Wettbewerbsstrategien nach M. Porter. Wie konkurriert man laut Michael Porter auf dem Markt? Michael Porters Arten von Strategien

Hauptsächlich die Essenz der Strategien von Michael Porter ist das für Damit ein Unternehmen erfolgreich funktionieren kann, muss es sich irgendwie von seinen Mitbewerbern abheben, um in den Augen der Verbraucher nicht als „Alles für alle“ zu erscheinen, was bekanntlich niemandem etwas bedeutet. Um diese Aufgabe zu bewältigen, muss das Unternehmen die richtige Strategie wählen, an der es anschließend festhält. Highlights von Professor Porter drei Arten von Strategien:

1. Kostenführerschaft,

2. Differenzierung

3. Fokussierung.

3.1. Fokus auf Differenzierung

3.2. Konzentration auf die Kosten.

Schauen wir uns jede Strategie im Detail an.

Kostenführerschaft

Diese Strategie ist äußerst einfach. Um erfolgreich zu sein, muss ein Unternehmen die Kosten senken und bei diesem Indikator in seiner Branche führend werden. Typischerweise ist diese Art von Strategie für absolut alle Mitarbeiter des Unternehmens verständlich, insbesondere wenn seine Aktivitäten mit der Produktion von Waren zusammenhängen. Aber das schlankste Unternehmen der Branche zu sein, ist keine leichte Aufgabe. Dazu müssen Sie zunächst modernste Geräte einsetzen und versuchen, eine maximale Prozessautomatisierung zu erreichen. Dementsprechend benötigt ein Unternehmen, das Kostenführer werden will, möglichst hochwertiges Personal, das seine Arbeit schneller und besser erledigt (und gleichzeitig mehr verdient).

Um niedrige Kosten zu erzielen, muss das Unternehmen viele verschiedene Marktsegmente bedienen. Das ist logisch, denn Je größer der Produktionsumfang, desto geringer sind die Kosten. Dies ist laut Michael Porter das Meiste wichtiger Aspekt diese Strategie.

Um dauerhaft Kostenführer zu bleiben, muss das Unternehmen ständig nach neuen Möglichkeiten suchen, Geld durch die Einführung neuer Managementtechniken und neuester technischer Entwicklungen zu sparen. Darüber hinaus dürfen die Grundsätze der Differenzierung nicht außer Acht gelassen werden, da die Möglichkeit besteht, dass Kunden die Qualität der Produkte des Unternehmens ihrer nicht würdig finden. Und deshalb müssen Sie verstehen, dass niedrige Kosten nicht gleichbedeutend mit minderwertigen Produkten und nicht einmal mit billigen Produkten sind. Mit der richtigen Positionierung hindert Sie niemand daran, Produkte zum gleichen Preis wie Ihre Konkurrenten zu verkaufen. Und aufgrund der niedrigen Kosten kann das Unternehmen höhere Gewinne erzielen.

Die Kostenführerschaftsstrategie beinhaltet eine ständige Überwachung der Ist-Situation. Diese Strategie ist sehr gefährlich, da mit hoher Wahrscheinlichkeit früher oder später Konkurrenten auftauchen, die ihre Kosten noch weiter senken können. All dies ist dank mehr möglich Qualitätsmarketing, und aufgrund von Faktoren wie: Vertriebsnetz, technologischer Fortschritt, Management-Know-how, externe Faktoren im Land und in der Welt, Markteintritt größerer Global Player, Motivationsverlust der Mitarbeiter usw.

Eine der größten Versuchungen für einen Kostenführer besteht darin, die Produktpalette zu erweitern. Aber man sollte nach 10-maligem Überlegen darauf zurückgreifen, denn eine solche Expansion kann alle Kostenvorteile zunichte machen und damit das Unternehmen ruinieren. Ein weiterer Faktor, der nicht aus den Augen verloren werden sollte, sind die Verbraucher. Sie können der Faktor sein, der ein Unternehmen zu Preissenkungen zwingen kann, wodurch der gesamte Vorteil einer Kostenführerschaft zunichte gemacht wird.

Differenzierung

Früher basierte die Differenzierung auf dem Konzept eines Alleinstellungsmerkmals. Dies ist nicht mehr der Fall. Prinzipiell kann das Produkt eines Unternehmens bei richtiger Vermarktung zwar branchentypisch sein, in der Wahrnehmung der Verbraucher jedoch etwas Besonderes sein. Differenzierung liegt gerade darin, einen einzigartigen Platz in den Köpfen der Verbraucher einzunehmen und eine einzigartige Eigenschaft des Produkts zu nutzen.

Die Differenzierung kann sich jedoch nicht nur auf das Produkt oder das Marketing selbst beziehen, sondern auch auf das Vertriebssystem (z. B. sind Kreditkarten der Tinkoff-Bank nur über Direktwerbung erhältlich) und so weiter. Mit dieser Strategie können Sie Produkte entwickeln, die den Endverbraucher viel mehr kosten als die Produkte der Konkurrenz (wir sprechen von Luxusgütern). Aber lassen Sie sich nicht übertreiben; bei der Differenzierung ist es sehr wichtig, die Finanzen ständig zu überwachen, denn bei falscher Verwaltung kann es passieren, dass das Unternehmen in die Krise gerät.

Unter erfolgreiche Beispiele Zur Differenzierung ist die Strategie von 7Up zu beachten, das sein Getränk als „nicht Cola“ präsentierte. 7Up war ein durchschlagender Erfolg, der nur dann weiter gewachsen wäre, wenn das Unternehmen aus unbekannten Gründen nicht kurzzeitig seine „No-Cola“-Strategie aufgegeben und zu „Amerika wählt 7Up“ übergegangen wäre. Der Volkswagen Käfer ist einer davon beste Beispiele Differenzierung. Dieses Auto wurde zu einer Zeit eingeführt, als es in den Vereinigten Staaten eine Mode für große, schöne und oft teure Autos gab. Der Käfer entsprach keiner dieser Definitionen und wurde schnell zum meistverkauften Auto in den Vereinigten Staaten. Stimmt, dann folgte das Scheitern. Dies lag daran, dass Volkswagen durch eine Änderung seiner Differenzierungsstrategie beschloss, „Alles für alle“ zu werden.

Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, können Probleme wie große Kostenunterschiede zum Branchenführer erleiden. Dies kann dazu führen, dass das Unternehmen trotz aller Positionierung irrelevant wird. Außerdem besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass das Produkt des Unternehmens von Wettbewerbern kopiert wird. Auf diese Weise können alle differenzierenden Vorteile des Unternehmens (sofern sie mit dem Produkt zusammenhängen) verschwinden. Abschließend ist festzuhalten, dass ein Unternehmen, das eine Differenzierungsstrategie verfolgt, die Kosten genau im Auge behalten muss. Das Aufkommen eines japanischen Luxusautos unter der Marke Lexus war ein schwerer Schlag für die Position amerikanischer und europäischer Giganten wie Cadillac und Mercedes. Auch die Japaner positionierten sich als Luxusauto, aber aufgrund der geringeren Kosten war es viel günstiger als vergleichbare Cadillacs.

Fokussieren

Eine Fokusstrategie besteht darin, ein bestimmtes Segment in einer Branche auszuwählen und dieses ausschließlich anzusprechen, damit diese bestimmte Käufergruppe das Unternehmen von seinen Mitbewerbern abhebt. Dementsprechend besteht die Aufgabe des Unternehmens darin, speziell für dieses Käufersegment attraktiv zu wirken. Michael Porter unterteilt die Strategie der Fokussierung in zwei Teile. Der erste ist ein Kostenfokus. Darüber hinaus ist es mit der Fokussierung auf die Kosten bei der Arbeit mit einem vom Unternehmen ausgewählten Industriesegment verbunden. Durch geringere Kosten kann das Unternehmen einen hohen Wettbewerbsvorteil in den Augen seiner Zielgruppe erzielen. Der zweite Zweig der Strategie besteht darin, sich auf die Differenzierung zu konzentrieren. Die Aufgabe des Unternehmens besteht in diesem Fall darin, sein Produkt einer bestimmten Zielgruppe möglichst attraktiv zu präsentieren. In diesem Fall ist es wichtig, eine enge Zielgruppe (nicht mengenmäßig) auszuwählen, die sich deutlich vom Rest der Zielgruppe unterscheidet.

Die Probleme bei dieser Strategie bestehen darin, dass bei der Arbeit mit kleinen Zielgruppe Das Unternehmen wird höhere Kosten haben als ein Unternehmen, das für die gesamte Branche arbeitet. Schließlich identifiziert Michael Porter eine weitere wichtige Bedrohung: Konkurrenten könnten in dem Segment, in dem das Unternehmen tätig ist, ein enges Marktsegment finden, was sein Leben ernsthaft erschwert.

Laut Michael Porter verschafft jede dieser Strategien einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil. Das Schlimmste ist, wenn das Unternehmen bei der Auswahl einer Strategie auf halbem Weg verzögert wird. In diesem Fall wird es nach und nach Marktanteile verlieren, seine Kosten werden steigen, was es ihm nicht erlaubt, mit großen Abnehmern zusammenzuarbeiten. Außerdem wird das Unternehmen nicht in der Lage sein, enge Nischen zu erobern und mit anderen Produkten zu konkurrieren, die es aufgrund der Differenzierung überholt haben. Bei der Auswahl einer der Grundstrategien von Porter ist es sehr wichtig zu verstehen, was das Unternehmen letztendlich erreichen möchte. Denn Fokussierungs- und Differenzierungsstrategien können sogar zu einem gravierenden Rückgang des Umsatzes (aber nicht des Gewinns) führen. All dies führt dazu, dass bei der Strategiewahl für ein bestehendes Unternehmen möglicherweise eine umfassende Reorganisation erforderlich ist, die unweigerlich Entlassungen nach sich zieht.

Harvard-Professor Michael Porter stellte bereits 1980 in dem Buch „Competitive Strategy“ seine drei Strategien zur Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens vor. Seitdem haben Porters Strategien nichts an Aktualität verloren. Natürlich glauben viele Unternehmer, dass sie ein eher allgemeines Erscheinungsbild haben. Aber warten Sie, Michael Porter ist Professor und Berater – seine Aufgabe besteht genau darin, allgemeine Methoden zu sammeln und sie der breiten Öffentlichkeit vorzustellen. Und praktische Details sind für jeden Unternehmer eine persönliche Angelegenheit.

Porter beschrieb seine Strategien zu einer Zeit, als das von Jack Trout und Al Rice beschriebene Konzept der Positionierung gerade an Popularität gewann. Der Kern der Strategien von Michael Porter besteht darin, dass ein Unternehmen, um erfolgreich zu funktionieren, sich irgendwie von seinen Mitbewerbern abheben muss, damit es von den Verbrauchern nicht als alles für alle angesehen wird, was, wie wir wissen, für niemanden bedeutungslos ist. Um diese Aufgabe zu bewältigen, muss das Unternehmen die richtige Strategie wählen, an der es anschließend festhält. Professor Porter identifiziert drei Arten von Strategien: Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung. Darüber hinaus ist Letzteres weiter in zwei Bereiche unterteilt: Fokussierung auf Differenzierung und Fokussierung auf Kosten. Schauen wir uns jede Strategie im Detail an.

Kostenführerschaft

Um niedrige Kosten zu erzielen, muss das Unternehmen viele verschiedene Marktsegmente bedienen. Das ist logisch, denn je größer der Produktionsumfang, desto geringer sind die Kosten. Dies ist laut Michael Porter der wichtigste Aspekt dieser Strategie.

Um stets Kostenführer zu bleiben, muss das Unternehmen ständig nach neuen Möglichkeiten suchen, durch die Einführung neuer Managementtechniken und neuester technischer Entwicklungen Geld zu sparen. Darüber hinaus dürfen die Grundsätze der Differenzierung nicht außer Acht gelassen werden, da die Möglichkeit besteht, dass Kunden die Qualität der Produkte des Unternehmens für nicht würdig halten. Und deshalb müssen Sie verstehen, dass niedrige Kosten nicht gleichbedeutend mit minderwertigen Produkten und nicht einmal mit billigen Produkten sind. Mit der richtigen Positionierung hindert Sie niemand daran, Produkte zum gleichen Preis wie Ihre Konkurrenten zu verkaufen. Und aufgrund der niedrigen Kosten kann das Unternehmen höhere Gewinne erzielen.

Die Kostenführerschaftsstrategie beinhaltet eine ständige Überwachung der Ist-Situation. Diese Strategie ist sehr gefährlich, da mit hoher Wahrscheinlichkeit früher oder später Konkurrenten auftauchen, die ihre Kosten noch weiter senken können. Все это возможно, как за счет более качественного маркетинга, так и за счет таких факторов как: сеть дистрибуции, технологический прогресс, ноу-хау в управлении, внешние факторы в стране и мире, приход на рынок более крупных глобальных игроков, потеря мотивации сотрудниками и usw.

Eine der größten Versuchungen für einen Kostenführer besteht darin, die Produktpalette zu erweitern. Allerdings sollte man sich den Rückgriff gut überlegen, denn eine solche Ausweitung kann sämtliche Kostenvorteile zunichte machen und damit das Unternehmen ruinieren. Ein weiterer Faktor, der nicht aus den Augen verloren werden sollte, sind die Verbraucher. Sie können der Faktor sein, der ein Unternehmen zu Preissenkungen zwingen kann, wodurch der gesamte Vorteil einer Kostenführerschaft zunichte gemacht wird.

Differenzierung

Die Differenzierung kann sich jedoch nicht nur auf das Produkt oder das Marketing selbst beziehen, sondern auch auf das Vertriebssystem (z. B. sind Kreditkarten der Tinkoff-Bank nur über Direktwerbung erhältlich) und so weiter. Mit dieser Strategie können Sie Produkte entwickeln, die den Endverbraucher viel mehr kosten als die Produkte der Konkurrenz. (Wir sprechen hier von Luxusgütern) Aber lassen Sie sich bei der Differenzierung nicht übertreiben, es ist sehr wichtig, die Finanzen ständig zu überwachen, denn bei falscher Verwaltung kann es passieren, dass das Unternehmen in die Krise gerät.

Zu den erfolgreichen Beispielen der Differenzierung gehört die Strategie des Unternehmens 7Up, das sein Getränk als „nicht Cola“ präsentierte. 7Up war ein durchschlagender Erfolg, der nur dann weiter gewachsen wäre, wenn das Unternehmen aus unbekannten Gründen nicht kurzzeitig seine „No-Cola“-Strategie aufgegeben und zu „Amerika wählt 7Up“ übergegangen wäre. Der Volkswagen Käfer ist eines der besten Beispiele für Differenzierung. Dieses Auto wurde zu einer Zeit eingeführt, als es in den Vereinigten Staaten eine Mode für große, schöne und oft teure Autos gab. Der Käfer entsprach keiner dieser Definitionen und wurde schnell zum meistverkauften Auto in den Vereinigten Staaten. Stimmt, dann folgte das Scheitern. Dies lag daran, dass Volkswagen durch eine Änderung seiner Differenzierungsstrategie beschloss, „Alles für alle“ zu werden.

Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, können Probleme wie große Kostenunterschiede zum Branchenführer haben. Dies kann dazu führen, dass das Unternehmen trotz aller Positionierung irrelevant wird. Außerdem besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass das Produkt des Unternehmens von Wettbewerbern kopiert wird. Auf diese Weise können alle differenzierenden Vorteile des Unternehmens (sofern sie mit dem Produkt zusammenhängen) verschwinden. Abschließend ist anzumerken, dass ein Unternehmen, das eine Differenzierungsstrategie verfolgt, die Kosten sorgfältig überwachen muss. Das Aufkommen eines japanischen Luxusautos unter der Marke Lexus war ein schwerer Schlag für die Position amerikanischer und europäischer Giganten wie Cadillac und Mercedes. Auch die Japaner positionierten sich als Luxusauto, aber aufgrund der geringeren Kosten war es viel günstiger als vergleichbare Cadillacs.

Fokussieren

Eine Fokusstrategie besteht darin, ein bestimmtes Segment in einer Branche auszuwählen und dieses ausschließlich anzusprechen, sodass diese bestimmte Käufergruppe das Unternehmen von seinen Mitbewerbern abhebt. Dementsprechend besteht die Aufgabe des Unternehmens darin, speziell für dieses Käufersegment attraktiv zu wirken. Michael Porter unterteilt die Strategie der Fokussierung in zwei Teile. Der erste ist ein Kostenfokus. Darüber hinaus ist es mit der Fokussierung auf die Kosten bei der Arbeit mit einem vom Unternehmen ausgewählten Industriesegment verbunden. Durch geringere Kosten kann das Unternehmen einen hohen Wettbewerbsvorteil in den Augen seiner Zielgruppe erzielen. Der zweite Zweig der Strategie besteht darin, sich auf die Differenzierung zu konzentrieren. Die Aufgabe des Unternehmens besteht in diesem Fall darin, sein Produkt einer bestimmten Zielgruppe möglichst attraktiv zu präsentieren. In diesem Fall ist es wichtig, eine enge Zielgruppe (nicht mengenmäßig) auszuwählen, die sich deutlich vom Rest der Zielgruppe unterscheidet.

Das Problem dieser Strategie besteht darin, dass ein Unternehmen bei der Arbeit mit einer kleinen Zielgruppe höhere Kosten hat als ein Unternehmen, das für die gesamte Branche arbeitet. Abschließend weist Michael Porter auf eine weitere wichtige Bedrohung hin: Konkurrenten könnten in dem Segment, in dem das Unternehmen tätig ist, auf ein enges Marktsegment stoßen, was das Leben des Unternehmens erheblich verkomplizieren würde.

Laut Michael Porter verschafft jede dieser Strategien einem Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil. Das Schlimmste ist, wenn das Unternehmen bei der Auswahl einer Strategie in Verzug gerät. In diesem Fall wird es nach und nach Marktanteile verlieren, seine Kosten werden steigen, was es ihm nicht erlaubt, mit großen Abnehmern zusammenzuarbeiten. Außerdem wird das Unternehmen nicht in der Lage sein, enge Nischen zu erobern und mit anderen Produkten zu konkurrieren, die es aufgrund der Differenzierung überholt haben. Bei der Auswahl einer der Grundstrategien von Porter ist es sehr wichtig zu verstehen, was das Unternehmen letztendlich erreichen möchte. Denn Strategien der Fokussierung und Differenzierung können sogar zu einem gravierenden Rückgang des Einkommens (aber nicht des Gewinns) beitragen. All dies führt dazu, dass bei der Strategiewahl für ein bestehendes Unternehmen möglicherweise eine umfassende Reorganisation erforderlich ist, die unweigerlich Entlassungen nach sich zieht.

Die Basisstrategien von Michael Porter sind Managementklassiker und dienten als Grundlage für viele aktuelle Strategien. Ich hoffe, dass dieser Artikel auch für Sie nützlich war.

Harvard-Geschäft Review ist das weltweit führende Wirtschaftsmagazin. Wir sind stolz, die Neuauflage der HBR:10-Serie präsentieren zu dürfen beste Artikel", der sich den Problemen der strategischen Unternehmensplanung widmet. Wenn Ihr Unternehmen viel Energie in die strategische Planung investiert, Sie aber mit den Ergebnissen unzufrieden sind, dann ist dieses Buch genau das Richtige für Sie. Aus Hunderten von HBR-Artikeln zum Thema Planung haben wir die aus praktischer Sicht nützlichsten ausgewählt. Von ihnen erfahren Sie, welche Wettbewerbskräfte bei der Entwicklung einer Unternehmensstrategie berücksichtigt werden sollten; welche Indikatoren zu berücksichtigen sind und welche nicht; Wer sollte die Entscheidungsfindung delegieren? Und vor allem: Wie man eine großartige Strategie in großartige Ergebnisse umsetzt.

Was ist Strategie? Michael Porter

Eine Serie: Harvard Business Review: Top 10 Artikel

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von Liters Company.

Projektmanager M. Schalunowa

Korrektor N. Vitko

Computerlayout K. Swischtschew

Cover-Design Yu. Buga

Veröffentlicht nach Vereinbarung mit Harvard Business Review Press (USA) über die Alexander Korzhenevski Agency (Russland)

Alle Rechte vorbehalten. Das Werk ist ausschließlich für den privaten Gebrauch bestimmt. Kein Teil der elektronischen Kopie dieses Buches darf ohne die schriftliche Genehmigung des Urheberrechtsinhabers in irgendeiner Form oder mit irgendwelchen Mitteln, einschließlich der Veröffentlichung im Internet oder in Unternehmensnetzwerken, für die öffentliche oder kollektive Nutzung reproduziert werden. Bei Verletzung des Urheberrechts sieht das Gesetz die Zahlung einer Entschädigung an den Urheberrechtsinhaber in Höhe von bis zu 5 Millionen Rubel (Artikel 49 des Gesetzes über Ordnungswidrigkeiten) sowie eine strafrechtliche Verantwortlichkeit in Form einer Freiheitsstrafe von bis zu 6 Jahren vor Jahre (Artikel 146 des Strafgesetzbuches der Russischen Föderation).

Was ist Strategie?

Michael Porter

I. Operative Effizienz ist keine Strategie

Seit fast zwanzig Jahren lernen Manager, nach neuen Spielregeln zu spielen. Unternehmen müssen flexibel sein, um schnell auf Veränderungen der Wettbewerbs- und Marktsituation reagieren zu können. Sie müssen ihre Leistung ständig bewerten, um eine bessere Leistung zu erzielen. Sie müssen aggressiv auslagern, um die Effizienz zu verbessern. Und sie müssen ihre zentralen Wettbewerbsmerkmale und Spezialgebiete sorgfältig schützen, um der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein.

Positionierung, die einst das Herzstück der Strategie war, wird heute als zu statisches Konzept für die heutigen dynamischen Märkte und sich ständig verändernden Technologien abgelehnt. Das neue Dogma besagt, dass Konkurrenten Ihre Marktposition schnell kopieren können und jeder Wettbewerbsvorteil bestenfalls vorübergehend ist.

Diese neuen Überzeugungen sind jedoch nur Halbwahrheiten und gefährlich, denn sie führen dazu, dass sich immer mehr Unternehmen auf den Weg des sich gegenseitig zerstörerischen Wettbewerbs begeben. Ja, durch die Lockerung gesetzlicher Regelungen und die Globalisierung der Märkte fallen tatsächlich einige Wettbewerbsbarrieren. Ja, Unternehmen, die ihre Energie richtig einsetzen, werden schlanker und agiler. Allerdings ist der sogenannte Hyperwettbewerb in vielen Branchen keine zwangsläufige Folge eines Paradigmenwechsels, sondern ein ständig schwelendes Problem.

Der Kern des Problems liegt in der Unfähigkeit, operative Leistung von Strategie zu unterscheiden. Das Streben nach Produktivität, Qualität und Geschwindigkeit hat zu einer Vielzahl von Managementinstrumenten und -techniken geführt: vollständige Qualitätskontrolle, Benchmarking, zeitbasierter Wettbewerb, Outsourcing, Partnerschaften, Reengineering, Änderungsmanagement. Diese Ansätze führen oft zu erheblichen betrieblichen Verbesserungen, aber vielen Unternehmen gelingt es nicht, diese Gewinne in nachhaltige Gewinnsteigerungen umzuwandeln. Und nach und nach, fast unmerklich, treten Managementinstrumente an die Stelle der Strategie. Durch den Versuch, an allen Fronten Fortschritte zu erzielen, drängen Manager ihre Unternehmen immer weiter von lebensfähigen Wettbewerbspositionen weg.

Operative Effizienz: notwendig, aber nicht ausreichend

Sowohl die betriebliche Effizienz als auch die Strategie sind es Voraussetzungen erfolgreiche Arbeit, die im Allgemeinen das Hauptziel eines jeden Unternehmens ist. Aber sie verhalten sich völlig anders.

Ein Unternehmen kann seine Konkurrenten nur dann übertreffen, wenn es über ein vorteilhaftes Differenzierungsmerkmal verfügt, das es beibehalten kann. Es kann dem Kunden einen größeren Mehrwert bieten, einen vergleichbaren Wert zu geringeren Kosten schaffen oder beides. Was folgt, ist die Berechnung des größten Nutzens: Ein größerer Kundennutzen ermöglicht es dem Unternehmen, höhere durchschnittliche Stückpreise zu verlangen; Eine höhere Effizienz führt zu niedrigeren durchschnittlichen Stückkosten.

Die Idee in Kürze

Die vielfältigen Aktivitäten, die die Entwicklung, Produktion, den Verkauf und die Lieferung eines Produkts oder einer Dienstleistung umfassen, sind die Bausteine für Wettbewerbsvorteile. Betriebseffizienz- Dies ist eine bessere (billigere, schnellere, mit weniger Fehlern) Durchführung dieser Art von Aktivitäten im Vergleich zu Wettbewerbern. Unternehmen können enorme Vorteile aus der betrieblichen Effizienz ziehen, wie japanische Firmen in den 1970er und 1980er Jahren mithilfe von Techniken wie vollständiger Qualitätskontrolle und kontinuierlicher Verbesserung demonstrierten. Aus wettbewerblicher Sicht besteht das Hauptproblem der betrieblichen Effizienz jedoch darin, dass die erfolgreichsten Praktiken leicht zu kopieren sind. Wenn alle Akteure einer bestimmten Branche beginnen, sie zu nutzen, kommt es zu einer Expansion. Produktivitätsgrenzen– der maximale Wert, den ein Unternehmen zu gegebenen Kosten mit der bestmöglichen Technologie, den besten Fähigkeiten und Managementtechniken schaffen kann – was sowohl zu niedrigeren Kosten als auch zu einem höheren Wert führt. Ein solcher Wettbewerb führt zu absoluten Verbesserungen der betrieblichen Effizienz, aber niemand erlangt einen komparativen Vorteil. Und je mehr Unternehmen Benchmarking betreiben, desto mehr Wettbewerbskonvergenz sie erreichen, das heißt, je weniger sich die Unternehmen voneinander unterscheiden.

Strategische Positionierung ist bestrebt, durch die Beibehaltung der vorteilhaften Besonderheiten des Unternehmens einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Dabei geht es darum, Tätigkeiten auszuführen, die sich von denen der Wettbewerber unterscheiden, oder die gleichen Tätigkeiten auf unterschiedliche Weise auszuführen.

Letztendlich hängen die Kosten- oder Preisunterschiede zwischen Unternehmen von den vielen Aktivitäten ab, die für die Entwicklung, Produktion, den Verkauf und die Lieferung ihrer Produkte oder Dienstleistungen erforderlich sind, wie z. B. Kundenakquise, Endmontage des Produkts, Mitarbeiterschulung usw. Kosten sind das Ergebnis einer Aktivität , und Kostenvorteile gegenüber Wettbewerbern können dadurch erzielt werden, dass eine bestimmte Tätigkeit effizienter durchgeführt wird als sie. Darüber hinaus ergeben sich Unterschiede zwischen Unternehmen sowohl in der Auswahl der Aktivitäten als auch in der Art und Weise, wie diese Aktivitäten durchgeführt werden. Somit sind Aktivitäten die Hauptbausteine des Wettbewerbsvorteils. Der Gesamtvorteil oder -nachteil eines Unternehmens hängt von allen Aktivitäten ab, die es durchführt, und nicht nur von einigen wenigen.

Idee in der Praxis

Die strategische Positionierung basiert auf drei Hauptprinzipien.

1. Strategie ist die Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position durch eine Reihe von Aktivitäten, die sich von der Konkurrenz unterscheiden. Eine strategische Position kann durch drei bestimmt werden verschiedene Quellen:

Befriedigung der wenigen Bedürfnisse einer großen Verbrauchergruppe (Jiffy Lube produziert ausschließlich Kfz-Schmierstoffe);

Befriedigung der breiten Bedürfnisse einer kleinen Gruppe von Verbrauchern (die Dienstleistungen von Bessemer Trust richten sich ausschließlich an sehr vermögende Kunden);

Erfüllung der breiten Bedürfnisse einer großen Gruppe von Verbrauchern in einem engen Marktsegment (Carmike Cinema ist nur in Städten mit weniger als 200.000 Einwohnern tätig).

2. Strategie erfordert, im Wettbewerb Kompromisse einzugehen – zu entscheiden, was nicht getan werden soll. Manche Wettbewerbsaktivitäten sind miteinander unvereinbar, das heißt, Vorteile in einem Bereich können nur auf Kosten eines anderen erzielt werden. Beispielsweise wird Neutrogena-Seife in erster Linie nicht als Reinigungsmittel, sondern als medizinisches Produkt positioniert. Das Unternehmen sagt Nein zum Verkauf durch die Verwendung von Aromen, lehnt große Mengen ab und opfert die Produktionseffizienz. Umgekehrt zeigt die Entscheidung von Maytag, seine Produktpalette zu erweitern und weitere Marken hinzuzufügen, dass das Unternehmen nicht in der Lage ist, einen schwierigen Kompromiss einzugehen: Gewinnsteigerung auf Kosten der Umsatzmargen.

3. Die Strategie erfordert das Erreichen einer „Kohärenz“ zwischen den Aktivitäten des Unternehmens. Eine Ausrichtung liegt vor, wenn die Aktivitäten eines Unternehmens interagieren und sich gegenseitig verstärken. Beispielsweise sind bei der Vanguard Group alle Aktivitäten einer Kostenminimierungsstrategie untergeordnet; Die Mittel werden direkt an die Verbraucher verteilt und der Portfolioumschlag wird auf ein Minimum beschränkt. Ausrichtung trägt sowohl zum Wettbewerbsvorteil als auch zur Nachhaltigkeit eines Unternehmens bei: wann Verschiedene Arten Aktivitäten verstärken sich gegenseitig, Wettbewerber können sie nicht einfach kopieren. Der Versuch von Continental Lite, nur einige der Aktivitäten – und nicht das gesamte Verbundsystem – von Southwest Airlines nachzuahmen, hatte katastrophale Folgen.

Unternehmensmitarbeiter müssen lernen, strategische Positionen zu vertiefen, nicht auszubauen oder zu opfern. Lernen Sie, die Einzigartigkeit des Unternehmens zu stärken und gleichzeitig maximale Kontinuität in seinen Aktivitäten zu erreichen. Die Entscheidung, welche Kundengruppen und deren Bedürfnisse angesprochen werden sollen, erfordert Disziplin, die Fähigkeit, klare Grenzen zu setzen und eine direkte, offene Kommunikation. Ohne Zweifel ist Strategie untrennbar mit Führung verbunden.

Unter betrieblicher Effizienz (OE) versteht man die bessere Leistung bestimmter Aktivitäten als die Konkurrenz. Produktivität ist nur eine seiner Komponenten. MA kann sich auf eine beliebige Anzahl von Aktivitäten beziehen, die es einem Unternehmen ermöglichen, investierte Ressourcen besser zu nutzen, beispielsweise die Reduzierung von Produktfehlern oder die schnellere Entwicklung neuer Produkte. Im Gegensatz dazu bedeutet strategische Positionierung, etwas anders als die Konkurrenz zu tun oder dasselbe auf unterschiedliche Weise zu tun.

Jedes Unternehmen hat seine eigene betriebliche Effizienz. Einige sind in der Lage, mehr aus ihrer Investition herauszuholen als andere, weil sie keinen Aufwand verschwenden, fortschrittlichere Technologie verwenden, Mitarbeiter besser motivieren oder ein besseres Verständnis dafür haben, wie bestimmte Aktivitäten verwaltet werden. Solche Unterschiede in der Betriebseffizienz sind eine wichtige Ursache für Rentabilitätsunterschiede zwischen Wettbewerbern, da sie sich direkt auf die relative Höhe der Kosten auswirken.

Unterschiede in der betrieblichen Effizienz bildeten die Grundlage der japanischen Offensive gegen westliche Unternehmen in den 1980er Jahren. Die Japaner waren ihren Konkurrenten in puncto Betriebseffizienz so weit voraus, dass sie gleichzeitig niedrigere Kosten und höhere Qualität anbieten konnten. Es lohnt sich, dies genauer zu betrachten, da es die Grundlage für einen Großteil der modernen Wettbewerbsdebatte bildet. Stellen Sie sich eine Produktivitätsgrenze vor, die alle Best Practices umfasst, die zu einem bestimmten Zeitpunkt vorhanden sind. Man kann es sich als den maximalen Wert vorstellen, den ein Unternehmen, das ein Produkt oder eine Dienstleistung anbietet, zu gegebenen Kosten schaffen kann, indem es die beste verfügbare Technologie, die besten Mitarbeiterfähigkeiten, Managementpraktiken und eingekauften Inputs nutzt. Das Konzept einer Produktivitätsgrenze kann auf bestimmte Aktivitäten angewendet werden; auf Gruppen zusammenhängender Tätigkeiten wie Auftragsabwicklung und Produktion sowie auf alle Unternehmensaktivitäten als Ganzes. Durch die Steigerung der betrieblichen Effizienz rückt das Unternehmen näher an die Produktivitätsgrenze. Dies kann Kapitalinvestitionen, die Einstellung neuer Mitarbeiter oder einfach neue Managementmethoden erfordern.

Operative Effizienz und strategische Positionierung

Die Produktivitätsgrenze erweitert sich ständig, da neue Technologien auftauchen, Managementansätze weiterentwickelt werden und neue Ressourcen verfügbar werden. Beispielsweise haben Laptops, mobile Kommunikation, das Internet und Programme wie Lotus Notes die Produktivitätsgrenze für den Vertrieb neu definiert und vielfältige Möglichkeiten geschaffen, den Vertrieb mit Aktivitäten wie Auftragsabwicklung und Kundendienst zu verknüpfen. In der gleichen Weise, Mager, das eine ganze „Familie“ von Aktivitäten umfasst, hat die Produktivität und den Ressourcenverbrauch erheblich verbessert.

Seit mindestens zehn Jahren konzentrieren sich Manager auf die Verbesserung der betrieblichen Effizienz. Mithilfe von Techniken wie TQM (Total Quality Management), zeitbasiertem Wettbewerb und Benchmarking versuchten sie, die Arbeitsweise zu ändern, um Ineffizienzen zu beseitigen, die Kundenzufriedenheit zu erhöhen und höchste Arbeitsqualität sicherzustellen. In der Hoffnung, mit den Veränderungen an der Produktivitätsgrenze Schritt zu halten, nutzten Manager aktiv kontinuierliche Verbesserungsprozesse, Empowerment, Änderungsmanagement und die Prinzipien der sogenannten lernenden Organisation. Die Popularität von Outsourcing und virtuellen Unternehmen spiegelt ein wachsendes Verständnis dafür wider, dass es sehr schwierig ist, alle Aktivitäten so produktiv auszuführen wie Spezialisten.

Wenn man sich der Grenze nähert, gelingt es vielen Unternehmen, sich in verschiedenen Tätigkeitsbereichen gleichzeitig zu verbessern. Beispielsweise konnten Hersteller, die in den 1980er Jahren die japanische Praxis des schnellen Wandels übernahmen, gleichzeitig die Kosten senken und sich von der Konkurrenz abheben. Was einst als echter erzwungener Kompromiss wahrgenommen wurde – zum Beispiel zwischen Fehlerraten und Kosten – entpuppte sich als Illusion, die durch schlechte Betriebsleistung verursacht wurde. Führungskräfte haben gelernt, solche falschen Kompromisse abzulehnen.

Um eine maximale Rentabilität zu erreichen, ist eine kontinuierliche Verbesserung der betrieblichen Effizienz erforderlich. Dies allein reicht jedoch meist nicht aus. Nur wenige Unternehmen können langfristigen Erfolg allein auf der Grundlage betrieblicher Effizienz aufrechterhalten, und es wird immer schwieriger, der Konkurrenz einen Schritt voraus zu sein. Der offensichtlichste Grund dafür ist die schnelle Verbreitung der wirksamsten Methoden. Wettbewerber können Managementansätze, neue Technologien, Fertigungsverbesserungen und die erfolgreichsten Methoden zur Erfüllung der Kundenbedürfnisse schnell übernehmen. Die allgemeinsten Lösungen – solche, die auf eine Vielzahl von Situationen und Umständen angewendet werden können – verbreiten sich schneller als andere. Die Verbreitung von OE-Methoden wird durch die Arbeit verschiedener Berater gefördert.

Der Erstausrüster-Wettbewerb verschiebt die Produktivitätsgrenze und legt damit die Messlatte für alle höher. Doch während ein solcher Wettbewerb zu absoluten Verbesserungen der betrieblichen Effizienz führt, verschafft sich niemand einen komparativen Vorteil. Nehmen wir zum Beispiel die mehr als fünf Milliarden Dollar schwere amerikanische Akzidenzdruckindustrie. Die Hauptakteure – R. R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press, Big Flower Press – liegen sozusagen Kopf an Kopf, bedienen alle Verbrauchersegmente, bieten ähnliche Technologiesätze an, investieren stark in die gleichen neuen Geräte und beschleunigen Arbeitspressen und Reduzierung der Mitarbeiterzahl in einzelnen Betrieben. Die erzielten Vorteile bringen jedoch keine nennenswerten Vorteile. Sogar die Umsatzrendite des Branchenführers Donnelley, die in den 1980er Jahren konstant über 7 Prozent lag, fiel 1995 auf weniger als 4,6 Prozent. Diese Muster treten in immer mehr Branchen auf. Selbst die Japaner, die Pioniere der neuen Wettbewerbsstufe, leiden unter anhaltend niedrigen Gewinnen. (Siehe Seitenleiste „Japanische Unternehmen haben normalerweise keine Strategie.“)

Der zweite Grund dafür, dass die Verbesserung der betrieblichen Effizienz allein nicht ausreicht, besteht darin, dass die Wettbewerbskonvergenz subtiler und heimtückischer ist. Je mehr Benchmarking-Unternehmen durchführen, desto ähnlicher werden sie einander. Je mehr Aktivitäten Wettbewerber auslagern, oft an dieselben Partner, desto ähnlicher werden diese Aktivitäten. Da die Konkurrenten die Verbesserungen der Qualität, der Zykluszeiten oder der Partnerschaften gegenseitig kopieren, rücken die Strategien immer enger zusammen und der Wettbewerb wird zu einer Reihe von Rennen auf identischen Strecken, bei denen niemand gewinnen kann. Ein ausschließlich auf betrieblicher Effizienz basierender Wettbewerb ist für beide Seiten destruktiv und führt zu Abnutzungskriegen, die nur durch eine Einschränkung des Wettbewerbs bewältigt werden können.

Japanische Unternehmen haben normalerweise keine Strategie

Japan machte in den 1970er und 1980er Jahren eine Revolution im Bereich der betrieblichen Effizienz zukunftsweisende Ansätze wie Total Quality Control und Continuous Improvement. Dadurch profitieren japanische Hersteller seit vielen Jahren von erheblichen Kostensenkungen und Qualitätsverbesserungen.

Allerdings haben japanische Unternehmen selten spezifische strategische Positionen entwickelt, wie wir sie in diesem Artikel diskutieren. Diejenigen, die dies taten – wie Sony, Canon und Sega – waren eher die Ausnahme als die Regel. Die meisten japanischen Unternehmen imitierten und kopierten die Aktivitäten der anderen. Alle Wettbewerber boten den Verbrauchern nahezu alle möglichen Variationen von Waren, Eigenschaften und Dienstleistungen an; Sie nutzten jeden Kanal und kopierten gegenseitig die Fabrikpläne.

Jetzt wird die Gefahr eines Wettbewerbs im japanischen Geist immer offensichtlicher. In den 1980er Jahren, als die Wettbewerber weit entfernt von der Produktivitätsgrenze agierten, schien es möglich, bei Kosten und Qualität auf unbestimmte Zeit zu gewinnen. Alle japanischen Unternehmen könnten wachsen, indem sie sowohl in der sich entwickelnden Binnenwirtschaft bleiben als auch ausländische Märkte erschließen. Es schien, als könne nichts sie aufhalten. Doch als sich die Lücke bei der betrieblichen Effizienz verringerte, begannen japanische Unternehmen, in eine Falle zu tappen, die sie selbst gemacht hatten. Um gegenseitig zerstörerische Kämpfe zu vermeiden, die ihre Produktivität bedrohten, mussten japanische Unternehmen Strategien erlernen.

Dazu mussten sie starke kulturelle Barrieren überwinden. Japan ist für seinen Fokus auf Konsens bekannt und Unternehmen haben immer versucht, Unterschiede zwischen Einzelpersonen auszugleichen, anstatt sie hervorzuheben. Strategie erfordert schwierige Entscheidungen. Darüber hinaus haben die Japaner eine tief verwurzelte Dienstleistungstradition und sind daher bereit, große Anstrengungen zu unternehmen, um die Wünsche der Verbraucher zu erfüllen. Unternehmen, die mit diesem Ansatz in den Wettbewerb eintreten, verlieren am Ende ihre Alleinstellungsmerkmale, indem sie alles für alle anbieten.

Diese Diskussion der Merkmale japanischer Unternehmen basiert auf Untersuchungen, die der Autor gemeinsam mit Hirotaka Takeshi und mit Unterstützung von Mariko Sakakibara durchgeführt hat.

Die jüngste Konsolidierungswelle durch Fusionen macht im Kontext des OE-Wettbewerbs Sinn. Unter starkem Druck und ohne strategische Vision findet ein Unternehmen nach dem anderen nichts Besseres, als Konkurrenten aufzukaufen. Wer über Wasser bleibt, hält oft einfach länger durch als andere, hat aber keinen wirklichen Vorteil.

Nach zehn Jahren beeindruckender Verbesserungen der betrieblichen Effizienz sehen sich viele Unternehmen mit sinkenden Gewinnen konfrontiert. Kontinuierliche Verbesserung ist in den Köpfen der Manager verankert. Aber seine Werkzeuge führen Unternehmen unabsichtlich zu Nachahmung und Homogenität.

Die Manager ließen nach und nach zu, dass betriebliche Effizienz an die Stelle der Strategie trat. Die Folge sind Nullsummenwettbewerb, stagnierende oder sinkende Preise und Kostendruck, der die Fähigkeit der Unternehmen zu langfristigen Investitionen beeinträchtigt.

II. Die Strategie basiert auf einzigartigen Aktivitäten

Wettbewerbsstrategie beruht auf Unterschieden. Dies bedeutet, dass wir bewusst verschiedene Aktivitäten von Mitbewerbern auswählen, die eine einzigartige Kombination von Werten schaffen und teilen. Beispielsweise bietet die Southwest Airlines Company kostengünstige Kurzstreckenflüge zwischen mittelgroßen Städten und Sekundärflughäfen an Großstädte. Southwest vermeidet große Flughäfen und fliegt keine langen Strecken. Zu ihren Kunden zählen Geschäftsreisende, Familien und Studenten. Die häufigen Flüge und günstigen Tarife des Unternehmens locken sowohl preisbewusste Verbraucher an, die sonst gezwungen wären, mit dem Bus oder dem Auto zu reisen, als auch komfortorientierte Reisende, die sich auf anderen Strecken für Full-Service-Fluggesellschaften entscheiden.

Wenn es um strategische Positionierung geht, definieren die meisten Manager diese aus der Sicht der Kunden. Zum Beispiel: „Southwest Airlines bedient Reisende, die Wert auf Preis und Komfort legen.“ Das Wesentliche einer Strategie sind jedoch die Arten von Aktivitäten: die Wahl unterschiedlicher Arten ihrer Durchführung oder die Wahl unterschiedlicher Arten von Aktivitäten im Vergleich zu Wettbewerbern. Andernfalls wäre die Strategie nichts weiter als ein Marketingslogan, der der Konkurrenz nicht standhalten könnte.

Full-Service-Fluggesellschaften sind darauf ausgelegt, Passagiere von praktisch jedem Punkt A zu jedem Punkt B zu befördern. Um eine große Anzahl von Zielen anfliegen und Anschlussflüge durchführen zu können, nutzen sie ein „Hub-and-Spoke“-System mit Drehkreuzen an großen Flughäfen. Um Passagiere anzulocken, die maximalen Komfort suchen, bieten sie First- oder Business-Class-Flüge an. Für den Komfort der Passagiere, die mit Transfers fliegen, koordinieren sie Flugpläne und führen Gepäcktransfers durch. Da viele Menschen stundenlang reisen müssen, versorgen Full-Service-Unternehmen ihre Kunden mit Mahlzeiten.

Southwest hat all diese Aktivitäten zugunsten eines günstigen und bequemen Dienstes auf bestimmten Streckentypen aufgegeben. Durch den schnellen Gate-Service (bis zu fünfzehn Minuten) verbringen die Flugzeuge von Southwest mehr Stunden in der Luft als die Konkurrenz und erreichen gleichzeitig höhere Flugfrequenzen mit weniger Flugzeugen. Southwest bietet keine Mahlzeiten, Sitzplätze, gemeinsame Gepäckkontrollen oder Premium-Services an. Durch den automatisierten Ticketverkauf direkt am Flugsteig haben Passagiere die Möglichkeit, die Kontaktaufnahme mit Transportvermittlern und die Zahlung zusätzlicher Provisionen zu vermeiden. Eine standardisierte Flotte, die ausschließlich aus Boeing 737 besteht, verbessert die Wartungseffizienz.

Southwest hat aufgrund einer Reihe einzigartiger Aktivitäten eine einzigartige und wertvolle strategische Position erreicht. Auf den von Southwest angeflogenen Strecken werden Full-Service-Fluggesellschaften nie das gleiche Reiseerlebnis oder die gleichen günstigen Preise bieten können.

Suche nach neuen Positionen: der Vorteil des Unternehmungslustigen

Strategischer Wettbewerb ist vorstellbar als ein Prozess der Suche nach neuen Waren und Dienstleistungen, der bestehende Verbraucher dazu zwingen kann, ihre gewohnten Waren und Dienstleistungen aufzugeben oder neue Verbraucher auf den Markt zu locken. Beispielsweise nehmen riesige Supermärkte, die sich auf eine Produktkategorie spezialisiert haben und in dieser Kategorie eine riesige Auswahl anbieten, Kaufhäusern Marktanteile weg, die eine begrenzte Auswahl an Produkten in verschiedenen Kategorien anbieten. Versandkataloge ziehen Konsumenten an, die Wert auf Bequemlichkeit legen. Im Wesentlichen stehen alte und neue Akteure vor dem gleichen Problem, neue strategische Positionen zu finden. In der Praxis liegt der Vorteil oft auf der Seite unternehmungslustiger Neueinsteiger.

Strategische Positionen sind oft nicht offensichtlich und erfordern Kreativität und Inspiration, um sie zu entdecken. Neueinsteiger entdecken oft einzigartige Positionen, die eigentlich schon immer verfügbar waren, aber von alteingesessenen Konkurrenten einfach nicht beachtet wurden. Beispielsweise entdeckte IKEA eine Verbrauchergruppe, die andere Einzelhändler ignoriert oder unterversorgt hatten. Der Erfolg der Gebrauchtwagen-Verkaufsabteilung von Circuit City Stores, CarMax, basiert auf einer neuen Art der Geschäftsabwicklung – Fahrzeugüberholung, Produktgarantie, Festpreisverkäufe, Verbraucherfinanzierung vor Ort –, die es eigentlich schon immer gab für bestehende Unternehmen offen, wurden von diesen jedoch nicht genutzt.

Neulinge können erfolgreich sein, indem sie eine Position einnehmen, die einst ein Konkurrent innehatte, die aber durch jahrelange Nachahmung und Kompromisse verloren ging. Und Neueinsteiger aus anderen Branchen können auf der Grundlage spezifischer Aktivitäten, die sie aus diesen Branchen übernommen haben, neue Positionen schaffen. CarMax stützte sich stark auf die Erfahrung von Circuit City in der Bestandsverwaltung, Kreditvergabe und anderen Aktivitäten im Zusammenhang mit dem Einzelhandel mit Unterhaltungselektronik.

Am häufigsten werden jedoch aufgrund von Veränderungen neue Stellen eröffnet. Neue Verbrauchergruppen oder Einkaufsmöglichkeiten entstehen, die Entwicklung der Gesellschaft schafft neue Bedürfnisse, neue Vertriebskanäle, neue Technologien, neue Geräte oder Informationssysteme entstehen. Wenn solche Veränderungen stattfinden, ist es für Neueinsteiger, die nicht durch die lange Geschichte der Branche eingeschränkt sind, einfacher, das Potenzial für neue Wettbewerbsmöglichkeiten zu erkennen. Im Gegensatz zu langjährigen Spielern haben Neulinge mehr Flexibilität, da sie keine Kompromisse bei ihren bestehenden Aktivitäten eingehen müssen.

IKEA, global Einzelhändler Auch Furniture mit Hauptsitz in Schweden verfügt über eine klare strategische Positionierung. Die Zielgruppe von IKEA sind junge Käufer, die für wenig Geld eine stilvolle Umgebung schaffen möchten. Dieses Marketingkonzept wird aufgrund der spezifischen Aktivitäten, mit denen es funktioniert, zu einer strategischen Positionierung. Wie Southwest hat IKEA beschlossen, anders zu agieren als seine Konkurrenten.

Nehmen wir ein gewöhnliches Möbelhaus. In den Ausstellungsräumen werden Muster der verkauften Waren ausgestellt. In einer Abteilung können 25 Sofas untergebracht werden; in einem anderen gibt es fünf Esstische. Diese Artikel stellen jedoch nur einen kleinen Teil dessen dar, was den Kunden angeboten wird. Dutzende Stoffmusteralben, Präsentationen von Holzstücken oder alternativen Designstilen bieten Verbrauchern Tausende von Optionen zur Auswahl. Verkäufer begleiten die Kunden durch den Laden, beantworten Fragen und helfen ihnen, sich in diesem Labyrinth zurechtzufinden. Sobald der Kunde eine Auswahl getroffen hat, wird die Bestellung an einen Dritthersteller gesendet und mit etwas Glück erhält der Kunde seine Möbel in sechs bis acht Wochen. Diese Wertschöpfungskette maximiert die Individualisierung und Servicequalität, ist jedoch mit hohen Kosten verbunden.

IKEA hingegen zielt auf Kunden ab, die bereit sind, für einen niedrigen Preis auf Service zu verzichten. Anstatt die Kunden durch Verkäufer durch das Geschäft begleiten zu lassen, nutzt IKEA ein Selbstbedienungsmodell, das auf informativen Präsentationen von Modellen im Geschäft selbst basiert. Anstatt sich ausschließlich auf Dritthersteller zu verlassen, entwickelt IKEA eigene, kostengünstige, modulare und einfach zu montierende Möbel, die zur Positionierung des Unternehmens passen. In seinen riesigen Filialen präsentiert IKEA alle seine Produkte in einer „heimeligen“ Umgebung, sodass Kunden keinen Designer brauchen, der sich vorstellt, wie die Artikel zusammenpassen. Neben den Ausstellungsräumen befindet sich ein Lager, in dem verpackte Waren auf Regalen gelagert werden. Den Käufern bleibt es überlassen, sich um die Auswahl und den Transport des Artikels zu kümmern, und IKEA verkauft oder vermietet Ihnen möglicherweise sogar einen Kofferraum, den Sie bei Ihrem nächsten Besuch zurückgeben können.

Obwohl es sich bei den meisten günstigen Preisen von IKEA um Selbstbedienungspreise handelt, bietet das Unternehmen einige davon an Zusatzleistungen, was die Konkurrenz nicht hat. Einer davon ist ein Kinderspielplatz im Laden, wo Sie Ihr Kind beim Einkaufen unter Aufsicht lassen können. Eine weitere Besonderheit sind die langen Arbeitszeiten. Diese Angebote erfüllen in einzigartiger Weise die Bedürfnisse der IKEA-Kunden – junge Menschen mit geringem Einkommen, die zwar Kinder, aber normalerweise keinen Babysitter haben und die, obwohl sie tagsüber ihren Lebensunterhalt verdienen, zu ungewöhnlichen Zeiten einkaufen müssen.

Entstehung strategischer Positionen

Strategische Positionen können aus drei verschiedenen Quellen entstehen, die sich jedoch nicht gegenseitig ausschließen und sich häufig überschneiden. Erstens kann die Positionierung auf der Produktion einer begrenzten Anzahl von Waren oder Dienstleistungen basieren, die für die Branche, in der das Unternehmen tätig ist, allgemein relevant sind. Ich bezeichne diese Positionierung als optionbasierte Positionierung, weil sie auf der Wahl der Produkt- oder Serviceoptionen und nicht auf dem Kundensegment basiert. Eine solche Positionierung ist wirtschaftlich sinnvoll, wenn ein Unternehmen durch bestimmte Aktivitäten bessere Produkte als seine Konkurrenten herstellen kann.

Jiffy Lube International ist beispielsweise auf die Herstellung von Autoölen spezialisiert und bietet keine anderen Autoreparatur- oder Wartungsdienstleistungen an. Seine Wertschöpfungskette bietet einen schnelleren Service zu geringeren Kosten als Werkstätten, die ein breiteres Leistungsspektrum anbieten. Diese Kombination ist so attraktiv, dass viele Kunden ihren Ölwechsel bei Jiffy Lube durchführen lassen und sich für andere Dienstleistungen an die Konkurrenz wenden.

Vanguard Group, ein führender Investmentfonds, ist ein weiteres Beispiel für eine auf Optionen basierende Positionierung. Vanguard betreibt eine Reihe von Aktien-, Anleihen- und Geldmarkt-Investmentfonds, die eine zuverlässige Performance und äußerst niedrige Kosten bieten. Der Anlageansatz des Unternehmens basiert darauf, dass es keine außergewöhnliche Rendite in einem bestimmten Jahr verspricht, sondern eine stabile Durchschnittsrendite über viele Jahre hinweg garantiert. Vanguard ist beispielsweise für seine Indexfonds bekannt. Das Unternehmen spielt nicht mit Zinssätzen und vermeidet enge Gruppen wertvolle Papiere. Fondsmanager halten das Handelsvolumen niedrig, um die Kosten niedrig zu halten; Darüber hinaus ermutigt das Unternehmen seine Kunden nicht zu schnellen Käufen und Verkäufen, da dies zu höheren Kosten führt und den Manager möglicherweise dazu zwingen kann, Geschäfte abzuschließen, um neues Kapital anzuziehen und Bargeld für Zahlungen zu generieren. Vanguard verfolgt auch bei der Fondsvertriebsverwaltung, dem Kundenservice und dem Marketing einen kostengünstigen Ansatz. Viele Anleger nehmen einen oder mehrere Vanguard-Fonds in ihr Portfolio auf und kaufen gleichzeitig aggressiv verwaltete Fonds oder Spezialfonds von Wettbewerbern.

Verbindung zu grundlegenden Strategien

Im Buch „Wettbewerbsstrategie“ Ich habe das Konzept der Kernstrategien – Kostenführerschaft, Differenzierung und Fokussierung – vorgeschlagen, um alternative strategische Positionen in einer Branche darzustellen. Das Konzept der Standardstrategien kann auch heute noch zur Charakterisierung strategischer Positionen auf einfachster und allgemeinster Ebene verwendet werden. So verfolgt Vanguard eine Kostenführerschaftsstrategie, IKEA mit seiner Nischenkonsumentengruppe ist ein Beispiel für Kostenorientierung und Neutrogena ist ein fokussierter Differenzierungsfaktor. Die unterschiedlichen Grundlagen der Positionierung – Optionen, Bedürfnisse und Verfügbarkeit – heben das Verständnis grundlegender Strategien auf eine spezifischere Ebene. Beispielsweise konzentrieren sich sowohl IKEA als auch Southwest auf die Kosten, IKEA konzentriert sich jedoch auf die Bedürfnisse einer bestimmten Gruppe, während Southwest eine einzigartige Serviceoption bietet.

Das Prinzip der Basisstrategien impliziert die Notwendigkeit einer Auswahl, um die Falle interner Widersprüche zwischen verschiedenen Strategien zu vermeiden. Diese Widersprüche werden durch die Kompromisse zwischen Aktivitäten erklärt, die inkompatiblen Positionen innewohnen. Ein Beispiel ist Continental Lite, das versuchte, an zwei Fronten gleichzeitig zu konkurrieren, und scheiterte.

Menschen, die sich an Vanguard oder Jiffy Lube wenden, werden von der wettbewerbsorientierten Wertschöpfungskette für eine bestimmte Art von Dienstleistung angezogen. Eine auf Optionen basierende Positionierung kann ein breites Spektrum an Verbrauchern ansprechen, deckt jedoch in der Regel nur einen Teil ihrer Bedürfnisse ab.

Die zweite Positionierungsquelle besteht darin, alle oder fast alle Bedürfnisse einer bestimmten Verbrauchergruppe zu befriedigen. Ich nenne dies eine bedarfsgerechte Positionierung, die dem traditionellen Verständnis der gezielten Ansprache eines Verbrauchersegments nahekommt. Diese Positionierung erfolgt, wenn es Gruppen mit unterschiedlichen Bedürfnissen und der Fähigkeit gibt, diese Bedürfnisse zu befriedigen besser als die Konkurrenz durch eine einzigartige Reihe von Aktivitäten. Einige Verbrauchergruppen reagieren sensibler auf die Preise von Waren und Dienstleistungen als andere unterschiedliche Eigenschaften Produkte und erfordern unterschiedliche Ebenen an Information, Support und Service. IKEA-Kunden sind ein gutes Beispiel für eine solche Gruppe. IKEA ist bestrebt, alle Bedürfnisse seiner Zielgruppe zu befriedigen und nicht nur einen Teil davon.

Eine weitere mögliche Option für eine bedarfsgerechte Positionierung besteht darin, dass derselbe Verbraucher zu verschiedenen Anlässen oder für verschiedene Arten von Transaktionen unterschiedliche Bedürfnisse haben kann. Beispielsweise kann dieselbe Person bei einer Geschäftsreise andere Dienstleistungen in Anspruch nehmen als bei einer Urlaubsreise mit der Familie. Ein Käufer von Dosen – zum Beispiel ein Getränkehersteller – wird wahrscheinlich anwesend sein unterschiedliche Anforderungen zu seinem Hauptlieferanten und zu seinem zweitwichtigsten.

Die meisten Manager betrachten ihr Unternehmen intuitiv im Hinblick auf die Kundenbedürfnisse, die sie befriedigen möchten. Doch das entscheidende Element der bedarfsgerechten Positionierung ist alles andere als intuitiv und wird oft übersehen. Unterschiede in den Bedürfnissen allein schaffen keine erfolgreiche Position, es sei denn, sie sind vorhanden das beste Set Aktivitäten, die sich auch von anderen unterscheiden. Ohne dies bedient jeder Konkurrent möglicherweise die gleichen Bedürfnisse, und die Positionierung wird nichts Einzigartiges oder Wertvolles enthalten.

Im Private Banking beispielsweise richtet sich die Bessemer Trust Company an Familien mit einem investierbaren Vermögen von mindestens 5 Millionen US-Dollar, die ihr Kapital erhalten und vermehren möchten. Bessemer bietet seinen Kunden einen persönlichen Service, indem es einen Account Manager mit der Betreuung der Angelegenheiten von bis zu 14 Familien beauftragt. Beispielsweise finden Besprechungen in der Regel nicht im Firmenbüro, sondern auf der Ranch oder Yacht des Kunden statt. Bessemer bietet eine breite Palette von Spezialdienstleistungen an, darunter Investment- und Immobilienmanagement, Überwachung von Öl- und Gasinvestitionen sowie die Buchhaltung für Rennpferde- und Privatjet-Transaktionen. Kredite, das Kerngeschäft vieler Privatbanken, werden von den Kunden von Bessemer selten benötigt und machen nur einen sehr kleinen Teil der Kundentransaktionen und Einnahmen der Bank aus. Trotz der sehr beeindruckenden Gehälter und des höchsten Prozentsatzes an Transaktionen, die Account Manager erhalten, bringt Bessemers Differenzierung, die auf eine bestimmte Gruppe von Familien abzielt, dem Unternehmen vielleicht den größten Nutzen hohe Rentabilität Kapital unter den Wettbewerbern.

Andererseits bedient Citibank Kunden mit einem Mindestvermögen von 250.000 US-Dollar, die im Gegensatz zu Bessemer-Kunden einen einfachen Zugang zu Krediten wünschen, von Jumbo-Hypotheken bis hin zu Transaktionsfinanzierungen. Citibank-Kundenbetreuer sind in erster Linie Kreditspezialisten. Benötigt der Kunde weitere Dienstleistungen, verweist ihn der Account Manager an andere Bankspezialisten, die jeweils bestimmte vorgefertigte Leistungspakete anbieten können. Das System der Citibank ist nicht so individuell angepasst wie das von Bessemer und ermöglicht es einem Manager, 125 Kunden zu betreuen. Sitzungen im Büro finden alle sechs Monate statt und werden nur den größten Kunden angeboten. Bessemer und Citibank organisieren ihre Geschäfte so, dass sie den Bedürfnissen verschiedener Gruppen von Private-Banking-Kunden gerecht werden. Die gleiche Wertschöpfungskette kann die Bedürfnisse dieser beiden Gruppen nicht zum Nutzen des Unternehmens erfüllen.

Die dritte Quelle der Positionierung ist die Segmentierung der Verbraucher anhand der unterschiedlichen Zugangsmöglichkeiten zu ihnen. Obwohl die Bedürfnisse eines Segments die gleichen sein können wie die eines anderen, variiert die beste Konfiguration von Aktivitäten, um sie anzulocken. Ich nenne diese Art der kundenzugangsbasierten Positionierung. Der Zugang kann von geografischen, quantitativen oder anderen Faktoren abhängen, die am häufigsten unterschiedliche Arten von Aktivitäten erfordern effiziente Arbeit mit dem Verbraucher.

Die Zugriffssegmentierung ist weniger verbreitet als die beiden anderen Positionierungsbasen und nicht so bekannt. Carmike Cinema beispielsweise öffnet seine Kinos ausschließlich in Städten mit weniger als 200.000 Einwohnern. Wie schafft es ein Unternehmen, in einem Markt Geld zu verdienen, der nicht nur von seiner Größe her begrenzt ist, sondern auch die Preispolitik von Großstädten nicht unterstützt? Dies geschieht durch einen Mix von Aktivitäten, der für eine schlanke Kostenstruktur sorgt. Den Bedürfnissen der Carmike-Konsumenten in kleineren Städten kann mit standardisierten, kostengünstigen Kinos entsprochen werden, die nicht so viele Bildschirme oder komplexe Anzeigetechnologien benötigen wie größere Städte. Eigen Informationssystem und die Managementorganisation des Unternehmens erfordert mit Ausnahme eines einzigen Kinomanagers kein lokales Personal. Carmike profitiert außerdem von einem zentralisierten Einkauf, niedrigen Miet- und Personalkosten (aufgrund seiner Lage) und weist branchenweit niedrige Unternehmensgemeinkosten von nur 2 % auf, verglichen mit durchschnittlich 5 %. Die Arbeit in kleinen Wohngebieten ermöglicht es Carmike auch, einen persönlichen Managementansatz zu verfolgen, bei dem der Theatermanager alle Gäste kennt und durch persönliche Kontakte die Anwesenheit sicherstellt. Als primäre, wenn nicht sogar einzige Unterhaltungsquelle auf seinem Markt – Hauptkonkurrent ist oft die High-School-Footballmannschaft – hat Carmike auch die Möglichkeit, den Zuschauern eine besondere Auswahl an Filmen anzubieten und bessere Angebote mit den Verleihern auszuhandeln.

Die Betreuung ländlicher und städtischer Verbraucher ist ein Beispiel für Unterschiede in den Aktivitäten, die auf unterschiedlichen Zugangsmöglichkeiten beruhen. Weitere Beispiele sind die Betreuung großer oder kleiner Kunden oder von Kunden mit dichter oder dünner Standortlage. In all diesen Fällen die besten Wege Marketing, Auftragsabwicklung, Logistik und Kundendienst variieren je nach Gruppe.

Bei der Positionierung geht es nicht nur darum, Ihre Nische zu definieren. Die Position, die sich aus einer der Quellen ergibt, kann breit oder eng sein. Ein fokussierter Wettbewerber wie IKEA lebt von Verbrauchergruppen, die von breiter fokussierten Wettbewerbern überversorgt (und daher überteuert) oder unterversorgt werden. Größere Wettbewerber wie Vanguard oder Delta Air Lines bedienen ein breites Spektrum von Verbrauchern, indem sie sich an deren gemeinsamen Bedürfnissen orientieren. Dabei ignorieren sie die besonderen Bedürfnisse einzelner Gruppen oder gehen nur teilweise darauf ein.

Auf jeder Grundlage – Optionen, Bedürfnisse, Zugang oder eine Kombination davon – erfordert die Positionierung eine Reihe besonderer Aktivitäten, da sie immer von Unterschieden auf Seiten des Anbieters abhängt, d. h. von Unterschieden in den Aktivitäten. Die Positionierung muss jedoch nicht durch Unterschiede auf der Nachfrageseite oder beim Verbraucher bestimmt werden. Die Positionierung auf der Grundlage von Optionen und Zugang hängt überhaupt nicht von den Unterschieden der Verbraucher ab. Allerdings gehen in der Praxis Unterschiede beim Zugang oft mit unterschiedlichen Bedürfnissen einher. Beispielsweise tendieren die Geschmäcker – also die Bedürfnisse – der Kleinstadtkonsumenten von Carmike eher zu Komödien, Western, Actionfilmen und Familienfilmen. Carmike zeigt keine NC-17-zertifizierten Filme (die nicht für Kinder unter 17 Jahren geeignet sind).

Nachdem wir nun definiert haben, was Positionierung ist, können wir beginnen, nach der Antwort auf die Frage zu suchen, was Strategie ist. Strategie ist die Schaffung einer einzigartigen und wertvollen Position, die eine bestimmte Reihe von Aktivitäten umfasst. Wenn es nur eine ideale Position gäbe, wäre keine Strategie erforderlich. Unternehmen müssten lediglich die ersten sein, die es finden und nutzen. Der Kern der strategischen Positionierung besteht darin, Aktivitäten auszuwählen, die sich von denen der Wettbewerber unterscheiden. Wenn für alle Optionen, Bedürfnisse und Zugriffe dieselben Aktivitäten erforderlich wären, könnten Unternehmen problemlos von einer zur anderen wechseln, und der Erfolg würde nur von der betrieblichen Effizienz bestimmt.

III. Eine nachhaltige strategische Positionierung erfordert Kompromisse

Die Wahl einer einzigartigen Position reicht jedoch nicht aus, um einen nachhaltigen Vorteil zu gewährleisten. Konkurrenten werden unweigerlich versuchen, eine erfolgreiche Position, die jemand gefunden hat, auf zwei Arten zu kopieren.

Erstens kann ein Konkurrent seine Position ändern, um näher an den erfolgreichsten Spieler heranzukommen. Beispielsweise hat sich J.C. Penny von einem Sears-Klon zu einem gehobeneren und anspruchsvolleren Unternehmen neu positioniert Modeverkäufer Waren Lichtindustrie. Die zweite und weitaus häufigere Art der Nachahmung ist die Komplementierung. Unternehmen, die diesen Weg wählen, ergänzen bestehende Aktivitäten um einige Merkmale, die den Erfolg eines Wettbewerbers sichern – neue Eigenschaften, Dienstleistungen oder Technologien.

Es besteht die Meinung, dass Wettbewerber jede Marktposition kopieren können. Ein hervorragendes Beispiel, das das Gegenteil beweist, ist die Luftfahrtindustrie. Es mag den Anschein haben, dass jeder Spediteur alle Aktivitäten im Zusammenhang mit diesem Servicebereich kopieren kann. Jede Fluggesellschaft kann dieselben Flugzeuge kaufen, dieselben Start- und Landebahnen leasen und dieselben Mahlzeiten, Ticketmethoden und Gepäckservices anbieten wie andere Fluggesellschaften.

Continental Airlines sah, wie gut Southwest abschnitt, und beschloss, daraus zu lernen. Während Continental seine Position als Full-Service-Carrier behauptete, versuchte es auch, auf einigen lokalen Strecken mit Southwest zu konkurrieren. Das Unternehmen gründete ein neues Unternehmen, Continental Lite. Es wurden Mahlzeiten und Premium-Service aus dem Leistungsangebot gestrichen, die Abfahrtsfrequenz erhöht, die Ticketpreise gesenkt und die Boarding-Zeiten verkürzt. Da Continental auf anderen Strecken eine Full-Service-Fluggesellschaft blieb, setzte das Unternehmen weiterhin auf Ticketagenten und unterhielt eine gemischte Flotte sowie Gepäcktransfer und Sitzplatztickets.

Allerdings kann eine strategische Position ohne Kompromisse mit anderen Positionen nicht nachhaltig sein. Solche Kompromisse sind eine unvermeidliche Folge inkompatibler Aktivitäten. Vereinfacht ausgedrückt: Wenn etwas irgendwo angekommen ist, dann ist zwangsläufig auch etwas irgendwo weggegangen. Eine Fluggesellschaft kann entscheiden, Passagiere zu versorgen – was die Flugkosten und die Abfertigungszeit erhöht – oder sich dagegen entscheiden, aber es ist unmöglich, beides zu tun und gleichzeitig die betriebliche Effizienz aufrechtzuerhalten.

Kompromisse schaffen Wahlmöglichkeiten und schützen vor Nachahmern aller Art. Nehmen Sie zum Beispiel Neutrogena-Seife. Die auf Optionen basierende Positionierung der Neutrogena Corporation basiert auf der Herstellung „hautfreundlicher“ Seifen ohne Zusatzstoffe, die speziell für die Aufrechterhaltung des pH-Gleichgewichts entwickelt wurden. Die Marketingstrategie von Neutrogena für die dermatologische Forschung ähnelt eher der eines Pharmaunternehmens als der eines Seifenherstellers. Das Unternehmen wirbt in medizinischen Fachzeitschriften, verschickt Briefe an Ärzte, nimmt an medizinischen Konferenzen teil und hält eigene Fachpublikationen Wissenschaftliche Forschung am Skincare Institute. Um seine Position zu stärken, konzentrierte Neutrogena den Produktvertrieb zunächst auf Apotheken und verzichtete auf Werbeaktionen. Zur Herstellung seiner Spezialseife nutzt das Unternehmen einen langsameren und teureren Prozess. Mit dieser Position sagte Neutrogena Nein zu Duftstoffen und Weichmachern, die für viele Seifenkäufer attraktiv sind. Es wurden große Verkaufsmengen geopfert, die durch Supermarktvertrieb und Werbeaktionen möglich gewesen wären. Um die besonderen Eigenschaften seiner Seife zu bewahren, verzichtete das Unternehmen auf eine effiziente Produktion. Die einzigartige Position von Neutrogena erforderte eine Reihe ähnlicher Kompromisse, schützte das Unternehmen jedoch vor Nachahmern.

Für die Kompromisse gibt es drei Gründe. Erstens besteht die Gefahr einer Image- oder Reputationsschädigung. Ein Unternehmen, das dafür bekannt ist, einen bestimmten Wert anzubieten, kann an Glaubwürdigkeit verlieren und die Verbraucher verwirren – oder sogar seinen Ruf ernsthaft schädigen –, wenn es plötzlich andere Werte anbietet oder versucht, gleichzeitig inkompatible Dinge anzubieten. Beispielsweise würde der Hersteller von Elfenbeinseife, der sich selbst als einfaches, preiswertes Alltagsprodukt vermarktet, ernsthafte Probleme haben, wenn er versuchen würde, sein Image zu ändern und dem ausgeprägten „medizinischen“ Ruf von Neutrogena nachzueifern. Versuche, ein neues Image zu schaffen, kosten Unternehmen in der Regel Dutzende oder sogar Hunderte Millionen Dollar und stellen ein erhebliches Hindernis für Nachahmung dar.

Der zweite und wichtigere Grund für Kompromisse sind die Aktivitäten selbst. Unterschiedliche Positionen (jede mit ihren eigenen spezifischen Aktivitäten) erfordern unterschiedliche Produktkonfigurationen, unterschiedliche Ausrüstung, unterschiedliches Verhalten, Fähigkeiten und Managementsysteme der Mitarbeiter. Viele Kompromisse spiegeln einen Mangel an Flexibilität bei Produktionsmitteln, Menschen oder Systemen wider. Je stärker IKEA seine Geschäftstätigkeit der Kostensenkung durch die hausinterne Montage und Lieferung von Produkten unterordnet, desto weniger gelingt es IKEA, diejenigen zufriedenzustellen, die ein höheres Serviceniveau wünschen.

Allerdings können sich Kompromisse auch auf einer noch grundlegenderen Ebene ergeben. Generell gilt, dass Wert vernichtet wird, wenn eine Tätigkeit zu komplex oder zu einfach ist. Selbst wenn ein Verkäufer beispielsweise einem Käufer die größtmögliche Unterstützung beim Kauf bieten kann und einem anderen überhaupt keine Unterstützung bietet, wird sein Talent (und ein Teil seiner Kosten) für den zweiten Käufer verschwendet. Darüber hinaus kann die Produktivität steigen, wenn die Aktivitätsmöglichkeiten begrenzt sind. Durch die konsequente Bereitstellung eines hohen Unterstützungsniveaus für alle Käufer kann ein einzelner Verkäufer häufig hinsichtlich Schulung und Umfang effizienter werden (ebenso wie der gesamte Verkaufsprozess).

Schließlich kann sich aufgrund mangelnder interner Koordination und Kontrolle die Notwendigkeit eines Kompromisses ergeben. Indem die Unternehmensleitung eine klar definierte Entscheidung zugunsten nur eines Wettbewerbswegs trifft, macht sie ihre Prioritäten klar deutlich. Unternehmen, die versuchen, allen alles zu bieten, laufen hingegen Gefahr, ihre eigenen Mitarbeiter zu verwirren, die versuchen, alltägliche Entscheidungen ohne klare Prioritäten zu treffen.

Positionierungskonflikte sind in der Wettbewerbslandschaft allgegenwärtig und für die Strategie von entscheidender Bedeutung. Sie schaffen die Notwendigkeit, die Angebote eines Unternehmens gezielt auszuwählen und einzuschränken. Sie verhindern jede Art von Nachahmung, da Wettbewerber, die versuchen, ihre Position neu zu positionieren oder auszubauen, ihre eigenen Strategien untergraben und Werte zerstören. vorhandene Arten Aktivitäten.

Die Kompromisse waren letztlich der Untergang des Continental Lite. Die Fluggesellschaft verlor Hunderte Millionen Dollar und ihr CEO verlor seinen Job. Aufgrund von Staus oder Problemen beim Gepäcktransport kam es an großen Flughäfen häufig zu Verspätungen bei den Flügen. Solche Verzögerungen oder Annullierungen führten täglich zu Tausenden von Beschwerden. Continental Lite konnte es sich nicht leisten, preislich zu konkurrieren und den Agenten weiterhin die Standardprovision zu zahlen, und könnte gleichzeitig ohne sie keinen vollständigen Service bieten. Um dieses Problem zu lösen, hat das Unternehmen die Provisionen für alle internationalen Continental-Flüge gesenkt. Ebenso konnte es keine Standardleistungen erbringen Stammkunden Passagiere, die günstige Lite-Flüge nutzen. Wir mussten alle Vielfliegerprämien von Continental kürzen. Ergebnis? Verärgerte Transportagenten und Full-Service-Kunden.

Continental versuchte, an zwei Fronten gleichzeitig zu konkurrieren. Der Versuch, auf manchen Strecken als Billigfluggesellschaft aufzutreten und auf anderen Strecken den vollen Service anzubieten, hat das Unternehmen teuer bezahlt. Hätte sie keine Kompromisse zwischen den beiden Positionen eingehen müssen, wäre ihr das gelungen. Kompromisslosigkeit ist jedoch eine gefährliche Halbwahrheit, an die sich Manager nicht gewöhnen sollten. Qualität gibt es nicht immer umsonst. Die Benutzerfreundlichkeit von Southwest, eines seiner Qualitätsmerkmale, ging mit niedrigen Ticketpreisen einher, da häufige Flüge durch eine Reihe kostengünstiger Praktiken wie schnelle Abwicklung und automatischer Ticketverkauf unterstützt wurden. Andere Dimensionen der Flugqualität – Tickets mit Sitzplätzen, Mahlzeiten, Gepäcktransfer – sind jedoch teuer.

Im Allgemeinen treten falsche Kompromisse zwischen Preis und Qualität vor allem dann auf, wenn übermäßiger oder verschwendeter Aufwand, schlechte Kontrolle und Präzision oder schlechte Koordination vorliegen. Eine gleichzeitige Verbesserung der Kosten und der Differenzierung ist möglich, wenn ein Unternehmen seine Geschäftstätigkeit weit entfernt von der Produktivitätsgrenze aufnimmt oder wenn diese Grenze erweitert wird. An der Grenze, wo Unternehmen bereits ihre aktuelle Bestleistung erzielt haben, ist ein Kompromiss zwischen Preis und Qualität äußerst selten.

Nachdem Honda Motor Company und Toyota Motor Company zehn Jahre lang die Vorteile der Produktivität genossen hatten, erreichten sie endlich die Grenze. Angesichts des wachsenden Widerstands der Verbraucher gegen steigende Autopreise entdeckte Honda 1995, dass die einzige Möglichkeit, billigere Autos herzustellen, darin bestand, bei der Verpackung zu sparen. In den Vereinigten Staaten ersetzte man die teuren Scheibenbremsen des Civic durch Scheibenbremsen und verwendete günstigere Rücksitzpolster, in der Hoffnung, dass die Käufer nichts dagegen hätten. Toyota versuchte in Japan, sein beliebtestes Modell, den Corolla, mit unlackierten Stoßstangen und günstigeren Sitzen zu verkaufen. Toyota-Käufer empörten sich und das Unternehmen gab die Innovation schnell auf.

Im Laufe der letzten zehn Jahre haben sich Manager aufgrund der erheblichen Verbesserungen der betrieblichen Effizienz mit der Vorstellung vertraut gemacht, dass es eine gute Sache ist, Kompromisse zu vermeiden. Aber ohne Kompromisse könnte kein Unternehmen nachhaltige Vorteile erzielen. Sie müssten immer schneller laufen, um an Ort und Stelle zu bleiben.

Zurück zur Frage, was Strategie ist: Wir sehen, dass Kompromisse der Antwort neue Dimensionen verleihen. Bei der Strategie geht es um Kompromisse im Wettbewerb. Der Kern der Strategie besteht darin, zu entscheiden, was nicht getan werden soll. Wenn Kompromisse nicht notwendig wären, gäbe es keine Notwendigkeit zu wählen und daher auch keine Strategie. Jede erfolgreiche Idee könnte (und würde) schnell kopiert werden. Und dann würde der Erfolg der Aktivität ausschließlich von der betrieblichen Effizienz abhängen.

IV. Strategischer Vorteil und Nachhaltigkeit erfordern eine Abstimmung

Die Wahl der Position bestimmt nicht nur die Menge der vom Unternehmen durchzuführenden Tätigkeiten und die Ausgestaltung der einzelnen Tätigkeiten, sondern auch, wie diese Tätigkeiten zueinander in Beziehung stehen. Wenn betriebliche Effizienz das Erreichen von Spitzenleistungen bei einzelnen Aktivitäten ist, dann ist Strategie die richtige Kombination dieser Arten.

Ende des Einführungsfragments.

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Das gegebene einleitende Fragment des Buches Strategie (Elizabeth Powers, 2011) bereitgestellt von unserem Buchpartner -

Michael Porter ist Professor für Betriebswirtschaftslehre an der Harvard Business School; führender Spezialist im Bereich Wettbewerbsstrategie und Wettbewerb in internationalen Märkten. Er kam 1973 an die Harvard Business School und war der jüngste Professor in der Geschichte der Hochschule. Seine Ideen bildeten die Grundlage für einen der beliebten College-Kurse. Zusammen mit anderen führenden Fakultäten der Harvard Business School unterrichtet Professor Porter einen Strategiekurs. Er ist Autor eines Kurses für leitende Angestellte großer Unternehmen, die kürzlich ernannt wurden und beginnen, die Verantwortung einer neuen Position zu übernehmen. Oft laden Regierungsorganisationen und private Unternehmen aus der ganzen Welt M. Porter ein, über Fragen der Wettbewerbsstrategie zu sprechen. M. Porter ist Autor von 15 Büchern und mehr als 50 Artikeln. Sein 1980 veröffentlichtes Buch „Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors“ gilt weithin als eines der führenden Werke auf diesem Gebiet. Seine nächsten beiden Bücher, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance und The Competitive Advantage of Nations, veröffentlicht 1985 bzw. 1990, bieten seine neue Theorie des Wettbewerbs zwischen Nationen, Staaten und Regionen. In seiner neuesten Forschung kehrt er dorthin zurück, wo er begonnen hat – zur Strategie des Unternehmens.

Mitte der 70er Jahre. Michael Porter, Professor an der Harvard Business School im 20. Jahrhundert, später der jüngste ordentliche Professor der Schule, studierte einige der damals fortschrittlichsten Ansätze für Wettbewerbsstrategien und war unzufrieden. Er wusste, dass die Wettbewerbsstrategie für Manager oberste Priorität hat, da sie grundlegende Fragen behandelt, die alle Unternehmensleiter beantworten müssen, wie zum Beispiel: Was treibt den Wettbewerb in meiner Branche oder den Branchen an, in denen ich tätig werden möchte? Was sind die wahrscheinlichen Aktionen meiner Konkurrenten und wie kann ich am besten auf diese Aktionen reagieren? Wie wird sich meine Branche entwickeln? Wie kann sich mein Unternehmen langfristig im Wettbewerb positionieren?

Trotz der Bedeutung dieser Fragen stellte Porter fest, dass die weltweit führenden Strategieexperten nur wenige oder gar keine Techniken zur Wettbewerbsanalyse anboten, mit denen Manager solche Fragen beantworten könnten. Anstelle wirklich analytischer Techniken empfahlen die Gurus, was Porter als schwache und primitive Modelle ansah, denen es an Breite und Vollständigkeit mangelte. Porter hatte besondere Zweifel am Wert der damals beliebtesten Wachstums-/Marktanteilsmatrix.

Marktanteil Branchenwachstumsrate Hoch Niedrig Hoch „Sterne“ „Fragezeichen“ Niedrig „Cash Cows“ „Hunde“ UM SEINE STRATEGIE UNTER VERWENDUNG DER WACHSTUMS-/MARKTANTEILS-MATRIX ZU FESTLEGEN, MUSS EIN MANAGER DIE POSITIONEN DER ABTEILUNGEN SEINES UNTERNEHMENS IN ZWEI POSITIONSPARAMETERN BEWERTEN – BRANCHENWACHSTUMSRATE UND RELATIVER MARKTANTEIL.

STARS besitzt einen großen Anteil an schnell wachsenden Märkten und benötigt dafür eine Finanzierung weitere Entwicklung Da sie über eine starke Wettbewerbsposition verfügen, erwirtschaften sie hohe Gewinne und erwirtschaften beträchtliche Barmittel. Wenn sie finanzielle Mittel benötigen, müssen sie ihnen zur Verfügung gestellt werden. Unter sonst gleichen Bedingungen darf kein Geld von solchen Einheiten abgeschöpft werden, da dies ihnen mit Sicherheit Schaden zufügt.

„CLICK COWS“ nehmen sehr starke Wettbewerbspositionen ein, besitzen große Anteile an langsam wachsenden Märkten, erwirtschaften erhebliche Geldbeträge, haben aber selbst einen sehr bescheidenen Bedarf, aus dem Geld herausgeschöpft werden kann, um andere Abteilungen des Unternehmens zu unterstützen oder zur Finanzierung von Forschung und Entwicklung.

FRAGEZEICHEN – Sie benötigen enorme Mengen an Kapital, weil sie ihr Wachstum finanzieren müssen. Es ist unwahrscheinlich, dass diese Abteilungen viel Kapital generieren, da sie Marktanteile gewinnen wollen und noch nicht von den durch Fertigungskompetenz erzielten Einsparungen profitieren, was zu Problemen führt, weil in der In Zukunft, wenn der Markt seine Reife erreicht, könnten sie entweder zu „Stars“ oder zu „Hunden“ werden, die ewig von Geldhunger geplagt werden. Das Modell legt nahe, dass vielversprechende „Fragezeichen“ eine kurzfristige Geldpumpe darstellen sollten und sehen, ob sie sich in solche verwandeln können zu „Stars“, wenn solche Unternehmen zu „Hunden“ werden, brauchen sie ein Auge und ein Auge.

„HUNDE“ arbeiten mit Verlust und geraten manchmal sogar in finanzielle Fallen. Dazu gehören Unternehmen, die geringe Anteile an langsam wachsenden Märkten haben; diese sollten gemieden werden. Nach dem Modell der Bostoner Berater ist es das Beste, die „Hunde“ nicht mit Geld zu füttern und sie dann sterben zu lassen. Noch besser ist es, unrentable Unternehmen zu verkaufen oder zu liquidieren.

Warum ist die Wachstums-/Marktanteilsmatrix in der Realität nutzlos? Es ist notwendig, den Markt zu definieren, und dies erfordert einen enormen analytischen Aufwand. Das Modell bietet keine Werkzeuge zur Durchführung einer solchen Analyse. Das Modell legt nahe, dass Marktanteile ein guter Indikator für wahrscheinliche Cashflows und Wachstum ein ebenso guter Indikator für den Finanzbedarf sind. Allerdings ist keiner der Indikatoren so zuverlässig, wie das Modell vermuten lässt. Die Wachstums-/Marktanteilsmatrix ist für die Bestimmung der Strategie eines bestimmten Unternehmens nicht sehr nützlich. Vereinfachende Empfehlungen – einen „Hund“ aushungern zu lassen oder aus einem „Fragezeichen“ einen „Stern“ zu machen – reichen bei weitem nicht aus, um Managern als Orientierungshilfe zu dienen. Manager müssen zu einer Wettbewerbsanalyse für Erwachsene übergehen.

SCHLÜSSELKONZEPT Nr. 1: PRIMÄRE WETTBEWERBSKRÄFTE identifiziert fünf wichtige Wettbewerbskräfte, die die Intensität des Wettbewerbs in jeder Branche bestimmen. „Der Zweck einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen, das in einer Branche tätig ist, besteht darin, eine Position in dieser Branche zu finden, in der sich das Unternehmen am besten gegen die Einwirkung der Wettbewerbskräfte verteidigen oder diese zu seinem Vorteil beeinflussen kann.“ 1. Die Gefahr, dass neue Wettbewerber in der Branche auftauchen. 2. Die Fähigkeit Ihrer Kunden, niedrigere Preise auszuhandeln. 3. Die Fähigkeit Ihrer Lieferanten, höhere Preise für ihre Produkte zu erzielen. 4. Die Gefahr, dass Ersatzprodukte für Ihre Produkte und Dienstleistungen auf den Markt kommen. 5. Der Grad der Heftigkeit des Kampfes zwischen den in der Branche bestehenden Wettbewerbern.

DIE BEDROHUNG NEUER WETTBEWERBER Die erste Ursache, die Porter identifizierte, betrifft die Leichtigkeit oder Schwierigkeit, mit der ein neuer Wettbewerber beim Eintritt in die Branche konfrontiert sein könnte. Je schwieriger der Einstieg in eine Branche ist, desto geringer ist die Konkurrenz und desto größer ist die Wahrscheinlichkeit, auf lange Sicht Gewinne zu erzielen. Porter identifiziert sieben Hindernisse, die neuen Wettbewerbern den Markteintritt erschweren: Skaleneffekte. Produktdifferenzierung Anforderungen an Kapitalinvestitionen. Umstellungskosten. Zugang zu Vertriebskanälen. Kosten, die unabhängig vom Umfang der Tätigkeit entstehen. Regierungsrichtlinie.

ERSATZDRUCK Die zweite von Porter identifizierte Wettbewerbskraft betrifft die Leichtigkeit, mit der ein Käufer eine Art von Produkt oder Dienstleistung durch eine andere ersetzen kann.

UNTERSCHIEDLICHE MÖGLICHKEITEN DER KÄUFER, PREISREDUZIERUNGEN ZU ERHALTEN Käufer sind nicht gleich. Käufer werden viel mächtiger, wenn sie: in großen Mengen einkaufen, wodurch sie niedrigere Stückpreise verlangen können, ein erhebliches Interesse daran haben, Geld zu sparen, da das von ihnen gekaufte Produkt einen erheblichen Teil ihrer Gesamtkosten ausmacht. Sie kaufen Standardprodukte oder Produkte, für die Liefer- und Servicegebühren anfallen. Sie haben niedrige Umstellungskosten. Sie haben ein geringes Einkommen bei der Herstellung des Produkts, das sie kaufen. Sie sind äußerst besorgt über die Qualität des Produkts, das Sie kaufen. Sie verfügen über vollständige Informationen

FÄHIGKEIT DER LIEFERANTEN, PREISE ERHÖHEN ZU ERZIELEN Die Fähigkeit von Lieferanten, Preiserhöhungen zu erzielen, ähnelt der Fähigkeit von Käufern, Preissenkungen zu erzielen. Laut Porter verfügen in Verbänden organisierte Zulieferer über erhebliche Macht folgende Fälle. Wenn die Branche, in der die Zulieferer tätig sind, von wenigen Unternehmen dominiert wird und die Konzentration der Produktion höher ist als in der Abnehmerbranche. Wenn Lieferanten sich nicht mit den Ersatzprodukten ihrer Branche herumschlagen müssen. Wenn ein erheblicher Teil des Umsatzes eines bestimmten Lieferanten nicht von einem bestimmten Käufer abhängt. Wenn das Produkt des Lieferanten in irgendeiner Weise einzigartig ist oder wenn die Versuche des Käufers, ein Ersatzprodukt zu finden, mit großen Kosten und Schwierigkeiten verbunden sind. Wenn Lieferanten eine echte Bedrohung für die „Vorwärtsintegration“ darstellen

RIVALITÄT ZWISCHEN AKTUELLEN WETTBEWERBERN Der Wettbewerb ist in den Branchen härter, in denen die folgenden Bedingungen vorherrschen: Es gibt viele Unternehmen, die in der Branche konkurrieren, oder die konkurrierenden Unternehmen sind ungefähr gleich groß und (oder) gleich über die Menge an Ressourcen, über die sie verfügen. Die Branche wächst langsam. Die Unternehmen haben hohe Fixkosten Den Unternehmen entstehen hohe Fixkosten Hohe Kosten für die Lagerung von Produkten Unternehmen müssen mit dem Zeitrahmen rechnen, in dem das Produkt verkauft werden muss Käufer nehmen das Produkt oder die Dienstleistung als ein Produkt wahr, das in Hülle und Fülle und in verschiedenen Versionen verfügbar ist. und die Kosten für den Wechsel des Käufers von einem Produkttyp zu einem anderen oder von einem Hersteller zu einem anderen sind gering. Die Produktionskapazität muss in großen Sprüngen erhöht werden. Die Wettbewerber haben unterschiedliche Strategien, unterschiedliche Hintergründe, unterschiedliche Personen usw. Die Einsätze im Wettbewerb Die Hürden für einen Ausstieg aus der Branche sind hoch.

SCHLÜSSELKONZEPT Nr. 2. TYPISCHE WETTBEWERBSSTRATEGIEN „Eine Wettbewerbsstrategie ist eine defensive oder offensive Aktion, die darauf abzielt, eine starke Position in der Branche zu erreichen, die fünf Wettbewerbskräfte erfolgreich zu überwinden und dadurch höhere Kapitalrenditen zu erzielen.“ » Sie können andere Firmen mit nur drei intern konsistenten und übertreffen erfolgreiche Strategien: Kosten minimieren. Differenzierung. Konzentration.

KOSTENMINIMIERUNG „Die Kostenposition eines solchen Unternehmens schützt es vor konkurrierender Konkurrenz, da niedrigere Kosten bedeuten, dass das Unternehmen Einnahmen erzielen kann, selbst wenn seine Konkurrenten ihre Gewinne durch den Wettbewerb erschöpft haben.“ Niedrige Kosten schützen das Unternehmen vor mächtigen Käufern, da Käufer ihre Macht nur nutzen können, um die Preise auf das Niveau eines Konkurrenten zu drücken, der in puncto Effizienz hinter dem Unternehmen zurückliegt. Niedrige Kosten schützen das Unternehmen vor Lieferanten und bieten eine größere Flexibilität, ihnen bei steigenden Inputkosten entgegenzuwirken. Die Faktoren, die zu niedrigen Kosten führen, schaffen tendenziell auch hohe Hürden für den Eintritt von Wettbewerbern in eine Branche – Skaleneffekte oder Kostenvorteile. Schließlich verschaffen niedrige Kosten einem Unternehmen in der Regel eine vorteilhafte Position gegenüber Ersatzprodukten. Somit schützt eine kostengünstige Position das Unternehmen vor allen fünf Wettbewerbskräften, da der Wettbewerb um gewinnbringende Konditionen Eine Transaktion kann ihre Gewinne nur so lange reduzieren, bis die Gewinne des nächsteffizienteren Konkurrenten vernichtet werden. Weniger effiziente Unternehmen werden als erste unter dem zunehmenden Wettbewerb leiden.“

Die Niedrigstkostenstrategie ist nicht für jedes Unternehmen geeignet. Porter argumentierte, dass Unternehmen, die eine solche Strategie verfolgen wollen, im Vergleich zu Wettbewerbern größere Marktanteile kontrollieren oder über andere Vorteile wie einen besseren Zugang zu Rohstoffen verfügen müssen. Produkte müssen so gestaltet sein, dass sie einfach herzustellen sind. Darüber hinaus ist es sinnvoll, eine breite Palette miteinander verbundener Produkte herzustellen, um die Kosten gleichmäßig zu verteilen und sie für jedes einzelne Produkt zu senken.

DIFFERENZIERUNG Einem Unternehmen, das eine Differenzierungsstrategie verfolgt, geht es weniger um die Kosten als vielmehr darum, innerhalb seiner Branche als einzigartig wahrgenommen zu werden. ermöglicht es mehreren Marktführern, innerhalb einer Branche zu existieren, von denen jeder ein charakteristisches Merkmal seines Produkts behält. Differenzierung hat ihren Preis: besser gestaltete Produkte, mehr in den Kundenservice investieren und bereit sein, Marktanteile aufzugeben.

RISIKEN DER DIFFERENZIERUNG 1. 2. 3. Wenn der Produktpreis von Unternehmen, die die Kosten minimiert haben, viel niedriger ist als der von Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, bevorzugen Verbraucher möglicherweise Ersteres gegenüber dem, was ein Unternehmen heute differenziert, was morgen möglicherweise nicht mehr funktioniert. Und die Geschmäcker der Konsumenten sind wandelbar; Konkurrenten, die Kostenminimierungsstrategien verfolgen, können die Produkte von Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, recht erfolgreich nachahmen, um Konsumenten zu locken und auf sich selbst umzustellen.

KONZENTRATION Ein Unternehmen, das diese Strategie verfolgt, konzentriert seine Bemühungen auf die Befriedigung eines bestimmten Kunden, einer bestimmten Produktlinie oder des Marktes in einer bestimmten geografischen Region. Der Hauptunterschied zwischen dieser Strategie und den beiden vorherigen besteht darin, dass ein Unternehmen, das eine Konzentrationsstrategie wählt, beschließt, nur in einem engen Marktsegment zu konkurrieren. Gleichzeitig sieht es sich mit den gleichen Vorteilen und Verlusten konfrontiert wie führende Unternehmen im Bereich Kostenminimierung und Unternehmen, die einzigartige Produkte herstellen.

DIE GEFAHR, MITTEN AUF DEM WEG stecken zu bleiben Porter weist darauf hin, dass es am besten ist, nur einen dieser Ansätze zu wählen. Wenn es nicht gelingt, auch nur eine davon zu verfolgen, bleibt das Unternehmen „in der Mitte stecken“ und verfügt über keine kohärente, vertretbare Strategie. Es werde nicht „den Marktanteil, die Investitionen und die Entschlossenheit geben, das Kostenminimierungsspiel zu spielen oder sich innerhalb der Branche zu differenzieren, um dies in einem engeren Marktsegment zu vermeiden“. wird sowohl Kunden verlieren, die Produkte in großen Mengen kaufen und niedrige Preise verlangen, als auch Kunden, die einzigartige Produkte und Dienstleistungen verlangen. wird geringe Gewinne haben, verwässert Unternehmenskultur, widersprüchlich Organisationsstrukturen, schwaches Motivationssystem usw.

KONZEPT #3: DIE WERTSCHÖPFUNG „Wettbewerbsvorteile können nicht verstanden werden, wenn man das Unternehmen als Ganzes betrachtet.“ Strategische Analyse Bei der Auswahl einer Strategie schlägt Porter vor, sich gezielt auf die Wertschöpfungskette zu konzentrieren. Er identifiziert fünf primäre und vier sekundäre Aktivitäten, die eine solche Kette in jedem Unternehmen ausmachen.

FÜNF HAUPTMASSNAHMEN 1. 2. 3. 4. 5. Logistische Unterstützung für die Aktivitäten des Unternehmens Herstellungsprozesse Logistikunterstützung für Vertriebsmarketing und Vertriebsservice.

VIER SEKUNDÄRMASSNAHMEN 1. 2. 3. 4. Beschaffung Technologieentwicklung Personalmanagement Aufrechterhaltung der Unternehmensinfrastruktur

Jede Standardkategorie kann und sollte in einzigartige Aktionen unterteilt werden, die nur für dieses bestimmte Unternehmen gelten. Der Zweck dieser Aufschlüsselung besteht darin, Unternehmen bei der Auswahl einer von drei typischen Strategien zu unterstützen. Es ist notwendig, die Bereiche potenzieller Wettbewerbsvorteile hervorzuheben, die ein Unternehmen durch die Bekämpfung der fünf Wettbewerbskräfte erzielen kann, die für jede Branche und jedes einzelne Unternehmen einzigartig sind. Diese Analyse sollte von allen Unternehmensleitern durchgeführt werden und sollte schrittweise erfolgen. Für Manager ist es nützlich, Diagramme zu zeichnen und die Höhe ihrer Kosten zu analysieren

SCHLUSSFOLGERUNG Der Hauptgrund dafür, dass Porters Ideen nicht funktionierten, ist, dass einige Unternehmen sich einfach weigerten, sich an seine Regeln zu halten. Viele japanische und einige amerikanische aufstrebende Unternehmen haben gleichzeitig die Kosten minimiert und eine Differenzierung erreicht. In Porters Terminologie steckten sie irgendwo in der Mitte fest, aber gleichzeitig überlebten sie nicht nur, sondern waren auch erfolgreich und blühten auf. Den amerikanischen Konzernen wurde klar, dass Porters Theorie nicht mehr der Realität entsprach. Aber trotz allem hat Porter einen großen Beitrag zur Entwicklung der Wirtschaft geleistet, wofür ihm viele Menschen sehr danken.

„Das Ziel einer Wettbewerbsstrategie für ein Unternehmen besteht darin, eine Position zu schaffen, in der sich das Unternehmen am besten gegen die Handlungen von verteidigen kann

Wettbewerbskräfte zu bekämpfen oder sie zu Ihrem Vorteil zu beeinflussen.“ Michael Porter

Porters erstes Schlüsselkonzept identifiziert fünf große Wettbewerbskräfte, die

bestimmen seiner Meinung nach die Intensität des Wettbewerbs in jeder Branche.

Fünf Wettbewerbskräfte sieht aus wie das:

Die Gefahr des Eintritts neuer Wettbewerber in die Branche.

Die Fähigkeit Ihrer Kunden, niedrigere Preise auszuhandeln.

Die Fähigkeit Ihrer Lieferanten, höhere Preise für ihre Produkte auszuhandeln.

Die Gefahr, dass Ersatzprodukte für Ihre Produkte und Dienstleistungen auf den Markt kommen.

Der Grad der Heftigkeit des Kampfes zwischen bestehenden Konkurrenten in der Branche.

Typische Wettbewerbsstrategien nach Michael Porter

„Wettbewerbsstrategie ist eine defensive oder offensive Aktion, die darauf abzielt, eine starke Position in einer Branche zu erreichen, die fünf Wettbewerbskräfte erfolgreich zu überwinden und dadurch höhere Kapitalrenditen zu erzielen“ Michael Porter.

Porter räumt ein, dass Unternehmen viele unterschiedliche Wege zur Zielerreichung aufgezeigt haben, besteht jedoch darauf, dass eine bessere Leistung als andere Unternehmen durch nur drei in sich konsistente und erfolgreiche Strategien erreicht werden kann:

Kosten minimieren.

Differenzierung.

Konzentration.

Erste typische Strategie: Kostenminimierung

In manchen Unternehmen legen Manager großen Wert auf das Kostenmanagement. Obwohl sie die Themen Qualität, Service und andere notwendige Dinge nicht vernachlässigen, besteht die Hauptstrategie dieser Unternehmen darin, die Kosten im Vergleich zu den Kosten der Wettbewerber in der Branche zu senken. Niedrige Kosten bieten diesen Unternehmen Schutz vor den fünf Wettbewerbskräften.

Sobald ein Unternehmen bei der Kostenminimierung führend ist, ist es in der Lage, ein hohes Rentabilitätsniveau aufrechtzuerhalten, und wenn es seine Gewinne sinnvoll in die Modernisierung der Ausrüstung reinvestiert, kann es seine Führungsposition für einige Zeit behaupten.

Kostenführerschaft kann eine wirksame Reaktion auf Wettbewerbskräfte sein, bietet jedoch keine Garantie gegen eine Niederlage.

Zweite typische Strategie: Differenzierung

Als Alternative zur Kostenführerschaft schlägt Porter eine Produktdifferenzierung vor, d. h. der Unterschied zum Rest der Branche. Einem Unternehmen, das eine Differenzierungsstrategie verfolgt, geht es weniger um die Kosten als vielmehr darum, in seiner Branche als einzigartig wahrgenommen zu werden.

Caterpillar legt beispielsweise Wert auf die Langlebigkeit seiner Traktoren, die Verfügbarkeit von Service und Ersatzteilen sowie ein hervorragendes Händlernetz, um sich von seinen Mitbewerbern abzuheben.

Die Differenzierungsstrategie ermöglicht die Existenz mehrerer Marktführer innerhalb derselben Branche, von denen jeder ein charakteristisches Merkmal seines Produkts behält.

Gleichzeitig birgt die Differenzierung gewisse Risiken, ebenso wie die Führungsstrategie der Kostenminimierung. Wettbewerber, die Kostenminimierungsstrategien verfolgen, können die Produkte von Unternehmen, die eine Differenzierungsstrategie verfolgen, erfolgreich nachahmen, um Verbraucher anzuziehen und sie auf sich selbst umzustellen.

Dritte typische Strategie: Konzentration

Die letzte typische Strategie ist die Konzentrationsstrategie.

Ein Unternehmen, das eine solche Strategie verfolgt, konzentriert seine Bemühungen auf die Zufriedenheit eines bestimmten Kunden, einer bestimmten Produktlinie oder des Marktes in einer bestimmten geografischen Region.

Während Kostenminimierungs- und Differenzierungsstrategien darauf abzielen, branchenweite Ziele zu erreichen, basiert eine Strategie zur vollständigen Fokussierung darauf, einen bestimmten Kunden sehr gut zu bedienen.

Der Hauptunterschied zwischen dieser Strategie und den beiden vorherigen besteht darin, dass ein Unternehmen, das sich für eine Konzentrationsstrategie entscheidet, beschließt, nur in einem engen Marktsegment zu konkurrieren. Anstatt alle Kunden durch das Angebot kostengünstiger oder einzigartiger Produkte und Dienstleistungen anzuziehen, bedient ein Unternehmen, das eine Konzentrationsstrategie verfolgt, einen ganz bestimmten Kundentyp.

Ein solches Unternehmen, das in einem engen Markt tätig ist, versucht möglicherweise, Kostenführer zu werden oder eine Differenzierungsstrategie in seinem Segment zu verfolgen. Gleichzeitig sieht es sich mit den gleichen Vorteilen und Verlusten konfrontiert wie führende Unternehmen im Bereich Kostenminimierung und Unternehmen, die einzigartige Produkte herstellen.