"Mager. Wie man Verluste beseitigt und den Wohlstand des Unternehmens erreicht. Mager. Begriffswörterbuch Lean Manufacturing Analyse der Managementmethoden im Unternehmen

Der Produktionsprozess eines modernen Unternehmens ist ein komplexer Mechanismus zur Umwandlung von Halbzeugen, Rohstoffen, Materialien und anderen Arbeitsgegenständen in Fertigprodukte, die den Bedürfnissen der Gesellschaft entsprechen. Die Hauptaufgabe des Produktionssystems wird in diesem Fall die kontinuierliche Verbesserung des „Wertstroms“ für den Verbraucher, der auf der rationalen zeitlichen und räumlichen Kombination aller Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsindustrien basiert. Dadurch können Sie Produkte mit minimalen Arbeitskosten herstellen und die wirtschaftlichen Indikatoren und Ergebnisse der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens hängen davon ab, einschließlich der Produktionskosten, des Gewinns und der Rentabilität der Produktion, des Umfangs der laufenden Arbeiten und der Menge des Betriebskapitals.

Gleichzeitig ist in vielen Unternehmen die Frage nach der Effizienz der Produktionsprozesse im Hinblick auf die Dauer des Produktionszyklus eines der Hauptthemen. Für die unterbrechungsfreie Versorgung der Hauptproduktion mit Rohstoffen, Strom sowie für die rechtzeitige Wartung von Ausrüstung, Lagerhaltung und Transport ist ein hoher Aufwand für die Koordinierung aller Hilfs- und Dienstleistungsproduktionen erforderlich. Ein Geräteausfall in einer technologischen Phase führt mit hoher Wahrscheinlichkeit zum Stillstand der gesamten Werkstatt. Daher kommt der Organisation eines unterbrechungsfreien, effizienten Produktionszyklus in einem Unternehmen besondere Relevanz und Bedeutung für die Kostenoptimierung und das Erreichen bester Endergebnisse zu.

Die Produktionseffizienz steht in den meisten Unternehmen in direktem Zusammenhang mit der Komplexität und Dauer des Produktionszyklus. Je länger dieser Zyklus ist, je mehr Hilfs- und Dienstleistungsindustrien daran beteiligt sind, desto weniger effizient ist die Produktion insgesamt. Dieses Muster erklärt sich aus der offensichtlichen Notwendigkeit, große Anstrengungen in die Koordinierung aller Aktivitäten zu unternehmen, um die unterbrechungsfreie Versorgung der Grundproduktion mit Rohstoffen, Energieressourcen, die Wartung der Ausrüstung, den Transport und die Lagerung von Produkten sowie das Be- und Entladen sicherzustellen. Eine Fehlfunktion der Anlage auf einer technologischen Stufe kann zu Störungen in der gesamten Produktion bis hin zum völligen Stillstand führen. Daher ist es besonders wichtig, die Effizienz zu verbessern und die besten Ergebnisse zu erzielen, indem das Problem des stabilen Funktionierens des gesamten Produktionssystems gelöst wird.

Eine Möglichkeit, dieses Problem zu lösen, ist die Einführung eines Systems Lean-Technologien („Lean Manufacturing“), das darauf abzielt, Produktionsprozesse zu optimieren, die Produktqualität ständig zu verbessern und gleichzeitig die Kosten kontinuierlich zu senken. Das System ist nicht nur eine Technologie, sondern ein gesamtes Managementkonzept, das eine maximale Marktorientierung der Produktion unter interessierter Beteiligung aller Mitarbeiter der Organisation voraussetzt. Die Erfahrungen mit der Implementierung der beschriebenen Technologie, zumindest in Form einzelner Elemente, in Unternehmen verschiedener Branchen haben sich als vielversprechend erwiesen, weshalb kein Zweifel an der Notwendigkeit besteht, diese Erfahrungen zu studieren und ihren Umfang weiter auszubauen Anwendung.

Wirtschaftliche Essenz von Lean-Technologien

Als ökonomische Definition ist Produktion ein System zur Umwandlung von Rohstoffen, Halbfabrikaten und anderen Arbeitsgegenständen in Fertigprodukte, die einen Verbraucherwert für die Gesellschaft haben. Die Hauptaufgabe des Produktionssystems besteht darin, den Prozess der Wertschöpfung für den Verbraucher durch die rationelle zeitliche und räumliche Kombination aller Haupt-, Hilfs- und Dienstleistungsindustrien kontinuierlich zu verbessern. Dadurch werden Zeit-, Material- und Arbeitsressourcen eingespart, die Produktionskosten gesenkt, die Produktionsrentabilität erhöht und alle wirtschaftlichen Indikatoren der Produktion und der wirtschaftlichen Aktivitäten des Unternehmens verbessert.

Mit der Entwicklung der Arbeitsbeziehungen entwickeln und verbessern sich auch die Managementsysteme für den Produktionsprozess. Eines der neuesten war das Lean-Manufacturing-System, das auf den Prinzipien eines effektiven Ressourcenmanagements, der Aufmerksamkeit für die Bedürfnisse des Kunden, der Konzentration auf das Problem der Beseitigung aller Arten von Verlusten und der vollständigen Nutzung des intellektuellen Potenzials des Unternehmenspersonals basiert . Eines der Hauptziele des Systems ist die Kostensenkung und die Verwaltung des Produktionsunternehmens, basierend auf dem ständigen Wunsch, alle Arten von Verlusten zu beseitigen.

Das Konzept des „Lean Manufacturing“ verbindet die Optimierung von Produktionsprozessen mit dem Ziel einer ständigen Verbesserung der Produktqualität bei gleichzeitiger stetiger Kostensenkung mit der Einbindung jedes Mitarbeiters in diesen Prozess. Das Konzept ist maximal auf die Geschäftsbedingungen des Marktes ausgerichtet.

In den letzten zwanzig Jahren hat sich in der globalen Praxis zunehmend ein neues Produktivitätsparadigma durchgesetzt. Es entstand ursprünglich bei Toyota und hieß – Toyota-Produktionssystem (TPS). Es konzentriert sich auf das Wachstum in einer postindustriellen Wirtschaft, in der anstelle einer Massenproduktion auf der Grundlage einer garantierten Nachfrage eine diversifizierte Produktion erforderlich ist, die in der Lage ist, individuelle Kundenbedürfnisse zu befriedigen und in kleinen Mengen verschiedener Waren, einschließlich Stückgüter, zu arbeiten. Die Hauptaufgabe einer solchen Produktion bestand darin, in kürzester Zeit und mit geringstem Ressourcenaufwand wettbewerbsfähige Produkte in der erforderlichen Menge herzustellen.

Eine Produktion, die den neuen Anforderungen entspricht, wird als „Lean“ (schlanke Produktion, Lean Manufacturing) bezeichnet, und Unternehmen, die durch die Einführung des neuen Systems die betriebliche Effizienz ihrer Produktion gesteigert haben, werden als „Lean Enterprises“ bezeichnet.

Lean-Unternehmen unterscheiden sich in folgenden Punkten von anderen:

1. Die Grundlage des Produktionssystems solcher Unternehmen sind Menschen. Sie sind eine kreative Kraft im Prozess der Herstellung wettbewerbsfähiger Produkte, und Technologien und Ausrüstung sind nur ein Mittel zur Erreichung ihrer Ziele. Keine Theorie, Strategie oder Technologie wird ein Unternehmen erfolgreich machen; Dies können nur Menschen auf der Grundlage ihres intellektuellen und kreativen Potenzials erreichen.

2. Lean-Produktionssysteme Unternehmen stehen im Fokus Vollständige Beseitigung von Verlusten und kontinuierliche Verbesserung aller Prozesse. Alle Mitarbeiter des Unternehmens, vom Arbeiter bis zum leitenden Management, sind in die tägliche Arbeit zur Vermeidung aller möglichen Verluste und zur kontinuierlichen Verbesserung eingebunden.

3. Die Unternehmensleitung trifft Entscheidungen, unter Berücksichtigung Perspektiven für die weitere Entwicklung, wobei unmittelbare finanzielle Interessen nicht ausschlaggebend sind. Das Management solcher Unternehmen betreibt keine nutzlose Verwaltung – Führung, unangemessen strenge Kontrolle, Bewertung der Mitarbeiter anhand komplexer Systeme verschiedener Indikatoren – es dient der angemessenen Organisation des Produktionsprozesses, der rechtzeitigen Erkennung, Lösung und Vorbeugung von Problemen. Die Fähigkeit, Probleme am Arbeitsplatz zu erkennen und zu lösen, wird bei jedem Mitarbeiter geschätzt – von der Geschäftsleitung bis zum Arbeiter.

Schlüsselwerkzeuge des Lean-Systems zur Steigerung der Arbeitsproduktivität sind:

• 5S-System– eine Managementtechnik zur effektiven Organisation des Arbeitsplatzes. Der Name stammt von japanischen Wörtern, die mit S beginnen, für die es im Russischen Analoga gibt, die mit dem Buchstaben C beginnen:
  • 1) Sortieren von Gegenständen und/oder Dokumentationen am Arbeitsplatz nach dem Grad ihres Bedarfs und der Häufigkeit ihrer Verwendung, wobei alles Unnötige entfernt wird;
    2) Systematisierung, wenn sich jedes Element an einem bestimmten, leicht zugänglichen Ort befinden sollte;
    3) Aufrechterhaltung von Sauberkeit und Ordnung;
    4) Standardisierung des Arbeitsplatzes nach bisherigen Verfahren;
    5) ständige Verbesserung des entwickelten Standards.
  • Diese einfachen und auf den ersten Blick unbedeutenden Verfahren beeinträchtigen jedoch die Arbeitseffizienz, verhindern den Verlust von Dingen und Zeit, verringern die Wahrscheinlichkeit von Bränden und anderen Notfällen und schaffen im Allgemeinen ein günstiges Mikroklima am Arbeitsplatz.
• Standardisierte Arbeit– ein klarer und maximal visualisierter Algorithmus zur Durchführung einer bestimmten Aktivität, einschließlich Standards für die Dauer des Arbeitszyklus, die Reihenfolge der Aktionen bei der Durchführung dieser Vorgänge, die Menge der verwendeten Materialien und Gegenstände (Bestandsniveau).
• Methodik „Breakthrough to Flow“ besteht darin, den Produktionsfluss durch die Schaffung fester Produktionszyklen zu glätten und die Effizienz zu verbessern. In jedem der ausgewählten Zyklen werden die im vorherigen Absatz diskutierten Prinzipien der standardisierten Arbeit eingeführt.
• TPM-Konzept (Total Productive Maintenance).– System der universellen Gerätewartung. Dieses System beinhaltet die Kombination des Betriebs von Geräten mit ständiger technischer Wartung. Dank der ständigen Überwachung und Aufrechterhaltung des funktionsfähigen (guten) Zustands der Geräte durch das Produktionspersonal wird das Ausmaß der Verluste durch Ausfälle und Gerätestillstände aufgrund von Reparaturarbeiten, auch geplanten, reduziert, was eine höchste Effizienz im gesamten Betrieb ermöglicht Lebenszyklus der Ausrüstung. Dadurch wird das Wartungspersonal für wichtigere Aufgaben entlastet.
• SMED-System (Single Minute Exchange of Die).– Technologie für den schnellen Gerätewechsel. Beim Gerätewechsel lassen sich zwei Gruppen von Vorgängen unterscheiden – externe, die ohne Anhalten der Anlage durchgeführt werden können, beispielsweise beim Vorbereiten von Werkzeugen und Materialien, und interne, für die eine Betriebsunterbrechung der Anlage erforderlich ist . Der Kern des Systems besteht darin, die maximale Anzahl interner Vorgänge auf eine Gruppe externer Vorgänge zu übertragen, was durch die Einführung einer Reihe technologischer und organisatorischer Verbesserungen möglich wird.
• Pull-Produktionssystem ist ein Ansatz zur Organisation des Produktionsflusses, der Verluste im Zusammenhang mit Überproduktion oder dem Warten auf den Abschluss der vorherigen Arbeitsphase eliminiert. Jeder technologische Vorgang „zieht“ sozusagen die erforderliche Produktmenge aus dem vorherigen und überträgt sie auf den nächsten. Dadurch kommt es im Produktionsprozess weder zu einem Überschuss noch zu einem Mangel an Produkten.
• System zur Einreichung und Prüfung von Vorschlägen stellt allen Mitarbeitern einen klaren Mechanismus zur Umsetzung von Verbesserungsvorschlägen zur Verfügung und stellt Maßnahmen bereit, um Mitarbeiter zu ermutigen, solche Vorschläge einzureichen.

Durch den integrierten Einsatz von Lean-Tools können Sie ohne nennenswerte Investitionen eine deutliche Steigerung der Arbeitsproduktivität erzielen und dabei fast ausschließlich die internen Reserven des Unternehmens nutzen. Im Wesentlichen ist das Lean-Konzept ein spezifischer Ansatz für alle Fragen der Produktionsorganisation, der es ermöglicht, nicht nur innovative Technologien zu implementieren, die die Arbeitsproduktivität und Produktionseffizienz steigern, sondern auch Bedingungen für die Bildung einer Unternehmenskultur zu schaffen, die auf der allgemeinen Beteiligung des Personals basiert im Prozess der kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensaktivitäten.

Fehlervermeidungsprozess, der in Lean-Systemen verwendet wird

Eine weit verbreitete Fehlervermeidungsmethode in Lean-Systemen ist die Poka-Yoke-Technik.

Poka-Yoke– (poka – zufälliger, unbeabsichtigter Fehler; yoke – Fehlervermeidung), (engl. Null-Fehler – Null-Fehler-Prinzip) – das Prinzip der Suche nach Fehlerursachen und der Schaffung von Methoden und Technologien, die die Möglichkeit ihres Auftretens ausschließen. Wenn es nicht möglich ist, die Arbeit auf eine andere als die richtige Weise abzuschließen, die Arbeit aber erledigt ist, heißt das, dass sie fehlerfrei erledigt wurde – das ist die Grundidee der Methode.

Verschiedene Mängel an Produkten können durch menschliche Vergesslichkeit, Unaufmerksamkeit, Missverständnisse, Nachlässigkeit usw. entstehen. Fehler dieser Art sind natürlich und unvermeidlich und müssen aus diesem Blickwinkel betrachtet werden, um Wege zu finden, sie zu verhindern.

Die Fehlervermeidungstechnik umfasst:

• Voraussetzungen für fehlerfreies Arbeiten schaffen,
• Einführung fehlerfreier Arbeitsmethoden,
• systematische Beseitigung aufgetretener Fehler,
• Treffen Sie Vorkehrungen und implementieren Sie einfache technische Systeme, um den Mitarbeitern zu helfen, Fehler zu vermeiden.

Die Poka-Yoke-Methode stellt in Verbindung mit anderen Lean-Manufacturing-Tools sicher, dass das hergestellte Produkt fehlerfrei ist und der Produktionsprozess reibungslos verläuft.

Steigerung der Effizienz der Unternehmensführung durch Lean-Technologien

Im Allgemeinen kann der Einsatz von Lean-Prinzipien erhebliche Vorteile bringen Auswirkungen(in Zeiten):

• Produktivitätswachstum – 3-10-fach;
• Reduzierung der Ausfallzeiten um das 5- bis 20-fache;
• Reduzierung der Herstellungszykluszeit um das 10- bis 100-fache;
• Reduzierung der Lagerbestände - 2-5 Mal;
• Reduzierung der Mängelfälle – 5-50-fach;
• Beschleunigung des Markteintritts neuer Produkte um das 2- bis 5-fache.

Die beste ausländische und russische Praxis Die Implementierung von Lean-Manufacturing-Tools ermöglicht dies Ergebnisse:

• Elektronikindustrie: Reduzierung der Produktionsschritte von 31 auf 9. Reduzierung des Produktionszyklus von 9 auf 1 Tag. Freigabe von 25 % der Produktionsfläche. Einsparungen von etwa 2 Millionen Dollar in sechs Monaten.
• Luftfahrtindustrie: Verkürzung der Auftragsabwicklungszeit von 16 Monaten auf 16 Wochen.
• Automobilindustrie: Qualitätssteigerung um 40 %
• Nichteisenmetallurgie: Produktivitätssteigerung um 35 %.
• Überholung von Großraumschiffen: Freigabe von 25 % der Produktionsfläche. Verkürzung der Zeit einer der Hauptoperationen von 12 auf 2 Stunden. In 15 Tagen etwa 400.000 Dollar einsparen.
• Montage von Automobilkomponenten: Freigabe von 20 % der Produktionsfläche. Weigerung, ein neues Produktionsgebäude zu errichten. Einsparungen von etwa 2,5 Millionen US-Dollar pro Woche.
• Pharmaindustrie: Abfallreduktion von 6 % auf 1,2 %. Reduzieren Sie den Stromverbrauch um 56 %. Jährliche Einsparung von 200.000 Dollar.
• Konsumgüterherstellung: Produktivitätssteigerung um 55 %. Reduzierung des Produktionszyklus um 25 %. Bestandsreduzierung um 35 %. Sparen Sie etwa 135.000 Dollar pro Woche.

Generell mangelt es auf dem russischen Markt heute an Fachkräften mit Erfahrung in der Optimierung von Produktionsprozessen durch die Implementierung von Lean-Manufacturing-Technologien. Lean betrachtet jede Produktion unter dem Gesichtspunkt der Prozessoptimierung durch alle Mitarbeiter des Unternehmens. Dieser globale Ansatz verbirgt die Hauptkomplexität der „Lean Production“-Methodik, da ein Spezialist auf diesem Gebiet die Fähigkeiten eines Lehrers und Managers, eines Prognostikers und eines Analysten vereinen muss.

Abschluss

Lean Production (schlanke Produktion, schlanke Fertigung) ist ein Konzept zur Führung eines produzierenden Unternehmens, das auf dem ständigen Wunsch basiert, alle Arten von Verschwendung zu eliminieren. Durch den Einsatz eines Lean-Systems (Lean-Production-System) im Unternehmen ist die praktische Umsetzung eines innovativen Ansatzes zur Steigerung der Arbeitsproduktivität möglich. Im Wesentlichen handelt es sich beim Lean-Konzept um ein bestimmtes System von Ansichten zur Organisation der Produktion, eine Art Produktionsparadigma, das die Implementierung einer Reihe innovativer technischer Methoden ermöglicht, um die Produktionseffizienz (einschließlich der Arbeitsproduktivität) zu steigern und Bedingungen für die Transformation zu schaffen und Bildung einer Unternehmenskultur, die auf der universellen Beteiligung des Personals am Prozess der kontinuierlichen Verbesserung der Unternehmensaktivitäten basiert.

Das Konzept der Lean Production (Lean Production, LIN) ist eine amerikanische Interpretation der japanischen Erfahrung bei der Organisation von Produktionsprozessen (hauptsächlich bei Toyota). Daher sind viele spezielle japanische und englische Wörter zu diesem Thema ohne Übersetzung in die Sprachen anderer Länder gelangt. Darüber hinaus werden im Toyota-Produktionssystem Begriffe verwendet, die zwar in unserer russischen Interpretation verwendet werden, aber einer Erklärung bedürfen. Um es den Lesern zu erleichtern, sich mit dieser modernen Methode der Produktionsorganisation vertraut zu machen, veröffentlichen wir ein kurzes Wörterbuch mit LIN-Begriffen.

Autonomie- Einbringen menschlicher Intelligenz in Maschinen, die selbstständig den ersten Fehler erkennen und dann sofort anhalten und signalisieren können, dass Hilfe benötigt wird. Dieser Ansatz wird auch Jidoka genannt.

Analyse Ströme (Stream-Analyse CPSC) ist ein Produktionssystem-Tool (Lean Manufacturing), das darauf abzielt, Wertströme durch Kartierung zu beschreiben, um Verluste zu bewerten und einen Aktionsplan zu deren Beseitigung zu entwickeln.

Turn-Back-Analyse- Analyse der Leistung von Produktionsabläufen, um die Anzahl der Rücksendungen zur vorherigen Stufe zur Korrektur oder Entsorgung zu bestimmen.

Andon(andon)- ein Werkzeug zur visuellen Überwachung des Produktionsprozesses.

Audit (von lateinisch „zuhören, zuhören“)- Der Prozess der Bewertung der aktuellen Situation unter dem Gesichtspunkt der Einhaltung von Standards und der weltweiten Ebene der Produktionsorganisation. Das Audit ermittelt auch: Zielergebnisse, potenzielle Chancen, aktuelle Fähigkeiten und hilft bei der Entwicklung eines Plans für Änderungen.

Pufferlager- siehe Bestände.

Visuelle Kontrolle- eine solche Platzierung von Werkzeugen, Teilen, Behältern und anderen Indikatoren des Produktionsstatus, bei der jeder auf den ersten Blick den Zustand des Systems erkennen kann – normal oder Abweichung (Anomalie).

Visuelle Kontrolle (visuelle Kontrolle)- Bewertung der Qualität der Produktion von Produkten durch Inspektion oder taktile Methode.

Wartezeit- die Zeit, in der ein Produkt in der Schlange steht und auf die nächste Produktions- oder Designphase, die Bearbeitung eines Dokuments (Auftrags) oder ein Telefongespräch wartet.

Vorlaufzeit (Vorlaufzeit)- Zeit vom Zeitpunkt der Bestellung bis zum Abschluss und der Übermittlung an den Verbraucher.

Weitere Zeitindikatoren, die sich auf die Auftragsdurchlaufzeit auswirken:

(Taktzeit)- das Zeitintervall oder die Häufigkeit, mit der der Verbraucher die bestellten Produkte vom Verbraucher erhält. Die Taktzeit legt die Geschwindigkeit der Produktion fest, die genau der vorhandenen Nachfrage entsprechen muss.

(Zykluszeit)- die Zeit, die der Bediener benötigt, um alle Aktionen abzuschließen, bevor er sie erneut wiederholt. Wenn die Zykluszeit jedes Vorgangs in einem Prozess genau der Taktzeit entspricht, kommt es zum One-Piece-Flow.

Zeit, Werte zu schaffen(Wert Produktionszeit)- die Zeit von Vorgängen oder Handlungen, die dazu führen, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung Eigenschaften bereitstellt, für die der Kunde bereit ist zu zahlen.

Produktionszykluszeit(Produktionszykluszeit)– die Zeit, die ein Produkt, Material oder Werkstück benötigt, um einen Prozess oder Wertstrom vom Anfang bis zum Ende zu durchlaufen.

Total Productive Maintenance (TPM)- eine Reihe von Ideologien, Methoden und Werkzeugen, die darauf abzielen, die ständige Funktionsfähigkeit der Ausrüstung aufrechtzuerhalten, um die Kontinuität der Produktionsprozesse sicherzustellen.

(ziehen)- ein Produktionssystem, in dem der vorgelagerte Lieferant (oder interne Lieferant) nichts unternimmt, bis der nachgelagerte Kunde (oder interne Kunde) ihn dazu auffordert. Die umgekehrte Situation nennt man Schieben. Siehe auch Kanban.

Steigerung der Produktion (Nivellierung) siehe Heijunka – ein Werkzeug, das darauf abzielt, Belastungsspitzen und -einbrüche auszugleichen und Überproduktion zu vermeiden. Eng verbunden mit der Startsequenz und dem Linienausgleich.

(drücken)- ein System zur Freigabe von Produkten und deren „Weiterleitung“ zum nächsten Vorgang, ohne Rücksicht auf die Bedürfnisse des Verbrauchers. Das Gegenteil von Ziehen.

Gemba- aus dem Japanischen übersetzt - „mein Gesicht“. In der Lean-Terminologie ein Unternehmen, eine Werkstatt, ein Standort, ein Ort, an dem ein materielles Produkt hergestellt wird (wo direkt Wert für den Verbraucher geschaffen wird) usw. und ein Büro, in dem Dienstleistungen erbracht oder Entwicklungen durchgeführt werden.

Jidoka- siehe Autonomie.

(Spaghetti-Diagramm)- die Flugbahn, die ein Produkt (Betreiber) beschreibt, während es sich entlang des Wertstroms bewegt. Der Name entstand, weil diese Flugbahn völlig chaotisch ist und wie ein Teller Spaghetti aussieht.

Straßenkarte (Fahrplan)- ein Schritt-für-Schritt-Aktionsplan, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen oder ein aktuelles Problem zu lösen.

Schrittmacherprozess (RennmacherVerfahren)- jeder Prozess im Wertstrom, der den Rhythmus für den gesamten Fluss vorgibt. In der Regel näher am „Kundenende“ des Wertstroms angesiedelt. Beispiel: Endproduktmontagelinie.

Reserven- Ansammlung von Materialien, die auf die Verarbeitung oder Bewegung zwischen Prozessen (Stufen) eines Flusses warten. Physische Vorräte werden nach ihrer Position im Wertstrom und nach ihrem funktionalen Zweck klassifiziert. Bestände nach Standort: Rohstoffe, Vorräte, unfertige Erzeugnisse, Fertigwaren. Rohstoffe sind materielle Vermögenswerte, die sich im Unternehmen (in Prozessen) befinden und keiner Verarbeitung unterliegen.

In Arbeit (siehe unten) — Sachwerte, die sich zwischen Stufen und in Verarbeitungsprozessen befinden (Wertschöpfung).

Vorräte nach Verwendungszweck: Puffer, Versicherung, für den Versand.

Pufferlager— Entwickelt, um den Produktionsprozess im Falle eines ungeplanten Anstiegs des Bedarfs an diesen Teilen kontinuierlich zu unterstützen. Die Berechnung des Lagerbestands erfolgt auf Basis der Analyse der Abweichungsstatistik (maximale Ausfallzeit der Produktionsbereiche) aufgrund eines ungeplanten Anstiegs der Teilenachfrage.

Versicherungsbestand- Entwickelt, um den Fortschritt des Produktionsprozesses im Falle unvorhergesehener Umstände kontinuierlich sicherzustellen: Geräteausfall, Lieferung fehlerhafter Produkte, Verzögerungen bei Lieferungen unterwegs usw. Die Berechnung des Volumens basiert auf einer Analyse der maximalen Ausfallzeit des Kunden (in der Regel 3 Monate) aufgrund der Nichtlieferung von Teilen durch den Lieferanten oder einer fehlerhaft gelieferten Charge.

Versandbestand- Produkte, die sich am Ende der Produktionslinie befinden und für den Versand an den Verbraucher vorbereitet werden.

Aktivitätsbezogene Kosten; Aktivitätsbasierte Kosten (Aktivitätsbasierte Kostenrechnung, ABC)- ein Management-Buchhaltungssystem, das die Kosten eines Produkts auf der Grundlage der Menge der für die Entwicklung, Bestellung und Herstellung dieses Produkts aufgewendeten Ressourcen (einschließlich Produktionsfläche, Rohstoffe, Maschinen, Mechanismen, Arbeitskräfte) in Beziehung setzt. Im Gegensatz zum Standardkostensystem.

(Kaizen)- Kontinuierliche Verbesserung der Aktivitäten, um den Kundennutzen zu steigern und Verschwendung (Muda) zu reduzieren.

Kaikaku (kaikaku)- radikale (kardinale) Prozessverbesserung mit dem Ziel, ein gesetztes Ziel zu erreichen oder Verluste zu beseitigen (muda).

Kanban(Kanban)- aus dem Japanischen übersetzt - Karte oder Symbol. Ein Pull-System-Tool, das die Produktion oder Entfernung (Übertragung) von Artikeln von einem Prozess zu einem anderen anweist. Kann verwendet werden – Anhänger, Karten, Behälter, E-Mail. Wird im Toyota-Produktionssystem verwendet, um einen Pull zu organisieren, indem die vorherige Produktionsstufe informiert wird, mit der Arbeit zu beginnen.

Wertstromanalyse (KPSTS) (Wertstrom-Mapping)- der Prozess der Untersuchung und visuellen Darstellung von Material- und begleitenden Informationsflüssen während der Wertschöpfung, während des Materialtransports durch Prozesse vom Lieferanten zum Verbraucher. Besteht aus folgenden Schritten: 1. Auswählen eines Streams. 2. Beschreibung des aktuellen Zustands des Flusses. 3. Beschreibung des zukünftigen Zustands des Flusses. 4. Erstellung eines Plans (Roadmap) zur Erreichung des zukünftigen Flow-Zustandes.

Rundweg (Milchlauf)- ein System zur Lieferung von Teilen (z. B. für Reparaturen), bei dem ein LKW, der ständig der gleichen Route folgt, an bestimmten Orten anhalten und das benötigte Teil liefern kann.

Rote Etiketten- ein Tool zur Visualisierung von Problemen und Anomalien in der Gemba (Büro), das in Form von Karten verwendet wird, auf denen Folgendes angegeben werden kann: die Nummer des Problems in der Reihenfolge (aus der Liste der Probleme); Installationsdatum des Etiketts; VOLLSTÄNDIGER NAME. wer das Problem identifiziert hat oder andere Informationen.

Mehrmaschinenservice (Mehrmaschinenarbeit)- Arbeiten, bei denen ein Bediener mehrere Maschinen unterschiedlichen Typs gleichzeitig steuert und außerdem Schulungen und Wartung der Geräte durchführt.

Monument (Monument)- jedes Objekt (Maschine) oder jeder Prozess, dessen Ausmaß (Größe) so groß ist, dass eingehende Teile, Projekte oder Bestellungen gezwungen sind, in einer Warteschlange auf die Bearbeitung zu warten. M bedient in der Regel mehr als einen Wertstrom und arbeitet in großen Chargen mit langen Vorlaufzeiten und langsamen Umrüstungen.

(muda) oder Abfall – jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert schafft. Es gibt sieben Hauptarten von Verlusten:

• Überproduktion von Materialien oder Informationen (wenn noch keine Nachfrage danach besteht);
• Warten auf die nächste Produktionsstufe;
• unnötiger Transport von Materialien oder Informationen;
• unnötige Verarbeitungsschritte (erforderlich aufgrund von Gerätemängeln oder Prozessmängeln);
• Verfügbarkeit aller Reserven, mit Ausnahme der erforderlichen Mindestreserven;
• unnötige Bewegung von Personen während der Arbeit (z. B. auf der Suche nach Teilen, Werkzeugen, Dokumenten, Hilfe usw.);
• Herstellung von Mängeln.

Der Verlust des kreativen Potenzials der Mitarbeiter ist die achte Verlustart; sie lässt sich am schwierigsten beurteilen, ist aber von entscheidender Bedeutung beim Aufbau eines Systems zur kontinuierlichen Leistungsverbesserung.

Moore (mura)„Ungleichmäßigkeit“ ist die Variabilität der Arbeitsmethoden oder der Ergebnisse eines Prozesses.

Muri (muri)„Übermaß“ – Stress, Überlastung (Überstunden) einer Person oder Ausrüstung, Unzumutbarkeit.

Unvollendete Produktion(WIP, WIP – in Arbeit)- Sachwerte, die sich zwischen Stufen und in Verarbeitungsprozessen befinden (Wertschöpfung).

Kontinuierlicher Fluss(kontinuierlicher Fluss) - Organisation der Arbeit des Materialflusses nach dem Prinzip „Eins nach dem anderen“ oder „von Hand zu Hand“ ohne Stopps oder Unterbrechungen.

Gehorchen (gehorchen- JapanischZimmer oder Zimmer) - ein Projektmanagement-Tool, das eine effektive und schnelle Kommunikation fördert und bereits in der Entwicklungsphase aktiv eingesetzt wird. Es funktioniert nach dem Prinzip eines „Militärhauptquartiers“.

Betrieb(Betrieb)– eine Aktion (oder Aktionen), die von einer Maschine an einem Produkt ausgeführt wird (im Gegensatz zu einem Prozess).

„Batch-and-Queue“-Arbeit (Batch-and-Queue)- Praxis der Massenproduktion. Dabei werden große Teilemengen produziert, die dann für den nächsten Arbeitsgang im Produktionsprozess in die Warteschlange gestellt werden. Im Gegensatz zum Fluss einzelner Artikel.

Umstellung (Umstellung)- Installation eines neuen Werkzeugtyps an einer Metallbearbeitungsmaschine, Ersetzen der Farbe in einer Färbemaschine, Einfüllen einer neuen Kunststoffportion und Austausch der Form in einer Spritzgussmaschine, Installieren neuer Software auf einem Computer usw. Der Begriff wird immer dann verwendet, wenn Geräte für die Herstellung eines anderen Produkttyps (für die Ausführung anderer Arbeiten) vorbereitet werden müssen.

SMED (SMED – Single Minute Exchange of Dies)- schnelles Verfahren (in weniger als zehn Minuten) zum Austausch von Formen oder anderen Geräten, Werkzeugen zur Neueinstellung von Produktionsanlagen.

Materialbedarfsplanungssystem (Material Requirements Planning, MRP)- ein computergestütztes System zur Bestimmung der Materialmengen und des Zeitpunkts, zu dem sie in der Produktion benötigt werden. Ein MRP-System verwendet: einen Hauptproduktionsplan, eine Materialbestellung, die alles auflistet, was zur Herstellung jedes Produkts erforderlich ist, Informationen über die aktuellen Lagerbestände dieser Materialien, um die Produktion und Lieferung jedes einzelnen Produkts zu planen. Das Manufacturing Resource Planning (MRP II)-System ergänzt MRP, indem es Ihnen ermöglicht, die Produktionskapazität von Geräten zu planen, Finanzflüsse zu optimieren und verschiedene Produktionsplanoptionen zu modellieren und zu bewerten. MRP-System – Push-Out-Typ.

Poka-Yoke- „Schutz vor unbeabsichtigter Verwendung“, „narrensicher“ – ein spezielles Gerät, eine spezielle Methode oder ein spezielles Design eines Produkts, das eine unsachgemäße Verwendung unmöglich macht. Ein anderer Name ist Baka-Yoke.

Fließen (fließen)- die Bewegung von Materialien und Informationen im Prozess ihrer Umwandlung in ein Produkt oder eine Dienstleistung für den Verbraucher. Wo es ein Produkt (eine Dienstleistung) für den Verbraucher gibt, gibt es einen Fluss. Jede Aktivität kann in einen Fluss umgewandelt werden.

Einheitsfluss (Einzelstückfluss)- eine Arbeitsweise, bei der eine Maschine oder ein Prozess (z. B. Design, Auftragsannahme oder Produktion) nicht mehr als ein Produkt gleichzeitig verarbeitet. Im Gegensatz zur Batch- und Warteschlangenmethode.

(Wertstrom)- alle Aktivitäten, die derzeit erforderlich sind, um Rohstoffe und Informationen in ein fertiges Produkt oder eine fertige Dienstleistung umzuwandeln.

„Richtige“ Maschine (Werkzeug in der richtigen Größe)- ein Objekt (Entwurfs-, Planungs- oder Produktionswerkzeug), das sich problemlos in den Produktionsfluss innerhalb einer einzelnen Produktfamilie einfügt, sodass keine Verschwendung mehr durch unnötigen Transport oder Wartezeiten entsteht. Im Gegensatz zum Denkmal.

Produktlinie- Hierbei handelt es sich um eine Reihe von Produkten oder Produkten, die innerhalb der ausgewählten Flussgrenzen den gleichen Weg und die gleiche Prozessfolge durchlaufen. Dieses Set besteht aus Produkten mit ähnlichen Eigenschaften sowie Parametern (Zykluszeit), damit sie ähnliche Prozesse durchlaufen können.

Verfahren (Verfahren)- eine Reihe einzelner Vorgänge (Aktionen), durch die ein Projekt erstellt, eine Bestellung aufgegeben oder ein Produkt hergestellt wird.

Prozessdörfer (Prozessdörfer)- Orte, an denen Geräte des gleichen Typs gruppiert sind oder ähnliche Prozesse durchgeführt werden, beispielsweise an denen Schleifmaschinen stehen oder Auftragsabwicklungen durchgeführt werden. Im Gegensatz zu Zellen.

Fünf Warum (fünf Gründe)- Die Art und Weise, wie Taiichi Ohno an die Suche nach der Ursache eines Problems heranging und darin bestand, dass man mindestens fünf Mal nach dem „Warum“ fragen muss, um die Grundursache eines Problems (Grundursache) zu finden. Erst danach können wir mit der Entwicklung und Umsetzung von Korrekturmaßnahmen beginnen.

Fünf S (Fünf S, 5S)- ein System zur effektiven Organisation des Arbeitsplatzes (Arbeitsbereichs), basierend auf visueller Kontrolle. Enthält fünf Prinzipien, die jeweils mit dem Buchstaben „S“ auf Japanisch beginnen.

• Seiri: notwendige Werkzeuge, Teile und Dokumente von unnötigen trennen, um letztere wegzuräumen (zu entfernen).
• Seyton: Teile und Werkzeuge am Arbeitsplatz so anordnen (und beschriften), dass sie leicht zu handhaben sind.
• Seiso: Sorgen Sie für einen sauberen Arbeitsplatz – vor allem, um Probleme so früh wie möglich zu erkennen und zu beseitigen.
• Seiketsu: Führen Sie regelmäßig Seiri, Seiton und Seiso durch (z. B. jeden Tag), um den Arbeitsbereich in ausgezeichnetem Zustand zu halten.
• Shitsuke: Machen Sie es sich zur Gewohnheit, die ersten vier Cs zu machen, zum Standard Ihrer Arbeit.

Richtlinienbereitstellung- siehe Hoshin Kanri.

Glättung der Produktion (Produktionsglättung)- siehe Heijunka.

Verkaufsglättung (Level-Verkauf)- ein System langfristiger Beziehungen mit dem Verbraucher, das darauf abzielt, von ihm Informationen über zukünftige Einkäufe zu erhalten, was eine bessere Planung der Produktion ermöglicht und dadurch unerwartete „Umsatzspitzen“ beseitigt.

Produktfamilie (Produktfamilie)- eine Reihe von Produkten, die nacheinander in einer Produktionszelle hergestellt werden können. Produkte derselben Familie sollen auf „der gleichen Plattform“ hergestellt werden.

Sensei (Sensei)- ein Lehrer, ein Meister in einem bestimmten Bereich (in diesem Fall im Bereich Lean Manufacturing).

Perfektion (Perfektion)- völlige Abwesenheit von Verschwendung (muda), wodurch alle Arten von Aktivitäten im Wertstrom tatsächlich Wert schaffen.

Standardkalkulation (Standardkalkulation)- ein Kostenrechnungssystem, bei dem die Kosten einem Produkt auf der Grundlage der Anzahl der Maschinenstunden und Arbeitsstunden in Rechnung gestellt werden, die von der gesamten Produktion über einen bestimmten Zeitraum aufgewendet werden. Der Kalkulationsstandard ermutigt Manager dazu, unnötige Produkte oder den falschen Produktmix herzustellen, um die Stückkosten pro Produkt durch volle Auslastung von Maschinen und Arbeitskräften zu minimieren.

Standard(Standard)- Im Gegensatz zu herkömmlichen Ansätzen ist das Lean-Konzept der beste Weg, jede Aktivität mit Techniken auszuführen, die im Hinblick auf Verlustreduzierung, einfache Ausführung und Arbeitsgeschwindigkeit am effektivsten sind. Diese Techniken wurden zuvor in der Praxis erprobt, mithilfe von Visualisierungstools in einfacher und verständlicher Form anschaulich dargestellt und durch Schulungen allen Arbeitnehmern, die diese Tätigkeit ausüben, vermittelt.

Standardisierung ist ein Produktionsmanagementsystem unter Einbeziehung des gesamten Personals und unter Anwendung einer Reihe von Regeln, Maßnahmen und Verfahren, die darauf abzielen, Verluste zu erkennen und zu beseitigen und ein System zur kontinuierlichen Verbesserung der Betriebstätigkeit des Unternehmens zu schaffen.

Standardisierte Arbeit (Standardarbeit)- ein Werkzeug zum Analysieren und Verstehen von Verlusten während eines Vorgangs (Prozesses). Dabei handelt es sich um eine genaue Beschreibung jeder Aktivität, einschließlich Zykluszeit, Taktzeit, Reihenfolge der Ausführung bestimmter Elemente und des Mindestbestands zur Erledigung der Arbeit.

Standard-Transaktionskarten, SOC (SOP, Standard Operational Procedures)- Dokumente, die die Schritte des zu befolgenden Verfahrens beschreiben. Besteht in der Regel aus Text, Grafiken/Zeichnungen und Fotos, um das Verständnis des Verfahrens zu erleichtern.

Statistische Prozess Kontrolle (SPC (Statistische Prozesskontrolle)- Verwendung statistischer Tools zur Unterstützung der Verwaltung der Betriebsqualität.

Pünktlich(Just-in-time, JIT)- ein System, in dem Produkte produziert und zur genau richtigen Zeit und in der richtigen Menge an den richtigen Ort geliefert werden. Die Schlüsselelemente eines JIT-Systems sind Fluss, Pull, Standardarbeit (und Standard-Work-in-Process-Ebene) und Taktzeit. JIT-Systeme beseitigen Ausfallzeiten und Materialrückstände zwischen den Vorgängen.

Transaktionale Prozesse (Transaktionsprozesse)- Prozesse, bei denen der Transfer von Materialien, Wissen, Informationen oder Dienstleistungen zwischen zwei Personen oder zwischen einer Person und Ausrüstung erfolgt. Im Allgemeinen fallen die meisten Prozesse, bei denen es nicht um die Herstellung von Produkten geht, in diese Kategorie.

Heijunka (heijunka)- Organisation der „Glättung“ des Produktionsplans, bei der Aufträge zyklisch ausgeführt werden und tägliche Schwankungen des Auftragsbestands langfristig auf ihren Wert reduziert werden. Einige Arten der Glättung sind bei jeder Art von Produktion unvermeidlich: sowohl Massen- als auch Leanproduktion. Lean Manufacturing konzentriert sich darauf, im Laufe der Zeit überschüssige Produktionskapazitäten zu schaffen, indem Ressourcen freigesetzt und Umrüstzeiten verkürzt werden. Gleichzeitig werden die auftretenden Diskrepanzen zwischen Heijunka und realer Nachfrage minimiert, was durch den Prozess der „Verkaufsglättung“ (Level Selling) erheblich erleichtert wird.

Hoshin Kanri (kanri abspritzen)- eine Methode zur Entwicklung einer Unternehmensführungsstrategie durch das Top-Management, bei der Ressourcen auf die für das Unternehmen entscheidenden Ziele gelenkt werden. Mithilfe eines Matrixdiagramms, das dem zur Strukturierung der Qualitätsfunktion verwendeten ähnelt, werden drei bis fünf Hauptziele ausgewählt und andere Ziele ignoriert. Zur Bearbeitung ausgewählter Ziele werden Projekte erstellt, deren Umsetzungsmethoden auf einer unteren Führungsebene besprochen werden. Mit Hoshin Kanri können Sie Ressourcen bündeln und klare, messbare Indikatoren entwickeln, anhand derer die Erreichung wichtiger Ziele regelmäßig überwacht wird. Ein anderer Name für Hoshin Kanri ist Policy Deployment.

Wert (Gebrauchswert, Wert)- vom Kunden als die richtige und erwartete Qualität, Menge, Preis und Lieferzeit festgelegt. Der Wert ist eine Reihe von Eigenschaften eines Produkts oder einer Dienstleistung, für die der Verbraucher bereit ist, dem Lieferanten zu zahlen, da diese Eigenschaften des Produkts oder der Dienstleistung das subjektive Gefühl des Verbrauchers hervorrufen, dass die von ihm benötigte Sache (Dienstleistung) geliefert (bereitgestellt) wird richtige Menge, mit der richtigen Qualität, zur richtigen Zeit und am richtigen Ort (verursacht ein Gefühl der Zufriedenheit) .

Chaku-chaku (chaku-chaku)- eine Methode zur Umsetzung eines kontinuierlichen Flusses einzelner Produkte, bei der der Bediener, der sich in einer Zelle von Maschine zu Maschine bewegt, das fertige Teil von einer Maschine aufnimmt und es in die nächste lädt usw. Auf Japanisch bedeutet es wörtlich „Last-Last“.

Sauberere Produktion (Grüne Wiese)- ein neues System der Produktionsorganisation, bei dem schlanke Produktionsmethoden von Anfang an in das Managementsystem integriert werden (im Gegensatz zur Neuorganisation der bestehenden Produktion).

Zellen (Zellen)- Anordnung von Geräten und/oder Betreibern im Verbund innerhalb eines begrenzten Bereichs. Hierbei handelt es sich um eine Möglichkeit, verschiedene Arten von Geräten so anzuordnen, dass Produktionsabläufe in einer klaren Reihenfolge und ohne Unterbrechung durchgeführt werden können. Die übliche Zellenkonfiguration hat die Form des Buchstabens U. Diese Anordnung erleichtert die Organisation eines kontinuierlichen Flusses einzelner Produkte und eine flexible Verteilung der Personen (ein Bediener kann mehrere Einheiten gleichzeitig bedienen).

Aus diesem Artikel erfahren Sie:

• Welche Tools nutzt Lean Manufacturing?
• Welche Algorithmen gibt es für die Umsetzung von Lean Manufacturing?
• Welche Methode zur Umsetzung von Lean Manufacturing sollten Sie wählen?

Die Steigerung der Arbeitsproduktivität ist eine stets relevante Aufgabe für Führungskräfte. Führungskräfte sind ständig auf der Suche nach neuen und effektiven Möglichkeiten, die Produktivität zu steigern. Eine davon ist die Lean-Production-Technik, die ausschließlich mit organisatorischen Managementinstrumenten arbeitet. Mit seiner Hilfe kann die Arbeitsproduktivität in einem Unternehmen jährlich um 20–400 % gesteigert werden. Selbst wenn Sie die Methodik nicht vollständig anwenden, sondern nur eines der Lean-Manufacturing-Tools implementieren – die Änderung des Warenverteilungsflusses – können Sie in zwei Jahren eine Produktivitätssteigerung von dreißig Prozent erzielen. Was ist die Lean-Manufacturing-Methodik und welche Möglichkeiten eröffnet sie?

Was bedeuten Lean-Manufacturing-Techniken?

Lean Manufacturing (Lean Production) ist eine relativ neue Managementphilosophie, die sich bereits bewährt hat und auf der Optimierung von Geschäftsprozessen unter Berücksichtigung der Bedürfnisse und Erwartungen der Kunden sowie der Motivation der Mitarbeiter des Unternehmens basiert.

Durch die Implementierung von Lean-Production-Techniken in einem Unternehmen ist es möglich, die wichtigsten Managementprobleme zu lösen: Kosten minimieren, ohne das Qualitätsniveau des Endprodukts zu beeinträchtigen, den Produktionsprozess beschleunigen, Überproduktion und Überbestände verhindern und Lieferkanäle debuggen.

Lean Manufacturing-Praktiken konzentrieren sich auf fünf Bereiche:

Das Prinzip der Erzielung einer hohen Produktqualität im TPS-System wird durch drei „Nicht“ formuliert:

Lean-Methodik: 8 Tools

1. Erstellen einer Wertstromkarte– ein einfaches und verständliches grafisches Diagramm der Material- und Informationsprozesse, die durchgeführt werden müssen, um dem Kunden ein Produkt oder eine Dienstleistung bereitzustellen.

Diese Karte zeigt deutlich Schwachstellen in den Abläufen auf und liefert Informationen für die Analyse. Ziel ist es, aktuelle Probleme in der Produktion zu identifizieren: Nebenkosten, ineffiziente Prozesse usw. Anschließend wird ein Verbesserungsplan entwickelt.

2. Pull-Line-Produktion(Pull-Produktion) ist eine schlanke Art der Produktionsorganisation, bei der die Produktmenge in jeder Phase von den Bedürfnissen der folgenden Phasen und langfristig von den Bedürfnissen der Kunden nach einem bestimmten Produkt oder einer bestimmten Dienstleistung abhängt.

Sie sollten den Fluss einer Produkteinheit anstreben: Bis eine Anfrage für ein Produkt vom Verbraucher (endgültig oder intern, der Teil des Unternehmens ist) eingeht, produziert der Lieferant (extern oder intern) nichts. Das heißt, jedes Glied der unteren Ebene in dieser Kette bestimmt die Aktionen des höheren Glieds; der Verbraucher „zieht“ das Produkt aus den vorherigen Phasen des Produktionsflusses.

3. Kanban– Benachrichtigung der Arbeitnehmer (durch Erlaubnis oder Anweisungen), dass es notwendig ist, mit der Produktion zu beginnen oder eine bestimmte Produktmenge abzuziehen. In der Lean-Manufacturing-Methodik wird Kanban verwendet, um den Produktions- und Verkaufszyklus von Waren zu planen, von der Bedarfsprognose über die Zuweisung von Aufgaben an Mitarbeiter bis hin zur Lastverteilung auf Produktionsanlagen. Optimierung mit der Kanban-Methode bedeutet die Einhaltung folgender Grundsätze: keine unnötigen Produkte produzieren; Beginnen Sie nicht früher als nötig mit der Produktion; Starten Sie die Produktion nur, wenn ein dringender Bedarf an Produkten besteht.

4. Kaizen– Kontinuierliche Verbesserung des Wertstroms mit dem Ziel, den Wert zu steigern und die Kosten zu senken. In der Praxis kommt es in der Förderung der Mitarbeiterinitiative zum Ausdruck.

5,5S– eine Methodik zur Schaffung eines idealen Arbeitsplatzes und zur Optimierung der Arbeit aus fünf Komponenten:

• Seiri oder Sortieren: Notwendige von Unnötigen trennen, Unnötiges wegwerfen;
• seiton, oder Dinge in Ordnung bringen: die notwendigen Werkzeuge so auslegen, dass sie leicht und schnell gefunden und verwendet werden können;
• Seiso oder Aufrechterhaltung der Sauberkeit: Reinigung des Arbeitsplatzes, Sorge für Hygiene und Sauberkeit;
• Seiketsu oder Standardisierung: eine Bedingung, die die Erfüllung der drei vorherigen Regeln der Technik ermöglicht;
• Shitsuke oder das Schaffen einer Gewohnheit: sich daran gewöhnen, Technologien, Produktionsstandards und interne Vorschriften methodisch und korrekt zu befolgen.

6. SMED(„Matrizenwechsel in einer Minute“) – ein System zur schnellen Neukonfiguration von Geräten. Der Austausch eines Werkzeugs oder die Neueinstellung einer Maschine sollte so schnell wie möglich erfolgen – innerhalb weniger Minuten oder Sekunden.

Um diese Anforderung zu erfüllen, müssen Sie:

7. TPM oder Total Productive Maintenance– eine Methodik für eine effektive Gerätewartung, an der das gesamte Personal beteiligt ist. Ziel ist die möglichst produktive und wirtschaftliche Nutzung der Geräte durch vorbeugende Reparaturen und deren Erhaltung im betriebsfähigen Zustand.

Der Schlüssel zu TPM liegt darin, Hardwaredefekte zu erkennen und zu beheben, bevor sie Probleme verursachen. Zu diesem Zweck werden vorbeugende Wartungspläne erstellt, einschließlich Reinigung, Schmierung der Geräte usw. Dadurch steigt der OEE – ein Maß für die Gesamteffizienz der Geräte.

8. JIT oder Just-In-Time(„just on time“) ist eine Methode des sorgfältigen Umgangs mit Materialien und Rohstoffen. Die in einer bestimmten Produktionsstufe oder in einem bestimmten Betrieb benötigten Komponenten werden zum richtigen Zeitpunkt geliefert, jedoch nicht früher. Dadurch kommt es nicht zu einer Überfüllung der Lager und es kommt nicht zu einer Anhäufung unfertiger Produkte.

Methodik zur Implementierung von Lean Manufacturing in einem Unternehmen: drei Hauptalgorithmen

Algorithmus zur Umsetzung von Lean Manufacturing nach James Womack

• Finden Sie eine Person, die zum Akteur des Wandels wird.
• die theoretischen Grundlagen schlanker Fertigungstechniken studieren;
• eine Krise finden oder auslösen;
• Schenken Sie der Strategie nicht zu viel Aufmerksamkeit;
• Wertstromkarten erstellen;
• Beginnen Sie so schnell wie möglich mit der Arbeit an den Hauptrichtungen.
• Konzentrieren Sie sich auf schnelle Ergebnisse.
• Mit der Kaizen-Methode die Produktion stetig verbessern.

Manager, die der Lean-Manufacturing-Philosophie folgen, beginnen immer am Ende des Produktionszyklus – beim Produkt oder der Dienstleistung. Es ist das Endprodukt, das den Verbraucher interessiert, und nicht die Vermögenswerte des Unternehmens oder die Kompetenzen der Mitarbeiter. Daher werden zunächst die Produkte bestimmt, die der Verbraucher benötigt, und dann werden für jedes davon Wertflusskarten erstellt.

Für einen Kleinbetrieb, der täglich nur wenige Produkte herstellt (oder mehrere Kunden bedient), ist das nicht schwierig, für eine Großserienproduktion jedoch sehr arbeitsintensiv. Wir müssen reale Indikatoren schematisieren und Produkte zu Gruppen zusammenfassen.

Hierzu kommt eine spezielle MPS-Technik zum Einsatz – die Product Family Matrix, die gemeinsame Prozesse verschiedener Produkte identifiziert und auf deren Grundlage diese zu Gruppen zusammenfasst. Produkte derselben Familie durchlaufen genau die gleichen Phasen des Produktionszyklus. Anschließend kann der Fluss neu formatiert werden, sodass einige dieser Produkte bei Bedarf in jeder Phase (in der Zelle) geringfügige Unterschiede aufweisen können.

Implementierungsalgorithmus nach Dennis Hobbs

Betrachten Sie den Plan von Dennis Hobbs zur Implementierung von Lean-Manufacturing-Techniken in einem Unternehmen:

Bereiten Sie das Projekt vor und starten Sie es:

• die Strategie und Ziele des Unternehmens formulieren;
• Personal einstellen und schulen, Menschen in Teams organisieren;
• Stellen Sie den Teams Aufgaben und stärken Sie sie.
• Aktivitäten planen.

Studienprodukte, Materialien, Produktionsschritte:

• alle Produktionszyklen beschreiben;
• Schätzen Sie ihre Produktion unter Berücksichtigung von Variabilität, Abfallmengen und Recycling.
• Gruppieren Sie Produkte basierend auf Ähnlichkeiten in den Produktionsprozessen in Familien.
• Bestimmen Sie die Ketten zum „Abholen“ von Waren und den Zeitpunkt der Wiederauffüllung der Lagerbestände.
• Skizzieren Sie die Komponenten von Produktionsprozessen, auf die die Kanban-Methodik angewendet wird.

Überprüfen Sie noch einmal alles:

• die Erfassung der erforderlichen Daten abschließen;
• entscheiden Sie sich für die Komponenten für Kanban;
• Beschreiben Sie Produkt-Pull-Sequenzen für Zielproduktfamilien.

Entwickeln Sie einen Produktionskapazitätsmanagementplan:

• Erstellen Sie ein genaues Lean-Production-Modell für die berechneten Ressourcenmengen.
• einen detaillierten Plan zur Umsetzung von Kanban in der Produktion erstellen.

Nehmen Sie die Anlage in Betrieb:

• Kontrollieren Sie, wie ausgewogen es funktioniert: ob die Bediener Zeit zum Umschalten haben, ob der Produktionszyklus in die erwartete Taktzeit passt;
• Stellen Sie sicher, dass Funktionen und Aufgaben korrekt verteilt wurden.
• die Gestaltung von Arbeitsplätzen unter ergonomischen Gesichtspunkten bewerten;
• Denken Sie darüber nach, wie Sie die Lagerbestände reduzieren und die laufenden Arbeiten minimieren können.
• einen Mechanismus zur kontinuierlichen Prozessverbesserung implementieren.

Bewerten und messen Sie die Ergebnisse der Implementierung von Lean-Manufacturing-Techniken:

• Überprüfen Sie den Betrieb der Linie auf Einhaltung der Lean-Manufacturing-Grundsätze.
• Identifizieren Sie alle Abweichungen und Fehler und überlegen Sie, wie Sie diese korrigieren können.
• Stellen Sie sicher, dass alle Systeme und Ressourcen vorhanden sind, die zur Verwaltung des Systems und zur Implementierung von Kanban erforderlich sind.

Damit die Einführung von Lean-Manufacturing-Techniken in einem Unternehmen erfolgreich ist, empfiehlt es sich, einen Verantwortlichen für Änderungen zu benennen und ihm die Befugnisse eines Projektmanagers zu übertragen, damit alle Entwicklungen nach dem Berater im Unternehmen in die Praxis umgesetzt werden beendet seine Aufgabe und geht. Es empfiehlt sich auch, aus dem Kreis der Mitarbeiter einen Projektkoordinator auszuwählen (und ihm dann alle anderen Verantwortlichkeiten zu entziehen) oder externe Spezialisten.

Normalerweise dauert die Umsetzung eines Lean-Manufacturing-Projekts vier bis sechs Monate.

Ein systematischer Ansatz zur Identifizierung von Verlusten und zur Suche nach Möglichkeiten zu deren Beseitigung, um die Zeit zwischen einer Kundenbestellung und dem Warenversand zu verkürzen;
Geschäftsprozesse, die in allen Phasen weniger Personal, Kapitalinvestitionen, Produktionsfläche, Materialien und Zeit erfordern.

Diese Methodik zielt darauf ab, Verluste in all ihren Erscheinungsformen zu bekämpfen: Überbestände, betriebsinterne Rückstände, Ausfallzeiten, unnötige Bewegungen, und dabei gleichzeitig den Komfort und die Sicherheit des Betriebs für das Personal zu berücksichtigen.

Aktionsplan:

1. Ermitteln Sie im Dialog mit interessierten Verbrauchern den erwarteten Wert eines bestimmten Produkts mit bestimmten Eigenschaften und einem bestimmten Preis.
2. Bestimmen Sie den gesamten Ablauf der Wertschöpfung, den der Verbraucher für jeden Produkttyp erwartet: vom Konzept bis zum Produkt, das den Verbraucher erreicht.
3. Organisieren Sie die Bewegung des Flusses zur Schaffung des vom Verbraucher erwarteten Werts, d. H. Konzentrieren Sie sich nicht auf das Unternehmen und die Ausrüstung, sondern auf das Produkt und seine „Bedürfnisse“.
4. Hören Sie ständig auf die Stimme des Verbrauchers, damit er Produkte aus dem Unternehmen beziehen kann, wenn er sie braucht.

Die grundlegenden Methoden und Ideen der Lean Manufacturing wurden von H. Ford vorgeschlagen und in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts in Ford-Fabriken eingesetzt, aber zum ersten Mal wurden sie in Japan vollständig umgesetzt. Toyota hat ein System geschaffen, dessen Ziel darin besteht, Aktivitäten zu reduzieren oder zu eliminieren, die Ressourcen verbrauchen und keinen Mehrwert schaffen, also solche, für die der Verbraucher nicht bereit ist zu zahlen.

Heute ist dieses System als Toyota Production System (TPS) bekannt, dessen Prinzipien und Werkzeuge sich in seiner amerikanischen Version – dem Lean Production System – widerspiegeln. Viele Elemente waren noch in der sowjetischen Version vorhanden – die wissenschaftliche Arbeitsorganisation (NICHT).

Unter Lean Manufacturing versteht man Ansätze und Methoden, die darauf abzielen, alle möglichen Kosten zu senken und die Produktivität zu steigern. Diese Tools richten sich in erster Linie an den Produktionsteil des Unternehmens. Durch die Umstellung des Produktionssystems auf der Grundlage von Lean-Manufacturing-Prinzipien reduzieren wir interne Verluste (Lagerbestände, Bewegungen usw.) und entlasten gleichzeitig Menschen, Räumlichkeiten und Energie.

Die Bemühungen des Personals konzentrieren sich auf diejenigen Tätigkeiten, die aus Verbrauchersicht keinen Mehrwert für das Produkt darstellen und daher den Mehrwert (Mehrwert) für das Unternehmen nicht erhöhen.

Weitere Informationen:

1. Das Konzept der schlanken Fertigung ist leicht zu verstehen, aber das Schwierigste ist, es in die tägliche Arbeit zu integrieren.
2. Um Lean Manufacturing erfolgreich umzusetzen, ist eine Veränderung der Unternehmenskultur notwendig.
3. Das Konzept der Lean Production konzentriert sich auf die größtmögliche Berücksichtigung der Interessen und Ansprüche der Verbraucher.
4. Wenn Sie sich ständig auf die Reduzierung von Verlusten aller Art konzentrieren, sind den erzielbaren Vorteilen praktisch keine Grenzen gesetzt.
5. Lean Manufacturing ist ein Ansatz, der auf die Qualität der Übereinstimmung hergestellter Produkte mit festgelegten Anforderungen abzielt. Das Prinzip der Arbeit mit Qualität nach dem TPS-System wird in drei NICHTs beschrieben: Nehmen Sie keine fehlerhaften Werkstücke in Betrieb, stellen Sie keine fehlerhaften Produkte her, übergeben Sie fehlerhafte Produkte nicht an den nächsten Arbeitsgang.
6. Die Abkürzung TPS – Toyota Production System (Toyota-Produktionssystem) steht insbesondere für Folgendes: Thinking Production System – Thinking Production System.

Durch gut organisierte Prozesse können Sie unnötige Kosten vollständig vermeiden und sich erfolgreich auf dem modernen Markt behaupten.

Mangelnde Einbindung der Mitarbeiter und Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Veränderungen im Unternehmen.

Lieferung der benötigten Produkte in kürzester Zeit nach Eingang einer Bestellung ohne Aufbau von Zwischenbeständen.

Implementierung von Lean Manufacturing

Taiichi Ohno, der Begründer dieses Systems, identifizierte sieben Arten von Verlusten: durch Überproduktion; Zeit aufgrund des Wartens; bei unnötigem Transport; aufgrund unnötiger Verarbeitungsschritte; aufgrund von Überbeständen; aufgrund unnötiger Bewegungen; aufgrund der Veröffentlichung fehlerhafter Produkte. Darüber hinaus gibt es noch zwei weitere Verlustquellen: „Belastung übersteigt die Kapazität“ und „Ungleichmäßigkeit der Beladung“, was letztendlich zur Freigabe fehlerhafter Produkte führt.

Überproduktion. Unter Überproduktion versteht man üblicherweise die Produktion überschüssiger Produktmengen oder deren vorzeitige Produktion, bevor eine echte Nachfrage entsteht. In Werkstätten führt Überproduktion zur Produktion von überschüssigen Produkten und in Büros zur Entstehung unnötiger Dokumente oder überflüssiger Informationen. Die Produktion überschüssiger Produktmengen oder deren vorzeitige Produktion trägt nicht zur Effizienzsteigerung bei, da sie mit dem Verbrauch zusätzlicher Material- und Arbeitsressourcen sowie der Notwendigkeit der Lagerung überschüssiger Produkte verbunden ist. Dies zwingt die Mitarbeiter dazu, schneller als nötig zu arbeiten, was mit weiteren Verlusten einhergeht.

Um Verluste durch Überproduktion zu vermeiden, ist es erforderlich:

Entwickeln Sie technologische Prozesse so, dass frühere Operationen die nachfolgenden zuverlässig bereitstellen.
- Produktionsnormen und -standards für jeden Arbeitsplatz des Prozesses festlegen;
- Signale liefern, um einen vorzeitigen Produktionsstart zu verhindern.

Erwartung. Jede Erwartung – Menschen, Dokumente, Ausrüstung oder Informationen – ist immer ein Verlust. Warten bedeutet Leerlauf und führt dazu, dass der gesamte Prozess stoppt. Während des Wartens wird kein Mehrwert geschaffen und der Verbraucher ist naturgemäß ungern bereit, für Ausfallzeiten zu zahlen. Diese Art von Verlust ist am einfachsten zu erkennen. Für Arbeitnehmer sind sie besonders lästig. In jedem Büro ist es nicht ungewöhnlich, dass Mitarbeiter lange auf Unterschriften ihrer Vorgesetzten, die Möglichkeit zur Nutzung ausgelasteter Geräte, Telefonanrufe, den Erhalt von Materialien von Lieferanten usw. warten.

Analysieren Sie, welche Unterschriften auf Dokumenten wirklich notwendig sind, eliminieren Sie alle unnötigen und standardisieren Sie das neue Verfahren.
- Mitarbeiter in verwandten Berufen ausbilden, damit sie sich gegenseitig ersetzen können;
- die Arbeitsbelastung gleichmäßig über den Tag verteilen, um die verfügbaren Arbeitsressourcen optimal zu nutzen;
- Sicherstellung der Produktion mit allen erforderlichen Geräten und der rechtzeitigen Lieferung der gekauften Produkte und Materialien.

Überverarbeitung. Als überflüssige Vorgänge gelten solche Vorgänge, die von Verbrauchern nicht benötigt werden, die für ihre Durchführung nicht zu viel Geld bezahlen möchten. Oft sind bei solchen Vorgängen unnötige Maßnahmen erforderlich (z. B. gegenseitige Überprüfung der von verschiedenen Mitarbeitern durchgeführten Arbeiten), das Einholen einer übermäßigen Anzahl von Unterschriften und die unnötige Prüfung von Dokumenten und Arbeitsergebnissen.

Um diese Art von Verlust zu beseitigen, benötigen Sie:

Analysieren Sie alle Arbeiten, die einen Mehrwert schaffen, optimieren oder eliminieren Sie alle unnötigen Vorgänge;
- Ermitteln Sie, welche Genehmigungsunterschriften auf Dokumenten wirklich erforderlich sind, und entfernen Sie alle unnötigen.

Überschüssiger Lagerbestand. Jeder im Unternehmen verfügbare Überbestand ist ein Verlust. Die Lagerung solcher Vorräte erfordert zusätzlichen Platz und kann sich negativ auf die Sicherheit auswirken, da Gänge und Produktionsbereiche überfüllt sind. Diese Lagerbestände können unnötig werden und veraltet sein, wenn sich die Nachfrage nach Produkten ändert. Lean Manufacturing erfordert eine radikale Änderung in der Art und Weise, wie wir über Lagerbestände denken. Überschüssige Lagerbestände erfordern zusätzlichen Aufwand bei der Verwaltung und können andere Produktionsprozesse verlangsamen, indem Stapel von Papieren und Materialien umgewälzt werden, um das zu finden, was Sie benötigen.

Um diese Art von Verlust zu beseitigen, benötigen Sie:

Produzieren Sie an jedem Standort oder Arbeitsplatz nur die Menge an Produkten, die von den Verbrauchern benötigt wird, die sich nach dem Produktionsfluss befinden.
- die Anordnung der Produktionsbereiche und deren Beladung standardisieren;
- Sicherstellen, dass alles, was für nachfolgende Abschnitte des Produktionsprozesses erforderlich ist, genau zum vereinbarten Zeitpunkt eintrifft und Verzögerungen bei der weiteren Materialbewegung durch den Produktionsprozess vermieden werden.

Zusätzliche Bewegungen. Jede Bewegung, die nicht für den erfolgreichen Abschluss des betreffenden Vorgangs erforderlich ist, ist Verschwendung. Solche Bewegungen gelten als Verschwendung, da jede durchgeführte Bewegung den Mehrwert des Produkts oder der Dienstleistung steigern soll. Oft führen eine ineffektive Organisation des Arbeitsprozesses und eine unsachgemäße Anordnung der Arbeitsplätze zu unnötigen Bewegungen der ausübenden Künstler – Gehen, Greifen, Bücken usw.

Um diese Art von Verlust zu beseitigen, benötigen Sie:

Standardisieren Sie Dokumentenmappen, Schubladen und Schränke im gesamten Büro und verwenden Sie so weit wie möglich Farbcodierungen.
- Akten (mit Dokumenten auf Tabellen oder elektronisch in Computern) so anzuordnen, dass der Zugriff darauf erleichtert wird;
- Platzieren Sie gemeinsame Bürogeräte im zentralen Teil des Büros und kaufen Sie zusätzliche Geräte, um die Anzahl der Mitarbeiter zu reduzieren, die sich im Büro bewegen.

Verluste durch Mängel oder Nacharbeit. Die Kosten für Nacharbeiten bzw. die erneute Durchführung bereits durchgeführter Arbeiten, bei denen Mängel festgestellt werden, fallen sicherlich in die Kategorie der Verluste, da alle über das erforderliche Maß hinausgehenden Arbeiten unnötig sind und die Verluste des Unternehmens erhöhen. Zu den Mängelverlusten zählen auch Produktivitätsverluste aufgrund der Unterbrechung des normalen Arbeitsablaufs zur Behebung von Mängeln oder zur Überarbeitung von Produkten. Diese Art von Abfall ist viel einfacher zu identifizieren als andere Abfallarten.

Um Verluste durch Mängel zu beseitigen, benötigen Sie:

Einführung standardisierter Arbeitsmethoden und Formen von Bürodokumenten;
- Hilfsmittel zur Arbeitserleichterung entwickeln und umsetzen.

Transport. Der Transport über größere Entfernungen als nötig, die Schaffung temporärer Standorte, Lagerung und Lagerhaltung, unnötige Bewegungen von Ort zu Ort von Materialien, Personen, Informationen oder Dokumenten – all dies führt zu Zeit- und Energieverlusten. Materialien und eingekaufte Artikel werden innerhalb einer Anlage häufig mehrmals von Ort zu Ort bewegt, bis sie ihren endgültigen Bestimmungsort erreichen. Natürlich führen alle diese Bewegungen zu Verlusten. Darüber hinaus erhöht die Lagerung von Produkten in temporären Lagerbereichen die Wahrscheinlichkeit von Beschädigung, Verlust und Diebstahl und beeinträchtigt den normalen Verkehr innerhalb des Unternehmens.

Um Verluste durch übermäßigen Transport zu vermeiden, ist Folgendes erforderlich:

Minimieren Sie die Entfernungen aller Transportmittel.
- Beseitigen Sie alle Orte der vorübergehenden Lagerung oder Lagerung von Materialien.

Das Problem der Ermittlung der Wirtschaftlichkeit bedingt die Notwendigkeit, den Grad und Umfang der Umsetzung von Lean-Production-Maßnahmen richtig zu berücksichtigen und zu analysieren. Dies bedeutet, dass die Bestimmung der Effizienz den Einsatz quantitativer Analyse- und Messmethoden erfordert, bei denen ein Zusammenhang zwischen der zunehmenden Umsetzung des Lean-Manufacturing-Konzepts und der Steigerung des Unternehmensgewinns hergestellt werden muss.

Lean Manufacturing im Unternehmen

Lean Manufacturing ist ein System der Produktionsorganisation, das auf die kontinuierliche Verbesserung der Aktivitäten der Organisation und die Erzielung ihrer langfristigen Wettbewerbsfähigkeit abzielt.

Die weltweite Erfahrung zeigt die folgenden Ergebnisse der Implementierung von Lean-Production-Tools:

Steigerung der Arbeitsproduktivität um 35-70 %;
Reduzierung der Produktionszykluszeit um 25–90 %;
Reduzierung der Mängel um 58–99 %;
Steigerung der Produktqualität um 40 %;
Erhöhung der Betriebszeit von Geräten in gutem Zustand um bis zu 98,87 %;
Freigabe von Produktionsflächen um 25-50 %.

In jedem System, in jedem Prozess – von der Fertigung und Montage bis hin zum Gastgewerbe, dem Gesundheitswesen, dem Transport und den sozialen Diensten – gibt es versteckte Verluste. Durch die Identifizierung und Beseitigung dieser Verschwendung können Unternehmen, die ihre Abläufe regelmäßig anhand von Lean-Manufacturing-Standards bewerten, jedes Jahr Millionen von Dollar einsparen. Diese Verluste erhöhen die Produktionskosten, ohne den Kundennutzen zu schaffen, den der Kunde tatsächlich benötigt. Sie verlängern auch die Amortisationszeit von Investitionen und führen zu einer geringeren Mitarbeitermotivation. Diese Verluste müssen identifiziert und dann beseitigt werden.

Es sei darauf hingewiesen, dass die Ideen des „Lean Manufacturing“ erstmals von Henry Ford formuliert und umgesetzt wurden. Aber diese Ideen waren isolierte Ereignisse und hatten keinen Einfluss auf die Weltanschauung der Arbeiter. Es entstand eine kostengünstige Inline-Produktion, und der Ford-T-Wagen hatte weltweit keine Konkurrenten in Bezug auf Preis, Qualität und Serviceniveau. Die Ideen von Henry Ford fanden jedoch keine Verbreitung, da sich die Wirtschaft des Landes dynamisch entwickelte, der Markt für andere Länder geschlossen war und Möglichkeiten für eine umfassende Entwicklung bestanden. Japan verfügte nicht über solche Möglichkeiten und beschritt daher sofort den Weg der rationellen Ressourcennutzung, der Beseitigung aller Arten von Verlusten, der Erhöhung der Initiative und des Verantwortungsbewusstseins der Arbeitnehmer sowie der ständigen systematischen Verbesserung von Qualität und Verfahren. Das Zentrum für die Entwicklung und Umsetzung der Prinzipien und Methoden der „Lean Production“ war der Automobilkonzern Toyota, der das Beste aus den Produktionssystemen von Unternehmen auf der ganzen Welt übernahm. Bis 1980 hatte Japan nicht nur seine Wirtschaft wiederhergestellt und das effizienteste Produktionssystem der Welt geschaffen, sondern begann auch mit der aktiven Expansion in andere Länder.

Um nach Russland zurückzukehren, möchte ich 9 Gründe hervorheben, warum es ratsam ist, Lean Manufacturing in einer Organisation zu implementieren:

1. Hohe Produktionskosten.
2. Produkte von geringer Qualität.
3. Veraltete Technologien.
4. Veraltete Ausrüstung.
5. Hohe Energieintensität.
6. Hohe Produktionskosten.
7. Verletzung von Lieferfristen.
8. Mangel an qualifiziertem Personal.
9. Hoher Wettbewerb auf dem Markt.

Es sind Lean-Manufacturing-Tools, die es uns ermöglichen, diese und andere Probleme zu lösen.

Wenn von Lean Manufacturing die Rede ist, werden häufig Lean Management und die Errungenschaften des japanischen Unternehmens Toyota erwähnt. Es gibt noch ein anderes Wort: Kaizen (kontinuierliche Verbesserung).

All diese für uns ungewöhnlichen Worte zeigen, dass sich die Organisation ein globales Ziel setzt – jeden Tag besser zu werden, Tag für Tag Fortschritte zu machen. Das weitere Vorankommen hängt von den Führungskräften selbst ab, denn die Einführung von Tools reicht nicht aus, man muss die Führungskultur und das Verhalten der Führungskräfte ändern.

Dies sind die Themen, die auf der Konferenz in Ischewsk „Vision und Umsetzung von Lean am Beispiel von Toyota“ diskutiert werden. Es ist wichtig, dass auf der Konferenz praktische Fragen der Implementierung von Lean-Production-Tools in einer modernen Organisation erörtert werden.

Lean ist eine Denkweise

Bei Lean Manufacturing ist die Aufmerksamkeit der Geschäftsleitung und der ersten Person im Unternehmen wichtig. Wenn sich die erste Person Gedanken über die Umsetzung von Lean Production macht, ist das Ergebnis Zeitverschwendung, wenn sie kein Interesse daran hat. Lean ist eine Denkweise. Die Erfahrung bei der Implementierung von Lean Manufacturing in Russland und den entwickelten Ländern weist ein wichtiges Merkmal auf. In russischen Unternehmen wird großen Wert auf Lean-Production-Tools gelegt, in ausländischen Organisationen auf die Bildung einer Lean-Production-Ideologie und Unternehmensführungskultur. Beachten Sie, dass Lean-Manufacturing-Tools ohne Ideologie nicht funktionieren. Dabei geht es vor allem darum, Rationalisierungsvorschläge zu denken und umzusetzen. Es ist notwendig, eine Unternehmenskultur zu schaffen, die die Umsetzung dieses Systems erleichtert. Die Unternehmenskultur wiederum basiert immer auf dem Verhalten der Führungskraft und ihres Teams. Und aus Gedanken folgen Taten, über die man Bescheid wissen muss. Deshalb ist die Lokomotive das Richtige, und dann werden die Waggons aufgereiht – bestimmte Lean-Werkzeuge.

Regel – 5 Warum

Was die Art und Weise angeht, wie Manager handeln, müssen sie sich in einem schlanken Produktionssystem darauf konzentrieren, die Ursache von Problemen zu finden und nicht den Mitarbeiter zu bestrafen. Es ist wichtig zu verstehen, warum der Fehler aufgetreten ist und was den Fehler verursacht hat. Die Meinung des Managers, dass alles reibungslos ablaufen sollte, ist falsch – in jedem Unternehmen ist niemand vor Fehlern gefeit und aus ihnen müssen Lehren gezogen werden. Fehler sind ein Anreiz, den Prozess zu optimieren, eine Möglichkeit, sicherzustellen, dass sie nicht noch einmal passieren, und sie ein für alle Mal zu beseitigen. Moderne Manager stellen sich im Streben nach Fehlerfreiheit einfache Aufgaben, das ist falsch – Aufgaben sollten komplex sein, und Fehler bei deren Lösung sind an der Tagesordnung.

Die Lean-Tools selbst sind einfach, aber ihre Anwendung erfordert Aufwand. Gemäß der Toyota-Philosophie ist Lean eine Wissenschaft, die uns dazu zwingt, eine Hypothese aufzustellen, sie zu testen und nach einer Bestätigung dafür zu suchen. In allen Bereichen: Sicherheit, Qualität, Kosten – der Hauptfaktor für den Erfolg wird die Unternehmenskultur und das Verhalten der Führungskraft sein. Es ist unmöglich, sein Denken schnell zu ändern (Toyota tut dies seit über 60 Jahren). Wenn Sie den Mitarbeitern jedoch einen neuen Ansatz aufzeigen und ihnen bei der Auswahl eines Werkzeugs helfen, werden sie alle Vorteile einer solchen Arbeit selbst erkennen.

Lean Manufacturing basiert auf dem 5 C-System – einem System zur Schaffung von Ordnung, Sauberkeit, Stärkung der Disziplin, Steigerung der Produktivität und Schaffung sicherer Arbeitsbedingungen unter Beteiligung aller Mitarbeiter. Dieses System ermöglicht es, praktisch kostenlos nicht nur die Ordnung im Unternehmen wiederherzustellen (Produktivität steigern, Verluste reduzieren, Mängel und Verletzungen reduzieren), sondern auch die notwendigen Ausgangsbedingungen für die Umsetzung komplexer und teurer Maßnahmen zu schaffen Produktions- und Organisationsinnovationen, die ihre hohe Effizienz aufgrund radikaler Veränderungen im Bewusstsein der Arbeitnehmer und ihrer Einstellung zu ihrer Arbeit sicherstellen.

Lean-Produktionssystem

Ein wichtiger Grundsatz des Lean-Manufacturing-Konzepts ist die kontinuierliche Verbesserung und die Beteiligung des gesamten Teams an diesem Prozess.

„Klar definierten Kundennutzen schaffen“ bedeutet, zu verstehen, welchen Wert der Kunde hat. Und hier können Sie sich nicht nur auf Ihr eigenes Wissen verlassen. Es sollte daran gearbeitet werden, alle Komponenten des Verbraucherwerts zu identifizieren, manchmal direkt mit dem Endverbraucher des Produkts/der Dienstleistung. Dies ist eine Garantie dafür, dass die Anforderungen der Verbraucher umfassend und zu den niedrigsten Kosten erfüllt werden (übermäßiger Arbeitsaufwand entfällt).

Betreibt ein Unternehmen Lean Manufacturing, bedeutet das, dass es die Interessen des Kunden, Käufers, Auftraggebers, Partners und der eigenen Mitarbeiter in den Vordergrund stellt und davon alle profitieren. Daher ist die Umsetzung von Lean Manufacturing die beste Visitenkarte, um das Unternehmen bei Partnern und Kunden vorzustellen.

„Mit weniger Arbeit, auf kleinerer Produktionsfläche, mit weniger Kapital und in kürzerer Zeit“ – im Konzept des Lean Manufacturing bedeutet dies die Eliminierung aller Arten von Verlusten (Überproduktion, unnötige Bearbeitung, Warteverluste, Transportverluste, Personalbewegungen). , Ausschuss).

Das Lean-Manufacturing-Konzept basiert auf fünf Prinzipien, die Führungskräften Leitlinien für den Übergang zur Lean-Manufacturing bieten:

Bestimmen Sie den Wert jeder Produktfamilie aus Kundensicht.
- Identifizierung aller Stufen des Wertstroms für jede Produktfamilie und Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten, soweit möglich.
- Ordnen Sie Vorgänge, die Wert schaffen, in einer strengen Reihenfolge an, die eine reibungslose Bewegung des Produkts im Fluss zum Kunden gewährleistet.

Nach Abschluss der Flow-Formation wird den Kunden die Möglichkeit geboten, Werte aus der vorherigen Phase zu „ziehen“.

Sobald der Wert definiert ist, werden Wertströme identifiziert, Schritte, die Verschwendung verursachen, eliminiert und ein Pull-System erstellt, das den gesamten Prozess so oft wie nötig wiederholt, um einen Zustand der Perfektion zu erreichen, in dem absoluter Wert geschaffen wird und es keine Verschwendung gibt .

Es muss geklärt werden, was Push-Produktion und Pull-Produktion sind.

Unter Push-Produktion versteht man die Verarbeitung von Produkten in großen Chargen mit maximaler Geschwindigkeit basierend auf der prognostizierten Nachfrage, gefolgt von der Bewegung der Produkte zur nächsten Produktionsstufe oder zum nächsten Lager, unabhängig von der tatsächlichen Geschwindigkeit des nächsten Prozesses oder den Bedürfnissen des Kunden (Verbrauchers). . Innerhalb eines solchen Systems ist es nahezu unmöglich, Lean-Manufacturing-Tools zu implementieren.

Pull-Produktion ist eine Methode des Produktionsmanagements, bei der nachfolgende Vorgänge ihre Bedürfnisse an frühere Vorgänge melden.

Am beliebtesten ist das Supermarkt-Pull-System. Damit gibt es in jeder Produktionsstufe ein Lager – einen Supermarkt, in dem eine bestimmte Menge der in dieser Stufe hergestellten Produkte gelagert wird. In jeder Phase wird so viel Produkt produziert, wie aus dem Supermarkt entnommen wurde. Wenn Produkte aus einem Supermarkt durch einen nachgelagerten Prozess, den Verbraucher, entnommen werden, sendet dieser in der Regel mithilfe einer speziellen Karte (Kanban) oder auf andere Weise Informationen über die Entnahme vorgelagert an den vorgelagerten Prozess.

Jeder Prozess ist dafür verantwortlich, die Bestände seines Supermarkts wieder aufzufüllen, sodass die Betriebsführung und die Suche nach Objekten der kontinuierlichen Verbesserung (Kaizen) nicht schwierig sind. Allerdings ist seine Verwendung kompliziert, wenn eine große Anzahl verschiedener Produkttypen hergestellt wird.

Es empfiehlt sich, ein sequentielles Ziehsystem zu verwenden, wenn eine große Produktpalette in einem Prozess hergestellt wird, d. h. wenn es schwierig oder praktisch unmöglich ist, jeden Produkttyp im Supermarkt vorrätig zu halten. Die Produkte werden im Wesentlichen auf Bestellung gefertigt, wodurch der Gesamtbestand des Systems auf ein Minimum beschränkt bleibt. Ein konsistentes System erfordert die Einhaltung kurzer und vorhersehbarer Vorlaufzeiten; man muss die Muster der vom Kunden eingegangenen Aufträge gut verstehen. Das Funktionieren eines solchen Systems erfordert eine sehr starke Führung.

Gemischtes Zugsystem – beinhaltet eine Kombination der beiden aufgeführten Systeme. Es empfiehlt sich, es zu verwenden, wenn die 80/20-Regel gilt, d. h. wenn ein kleiner Anteil der Produkttypen (ca. 20 %) den größten Teil der Tagesproduktion ausmacht (ca. 80 %).

Alle Arten von Produkten werden je nach Produktionsvolumen in Gruppen eingeteilt: große Mengen, mittlere Mengen, kleine Mengen und seltene Bestellungen. Für die Gruppe „seltene Bestellungen“ empfiehlt sich der Einsatz eines sequentiellen Pull-Systems. Für andere Gruppen – ein Supermarkt-Pull-System. Bei einem gemischten Pull-System kann es schwieriger sein, Verbesserungen zu verwalten und Abweichungen zu erkennen.

Das Konzept der Lean Manufacturing zielt auf die Maximierung der Ressourceneinsparungen im Produktionsprozess, vor allem temporärer Art, ab. Das Grundprinzip dieses Konzepts besteht darin, Prozesse zu identifizieren und zu eliminieren, die keinen Mehrwert schaffen oder diesen mindern (z. B. Prozesse, die zu Überbeständen führen, Warteprozesse, unnötige Transportprozesse, unnötige Verarbeitungsprozesse, Prozesse, die Mängel erzeugen usw.). .

Der Wertstrom bezieht sich auf alle Aktivitäten – sowohl wertschöpfende als auch nicht wertschöpfende –, die es einem Produkt ermöglichen, alle Phasen des Prozesses zu durchlaufen:

1) von der Konzeptentwicklung bis zur Veröffentlichung des ersten Produkts,
2) von der Auftragsannahme bis zur Lieferung. Zu diesen Aktivitäten gehören die Verarbeitung der vom Kunden erhaltenen Informationen sowie Vorgänge zur Transformation des Produkts auf dem Weg zum Kunden.

Als Lean Manufacturing weithin in der Managementpraxis eingeführt wurde, stellte sich heraus, dass es dringend einer Prozessbeschreibung des Unternehmens bedarf.

Unternehmen können als eine Sammlung miteinander verbundener und interagierender Prozesse charakterisiert werden. Wenn wir dann jeden Prozess sorgfältig beschreiben und die Beziehungen zwischen den Prozessen untersuchen, werden wir verstehen, wie ein Unternehmen funktioniert, und können diese Beschreibung für verschiedene Zwecke verwenden.

Für die praktische Anwendung des Lean-Production-Systems ist es notwendig, Geschäftsprozesse, also die wichtigsten Geschäftsprozesse, die uns Geld für die Bezahlung unserer Produkte oder Dienstleistungen einbringen, systematisch beschreiben zu können.

Wie lernt man, Prozesse zu sehen? In einem Unternehmen sehen wir zunächst Maschinen, Apparate, Transportsysteme und Menschen, die mit ihrer Arbeit beschäftigt sind.

Ein Prozess ist eine Abfolge von Aktionen, die darauf abzielen, ein Produkt und/oder eine Dienstleistung zu erhalten. Darüber hinaus sind diese Aktionen zeitlich und räumlich verteilt. Diese Aktionen können selten von einem Punkt aus auf einmal gesehen werden. "Na und?" - du sagst. Die Prozesse laufen, alles funktioniert. Warum sie dokumentieren, beschreiben? Reicht es nicht, alles so im Kopf zu behalten, wie es jetzt ist?

Erstens beschleunigt die Beschreibung des Prozesses den Informationsaustausch und verringert das Risiko unzeitiger und fehlerhafter Entscheidungen und Handlungen.

Prozesse können mit Worten beschrieben werden, aber Worte werden unterschiedlich verstanden. Am visuellsten und öffentlich zugänglichsten ist in dieser Hinsicht die Visualisierung von Geschäftsprozessen anhand eines visuellen Bildes des Prozesses.

Zunächst benötigen wir eine Beschreibung des aktuellen Prozesses, um einen Ausgangspunkt für weitere Verbesserungen zu schaffen. Mit einer aktuellen Beschreibung des Prozesses können wir einen „idealen“ Prozess erstellen und einen Plan für den Übergang dazu skizzieren. Und erst danach beginnt die kontinuierliche Prozessverbesserung im Sinne des Lean-Manufacturing-Konzepts.

Lean-Manufacturing-Tools

Die Besonderheit der TPM-Methodik besteht darin, dass auf ihrer Grundlage eine reibungslose und geplante Umstellung des bestehenden Servicesystems auf ein fortschrittlicheres möglich ist.

Zu diesem Zweck ist es sinnvoll, den TPM-Implementierungspfad als eine Abfolge von Phasen darzustellen, die jeweils ganz bestimmte Ziele verfolgen und vor allem eine sehr greifbare Wirkung erzielen:

1. Schnelle Fehlerbehebung – ein Versuch, das bestehende Wartungssystem zu verbessern und seine Schwachstellen zu finden.
2. Wartung auf der Grundlage von Prognosen – Organisation der Sammlung von Informationen über Geräteprobleme und deren anschließende Analyse. Planung der vorbeugenden Wartung von Geräten.
3. Korrektive Wartung – Verbesserung der Ausrüstung während der Wartung, um die Ursachen systematischer Störungen zu beseitigen.
4. Autonome Wartung – Verteilung der Gerätewartungsfunktionen zwischen Betriebs- und Wartungspersonal.
5. Kontinuierliche Verbesserung ist ein obligatorisches Merkmal jedes Lean-Manufacturing-Tools. Tatsächlich bedeutet es, das Personal in Aktivitäten einzubeziehen, um kontinuierlich nach Verlustquellen im Betrieb und bei der Wartung zu suchen und Methoden zu deren Beseitigung vorzuschlagen.

Unter visuellem Management versteht man die Anordnung aller Werkzeuge, Teile, Produktionsschritte und Informationen über die Leistungsfähigkeit eines Produktionssystems, sodass diese klar sichtbar sind und jeder Prozessbeteiligte den Status des Systems auf einen Blick beurteilen kann.

Das visuelle Management wird in mehreren Schritten umgesetzt:

Stufe 1. Arbeitsplätze sind organisiert; in dieser Phase müssen Sie die gesamte Leistungsfähigkeit und die Fähigkeiten von 5S nutzen.
Stufe 2. Wichtige Informationen, die sich an Arbeitsplätzen befinden, werden visualisiert: Informationen über Sicherheit, Qualität, wie Vorgänge durchgeführt werden und welche Ausrüstung und wie verwendet werden sollen.
Stufe 3. Die Ergebnisse und Leistungsindikatoren eines bestimmten Prozesses werden visualisiert.
Stufe 4: Die Entscheidungsfindung auf der Grundlage dieser visualisierten Informationen wird eingeführt.

Standardarbeitsanweisungen (SOP) sind ein Dokument, das Schritt für Schritt die Reihenfolge der Ausführung eines Produktionsvorgangs definiert:

Mündliche Anweisungen werden vergessen und verfälscht, daher müssen sie durch schriftliche ersetzt werden – SOP.
- Das Verständnis von SOPs sollte nicht lange dauern, daher sollten sie visuelle Symbole, Zeichnungen, Diagramme, Fotos usw. verwenden.
- SOPs müssen ständig aktualisiert werden, um Änderungen in der Reihenfolge der Abläufe widerzuspiegeln.
- Bei der Entwicklung einer SOP sollten die Mitarbeiter einbezogen werden, dies gewährleistet deren Verlässlichkeit und führt nicht zu Ablehnung.

Just-In-Time (JIT) ist eine Methode zur Verkürzung der Produktionszykluszeit, indem Materialien, Dienstleistungen und andere Ressourcen nur dann bereitgestellt werden, wenn sie benötigt werden:

Reduzierung des Chargenvolumens auf das wirtschaftlich sinnvolle Minimum (idealerweise auf eine Produkteinheit).
- Ausgleich der Anzahl der Humanressourcen, der Menge an Materialien und Ausrüstung.
- „Ziehen“ von Produkten. Die Leistung des aktuellen Vorgangs wird durch die Anforderungen des nächsten bestimmt.
- Verwendung audiovisueller Mittel zur Überwachung des Zustands der Produkt- und Ausrüstungsladung.
- Delegation des Entscheidungsprozesses zur Verwaltung der Produktbewegungen auf die unterstmögliche Ebene.

Die Wertstromanalyse ist ein relativ einfaches und visuelles grafisches Diagramm, das die Material- und Informationsflüsse darstellt, die für die Bereitstellung eines Produkts oder einer Dienstleistung für den Endverbraucher erforderlich sind. Eine Wertstromkarte ermöglicht es, die Engpässe des Flusses sofort zu erkennen und auf der Grundlage ihrer Analyse alle unproduktiven Kosten und Prozesse zu identifizieren und einen Verbesserungsplan zu entwickeln.

Mapping ist eine visualisierte Beschreibung des Flusses (materiell, informativ) zur Wertschöpfung eines Geschäftsprozesses in einer bestimmten Form. Die Zuordnung erfolgt in Form von „wie es ist“, „wie es sein sollte“ und „wie es sein wird“.

Mit diesem Tool wird eine Wertstromkarte erstellt, die den Zeitpunkt der Wertschöpfung und die im Wertstrom vorhandenen Verschwendungen eindeutig identifiziert.

Eine Creation Flow Map ist ein Werkzeug, mit dem die Material- und Informationsflüsse während der Wertschöpfung dargestellt werden können. Als Wertschöpfungszeit wird die Zeit betrachtet, die benötigt wird, um die Arbeit abzuschließen, die das Produkt so verändert, dass Verbraucher bereit sind, dafür zu zahlen. Ein Wertstrom umfasst alle Aktivitäten (wertschöpfend und nicht wertschöpfend), die zur Herstellung eines Produkts erforderlich sind.

Leider zeigt die Praxis, dass Verluste in unserem Land den Löwenanteil des Prozesses ausmachen, ihre Größe erreicht 80 % – das ist das Tätigkeitsfeld des Kaizen-Systems: kontinuierliche Verbesserung; eine Möglichkeit, durch die Vermeidung von Verschwendung nach Exzellenz zu streben; Vorschläge zur Verlustbeseitigung.

Jeder weiß, dass die Bedürfnisse der Verbraucher ständig wachsen, was bedeutet, dass auch der Verbesserungsprozess kontinuierlich ist, da er darauf abzielt, die Bedürfnisse der Verbraucher in konkrete Produkte umzusetzen.

Die Wertstromanalyse umfasst die folgenden Schritte:

In dieser Phase wird eine detaillierte Beschreibung des Prozesses zur Erstellung eines Produkts (oder einer Produktfamilie) erstellt, in der alle Vorgänge und Zustände, die erforderliche Zeit, die Anzahl der Mitarbeiter, Informationsflüsse usw. angegeben sind.

Der Zweck der Erstellung einer Karte des aktuellen Zustands besteht darin, Aktionen zu identifizieren, die einen Verbraucherwert schaffen, und Aktionen, die diesen nicht schaffen.

Von letzteren können einige notwendig sein und nicht beseitigt werden (z. B. Buchhaltung), solche Aktivitäten sollten so weit wie möglich optimiert werden, andere können reduziert oder optimiert werden (z. B. Transport oder Lagerhaltung). Hierzu werden die Anforderungen des Kunden an die Qualität und Eigenschaften des Produkts geklärt.

Festgelegt werden Produkteigenschaften, die unter keinen Umständen veränderbar sind, und Eigenschaften, die nach Vereinbarung veränderbar sind. Nur auf Basis solcher Informationen lässt sich genau feststellen, wo Kundennutzen entsteht und wo nicht.

Die zukünftige Zustandskarte spiegelt den Idealzustand wider, nachdem alle geplanten Änderungen umgesetzt wurden. Auch versteckte Verluste werden im Hinblick auf deren anschließende Beseitigung identifiziert.

Festlegung von Methoden für den Übergang in einen zukünftigen Zustand, Zuweisung konkreter Aufgaben, Fristen und Verantwortlicher für die Umsetzung.

Integrierte Qualität ist eine Methode zur Verwaltung der Produktqualität direkt am Produktionsort.

Grundprinzipien der eingebauten Qualität:

1. Die Fähigkeit eines Mitarbeiters, das Förderband anzuhalten, wenn ein Defekt auftritt oder die Ausrüstung ausfällt (Jidoka).
2. Geräte so konzipieren, dass Abweichungen automatisch erkannt und gestoppt werden.
3. Verwendung eines Problemmeldesystems in der Produktionslinie (Andon).
4. Einsatz von Techniken zur Vermeidung unbeabsichtigter Bedienfehler oder Technologiemängel (Poka-Yoke).
5. Standardisierung von Qualitätskontrollverfahren und Zuweisung von Kontrollverantwortung an Gerätebetreiber.

Beispiele für Lean Manufacturing

Heute haben sich mehr als 80 Unternehmen und Organisationen aus verschiedenen Wirtschaftszweigen der Republik an der Entwicklung des Lean-Technology-Implementierungsprojekts beteiligt: ​​Maschinenbau, Leichtindustrie, Petrochemie, Energie, Landwirtschaft, Verkehr und Kommunikation, Wohnungswesen und kommunale Dienstleistungen, Gesundheitswesen: KAMAZ OJSC, Produktionsvereinigung Yelabuga OJSC Automobilwerk“, Federal State Unitary Enterprise „Produktionsvereinigung „Werk benannt nach Sergo“, OJSC „Kazan Engine Production Association“, in OJSC „Kazan Aviation Production Association benannt nach S.P. Gorbunov“ und andere.

Eine solch breite Verbreitung und Anwendung von Lean-Technologien in den Produktionsaktivitäten von Unternehmen verschiedener Branchen wird durch die Arbeit einer abteilungsübergreifenden Arbeitsgruppe erleichtert.

Besonders deutlich ist der Effekt der Einführung von Lean-Manufacturing-Technologien in den Unternehmen der Republik, die seit mehreren Jahren systematisch Lean-Technologien einsetzen.

Im Rahmen der Umsetzung von Projekten zur Kostenoptimierung und Steigerung der Arbeitsproduktivität wurden bei KAMAZ 360.000 m² freigegeben. m Fläche wurde ein wirtschaftlicher Effekt erzielt - 16 Milliarden Rubel, die Kosten für die Entwicklung des Produktionssystems beliefen sich auf weniger als 1 % des wirtschaftlichen Effekts.

Im Herbst dieses Jahres startete KAMAZ das Mayak-Projekt – ein System zur Organisation und Steuerung der Produktion mithilfe von Lean-Produktionstechnologien – ein gemeinsames Projekt von KAMAZ und Daimler. Die Umsetzung des Mayak-Projekts auf der Hauptmontagelinie auf nur einer Linie wird das Volumen der Automobilproduktion im Zweischichtbetrieb auf 48.000 Einheiten pro Jahr erhöhen.

Bei ElAZ wurden im Rahmen der Umsetzung der Lean Manufacturing-Philosophie mehr als tausend Mitarbeiter geschult und 37 unternehmensinterne Trainer geschult. Es wurden 11 Referenzstandorte erstellt, rund 2.000 Verbesserungsvorschläge eingebracht und 180 Projekte umgesetzt. Die wirtschaftliche Effizienz der Ressourceneinsparung betrug mehr als 290 Millionen Rubel.

Ein weiteres Beispiel ist die Kazan Engine Production Association. Die Einführung von Lean Manufacturing-Tools am Pilotstandort des Unternehmens ermöglichte es, die Anzahl der Arbeitsgänge um das Zweifache, die Bewegungsdistanz um das 22-fache und den Produktionszyklus der Teilebearbeitung um das Vierfache zu reduzieren.

Im Allgemeinen erzielen Unternehmen, die den Weg der Umsetzung der Prinzipien und Instrumente des „Lean Manufacturing“ verfolgen, mit minimalen Investitionen die folgenden Ergebnisse: Steigerung der Arbeitsproduktivität – bis zu 70 %; Qualitätssteigerung - bis zu 60 %; Freigabe von Produktionsflächen - bis zu 50 %; Reduzierung der Mängel – um durchschnittlich 65 %; Verkürzung der Umsetzungszeit von Investitionsprojekten – bis zu 20 %.

Es ist zu beachten, dass sich durch die Einführung der Lean Manufacturing-Philosophie die Psychologie und Mentalität von Arbeitern, Ingenieuren und Unternehmensleitern verändert.

Lean-Manufacturing-Konzept

Der Ursprung des Lean Production-Konzepts ist auch mit der Ingenieurgesellschaft verbunden. T. Ono, der Ende der 1940er Jahre mit seinen Kollegen amerikanische Fabriken besuchte und den Grundstein für die Organisation des Produktionssystems der Toyota Motor Company legte.

T. Ono entwickelte eine einfache Reihe von Zielen für den Aufbau eines Automobilproduktionssystems: ein Auto gemäß den Kundenanforderungen produzieren, es sofort liefern und keinen Zwischenbestand halten. Er kam zu dem Schluss, dass dies nur durch die Sicherstellung der Qualität in allen Phasen des Produktionsprozesses erreicht werden könne.

Dieses System wurde als Toyota Production System (TPS) bekannt und seine Prinzipien und Techniken wurden später in Amerika unter dem Namen Lean Manufacturing wieder eingeführt und populär gemacht.

In der Anfangsphase der TPS-Erstellung wurden folgende Tools verwendet:

1. Abkehr vom „Push“-System, das unabhängig von der Nachfrage auf allen Produktionsstufen unnötige Lagerbestände schafft, und Übergang zu einem „Pull“-System „Just in Time“.
2. Autonomie – den Arbeitnehmern das Recht einräumen, das Förderband oder die Produktion anzuhalten, um zu verhindern, dass ein fehlerhaftes Teil oder eine fehlerhafte Baugruppe in einen nachfolgenden Arbeitsgang gelangt.
3. Dezentralisierung des Managements – offener Zugang zu Informationen über das Produktionssystem, Erweiterung der Unabhängigkeit und Verantwortung der Arbeitsausführenden, ihrer Beteiligung an der Entscheidungsfindung bei Problemen im Zusammenhang mit der Ausführung ihrer Arbeit.
4. Berücksichtigung von Produktionsanforderungen bei der Produktgestaltung – modularer Aufbau und Beteiligung der Lieferanten an der Gestaltung der von ihnen gelieferten Komponenten.
5. Mängelbeseitigung, da ansonsten mangels Rückständen (Beständen) an Rohstoffen und Halbzeugen eine Produktion nicht möglich ist.

In der traditionellen Massenproduktion gibt es hauptsächlich acht Arten von Verschwendung, deren Beseitigung das Ziel von Lean Manufacturing ist:

Überproduktion – früher und schneller mehr Volumen produzieren, als im nächsten Schritt des Prozesses erforderlich ist;
Übermäßiger Lagerbestand ist jeder überschüssige Input eines einzelnen Artikels, der in einen Produktionsprozess fließt, seien es Rohstoffe, Zwischenprodukte oder;
defektes Produkt – Produkte, die einer Inspektion, Sortierung, Entsorgung, Herabstufung, Austausch oder Reparatur bedürfen;
zusätzliche (übermäßige) Verarbeitung oder Bewegung – zusätzlicher Aufwand, der nach Meinung des Verbrauchers den Mehrwert (Wert) nicht erhöht;
Warten – Arbeitsunterbrechungen, die mit dem Warten auf Humanressourcen (Arbeitskräfte), Materialien, Ausrüstung und Informationen verbunden sind;
Menschen – unvollständige Nutzung von Fähigkeiten und Erfahrungen, geistigen und kreativen Fähigkeiten des Personals;
Transportverluste sind unnötige Bewegungen von Teilen und Materialien innerhalb der Produktion.

Darüber hinaus weisen viele Autoren auf weitere Arten von Verlusten hin, beispielsweise auf die „falsche Ökonomie“, die aus folgenden Handlungen besteht: Verwendung billiger und minderwertiger Rohstoffe; Vereinfachung des Designs, was zu einer Verschlechterung der Qualität führt; Personalabbau, der zur Nichterfüllung notwendiger Funktionen führt; Vielfalt von Strukturelementen, Mitteln und Produktionsmethoden, wenn es möglich ist, sie zu standardisieren und zu vereinheitlichen.

Lean basiert auf der Prämisse, dass den erzielbaren Vorteilen keine Grenzen gesetzt sind, wenn man sich ständig auf die Reduzierung von Verschwendung aller Art konzentriert.

Zusätzlich zu den zuvor getesteten TRS-Tools bietet das System auch die Verwendung von:

1. „5S“ zur Verbesserung der Arbeitsorganisation und Qualität am Arbeitsplatz durch Schaffung von Ordnung, Aufrechterhaltung von Sauberkeit und Disziplin;
2. Kontinuierliche Verbesserung „Kaizen“;
3. Wertstrommanagement (VSM);
4. Prozessabbildung – eine grafische Darstellung des Prozesses, die den Fluss von Informationen, Materialien, Beständen und Kennzahlen (Standardmerkmalen) von Vorgängen anzeigt;
5. Fehlerschutzsystem – Entscheidungsfindung basierend auf einer mehrstufigen Analyse von Risiken, möglichen Fehlern und Folgen;
6. Reduzierung der Losgrößen auf ein Minimum;
7. Visuelle Kontrollwerkzeuge – alle Werkzeuge, Teile, Produktionsaktivitäten und Indikatoren sind sichtbar, sodass alle am Prozess Interessierten und Beteiligten den Status des Systems auf einen Blick verstehen können. Visuelle Informationstools (Karten, Karten, Diagramme usw.) werden häufig verwendet, um zu zeigen, was jeder Bediener tun sollte;
8. Ein gut durchdachter Plan zur Platzierung der Ausrüstung, basierend auf der optimalen Abfolge der Abläufe. Enge und bequeme Platzierung von Werkstücken und Werkzeugen;
9. Normalisierte Arbeit. Arbeitsausführung nach etablierten (standardisierten) Methoden, ohne Verluste, unter Berücksichtigung der Arbeitsbewegungen (Ergonomie). Standardisierung und Vereinheitlichung werden bereits in der Produktdesign- und Betriebsphase eingesetzt;
10. Teamarbeit, sowohl bei der Ausführung von Arbeiten als auch bei der Durchführung von Verbesserungen;
11. Qualität im Arbeitsprozess. Die Kontrolle und Verwaltung des Qualitätssicherungsprozesses erfolgt durch ausführende Mitarbeiter, die sicherstellen, dass die Produkte, die in die nächste Phase des Prozesses gelangen, die erforderliche Qualität haben;
12. Platz zum Aufbewahren notwendiger Gegenstände. Rohstoffe, Teile, Informationen, Werkzeuge, Arbeitsnormen und Verfahren befinden sich dort, wo sie benötigt werden;
13. Produktionsflexibilität. Durch die Möglichkeit, Geräte schnell umzustellen und Werkzeuge zu wechseln, kann an ein und demselben Arbeitsplatz eine größere Produktpalette produziert und die Losgrößen reduziert werden;
14. Pilotprojekt. Es wird der größte Engpass in der Produktion ausgewählt. Mithilfe des sogenannten „Kaizen-Blitz“-Ansatzes (Überraschungsangriff) erzielen sie bahnbrechende Verbesserungen und verlagern die Maßnahmen dann auf andere wichtige Problembereiche.
15. Analyse der Gesamteffizienz und der Verluste der Ausrüstung. Bestimmen Sie anhand des Pareto-Diagramms die Verluste, deren Eliminierung die größte Rendite bringen kann.

Die Einführung von Lean umfasst die folgenden Schritte:

1. Das Management beschließt, Lean Manufacturing einzuführen. In dieser Phase müssen die Mitarbeiter die Gründe für die Entscheidung erläutern, Ziele auswählen, ein Team bilden, einen Plan skizzieren und die notwendigen Ressourcen bereitstellen, um Lean Production umzusetzen. Die Geschäftsleitung muss kontinuierlich Engagement, Engagement in der täglichen Arbeit und Unterstützung zeigen.
2. Auswahl des ersten Umsetzungsobjekts (Pilotprojekt). Wählen Sie dazu 1 bis 3 der material- und arbeitsintensivsten Prozesse aus, deren Verbesserung erhebliche Auswirkungen haben kann.
3. Schulung des Personals. Alle am Einsatz von Lean Production Beteiligten, sowohl das Management als auch die einfachen Prozessbeteiligten, müssen eine Schulung absolvieren. Die Lernziele bestehen darin, die Ziele und die Mittel zu ihrer Erreichung zu verstehen (Just-in-Time-Technologie, die verwendeten Werkzeuge, Methoden zur Bewertung von Prozessen und Produkten).
4. Abbildung des reorganisierten Prozesses „wie er ist“.
5. Berechnung von Merkmalen (Metriken) des aktuellen Prozesses.
6. Den Prozess „wie er sein sollte“ abbilden.
7. Berechnung der Kennzahlen für den neu organisierten Prozess und bei geringer Effizienz dessen weitere Verbesserung.
8. Projektumsetzung.
9. Erstellung und Umsetzung von Plänen zur kontinuierlichen Verbesserung des Kaizen-Prozesses.
10. Die Erfahrungen aus dem Pilotprojekt zur Einführung von Lean Production werden sukzessive auf andere Prozesse ausgeweitet.

Experten betrachten das Konzept der „Lean Manufacturing“ als einen integrierten Satz von Produktionsmanagement-Tools, der im Allgemeinen durch das Just-in-Time-System (JIT), das Total Quality Management (TQM), die Total Equipment Maintenance (TPM) und eine Reihe von definiert wird Personalmanagementmethoden, einschließlich Teamorganisation Arbeit und Einbeziehung der Mitarbeiter in die Entscheidungsfindung. Gleichzeitig weisen viele Experten darauf hin, dass es sich in Bezug auf Aufgaben, Inhalte und eingesetzte Tools nicht grundsätzlich vom „Kaizen“-System unterscheidet.

Lean Manufacturing-Prinzipien

Nachdem TPS bei Toyota eingeführt wurde, wurde klar, dass viele der potenziellen Vorteile des Systems ohne Einbeziehung der Partner des Unternehmens nicht realisiert werden konnten. Deshalb in den 1970er Jahren. Yoshiki Iwata und andere Befürworter der neuen Prinzipien der Toyota Corporation gründeten das Beratungsunternehmen Shingijutsu, um diese Prinzipien weithin bekannt zu machen. Shingijutsu begann mit der Bremsenfabrik der Jacobs Equipment Company des Danaher-Konglomerats zusammenzuarbeiten und trug dazu bei, diese in die erste Lean-Manufacturing-Anlage in den Vereinigten Staaten umzuwandeln. Infolgedessen verbreitete sich das TPS-System nach der Eröffnung des Toyota Supplier Support Center (TSSC) im amerikanischen Bundesstaat Kentucky in den Vereinigten Staaten.

In den Jahren seit der Erfindung des TPS-Systems haben sich Lean-Prinzipien über die japanische Automobilindustrie hinaus auf andere Branchen und Gebiete ausgeweitet. Die meisten internationalen Unternehmen mit Sitz in Asien nehmen bereits an Lean-Programmen teil. Automobilhersteller in den USA wenden bereits Lean-Prinzipien an, doch andere Branchen beginnen sich gerade erst für die neuen Möglichkeiten zu interessieren.

US-amerikanische Fertigungsunternehmen, die andere Techniken, wie etwa die Just-in-Time-Fertigung, nutzten, konnten in ihren Werken schnell Lean-Manufacturing-Methoden implementieren und etablieren. Zu den Top-Performern gehörten Branchen mit geringen Gewinnmargen, etwa Automobil- und Fertigungsunternehmen.

Lean-Prinzipien werden häufig mit der Six-Sigma-Methodik kombiniert, was eine einwandfreie Qualität und Wiederholbarkeit des Zyklus ermöglicht. Dieses Konzept wurde in den USA entwickelt, als Bill Smith, Wissenschaftler und leitender Ingenieur bei Motorola (USA), eine standardisierte Methode zur Fehlerzählung entwickelte. Das Konzept ist nach dem griechischen Buchstaben Sigma benannt, der in der Statistik häufig zur Darstellung von Standardabweichungen verwendet wird. Six Sigma-Programme, die von so unterschiedlichen Unternehmen wie GE, Allied Signal und Tyco eingesetzt werden, nutzen detaillierte Datenanalysen, um gesamte Geschäftsprozesse zu verbessern. Das ultimative Ziel der Implementierung dieser Methodik besteht darin, eine Fehlerrate von nicht mehr als 3,4 pro Million zu erreichen. Die Kombination von Lean- und Six-Sigma-Prinzipien trägt dazu bei, nachhaltige Vorteile sicherzustellen.

Zehn Prinzipien der Lean Manufacturing:

1. Bieten Sie Unterstützung durch die Geschäftsleitung. Bevor Sie Maßnahmen ergreifen, holen Sie sich die Unterstützung der Entscheidungsträger Ihres Unternehmens ein. „Wenn Sie Ihr Unternehmen in ein Lean-Unternehmen umwandeln möchten, stellen Sie sicher, dass die Geschäftsleitung den Plan versteht“, sagt Sharma von TBM. Hamby von Emerson fügt hinzu: „Sie müssen einen Ansatz verfolgen, der alle Ebenen des Unternehmens von oben bis unten umfasst, nicht nur das mittlere Management und die Führungskräfte.“
2. Krempeln Sie die Ärmel hoch. Lean-Prinzipien können zu dramatischen Ergebnisverbesserungen führen. Man kann jedoch nicht sagen, dass dies einfach zu erreichen ist. „Viele Menschen suchen nach schnellen Lösungen für komplexe Probleme“, sagt Sharma. „Sie erkennen nicht, dass zunächst etwas Arbeit zu erledigen ist.“
3. Kommunizieren und lernen. „Wir haben vor, während und nach der Fertigstellung viel Zeit mit der Kommunikation verbracht, um sicherzustellen, dass alle auf dem gleichen Stand waren“, sagt Van Zanten von Pella. – Kommunikation ist notwendig. Wenn wir Erfolg haben, berichten wir darüber.“ Stephen von Emerson fügt hinzu: „Es gibt viel zu lernen.“ Schaffen Sie Bewusstsein, informieren Sie Menschen und erzielen Sie Rekordergebnisse.“
4. Sparen Sie nicht beim Training. Die Prinzipien der Lean Manufacturing stehen im Widerspruch zu vielen Traditionen. „Nehmen Sie sich ausreichend Zeit, um die Denkweise des Unternehmens zu ändern“, rät Parker. „Stellen Sie sicher, dass Sie das erforderliche Maß an Verständnis erreichen. Wenn Sie es nach dem ersten Schulungszyklus nicht erreichen, führen Sie einen weiteren Schulungszyklus durch.“ sicher, dass sich die Unternehmenskultur verändert.“ Es sollte beachtet werden, dass die Umsetzung der Lean-Prinzipien nicht nur Produktionsprozesse verändert; Alle Aspekte der Unternehmensaktivitäten können sich ändern – von Methoden zur Bestimmung der Mitarbeiterproduktivität bis hin zu Methoden zur Zuweisung von Lieferterminen für Fertigprodukte an Kunden.
5. Wenden Sie geeignete Kennzahlen an. Ändern Sie die Art und Weise, wie Sie Erfolg und Misserfolg messen. „Im alten Kostenrechnungssystem galten die Ergebnisse als sehr gut, wenn die teuerste Ausrüstung rund um die Uhr in Betrieb war“, bemerkt Parker. „Lean-Prinzipien werden keinen Erfolg haben“, sagt er, „es sei denn, die Bewertungskriterien ändern sich.“ Traditionelle Erfolgskriterien – Effizienz und Auslastung – sollten durch Reaktionsfähigkeit, Durchlaufzeit, Lagerdurchlaufzeit und Produktqualität ersetzt werden.
6. Helfen Sie Ihren Partnern. „Wenn Sie Lean nicht über Ihr eigenes Unternehmen hinaus ausweiten, werden Sie Ihren Lieferanten missfallen“, warnt Oracle-Mitarbeiter Mody. „Erfolgreiche Unternehmen haben auch ihren Lieferanten Lean-Prinzipien beigebracht.“ Tatsächlich beziehen die erfolgreichsten Lean-Unternehmen ihre Lieferanten in die Produktentwicklung ein, um die Produktqualität zu verbessern und die Produktion zu vereinfachen. Sie arbeiten auch zusammen, um Kommunikationsmethoden zu verbessern und Durchlaufzeiten in der gesamten Lieferkette zu verkürzen.
7. Denken Sie größer. Da das Unternehmen die Produktionszyklen verkürzt, können Experimente schneller und schmerzloser durchgeführt werden. Daher birgt jeder Verbesserungsversuch ein enormes Potenzial und kann ohne schwerwiegende Folgen umgesetzt werden, auch wenn er scheitert. „Seien Sie in zweifelhaften Situationen mutig“, rät Van Zanten. „Wir setzen uns aggressive Ziele.“
8. Ändern Sie Ihre Bezugspunkte. „Beeilen Sie sich nicht, den Sieg zu verkünden“, rät Sharma. Und Van Zanten von der Pella Corporation erinnert sich gerne daran, wie ihn sein IT-Direktor ein Jahr nach der Einführung ressourcenschonender Praktiken bat, einen Bericht über die Ergebnisse zu erstellen. „Etwa 25 %“, schätzte Van Zanten. Ein Jahr später stellte der IT-Leiter die gleiche Frage, aber dieses Mal lautete die Antwort 10 %. Dieses Beispiel zeigt, dass Lean Manufacturing wie eine neue Brille ist, die Ihnen hilft, immer wieder neue Wege zu erkennen, um Verschwendung zu reduzieren und Ihr Unternehmen zu verbessern. „Je mehr Sie tun, desto mehr Möglichkeiten eröffnen sich Ihnen“, fügt Pellas Prinz hinzu.
9. Glaube an den Erfolg. „Kontinuierliche Verbesserung (Kaizen-Methode) ist eine Lebenseinstellung“, sagt ein Vertreter des Industriekonzerns Danaher, der seit den 1980er Jahren ressourcenschonende Methoden einsetzt. Nur durch ständige Aufmerksamkeit und Engagement für neue Grundsätze kann das Unternehmen Vorteile erzielen. „Wir haben festgestellt, dass Kunden, die Lean als Religion annahmen, bessere Ergebnisse erzielten“, sagt Modi.
10. Bereiten Sie sich auf eine lange Reise vor. Lean hört nicht auf, sobald die ersten Ziele erreicht sind, es ist kein begrenztes Projekt mit klaren Start- und Enddaten. Es handelt sich vielmehr um einen Geschäftsstil, der kontinuierlich vom Management unterstützt werden muss. „Das Management muss wachsam sein“, sagt Parker. „Man muss immer nach einem besseren Weg suchen“, fügt Robert Azavedo, Oracle-Direktor für diskrete Fertigung in Europa, hinzu: „Es ist eine Reise, die nie endet.“

Schlanke Effizienz

Unternehmen, die den Weg der schlanken Fertigung eingeschlagen haben, sind in der Lage, ihre Produktivität annähernd zu verdoppeln und die Produktionszeit zu verkürzen, die Produktionsfläche zu halbieren und den Lagerbestand zu halbieren – und das praktisch ohne finanzielle Kosten.

Nicht immer, aber oft besteht keine Notwendigkeit, neue teure Geräte zu kaufen, nicht auf neue Materialien und Technologien umzusteigen, die Produktion nicht zu computerisieren und teure ERP-Systeme zu implementieren usw. Sie müssen lediglich die Kultur der Unternehmensführung, das Beziehungssystem zwischen verschiedenen Ebenen und Unternehmensbereichen, das System der Werteorientierung der Mitarbeiter und ihrer Beziehungen ändern.

Daher kann der Einsatz von Lean-Manufacturing-Prinzipien erhebliche Auswirkungen haben. Professor O. S. Vikhansky argumentiert, dass der Einsatz von Lean-Manufacturing-Tools und -Methoden es ermöglicht, ohne erhebliche Kapitalinvestitionen eine deutliche Steigerung der Effizienz des Unternehmens, der Arbeitsproduktivität, der Verbesserung der Produktqualität und der Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit zu erreichen.

Verschwendung in der schlanken Fertigung

1. Verluste durch Überproduktion (übermäßige Produktion von Produkten).
2. Transportverluste (übermäßiger Transport von Rohstoffen, Produkten, Materialien).
3. Warteverluste (während der Arbeitszeit werden keine Produktionstätigkeiten durchgeführt).
4. Verluste aufgrund von Vorräten (überhöhte Mengen an Rohstoffen, Materialien, Halbfabrikaten).
5. Verluste aufgrund der Herstellung von Produkten mit Mängeln (Mängeln).
6. Verschwendung unnötiger Verarbeitung (Verarbeitung, die keinen Mehrwert schafft oder unnötige Funktionalität hinzufügt).
7. Verluste aufgrund unnötiger Bewegungen (die nicht direkt mit Produktionsaktivitäten zusammenhängen).

Der Großteil der Arbeitszeit wird für Verluste aufgewendet, nur 1/8 wird für die Wertschöpfung und damit für die Erzielung von Gewinn aufgewendet.

Es ist auch üblich, zwei weitere Verlustquellen zu unterscheiden – Muri und Mura, was „Überlastung“ bzw. „Unebenheit“ bedeutet:

Mura – Ungleichmäßigkeit in der Arbeitsausführung, wie z. B. ein schwankender Arbeitsplan, der nicht durch Schwankungen in der Endbenutzernachfrage, sondern durch die Eigenschaften des Produktionssystems verursacht wird, oder ein ungleichmäßiges Arbeitstempo zum Abschluss eines Vorgangs, was dazu führt, dass die Bediener in Eile sind und dann warten. In vielen Fällen können Manager Ungleichmäßigkeiten beseitigen, indem sie die Planung ausgleichen und genau auf das Arbeitstempo achten.
Muri – Überlastung von Geräten oder Bedienern, die auftritt, wenn über einen längeren Zeitraum mit höherer Geschwindigkeit oder höherem Tempo und mit größerem Aufwand gearbeitet wird – im Vergleich zur Auslegungsbelastung (Projekt, Arbeitsnormen).

Überproduktionsverluste

Eine der offensichtlichsten Möglichkeiten zur Gewinnsteigerung ist die Steigerung der Unternehmensproduktivität. Im Streben nach Produktivität vergessen Topmanager jedoch oft, dass die Menge eines Produkts, die Verbraucher zu kaufen bereit sind, von der Marktnachfrage abhängt. Plötzlich kommt der Moment, in dem sich im Lager ein Produkt ansammelt, das gestern noch so knapp war.

Unter Überproduktion versteht man die Produktion von mehr Gütern, als der Kunde benötigt.

Verlustquellen:

Zusätzliche Lagerkosten;
übermäßiger Einsatz von Materialien und Ressourcen;
Verletzung von Lieferplänen;
erzwungene Rabatte auf Verkäufe.

Möglichkeiten zur Verbesserung:

Produzieren Sie nur pünktlich und nur das, was der Kunde will;
Produktion in kleinen Chargen;
schnelle Umstellungen.

Transportverluste

Jede mehr oder weniger komplexe Produktion ist eine Abfolge von Vorgängen zur Umwandlung von Rohstoffen oder Halbfertigprodukten in das Endprodukt. Aber all diese Materialien müssen zwischen den Betrieben bewegt werden. Natürlich ist der Transport ein integraler Bestandteil der Produktion, aber leider schafft er überhaupt keinen Wert, obwohl er Kosten für Treibstoff oder Strom, für die Wartung einer Transportflotte, für die Organisation der Transportinfrastruktur (Straßen, Garagen, Überführungen usw.) erfordert. . Darüber hinaus ist der Transport zeitaufwändig und es besteht die Gefahr einer Beschädigung des Produkts.

Verlustquellen:

Zeitverlust beim Transport von Materialien/Produkten bis zur Lieferung an einen internen oder externen Verbraucher;
Überproduktion von Produkten und deren Verderb während der Lagerung.

Möglichkeiten zur Verbesserung:

Kontrolle der Wege für den Transport von Wertgegenständen, Reduzierung unnötiger Bewegungen aufgrund von Sanierungen, Neuverteilung von Verantwortlichkeiten, Beseitigung von Fernbeständen;
Reduzierung der Entfernungen für den physischen Transport von Wertgegenständen;
Reduzierung der Abstände zwischen Bediener und Gerät.

Wartende Verluste

Verluste, die mit dem Warten auf den Beginn der Materialverarbeitung (Teile, Halbzeuge) verbunden sind, weisen darauf hin, dass der Planungsprozess und der Produktionsprozess nicht aufeinander abgestimmt sind. Der Planungsprozess selbst ist recht komplex, da er die Analyse einer Vielzahl von Faktoren erfordert. Zu diesen Faktoren gehören: die Struktur der Verbraucheraufträge, die Marktlage für Rohstoffe, die Leistung der Ausrüstung, der Schichtplan usw. Eine wirklich optimale Planung erfordert eine fundierte mathematische Ausbildung und ein verfeinertes Zusammenspiel zwischen Vertrieb, Einkauf und Produktionsdiensten.

Gründe für das Warten:

Unterschiedlicher Betriebsdurchsatz;
Planung nicht für die Bedürfnisse der Verbraucher, sondern für Lademittel;
Bevorratung für Hochdurchsatzbetriebe.

Möglichkeiten zur Verbesserung:

Flexible Produktionsplanung auf Auftragsbasis;
Erhöhung der Durchsatzkapazität des am wenigsten produktiven Bereichs;
Aussetzung des Produktionsprozesses bei fehlenden Aufträgen;
Flexibler Zeitplan für Arbeiter und Ausrüstung.

Verluste aufgrund von Lagerbeständen

Vorräte sind eingefrorenes Geld, d.h. Geld wird aus dem Umlauf genommen und verliert seinen Wert.

Verlustquellen:

Spezielle Material- und Produktlager zur Gewährleistung pünktlicher Lieferungen, die Produktionsprobleme verbergen und keinen Mehrwert für den Kunden schaffen;
Materialien und Halbfabrikate, die vom Unternehmen bezahlt werden, jedoch in der Lieferphase.

Bereiche der Verbesserung:

Analyse der Nachfrage nach Produkten mit langer Haltbarkeit;
Analyse der Aktualität von Preisänderungen für illiquide Vorräte, Analyse von Beschwerden für illiquide Vorräte;
Ausbalancieren von Produktion und Vertrieb;
Analyse der Bestandsdynamik und Reduzierung der Material- und Rohstoffbestände zwischen den Betrieben.

Verluste aufgrund von Mängeln

Die Freigabe von Produkten, die nicht den Verbraucheranforderungen entsprechen, ist mit offensichtlichen Kosten für Rohstoffe, Arbeitszeit, Arbeitsaufwand, Verarbeitungskosten und Mängelbeseitigung verbunden.

Verlustquellen:

Kosten für Inspektions- und Kontrollmaßnahmen;
Nachbesserung fehlerhafter Produkte;
Beseitigung nicht behebbarer Mängel.

Bereiche der Verbesserung:

Überwachung der Wirksamkeit und Zweckmäßigkeit von Inspektionen;
Herstellung eines Zusammenhangs zwischen Prozessparametern und Qualität;
Berechnung der wirtschaftlichen Machbarkeit des Schrottrecyclings im Verhältnis zu Produktionsstopps;
Belohnung hochwertiger Arbeit und Bestrafung minderwertiger Arbeit;
Integration der Qualitätskontrolle in den Produktionsprozess;
Integration von Fehlervermeidungssystemen (Poka-Yoke).

Verschwendung unnötiger Verarbeitung

Der Verbraucher ist bereit, nur für die für ihn wertvollen Eigenschaften des Produkts zu zahlen. Wenn der Verbraucher beispielsweise erwartet, dass das TV-Gehäuse schwarz (weiß, silber usw.) sein sollte, Sie aber nur grünen Kunststoff haben und das Gehäuse nach der Herstellung in der gewünschten Farbe neu lackieren, ist dies ebenfalls eine unnötige Verschwendung wird bearbeitet. Dies erfordert zwar Zeit, Menschen, Ausrüstung, Farbe, aber die Karosserie, die für den Verbraucher wirklich einen Wert hat, ist bereits hergestellt.

Verlustquellen:

Das Produkt in den vom Verbraucher gewünschten Zustand bringen;
automatische Geräte, die eine ständige Anwesenheit des Bedieners erfordern;
Produkte besser machen, als die Kunden verlangen, unnötige Funktionen hinzufügen oder Herstellungsschritte ausführen, die Mängel verschleiern.

Bereiche der Verbesserung:

Einkauf von Rohstoffen, die keiner weiteren Verarbeitung bedürfen;
Wegfall zusätzlicher Verarbeitungsprozesse außerhalb des Unternehmens (Outsourcing);
Erforschung der Notwendigkeit von Produktverbesserungen;
Das Erreichen stabiler Ergebnisse ist einer Verbesserung vorzuziehen.

Verluste durch unnötige Bewegungen

Unnötige Bewegungen, die zu Verlusten führen, könnten einfacher als Eitelkeit bezeichnet werden und betonen damit ihre Unvernünftigkeit und ihr Chaos. Von außen betrachtet mögen solche Bewegungen wie eine Menge Aktivität erscheinen, aber bei genauerem Hinsehen werden Sie feststellen, dass sie nicht zur Wertschöpfung für den Verbraucher beitragen.

Verlustquellen:

Unnötige Übergänge, Bewegungen, Einstellungen bei der Ausführung von Arbeiten;
fehlende oder falsche Standards der Arbeitsleistung;
Mangel an Arbeitsdisziplin.

Bereiche der Verbesserung:

Überwachung der Einhaltung der Norm durch Aktivitäten;
Entwicklung oder Verbesserung von Leistungsstandards;
Identifizierung und Eliminierung nicht wertschöpfender Aktivitäten;
Verteilung der Verantwortung für das Arbeitsergebnis;
Schulung des Personals in ordnungsgemäßer Arbeit (5S);

Oleg Levyakov

LIN (aus dem Englischen Lean – schlank, schlank) Produktion oder Logistik der „schlanken“ Produktion hat zu einem enormen Anstieg der Arbeitsproduktivität und des Produktionsvolumens geführt und bleibt in vielen Sektoren der Weltwirtschaft das wichtigste Produktionssystem.

Lean Manufacturing ist ein amerikanischer Name Toyota-Produktionssystem. Der Erfinder der Lean Manufacturing, Taiichi Ohno, begann bereits in den 1950er Jahren mit seinen ersten Experimenten zur Produktionsoptimierung. In der Nachkriegszeit lag Japan in Trümmern und das Land brauchte neue Autos. Das Problem bestand jedoch darin, dass die Nachfrage nicht groß genug war, um den Kauf einer leistungsstarken Produktionslinie à la Ford zu rechtfertigen. Es wurden viele verschiedene Fahrzeugtypen benötigt (Pkw, leichte und mittelschwere Lkw usw.), die Nachfrage nach einem bestimmten Fahrzeugtyp war jedoch gering. Die Japaner mussten lernen, effizient zu arbeiten und viele verschiedene Modelle zu entwickeln, obwohl die Nachfrage nach jedem Modell gering war. Dieses Problem hatte noch niemand gelöst, da Effizienz ausschließlich im Hinblick auf Massenproduktion verstanden wurde.

Lean Manufacturing beinhaltet die Einbindung jedes einzelnen Mitarbeiters in den Geschäftsoptimierungsprozess und maximale Kundenorientierung.

Der Ausgangspunkt der Lean Manufacturing ist der Kundennutzen. Aus Sicht des Endverbrauchers erlangt ein Produkt (eine Dienstleistung) erst dann seinen tatsächlichen Wert, wenn die direkte Verarbeitung und Produktion dieser Elemente erfolgt. Das Herzstück der schlanken Fertigung ist der Prozess der Verschwendungsbeseitigung, der auf Japanisch Muda genannt wird. Muda ist ein japanisches Wort und bedeutet Abfall, also jede Aktivität, die Ressourcen verbraucht, aber keinen Wert schafft. Beispielsweise muss der Verbraucher das fertige Produkt oder seine Teile nicht auf Lager haben. In einem herkömmlichen Managementsystem werden jedoch die Lagerkosten sowie alle Kosten im Zusammenhang mit Nacharbeiten, Mängeln und anderen indirekten Kosten an den Verbraucher weitergegeben.

Gemäß dem Konzept des Lean Manufacturing lassen sich alle Aktivitäten eines Unternehmens wie folgt klassifizieren: Vorgänge und Prozesse, die einen Mehrwert für den Verbraucher schaffen, und Vorgänge und Prozesse, die keinen Mehrwert für den Verbraucher schaffen. Daher wird alles, was im Sinne einer schlanken Fertigung keinen Mehrwert für den Kunden darstellt, als Verschwendung eingestuft und muss beseitigt werden.

Die Hauptziele von Lean Manufacturing sind:

• Reduzierung der Kosten, einschließlich der Arbeitskosten;
• Reduzierung der Produkterstellungszeit;
• Reduzierung der Produktions- und Lagerfläche;
• Garantie der Produktlieferung an den Kunden;
• maximale Qualität zu einem bestimmten Preis oder minimale Kosten zu einer bestimmten Qualität.

Wie oben erwähnt, begann die Geschichte des LIN-Systems mit der Firma Toyota. Sakishi Toyoda, einer der Gründer von Toyota, war davon überzeugt, dass der Produktionsverbesserung keine Grenzen gesetzt sind und dass unabhängig von der Marktlage des Unternehmens und seiner Wettbewerbsfähigkeit eine ständige Weiterentwicklung und Verbesserung aller Produktionsprozesse notwendig ist. Das Ergebnis dieser Philosophie war die Kaizen-Strategie (kontinuierliche Verbesserung), die in Toyota-Unternehmen verfolgt wird. Sakishi Toyoda unterstützte große Investitionen in Forschungsarbeiten zur Entwicklung neuer Autos.

Kiishiro Toyoda, Sakishis Sohn, verstand, dass er etwas Ungewöhnliches tun musste, um erfolgreich mit amerikanischen Autogiganten (wie Ford) zu konkurrieren. Zunächst führte er in seinen Unternehmen das Konzept „just in time“ (Togo und Wartman) ein, das bedeutete, dass jedes Autoteil frühestens dann hergestellt werden musste, wenn es benötigt wurde. Daher verfügten die Japaner im Gegensatz zu den Amerikanern nicht über riesige Ersatzteillager, während die Japaner mehr Zeit und Ressourcen sparten. Die Methoden „Kaizen“ und „Togo und Wartman“ wurden zur Grundlage der Fertigungsphilosophie der Familie Toyoda.

Der nächste in der Dynastie, Eiji Toyoda, begann seine Aktivitäten mit der Entwicklung eines Fünfjahresplans zur Verbesserung der Produktionsmethoden. Zu diesem Zweck wurde Taichi Ono als Berater zu Toyota eingeladen, der „Kanban“-Karten einführte – „Bestandsbewegungen verfolgen“. Taichi Ohno brachte den Arbeitern ein detailliertes Verständnis der Methoden „Kaizen“ und „Togo und Wartman“ bei, modernisierte die Ausrüstung und legte den richtigen Arbeitsablauf fest. Wenn bei der Zusammenstellung der Produkte auf dem Förderband Probleme auftraten, hielt das Förderband sofort an, um etwaige Probleme schnell zu finden und zu beheben. Toyota setzt seine industrielle Qualitätsphilosophie seit zwanzig Jahren auch bei seinen Zulieferern um.

Soichiro Toyoda wurde 1982 Präsident und dann Vorstandsvorsitzender der Toyota Motor Corporation. Unter seiner Führung entwickelte sich Toyota zu einem internationalen Konzern. Soishiro begann seine Arbeit zur Verbesserung der Qualität im Unternehmen mit dem Studium der Arbeiten des amerikanischen Qualitätsexperten E. Deming. Das Qualitätsmanagement in Toyota-Unternehmen ist klarer geworden und in allen Abteilungen des Unternehmens implementiert.

So wurde über mehrere Generationen des Toyota-Managements ein einzigartiges Qualitätssystem entwickelt, das die Grundlage des LIN-Systems bildete.

Die beliebtesten Lean-Manufacturing-Tools und -Methoden sind:

1. Wertstromanalyse.
2. Pull-Line-Produktion.
3. Kanban.
4. Kaizen – kontinuierliche Verbesserung.
5. Das 5C-System ist eine Technologie zur Schaffung eines effektiven Arbeitsplatzes.
6. SMED-System – Schneller Gerätewechsel.
7. TPM-System (Total Productive Maintenance) – umfassende Gerätepflege.
8. JIT-System (Just-In-Time – gerade pünktlich).
9. Visualisierung.
10. U-förmige Zellen.

Wertstromanalyse ist ein relativ einfaches und visuelles grafisches Diagramm, das die Material- und Informationsflüsse darstellt, die erforderlich sind, um dem Endverbraucher ein Produkt oder eine Dienstleistung bereitzustellen. Eine Wertstromkarte ermöglicht es, die Engpässe des Flusses sofort zu erkennen und auf der Grundlage ihrer Analyse alle unproduktiven Kosten und Prozesse zu identifizieren und einen Verbesserungsplan zu entwickeln. Die Wertstromanalyse umfasst die folgenden Schritte:

1. Dokumentation der aktuellen Zustandskarte.
2. Produktionsflussanalyse.
3. Erstellen einer zukünftigen Zustandskarte.
4. Entwicklung eines Verbesserungsplans.

Pull-Produktion(dt. Pull-Produktion) – ein Produktionsorganisationsschema, bei dem das Produktionsvolumen in jeder Produktionsstufe ausschließlich durch die Bedürfnisse der nachfolgenden Stufen (letztendlich durch die Bedürfnisse des Kunden) bestimmt wird.

Das Ideal ist „Single Piece Flow“, d.h. Der vorgelagerte Lieferant (oder interne Lieferant) produziert nichts, bis der nachgelagerte Verbraucher (oder interner Verbraucher) ihn dazu auffordert. Somit „zieht“ jeder nachfolgende Vorgang Produkte aus dem vorherigen.

Diese Art der Arbeitsorganisation steht auch in engem Zusammenhang mit der Linienverteilung und der Flusssynchronisierung.

Kanban-System ist ein System, das die Organisation eines kontinuierlichen Materialflusses ohne Vorräte gewährleistet: Vorräte werden in kleinen Chargen unter Umgehung des Lagers direkt an die erforderlichen Punkte des Produktionsprozesses geliefert und fertige Produkte werden sofort an Kunden versandt. Die Reihenfolge des Produktproduktionsmanagements ist umgekehrt: von der i-ten Stufe zur (i - 1)-ten.

Der Kern des CANBAN-Systems besteht darin, dass alle Produktionsabteilungen des Unternehmens nur in der Menge und pünktlich mit Materialressourcen versorgt werden, die zur Auftragserfüllung erforderlich sind. Die Bestellung von Fertigwaren wird an die letzte Stufe des Produktionsprozesses übermittelt, wo das erforderliche Volumen an unfertigen Erzeugnissen berechnet wird, das aus der vorletzten Stufe stammen sollte. Ebenso erfolgt ab der vorletzten Stufe eine Anfrage für die vorherige Produktionsstufe für eine bestimmte Anzahl von Halbzeugen. Das heißt, die Produktionsgröße an einem bestimmten Standort wird durch den Bedarf des nächsten Produktionsstandorts bestimmt.

Somit besteht zwischen jeweils zwei benachbarten Stufen des Produktionsprozesses eine doppelte Verbindung:

• Von der i-ten Stufe bis zur (i - 1)-ten Stufe wird die erforderliche Menge an laufenden Arbeiten angefordert („gezogen“);
• Von der (i – 1) Stufe werden materielle Ressourcen in der erforderlichen Menge an die i-te Stufe geschickt.

Die Mittel zur Übermittlung von Informationen im CANBAN-System sind spezielle Karten („Canban“, aus dem Japanischen übersetzt als Karte). Es werden zwei Arten von Karten verwendet:

• Produktionsauftragskarten, die die Anzahl der in einem früheren Produktionsstadium zu produzierenden Teile angeben. Produktionsauftragskarten werden von der i-ten Produktionsstufe an die (i-1)-te Stufe gesendet und sind die Grundlage für die Erstellung eines Produktionsprogramms für den (i-1)-ten Abschnitt;
• Auswahlkarten, die die Menge an Materialressourcen (Komponenten, Teile, Halbzeuge) angeben, die am vorherigen Verarbeitungs- (Montage-) Standort entnommen werden müssen. Auswahlkarten zeigen die Menge an materiellen Ressourcen, die der i-te Produktionsstandort tatsächlich vom (i - 1)-ten erhalten hat.

Auf diese Weise können Karten nicht nur innerhalb eines Unternehmens, das das CANBAN-System nutzt, zirkulieren, sondern auch zwischen diesem und seinen Niederlassungen sowie zwischen kooperierenden Unternehmen.

Предприятия, использующие систему CANBAN получают производственные ресурсы ежедневно или даже несколько раз в течение дня, таким образом запасы предприятия могут полностью обновляться 100-300 раз в год или даже чаще, тогда как на предприятии, использующем системы MRP или MAP - только 10-20 раз Im Jahr. Beispielsweise wurden bei der Toyota Motors Corporation 1976 dreimal täglich und 1983 alle paar Minuten Ressourcen an einen der Produktionsstandorte geliefert.

Der Wunsch, Lagerbestände zu reduzieren, wird auch zu einer Methode zur Identifizierung und Lösung von Produktionsproblemen. Die Anhäufung von Lagerbeständen und überhöhten Produktionsmengen ermöglicht es, häufige Geräteausfälle und -abschaltungen sowie Herstellungsfehler zu verbergen. Da unter Bedingungen der Minimierung der Lagerbestände die Produktion aufgrund von Mängeln in einem früheren Stadium des technologischen Prozesses gestoppt werden kann, wird die Hauptanforderung des CANBAN-Systems neben der Anforderung „Nullbestände“ zur Anforderung „Nullfehler“. Ohne die gleichzeitige Implementierung eines umfassenden Qualitätsmanagementsystems ist das CANBAN-System kaum umsetzbar.

Wichtige Elemente des CANBAN-Systems sind:

• ein Informationssystem, das nicht nur Karten, sondern auch Produktions-, Transport- und Lieferpläne sowie technologische Karten umfasst;
• System zur Regelung des Bedarfs und der beruflichen Personalrotation;
• System der totalen (TQM) und selektiven („Jidoka“) Produktqualitätskontrolle;
• Nivelliersystem für die Produktion.

Hauptvorteile des CANBAN-Systems:

• kurzer Produktionszyklus, hoher Vermögensumschlag, einschließlich Lagerbestände;
• es fallen keine oder nur äußerst geringe Lagerkosten für Produktion und Lagerhaltung an;
• qualitativ hochwertige Produkte in allen Phasen des Produktionsprozesses.

Eine Analyse der weltweiten Erfahrungen mit der Verwendung des CANBAN-Systems hat gezeigt, dass dieses System eine Reduzierung der Produktionsbestände um 50 % und der Lagerbestände um 8 % ermöglicht, mit einer deutlichen Beschleunigung des Umlaufs des Betriebskapitals und einer Steigerung der Qualität der Endprodukte.

Die Hauptnachteile des Just-in-Time-Systems sind:

• die Schwierigkeit, eine hohe Konsistenz zwischen den Produktproduktionsstufen sicherzustellen;
• erhebliches Risiko einer Unterbrechung der Produktion und des Verkaufs von Produkten.

Kaizen- Dies ist eine Ableitung zweier Hieroglyphen – „Veränderung“ und „gut“ – wird normalerweise mit „Veränderung zum Besseren“ oder „kontinuierliche Verbesserung“ übersetzt.

Im angewandten Sinne handelt es sich bei Kaizen um eine Philosophie und Managementmechanismen, die Mitarbeiter dazu ermutigen, Verbesserungen vorzuschlagen und diese zeitnah umzusetzen.

Es gibt fünf Hauptkomponenten von Kaizen:

1. Interaktion;
2. Persönliche Disziplin;
3. Verbesserte Moral;
4. Qualitätszirkel;
5. Vorschläge zur Verbesserung;

5C-System – Technologie zur Schaffung eines effektiven Arbeitsplatzes

Unter dieser Bezeichnung versteht man ein System zur Herstellung von Ordnung, Sauberkeit und Stärkung der Disziplin. Das 5C-System umfasst fünf miteinander verbundene Prinzipien für die Organisation des Arbeitsplatzes. Der japanische Name für jedes dieser Prinzipien beginnt mit dem Buchstaben „S“. Ins Russische übersetzt – Sortieren, rationelle Anordnung, Reinigung, Standardisierung, Verbesserung.

1. SORTIEREN: Notwendige Gegenstände – Werkzeuge, Teile, Materialien, Dokumente – von unnötigen trennen, um letztere zu entfernen.
2. RATIONALE ANORDNUNG: Ordnen Sie den Rest rational an und platzieren Sie jeden Gegenstand an seinem Platz.
3. REINIGUNG: Für Sauberkeit und Ordnung sorgen.
4. STANDARDISIEREN: Behalten Sie die Genauigkeit bei, indem Sie die ersten drei S regelmäßig durchführen.
5. VERBESSERUNG: etablierte Abläufe zur Gewohnheit machen und verbessern.

Schneller Wechsel (SMED – Single Minute Exchange of Die) wörtlich übersetzt als „Stempelwechsel in 1 Minute“. Das Konzept wurde vom japanischen Autor Shigeo Shingo entwickelt und revolutionierte Ansätze zur Umrüstung und Umrüstung. Durch die Implementierung des SMED-Systems kann der Werkzeugwechsel und das Nachjustieren in nur wenigen Minuten oder sogar Sekunden „mit einem Tastendruck“ erfolgen („OTED“-Konzept – „One Touch Exchange of Dies“).

Als Ergebnis zahlreicher statistischer Untersuchungen wurde festgestellt, dass sich die Zeit für die Durchführung verschiedener Vorgänge während des Umstellungsprozesses wie folgt verteilt:

• Vorbereitung von Materialien, Formen, Vorrichtungen usw. - dreißig%;
• Sichern und Entfernen von Matrizen und Werkzeugen – 5 %;
• Zentrierung und Platzierung des Werkzeugs - 15 %;
• Probebearbeitung und Anpassung - 50 %.

Als Ergebnis wurden die folgenden Prinzipien formuliert, um die Umrüstzeit um das Zehn- oder sogar Hundertfache zu verkürzen:

• Trennung von internen und externen Anpassungsvorgängen,
• Umwandlung innerer Handlungen in äußere,
• Verwendung von Funktionsklemmen oder vollständige Entfernung von Befestigungselementen,
• Verwendung zusätzlicher Geräte.

TPM-System (Total Productive Maintenance) – umfassende Gerätepflege Dient hauptsächlich der Verbesserung der Qualität der Ausrüstung und ist dank eines umfassenden vorbeugenden Wartungssystems auf eine möglichst effiziente Nutzung ausgerichtet. Der Schwerpunkt dieses Systems liegt auf der Prävention und Früherkennung von Gerätedefekten, die zu schwerwiegenderen Problemen führen können.

TRM umfasst Bediener und Reparaturpersonal, die gemeinsam für eine erhöhte Zuverlässigkeit der Geräte sorgen. Die Grundlage von TPM ist die Erstellung eines Zeitplans für vorbeugende Wartung, Schmierung, Reinigung und allgemeine Inspektion. Dies sorgt für eine Steigerung des Total Equipment Efficiency Indikators.

JIT-System (Just-In-Time) – Materialverwaltungssystem in der Produktion, bei dem Komponenten aus einem früheren Betrieb (oder von einem externen Lieferanten) genau dann geliefert werden, wenn sie benötigt werden, aber nicht vorher. Dieses System führt zu einer starken Reduzierung des Volumens an laufenden Arbeiten, Materialien und Fertigprodukten in den Lagern.

Ein Just-in-Time-System beinhaltet einen spezifischen Ansatz zur Auswahl und Bewertung von Lieferanten, der auf der Zusammenarbeit mit einem engen Kreis von Lieferanten basiert, die aufgrund ihrer Fähigkeit ausgewählt wurden, eine Just-in-Time-Lieferung hochwertiger Komponenten zu gewährleisten. Gleichzeitig wird die Anzahl der Lieferanten um das Zwei- oder Mehrfache reduziert und mit den verbleibenden Lieferanten langfristige Wirtschaftsbeziehungen aufgebaut.

Visualisierung ist jedes Mittel zur Kommunikation, wie Arbeit erledigt werden sollte. Hierbei handelt es sich um eine solche Anordnung von Werkzeugen, Teilen, Behältern und anderen Indikatoren für den Produktionszustand, bei der jeder auf den ersten Blick den Zustand des Systems erkennen kann – die Norm oder Abweichung.

Die am häufigsten verwendeten bildgebenden Verfahren sind:

1. Gliederung.
2. Farbcodierung.
3. Verkehrszeichenmethode.
4. Farbmarkierung.
5. „Es war“ – „es wurde“.
6. Grafische Arbeitsanweisungen.

U-förmige Zellen- Anordnung der Ausrüstung in Form des lateinischen Buchstabens „U“. In einer U-förmigen Zelle sind die Maschinen entsprechend der Arbeitsabfolge hufeisenförmig angeordnet. Bei dieser Geräteanordnung findet die letzte Verarbeitungsstufe in unmittelbarer Nähe zur Anfangsstufe statt, sodass der Bediener nicht weit laufen muss, um mit dem nächsten Produktionszyklus zu beginnen.

In einer Zeit intensiven Wettbewerbs und einer eskalierenden Krise haben Unternehmen auf der ganzen Welt keine andere Möglichkeit, als mithilfe der weltweit besten Managementtechnologien Produkte und Dienstleistungen zu schaffen, die die Kunden hinsichtlich Qualität und Preis maximal zufriedenstellen.

Verluste in jedem Produktionsprozess sind für viele Unternehmen, sowohl für die Herstellung von Produkten als auch für die Bereitstellung von Dienstleistungen, ein unvermeidliches Problem. Verschwendung ist ein Zustand, der, gelinde gesagt, keinen Mehrwert für ein Produkt oder eine Dienstleistung darstellt. Um Verluste zu erkennen, müssen Sie diese zunächst erkennen. Es gibt acht Arten von Verlusten, durch die bis zu 85 % der Ressourcen eines Unternehmens verloren gehen:

1. Verlust der Kreativität. Wenn ein Mitarbeiter wie ein Rädchen in einer Maschine behandelt wird, das jederzeit rausgeworfen oder ersetzt werden kann, wenn Beziehungen auf das Schema „Mit den Händen arbeiten und sich strikt an die Anweisungen des Chefs halten“ reduziert werden, nimmt das Interesse der Mitarbeiter an der Arbeit stetig ab. Experten halten diese Ordnung für überholt, sie zieht das Unternehmen zurück, was sich unmittelbar auf die Gewinne des Unternehmens auswirkt. In Japan beispielsweise gibt es in verschiedenen Unternehmen „Qualitätszirkel“, in denen jeder das Recht hat, Vorschläge zur Verbesserung der Prozessqualität zu äußern. Analysten glauben, dass im 21. Jahrhundert Unternehmen erfolgreich sein werden, die ein Gefühl der Beteiligung an der Produktionsverbesserung schaffen können.
2. Überproduktion, die darin zum Ausdruck kommt, dass mehr Waren produziert werden als benötigt bzw. früher als der Kunde benötigt. Dadurch werden die Ressourcen, die für die Verbesserung der Qualität aufgewendet werden könnten, für die Steigerung der Quantität aufgewendet.
3. Verzögerungen. Wenn Arbeiter untätig dastehen und auf Materialien, Werkzeuge, Ausrüstung und Informationen warten, ist das immer eine Folge schlechter Planung oder unzureichender Beziehungen zu Lieferanten oder unvorhergesehener Nachfrageschwankungen.
4. Unnötiger Transport, wenn Materialien oder Produkte häufiger bewegt werden, als für einen kontinuierlichen Prozess erforderlich ist. Es ist wichtig, alles, was Sie benötigen, rechtzeitig und an den richtigen Ort zu liefern. Dazu muss das Unternehmen gute Logistikpläne implementieren.
5. Übermäßiger Lagerbestand oder die Lagerung von mehr Produkten als verkauft wird und mehr Materialien als für den Prozess benötigt werden.
6. Überverarbeitung. Produkte müssen in einer so hohen Qualität aus der Produktion kommen, dass sie möglichst nicht nachbearbeitet oder verändert werden können, und die Qualitätskontrolle muss schnell und effektiv erfolgen.
7. Mängel, die unbedingt vermieden werden müssen, denn für die Bearbeitung von Kundenreklamationen werden zusätzliche Mittel aufgewendet: Muss ein fehlerhaftes Produkt repariert werden, kostet das zusätzliche Zeit, Mühe und Geld.
8. Schlechte Bewegung oder schlechte Lieferung von Werkzeugen und Materialien innerhalb des Unternehmens, unnötige Bewegung der Mitarbeiter auf dem Gelände.

Laut einer Studie des Instituts für Integrierte Strategische Studien (ICSI) zur Verbreitung von Lean Manufacturing in Russland im März-April 2006 nutzten 32 % der 735 befragten russischen Industrieunternehmen japanische Erfahrungen. Eine Wiederholungsumfrage wurde im März-April 2008 durchgeführt. Anwendung von Lean Manufacturing in russischen Industrieunternehmen in den Jahren 2006-2008.“ beim III. Russischen Lean-Forum „Lean Russia“. Unternehmen, die als erste Lean-Production-Methoden anwendeten: Gorky Automobile Plant (GAZ Group), RUSAL, EvrazHolding, Eurochem, VSMPO-AVISMA, KUMZ OJSC, Chelyabinsk Forging and Press Plant (ChKPZ OJSC), Sollers OJSC "("UAZ", „ZMZ“), KAMAZ, NefAZ, Sberbank of Russia OJSC usw.