetenzen anhand von Beispielen.

„Wir sehen, dass Schüler dieses Formats mögen“, sagt Vasily Yanpolsky, Dekan der Fakultät für Mechanik und Technologie der NSTU. „Der Student wird zeigen, wie man beispielsweise an einem 3D-Drucker arbeitet.“ in der Vorbereitung auf Olympiaden und Wettbewerbe erhöht es auch das Interesse der Schüler an den Berufen und Fachgebieten, in denen studentische Mentoren studieren, und dann unterrichten sie selbst gerne Schüler.“

Die Don State Technical University beschloss, die größte Sportbewegung der Rostower Jugend – Skateboarding – zu unterstützen und entwickelte ein Projekt für den Bau eines Skateparks in der Stadt. Bisher gab es in der Region kein einziges Spezialgebiet für die Ausübung dieser Sportart, und die Jugendlichen liefen, wie man so sagt, überall dort Schlittschuh, wo sie mussten.

„Die Leitung der Universität unterstützte die Initiative zweier studentischer Initiatoren des Projekts“, sagt Gennady Smolyanov, Leiter der Abteilung für die Entwicklung des Studentensports an der DSTU. „Das Projekt fand sofort Unterstützung von regionalen Behörden, lokalen Unternehmen und anderen.“ Es hat einen regionalen Wettbewerb gewonnen und einen Zuschuss für den Bau erhalten. Die Arbeiten am Skatepark sind in vollem Gange und werden bis zum Frühsommer vollständig fertiggestellt sein.“

Und an der Staatlichen Universität Uljanowsk beschlossen sie, sich um die Gesundheit der jüngeren Generation zu kümmern. Studierende der Medizinischen Fakultät haben im Rahmen des Projekts „Health.73“ ein Programm zur Diagnose und Behandlung von Kindern mit minimaler Hirnfunktionsstörung entwickelt. Dabei handelt es sich um einen Grenzzustand, der noch nicht als Krankheit einzustufen ist, aber nicht mehr die Norm darstellt. Anzeichen einer minimalen Hirnfunktionsstörung sind Hyperaktivität, Erregbarkeit, Angstzustände, Schlafstörungen usw. Forschungsdaten von Medizinstudenten aus Uljanowsk legen nahe, dass dies eine der Ursachen für Herz-Kreislauf-Erkrankungen im Erwachsenenalter ist. Um den Zustand zu korrigieren, schlugen sie eine sichere Methode zum „Training“ des Gehirns vor, die dafür sorgt, dass es ohne den Einsatz von Medikamenten richtig funktioniert.

„Das Kind sieht sich einen Zeichentrickfilm an, und zu diesem Zeitpunkt überwacht das Gerät die Arbeit des Gehirns. Und wenn es Anspannung, Reizung, Erregbarkeit und infolgedessen eine minimale Funktionsstörung des Gehirns „liest“, erscheinen Störungen auf dem Bildschirm.“ erklärt der Leiter der Arbeitsgruppe des Projekts „Gesundheit.73“ – Um das Bild klar zu machen und den Zeichentrickfilm weiterhin ungestört anzusehen, muss sich das Kind nach mehreren Sitzungen alleine entspannen Durch das Training entwickelt er Fähigkeiten zur Selbstbeherrschung und lernt, mit seinen Emotionen umzugehen. In einem der Krankenhäuser in Uljanowsk wurde bereits eine ähnliche Methode eröffnet. Unser Ziel ist es, die Methode für alle zugänglich zu machen ."

An der nach ihr benannten Staatlichen Technischen Universität Nischni Nowgorod. RE. Alekseev gründete das Designbüro Formula Student, das Studenten dabei hilft, ihre erworbenen Kenntnisse und Fähigkeiten in die Praxis umzusetzen. KB beschäftigt sich mit der Entwicklung von Rennwagen, die an verschiedenen Wettbewerben teilnehmen. Darüber hinaus organisiert Formula Student Meisterkurse, Seminare und Sommercamps für Schüler, die zur Popularisierung des Ingenieurberufs beitragen.

„Die meisten Schüler, die sich dem Projekt anschließen, kommen dann an unsere Universität“, sagt Kirill Goncharov, außerordentlicher Professor der Abteilung für Automobiltransport und stellvertretender Direktor des Instituts für Verkehrssysteme abstraktes Konzept, aber ziemlich konkret und spannend. Wir wurden das erste derartige Designbüro in der Region, und jetzt werden ähnliche Projekte an anderen Universitäten eröffnet.

Vladimir Yakushev, Gouverneur der Region Tjumen:

Vladimir Yakushev, Gouverneur der Region Tjumen.

Das Projekt „Nationale Universitäten Russlands“ ermöglicht es uns, die föderale Agenda im Bereich der Hochschulbildung organisch mit den sozioökonomischen Interessen der Region zu verbinden. Unsere Hauptaufgabe ist die qualitativ hochwertige Personalbesetzung für die wichtigsten Branchen der Region: Kraftstoff- und Energiekomplex, verarbeitendes Gewerbe, petrochemische Industrie, Baukomplex.

Die Rolle der Regionalregierung im Prozess der Schaffung der Industrieuniversität Tjumen auf der Grundlage von Öl- und Gasuniversitäten sowie Architektur- und Bauuniversitäten bestand von Anfang an darin, dabei zu helfen, die Probleme und Risiken sowie die verfügbaren Ressourcen kompetent einzuschätzen – und dann ein Programm zu formulieren echte Maßnahmen, die den pragmatischen Erwartungen der Wirtschaft und des universitären Umfelds entsprechen. Ein weiterer wichtiger Aspekt der Unterstützung der Region ist die Unterstützung bei der Organisation der Zusammenarbeit zwischen der Flaggschiff-Universität und Geschäftspartnern, zukünftigen Arbeitgebern von Hochschulabsolventen: NK Rosneft, LUKOIL, Transneft, Surgutneftegaz, Mostostroy-11 und anderen. Der Hauptmechanismus dieser Interaktion wurde zum Vorstand der Universität Treuhänder, zu denen auch Vertreter dieser Unternehmen gehörten.

Heute liegen die Schwierigkeiten der Gründung hinter uns, TIU ist eine Marke, die bereits über die Region hinaus bekannt geworden ist. Es entwickelt sich zu einem intellektuellen Zentrum, das ambitionierte Fachkräfte anzieht, junge Talente versammelt und neue Ideen und Projekte hervorbringt, die von der Region und der Wirtschaft benötigt werden. Durch die Beteiligung von Partnerunternehmen verändern sich Struktur und Inhalt der Bildungsprogramme, insbesondere wurden 17 überarbeitete Kompetenzprofile eingeführt. In diesem Jahr wird ein Anstieg der Einnahmen der Universität prognostiziert – der Anteil der Einnahmen aus Forschungsarbeiten wird um ein Viertel steigen.

Im Rahmen des Technopolis-Projekts wurde ein regionales Forschungs- und Entwicklungszentrum geschaffen, das mit moderner, teilweise einzigartiger Ausstattung ausgestattet ist. Weitere Schlüsselprojekte sind die Schaffung eines regionalen Innovationsclusters in den Bereichen SMART-City, IoT/IIoT und Big Data-Kompetenzen sowie das Projekt „Engineering StartUP“ zur Entwicklung studentischen Unternehmertums.

Yunir Khamzin.

Yunir Khamzin arbeitet in der Abteilung für Gaschemie und Modellierung chemisch-technologischer Prozesse an der Staatlichen Erdöltechnischen Universität Ufa.

Er schloss das Ufa-Internat Nr. 1 mit einer Silbermedaille ab, trat in die Chemieabteilung der Lomonossow-Universität Moskau ein, schloss dort ab und kehrte in seine Heimat zurück, um Naturwissenschaften zu studieren.

Nach einem Aufbaustudium an der USPTU und paralleler Arbeit am Institut für petrochemische Raffination der Republik Baschkortostan begann er mit der Arbeit an der Verbesserung synthetischer Schmierstoffe, die unter den Bedingungen des hohen Nordens und der Arktis verwendet werden. Mit ihm arbeitet ein ganzes Team aus Hochschullehrern und Studierenden.

Heutzutage werden Schmierstoffe und Öle für den Betrieb verschiedener Geräte bei niedrigen Temperaturen mithilfe eines Katalysators hergestellt. Und das erhöht ihre Kosten und beeinträchtigt die Qualität. Wir haben eine Technologie entwickelt, um ein Produkt zu erhalten, das keinen Katalysator erfordert. Jetzt wird das Projekt getestet“, sagte Yunir Khamzin gegenüber RG.

Im Jahr 2015 erhielt der junge Wissenschaftler ein Stipendium zur Fortsetzung seines Projekts von der Stiftung zur Förderung der Entwicklung kleiner Unternehmen im wissenschaftlich-technischen Bereich. Nun bereitet er sich auf die Teilnahme an der nächsten Förderstufe im Rahmen des Start-Programms vor.

Tatiana Bertova, Logistikdirektor der strategischen Geschäftseinheit „Mineralisolierung“ der TechnoNIKOL-Unternehmensgruppe, Moskau 


• Wie man durch kleine Verbesserungen in der Produktionsorganisation 100 Millionen Rubel einspart

Jeder Mitarbeiter unserer Abteilung bietet mehr als zwei Verbesserungen in der Produktionsorganisation Im Jahr. Sie erfordern in der Regel keinen großen Aufwand, bringen aber einen spürbaren wirtschaftlichen Effekt. Alle Vorschläge werden im internen Unternehmensportal registriert. Jeder Mitarbeiter kann einen Auto-Informer einrichten und per E-Mail neue Vorschläge von Kollegen erhalten (siehe Abb. 1).

Unternehmen sammeln riesige Mengen an Kundendaten, die sich letztendlich als nutzlos herausstellen. Die Informationen sind verstreut, oft veraltet oder verzerrt – auf dieser Grundlage ist es unmöglich, dem Käufer ein Alleinstellungsmerkmal zu machen und Umsätze vorherzusagen. Unser Artikel beschreibt Tools zum Sammeln und Analysieren von Informationen, deren Verwendung:

• optimiert die Marketingausgaben des Unternehmens;
• hilft beim Aufbau einer Verkaufsstrategie;
• wird die Kundenabwanderung aufgrund einer verbesserten Servicequalität reduzieren.

Mehr als ein Drittel der Verbesserungen im Herstellungsprozess stammen aus der Produktions-, Lager- und Transportlogistik. Ich erzähle Ihnen von einigen Ideen, die schnell an allen Produktionsstandorten umgesetzt wurden und einen hohen wirtschaftlichen Effekt hatten.

4 Ideen zur Verbesserung der Produktionsorganisation

1. Beseitigung von Transportverlusten. Ein Mitarbeiter aus Zainsk (Tatarstan) schlug vor, eine Öffnung in die Wand eines Lagerhauses zu schneiden, um den Weg eines Gabelstaplers zum Transport fertiger Produkte zu verkürzen (siehe Abbildung 2). Jetzt müssen die Maschinen nicht mehr um das Gebäude herumfahren, wodurch zusätzliche 200 Stück abgewickelt werden Pro Schicht werden jeweils 30 km eingespart. Die durchschnittliche Betriebszeit des Laders sank von 9,6 auf 6,4 Stunden pro Tag (die Anzahl der Geräteeinheiten und Arbeiter blieb gleich – drei). Die Dieselkraftstoffkosten sanken um 1,1 Mio. RUB. (von 3,4 bis 2,3 Millionen Rubel) und für die Löhne von Gabelstaplerfahrern - von 1,1 bis 0,7 Millionen Rubel. Der wirtschaftliche Effekt belief sich auf 1,5 Millionen Rubel. pro Jahr mit einmaligen Kosten von 80.000 Rubel.

2. Reduzieren Sie unnötige Bearbeitungskosten. Ein Mitarbeiter aus Rjasan schlug vor, für die Lagerung einer der Arten von Fertigprodukten wiederverwendbare (recycelbare) Behälter zu verwenden. Bisher wurde es auf Holzpaletten gelegt, in Stretchfolie verpackt und in ein Lager gebracht. Die Produkte mussten manuell verschickt werden – so passten sie besser ins Auto. Es traten unnötige Vorgänge auf (die Folie musste entfernt werden). Mehrwegbehälter ermöglichten die Aufnahme von doppelt so viel Produkt wie eine Palette. Dadurch war es möglich, doppelt so viel Material auf einmal zur Rampe zu transportieren und die Zeit zum Beladen der Fahrzeuge zu reduzieren. Der jährliche wirtschaftliche Effekt belief sich auf mehr als 3,2 Millionen Rubel. unter Berücksichtigung der Kosten für die Rücksendung der Verpackung.

3. Steigerung der Effizienz bei der Nutzung von Lagerflächen. Ein Ladenbesitzer aus Zainsk schlug vor, Paletten mit Fertigprodukten nicht horizontal, sondern vertikal in Zellen zu platzieren. Dadurch konnten wir die nutzbare Lagerfläche verdoppeln und die Anmietung zusätzlicher Lagerhallen überflüssig machen, was für uns in Zeiten der Bevorratung wichtig ist, um die Produktion gegen saisonale Nachfrageschwankungen auszugleichen. Der wirtschaftliche Effekt belief sich auf 0,4 Millionen Rubel. Im Jahr.

• Möglichkeiten zur Verbesserung der Produktionseffizienz: 3 nützliche Tipps

4. Reduzierte Kosten für die Schneeräumung. Mitarbeiter eines Lagerkomplexes in Yurga haben herausgefunden, wie sie unseren gewöhnlichen Lader in eine Schneefräse verwandeln können. Früher hatten wir mehrere Traktoren, nur damit wir im Winter etwas hatten, um das Gebiet vom Schnee zu befreien. Unsere Mitarbeiter schlugen vor, einen speziellen Aufsatz für einen normalen Gabelstapler zu bauen und ihn so in eine Schneefräse umzuwandeln. Die Kosten für die Schneeräumung sanken um 0,27 Mio. RUB. Im Jahr.

Obwohl wir die auf dem Portal registrierten Verbesserungen in der Produktionsorganisation als gering bezeichnen, belaufen sich die daraus resultierenden Einsparungen auf über 100 Millionen Rubel. jährlich.

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Im Rahmen des Projekts wird vorgeschlagen, ein Projekt zur Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter des Unternehmens zu entwickeln.

Projektziel: Entwicklung von Maßnahmen zur Verbesserung der Motivation der Mitarbeiter des Unternehmens.

Die Ziele des Projekts sind:

Stärkung der Motivationsfaktoren im Berufsfeld;

Stärkung der Motivationsfaktoren im Bereich Arbeit und Ruhe;

Stärkung der Motivation im Bereich der Verbesserung des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsbedingungen der Arbeitnehmer;

Stärkung der Motivation im Bereich der Entwicklung des sozialen Bereichs, der Bereitstellung von Leistungen und der Vergütung. 16

Zielgruppe der vorgeschlagenen Aktivitäten sind alle Mitarbeiter des Unternehmens.

Entwicklung von Aktivitäten mit Schwerpunkt auf der Stärkung der Motivationsfaktoren im Bereich:

B) Arbeits- und Ruhezeiten;

C) Sicherstellung der Beschäftigung und Umschulung des Personals;

D) Verbesserung der Arbeitsbedingungen

D) Entwicklung des sozialen Bereichs und Bereitstellung von Leistungen.

Änderung des Führungsstils und der Führungsmethoden zur Steigerung der Mitarbeiterbindung. 17

Maßnahmen zur Verbesserung des Arbeitsmotivationssystems für Mitarbeiter des untersuchten Unternehmens werden in drei Schritten umgesetzt. Die Verantwortung für die Durchführung der übertragenen Tätigkeiten liegt beim Leiter der AS-Service LLC.

Derzeit müssen neue Wege gefunden werden, Mitarbeiter für gute Arbeit zu belohnen. Dies erfordert, dass das Management die Art und Weise ändert, wie es über die Erledigung seiner Aufgaben denkt. Einerseits ist es notwendig, das Entlohnungsniveau der Arbeitnehmer zu erhöhen und damit zumindest teilweise das vorherrschende Bedürfnis der Arbeitnehmer zu befriedigen und sie zur Arbeit zu motivieren.

Andererseits ist es effektiver, das System zu ändern und höhere Gehälter festzulegen, wobei nicht nur gute Arbeit belohnt, sondern auch Geldstrafen und Strafen für das Nichterreichen geplanter Ergebnisse verhängt werden. Damit demonstriert die Unternehmensleitung, dass gute Arbeit die Norm sein sollte, schlechte Arbeit – wenn sie auf die Schuld der Arbeitnehmer zurückzuführen ist – eliminiert werden sollte und die Zahl der Fälle minderwertiger Arbeit zurückgehen sollte. 18

3.2. Stärkung der Motivationsfaktoren im Vergütungsbereich

Für die Abendstunden leisten Sie einen Zuschlag in Höhe von 20 % des Stundensatzes (Gehalts) für Arbeitnehmer. Leisten Sie zusätzliche Zahlungen für Arbeiten unter gefährlichen Arbeitsbedingungen. Den Arbeitnehmern sollen Lohnzuschläge für Arbeiten unter gefährlichen Arbeitsbedingungen im Verhältnis zu den geleisteten Arbeitsstunden in Höhe von 10 % gezahlt werden. Diese Höhe der Zuzahlung wurde als optimal ermittelt, basierend auf den finanziellen Möglichkeiten des Unternehmens und dem Grad der moralischen Zufriedenheit der Mitarbeiter mit dieser Zuzahlung für schädliche Arbeitsbedingungen.

Daher wird die Höhe des Zuschlags für schädliche Bedingungen in Höhe von 5 % die Mitarbeiter von AS-Service LLC nicht ausreichend zufriedenstellen können. Eine zusätzliche Zahlung von 15 % könnte Mitarbeiter für die Arbeit unter gefährlichen Arbeitsbedingungen zufriedenstellen. Diese zusätzliche Zahlung wird sich jedoch erheblich auf die Höhe des Gesamtumsatzes auswirken, sodass diese Option für das Management von AS-Service LLC nicht geeignet ist. Die beste Option wäre eine Zuzahlung von 10 %, die sowohl Mitarbeiter als auch Management voll und ganz zufriedenstellt.

Das Projekt sieht außerdem vor, dass den Mitarbeitern der AS-Service LLC eine Vergütung für ihre Dienstzeit gezahlt wird. Darüber hinaus wird empfohlen, einmal im Jahr für 6, 9, 11 oder 12 Monate eine Vergütung zu zahlen, die sich an den Ergebnissen der finanziellen und wirtschaftlichen Tätigkeit des Unternehmens orientiert. Bei Verstößen gegen die Arbeitsdisziplin erfolgt ein Entzug von bis zu 100 %.

Legen Sie zusätzliche Zahlungen für Arbeiter, Fachkräfte und Angestellte fest, die neben ihrer Hauptarbeit die Pflichten eines vorübergehend abwesenden Arbeitnehmers erfüllen, auf Kosten und im Rahmen der Ersparnisse des zu Tarifsätzen gebildeten Fonds, basierend auf den offiziellen Gehältern des abwesenden Arbeitnehmers der tatsächliche Umfang der für ihn geleisteten Arbeit.

Zahlungen für zusätzliche Arbeiten leisten, die nicht zu den Pflichten der Mitarbeiter gehören (z. B. Be- und Entladearbeiten) und über die normale Arbeitszeit hinaus gemäß separaten Arbeitsaufträgen, Zertifikaten und Standards ausgeführt werden.

Jedem Mitarbeiter der AS-Service LLC müssen Informationen über das entwickelte System der Sachprämien und Zuzahlungen zur Verfügung gestellt werden. Dadurch steigt die Gesamtmotivation der Mitarbeiter des Unternehmens: Die Unzufriedenheit mit der Arbeit am Abend wird beseitigt, die Bindung der Mitarbeiter an das Unternehmen steigt und die Wahrscheinlichkeit von Personalentlassungen sinkt.

Für den Fall, dass Mitarbeiter aus produktionstechnischen Gründen aus der Freizeit zurückgerufen werden, sorgen Sie für nicht genutzte Tage, indem Sie sie auf einen späteren Zeitpunkt im Jahr übertragen und dabei das Datum der Fortsetzung der nicht genutzten freien Tage angeben.

Gewähren Sie kurzfristigen bezahlten Urlaub von drei Arbeitstagen im Zusammenhang mit der Heirat, der Geburt eines Kindes oder der Beerdigung eines nahen Verwandten (Ehemann, Ehefrau, Kinder, Mutter, Vater, Bruder, Schwester), sofern die Mittel verfügbar sind.

Ermöglichen Sie den Mitarbeitern, bis zu zwei Wochen unbezahlten Urlaub zu gewähren. Urlaub wird nur gewährt, wenn keine freien Tage vorliegen.

Bieten Sie allen Mitarbeitern zusätzlichen Urlaub für kontinuierliche Berufserfahrung ab 2 Jahren. Für 2 Arbeitsjahre 1 Tag, jedes weitere Arbeitsjahr 1 Tag, bis zu 3 Tage.

Stärkung der Motivation im Bereich der Verbesserung des Arbeitsschutzes und der Gesundheitsbedingungen der Arbeitnehmer.

Im Jahr 2015 ist geplant, 200.000 Rubel für Arbeitskleidung bereitzustellen.

Einem Arbeitnehmer werden im Falle einer Verschlechterung des Gesundheitszustands oder einer Krankheit auf seinen Antrag bis zu 5 Tage unbezahlter Urlaub im Laufe des Jahres ohne Vorlage einer Krankenstandsbescheinigung gewährt.

Stärkung der Motivation im Bereich der Entwicklung des sozialen Bereichs, der Bereitstellung von Leistungen und der Vergütung

Beteiligen Sie sich am Unterhalt von Kindern in Vorschuleinrichtungen (mindestens 25 % der Ausgaben).

Um Rentnern, die ihre Berufslaufbahn in diesem Unternehmen beenden, eine finanzielle Unterstützung zu bieten, leisten Sie am Tag der Pensionierung eine finanzielle Leistung in Höhe von drei offiziellen Monatsgehältern.

In der Schätzung des Verbrauchsfonds von CJSC Trest Nr. 68 sind Mittel für Gutscheine für ein Sanatorium, für die Bezahlung medizinischer Leistungen (chirurgische Eingriffe) und für die Bezahlung der Kosten für Zahnersatz (mit Ausnahme der Edelmetallkosten) bereitzustellen ) - 50 % der Kosten der Dienstleistungen, vorbehaltlich der Verfügbarkeit der Mittel.

Organisieren Sie Erholung für Kinder von Unternehmensmitarbeitern in Kindergesundheitscamps mit bevorzugter Bezahlung der Gutscheinkosten, sofern die Mittel verfügbar sind. Kaufen Sie Neujahrsgeschenke für Kinder von Mitarbeitern von AS-Service LLC im Vorschul- und Schulalter. Um nicht erwerbstätige Geringverdiener aus dem Kreis der ehemaligen Arbeitnehmer des Unternehmens materiell zu unterstützen, gewähren Sie ihnen je nach finanzieller Lage des Unternehmens alle möglichen Hilfen.

Belohnen Sie Mitarbeiter mit wertvollen Geschenken im Zusammenhang mit ihrem beruflichen Feiertag (Handelstag) sowie am 8. März und 23. Februar. 19

Für jede der vorgeschlagenen Aktivitäten wurden Berechnungen der erforderlichen Kosten durchgeführt.

Es ist geplant, Führungsstil und -methoden durch Schulungen für Führungskräfte zu verbessern.

Im Rahmen der Arbeit wird außerdem vorgeschlagen, das „Trainee“-Programm fortlaufend zu erstellen und umzusetzen, das darauf abzielt, Studierende für Einstiegspositionen in folgenden Bereichen zu gewinnen: Buchhaltung, Bauwesen.

Teilnehmer, die den Auswahlwettbewerb bestanden haben, erhalten einen individuellen Entwicklungsplan, eine zwischenzeitliche Leistungsbeurteilung in sechs Monaten bis zu einem Jahr und werden am Ende des Projekts übernommen.

Mit Hilfe von Nachwuchsgewinnungsprojekten löst das Unternehmen einerseits das Problem der Beschäftigung von Hochschulabsolventen, gewinnt dadurch andererseits neues Fachpersonal und erlangt drittens einen höheren Stellenwert in der Branche Arbeitsmarkt.

Ein systematischer, formalisierter Ansatz für das Projektmanagement hat eine Reihe von Vorteilen gegenüber anderen Ansätzen, die auf funktionalen Managementprinzipien basieren, d. h. wenn Manager, die für einzelne Managementfunktionen verantwortlich sind, die Arbeit an einem bestimmten Projekt informell mit Kollegen aus anderen Funktionsabteilungen koordinieren. Dabei hält sich jeder Manager in der Regel an die für seine funktionsorientierte Einheit entwickelten Regeln und Abläufe. Ein systematischer Ansatz für das Projektmanagement erfreut sich immer größerer Beliebtheit, und zwar aus dem einfachen Grund, dass bei seiner Verwendung die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Abschlusses jedes einzelnen von der Organisation umgesetzten Projekts und aller Projekte der Organisation als Ganzes deutlich steigt Gorfinkel V.Ya. Ökonomie des Unternehmens: Lehrbuch für Universitäten - M.: UNITY-DANA, 2003, p. 139. Jedes Projekt wird erfolgreich umgesetzt und bestimmte Ergebnisse werden gemäß dem verabschiedeten Zeitplan und innerhalb des festgelegten Budgets erzielt. Bei der Umsetzung eines separaten Projekts steigt objektiv die Fähigkeit der Organisation zur Durchführung erfolgreicher Aktivitäten und ihr Gesamtwert.

Zu den Hauptgründen für die erfolgreiche Anwendung der Prinzipien des neuen Ansatzes im Projektmanagement zählen:

1) Die Organisation wählt zur Ausführung nur die Projekte aus, die der Entwicklungsstrategie der Organisation am besten entsprechen.

2) alle Verpflichtungen werden nur für realistisch realisierbare Zwecke übernommen: technische, budgetäre und terminliche;

3) Die Verantwortung für die Verwaltung von Projektportfolios, Programmen und Projekten wird sorgfältig zugewiesen und strikt umgesetzt.

4) jedes Projekt wird so geplant, ausgeführt und kontrolliert (verwaltet), dass alle damit verbundenen Verpflichtungen erfüllt werden;

5) Projektmanagementteams müssen zusammenarbeiten und im Einklang mit den Verpflichtungen zu Projektzielen, Plänen und Zeitplänen arbeiten.

Der Wert der Projektmanagementkosten variiert je nach Art, Größe und Anzahl der Projekte sowie dem Entwicklungsstand des Projektmanagementsystems in einer bestimmten Organisation.

1) Identifizierung von Symptomen eines ineffektiven Projektmanagements;

2) Korrelation der identifizierten Symptome mit möglichen Ursachen für ineffektives Projektmanagement, indem erstens die Literatur zum Projektmanagement studiert wird, zweitens eine Prüfung aktueller Projekte durchgeführt wird und drittens abgeschlossene Projekte analysiert werden;

3) Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten im Projektmanagement und Einstufung dieser Möglichkeiten;

4) Entwicklung eines Verbesserungsprogramms oder einer speziellen Projektgruppe mit dem Ziel, mögliche Ursachen für ineffektives Management zu beseitigen und zu korrigieren;

5) Durchführung des Verbesserungsprogramms, Bewertung der Ergebnisse und Suche nach weiteren Verbesserungsbereichen.

Mögliche Handlungsfelder, in denen Veränderungen nötig sind, könnten sein:

Kenntnisse und berufliche Fähigkeiten der Menschen;

Zuweisung und Verteilung von Verantwortlichkeiten;

Projektmanagementrichtlinien, Prozesse, Verfahren, Systeme, Tools und Techniken für das Projektmanagement oder alle Bereiche auf einmal.

Symptome und mögliche Ursachen für ineffektives Projektmanagement. Zu den Symptomen einer unzureichenden Qualität der Projektabwicklung gehören:

Nichteinhaltung von Fristen – Verzögerungen bei der Ausführung der Arbeiten, Kostenüberschreitungen und Vertragsstrafen;

Geringe Leistungsfähigkeit des Personals

Hohe Fluktuation des am Projekt beteiligten Personals, übermäßige psychische Belastung, unzureichende Motivation und ungünstiges psychologisches Klima in der Organisation;

Unzureichende Finanzdisziplin – die tatsächlichen Kosten übersteigen das geplante Budget;

Geringe Qualität des Managements – übermäßige Einbindung der leitenden Manager in die Einzelheiten der Projektdurchführung;

Geringe Qualität des Ressourcenmanagements – zu häufiger Wechsel von einer Arbeitsart zur anderen, Doppelarbeit, ineffektiver Einsatz von Spezialisten aus Funktionsabteilungen.

Das Erkennen und Beseitigen der Ursachen dieser häufigen Projektleistungsmängel erfordert in der Regel einen sehr intensiven Einsatz von Projektmanagement-Experten.

Mögliche Bemühungen zur Verbesserung des Managements. Um in einem so komplexen Bereich wie dem Projektmanagement deutliche Verbesserungen zu erzielen, sind Veränderungen in allen Tätigkeitsbereichen – Personalwesen, Organisationsstrukturen, Prozesse, Systeme, Abläufe – notwendig und alle diese Veränderungen müssen präzise miteinander verknüpft sein. Nachfolgend sind einige typische Verbesserungsprojekte und -aufgaben in jedem dieser Bereiche aufgeführt.

Umsetzung von Verbesserungsprojekten in den Bereichen:

Entwicklung und Implementierung eines geeigneten Prozesses zur Verwaltung des Projektportfolios der Organisation;

Formalisierung der Verfahren zur Auswahl neuer Projekte und gegenseitiges Ranking aller Projekte in jedem Portfolio;

Aktiver Einsatz von Methoden des Risiko- und Unsicherheitsmanagements bei der Umsetzung von Programmen und Projekten.

Entwicklung von Managementsystemen und Personalschulung. Ergreifen der notwendigen Anstrengungen im Bereich der Entwicklung des Managementsystems und der Personalschulung, um:

1. Verbesserung des Verständnisses und der Akzeptanz der Grundideen und Prinzipien des Projektmanagements sowie praktischer Maßnahmen zu deren Umsetzung auf allen Ebenen der Organisation;

2. Entwicklung der Personalplanungs-, Management- und Kontrollfähigkeiten sowie anderer Fähigkeiten, die aus der Sicht von Projektmanagern und Projektunterstützungsspezialisten erforderlich sind;

3. Entwicklung der Führungsqualitäten von Programm- und Projektmanagern;

4. Schaffung des notwendigen Verständnisses der Mitarbeiter für Projektmanagementrichtlinien sowie moderne Methoden, Systeme und Projektmanagementtools;

5. Verbessern Sie das Verständnis der Grundprinzipien

und Teamarbeitspraktiken.

Entwicklung notwendiger Verfahren im Bereich:

Kriterien für die Auswahl (Bestellung) von Projektmanagern nach Art und Größe der Projekte;

Entwicklung und berufliche Weiterentwicklung des am Projektmanagement beteiligten Personals;

Beurteilung des Leistungsniveaus und der Vergütung von Projektmanagern und anderen an der Umsetzung von Projekten beteiligten Personen.

Zuweisung und Verteilung von Verantwortlichkeiten zur Verbesserung des Projektmanagements:

1) Einrichtung eines Projektmanagementbüros auf einer ausreichend hohen Führungsebene der Organisation mit Personal, das für die Umsetzung und kontinuierliche Verbesserung von Projektmanagementprozessen sowie für die Erstellung und Verbesserung von Projektmanagementmethoden und -instrumenten verantwortlich ist;

2) Einrichtung einer operativen Planungs-, Steuerungs- und Kontrollstelle zur Unterstützung bei der Lösung typischer Probleme, die bei der Leitung kleinerer Projekte auftreten;

3) Verteilung der Verantwortung für die Durchführung jedes Projekts auf allen Ebenen der Organisation und die Überzeugung, dass jede verantwortliche Person ihren Teil der Verantwortung klar versteht und akzeptiert;

4) Verbesserung des Verständnisses aller Projektteilnehmer für die Grundprinzipien und Praktiken der Teamarbeit;

5) spezifische Richtlinien zur Bestimmung des Status und der Funktionen von leitenden Managern, Projektportfoliomanagern, Projektsponsoren, Programm- und Projektmanagern sowie des Status von Funktionsmanagern und Projektleitern;

6) Erstellung einer Matrix für die Verteilung von Verantwortlichkeiten, basierend auf Strukturdiagrammen der Zerlegung von Projekten/Arbeiten, um die Beziehungen aller Manager und Projektteilnehmer zu klären. Durchführung einer Beschreibung aller Positionen und Spezifikation wichtiger Projektmanagementfunktionen für alle Arten von Projekten. Buchalkow M.I. Unternehmensinterne Planung: Lehrbuch. Ein Handbuch für Universitäten. M.: Infa-M, 2000, S. 147..

Je nach konkreter Situation muss der verantwortliche Manager (Projektmanager) die notwendigen Aufgaben zur Verbesserung des Projektmanagements auswählen, die bestehenden Beziehungen zwischen ihnen herstellen, die Priorität für jede dieser Aufgaben festlegen und unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen eine umfassende Verbesserung entwickeln Programm.

Ein Pilotprojekt zur Leistungsverbesserung ist nicht nur ein konkreter Mechanismus zur Einführung und Erprobung neuer Projektmanagementansätze und -methoden, sondern auch ein hervorragendes experimentelles Modell für die Untersuchung und Nutzung von HR-Systemen und Schulungen.

Beim Rückgriff auf die Pilotprojektmethode sollte besonderes Augenmerk auf die Auswahl des Projekts gelegt werden, das in dieser Funktion genutzt werden soll. Ein solches Projekt sollte:

Einen nicht zu langen Lebenszyklus haben;

Seien Sie typisch für die Organisation;

Es besteht immer die Gefahr, dass ein Pilotprojekt erhöhte Aufmerksamkeit seitens des Managements und anderer Stakeholder erhält. Infolgedessen kann ein solches Projekt so erfolgreich sein, dass die Auswirkungen der untersuchten Managementänderungen einfach nicht messbar sind.

In einer Situation, in der alle Ressourcen überwiegend in ein Projekt investiert werden, befinden sich andere Projekte in einer ungleichen Position und alle vergleichenden Bewertungen der Managementeffizienz verlieren an Bedeutung. Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Änderungen, die grundsätzlich nicht bei nur einem der Projekte umgesetzt werden können.

Wenn das Ziel darin besteht, den größtmöglichen Nutzen zu erzielen, sollten sich solche Änderungen auf alle aktiv bestehenden Projekte der Organisation auswirken.

Projektmanagement ist Change Management. Die Verbesserung der Fähigkeit einer Organisation, Projekte zu verwalten, erfordert erhebliche Veränderungen. Verbesserungen im Projektmanagement selbst erfordern die Anwendung effektiver Managementpraktiken und sollten nur langfristig betrachtet werden, mit dem Ziel, den Wert der Organisation radikal zu steigern. Es gibt kein universelles Mittel, mit dem Sie alle Lebenssituationen lösen und alle Hindernisse auf einmal überwinden können.

Basierend auf dem untersuchten Material und zur sinnvolleren Darstellung werden in Tabelle 4 die wichtigsten Vorschläge zur Steigerung der Effizienz des Projektmanagements in einem Unternehmen und deren erwartete Ergebnisse (Wirkung) dargestellt.

Tabelle 4 – Hauptvorschläge zur Steigerung der Effizienz des Projektmanagements im Unternehmen und deren erwartete Ergebnisse (Wirkung)

Diese Tabelle zeigt die wichtigsten empfohlenen Aktivitäten. Durch die Umsetzung dieser Vorschläge zur Verbesserung der Effizienz des Projektmanagements kann das Unternehmen voll und ganz auf erfolgreiche Aktivitäten im Bereich Projektmanagement zählen.

Russell D. Archibald

Dieser Artikel ist eine Kurzübersetzung von Kapitel 3, „Improving Project Management in an Organization“, der dritten Auflage von Russell D. Archibalds Monographie „Managing High-Technology Programs and Projects“ (New York: John Wiley & Sons, 2003). Die Hauptgedanken dieses Kapitels wurden vom Autor in seinem Bericht auf dem 17. Weltkongress für Projektmanagement vorgestellt, der vom 4. bis 6. Juni 2003 in Moskau stattfand.

Nutzen und Kosten systemischen Projektmanagements

Ein systematischer, formalisierter Ansatz für das Projektmanagement hat eine Reihe von Vorteilen gegenüber anderen Ansätzen, die auf funktionalen Managementprinzipien basieren, d. h. wenn Manager, die für einzelne Managementfunktionen verantwortlich sind, die Arbeit an einem bestimmten Projekt informell mit Kollegen aus anderen Funktionsabteilungen koordinieren. Dabei hält sich jeder Manager in der Regel an die für seine funktionsorientierte Einheit entwickelten Regeln und Abläufe. Ein systematischer Ansatz für das Projektmanagement erfreut sich immer größerer Beliebtheit, und zwar aus dem einfachen Grund, dass bei seiner Anwendung die Wahrscheinlichkeit eines erfolgreichen Abschlusses jedes einzelnen von der Organisation umgesetzten Projekts und aller Projekte der Organisation insgesamt erheblich steigt. Jedes Projekt wird erfolgreich abgeschlossen und bestimmte Ergebnisse werden gemäß dem vereinbarten Zeitplan und innerhalb des festgelegten Budgets erzielt. Bei der Umsetzung eines separaten Projekts steigt objektiv die Fähigkeit der Organisation zur Durchführung erfolgreicher Aktivitäten und ihr Gesamtwert.

Zu den Hauptgründen für die erfolgreiche Anwendung der Prinzipien des neuen Ansatzes im Projektmanagement zählen:

Die Organisation wählt zur Ausführung nur die Projekte aus, die der Entwicklungsstrategie der Organisation am besten entsprechen.

alle Verpflichtungen werden nur für realistisch realisierbare Zwecke übernommen: technische, budgetäre und terminliche;

Die Verantwortung für die Verwaltung von Projektportfolios, Programmen und Projekten wird sorgfältig verteilt und strikt umgesetzt.

jedes Projekt wird so geplant, ausgeführt und kontrolliert (verwaltet), dass alle damit verbundenen Verpflichtungen erfüllt werden;

Projektmanagementteams müssen zusammenarbeiten und im Einklang mit den Verpflichtungen zu Projektzielen, Plänen und Zeitplänen arbeiten.

Der Wert der Projektmanagementkosten variiert je nach Art, Größe und Anzahl der Projekte sowie dem Entwicklungsstand des Projektmanagementsystems in einer bestimmten Organisation. W. Ibbs und Y.-H. Kwok [I] berichtete nach einer Analyse der Aktivitäten von 20 Unternehmen, dass „80 % der Unternehmen angaben, dass sie weniger als 10 % der gesamten Projektkosten für Projektmanagementaktivitäten und -dienstleistungen ausgeben.“ Diese Studie identifizierte eine Spanne von Projektmanagementkosten, die zwischen 0,13 und 15 % der Projektkosten lagen. Der größte Aufwandsposten waren Löhne oder sonstige Vergütungen an das Personal. Auch die Lizenzkosten für Projektmanagement und zugehörige Software, Beratung und Projektmanagementschulungen waren ein erheblicher Kostenfaktor. Allerdings kann keine Höhe der Kosten und des Gewinns das Ausmaß der Vorteile und Vorteile verdeutlichen, die Unternehmen aus der Anwendung neuer Ansätze im Projektmanagement ziehen. Diese Vorteile wirken sich nicht direkt auf den ROI 1 aus, können aber objektiv bewertet und gemessen werden. Heutzutage haben die Geschäftsführer vieler Unternehmen gelernt, in ihrer Praxis verschiedene Methoden zur Bestimmung des Wertes bestimmter Managementmethoden und des Gesamtwerts des Managementsystems der Organisation effektiv einzusetzen. Einer davon ist der Balanced ScoreCard-Ansatz. Multifaktorielle Studien, die den Einfluss von Projektmanagementmethoden in einer Organisation auf die Höhe ihrer Wertschöpfung bewerten, zeigen, dass neue Projektmanagementmethoden das geschäftliche und organisatorische Potenzial eines Unternehmens deutlich steigern. Zu diesem Ergebnis kam kürzlich eine Forschungsgruppe eines der führenden Projektmanagement-Beratungsunternehmen. RM-Lösungen, Das sind mehr als hundert Führungskräfte mit umfassender praktischer Erfahrung im Bereich Projektmanagement. Laut dieser Gruppe gaben mehr als 94 % der Befragten an, dass „der Einsatz von Projektmanagementtechniken einen Mehrwert für ihre Organisationen schafft.“ Dies spiegelt sich in erheblichen Verbesserungen der finanziellen Leistung, der Kundenzufriedenheit, der organisatorischen Kapazität und der Mitarbeiterschulung sowie einem verbesserten Projekt-/Prozessmanagement wider.“

1) Identifizierung von Symptomen eines ineffektiven Projektmanagements;

2) Korrelation der identifizierten Symptome mit möglichen Ursachen für ineffektives Projektmanagement, indem erstens die Literatur zum Projektmanagement studiert wird, zweitens eine Prüfung aktueller Projekte durchgeführt wird und drittens abgeschlossene Projekte analysiert werden;

3) Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten im Projektmanagement und Einstufung dieser Möglichkeiten;

4) Entwicklung eines Verbesserungsprogramms oder einer speziellen Projektgruppe mit dem Ziel, mögliche Ursachen für ineffektives Management zu beseitigen und zu korrigieren;

5) Durchführung des Verbesserungsprogramms, Bewertung der Ergebnisse und Suche nach weiteren Verbesserungsbereichen.

Von der Unternehmensgruppe durchgeführte Forschung RM-Lösungen, zeigte, dass „die meisten Unternehmen in ihrer Strategie in erster Linie auf ein System koordinierter Initiativen zur Verbesserung des Projektmanagements setzen und nicht auf eine oder zwei separate Initiativen.“ Zu diesen organisatorischen Maßnahmen gehören: die Schaffung eines speziellen Gremiums zur Verwaltung des Projektsystems der Organisation – eines Projektbüros; Entwicklung methodischer Grundlagen für das Projektmanagement und der notwendigen Software; Integration des Projektmanagements in die Kernprozesse des Unternehmens; Schulung des Personals in Projektmanagementmethoden und -tools; Einführung eines Entwicklungsprogramms (berufliche Weiterentwicklung) für das am Projekt beteiligte Personal. Über 70 % der befragten Organisationen haben in den letzten drei Betriebsjahren mehr als drei Verbesserungen im Projektmanagement vorgenommen.“

Identifizierung von Chancen und Verbesserungsbedarfen im Bereich Projektmanagement. Der Bedarf einer Organisation, ihre Abläufe zu verbessern und ihre Fähigkeit, Projekte zu verwalten, kann durch die ehrliche Beantwortung einer Reihe grundlegender Fragen ermittelt werden, die für jede einzelne Organisation relevant sind.

Gibt es in Ihrer Organisation Projekte?

Unterstützt jedes Projekt die etablierte Unternehmensstrategie Ihrer Organisation?

Wie effektiv wurden die mit jedem Projekt verbundenen Risiken identifiziert und effektiv gemanagt?

Wurden diese Projekte abgeschlossen oder werden sie gemäß dem ursprünglichen (angemessen überarbeiteten) Zeitplan, Budget, Vertragspreisen und anderen Parametern abgeschlossen, die im entsprechenden Vertrag oder anderen genehmigten Dokumenten festgelegt sind?

Wurden die angestrebten Gewinnziele für kommerzielle Projekte erreicht? Wurden Bußgelder oder Entschädigungen gezahlt?

Ist die bestehende Managementstruktur und das Planungs-, Kontroll- und Kontrollsystem Ihrer Organisation geeignet, größere Projekte, mehr Projekte oder andere Projekte, die notwendig sind, um die Wachstums- und Entwicklungsstrategie der Organisation oder andere langfristige Ziele kurz- oder langfristig zu erreichen, effektiv zu verwalten?

Wenn die Antworten auf diese Fragen „Ja“ lauten, kann die Fähigkeit der Organisation, Projekte zu verwalten, als außerordentlich hoch eingeschätzt werden. Wenn nicht, benötigt Ihr Unternehmen verschiedene Verbesserungen im Projektmanagement. Mögliche Handlungsfelder, in denen Veränderungen nötig sind, könnten sein:

Kenntnisse und berufliche Fähigkeiten der Menschen;

Zuweisung und Verteilung der Verantwortlichkeiten;

Politik im Bereich Projektmanagement,

Prozesse, Abläufe, Systeme, Werkzeuge und Methoden des Projektmanagements oder alle Bereiche auf einmal.

Symptome und mögliche Ursachen für ineffektives Projektmanagement. Zu den Symptomen einer unzureichenden Qualität der Projektabwicklung gehören:

• Nichteinhaltung von Fristen - Leistungsverzögerungen, Kostenüberschreitungen und Vertragsstrafen;

• geringe Leistungsfähigkeit des Personals

• hohe Mitarbeiterfluktuation am Projekt beteiligte Arbeitnehmer, übermäßige psychische Belastung, unzureichende Motivation und ungünstiges psychologisches Klima in der Organisation;

• unzureichende Finanzdisziplin - die tatsächlichen Kosten übersteigen das geplante Budget;

• geringe Qualität des Managements -übermäßige Einbindung von Führungskräften in die Einzelheiten der Projektdurchführung;

• geringe Qualität des Ressourcenmanagements - zu häufiger Wechsel von einer Arbeitsart zur anderen (Multitasking), Doppelarbeit, ineffektiver Einsatz von Spezialisten aus Funktionsabteilungen.

Das Erkennen und Beseitigen der Ursachen dieser häufigen Projektleistungsmängel erfordert in der Regel einen sehr intensiven Einsatz von Projektmanagement-Experten.

Verwendung eines formellen Überprüfungsprozesses für das Projektmanagementsystem. Das Center for Project Management Excellence von AT&T hat einen formellen Prozess zur Überprüfung von Projektmanagementsystemen entwickelt und implementiert, um „effektive Methoden zur Umsetzung von Projektmanagementkonzepten in praktische Arbeit zu entwickeln, um ... Leistungsverbesserungsziele zu bewerten und zu identifizieren“ [Z]. Solche formalisierten Überprüfungsprozesse wurden von Unternehmensberatern aufgrund ihrer praktischen Arbeit berichtet. Die Analyse bestehender Projektmanagementsysteme ermöglichte es ihnen auch, die Schwächen bestehender Managementpraktiken aufzuzeigen, deren Identifizierung von grundlegender Bedeutung für die Festlegung notwendiger Maßnahmen zur Verbesserung der Aktivitäten ist.

Mögliche Bemühungen zur Verbesserung des Managements. Um in einem so komplexen Bereich wie dem Projektmanagement deutliche Verbesserungen zu erzielen, sind Veränderungen in allen Tätigkeitsbereichen – Personalwesen, Organisationsstrukturen, Prozesse, Systeme, Abläufe – notwendig und alle diese Veränderungen müssen präzise miteinander verknüpft sein. Nachfolgend sind einige typische Verbesserungsprojekte und -aufgaben in jedem dieser Bereiche aufgeführt. Besondere Situationen erfordern zweifellos zusätzlichen Aufwand.

Strategisches Projektportfoliomanagement.

Implementieren Sie Projekte zur Leistungsverbesserung in den Bereichen:

Entwicklung und Implementierung eines geeigneten Prozesses zur Verwaltung des Projektportfolios der Organisation;

Formalisierung der Verfahren zur Auswahl neuer Projekte und gegenseitige Rangfolge aller Projekte in jedem Portfolio;

Aktiver Einsatz von Methoden des Risiko- und Unsicherheitsmanagements während der Umsetzung

Programme und Projekte.

Entwicklung von Managementsystemen und Personalschulung. Ergreifen Sie die notwendigen Anstrengungen, um das Managementsystem und die Personalschulung weiterzuentwickeln, um:

Verbesserung des Verständnisses und der Akzeptanz der Grundideen und Prinzipien des Projektmanagements sowie praktischer Maßnahmen zu deren Umsetzung auf allen Ebenen der Organisation;

Entwicklung von Personalplanungs-, Management- und Kontrollfähigkeiten sowie anderer Fähigkeiten, die aus der Sicht von Projektmanagern und Projektunterstützungsspezialisten erforderlich sind;

Entwicklung von Führungsqualitäten von Programm- und Projektmanagern;

Schaffung des notwendigen Verständnisses der Mitarbeiter für Projektmanagementrichtlinien sowie moderne Methoden, Systeme und Projektmanagement-Tools;

Verbesserung des Verständnisses der Grundprinzipien

und Teamarbeitspraktiken.

Entwickeln Sie Richtlinien und entwickeln Sie notwendige Verfahren in den Bereichen:

Kriterien für die Auswahl (Bestellung) von Projektmanagern nach Art und Größe der Projekte;

• Entwicklung und berufliche Weiterentwicklung des am Projektmanagement beteiligten Personals;

Beurteilung des Leistungsniveaus und der Vergütung von Projektmanagern und anderen an der Umsetzung von Projekten beteiligten Personen.

Zuweisung und Verteilung von Verantwortlichkeiten. Führen Sie die folgenden Projekte durch, um das Projektmanagement nach Bedarf für Ihre Organisation zu verbessern:

Richten Sie auf einer ausreichend hohen Führungsebene der Organisation ein Projekt-/Programmmanagementbüro (Projektbüro) ein, dessen Personal für die Implementierung und kontinuierliche Verbesserung von Projektmanagementprozessen sowie für die Erstellung und Verbesserung von Projektmanagementmethoden verantwortlich ist Werkzeuge;

Einrichtung eines operativen Planungs-, Management- und Kontrollbüros zur Unterstützung bei der Lösung häufiger Probleme, die bei der Verwaltung kleiner Projekte auftreten;

Weisen Sie die Verantwortung für die Ausführung jedes Portfolios, jedes Programms und jedes Projekts auf allen Ebenen der Organisation zu und stellen Sie sicher, dass jede verantwortliche Person ihren Teil der Verantwortung klar versteht und akzeptiert;

Verbessern Sie das Verständnis aller Projektteilnehmer für die Grundprinzipien und Praktiken der Teamarbeit.

Entwickeln Sie geeignete Richtlinien zum Status und zu den Verantwortlichkeiten von leitenden Managern, Portfoliomanagern, Projektsponsoren, Programm- und Projektmanagern sowie zum Status von Funktionsmanagern und Projektleitern.

Erstellen Sie eine Zuständigkeitsverteilungsmatrix basierend auf Projekt-/Projektstrukturplänen, um die Beziehungen aller Projektmanager und -teilnehmer zu klären. Geben Sie eine Beschreibung aller Positionen und Spezifikationen der wichtigsten Projektmanagementfunktionen für alle Arten von Projekten an.

Formulieren Sie die Design-Funktions-Matrix für die Verteilung der Verantwortlichkeiten und ergreifen Sie die erforderlichen Maßnahmen, um sicherzustellen, dass die tatsächlichen Aufgaben und die Leistungsüberwachung in Übereinstimmung mit dieser Matrix durchgeführt werden.

Integrierte Systeme, Werkzeuge, Methoden und Verfahren. Verbesserungsprojekte initiieren. Ziel:

Identifizieren und definieren Sie Kategorien von Projekten, die von der Organisation umgesetzt werden, und dokumentieren Sie ein integriertes Projektlebenszyklus-Managementsystem (IPMS) für jede Kategorie;

Verbesserung des SMCC für jede Projektkategorie (siehe unten im Text);

Legen Sie die erforderlichen Verfahren fest, um die erforderliche Koordinierung von Plänen und Maßnahmen aller Arten von Arbeiten/Funktionen (Marketing, technischer Support, Einkauf, Produktion usw.) sicherzustellen während:

a) Annahme von Projektvorschlägen oder Annahme von Änderungen bestehender Verträge;

b) Projektdurchführung;

Einführung neuer oder Überarbeitung bestehender Verfahren, die erforderlich sind, um:

a) sicherstellen, dass für alle neuen Projekte realistische Zusagen gemacht werden;

b) Rahmenbeschränkungen für die Kosten und den Zeitpunkt der Ausführung wettbewerbsorientierter Projektvorschläge entwickeln und einführen;

d) Buchhaltungsberichte über Kosten und Projektkosten rechtzeitig überwachen; Überwachung und Kontrolle der Mittelausgaben für Zahlungen an ausübende Künstler;

e) Projekte unter Verwendung von Strukturdiagrammen der Projekt-/Arbeitszerlegung und Netzwerkplanungsmethoden planen;

f) die erforderliche Anzahl des für das Projekt eingesetzten Personals und den Bedarf an anderen Ressourcen prognostizieren;

g) eine Informationsstruktur zur Projektunterstützung erstellen;

h) (bei der Umsetzung von Projekten auftretende) Änderungen der Kosten, Zeitpläne sowie der Eigenschaften des Endprodukts zu verwalten;

i) Projekte regelmäßig analysieren und die Projektkosten für alle Arten von Arbeiten neu bewerten;

Implementierung eines integrierten Projektmanagement-Informationssystems basierend auf der Nutzung des Internets und anderer Kommunikationsmittel;

Richten Sie ein separates Büro ein, um die größten Programme und Projekte zu verwalten und die zur Unterstützung seiner Aktivitäten erforderlichen Verfahren zu entwickeln.

Je nach konkreter Situation muss der verantwortliche Manager (Projektmanager) die notwendigen Aufgaben zur Verbesserung des Projektmanagements auswählen, die bestehenden Beziehungen zwischen ihnen herstellen, die Priorität für jede dieser Aufgaben festlegen und unter Berücksichtigung der verfügbaren Ressourcen eine umfassende Verbesserung entwickeln Programm.

Pilotprojektmethode. Die Natur projektorientierter Situationen bietet eine einzigartige Gelegenheit, einzelne Gruppen von Änderungen (Verbesserungen des Projektmanagements) auf der Grundlage eines sorgfältig ausgewählten Projekts zu entwickeln und zu testen, bevor umfassende Verbesserungen vorgenommen werden. Ein Pilotprojekt zur Leistungsverbesserung ist nicht nur ein konkreter Mechanismus zur Einführung und Erprobung neuer Projektmanagementansätze und -methoden, sondern auch ein hervorragendes experimentelles Modell für die Untersuchung und Nutzung von HR-Systemen und Schulungen.

Bei der Pilotprojektmethode sollte besonderes Augenmerk auf die Auswahl des Projekts (Programms) gelegt werden, das in dieser Funktion eingesetzt werden soll. Ein solches Projekt sollte:

Einen nicht zu langen Lebenszyklus haben;

Seien Sie typisch für die Organisation;

Es besteht immer die Gefahr, dass ein Pilotprojekt erhöhte Aufmerksamkeit seitens des Managements und anderer Stakeholder erhält. Infolgedessen kann ein solches Projekt so erfolgreich sein, dass die Auswirkungen der untersuchten Managementänderungen einfach nicht messbar sind.

In einer Situation, in der alle Ressourcen überwiegend in ein Projekt investiert werden, befinden sich andere Projekte in einer ungleichen Position und alle vergleichenden Bewertungen der Managementeffizienz verlieren an Bedeutung. Darüber hinaus gibt es eine Reihe von Änderungen, die grundsätzlich nicht bei nur einem der Projekte umgesetzt werden können.

Wenn das Ziel darin besteht, den größtmöglichen Nutzen zu erzielen, sollten sich solche Änderungen auf alle aktiv bestehenden Projekte der Organisation auswirken. Beispielsweise erfordert die Gestaltung und Implementierung eines Pronatürlich die Einbeziehung einer ganzen Gruppe von Projekten in das Experiment. Die Einführung eines Computersystems zur Planung, Verwaltung und Überwachung eines Projektpakets ist ein weiteres Beispiel dafür, dass ein Forscher nicht vollständig mit nur einem Projekt arbeiten kann.

Der Einsatz realer und pädagogischer Projekte bei der Entwicklung von Management- und Ausbildungssystemen. B und D. Ono und R. Archibald bieten detaillierte Beschreibungen zur Bildung und Schulung von Projektmanagementteams in realen Projekten. Dieser Ansatz erweist sich als am effektivsten bei der Beherrschung der Prinzipien des Projektmanagements und der Verbesserung bestehender Managementpraktiken. Projektmanagement-Trainings anhand von Beispielen aus der Praxis sind an Universitäten weit verbreitet.

Verbesserung des Projektlebenszyklus-Managementsystems

Um das Konzept des Total Quality Management (TQM) auf das Projektmanagement auszudehnen, empfiehlt es sich, dass eine Organisation einen Ansatz wählt, der stückweise, unsystematische Verbesserungen vermeidet und Folgendes bietet:

• den integrierten Projektmanagementprozess dokumentieren,

1) das QMS für jede Kategorie der Projekte der Organisation dokumentieren und beschreiben;

2) die Phasen des Lebenszyklus für jede Projektkategorie bestimmen;

3) die Grenzen zwischen verschiedenen Phasen des Lebenszyklus identifizieren;

4) die Prozesse innerhalb jeder Phase des Projekts beschreiben und identifizieren sowie Zwischen- und Endergebnisse für jede Phase identifizieren;

5) die Prozesse der Risikoanalyse, Planung, Verwaltung und Kontrolle für jede Phase sowie die diesen Prozessen entsprechenden Dokumente und Bestätigungen identifizieren und einvernehmlich vereinbaren;

• den integrierten Projektmanagementprozess neu gestalten,

6) Wenden Sie geeignete Reengineering-Methoden auf das SMSC jeder Kategorie an, um:

a) Identifizierung von Engpässen, blinden Flecken und Schwächen des Systems;

6) Korrelation, soweit möglich, unerwünschter Projektergebnisse mit ihren möglichen Ursachen im Zusammenhang mit dem SMWCP;

c) Bearbeitung von SMZCP, beginnend mit den offensichtlichsten „Engpässen“, „blinden Flecken“ und Schwächen;

• Verbesserungen machen,

7) die erforderlichen Genehmigungen einholen und entsprechende Tests oder Analysen durchführen, um die Angemessenheit und Durchführbarkeit der vorgeschlagenen Überarbeitung des SMZCP zu belegen;

8) ein Verbesserungsprojekt zur Umsetzung des überarbeiteten SMCP planen, genehmigen und durchführen;

9) Wiederholen Sie alle notwendigen Schritte, bis das optimale SMZCP erstellt ist.

Verbesserung des Lebenszyklusprozesses für neue Produkte

R. Cooper et al. beschreiben einen nützlichen Ansatz zur Verbesserung des Entwicklungsprozesses neuer Produkte, der auf ihrer umfangreichen praktischen Erfahrung in einer Reihe von Branchen basiert:

„Viele Unternehmen führen interne Audits durch, nur um zu dem Schluss zu kommen, dass ihr neuer Produktentwicklungsprozess nicht funktioniert. Projekte dauern zu lange; Hauptarbeitsarten und Aufgaben wurden nicht abgeschlossen; go/kill-Lösungen (alles oder nichts) sind problematisch. Infolgedessen beginnen sie, den Prozess mithilfe der Prozesskontrollmethoden Stage/Gate2 zu überdenken.

Zahlreiche Gewinner-Verlierer-Vergleichsstudien weisen auf die folgende Liste empfohlener Ziele für eine erfolgreiche Umsetzung des Neuproduktentwicklungsprozesses hin:

Ziel 1 : Qualität der Verarbeitung...

Ziel 2: klarerer Fokus, bessere Priorisierung der Projekte...

Ziel 3: klare Marktorientierung...

Ziel 4: Hochwertige Vorstudie und klare frühzeitige Definition der Produkteigenschaften...

Ziel 5: Ein wirklich funktionsübergreifender Teamansatz ...

Ziel 6: Bereitstellung von Produkten mit Wettbewerbsvorteilen – Differenzierung der Produkttypen, einzigartige Vorteile, Wert für den Verbraucher ...

Ziel 7: kurze, schnelle Schritte und Prozessflexibilität ...“

Anwendung der Theorie der „Engpässe“ zur Verbesserung des Qualitätskontrollsystems

In den letzten Jahren haben die Engpasstheorie und ihre Anwendung auf den Bereich des Projektmanagements, die Methode des kritischen Pfads, bei Projektmanagement-Praktikern und -Beratern große Begeisterung hervorgerufen.

Im Allgemeinen spiegelt die Theorie den gesunden Menschenverstand-Ansatz zum Verständnis allgemeiner Systeme wider: „Jedes System hat spezifische Problempunkte („Engpässe“), die die Leistung des Systems begrenzen. In seiner Arbeit „Was ist die Flaschenhalstheorie und wie wendet man sie an?“ E. Goldtratt argumentiert: „...bevor wir beginnen, einen Teil des Systems zu verbessern, müssen wir die globalen Ziele des Systems und die Messmethoden klar definieren, die dabei helfen, die Auswirkungen eines Subsystems oder einer lokalen Entscheidung darin zu bewerten.“ das System auf dieses globale Ziel.“

Das globale Ziel eines jeden SMSC besteht darin, so schnell wie möglich von der Phase des ersten Systemkonzepts bis zur vollständigen Fertigstellung und zum Abschluss des Projekts zu gelangen und dabei Ressourcen (Menschen, Geld, Materialien und Ausrüstung) maximal einzusparen. L. Leach bietet eine detaillierte Beschreibung der Engpasstheorie, der Mittel und Methoden ihrer Anwendung sowie des TQM-Konzepts zur Verbesserung von Projektmanagementsystemen. Er beschreibt außerdem, wie die Engpasstheorie und die Methode des kritischen Pfads in der Projektplanung, -steuerung und -verwaltung die Qualität der Projektleistung in Bezug auf Lieferzeit und Kosten verbessern können.

Überwindung von Hindernissen für Verbesserungen im Projektmanagement

Der Einsatz systematischer Projektmanagementpraktiken und die notwendige Formalisierung von Projektmanagementfunktionen erfordern in der Regel erhebliche Änderungen der Einstellungen, Einstellungen und des Verständnisses von Verantwortlichkeiten, Praktiken und Berichtsbeziehungen auf allen Ebenen der Organisation. Solche Änderungen können sich auch auf die übergeordnete Managementorganisation und die in Projektteams vertretenen Organisationen auswirken.

Faktoren, die im Rahmen des Projekts wirken, wie beispielsweise das Niveau der Organisationskultur der beteiligten Organisationen, Branchen-, geografische und nationale Besonderheiten, schaffen dauerhafte Hindernisse oder Barrieren für Veränderungen. Die Überwindung dieser Hindernisse erfordert sehr ernsthafte Anstrengungen. Wenn solche Hindernisse jedoch nicht überwunden werden, können sie die Wirksamkeit von Maßnahmen zur Verbesserung des Projektmanagements erheblich beeinträchtigen.

Um die erforderlichen Veränderungen erfolgreich umzusetzen, empfehlen wir die folgende Fünf-Phasen-Strategie, um diese Hindernisse zu überwinden oder abzumildern:

1) versuchen, mögliche Hindernisse, die den vorgeschlagenen Änderungen im Weg stehen könnten, zu identifizieren und klar zu verstehen;

2) eine Atmosphäre schaffen, in der die Notwendigkeit einer Veränderung klar erkannt wird, Motivation finden und nutzen, um Hindernisse zu überwinden;

3) Führen Sie die erforderlichen Aufklärungsarbeiten durch und schulen Sie alle am Projekt beteiligten Personen unter Nutzung der in den beiden vorherigen Phasen gesammelten Kenntnisse und Erfahrungen;

4) „Veränderungsprojekte“ entwickeln, um neue Ansätze für das Projektmanagement einzuführen und diese Praktiken zur Planung und Durchführung dieser „Projekte“ zu nutzen;

5) diese Ansätze und Methoden ihrer Anwendung modifizieren und weiterentwickeln, um bestehende kulturelle und andere Barrieren zu überwinden und mögliche zu verhindern.

Identifizierung von Barrieren. Um den Widerstand gegen Veränderungen erfolgreich zu überwinden, muss jede Organisation zunächst einmal Prioritäten identifizieren und zuweisen wichtige Änderungen zur Schaffung eines effektiven Projektmanagementsystems. Anschließend müssen die Hindernisse für jede dieser Veränderungen identifiziert werden, damit eine Strategie zu deren Überwindung entwickelt und umgesetzt werden kann. Zu den Haupthindernissen zählen die folgenden:

Inkonsistenz der Anweisungen zweier Vorgesetzter – funktional und projektbezogen;

Unterschied zwischen den Zielen des Projekts und der Einheit;

Kombination aus Teamarbeit und individueller Belohnung.

Neben den Barrieren im Bereich der „reinen Kunst“ – dem Projektmanagement – ​​sollten wir auch die interkulturellen Barrieren nicht vergessen, die mit zahlreichen Missverständnissen aus national-ethnischen, historischen und anderen Gründen verbunden sind. Sie tauchen an den unerwartetsten Orten auf – bei Joint-Venture-Projekten (bei denen verschiedene Unternehmenskulturen innerhalb desselben Unternehmens aufeinanderprallen), bei Projekten, die über verschiedene Branchen verteilt sind, und natürlich bei multinationalen Projekten, bei denen Menschen im Allgemeinen unterschiedliche Sprachen sprechen.

Projektmanagement ist Change Management. Die Verbesserung der Fähigkeit einer Organisation, Projekte zu verwalten, erfordert erhebliche Veränderungen. Verbesserungen im Projektmanagement selbst erfordern die Anwendung effektiver Managementpraktiken und sollten nur langfristig betrachtet werden, mit dem Ziel, den Wert der Organisation radikal zu steigern. Es gibt kein universelles Mittel, mit dem Sie alle Lebenssituationen lösen und alle Hindernisse auf einmal überwinden können.

Das Managementkonzept im Einzelfall muss strikt situativ und unter Berücksichtigung der „industriekulturellen“ Besonderheiten aller am Projektmanagement beteiligten Teams formuliert werden. Der Erfolg bei der Überwindung dieser Hindernisse für ein effektives Management kann durch die oben beschriebene Fünf-Phasen-Strategie erleichtert werden.

Die Herausgeber möchten der Führung der Russian Project Management Association (SOVNET) für ihre Unterstützung bei der Erlangung der Erlaubnis zur Übersetzung und Veröffentlichung dieses Artikels danken.

Basierend auf dem Bericht von Russell D. Archibald, Improving Project Management Capabilities, 2003, erstellt von O. V. Puchkov

1 ROI (Return on Investment) – Gewinn pro Vermögenseinheit. Notiz Hrsg.

2 Dieser Ansatz zur Verwaltung von Projekten zur Entwicklung neuer Produkte beinhaltet die Entwicklung eines strengen Kontrollsystems für den Durchgang jeder Phase (Stufe) des Projekts an speziellen Kontrollpunkten (Gates). Die Person (Gatekeeper), die über die Zweckmäßigkeit einer Weiterarbeit am Projekt entscheidet (go/kill), hat die Möglichkeit, fragwürdige Projekte bereits in frühen Phasen ihrer Umsetzung abzulehnen und Ressourcen auf die erfolgreichsten Projekte zu konzentrieren. - Ca. Hrsg.

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