Marktorganisationskultur. Kapitel I. Geschäftsethik und Unternehmenskultur Name der Organisation mit einer Clan-Managementkultur

Entwickelt von Kim Cameron und Robert Quinn basierend auf Material westlicher Organisationen. Durch den wiederholten praktischen Einsatz dieser Technologie durch den Autor hat sie sich als die ressourcenschonendste, ganzheitlicheste und visuellste Technologie etabliert.

Trotz aller sichtbaren Unterschiede zwischen westlichen und inländischen Organisationen ist die Gemeinsamkeit auffällig, die sie ähnlich macht. Organisationen sind gezwungen, sich an die Umwelt anzupassen, und Veränderungen in Organisationen müssen im Verhältnis zur Tiefe und Geschwindigkeit der Umweltveränderungen durchgeführt werden. Die Bedingungen, unter denen Organisationen tätig sind, erfordern eine Reaktion, ohne die die Organisation aufhört zu existieren.

Die Arbeit mit dieser Methodik hilft, die theoretischen Grundlagen der Typologie von Organisationskulturen zu identifizieren und herauszufinden, wie der Rahmen konkurrierender Werte aufgebaut ist, die einen bestimmten Organisationstyp definieren.

Dieses Design basiert auf der Messung und Korrelation von Organisationsindikatoren, die den tatsächlichen Zustand der Hauptindikatoren für die Wirksamkeit der Organisation charakterisieren. Darüber hinaus sind diese Indikatoren die Kernwerte der Organisation, der Fokus grundlegender Annahmen, Orientierungen und Werte, jene Elemente, die ihre Organisationskultur prägen und anhand derer ein Urteil über das Unternehmen gefällt werden kann.

Die Schlüsselkriterien waren 39 Indikatoren, die den definierenden Satz von Maßstäben für die Wirksamkeit der Organisation bildeten. Diese Liste wurde analysiert, um bestimmte Muster oder Gruppen von Indikatoren zu ermitteln, die bestimmte Arten der Unternehmenskultur von Organisationen charakterisieren.

„Diese Indikatoren ermöglichten es, zwei Hauptdimensionen zu identifizieren, von denen eine die Reflexion von Kriterien war, die die Merkmale des Grads an Flexibilität, Diskretion und Dynamik im Vergleich zum Grad an Stabilität, Ordnung und Kontrolle hervorheben …

Die zweite Dimension sind die Leistungskriterien, die den Grad der inneren Orientierung, Integration und Einheit sowie den Grad der äußeren Orientierung und des Wettbewerbs bestimmen. Daher können einige Organisationen maximale Wirksamkeit erreichen, wenn sie die Merkmale der inneren Harmonie aufweisen. Andere – wenn der Schwerpunkt ihrer Tätigkeit auf der Interaktion oder dem Wettbewerb außerhalb der eigenen Grenzen liegt“ (Abb. 3.1).

Reis. 3.1. Schema zur Messung der Organisationskultur nach K. Cameron und R. Quinn

Somit erstreckt sich das Kontinuum der ersten Dimension von organisatorischer Vielseitigkeit und Plastizität an einem Ende bis hin zu organisatorischer Starrheit und Dauerhaftigkeit am anderen Ende.

Folglich können einige Organisationen als effektiv angesehen werden, wenn sie sich durch die Fähigkeit auszeichnen, sich schnell an Veränderungen im externen Umfeld anzupassen. Das Management solcher Organisationen ist ständig auf der Suche nach neuen Managementformen, Qualitätsstandards, Möglichkeiten zur Optimierung der Produktionstechnologie und zur Veränderung des Spektrums der produzierten Waren oder Dienstleistungen. Andere Organisationen können effektiv sein, wenn ihre Managementformen stabil und vorhersehbar sind und der Produktionsprozess sowohl in der Struktur als auch in der Palette der produzierten Waren oder Dienstleistungen durch Dauerhaftigkeit und Konsistenz gekennzeichnet ist.

Das Kontinuum der zweiten Dimension reicht von organisatorischem Zusammenhalt und Kohärenz an einem Ende bis hin zu organisatorischer Uneinigkeit und Unabhängigkeit am anderen Ende.

Daher können einige Organisationen effektiv sein, wenn das Hauptaugenmerk auf die Anforderungen der reibungslosen, fortschreitenden und unterbrechungsfreien Arbeit aller Funktionsabteilungen gelegt wird, deren Mitarbeiter verpflichtet sind, die Anweisungen und Regeln der internen Organisationsstruktur strikt zu befolgen.

Andere Organisationen sollten sich auf die berufliche Kompetenz und die Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter konzentrieren, deren Maßnahmen die Wettbewerbsfähigkeit der Organisation auf dem Markt erhöhen und eine schnelle Reaktion auf sich ändernde Verbraucherpräferenzen gewährleisten können. Durch die individuelle Bewertung des Beitrags jedes Mitarbeiters zum Endergebnis der Aktivitäten der Organisation und die Möglichkeit, unabhängig die optimale Arbeitsform zu wählen, stimuliert das Management den internen Wettbewerb, der das intellektuelle und berufliche Potenzial jedes Mitarbeiters offenbart.

Beide oben diskutierten Dimensionen bilden vier Quadrate, die jeweils einen klar unterscheidbaren Satz von Indikatoren für die Wirksamkeit der Organisation darstellen.

Diese vier Kriteriengruppen definieren die Grundwerte, nach denen eine Organisation beurteilt wird. Grundwerte, die an verschiedenen Enden jedes Kontinuums liegen, lehnen sich gegenseitig ab, das heißt, Flexibilität widerspricht Stabilität, innere Orientierung widerspricht äußerer Orientierung. Dadurch bilden beide Dimensionen Quadrate, die sich gegenseitig aufheben und miteinander konkurrieren. Jedes dieser Quadrate erhielt einen Namen, der seinen bemerkenswertesten Merkmalen entsprach: Clan, Adhokratie, Markt Und Hierarchie(Abb. 3.2).

Reis. 3.2. Rahmendesign. Modelle von Organisationskulturen nach K. Cameron und R. Quinn

Jedes Quadrat repräsentiert den Fokus grundlegender Annahmen, Orientierungen und Werte, Elemente, die die Unternehmenskultur ausmachen. Schauen wir uns jeden dieser Typen an.

Hierarchische Kultur. Der früheste Ansatz zum Verständnis der Organisation in der Neuzeit basierte auf der Arbeit des deutschen Soziologen Max Weber. Er schlug sieben Merkmale vor, die schließlich als klassische Merkmale der Bürokratie anerkannt wurden (Regeln, Spezialisierung, Auswahlsystem nach Leistung, Hierarchie, getrenntes Eigentum, Depersonalisierung, Buchhaltung). Die Einhaltung dieser Eigenschaften garantiert eine hohe Effizienz. Sie werden häufig von Organisationen eingesetzt, deren Hauptziel darin besteht, eine kostengünstige, zuverlässige, reibungslose und vorhersehbare Produktausgabe bereitzustellen. Als Schlüsselwerte des Erfolgs galten klare Verteilungslinien der Entscheidungsbefugnisse, standardisierte und formalisierte Regeln und Verfahren, Kontroll- und Abrechnungsmechanismen.

Das angewandte Prinzip der Rationalität (rationale Wahl) gewährleistet die fortschreitende Entwicklung und Wirksamkeit des Organisationssystems. Und die Ausweitung des Einflussprinzips dominiert die Fähigkeit, Innovationen und organisatorische Flexibilität zu nutzen. Organisationen mit einer solchen Kultur streben danach, durch die Rationalisierung von Managemententscheidungen und die Formalisierung von Verwaltungs-, Produktions- und Verhaltensnormen ein stabiles Funktionieren und eine fortschreitende Entwicklung sicherzustellen. Das Thema Compliance und Compliance der Mitarbeiter mit Verfahren, Regeln und Stellenbeschreibungen gewinnt an strategischer Bedeutung. Die beruflichen Aufstiegswege werden durch die Organisationshierarchie und den Status bestimmt. Die Stabilität und Seriosität der Position eines Mitarbeiters ist für die Organisation nicht weniger wertvoll als seine Kompetenz. Zu den Hauptproblemen dieser Organisation, die im Laufe ihres Funktionierens auftreten, gehören die Unfähigkeit dieses Systems, sich schnell an Veränderungen in der externen Umgebung anzupassen, und die mangelnde Flexibilität des Managementsystems.

Marktkultur. Eine andere Organisationsform begann in den späten 1960er Jahren an Popularität zu gewinnen, als Unternehmen zunehmend neuen Wettbewerbsherausforderungen gegenüberstanden. Diese Organisationsform basierte weitgehend auf der Arbeit von Oliver Williamson und Bill Ouchi. Organisationswissenschaftler haben eine Reihe alternativer Aktivitäten identifiziert, die ihrer Meinung nach als Grundlage für die Wirksamkeit von Organisationen dienen können. Sie betrachteten die Transaktionskosten als den wichtigsten Faktor. Dieses neue Design wird als Marktorganisationsform bezeichnet. Ihr Schwerpunkt liegt vor allem auf Transaktionen mit externen Kunden, darunter Lieferanten, Kunden, Auftragnehmer, Lizenznehmer, Gewerkschaften und Aufsichtsbehörden.

Rentabilität, Endergebnisse, Stärke in Nischenmärkten, dehnbare Ziele und sichere Kundenstämme sind die Hauptziele des Unternehmens. Die Kernziele marktorientierter Unternehmen sind Wettbewerbsfähigkeit und Produktivität. Sie werden durch eine starke Betonung externer Positionen und Kontrolle erreicht.

Die Organisationsstruktur und das Managementsystem sind dynamisch und ändern sich je nach Art und Spezifität des Ziels oder der Aufgabe, vor der die Organisation und ihre Mitarbeiter stehen. Die Organisation passt sich leicht an Veränderungen in der externen Umgebung an.

Clan-Kultur erhielt seinen Namen aufgrund seiner Ähnlichkeit mit einer familienähnlichen Organisation. Clanartige Formen sind durchdrungen von gemeinsamen Werten und Zielen, Zusammenhalt, Teilhabe, Individualität und einem Wir-Gefühl der Organisation. Sie ähneln eher Großfamilien als Wirtschaftseinheiten. Anstelle der Regeln und Verfahren einer Hierarchie oder konkurrierender profitabler Marktzentren sind die typischen Merkmale von Clan-Unternehmen Teamarbeit, Mitarbeiterbeteiligungsprogramme und Unternehmensverpflichtungen gegenüber den Mitarbeitern.

Die wichtigsten Grundannahmen in einer Clankultur sind: Das äußere Umfeld lässt sich am besten bewältigen, indem man Teamarbeit organisiert und sich um die Verbesserung der Fähigkeiten der eingestellten Arbeiter kümmert; Verbraucher werden am besten als Partner betrachtet; die Organisation ist in einem Unternehmen tätig, das für den Arbeitnehmer ein menschenwürdiges äußeres Umfeld schafft; Die Hauptaufgabe des Managements besteht darin, den Mitarbeitern Befugnisse zu übertragen und Engagement und Engagement für die Organisation zu zeigen.

Solche Unternehmen zeichnen sich durch hohes Engagement aus; sie legen Wert auf einen langfristigen Nutzen aus der persönlichen Weiterentwicklung, legen Wert auf einen hohen Teamzusammenhalt, die Einhaltung von Traditionen und ein moralisches Klima.

„Eine Person im Zentrum der Macht muss Intuition haben und in allgemeinen Kategorien denken können.“

Adhokratische Kultur entstand, als die Welt vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter überging. Organisationen mit dieser Art von Kultur reagieren am besten auf sich schnell ändernde äußere Bedingungen.

Die zugrundeliegende Annahme ist, dass innovative und vorausschauende Lösungen zum Erfolg führen. Die Organisation ist hauptsächlich in den Bereichen Entwicklung neuer Produkte, Verbesserung von Dienstleistungen und Vorbereitung auf zukünftige wirtschaftliche Durchbrüche tätig. Die Hauptaufgabe des Managements besteht darin, das Unternehmertum zu beschleunigen und Kreativität und Aktivität in den Vordergrund zu stellen. Anpassung an das äußere Umfeld und Innovation führen zum Erwerb neuer Ressourcen und erhöhter Rentabilität, der Schwerpunkt liegt auf der Antizipation der Zukunft, und sogar eine gewisse organisatorische Anarchie ist erlaubt. Es wird großer Wert auf Individualität gelegt und Risikobereitschaft und Weitblick für die Zukunft gefördert.

Das Wort „Adhokratie“ kommt vom lateinischen Ausdruck ad hoc(gelegentlich) und definiert eine temporäre, spezialisierte, dynamische Organisationseinheit. Das Hauptziel der Adhocracy besteht darin, die Anpassungsfähigkeit zu beschleunigen, Flexibilität und einen kreativen Arbeitsansatz für Arbeitnehmer in Situationen zu bieten, in denen Unsicherheit und Unklarheit typisch sind.

Langfristig liegt der Fokus der Organisation auf schnellem Wachstum und der Gewinnung neuer Ressourcen. Erfolg bedeutet, einzigartige und originelle Produkte oder Dienstleistungen herzustellen oder bereitzustellen.

Mit einem systematischen Ansatz zur Betrachtung des Phänomens Organisation kann argumentiert werden, dass Organisationen in erster Linie Wirtschaftssysteme sind, die vom sozialen Teil ihrer Komponenten getragen und bedient werden. Sie sind nicht nur mit gemeinsamen Merkmalen ausgestattet, sondern auch mit spezifischen Merkmalen, die die Funktionsweise jeder unabhängigen Einheit widerspiegeln, die wiederum ein Element eines Systems auf einer höheren Ebene der Organisation ist. Dies gibt Anlass zu der Annahme, dass die Probleme der Bildung und Umsetzung eines Kulturmodells sowohl auf der Makroebene (auf der Ebene des Landes und der Regionen) als auch auf der Mikroebene (d. h. auf der Ebene bestimmter Organisationen) unterschiedlich gelöst werden unter Berücksichtigung der bestehenden Modelle der Organisationskultur und entsprechender Entwicklungstrends).

Die wichtigste Ressource sind die Fähigkeiten und das Potenzial der einzelnen Mitarbeiter, die die Wirksamkeit solcher Organisationen ausmachen. Die Organisationsstruktur und das Managementsystem sind dynamisch und verändern sich je nach Personalverteilung nach Funktionspositionen.

Es sollte jedoch beachtet werden, dass diese Organisationstypologien „ideal sind und als vollständiges System dargestellt werden“. In Wirklichkeit kann eine Organisation nicht nur einem Typ angehören und den gesamten Komplex von Eigenschaften übernehmen, die nur diesen Typ charakterisieren. Dies bestimmt den Komplex der Wertorientierungen der entsprechenden Modelle von Organisationskulturen. Jede Organisation muss grundlegende Merkmale des einen oder anderen Typs aufweisen, die dominieren. Dies schließt jedoch nicht aus, dass es weitere, sekundäre Faktoren gibt, die es gleichzeitig als eine andere Art von Organisationsstruktur klassifizieren.

Vielmehr geht es darum, „systembildende“ Faktoren für die Wirksamkeit der Aktivitäten der Organisation zu etablieren, denen besondere Aufmerksamkeit zu widmen ist. Es ist auch notwendig, die Bemühungen auf Maßnahmen zu ihrer Aktualisierung zu konzentrieren und umgekehrt Mängel und Fehlrichtungen in der Tätigkeit der Organisation zu erkennen, um sie anschließend zu korrigieren.

Ein sehr freundlicher Arbeitsplatz, an dem die Menschen viele Gemeinsamkeiten haben. Organisationen sind wie große Familien. Führungskräfte und Leiter von Organisationen werden als Erzieher und vielleicht sogar als Eltern wahrgenommen. Die Organisation wird durch Engagement und Tradition zusammengehalten. Das Engagement der Organisation ist hoch. Es legt Wert auf langfristigen Nutzen, persönliche Weiterentwicklung und legt Wert auf ein hohes Maß an Teamzusammenhalt und moralischem Klima. Erfolg wird dadurch definiert, dass man sich gegenüber den Kunden wohlfühlt und sich um die Menschen kümmert. Die Organisation fördert Teamarbeit, die Beteiligung der Menschen am Unternehmen und Harmonie.

Kritische Punkte.

Team Management.

Führungsrollen.

Der Mitschuldige

Mentor

Leistungskriterien.

Zusammenhalt.

Moralisches Klima.

Personalentwicklung.

Managementtheorie.

Ein dynamischer, unternehmerischer und kreativer Arbeitsplatz. Die Menschen sind bereit, ihr eigenes Risiko einzugehen und Risiken einzugehen. Führungskräfte gelten als Innovatoren und Risikoträger. Das verbindende Wesen der Organisation ist ihr Engagement für Experimente und Innovation. Der Handlungsbedarf an vorderster Front wird betont. Langfristig liegt der Fokus der Organisation auf Wachstum und der Gewinnung neuer Ressourcen. Erfolg bedeutet, einzigartige und neue Produkte oder Dienstleistungen zu produzieren und bereitzustellen. Es ist wichtig, auf dem Produkt- oder Dienstleistungsmarkt führend zu sein. Die Organisation fördert Eigeninitiative und Freiheit.

Kritische Punkte.

Innovationsmanagement.

Strategisches Management.

Kontinuierliches Entwicklungsmanagement.

Führungsrollen.

Innovator. Eine talentierte und kreative Person, die in der Lage ist, Veränderungen vorherzusehen. Führung basiert darauf, sich eine bessere Zukunft vorzustellen und andere dabei zu unterstützen, diese zu erreichen. Innovation und Anpassungsfähigkeit an veränderte Bedingungen werden aktiv gefördert.

Seher. Eine Person, die zukunftsorientiert ist, sich Gedanken darüber macht, wohin die Organisation geht, sich auf ihre Fähigkeiten konzentriert und die Erfolgsaussichten abschätzt. Ein Markenzeichen dieses Führungsstils ist die strategische Planung und kontinuierliche Verbesserung der aktuellen Aktivitäten.

Leistungskriterien.

Das Ergebnis ist auf dem neuesten Stand.

Schaffung.

Managementtheorie.

Innovation bringt neue Ressourcen hervor.

Ein sehr formalisierter und strukturierter Arbeitsplatz. Was Menschen tun, wird durch Verfahren geregelt. Führungskräfte sind stolz darauf, rationale Vermittler und Organisatoren zu sein. Die Aufrechterhaltung des reibungslosen Ablaufs der Abläufe einer Organisation ist von entscheidender Bedeutung. Eine Organisation wird durch formelle Regeln und offizielle Richtlinien zusammengehalten. Ihr langfristiges Anliegen ist die Gewährleistung von Stabilität und Leistungsindikatoren für den reibungslosen Ablauf kosteneffizienter Abläufe. Erfolg definiert sich über Lieferzuverlässigkeit und reibungslose Kostenpläne. Mitarbeiterführung zeichnet sich durch Arbeitsplatzsicherheit und langfristige Planbarkeit aus.

Kritische Punkte.

Koordinationsmanagement.

Führungsrollen.

Lehrer. Eine Person, die den Überblick behält und das Geschäft kennt. Technisch versierter Experte. Führung basiert auf Informationsmanagement. Dokumentation und Informationsmanagement werden aktiv gefördert.

Koordinator. Persönlichkeit, die vertrauenswürdig und zuverlässig ist und Struktur und Arbeitsablauf unterstützt. Sein Einfluss basiert auf situativem Engineering, Terminplanung, Aufgabenverteilung, Ressourcenzuweisung usw. Stabilität und Kontrolle werden aktiv gefördert.

Leistungskriterien.

Rentabilität.

Aktualität.

Reibungslose Funktionieren.

Managementtheorie.

Eine ergebnisorientierte Organisation, deren Hauptanliegen darin besteht, ihre Arbeit zu erledigen. Menschen sind zielorientiert und wettbewerbsorientiert. Führungskräfte sind harte Führer und harte Konkurrenten. Sie sind unerschütterlich und anspruchsvoll. Was die Organisation zusammenhält, ist ihre Konzentration auf den Sieg. Reputation und Erfolg sind ein gemeinsames Anliegen. Der perspektivische Fokus liegt auf wettbewerblichem Handeln, der Lösung gestellter Probleme und dem Erreichen sichtbarer Ziele. Erfolg definiert sich über Marktdurchdringung und Marktanteil. Wettbewerbsfähige Preise und Marktführerschaft sind wichtig. Der Stil der Organisation ist eine strikt verfolgte Linie der Wettbewerbsfähigkeit.

Kritische Punkte.

Führungsrollen.

Kämpfer. Eine aggressive und entscheidungsfreudige Persönlichkeit, die aktiv danach strebt, Probleme zu lösen und Ziele zu erreichen, und in Wettbewerbssituationen einen Energieschub erhält. Der Sieg ist das vorherrschende Ziel, der Fokus liegt auf der externen Konkurrenz und der Marktposition.

Problemmacher. Eine Person, die sich darauf konzentriert, über Probleme nachzudenken und Entscheidungen zu treffen und durch harte Arbeit Ergebnisse zu erzielen. Führung basiert auf beharrlicher und intelligenter Argumentation, um Dinge zu erledigen. Produktivität wird aktiv gefördert.

Leistungskriterien.

Marktanteil.

Das Ziel erreichen.

Niederlage der Konkurrenten.

Managementtheorie.

Wettbewerb fördert die Produktivität.

Das OCAI-Instrument ist darauf ausgelegt, sechs Schlüsseldimensionen der Organisationskultur zu bewerten.

1. Die wichtigsten Merkmale der Organisation.

2. Allgemeiner Führungsstil.

3. Verwaltung der angestellten Arbeitnehmer.

4. Das verbindende Wesen der Organisation.

5. Strategische Ziele der Organisation.

6. Erfolgskriterien.

Jeder Mitarbeiter der Organisation kann an der Bewertung teilnehmen. Er wird gebeten, seine Meinung zu den oben aufgeführten sechs Dimensionen zu äußern. Der Mitarbeiter füllt das folgende Formular aus (vorbehaltlich der Ausfüllempfehlungen).

Für jede der sechs Fragen gibt es vier mögliche Antworten. Verteilen Sie die Punkte auf einer 100-Punkte-Bewertungsskala auf die vier Optionen in dem Verhältnis, das am besten zu Ihrer Organisation passt. Geben Sie die meisten Punkte für die Option, die für Ihr Unternehmen am besten geeignet ist. Wenn Sie beispielsweise bei der Beantwortung der ersten Frage der Meinung sind, dass Option A Ihrer Organisation sehr ähnlich ist und die Optionen B und C in gewisser Weise gleichermaßen charakteristisch für sie sind, während Option D kaum charakteristisch für sie ist, dann geben Sie 55 Punkte zu Option A, entsprechend 20 Punkte für Optionen B und C und nur 5 Punkte für Option D. Achten Sie bei der Beantwortung jeder Frage darauf, dass die Summe der von Ihnen vergebenen Punkte 100 beträgt. Zu Beginn des Fragebogens Geben Sie unbedingt Ihre Position und Ihre gesamte Berufserfahrung in dieser Organisation an.

Tabelle 3.1. Fragebogen

Für jede Frage werden vier mögliche Optionen angeboten, die den Zustand der Organisation widerspiegeln. Der Testteilnehmer erhält die Möglichkeit, 100 Punkte auf vier Optionen in dem Verhältnis zu verteilen, in dem er aktuell in der Organisation vertreten ist. Anschließend sollte dieser Vorgang wiederholt werden, der Testteilnehmer sollte sich jedoch bei der Verteilung von 100 Punkten von einer Zukunftsorientierung leiten lassen und das seiner Meinung nach ideale Modell der Organisation widerspiegeln. Deshalb sind für die Antworten zwei Spalten vorgesehen: „Jetzt“ und „Ich möchte“.

Anschließend wird die durchschnittliche Punktzahl berechnet, die der Testteilnehmer für jede Option A, B, C und D in digitalen Äquivalenten vergeben hat. (Сумма всех баллов по варианту A по всем шести вопросам, разделенная на количество вопросов, – 6; та же процедура подсчета по оставшимся альтернативам B, C и D.) Данная процедура производится два раза: для графы ответов «Сейчас» и для графы ответов "Ich möchte".

Danach werden auf dem nächsten Formular auf Skalen mit digitalen Werten entsprechend dem Buchstaben der Option (A, B, C, D) die Punkte angezeigt, die nach den oben genannten arithmetischen Berechnungen der Durchschnittszahl für jede Option erhalten wurden ( A, B, C, D) sind markiert (Abb. 3.3).

Anschließend werden diese Punkte durch Linien verbunden und nehmen die Form eines unregelmäßigen Vierecks an. Da der Test zwei Antwortspalten enthält, sollte es zwei Vierecke geben. Um eine Überlappung eines Vierecks mit einem anderen zu vermeiden, sollten Punkte aus der Antwortspalte „Jetzt“ mit einer durchgezogenen Linie und Punkte, die bei der Verarbeitung der Antwortspalte „Ich möchte“ erhalten wurden, mit einer gepunkteten Linie verbunden werden. Offensichtliche Unterschiede in der Richtung und Form der Vierecke zeigen, wie sehr die tatsächliche Gesamtsituation in der Organisation Änderungen erfordert, wie radikal sie sein sollten und auf welcher Ebene diese Änderungen liegen sollten. Wie wird das offensichtlich?

Tatsache ist, dass die Eckpunkte der Vierecke in bestimmten Zonen (A, B, C, D) liegen, die bestimmten Pflanzenarten entsprechen. Jeder Kulturtyp hat seine eigenen Merkmale: Dies sind Führungstypen, Effizienzkriterien, Managementtheorie und vieles mehr.

Alle oben genannten grafischen Verfahren sollten für jede der sechs Fragen im Fragebogentest wiederholt werden, basierend auf den ursprünglich erhaltenen Zahlen, wenn 100 Punkte auf vier Optionen verteilt werden.

Reis. 3.3. Vorlage zum Erstellen grafischer Ergebnisse zur Messung und Diagnose des Profils der Organisationskultur

Diese Studie bietet eine detaillierte Analyse jedes der sechs wichtigsten Merkmale einer bestimmten Organisation. Es ermöglicht Ihnen auch zu verstehen, worauf Sie besonders achten sollten, was dringende Änderungen erfordert, und ermöglicht Ihnen, die aktuelle Situation mit dem gewünschten Idealmodell zu vergleichen. Gleichzeitig ist es möglich, in jedem Bereich schnell die notwendigen Werkzeuge und Methoden der Reorganisation auszuwählen.

Basierend auf den Ergebnissen der Analyse können Sie beispielsweise das folgende grafische Bild erhalten (Abb. 3.4). (Der tatsächliche Zustand wird durch eine durchgezogene Linie angezeigt; der gewünschte Zustand wird durch eine gepunktete Linie angezeigt.)

Reis. 3.4. Grafische Darstellung des Organisationskulturprofils

Wie wir sehen, liegen die Eckpunkte in zwei Quadraten gleichzeitig, was auf eine Tendenz zum hierarchischen Modell der innerorganisationsstruktur und gleichzeitig auf die gleiche Tendenz zum Marktmodell hindeutet.

Während des Aufklärungsgesprächs gab der Mitarbeiter, der den Fragebogen ausfüllte, die folgenden Merkmale des Unternehmens an.

Ein sehr formalisierter und strukturierter Arbeitsplatz. Was Menschen tun, wird durch Verfahren geregelt. Die Aufrechterhaltung des reibungslosen Ablaufs der Abläufe einer Organisation ist von entscheidender Bedeutung. Eine Organisation wird durch formelle Regeln und offizielle Richtlinien zusammengehalten. Ihr langfristiges Anliegen ist die Gewährleistung von Stabilität und Leistungsindikatoren für den reibungslosen Ablauf kosteneffizienter Abläufe. Reputation und Erfolg sind ein gemeinsames Anliegen. Der perspektivische Fokus liegt auf wettbewerblichem Handeln, der Lösung gestellter Probleme und dem Erreichen sichtbarer Ziele. Erfolg definiert sich über Marktdurchdringung und Marktanteil. Wettbewerbsfähige Preise und Marktführerschaft sind wichtig. Der Stil der Organisation ist eine strikt verfolgte Linie der Wettbewerbsfähigkeit.

Kritische Punkte.

Steuerungssystemverwaltung.

Wettbewerbsfähigkeitsmanagement.

Förderung der Aktivität der Lohnarbeiter.

Kundendienstmanagement.

Führungsrollen.

Kämpfer. Die Persönlichkeit ist aggressiv und entscheidungsfreudig. Führung basiert auf Informationsmanagement. Dokumentation und Informationsmanagement werden aktiv gefördert. Der Sieg ist das vorherrschende Ziel, der Fokus liegt auf der externen Konkurrenz und der Marktposition. Kontrolle und Produktivität werden aktiv gefördert. Sein Einfluss liegt in der Situationstechnik, dem Terminmanagement, der Aufgabenverteilung, der Ressourcenzuweisung usw.

Leistungskriterien.

Rentabilität.

Reibungslose Funktionieren.

Marktanteil.

Niederlage der Konkurrenten.

Managementtheorie.

Kontrolle fördert die Rentabilität.

Gleichzeitig kann nach Meinung dieses Mitarbeiters die folgende Kombination grundlegender Organisationsstrategien und Merkmale der Organisationsstruktur mit dem vorherrschenden Modell der Clankultur als effektiver angesehen werden.

Ein sehr freundlicher Arbeitsplatz, an dem die Menschen viele Gemeinsamkeiten haben. Die Organisation gleicht eher einer Familie. Der Leiter und die Leitung der Organisation werden als Erzieher und vielleicht sogar als Eltern wahrgenommen. Die Organisation wird durch Engagement und Tradition zusammengehalten. Das Engagement der Organisation ist hoch. Es legt Wert auf langfristigen Nutzen, persönliche Weiterentwicklung und legt Wert auf ein hohes Maß an Teamzusammenhalt und moralischem Klima. Erfolg wird dadurch definiert, dass man sich gegenüber den Kunden wohlfühlt und sich um die Menschen kümmert. Die Organisation fördert Teamarbeit, die Beteiligung der Menschen am Unternehmen und Harmonie.

Kritische Punkte.

Team Management.

Zwischenmenschliche Beziehungen verwalten.

Die Verbesserung anderer managen.

Management der kulturellen Entwicklung.

Förderung der Aktivität der Lohnarbeiter.

Führungsrollen.

Der Mitschuldige. Eine Person, die menschen- und prozessorientiert ist, Konflikte löst und den Konsens sucht. Führung basiert darauf, Menschen in die Entscheidungsfindung und Problemlösung einzubeziehen. Unternehmerische Beteiligung und Offenheit werden aktiv gefördert.

Mentor. Eine fürsorgliche und fürsorgliche Persönlichkeit, die andere versteht und sich um die Bedürfnisse des Einzelnen kümmert. Führung basiert auf gegenseitigem Respekt und Vertrauen. Moralische Werte und Engagement werden aktiv gefördert.

Leistungskriterien.

Zusammenhalt.

Moralisches Klima.

Reibungslose Funktionieren.

Aktualität.

Managementtheorie.

Teilnahme schafft Engagement.

Die weiteren Merkmale und Erläuterungen eines Beispiels eines grafischen Bildes hängen von den vom Interpreten verfolgten Zielen ab. Die Anzahl solcher Merkmale kann erheblich sein, wie aus der zusammenfassenden Beschreibung der praktischen Bedeutung der Durchführung von Forschungsarbeiten mithilfe der OCAI-Technologie hervorgeht.

Auf der Grundlage personenbezogener Daten ist es somit möglich, ein grafisches Bild zu erstellen, das den Stand der Dinge in der gesamten Organisation charakterisiert. Sie können auch grafische Bilder erstellen, die die wichtigsten Schlüsselfaktoren der internen Organisationsstruktur entlang von sechs Schlüsseldimensionen widerspiegeln: die wichtigsten Merkmale der Organisation, der allgemeine Führungsstil, die Führung der Mitarbeiter, das verbindende Wesen der Organisation, die strategischen Ziele der Organisation Organisation, Erfolgskriterien.

Gleichzeitig werden praktische Anleitungen für das Management zu kulturellen Profilen in Form positiver Merkmale des Personalführungsprozesses dargestellt. Die Merkmale sollten die Fähigkeiten und Fertigkeiten widerspiegeln, die für ein bestimmtes Organisationsstrukturmodell erforderlich sind, soweit dies für die Besonderheiten Ihrer Organisation akzeptabel ist und dem von Ihnen erstellten grafischen Bild entspricht.

Innovationsmanagement. Grundlage: Ermutigung des Einzelnen, ohne übermäßige Schwierigkeiten innovativ zu sein, sich selbst zu stärken, kreativ zu wachsen und neue Ideen vorzuschlagen.

Ermutigen Sie andere Mitarbeiter in Ihrer Abteilung, neue Ideen und Methoden zu entwickeln.

Anderen dabei helfen, die Ressourcen zu erhalten, die sie zur Verwirklichung ihrer innovativen Ideen benötigen.

Freie Gelegenheit, sich zu äußern und eine neue Idee vorzuschlagen; Hilfestellung bei der Verwirklichung einer Idee.

Lassen Sie sich regelmäßig neue und kreative Ideen im Zusammenhang mit den Prozessen, Produkten oder Verfahren Ihres Unternehmens einfallen.

Schaffen Sie eine Umgebung, in der Experimentierfreudigkeit und Kreativität belohnt und anerkannt werden.

Strategisches Management. Die Basis: Den Mitarbeitern Visionen vermitteln und deren Umsetzung unterstützen.

Eine klare Vorstellung von der Möglichkeit, in der Zukunft etwas zu erreichen.

Kontinuierliche Stärkung und Kommunikation der Vision zukünftiger Teammitglieder.

Den Mitarbeitern helfen, in die Zukunft zu blicken und dabei sowohl potenzielle Chancen als auch wahrscheinliche Probleme zu berücksichtigen.

Entwickeln Sie eine klare Strategie, um Ihrer Abteilung dabei zu helfen, ihre gemeinsame Vision erfolgreich umzusetzen.

Beeinflussung der Vorstellungskraft und des emotionalen Zustands anderer, wenn es darum geht, die Zukunft zu sehen.

Kontinuierliches Entwicklungsmanagement. Grundlage: Fokussierung der Mitarbeiter in ihren Produktionsaktivitäten auf kontinuierliche Verbesserung, Flexibilität und produktive Persönlichkeitsveränderung.

Ständiges Arbeiten an der Verbesserung der Prozesse, die zur Erreichung der gewünschten Ergebnisse und Ziele eingesetzt werden.

Erleichtern Sie die Schaffung eines Klimas der kontinuierlichen Verbesserung in jeder Abteilung.

Ermutigen Sie jeden Mitarbeiter in der Abteilung, alles, womit er zu tun hat, kontinuierlich zu verbessern oder zu aktualisieren.

Ermutigung aller Mitarbeiter, ihre Arbeitsleistung kontinuierlich zu verbessern.

Helfen Sie den Mitarbeitern Ihrer Abteilung dabei, alle Aspekte ihres Lebens zu verbessern, nicht nur diejenigen, die mit der Arbeit zu tun haben.

Wettbewerbsfähigkeitsmanagement. Grundlage: Förderung der Wettbewerbsfähigkeit und konsequenter Fokus auf das Übertreffen der von der Konkurrenz erreichten Leistungsindikatoren.

Setzen Sie sich ehrgeizige Ziele, die Ihre Untergebenen zu überdurchschnittlichen Leistungen motivieren.

Steigern Sie das Konkurrenzgefühl, um den Mitgliedern der eigenen Einheit dabei zu helfen, ein höheres Leistungsniveau als die Mitglieder anderer Einheiten zu erreichen.

Ermutigung der Teammitglieder, erstklassige Wettbewerbsleistungen bei der Erbringung von Dienstleistungen oder der Produktproduktion zu erzielen.

Die Überzeugung, dass alle Teamaktionen darauf ausgerichtet sind, den besten Kundenservice zu bieten.

Linderung und Beseitigung des Klimas der Aggressivität und Energiespannung in Ihrer Einheit.

Förderung der Aktivität der Lohnarbeiter. Grundlage: Motivation und inspirierender Einfluss auf den Menschen, um seine Aktivität aufrechtzuerhalten, die Bildung des Wunsches, zusätzliche Anstrengungen zu unternehmen und den Wunsch, energisch zu arbeiten.

Teammitglieder motivieren und inspirieren, bessere Arbeit zu leisten.

Anhaltende Motivation für intensives und ausdauerndes Arbeiten und hohe Produktivität.

Befähigen Sie Ihre Teammitglieder, die Schaffung eines Klimas des gemeinsamen Engagements zu beschleunigen, das jeden Mitarbeiter motiviert.

Kontinuierliche Überwachung der Stärken und Schwächen der besten Manifestationen der Wettbewerbsfähigkeit in der Organisation und Bereitstellung von Informationen für die Mitarbeiter über die Art der gemachten Beobachtungen.

Schaffung eines Klimas, das Einzelpersonen dazu ermutigt, höhere Leistungsniveaus zu erreichen, als sie durch Wettbewerbsanforderungen vorgegeben sind.

Kundendienstmanagement. Grundlegend: Unterstützung einer Kundendienstorientierung, Einbindung der Kunden in das Geschäft des Unternehmens und Antizipation der Kundenerwartungen.

Regelmäßige oder häufige persönliche Kontakte mit internen oder externen Kunden.

Schaffung der Gewissheit, dass das Management beurteilen kann, wie gut die Erwartungen der Kunden erfüllt werden.

Verstärkter Wettbewerb in jedem Geschäftsbereich, Ermutigung anderer, Dienstleistungen anzubieten oder Produkte herzustellen, die die Verbraucher überraschen oder erfreuen, indem sie ihre Erwartungen übertreffen.

Sicherstellen, dass jede Abteilung kontinuierlich Informationen über die Bedürfnisse und Vorlieben der Verbraucher sammelt.

Einbeziehung der Verbraucher in den Prozess der Planung und Bewertung der Arbeit der Abteilungen.

Team Management. Grundlage: Unterstützung eines effektiven, kohärenten und reibungslosen Funktionierens durch Teamarbeit, die eine hohe organisatorische Leistung gewährleistet.

Menschen in zusammenhängenden, engagierten Teams organisieren.

Sorgen Sie für eine effektive Informationsverteilung und Problemlösung in jeder Abteilung.

Schaffen Sie ein Umfeld, in dem Mitarbeiterentwicklung und Beteiligung an der Entscheidungsfindung gefördert und belohnt werden.

Sicherstellen, dass in jeder Abteilung sowohl der Aufgabenerfüllung als auch den zwischenmenschlichen Beziehungen ausreichend Aufmerksamkeit geschenkt wird.

Bei der Führung einer Gruppe von Arbeitnehmern eine Atmosphäre der Zusammenarbeit und der positiven Lösung von Konflikten zwischen den Mitgliedern schaffen.

Zwischenmenschliche Beziehungen verwalten. Grundlage: Unterstützung effektiver zwischenmenschlicher Beziehungen, einschließlich der Bereitstellung von Feedback, dem Anhören der Meinungen anderer und der Lösung zwischenmenschlicher Konflikte.

Abteilungsmitarbeiter sollten ihre Probleme ihren direkten Vorgesetzten mitteilen. Und diese wiederum sollten sich bemühen, ihre Untergebenen zu unterstützen.

Untergebene müssen ständig Feedback vom Management erhalten und über die Meinung des Managements zu ihrer Leistung informiert sein. Indem das Management den Mitarbeitern negatives Feedback gibt, motiviert es sie, sich zu verbessern, anstatt Abwehrhaltung oder Groll zu erzeugen.

Führungskräfte müssen den Mitarbeitern aufmerksam zuhören, wenn sie ihre Ideen mitteilen, auch wenn das Management nicht mit ihnen einverstanden ist.

Schaffen Sie eine Atmosphäre des Vertrauens und der Offenheit und zeigen Sie Verständnis für die Sichtweise von Personen, die sich mit ihren Problemen oder Anliegen an die Geschäftsleitung wenden.

Die Verbesserung anderer managen. Grundlage: Den Mitarbeitern helfen, ihre Leistung zu verbessern, ihre Kompetenzen zu erweitern und Möglichkeiten zur persönlichen Weiterentwicklung zu gewinnen.

Ermutigen Sie Ihre Untergebenen regelmäßig, ihre Managementfähigkeiten zu verbessern, um höhere Leistungen zu erzielen.

Sicherstellen, dass den Mitarbeitern in jeder Abteilung Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und persönlichen Weiterentwicklung geboten werden.

Delegieren Sie Autorität an Untergebene und übertragen Sie ihnen Verantwortung, um ihnen günstige Möglichkeiten für ihr Wachstum und ihre persönliche Weiterentwicklung zu bieten.

Mitarbeiter aktiv auf den Aufstieg auf der Karriereleiter vorbereiten.

Erleichtern Sie die Schaffung eines Arbeitsumfelds, in dem Mitarbeiter unabhängig von ihrer Position voneinander lernen und sich gegenseitig helfen, sich zu verbessern.

Management der kulturellen Entwicklung. Die Grundlage: Den Mitarbeitern zu helfen, eine Perspektive zu entwickeln, wie sie sich am besten für die Arbeit im Unternehmen positionieren können und welche Kultur und Standards in der Organisation herrschen.

Sicherstellen, dass sich alle Mitarbeiter über die Richtlinien, Werte und Ziele der Organisation im Klaren sind.

Sicherstellen, dass die Mitarbeiter verstehen, wie ihre Arbeit mit der Arbeit anderer im Unternehmen zusammenhängt.

Den Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Erfahrungen zu sammeln, die zu ihrer Sozialisierung und Integration in die Unternehmenskultur beitragen.

Erreichen eines klaren Verständnisses für die Mitglieder jeder Abteilung darüber, was das Management konkret von ihnen möchte.

Richten Sie in jeder Abteilung Anerkennungs- und Belohnungsrituale ein, die die Werte und die Kultur der Organisation stärken.

Steuerungssystemverwaltung. Grundlage: Aufrechterhaltung des Vertrauens, dass Überwachungssysteme, Verfahren und Messinstrumente auf dem richtigen Niveau sind und eine ständige Überwachung von Prozessen und Leistungsindikatoren ermöglichen.

Enge Überwachung, wie jede Abteilung mit der Angelegenheit umgeht.

Vertrauen in regelmäßige Berichte und Bewertungen in jeder Abteilung.

Einrichtung eines Kontrollsystems, um Vertrauen in die Konsistenz von Qualität, Serviceniveau, Kosten und Produktivität in der gesamten Abteilung zu schaffen.

Regelmäßige Koordination der Arbeit mit Managern verschiedener Abteilungen der Organisation.

Einsatz eines Messsystems zur kontinuierlichen Überwachung von Prozessen und Arbeitsergebnissen.

Koordinationsmanagement. Grundlage: Stärkung der Koordination sowohl innerhalb als auch außerhalb der Organisation – mit externen Organisationen oder Managern, Bereitstellung von Informationen für diejenigen außerhalb der Organisation.

Interpretieren und vereinfachen Sie komplexe Informationen, sodass sie im gesamten Unternehmen zugänglich und nutzbar sind.

Verwendung rationaler Systemanalysen von Managemententscheidungen (z. B. logische Analyse der Problemkomponenten), um die Komplexität von Problemen zu reduzieren.

Verteilt Informationen über die Funktionsgrenzen einer Organisation hinweg, um die Koordination zu erleichtern.

Pflegen Sie ein formelles System zum Sammeln und Bereitstellen von Feedback zu Informationen, die in anderen Teilen der Organisation auftreten.

Initiierung und Bildung funktionsübergreifender oder aufgabenorientierter Teams, die sich auf wichtige organisatorische Aufgaben konzentrieren.

Praktische Bedeutung Die Durchführung von Diagnostik und Messung der Organisationskultur mithilfe der OCAI-Technologie lässt sich wie folgt charakterisieren.

1. Die in sechs Schlüsselbereichen durchgeführte Studie spiegelt den tatsächlichen Stand der Dinge in der Organisation wider. Beim Vergleich der erzielten Ergebnisse werden sofort Diskrepanzen in der Position der Unternehmensleitung mit der Meinung der Führungskräfte sowie mit der Sichtweise gewöhnlicher Teammitglieder hinsichtlich der erwarteten und gewünschten Wege und des Ausmaßes der Reorganisation deutlich. Wie die Praxis der Durchführung dieser Art von Forschung zeigt, fällt trotz der Ähnlichkeit der Ansichten und eines gemeinsamen Verständnisses darüber, was die Organisation anstreben sollte, die grafische Darstellung der Forschungsergebnisse in den meisten Fällen unterschiedlich aus, und in einigen Fällen ist dieser Unterschied unterschiedlich kann sogar schockierend sein.

2. Wenn die erzielten Ergebnisse zur gemeinsamen Diskussion gebracht werden, hilft die Debatte dabei, Probleme zu erkennen, die zuvor nicht im Team diskutiert wurden, und Unterschiede in den Ansichten einzelner Mitarbeiter. In einer Hauptversammlung aller Teammitglieder soll eine gemeinsame Sichtweise, ein gemeinsames Verständnis der Situation erarbeitet und das Idealmodell grafisch dargestellt werden. Und dieses Idealbild soll zum Ziel der Arbeit der Belegschaft werden. Eine gemeinsame Diskussion der Ergebnisse dieser Studie wird helfen:

Entwickeln Sie eine einheitliche, möglichst konsistente Sichtweise auf laufende Prozesse in der Organisation;

Setzen Sie sich Ziele für die nahe und ferne Zukunft;

Entwickeln Sie einen strategischen Aktionsplan zur Umsetzung der notwendigen Änderungen;

Legen Sie konkrete Fristen fest und ernennen Sie Verantwortliche für die Einführung von Innovationen und die Durchführung von Reorganisationen.

Entwickeln Sie ein geeignetes System zur Überwachung der Aufgabenerfüllung.

3. Die Hauptsache ist, dass diese Studie den Mitarbeitern hilft:

Lernen Sie, spezifische organisatorische Fragen zu stellen;

Bringen Sie die Frage nach den Ressourcen der Organisation zur Sprache;

Bietet die Möglichkeit, im Team zu arbeiten;

Hilft Ihnen, die Ziele und Werte der Organisation klarer zu verstehen;

Entwickeln Sie eine allgemeine Managementstrategie.

Das Bedürfnis wecken, sich neues Wissen anzueignen;

Gibt jedem Mitarbeiter die Möglichkeit, seine Führungsqualitäten und intellektuellen Fähigkeiten unter Beweis zu stellen, unabhängig von seinem Status.

4. Ein Vergleich der im Rahmen der Studie erzielten Ergebnisse zwischen Management und Belegschaft ermöglicht Folgendes:

Bestimmen Sie die Grundbedürfnisse des Personals sowie Elemente der Personalmanagementstrategie, die aus dem einen oder anderen Grund nicht zu den Mitarbeitern passen;

Formulieren Sie – mit Hilfe der ermittelten Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Punkte, die nicht zu ihnen passen – eine Liste organisatorischer Probleme, die einer zusätzlichen Entschlüsselung und Erklärung für die Belegschaft bedürfen;

Identifizieren Sie Managementbereiche, die mehr Aufmerksamkeit und ein höheres Maß an Kompetenz erfordern;

Vergleichen Sie die Korrelation zwischen dem Organisationskulturprofil und dem tatsächlichen Führungsstil;

Entwickeln Sie basierend auf den identifizierten und offensichtlichen Konfliktursachen im Team die notwendigen Methoden zur Lösung dieser Konflikte;

Entwickeln Sie eine klare Strategie für das Managementverhalten, um die notwendigen Änderungen umzusetzen;

Bestimmen Sie die Abhängigkeit des persönlichen Wertesystems vom organisatorischen.

Allerdings kann diese Studie allein keine ganzheitliche und verlässliche Vorstellung davon geben, welche Maßnahmen das Management der Organisation ergreifen muss, um ihre Effizienz und die Effizienz ihres Teams zu steigern.

Fahren wir mit dem nächsten Schritt fort.

In den 80ern Im letzten Jahrhundert machte William Ouchi darauf aufmerksam, dass die Gegenüberstellung zweier Organisationstypen: bürokratisch und marktwirtschaftlich, die Möglichkeit der Existenz eines dritten Organisationstyps – Clans – nicht berücksichtigt.

Clan-Kultur basiert auf Zusammenarbeit, Identifikation mit der Organisation und ist von gemeinsamen Werten und Zielen, Zusammenhalt und einem Gefühl der Organisation als „Wir“ geprägt.

Grundwerte der Clankultur: Zusammenhalt, Beteiligung, Vertrauen, Engagement.

Fall Nr. 4. Was ist gut für die Japaner...

Die russische Abteilung eines großen transnationalen Unternehmens mit Hauptsitz in Japan hat sehr gute Verkaufsergebnisse erzielt. Erster Platz in Europa und zweiter in der Welt. Zu diesem Anlass kam der Leiter der Europaabteilung, ein Finne, ins Unternehmen. Er hält ein Treffen ab, sagt warme Worte und belohnt die Gewinner. Insbesondere überbringt er dem Leiter der russischen Division, einem Japaner, ein persönliches Glückwunschschreiben des Präsidenten des Konzerns (ebenfalls Japaner).

Dann erteilt der Finne dem „russischen“ Japaner das Wort und bittet ihn, ein paar Worte darüber zu sagen, was seiner Meinung nach der russischen Einheit zu einem solchen Erfolg verholfen hat.

Der „russische“ Japaner geht auf die Bühne und spricht zunächst vor Glück erstickend und dann offen schluchzend darüber, für was für ein wunderbares Unternehmen er arbeitet, was für ein großartiger Mensch es in Japan leitet und was für ihn (der „russische“ Japaner) ist ) ) bedeutet, einen persönlichen Brief von dieser Person zu erhalten. Dann dankt er allen Anwesenden und... beendet seine Rede.

Das Publikum, überwiegend junge und ambitionierte Russen, ist ratlos. Alle schauen den Finnen interessiert an und warten auf seine Reaktion.

Finn schweigt ein paar Sekunden und fasst es dann zusammen: „Herr ... hat uns hervorragend gezeigt, was der Schlüssel zum Erfolg der russischen Einheit ist.“ In Menschen, die sich ihrem Unternehmen und ihrer Arbeit widmen.“

Eine Organisation mit Clankultur zeichnet sich durch einen freundlichen Arbeitsplatz aus, an dem die Menschen viele Gemeinsamkeiten haben und einander vertrauen. Solche Unternehmen zeichnen sich durch hohes Engagement aus, sie legen Wert auf einen langfristigen Nutzen aus der persönlichen Weiterentwicklung und legen Wert auf ein hohes Maß an Teamzusammenhalt und moralischem Klima.

Adhokratische Kultur

Die Ideen von U. Ouchi wurden in den Studien von Kim Cameron und Robert Quinn entwickelt, die eine andere Art von Organisationskultur identifizierten – adhokratisch.

Wort " Adhokratie„ kommt vom lateinischen Ausdruck ad hoc (kein Anlass). In dieser Art von Kultur erfüllen die meisten Arbeitnehmer ihre Aufgaben als Teil eines temporären (adhokratischen) Aufgabenteams, das aufgelöst wird, sobald die zugewiesene Aufgabe abgeschlossen ist.

Das Hauptziel einer Adhocracy-Kultur besteht darin, Flexibilität und Kreativität in Situationen zu bieten, die durch Unsicherheit, Mehrdeutigkeit und/oder Informationsüberflutung gekennzeichnet sind. Die Hauptressourcen sind Spezialisten. Menschen erfüllen nicht die ihnen zugewiesenen Funktionen, sondern führen konkrete Projekte durch.

Von Zeit zu Zeit entstehen auch in großen Konzernen adhokratische Blöcke, in denen eine andere Kultur vorherrscht. Die Hauptmerkmale einer Adhocracy-Kultur sind das Fehlen jeglicher Organisationsstruktur, temporärer Rollen, Kreativität und Innovation.

Der Hauptunterschied zwischen einer Adhocracy-Kultur und einer Marktkultur besteht in der Priorität der Aufgabe gegenüber der Organisation.

Diese Kultur ist typisch für Organisationen, die sich auf die Entwicklung und Veröffentlichung neuer Produkte und Produkte konzentrieren und in denen für jede Aufgabe eine Arbeitsgruppe gebildet wird. Die Beziehung ist hier fragil und besteht nur während der Umsetzung des Projekts. Das Kriterium des menschlichen Wertes ist die Qualität der individuellen Arbeit und der Grad der Hingabe an die Aufgabe.

Nach der Quinn-Cameron-Methodik können alle Arten von Kultur in jedem Unternehmen in unterschiedlichem Maße vorhanden sein. Daher sollten wir nicht über die Identifizierung der Art der Organisationskultur sprechen, sondern über die Erstellung eines Profils der Organisationskultur (Abb. 1).

Reis. 1. Profil der Unternehmenskultur

Dazu werden anhand der Messung einer bestimmten Anzahl von Indikatoren die durchschnittlichen quantitativen Beiträge der Grundtypen a, b, c, d von Organisationskulturen ermittelt und auf den Winkelhalbierenden der entsprechenden Quadranten aufgetragen. Die Summe a+b+c+dmuss konstant sein, was beim Vergleich verschiedener Profile wichtig ist (Viereck ABCD). Normalerweise wird davon ausgegangen, dass er gleich 100 ist. Dementsprechend drücken a, b, c, d den prozentualen Beitrag der Grundkulturarten zur untersuchten Kultur aus.

Unternehmenskultur- Dies sind die Normen und Werte, die von der absoluten Mehrheit der Mitglieder einer Organisation oder eines Unternehmens geteilt werden, sowie deren äußere Erscheinungsformen (Organisationsverhalten).

Hauptfunktionen:

• interne Integration (gibt allen Mitgliedern der Struktur eine Vorstellung von der Form ihrer Interaktion untereinander);
• externe Anpassung (passt die Organisation an die externe Umgebung an).

Der Prozess der Organisationskulturbildung ist ein Versuch, das Verhalten des Personals konstruktiv zu beeinflussen. Beteiligt sich an der Bildung bestimmter Einstellungen und Wertesysteme bei den Mitarbeitern im Rahmen von spezifische Organisationsstruktur Sie können das gewünschte Verhalten anregen, planen und vorhersagen, sollten aber gleichzeitig die bereits entwickelte Unternehmenskultur der Organisation berücksichtigen. Oftmals erzielen Manager, die versuchen, die Philosophie ihrer Organisation zu gestalten, fortschrittliche Normen und Werte zu verkünden oder sogar etwas Geld darin zu investieren, nicht die gewünschten Ergebnisse. Dies liegt zum Teil daran, dass tatsächliche Werte und Normen im Widerspruch zu den umgesetzten Organisationsnormen stehen. Daher werden sie von der Mehrheit des Teams abgelehnt.

Elemente der Organisationskultur

• Verhaltensstereotypen (Slang, von Mitgliedern der Organisation verwendete gemeinsame Sprache; von ihnen beachtete Traditionen und Bräuche; zu bestimmten Anlässen durchgeführte Rituale).
• Gruppennormen (Muster und Standards, die das Verhalten von Organisationsmitgliedern regeln).
• Proklamierte Werte (bekannte und erklärte Werte und Prinzipien in der Organisation, an die sich die Organisation hält und die sie umsetzt. Zum Beispiel „Qualität der Produkte.“).
• Philosophie der Organisation (allgemeine ideologische und möglicherweise sogar politische Prinzipien, die das Handeln der Organisation gegenüber Mitarbeitern, Kunden, Vermittlern bestimmen).
• Spielregeln (Verhaltensregeln der Mitarbeiter bei der Arbeit; Einschränkungen und Traditionen, die für die Eingewöhnung aller neuen Teammitglieder erforderlich sind).
• Organisationsklima („der Geist der Organisation“, der durch die Zusammensetzung des Teams und die charakteristische Art der Interaktion zwischen seinen Mitgliedern sowie mit Kunden und anderen Personen bestimmt wird, hochwertige Tassen).
• Vorhandene praktische Erfahrungen (Techniken und Methoden, die von Teammitgliedern zur Erreichung festgelegter Ziele eingesetzt werden; die Fähigkeit, bestimmte Handlungen in bestimmten Situationen durchzuführen, die im Team von Generation zu Generation weitergegeben werden und die keiner verpflichtenden schriftlichen Aufzeichnung bedürfen).

Arten von Organisationskulturen

Die beliebteste Typologie wurde von K. Cameron und R. Quinn erstellt. Es basiert auf vier Gruppen von Kriterien, die die Grundwerte der Organisation bestimmen:

• Diskretion und Flexibilität;
• Kontrolle und Stabilität;
• Integration und interner Fokus;
• Differenzierung und Außenorientierung.

Clan-Organisationskultur. Es bedeutet ein sehr freundliches Team, dessen Mitglieder viele Gemeinsamkeiten haben. Die Abteilungen einer Organisation ähneln großen Familien. Die Leiter der Organisation werden von ihren Mitgliedern als Pädagogen wahrgenommen. Die Organisation ist durch Tradition und Hingabe untrennbar miteinander verbunden und intern wird großer Wert auf das moralische Klima und den Zusammenhalt des Teams gelegt. Erfolg im Geschäftsleben bedeutet, sich um die Menschen zu kümmern und ein gutes Gefühl für die Verbraucher zu haben. Bei dieser Art von Organisationskultur werden Teamarbeit und Vereinbarung gefördert.

Adhokratische Organisationskultur. Beinhaltet aktive unternehmerische und kreative Arbeit. Um den Gesamterfolg zu erreichen, sind Mitarbeiter bereit, Risiken einzugehen und persönliche Opfer zu bringen. Die Führungskräfte einer solchen Organisation gelten als Innovatoren und Risikoträger. Das verbindende Element der Organisation ist die Hingabe an Innovation und Experimente. Es wird betont, wie wichtig es ist, an vorderster Front zu arbeiten. Langfristig konzentriert sich die Organisation auf die Gewinnung neuer Ressourcen und Wachstum. Erfolg bedeutet, einzigartige Produkte herzustellen oder neue Dienstleistungen anzubieten. In diesem Fall ist die Führung auf dem Markt für Dienstleistungen oder Produkte wichtig. Die Organisation fördert Kreativität, Freiheit und Eigeninitiative.

Hierarchische Organisationskultur. Diese Art von Organisationskultur kommt in formalisierten und strukturierten Organisationen vor. Alle Aktivitäten der Mitarbeiter werden durch Verfahren geregelt. Führungskräfte sind rationale Organisatoren und Koordinatoren. Die Organisation legt Wert darauf, den Kern ihrer Aktivitäten beizubehalten. Die einigende Tatsache sind die offizielle Politik und die formellen Regeln.

Marktorganisationskultur. Dieser Typ ist in Organisationen vorherrschend, die sich auf das Erreichen von Ergebnissen konzentrieren. Die Hauptaufgabe besteht darin, die angestrebten Ziele zu erreichen. Mitarbeiter einer solchen Organisation sind stets zielorientiert und konkurrieren ständig miteinander. Führungskräfte sind harte Konkurrenten und harte Administratoren. Sie sind immer anspruchsvoll und unerschütterlich. Die Organisation verbindet das Ziel, immer zu gewinnen; Erfolg und Ansehen sind für sie die wichtigsten Werte.

Die Organisationskultur eines Unternehmens repräsentiert die Verhaltens- und Geschäftsstandards und -werte, die von der Mehrheit der Mitarbeiter geteilt werden. Aus Sicht der Organisation des Arbeitsprozesses gibt es verschiedene Arten von Organisationskultur. Für jede Art von Geschäftstätigkeit ist es notwendig, die Art auszuwählen, die den Unternehmenszielen am besten entspricht.

Aus dem Artikel erfahren Sie:

Eine der beliebtesten Typologien, die von G. Hofstede vorgeschlagen wurde, basiert auf der Bewertung der Zufriedenheit der Mitarbeiter mit ihrer Arbeit, ihrem Management und ihren Kollegen. Und auch auf die Untersuchung der Wahrnehmung von Problemen, die im Arbeitsprozess, Überzeugungen und Lebenszielen auftreten. G. Hofstede identifizierte erhebliche Unterschiede im Verhalten von Führungskräften und Mitarbeitern aus verschiedenen Ländern und erklärte dies mit der nationalen Kultur. Es wurden vier Parameter identifiziert, die das Personal und das Unternehmen insgesamt charakterisieren:

Kollektivismus/Individualismus;

Unsicherheitsvermeidung;

Machtdistanz;

Weiblichkeit/Männlichkeit.

Die Typologie von R. Ackoff basiert auf der Analyse von Unternehmen aus der Perspektive der Managementeinstellungen. Sie identifizierten zwei Kriterien: den Grad der Einstellung der Mitarbeiter zur Festlegung von Zielen und Vorgaben im Unternehmen und den Grad der Beteiligung der Mitarbeiter an der Wahl der Mittel zur Erreichung dieser Ziele und zur Lösung von Problemen. Als Ergebnis wurden vier Arten von Organisationsstrukturen mit charakteristischen Führungsbeziehungen identifiziert:

Unternehmenstyp der Organisationskultur wird durch die geringe Beteiligung der Mitarbeiter an der Zielsetzung und die ebenso geringe Beteiligung an der Wahl der Mittel zur Zielerreichung bestimmt. Ein typischer Fall ist ein Unternehmen mit zentralisierter Führungsstruktur und einheitlicher Führung sowie autoritären Beziehungen.

Beratungstyp gekennzeichnet durch ein hohes Maß an Beteiligung der Mitarbeiter an der Festlegung der Ziele der Organisation und ein geringes Maß an Auswahl der Mittel zur Zielerreichung. Typischerweise ist diese Version der Organisationskultur in Organisationen gerechtfertigt, die Dienstleistungen (medizinische, soziale und pädagogische) anbieten.

Für das sogenannte parteiischer Typ Die Organisationskultur zeichnet sich durch eine geringe Beteiligung des Personals an der Zielsetzung und eine hohe Beteiligung an der Auswahl der Mittel aus.

Die beliebteste Typologie der Organisationskultur

Am häufigsten wird die Typologie von R. Quinn und K. Cameron verwendet. Es basiert auf vier Gruppen von Parametern, einer Kombination aus zwei Faktoren – der externen (internen) Ausrichtung des Unternehmens und der Flexibilität (Steifigkeit) der Kontrolle. Dieses Verhältnis bestimmt die Grundwerte des Unternehmens:

• Flexibilität und Diskretion;
• Integration und interner Fokus;
• Kontrolle und Stabilität;
• Differenzierung und Außenorientierung.

Clan-artige Organisationskultur

Die Clan-Organisationskultur ist auf Familienbasis aufgebaut und impliziert ein sehr freundliches Team, eine Art Familie, in der die Mitglieder viel gemeinsam haben. Unternehmensführer werden von den Mitarbeitern als Pädagogen wahrgenommen.

Dank Traditionen und Hingabe agiert das Unternehmen als ein einheitlicher Organismus; das moralische Klima im Team und der Zusammenhalt der Mitarbeiter sind von großer Bedeutung. Mit dieser Version der Organisationskultur werden Teamarbeit und Harmonie im Team gefördert. Unter geschäftlichem Erfolg versteht man die Fürsorge für die Mitarbeiter und den guten Umgang mit den Kunden. Mitarbeiter der Clan-Organisation leisten überwiegend Teamarbeit nach einem speziell entwickelten Programm mit Leiharbeitern.

Mit einer clanbasierten Kulturorganisation wird ein besonderes Unternehmensumfeld geschaffen, das Führungsbefugnisse an Mitarbeiter delegiert. Der Leiter eines solchen Unternehmens muss sich darauf konzentrieren, die Qualifikationen der Mitarbeiter regelmäßig zu verbessern und ihre gemeinsame Arbeit ordnungsgemäß zu organisieren.

Aus moralischer Sicht ist die Organisationskultur eines Clans am effektivsten. Die Mitarbeiter sind hier den anerkannten Traditionen und Werten verpflichtet. Zwischen ihnen entsteht ein Vertrauensverhältnis und gegenseitige Hilfe.

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P unternehmerischer Typ der Organisationskultur

Die unternehmerische Organisationskultur impliziert aktives unternehmerisches und kreatives Arbeiten im Unternehmen. In einer solchen Organisation ist das Engagement aller Teammitglieder für Innovation und Experimente wichtig. Um insgesamt erfolgreich zu sein, müssen Mitarbeiter bereit sein, Risiken einzugehen und persönliche Opfer zu bringen. Der wichtigste Einflusshebel auf Mitarbeiter ist Geld, Image, Verbindungen usw.

Im Unternehmertum wird die Führung auf dem Produkt- oder Dienstleistungsmarkt als wichtig erachtet. Die Attraktivität dieser Organisationskultur liegt in der garantierten Befriedigung des Verbesserungsbedarfs der Mitarbeiter. Die Verantwortung wird dabei nicht den Mitarbeitern vorgeschrieben, sondern von ihnen trotz des damit verbundenen Risikos selbstständig übernommen. Die Fähigkeit, bis zum Ende zu gehen und auch außerhalb der Geschäftszeiten mit vollem Einsatz zu arbeiten, wird von Untergebenen besonders geschätzt.

Eine solche Arbeitsbesessenheit führt zu einer hohen Produktivität, erhöht aber deutlich die Angst im Team, was im Allgemeinen einen schwerwiegenden negativen Hintergrund darstellt.

Markttyp der Organisationskultur

Der Markttyp der Organisationskultur ist in Unternehmen vorherrschend, die auf die Erzielung eines bestimmten Ergebnisses ausgerichtet sind. Die Hauptaufgabe besteht hier darin, die angestrebten Ziele zu erreichen. Mitarbeiter einer solchen Organisation konkurrieren ständig miteinander und sind äußerst zielorientiert. Führungskräfte aller Ebenen zeichnen sich durch strenge Verwaltungsmaßnahmen aus und sind äußerst wettbewerbsfähig, anspruchsvoll und standhaft. Was die Organisation zusammenhält, ist der Wunsch zu gewinnen.

Finanzieller Erfolg und Reputation sind für ein Unternehmen wichtig. In der marktorientierten Organisationskultur werden folgende Leistungskriterien am höchsten bewertet:

vor den Konkurrenten im Wettbewerb,

Zielerreichung,

Erhöhung des Marktanteils und Erzielung maximaler Gewinne.

Organische Art der Organisationskultur

Der organische Typ der Organisationskultur kann auch als patriarchalisch bezeichnet werden. Unternehmen mit einer solchen Organisationskultur legen Wert auf Stabilität und die Einhaltung von Traditionen. Solche Unternehmen rekrutieren Personal in der Regel über Bekannte; Daher arbeiten oft viele Verwandte und Bekannte in Organisationen.

Die persönliche Autorität der Führungskraft ist hier der zentrale Steuerungshebel. Ein effektiver Leiter ist jemand, der im Einklang mit den akzeptierten Normen des Teams handelt. In der Regel werden solche Normen in Form von Traditionen formuliert. Mitarbeiter, die in einer solchen Kultur arbeiten, müssen sich sowohl an diese Traditionen als auch an die gemeinsamen Ziele halten.

Besonderes Augenmerk wird auf das Verhalten im Team gelegt. Solche Mitarbeiter müssen in ein Team eingebunden werden; es ist für sie schwierig, einzeln zu arbeiten. Solche Mitarbeiter sind kontaktfreudig und legen Wert auf emotionale Akzeptanz, Unterstützung und Beziehungen. Beispiele für solche Gruppen sind Minen, Bauteams und alle Familienunternehmen.

Abschließend lässt sich betonen, dass man bei der Wahl des einen oder anderen Typs zur Gestaltung einer Organisationskultur die Ziele und Zielsetzungen des Unternehmens klar verstehen sollte. Die Organisation des Arbeitsprozesses kann nur dann effektiv sein, wenn die Ausrichtung des Unternehmens und die Erwartungen seiner Mitarbeiter vollständig eingehalten werden.

Neben Ebenen und Elementen werden auch Arten der Organisationskultur hervorgehoben. Es wird eine der beliebtesten Typologien vorgeschlagen K. Cameron und R. Quinn. Es basiert auf vier Gruppen von Kriterien, die die Grundwerte der Organisation bestimmen:

Flexibilität und Diskretion,

Stabilität und Kontrolle,

Interner Fokus und Integration,

Externer Fokus und Differenzierung.

Clan-Organisationskultur: Ein sehr freundlicher Arbeitsplatz, an dem die Menschen viele Gemeinsamkeiten haben. Organisationen (Abteilungen) sind wie große Familien. Führungskräfte oder Leiter von Organisationen werden als Erzieher und sogar als Eltern wahrgenommen. Die Organisation wird durch Engagement und Tradition zusammengehalten. Sein Engagement ist hoch. Die Organisation legt Wert auf den langfristigen Nutzen der persönlichen Entwicklung und legt Wert auf ein hohes Maß an Teamzusammenhalt und moralischem Klima. Erfolg bedeutet, sich den Verbrauchern gegenüber wohlzufühlen und sich um die Menschen zu kümmern. Bei dieser Art von Organisationskultur fördert die Organisation Teamarbeit, die Beteiligung der Menschen am Unternehmen und den Konsens. Die Organisation ist wie eine große Familie, die alle Mitarbeiter durch Loyalität, Freundschaft und Tradition verbindet. Wenn es überentwickelt wird, wird es zu einem „unverantwortlichen Country Club“.

Adhokratische Organisationskultur (von lateinisch ad hoc – „zufällig“): Ein dynamischer, unternehmerischer und kreativer Arbeitsplatz. Für den gemeinsamen Erfolg sind Mitarbeiter bereit, persönliche Opfer und Risiken auf sich zu nehmen. Führungskräfte gelten als Innovatoren und Risikoträger. Der Kern der Organisation ist ihr Engagement für Experimente und Innovation. Der Handlungsbedarf an vorderster Front wird betont. Langfristig liegt der Fokus der Organisation auf Wachstum und der Gewinnung neuer Ressourcen. Erfolg bedeutet, einzigartige und neue Produkte und/oder Dienstleistungen zu produzieren/bereitzustellen. Es ist wichtig, auf dem Produkt- oder Dienstleistungsmarkt führend zu sein. Die Organisation fördert Eigeninitiative, Kreativität und Freiheit.

Hierarchische Organisationskultur: ein sehr formalisierter und strukturierter Arbeitsplatz. Sie wird oft als bürokratische Organisationskultur bezeichnet. Was Menschen tun, wird durch Verfahren geregelt. Führungskräfte sind stolz darauf, rationale Vermittler und Organisatoren zu sein. Es wird Wert darauf gelegt, den Hauptverlauf der Aktivitäten der Organisation beizubehalten. Eine Organisation wird durch formelle Regeln und offizielle Richtlinien zusammengehalten. Bei der Mitarbeiterführung geht es um die Sicherheit des Arbeitsplatzes und die langfristige Vorhersehbarkeit. Kultur der Armee, Universitäten, Industrieunternehmen. Das Ziel eines solchen Unternehmens besteht darin, Stabilität aufrechtzuerhalten und Beziehungen zu formalisieren. Im Arbeitsprozess spielen Abläufe eine große Rolle.

Marktkultur. Diese Art von Organisationskultur dominiert in ergebnisorientierten Organisationen. Ihr Hauptanliegen ist die Erfüllung der anstehenden Aufgabe. Menschen sind zielorientiert und wettbewerbsorientiert. Führungskräfte sind harte Manager und harte Konkurrenten. Sie sind unerschütterlich und anspruchsvoll. Was die Organisation zusammenhält, ist ihre Konzentration auf den Sieg. Reputation und Erfolg sind uns ein gemeinsames Anliegen. Der Stil der Organisation ist eine strikt verfolgte Linie der Wettbewerbsfähigkeit. Die Organisation ist ergebnisorientiert und strebt nach Erfolg. In solchen Unternehmen wird der interne Wettbewerb gefördert. Gut in der Phase der schnellen Entwicklung, Markteroberung.

Tabelle 2

Hauptmerkmale der vier Kulturtypen