Beispiel für einen Kapitalinvestitionsplan. Haben wir einen Plan? (Siburs Kapitalinvestitionsplanungssystem). Wirtschaftlichkeit von Kapitalanlagen

Der Investitionsplan ist untrennbar mit dem Endziel der Bauproduktion verbunden – der Inbetriebnahme von Produktionsanlagen, der Inbetriebnahme von Anlagevermögen und anderen Anlagen. Diese Verbindung von Kapitalinvestitionen mit dem Endprodukt des Baus bestimmt die Liste der Hauptindikatoren des Kapitalinvestitionsplans.

Die Hauptindikatoren des Kapitalinvestitionsplans sind:

Kapazitätsinbetriebnahmeplan, einschließlich der Erweiterung bestehender und des Baus neuer Unternehmen;

Inbetriebnahme von Anlagevermögen;

Volumen der Kapitalinvestitionen;

Titellisten von Baustellen und Objekten.

Die Inbetriebnahme von Kapazitäten ist der Hauptindikator des Kapitalbauplans.

Die Inbetriebnahme von Kapazitäten, Einzelanlagen und Betrieben ist in den Plankennzahlen für jeden Bereich gesondert vorgesehen. Für Handelsobjekte sind solche Indikatoren beispielsweise:

a) Einzelhandelsnetz – die Anzahl der Geschäfte und ihre Kapazität in Quadratmetern Verkaufsfläche;

b) öffentliche Gastronomiebetriebe – die Zahl der Betriebe und die Zahl der Besucherplätze in ihnen;

c) allgemeine Lagerhäuser – die Anzahl der Lagerhäuser und ihre Kapazität in Quadratmetern Lagerfläche;

d) Kühlschränke – die Anzahl der Kühlschränke und ihre Kapazität in Tonnen;

e) Gemüse- und Kartoffellagerung – Anzahl der Lagereinrichtungen und deren Kapazität in Tonnen.

Bei Industrieanlagen erfolgt die Inbetriebnahme der Produktionskapazitäten auch räumlich getrennt für jeden Bereich. Zum Beispiel Bäckereien – Tonnen pro Tag, Konservenfabriken – Millionen Standarddosen pro Jahr, Brauereien und Erfrischungsgetränkefabriken – tausend Dekaliter. Im Jahr; Unternehmen zur Herstellung von Wurstwaren - Tonnen pro Schicht; Fabriken für Stahlbetonprodukte - Tausend Kubikmeter. m Produkte pro Jahr usw.

Der Umfang der Inbetriebnahme von Kapazitäten und Anlagen für den geplanten Zeitraum wird durch Berechnungen ermittelt, die auf der Notwendigkeit basieren, stillgelegte Kapazitäten zu ersetzen. Gleichzeitig wird eine größtmögliche Nutzung vorhandener Kapazitäten gewährleistet.

Bei der Entwicklung eines Plans zur Inbetriebnahme von Kapazitäten und Unternehmen ist zunächst die Inbetriebnahme von Kapazitäten durch den Abschluss des Baus bereits begonnener Anlagen, die Erweiterung der Unternehmen und den anschließenden erneuten Baubeginn vorzusehen.

Der Zeitpunkt der Inbetriebnahme von Kapazitäten und Anlagen wird auf der Grundlage etablierter Standards für die Baudauer bestimmt, die mit dem Zeitpunkt der Lieferung der Ausrüstung gemäß den Ausrüstungslieferverträgen verknüpft sind.

Die Inbetriebnahme des Anlagevermögens ist monetär geplant. Der Plan zur Inbetriebnahme des Anlagevermögens umfasst:

a) die Kosten für den abgeschlossenen Bau und die Inbetriebnahme von Objekten und Unternehmen im Planungszeitraum;

b) die Kosten der in Betrieb genommenen Maschinen und Geräte, einschließlich Fahrzeuge;

c) Kosten für die Anschaffung von Inventar und Werkzeugen des Anlagevermögens.

Als Grundlage für die Ermittlung des Investitionsvolumens dient der Plan zur Inbetriebnahme von Kapazitäten und Anlagevermögen.

Das Volumen der Kapitalinvestitionen wird auf der Grundlage der geplanten Inbetriebnahme von Kapazitäten, Unternehmen, Anlagen und der Bildung regulatorischer Reserven bestimmt, die von den Kunden eingehalten werden müssen.

In den Plänen werden die Kapitalinvestitionen nach Tätigkeitsbereich festgelegt, wobei die Volumina für die technische Umrüstung und den Wiederaufbau bestehender Unternehmen vorgesehen sind. Kapitalinvestitionen werden auch nach Kostenart unterteilt: Bau- und Installationsarbeiten, Kauf von Ausrüstung, Entwurfs- und Vermessungsarbeiten, sonstige Kapitalarbeiten und Kosten.

Eine beispielhafte Form eines Kapitalanlageplans ist unten dargestellt.

In der Phase der Entwicklung eines langfristigen Kapitalinvestitionsplans wird das Investitionsvolumen auf der Grundlage spezifischer Kapitalinvestitionsstandards pro Einheit der Inputkapazität (Anlage) und Standards für die Effizienz der Nutzung des Anlagevermögens bestimmt.

Standards für spezifische Kapitalinvestitionen werden je nach Wirtschaftszweig festgelegt. Sie werden getrennt für den Neubau sowie für den Umbau und die technische Umrüstung bestehender Betriebe entwickelt.

Das nach diesen Maßstäben für den langfristigen Zeitraum ermittelte Investitionsvolumen wird anschließend (in Jahresplanungen) anhand detaillierterer wirtschaftlicher und direkter Berechnungen auf Basis von Planungs- und Kostenvoranschlagsunterlagen geklärt.

Eines der wichtigsten Dokumente für den Kapitalbau sind Titellisten für den Bau, die gleichzeitig mit dem Kapitalinvestitionsplan erstellt werden.

Die Erhöhung des wissenschaftlichen Niveaus von Kapitalinvestitionsplänen erfordert eine weitere Verbesserung des Systems der Planindikatoren und der Planungsmethodik unter Berücksichtigung der Wirtschaftsreform sowie eine Verbesserung der Normen und Standards spezifischer Kapitalinvestitionen.

Um die Wirtschaftlichkeit von Kapitalanlagen umfassend zu analysieren, werden in allen Phasen der Entwicklung eines Kapitalanlageplans Berechnungen der Wirtschaftlichkeit von Kapitalanlagen durchgeführt.

Mehr zum Thema § 3. Indikatoren des Kapitalanlageplans:

§ 2. Bildung eines Kapitalinvestitionsplans für die Verbraucherkooperation
§ 2. Erstellung eines Plans für staatliche zentralisierte und nicht zentralisierte Kapitalinvestitionen in Russland

Die strategische Planung der Unternehmensentwicklung begründet die notwendigen Kapitalinvestitionen bzw. Investitionen zur Umsetzung anstehender Projekte. Die Jahrespläne des Unternehmens setzen diese Projekte direkt um. Zu den Kapitalinvestitionen zählen Geldmittel oder Investitionsmittel im Zusammenhang mit dem Erwerb, der Erhaltung und der Erweiterung von Anlagevermögen, immateriellen Vermögenswerten, Betriebskapital und anderen Arten von Unternehmenseigentum.

Für die Umsetzung folgender innovativer Projekte sind Kapitalinvestitionen bzw. Investitionen im Unternehmen geplant:

Durchführung von Forschungs-, Versuchs-, Design- und technologischen Organisationsarbeiten;

Erwerb, Demontage, Lieferung, Installation, Anpassung und Entwicklung von technologischer Ausrüstung und Ausstattung des Produktionsprozesses;

Beherrschung der Herstellung von Produkten und Fertigstellung von Produktprototypen, Herstellung von Modellen und Modellen, Entwurf von Objekten und Arbeitsmitteln;

Bau und Umbau von Gebäuden und Bauwerken, Schaffung oder Vermietung von Produktionsflächen und Arbeitsplätzen sowie anderen Elementen des Anlagevermögens, die in direktem Zusammenhang mit der Umsetzung des Projekts zur Herstellung neuer Güter stehen;

Auffüllung des Betriebskapitals durch die Umsetzung geplanter Prozesse oder die Produktion von Produkten;

Verhinderung negativer sozialer, wirtschaftlicher und anderer Folgen, die durch vorgeschlagene Projekte verursacht werden.

Somit kann der Gesamtbetrag der erforderlichen Kapitalinvestitionen in technologische Ausrüstung nach der folgenden Formel ermittelt werden

Wo K ungefähr– Gesamtbetrag der Kapitalinvestitionen; C e– Marktpreis einer Ausrüstungseinheit; K s– Anzahl der benötigten Ausrüstungsgegenstände; T r- Transportkosten; Mit smr– Kosten für Bau- und Installationsarbeiten; Ein pl– Miete (Kosten) der Produktionsfläche; Z-Nr– Kosten für Forschungsarbeiten; Z-PCR– Kosten für Planungs- und Bauarbeiten.

Ähnliche berechnete Abhängigkeiten können für jeden Unternehmensbereich, jede Art von Produktionsressourcen, jedes Marktsegment usw. erstellt werden. Mit ihnen lassen sich erforderliche Kapitalinvestitionen berechnen und die Investitionsfolgen verschiedener Planungsentscheidungen bewerten. Diese Konsequenzen können unter einer Reihe geeigneter Annahmen hinsichtlich der künftigen Geschäftsbedingungen beurteilt werden.

Kapitalanlagepläne werden in der Regel für jährliche Investitionsvorhaben entwickelt, können aber auch für längere Zeiträume erstellt werden.

Mithilfe von Investitionsprojekten können die vielfältigen Folgen alternativer Ressourcen sowie interner oder externer Umweltbedingungen bewertet werden. Sie können bei der langfristigen Planung von Unternehmensleistungsindikatoren wie Kapitalrendite, Dividenden pro Aktie, Gewinn pro verkaufter Produkteinheit, Gesamtgewinn pro Aktie, Marktanteil usw. verwendet werden.

Die Kapitalinvestitionsplanung ermöglicht es jedem Unternehmen, Optionen für die Zuweisung knapper Ressourcen zu wählen, die die bestmöglichen sozioökonomischen Ergebnisse gewährleisten können. Es dient nicht nur als Grundlage zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben, sondern ist auch ein Analysetool, mit dem Sie die richtigen Antworten auf folgende Fragen finden:

1. Welchen Gesamtbetrag an Kapitalinvestitionen kann bzw. soll das Unternehmen im Planungszeitraum tätigen?

2. Welche konkreten Investitionsprojekte sollte das Unternehmen in Zukunft durchführen?

3. Aus welchen Quellen wird das Investitionsportfolio des Unternehmens finanziert?

Die Auswahl und Begründung von Planungsentscheidungen zu all diesen Themen sind eng miteinander verbunden. Sie sollten sich nicht darauf beschränken, einfache Antworten darauf zu finden, in welche Richtung Kapitalinvestitionen aus einem bestimmten Betrag finanziert werden sollen, da das Volumen der Kreditaufnahme und die Größe der Aktienausgabe Variablen sind, die ständig unter der Kontrolle der Geschäftsleitung stehen des Unternehmens. Daher sollten alle Entscheidungen über die Auswahl eines Investitionsvorhabens und die Mittelbeschaffung idealerweise gleichzeitig getroffen werden. Umgekehrt kann ein Unternehmen die Auswahl eines Projekts nicht ohne Berücksichtigung seiner Kosten treffen, deren Wert stark von der Möglichkeit abhängt, die erforderlichen Investitionen zu erhalten.

Die Analyse der Investitionseffizienz liefert Antworten auf alle gestellten Fragen. Letztlich eröffnet es einem Unternehmen die Möglichkeit, eine solche Möglichkeit der Kostenverteilung in Raum und Zeit frei zu wählen, die in Zukunft den maximalen Gewinn bzw. die maximale Rendite des investierten Kapitals bringen kann. Unter Berücksichtigung der entwickelten Theorie der Investitionsentscheidungen und methodischen Vorgaben kann eine Ertragsmaximierung bzw. Kapitalerhöhung nach der Regel des Nettobarwerts oder der unternehmensinternen Rendite erreicht werden.

In beiden Fällen ist eine korrekte Ermittlung der Kapitalkosten erforderlich. Es stellt die Kosten der Ressourcen dar, die zur Finanzierung von Projekten verwendet werden. Die Höhe des Kapitals kann am Markt ermittelt oder als Opportunitätskosten berechnet werden. Bei der Bewertung eines Investitionsvorhabens sollten die Kapitalkosten als Mindeststandard für die Kostenrendite dienen, die durch akzeptable Ergebnisse gedeckt wird. Die ideale Projektoption wäre, wenn die Kapitalkosten automatisch den Wert des Gesamtinvestitionsbudgets des Unternehmens bestimmen, da Lösungen ausgewählt werden sollten, die die Möglichkeit bieten, Einnahmen zu erzielen, die den Kapitalkosten entsprechen oder diese übersteigen. Eine solche Investitionspolitik führt zur Maximierung des Gewinns und des Aktionärsvermögens, da die strategischen Pläne des Unternehmens nur solche Projekte umfassen, die den Gesamtbetrag seines Nettobarwerts erhöhen.

Bei der Planung von Investitionsausgaben für strategische oder langfristige Projekte sind die Kapitalkosten und die Gesamtrendite ungewiss. In diesem Zusammenhang gehen Berechnungen in der Regel davon aus, dass der Gesamtwert der Fonds auf dem Markt nicht nur den aktuellen Preis der Fonds unter Berücksichtigung zukünftiger Erträge widerspiegelt, sondern auch den Grad des Risikos, das mit ihrer Verwendung in einem bestimmten Unternehmen verbunden ist. Darüber hinaus ist es notwendig, den voraussichtlichen Zeitraum der Umsetzung des Investitionsvorhabens, die Einwerbung eigener oder geliehener Mittel, die geplanten Refinanzierungs- und Kreditzinsen für Projekte und viele andere Unsicherheitsfaktoren sowohl des internen Umfelds als auch des externen Umfelds zu berücksichtigen das Unternehmen.

В рыночных отношениях промышленных предприятий, банковских структур и финансовых организаций основными источниками инвестиций являются собственные доходы предприятия, привлеченные капиталы акционеров и учредителей, целевое финансирование из федеральных или региональных фондов, кредиты коммерческих банков, выпуск ценных бумаг или эмиссия акций корпораций, спонсорские и другие виды взносов usw. In jeder der aufgeführten Investitionsfinanzierungsquellen gibt es viele allgemeine Regeln und Funktionen zur Maximierung der Ergebnisse und Minimierung der Kosten. Die Erweiterung der Finanzierungsquellen für Kapitalinvestitionen eines Unternehmens wird zu seiner weiteren wirtschaftlichen Entwicklung beitragen und die Effizienz der Nutzung bestehender Anlagevermögen, Betriebskapital und anderer Ressourcen steigern.

Für die Umsetzung folgender innovativer Projekte sind Kapitalinvestitionen bzw. Investitionen im Unternehmen geplant:

Durchführung von Forschungs-, Versuchs-, Design- und technologischen Organisationsarbeiten;

Erwerb, Demontage, Lieferung, Installation, Anpassung und Entwicklung von technologischer Ausrüstung und Ausstattung des Produktionsprozesses;

Beherrschung der Herstellung von Produkten und Fertigstellung von Produktprototypen, Herstellung von Modellen und Modellen, Entwurf von Gegenständen und Arbeitsmitteln;

Auffüllung des Betriebskapitals durch die Umsetzung geplanter Prozesse oder die Produktion von Produkten;

Verhinderung negativer sozialer, wirtschaftlicher und anderer Folgen, die durch vorgeschlagene Projekte verursacht werden.

Somit kann der Gesamtbetrag der erforderlichen Kapitalinvestitionen in technologische Ausrüstung nach der folgenden Formel ermittelt werden

ZU um =C e ZU Mit +T R +C smr +A pl +Z NNR +Z PCR , (6.1)

Wo ZU um– Gesamtbetrag der Kapitalinvestitionen; C e – Marktpreis einer Ausrüstungseinheit; ZU Mit– Anzahl der benötigten Ausrüstungsgegenstände; T R- Transportkosten; MIT smr– Kosten für Bau- und Installationsarbeiten; A pl– Miete (Kosten) der Produktionsfläche; Z NNR– Kosten für Forschungsarbeiten; Z PCR– Kosten für Planungs- und Bauarbeiten.

Kapitalanlagepläne werden in der Regel für jährliche Investitionsvorhaben entwickelt, können aber auch für längere Zeiträume erstellt werden.

1. Welchen Gesamtbetrag an Kapitalinvestitionen kann bzw. soll das Unternehmen im Planungszeitraum tätigen?

2. Welche konkreten Investitionsprojekte sollte das Unternehmen in Zukunft durchführen?

3. Aus welchen Quellen wird das Investitionsportfolio des Unternehmens finanziert?

Die Auswahl und Begründung von Planungsentscheidungen zu all diesen Themen sind eng miteinander verbunden. Sie sollten sich nicht darauf beschränken, einfache Antworten darauf zu finden, welche Richtung der Kapitalinvestitionen aus einem bestimmten Betrag finanziert werden sollen, da das Volumen der Kreditaufnahme und die Größe der Aktienausgabe Variablen sind, die ständig unter der Kontrolle des Top-Managements stehen des Unternehmens. Daher sollten alle Entscheidungen über die Auswahl eines Investitionsvorhabens und die Mittelbeschaffung idealerweise gleichzeitig getroffen werden. Umgekehrt kann ein Unternehmen die Auswahl eines Projekts nicht ohne Berücksichtigung seiner Kosten treffen, deren Wert stark von der Möglichkeit abhängt, die erforderlichen Investitionen zu erhalten.

Die Analyse der Investitionseffizienz liefert Antworten auf alle gestellten Fragen. Letztendlich eröffnet es einem Unternehmen die Möglichkeit, eine solche Möglichkeit der Kostenverteilung in Raum und Zeit frei zu wählen, die in Zukunft den maximalen Gewinn bzw. die maximale Rendite des investierten Kapitals bringen kann. Unter Berücksichtigung der entwickelten Theorie der Investitionsentscheidungen und methodischen Vorgaben kann eine Ertragsmaximierung bzw. Kapitalerhöhung nach der Regel des Nettobarwerts oder der unternehmensinternen Rendite erreicht werden.

Bei der Planung von Investitionsausgaben für strategische oder langfristige Projekte sind die Kapitalkosten und die Gesamtrendite ungewiss. In diesem Zusammenhang gehen Berechnungen in der Regel davon aus, dass der Gesamtwert der Fonds auf dem Markt nicht nur den aktuellen Preis der Fonds unter Berücksichtigung zukünftiger Erträge widerspiegelt, sondern auch den Grad des Risikos, das mit ihrer Verwendung in einem bestimmten Unternehmen verbunden ist. Darüber hinaus ist es notwendig, den voraussichtlichen Zeitraum der Umsetzung des Investitionsvorhabens, die Einwerbung eigener oder geliehener Mittel, geplante Refinanzierungs- und Kreditzinsen für Projekte und viele andere Unsicherheitsfaktoren sowohl des internen Umfelds als auch des externen Umfelds zu berücksichtigen das Unternehmen.

In den Marktbeziehungen von Industrieunternehmen, Bankenstrukturen und Finanzorganisationen sind die Hauptinvestitionsquellen die eigenen Einkünfte von Firmen und Organisationen, eingeworbenes Kapital von Aktionären und Gründern, gezielte Finanzierung aus Bundes- oder Regionalfonds, Kredite von Geschäftsbanken, Ausgabe von Wertpapieren oder Ausgabe von Aktien von Unternehmen, Sponsoring und andere Arten von Zuwendungen usw. In jeder der aufgeführten Investitionsfinanzierungsquellen gibt es viele allgemeine Regeln und Funktionen zur Maximierung der Ergebnisse und Minimierung der Kosten. Die Erweiterung der Finanzierungsquellen für Kapitalinvestitionen eines Unternehmens wird zu seiner weiteren wirtschaftlichen Entwicklung beitragen und die Effizienz der Nutzung bestehender Anlagevermögen, Betriebskapital und anderer Ressourcen steigern.

„Ich halte es für einen bedeutenden Erfolg der letzten zweieinhalb Jahre, dass wir begonnen haben, den Kapitalinvestitionsplan zu erfüllen und nicht zu übertreffen“, sagt Nikolai Bucharow, Direktor für Kapitalinvestitionen, eher paradox.

Tatsächlich gibt es hier kein Paradoxon. Die Abteilung für Kapitalinvestitionen von SIBUR wurde am 1. November 2009 im Rahmen des Dienstes für Kapitalinvestitionen und Investitionsprojekte gegründet, obwohl ähnliche Strukturen im Unternehmen natürlich auch schon vorher existierten. Eines der Ziele der Schaffung der neuen Abteilung bestand darin, die Qualität des Kapitalinvestitionsmanagements zu verbessern, unter anderem durch die Verbesserung des Systems zur Sammlung, Aufzeichnung und Konsolidierung von Informationen über die Kosten jedes laufenden Investitionsprojekts, unabhängig von seiner Größe. Zu diesem Zweck haben wir begonnen, die Parameter, die tatsächlich im Konzept der „Kapitalinvestitionen“ enthalten sind und sich in den Begriffen „Gesamt ausgegebene Kapitalinvestitionen“ und „Gesamt finanzierte Kapitalinvestitionen“ widerspiegeln, vollständig zu planen, zu steuern und zu berücksichtigen “, „Gesamtanlagevermögen eingeführt“. Nachdem wir uns ein vollständiges Bild davon gemacht hatten, was das Unternehmen derzeit im Bereich Kapitalinvestitionen tut, begannen wir, die nächste Aufgabe systematisch zu lösen – zu lernen, zukünftige Bauprojekte besser zu planen.

„Wie jedes sich schnell entwickelnde junge Unternehmen war SIBUR vor einiger Zeit übermäßig optimistisch“, sagt Nikolai Bucharow. - Ich bin im August 2009 in das Unternehmen eingetreten und war wohl oder übel an der laufenden Anpassung des Jahresplans im Dezember beteiligt. Die Notwendigkeit dieser Anpassung ergab sich aus der Tatsache, dass zu Beginn des Jahres ein so großes Arbeitsvolumen geplant war, dass es einfach unmöglich war, es abzuschließen. Doch unmittelbar nach der Korrektur berichteten wir alle einstimmig über die Umsetzung des Plans. Seitdem haben wir keine Anpassungen am Plan vorgenommen, sondern den zunächst erstellten Plan umgesetzt, allerdings mit höherer Qualität.“

Das Planungssystem, das die Kapitalanlageeinheit entwickelt hat und umsetzt, besteht aus drei eng miteinander verbundenen Teilen: Technologieplanung und Bauorganisationsentwurf, Zeitplanung und Budgetplanung. Auf die Größe eines Unternehmens skaliert, sollte (und tut) dieser Ansatz das Ergebnis in Form eines klaren Verständnisses darüber liefern, wie und warum jeder Rubel ausgegeben wird. Vor einiger Zeit wurden Informationen zum Kapitalbau getrennt nach Geschäftsbereichen generiert, und bei der Zusammenfassung fiel ein erheblicher Teil weg, beispielsweise im Zusammenhang mit der Finanzierung der Erneuerung von Anlagevermögen, die keiner Installation bedurften. Andererseits korrelierte das Management-Reporting nicht mit dem der Buchhaltung. „Im Prinzip war die Kapitalinvestitionsplanung als separater Geschäftsprozess möglicherweise nicht sehr interessant, wenn das Volumen der Kapitalinvestitionen des Unternehmens mehrere zehn Milliarden Rubel nicht überstieg. Aber heute, wo wir etwa 100 Milliarden Rubel an Kapitalinvestitionen pro Jahr planen, ist das bereits ein sehr bedeutender Geschäftsprozess“, sagt N. Bucharow.

Leben nach Plan

Die Grundlage für eine effektive Bauorganisation ist ein System der Kalender-, Netzwerk- und Ressourcenplanung. Beginnend mit der allgemeinsten, ersten Ebene, und endend mit der detailliertesten, sechsten Ebene. Weder in Russland noch früher in der UdSSR war man bekanntlich jemals besonders auf klare Zeitpläne bedacht, obwohl der Begriff „Kalender-Netzwerkplan“ (normalerweise in Form eines Gantt-Diagramms) den Bauherren theoretisch vertraut ist. „Die Kultur der Kalender- und Netzwerkplanung war zu Sowjetzeiten noch nicht sehr entwickelt und ging im postsowjetischen Raum völlig verloren“, bestätigt Bucharow. „Wir haben diese Kultur im Unternehmen von Grund auf neu aufgebaut.“

Das Tobolsk-Polymer-Projekt spielte eine wichtige Rolle bei der Bildung einer Unternehmensplanungskultur. Die Erfahrung und Planungsmethodik der EPC-Auftragnehmer, die vom Management und den Mitarbeitern des Projektteams akzeptiert und korrekt angewendet wurde, war eine Art „Impfung“ für das gesamte Unternehmen. Der Verdienst der Arbeit des Tobolsk-Polymer-Projektteams liegt laut Nikolai Bucharow natürlich darin, dass niemand bei SIBUR den sakramentalen Satz postsowjetischer Bauherren verwendet: „Bauen ist ein lebender Organismus, und es ist unmöglich.“ um es zu planen.“

Für ihn persönlich hat der Direktor für Kapitalinvestitionen schon vor langer Zeit, als er beim westlichen Maschinenbauunternehmen Kvaerner E&C arbeitete, das Bedürfnis nach Planung aller Aktivitäten und einer Planungskultur entwickelt. Und nachdem er bei SIBUR für die Planung verantwortlich geworden war, begann er, alle an diese Zeitpläne zu gewöhnen, auch die Auftragnehmer.

„Für jedes Projekt erstellen wir einen Kalender und einen Netzwerkplanungsdienst, der diese Zeitpläne entwickelt. Zunächst werden gesonderte erweiterte Zeitpläne erstellt, die aus den Abschnitten Forschung und Entwicklung, Logistik, Bau, Montage und Inbetriebnahme bestehen und lediglich Informationen über den Beginn und Abschluss der Arbeiten an den Hauptobjekten der Gebäudeliste enthalten. Sobald Informationen verfügbar sind, beginnen wir, sie detaillierter zu enthüllen.“

Der umfangreichste Test des Kalender- und Netzwerkplanungssystems wurde beim Projekt zum Bau eines Hafenterminals in Ust-Luga durchgeführt. Zunächst passt ein Milliardenprojekt auf der ersten Ebene auf eine A4-Seite. Das reichte für eine Präsentation, passte aber überhaupt nicht zu den Verantwortlichen für Bau, Design etc. Dementsprechend standen dann detailliertere Arbeiten auf dem Plan, zum Beispiel „Rammen von Pfählen“, „Montage von Metallkonstruktionen“. Dabei wurde auch die Anzahl der Maschinen- und Mannstunden berücksichtigt, die zur Durchführung der Arbeiten erforderlich waren.

Am Beispiel eines Projekts, das in Ust-Luga umgesetzt wird, wurde deutlich, wie schwierig das umzusetzende System für den Auftragnehmer ist. „Kein einziger russischer Auftragnehmer ist an detaillierte Planung und vollständige Kontrolle gewöhnt, die heute bereits Teil der Unternehmenskultur des Projektmanagements sind. Nicht viele Auftragnehmer sind in der Lage zu verstehen, was von ihnen verlangt wird. Darüber hinaus konnten wir bislang für kein Projekt einen Generalunternehmer finden, der in der Lage wäre, unsere Anforderungen eigenständig an Subunternehmer weiterzuleiten. Dadurch mussten wir auf einen Generalunternehmer verzichten und haben die Voraussetzungen für die Erstellung von Kalender- und Netzplänen selbst geschaffen und in Verträge mit Auftragnehmern aufgenommen“, sagt Nikolai Bucharow.

Mit der Zeit gewöhnten sich die Auftragnehmer von Sibur an die gestiegenen Planungsanforderungen. Tatsache ist, dass der traditionelle russische Ansatz, bei dem der Auftragnehmer alles verspricht und dann nach Belieben von seinen Versprechen zurücktreten kann, weitgehend auf Duldung seitens des Kunden zurückzuführen ist. SIBUR-Auftragnehmer sind bereits jetzt, zum Zeitpunkt der Vertragsunterzeichnung, gezwungen, ihre eigenen Fähigkeiten realistisch einzuschätzen und ihre eigenen Versprechen abzuwägen. Durch die Einhaltung ihrer Pflichten profitieren sie erheblich. „Erstens können wir darüber nachdenken, den Auftragnehmer zu belohnen, wenn er bestimmte Projektmeilensteine rechtzeitig oder früher als geplant erreicht. Zweitens kann der Auftragnehmer seine Kosten klarer kalkulieren“, erklärt N. Bucharow.

Gemeinsame Sprache

Laut Irina Eterskaya, Leiterin der Abteilung Kapitalbauplanung bei SIBUR, muss die Anforderung „in einem Team zu arbeiten“ von allen Mitgliedern des Projektteams und den beteiligten Abteilungen akzeptiert werden. Es reicht nicht aus, großartige Planer in das Projekt einzubeziehen. „Dieser Ansatz ist immer noch anzutreffen: Er ist ein Profi, also lassen Sie ihn arbeiten, liefern Sie uns einen Plan und Prognosen und schreiben Sie jedem vor, was, wann und wie zu tun ist.“ Das ist ein Fehler. Dieser Ansatz ist wirkungslos; es ist eine offene Interaktion zwischen den für Design, Logistik, Bau verantwortlichen Spezialisten, Technologen und Betreibern erforderlich – und zwar bereits in der Phase der Erstellung von Arbeitsplänen und der Vorhersage des Projektfortschritts“, ist I. Eterskaya überzeugt.

Die Fähigkeit oder sogar die Kunst eines Planers besteht darin, alle Beteiligten zu vereinen, indem er ein einziges Modell für die Projektumsetzung erstellt, einen gemeinsamen Informationsraum bereitstellt und zeigt, wie sich die Arbeit einiger Spezialisten auf die Arbeit anderer auswirkt und wo Engpässe entstehen.

Daher wird der Bildung einer Unternehmensmethodik große Aufmerksamkeit geschenkt: der Schaffung eines einheitlichen „konzeptionellen Apparats“, einer gemeinsamen Sprache, in der die Kommunikation zwischen Planern, Projektteammitgliedern und allgemein innerhalb des Unternehmens durchgeführt wird.

Hochkarätige Vermesser

Neben der Implementierung des Kalender- und Netzwerkplanungssystems wird auch das System der Budgetbildung und -kontrolle verbessert. In unserer traditionellen Terminologie besteht das Budget eines Projekts oder einer Baustelle aus Schätzungen, die von Schätzern erstellt werden. Die traditionelle Arbeit von Schätzern war früher recht geregelt und routinemäßig. Die sich verändernde Geschäftskultur des Unternehmens erforderte jedoch die Bildung eines neuen hochqualifizierten Pools von Spezialisten, die sich mit der Bewertung und Überwachung von Projekt- und Baubudgets befassen. Solche Spezialisten müssen unter anderem auch „Meister des Schätzens“ sein.

Um die Routinearbeit der Schätzer in Unternehmen aufzufrischen und die Kultur ihrer Aktivitäten auf ein neues Niveau zu heben, wurden eine Reihe organisatorischer Neuerungen vorgenommen. Zunächst wurden alle Haushaltsabteilungen in Unternehmen in eine separate funktionale oder berufliche Vertikale aufgeteilt.

Seit 2011 erhalten Sibur-Schätzer vom Bundeszentrum für Preisgestaltung im Bauwesen und in der Baustoffindustrie (FCCC) professionelle Zertifikate als Spezialisten für Preisgestaltung und Kostenvoranschlagsstandardisierung. Schätzer oder „Preisspezialisten“, die eine Ausbildung abgeschlossen und ein FCCC-Zertifikat erhalten haben, werden in das Unified Federal Register of Estimating Specialists eingetragen. Und das diesen Spezialisten ausgestellte personalisierte Siegel sowie staatliche Zertifikate ermöglichen die Identifizierung der von ihnen erstellten und überprüften Kostenvoranschlagsdokumentation.

Die Aufgabe der funktionalen Vertikale oder der Fachgemeinschaft, Budgets und Preise zu bewerten, wird einen großen Themenblock umfassen – von der monetären Planung von Investitionen (was in einem seltsamen Wort „Entwicklung“ genannt wird) bis hin zur Aufgabe, ein System zur Überwachung zu schaffen Auftragnehmer und Abnahme abgeschlossener Arbeiten.

Systemkonsolidierung

Die Aufteilung der Fachgemeinschaften für Planung und Budgetbewertung wird durch ein einheitliches System der Planung und des Projektmanagements vereint. Es wird erwartet, dass in naher Zukunft viele organisatorische Probleme gelöst werden, die die Schaffung eines einzigen, kohärenten Unternehmenssystems ermöglichen.

Neben organisatorischen Fragen erfordert die Schaffung dieses Systems auch die Lösung einer Reihe technischer Probleme. Es wird davon ausgegangen, dass im Zentrum der technischen Hülle der Kern des PMIS (Projektmanagement-Informationssystem) steht, in das Berichtsinformationen aus der Buchhaltung, Planungsinformationen aus dem auf Oracle Primavera basierenden Softwarepaket für die Kalender- und Netzwerkplanung einfließen sowie Daten aus dem Budgetplan des neuen Budgetierungssystems, die noch nicht veröffentlicht wurden. Alle diese drei Komponenten bilden einen einzigen Mechanismus, der die Verfügbarkeit eines vollständigen und zuverlässigen Plans für die Projekte des Unternehmens sowohl im Hinblick auf den Zeitplan als auch auf die Kosten gewährleistet.

„Vor drei Jahren lebte jedes Projekt bei SIBUR sein eigenes Leben“, schließt Bukharov. - Der Kalendernetzplan wurde bei der täglichen Verwaltung der Baustelle praktisch nicht verwendet, vieles wurde den Auftragnehmern überlassen, und ein Kontrollsystem, das auf solchen Plänen basieren würde, fehlte praktisch. Heute betreibt und verbessert das Unternehmen eine neue Technologie zur Planung von Kapitalinvestitionen, und im Jahr 2012 wird das Hauptmerkmal des Prozesses der Einführung dieses Systems seine weit verbreitete Nutzung und der Übergang auf die Ebene der linearen Aufteilung der Kunden von Kapitalbauunternehmen sein. ”

Die strategische Planung der Unternehmensentwicklung begründet das Notwendige Kapital Investitionen, oder Investitionen, für die Umsetzung anstehender Projekte. Zu den Kapitalinvestitionen zählen monetäre Ressourcen oder Investmentfonds im Zusammenhang mit dem Erwerb, der Erhaltung und der Erweiterung von Anlagevermögen, immateriellen Vermögenswerten, Betriebskapital und anderen Arten von Eigentum von Unternehmen und Firmen.

Anlagevermögen ist Teil der Produktionsmittel, die wiederholt in der Wirtschaftstätigkeit eingesetzt werden, ohne ihre ursprüngliche materielle und natürliche Form zu verändern. Die Kosten des Anlagevermögens werden bei Abnutzung in Teilen auf das fertige Produkt (Dienstleistung) übertragen und nach dem Verkauf von Produkten oder Dienstleistungen an das Unternehmen zurückgegeben. Der Prozess der Übertragung des Wertes des Anlagevermögens wird üblicherweise als bezeichnet Abschreibung. Zu den Anlagevermögenswerten gehören: Gebäude, Bauwerke, Übertragungsgeräte, Arbeitsmaschinen und -ausrüstung, Mess- und Kontrollinstrumente, Computerausrüstung, Fahrzeuge, technologische Ausrüstung, Haushaltsgeräte usw.

Zu den immateriellen Vermögenswerten zählen der Wert von gewerblichem und geistigem Eigentum sowie anderen Eigentumsrechten.

Zu den immateriellen Vermögenswerten, die über einen langen Zeitraum der Wirtschaftstätigkeit genutzt werden und Einkünfte erwirtschaften, gehören: Rechte aus Urheberrechten und anderen Verträgen für wissenschaftliche Werke, Computerprogramme, Erfindungen, Landpacht usw. Solche Vermögenswerte ähneln in ihrem wirtschaftlichen Zweck dem Anlagevermögen. Sie werden zudem über einen langen Zeitraum genutzt, bringen ihrem Besitzer Gewinn und verlieren mit der Zeit nicht ihren Primärwert. Auch immaterielle Vermögenswerte werden abgeschrieben. Ein Merkmal dieser Vermögenswerte ist das Fehlen einer greifbaren Form, die Schwierigkeit, ihren Wert zu bestimmen und den Gewinn aus ihrer Nutzung zu berechnen.

Betriebskapital bestehen aus Umlauffonds und Umlauffonds. Revolvierende Fonds ihrem materiellen Inhalt nach stellen sie verschiedene materielle Reserven und Ressourcen dar. Sie nehmen einmal am Produktionsprozess teil, verändern ihre natürliche Materialform und übertragen die Kosten vollständig auf die Erstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung. Umlauffonds im Zusammenhang mit dem Verkauf von Fertigprodukten. Dazu gehören Industriegüter, Ressourcenreserven, Bargeld auf Girokonten und in der Kasse des Unternehmens. Betriebskapital und Zirkulationsmittel sind aufgrund ihrer Beteiligung am Produktionsprozess und am Verkauf von Produkten eng miteinander verbunden, bewegen sich von der Produktionssphäre in die Zirkulationssphäre und werden daher in Geldform als eine einzige bilanziert Betriebskapital.

Kapitalanlagen oder Investitionen, Die Unternehmen planen die Umsetzung folgender innovativer Projekte:

Durchführung von Forschungs-, Versuchs-, Design-, Technologie- und Organisationsarbeiten;
Erwerb, Demontage, Lieferung, Installation, Anpassung und Entwicklung von technologischer Ausrüstung und Ausstattung des Produktionsprozesses;
Beherrschung der Herstellung von Produkten und Fertigstellung von Produktprototypen, Anfertigung von Modellen und Modellen, Gestaltung von Gegenständen und Arbeitsmitteln;
Bau und Umbau von Gebäuden und Bauwerken, Schaffung oder Vermietung von Produktionsflächen und Arbeitsplätzen sowie anderen Elementen des Anlagevermögens, die in direktem Zusammenhang mit der Umsetzung des Projekts zur Herstellung neuer Waren stehen;
Auffüllung des Betriebskapitals durch die Umsetzung geplanter Prozesse oder die Produktion von Produkten;
Vermeidung negativer sozialer, ökologischer und anderer Folgen, die durch die Umsetzung vorgeschlagener Projekte entstehen.

Der Gesamtbetrag der geplanten Kapitalinvestitionen umfasst alle Gesamtkosten für die Durchführung der im strategischen Plan vorgesehenen Entwurfsarbeiten. Anhand der Hauptindikatoren der strategischen Planung können Sie für den erforderlichen Planungszeitraum einen Investitionsplan für einzelne Produktionseinheiten oder das gesamte Unternehmen erstellen.

Allgemein lässt sich beispielsweise der Gesamtbetrag der erforderlichen Kapitalinvestitionen in technologische Ausrüstung anhand der folgenden Formel ermitteln

wo K ungefähr - der Gesamtbetrag der Kapitalinvestitionen; C e – Marktpreis einer Geräteeinheit; K e – die Anzahl der erforderlichen Ausrüstungseinheiten; T r - Transportkosten; C smr - die Kosten für Bau- und Installationsarbeiten; A pl – Miete (Kosten) der Produktionsfläche; Znir - Kosten der Forschungsarbeit; - Kosten für Planung und Bau -

Chinesische Werke.

Ähnliche berechnete Abhängigkeiten oder Modelle können für jeden Unternehmensbereich, jede Art von Produktionsressourcen, jeden Lieferantentyp oder jedes Marktsegment usw. erstellt werden. Sie können in allen Unternehmen eingesetzt werden, um erforderliche Kapitalinvestitionen zu berechnen und die Investitionsfolgen verschiedener Planungsentscheidungen abzuschätzen. Diese Konsequenzen können unter einer Reihe geeigneter Annahmen hinsichtlich der künftigen Geschäftsbedingungen beurteilt werden. Die Hauptstruktur der Kapitalinvestitionen im Produktionssektor des Unternehmens ist in Abb. dargestellt. 3.7. Wie Sie sehen, hängen die Höhe der Kapitalinvestitionen für bestimmte Arten von Ressourcen sowie die Produktionskosten und die endgültigen Finanzergebnisse eng zusammen. Beispielsweise hängt die Menge der Produkte, die auf dem Markt verkauft werden sollen, von der Verfügbarkeit zukünftiger Produktionskapazitäten ab, die wiederum von der geplanten Verkaufsmenge abhängt. Ebenso hängen die Produktionskosten von der Höhe der im Produktionssektor investierten Kapitalinvestitionen ab.

Kapitalanlagepläne werden in der Regel für jährliche Investitionsvorhaben entwickelt, können aber auch für einen längeren Zeitraum, beispielsweise 5 oder 10 Jahre, erstellt werden. Mithilfe von Investitionsprojekten können vielfältige finanzielle Folgen alternativer Mittel, Ressourcen sowie interner oder externer Umweltbedingungen bewertet werden. Sie können bei der langfristigen Planung von Unternehmensleistungsindikatoren wie Kapitalrendite, Dividenden pro Aktie, Gewinn pro verkaufter Einheit, Gesamtgewinn pro Aktie, Marktanteil usw. verwendet werden. Bei ausländischen Investitionsaktivitäten werden geplante Berechnungen und Modelle häufig zur Entwicklung der Marktstrategie, der Mittelbeschaffungspolitik, des technischen Entwicklungsprogramms, der Technologiemodifikation usw. eines Unternehmens verwendet.

Die strategische Investitionsplanung ermöglicht es jedem Unternehmen, Optionen für die Zuweisung knapper Ressourcen zu wählen, die die bestmöglichen sozioökonomischen Ergebnisse gewährleisten können. Es dient nicht nur als Grundlage zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit von Investitionsvorhaben, sondern ist auch ein Analysetool, mit dem Sie die richtigen Antworten auf die folgenden Fragen finden können.

1. Welchen Gesamtbetrag an Kapitalinvestitionen kann bzw. soll das Unternehmen im Planungszeitraum tätigen?
2. Welche konkreten Investitionsprojekte sollte das Unternehmen in Zukunft durchführen?
3. Aus welchen Quellen wird das Investitionsportfolio des Unternehmens finanziert?

Reis.

Die Auswahl und Begründung von Planungsentscheidungen zu all diesen Themen sind eng miteinander verbunden. Sie sollten sich nicht darauf beschränken, einfache Antworten darauf zu finden, in welche Richtung Kapitalinvestitionen aus einem bestimmten Mittelbetrag finanziert werden sollen, da mittlerweile sowohl die Höhe der Kreditaufnahme als auch die Größe der Aktienausgabe Variablen sind, die ständig unter der Kontrolle des Unternehmens stehen Top-Management des Unternehmens. Daher sollten alle Entscheidungen über die Auswahl eines Investitionsvorhabens und die Mittelbeschaffung idealerweise gleichzeitig getroffen werden. Umgekehrt kann ein Unternehmen die Auswahl eines Projekts nicht ohne Berücksichtigung seiner Kosten treffen, deren Wert stark von der Möglichkeit abhängt, die erforderlichen Investitionen zu erhalten.

Die Analyse der Investitionseffizienz liefert Antworten auf alle gestellten Fragen. Letztendlich eröffnet es einem Unternehmen die Möglichkeit, eine solche Möglichkeit der Kostenverteilung in Raum und Zeit frei zu wählen, die in Zukunft den maximalen Gewinn bzw. die maximale Rendite des investierten Kapitals bringen kann. Unter Berücksichtigung der in der Theorie entwickelten Investitionsentscheidungen und methodischen Vorgaben kann eine Ertragsmaximierung bzw. Kapitalerhöhung nach der Regel des Kapitalwerts oder der unternehmensinternen Rendite erreicht werden.

In beiden Fällen ist eine korrekte Ermittlung der Kapitalkosten erforderlich. Es stellt die Kosten der Ressourcen dar, die zur Finanzierung von Projekten verwendet werden. Die Höhe des Kapitals kann am Markt ermittelt oder als Opportunitätskosten berechnet werden. Bei der Bewertung eines Investitionsvorhabens sollten die Kapitalkosten als Mindeststandard für die Kostenrendite dienen, die durch akzeptable Ergebnisse gedeckt wird. Die ideale Projektoption wäre, wenn die Kapitalkosten automatisch die Größe des Gesamtinvestitionsbudgets des Unternehmens bestimmen, da Lösungen ausgewählt werden sollten, die die Möglichkeit bieten, Einnahmen zu erzielen, die den Kapitalkosten entsprechen oder diese übersteigen. Eine solche Investitionspolitik führt zur Maximierung des Gewinns und des Aktionärsvermögens, da die strategischen Pläne des Unternehmens nur solche Projekte umfassen, die den Gesamtbetrag seines Nettobarwerts erhöhen.

B. die Entwicklung eines Investitionsvorhabens, die Aufnahme eigener oder geliehener Mittel, geplante Refinanzierungs- und Kreditzinsen für Projekte und viele andere Unsicherheitsfaktoren sowohl des internen Umfelds als auch des externen Umfelds des Unternehmens.

In der modernen Außenwirtschaftstheorie und Wirtschaftspraxis, schrieb M. Bromwich, gebe es keine Meinungsverschiedenheit über die Rolle der Kapitalkosten, aber es bestehe keine Einigkeit über dieses Konzept und folglich auch über seine Messung. In der Welt moderner Märkte und finanzieller und wirtschaftlicher Stabilität besteht ein solches Problem nicht. Die Ergebnisse effektiver Finanzaktivitäten vieler ausländischer Firmen und Konzerne haben seit langem bewiesen, dass der Zinssatz unter sicheren Bedingungen die Rolle der Kapitalkosten spielt und den Marktwechselkurs zwischen heutigem und zukünftigem Geld darstellt. Da in diesem Fall kein Risiko besteht, gibt es keinen Unterschied zwischen Fremd- und Eigenkapitalkosten. Die Rentabilität eines jeden Investitionsvorhabens hängt von den Bedingungen des Kapitalmarktes ab, die den Zinssatz bestimmen, der Angebot und Nachfrage der Mittel reguliert. Die Akzeptanz des Projekts hängt hauptsächlich von der Höhe des Marktzinssatzes ab. Mit anderen Worten, es kann bei manchen Tarifen akzeptiert und bei anderen nicht empfohlen werden. Folglich erfüllt der Zinssatz wie jeder andere Marktpreis seine Verteilungsfunktion. Diese Funktion erfüllt es auch unter unsicheren Bedingungen, wenn ein Zinssatz durch eine Reihe anderer ersetzt wird, die jeweils mit unterschiedlichen Unsicherheiten bei den Planungskosten und -ergebnissen verbunden sind.

Somit dient der Diskontsatz des Zinses bzw. der Kapitalrendite unter Marktbedingungen nicht nur als Grundlage für die langfristige Planung der erforderlichen Investitionen, sondern auch für die Verteilung der verfügbaren Geldmittel. In den ersten Jahren des Übergangs von der Planwirtschaft zur Marktwirtschaft stieg der Refinanzierungssatz der Zentralbank der Russischen Föderation um das Hundertfache, was es den meisten Unternehmen unmöglich machte, Kredite für die langfristige Entwicklung aufzunehmen. Der Höchstsatz der Zentralbank der Russischen Föderation in Höhe von 210 % trat im Zeitraum vom 15. Oktober 1993 bis 29. April 1994 auf und begann dann langsam zu sinken (Abb. 3.8). In diesem Zeitraum vergaben Geschäftsbanken Kredite an Unternehmen zu 300 Prozent oder mehr pro Jahr. Im ersten Halbjahr 1998 betrug der Mindestsatz 30 %, der Durchschnitt 50 % und der Höchstsatz 150 %. Im Jahr 1999 lag die Quote bei 55 %, im Jahr 2000 sank sie von 45 auf 25 % und dann von 2001 bis 2004. - von 25 bis 14 %. In den Jahren 2006-2007 betrug 11 %. Während der Wirtschaftskrise 2008-2009. Der Refinanzierungssatz wurde vom Finanzministerium der Russischen Föderation auf 12 % erhöht und dann durch Beschluss der Regierung der Russischen Föderation schrittweise auf 9 % gesenkt. Unseren Prognosen zufolge wird die Rate in den kommenden Jahren wie in zivilisierten Marktländern kontinuierlich auf 5-6 % sinken.

In den USA beispielsweise lag sie in der Vorkrisenzeit bei etwa 5 % pro Jahr und wurde in den Krisenjahren auf 1-2 % gesenkt.

Reis. 3.8.

Eine Senkung des Diskontsatzes wird die flächendeckende Nutzung von Bankkrediten zur Produktionsankurbelung inländischer Unternehmen erleichtern. Kreditvergabe aller Unternehmen und Organisationen wird auf dieser Grundlage erstellt Grundsätze der Dringlichkeit, der Rückzahlung, der Zahlung, des Verwendungszwecks, der Eigentumsverpfändung und der Rückgabegarantie gemäß den Bedingungen der Vereinbarung. Neben Krediten von Geschäftsbanken haben Unternehmen nun die Möglichkeit, weitere Finanzierungsquellen für ihre langfristige Entwicklung zu nutzen. Um beispielsweise nachhaltige Betriebsbedingungen für Luft- und Raumfahrtunternehmen zu schaffen, die an der Umsetzung des Bundesprogramms zur Entwicklung von Ausrüstung für die Zivilluftfahrt teilnehmen, und sie bei der Beherrschung der Produktion wettbewerbsfähiger Produkte auf dem Weltmarkt zu unterstützen, hat die Regierung von Samara Die Region stellt ihren Unternehmen die notwendigen Kredite für innovative Projekte zur Verfügung. Die Hauptinvestitionsquelle ist heute das Eigeneinkommen der Unternehmen.

Der Ausbau bestehender Finanzierungsquellen langfristiger Pläne von Unternehmen wird zu ihrer weiteren wirtschaftlichen Entwicklung beitragen und die Effizienz der Nutzung bestehender Anlagevermögen, Betriebskapital und anderer Ressourcen steigern.

? Testfragen für Kapitel 3
1. Was ist der Zweck der strategischen Planung? Was ist seine Aufgabe bei russischen Unternehmen?
2. Was ist die Unternehmensentwicklungsstrategie? Wie unterscheidet es sich von einer Wachstumsstrategie?
3. Welche Entwicklungsformen von Wirtschaftssystemen gibt es? Wie entwickelt sich die russische Wirtschaft derzeit?
4. Was sind die Hauptphasen der strategischen Planung? Was ist der Inhalt der ersten Stufe?
5. Welche Faktoren enthält das „7C-Modell“ der Unternehmensentwicklung? Wie interagieren sie miteinander?
6. Wie lässt sich das Hauptziel der Unternehmensentwicklung festlegen? Wie werden die Ziele eingestuft?
7. Welche Entwicklungsstrategien können in unseren Unternehmen eingesetzt werden? Was bedeutet eine Produktionsstabilisierungsstrategie?
8. Was beinhaltet die Prognose wettbewerbsfähiger Produkte? Was kennzeichnet das Niveau der Wettbewerbsfähigkeit?
9. Wie verläuft der Produktlebenszyklus? Welche Phasen umfasst es?
10. Was sind die wichtigsten Arten von Produktlebenszykluskurven? Was ist der Unterschied zwischen der klassischen Kurve und der traditionellen?
11. Was zeigt die BCG-Matrix? Auf welchen ökonomischen Regeln basiert es?
12. Wie wird die Position eines Produkts auf dem Markt bestimmt? Welcher Produkttyp hat die beste Marktposition?
13. Welche Phasen umfasst der Planungsprozess für neue Produkte? Was ist der Beginn der Produktprognose?
14. Wie werden die besten Produkte ausgewählt? Was ist die Liste der Bewertungsindikatoren für die Warenauswahl?
15. Welche Prognosemethoden werden bei der Planung neuer Produkte verwendet? Worauf basiert die Hochrechnung?
16. Was bedeutet das Potenzial eines Unternehmens? Was sind die Hauptfaktoren, die es charakterisieren?
17. Wie können Sie den Entwicklungsstand des Potenzials des Gesamtunternehmens einschätzen? Welche Indikatoren werden hierfür verwendet?
18. Wie wird eine langfristige Planung des Ressourcenbedarfs sichergestellt? Welche Verbrauchssätze sollten angewendet werden?
19. Wie lässt sich bei der strategischen Planung der Bedarf an Kapitalinvestitionen ermitteln? Wie vergleichen sich die Kosten verschiedener Jahre?
20. Aus welchen Quellen werden strategische Pläne finanziert? Welche Kreditvergabegrundsätze gelten?