Steuerungs- und Designsysteme. Entwurf eines effektiven Personalmanagementsystems für Khochudipl LLC. Es gibt Regeln für die Umsetzung einer sequentiellen Zerlegung des Hauptziels der Organisation in Unterziele

Eine umfassende Untersuchung des Managementsystems in einer Organisation ist die Grundlage dafür integriertes Design, Dazu gehört die Lösung folgender Probleme:

Auswahl von Zielen für das Funktionieren des Managementsystems der Organisation;

Bildung eines Entscheidungsgremiums zur Erreichung dieser Ziele;

Modellierung organisatorischer Technologien des Entscheidungsprozesses;

Bildung einer neuen Managementstruktur oder Vornahme von Änderungen an der bestehenden Struktur;

Entwicklung einer Dokumentation, die die Aktivitäten des Managementsystems der Organisation regelt (Abteilungsordnung, Stellenbeschreibungen, Arbeitsregeln für ausübende Künstler).

Bei der Gestaltung von Organisationssystemen zur Führung einer Organisation kommt es vor allem darauf an Bildung seiner Ziele. In der Regel haben alle Organisationen viele Ziele mit unterschiedlichen Gültigkeitsdauern.

Es ist sehr schwierig, ein neues Steuerungssystem für mehrere Zwecke zu entwerfen. Deshalb Die Anzahl der Ziele sollte nach Möglichkeit reduziert werden. Auch die Gültigkeitsdauer der Ziele sollte mit der Gestaltungsdauer des neuen Managementsystems vergleichbar sein. Es ist notwendig, die Ziele zu strukturieren, d.h. „ Baue einen Zielbaum“. Zu diesem Zweck können unabhängige Experten hinzugezogen werden, die nicht direkt mit der Organisation verbunden sind.

Bei der Gestaltung von Kontrollsystemen kommt neben Expertenmethoden häufig auch die Modellierung zum Einsatz, die bei der Gestaltung von Managemententscheidungen zum Einsatz kommt.

Die Anzahl der in einer Organisation getroffenen Managemententscheidungen hängt von der Anzahl der Strukturabteilungen dieser Organisation ab. Jeder Abteilung ist eine Gruppe von Entscheidungen zugeordnet (z. B. Buchhaltung – Entscheidungen zur Buchhaltung und Analyse der Wirtschaftstätigkeit, Wirtschaftsplanungsabteilung – Entscheidungen zur technischen und wirtschaftlichen Planung usw.).

Die Anzahl und Zusammensetzung der Entscheidungen der einzelnen Abteilungen wird verglichen mit dem perfekten Modell, die von den Designern im Vorfeld ausgewählt wird. Als solches Modell können Sie (mit teilweiser Modifikation) das Standard-Informationsmodell verwenden, das als Deitch-Modell bekannt ist.

Die Modellierung von Managemententscheidungen erfordert eine Verbesserung des Prozesses zur Vorbereitung und Treffen von Managemententscheidungen auf allen Führungsebenen und in allen Phasen seiner Entwicklung bis zur endgültigen Entscheidung. Die Simulation wird durchgeführt basierend auf dem entworfenen Informationsmodell.

Die integrierte Gestaltung eines Managementsystems umfasst dessen Verbesserung auf der Grundlage ausgewählter Qualitätsbetriebsziele und umfasst die Gestaltung des Entscheidungsprozesses und der Managementstruktur auf der Ebene der Managemententscheidungen.

Der Entwurf eines Steuerungssystems umfasst 6 Phasen (siehe Seite 97). Nachfolgend finden Sie Erläuterungen zu diesem Diagramm.

Bühne 1. Es wird eine vollständige Liste der Managemententscheidungen erstellt, die für das Funktionieren des Managementsystems der Organisation erforderlich sind.

Stufe 2. Es wird eine Liste der Dokumente zusammengestellt, die bei der Vorbereitung und Entscheidungsfindung des Managements verwendet werden. Einige Dokumente sind bei der Vorbereitung verschiedener Managemententscheidungen üblich.

Stufe 3. Eine Liste von Gruppen von Managemententscheidungen nach Funktion wird so zusammengestellt, dass jede Gruppe eine Mindestanzahl an Dokumenten zur Vorbereitung von Entscheidungen verwendet. Dabei kommen Methoden der Analyse und Logik sowie Computer zum Einsatz.

Planen. Hauptphasen des Steuerungssystemdesigns

Stufe 4. Der Zweck der Entscheidungsverteilung auf die Führungsebenen besteht darin, eine Gruppe von Entscheidungen zu identifizieren, für deren Vorbereitung der Leiter der entsprechenden Führungsebene verantwortlich ist. Dabei werden die Auslastung und der Durchsatz dieser Kontrollschicht berücksichtigt. Die Qualifikation und Kompetenz der Führungskraft muss ausreichen, um Entscheidungen für diese Gruppe treffen zu können.

Die Verteilung der Entscheidungen erstreckt sich über alle Führungsebenen der Organisation.

Stufe 5. Die Bildung eines Strukturdiagramms des Organisationsmanagements basiert in der Regel auf Standardmanagementstrukturen. Wird standardmäßig verwendet Matrix-Personalmanagementsystem. Die Bildung eines Managementschemas beinhaltet die Verteilung von Managemententscheidungen auf die Managementebenen, die Berechnung der Managementebenenbelastung für die Koordinations-, Problem- oder Funktionsebene, die letztendlich die Wahl der Art der Managementstruktur begründet. Die endgültige Auswahl der Strukturschema-Option und alle weiteren Berechnungen erfolgen im Rahmen der gewählten Managementstruktur.

6 Bühne. Dokumente werden entwickelt Regulierung der Aktivitäten des Managementsystems: Abteilungsordnung, Stellenbeschreibungen, Arbeitsordnung für ausübende Künstler.

In Thema 3 wurde das Konzept zur Verbesserung des organisatorischen Managementmechanismus formuliert, das im Designschema des Managementsystems verankert ist (siehe S. 97). Der Vorteil des vorgeschlagenen Konzepts besteht darin, dass mehrere Schritte mithilfe von Computertechnologie gelöst werden, was den Systementwurf vereinfacht.

Typischerweise erfordert ein effektiver Entwurf von Steuerungssystemen erhebliche Innovationen.

Innovation– Suche, Definition und Umsetzung verschiedener Innovationen, Innovationen im menschlichen Handeln, die sein Bedürfnis nach Veränderung, Entwicklung, Modernisierung, Wiederaufbau, Verbesserung, Reform usw. widerspiegeln.

Derzeit nehmen Innovationen einen großen Platz in den Managementaktivitäten von Organisationen ein, was ihnen die Möglichkeit gibt, sich an das Marktumfeld anzupassen und alle Aspekte des Managements sowie der Produktions- und Wirtschaftsaktivitäten ständig zu aktualisieren.

Innovationen im Bereich Technik und Technologie stehen in engem Zusammenhang mit dem wissenschaftlichen und technischen Fortschritt. Im Management betreffen Innovationen Methoden Management, Führungsstrukturen, Entscheidungsmethoden etc., Und

1) Das systemische Konzept zur Verbesserung des Orumfasst eine Analyse des Managementsystems als Entscheidungssystem, eine Untersuchung des Managementprozesses und der Managementstruktur (auf der Ebene von Managemententscheidungen). Basierend auf den Ergebnissen der Analyse wird ein umfassendes Managementsystem entworfen, das sich auf ausgewählte Qualitätsziele konzentriert und letztendlich das gesamte Managementsystem der Organisation verbessert.

Innovation gelenkt zur Gestaltung von Managementmethoden, soll dazu beitragen, die technische, wirtschaftliche und organisatorische Durchführbarkeit ausgewählter Managemententscheidungen zu verbessern.

Innovation gelenkt Managementstrukturen zu verbessern, soll andererseits zur Angleichung von Führungsstrukturen und Führungsobjekten beitragen.

Sowohl große als auch mittlere und kleine Unternehmen können bei der Gestaltung neuer und der Verbesserung bestehender Managementsysteme auf Innovationen zurückgreifen. Dafür müssen sie jedoch alle über erhebliche finanzielle Ressourcen verfügen, da die Kosten für die Entwicklung innovativer Ideen und deren Umsetzung zunehmend steigen.

Die Gestaltung des Managementsystems einer Organisation erfordert Entwicklung Innovationsstrategie Dabei handelt es sich um einen gezielten Plan zur Einführung von Innovationen in den wichtigsten Bereichen der Verbesserung des Managementsystems.

Die Innovationsstrategie wird durch Managemententscheidungen umgesetzt, die die Besonderheiten der Aktivitäten der Organisation widerspiegeln.

Die wichtigsten Bestimmungen der Innovationsstrategie spiegeln sich im Programm wider, das die Ziele, Zielsetzungen und Phasen ihrer Umsetzung angibt, die hinsichtlich Zeitpunkt, Ressourcen und Leistungsträgern miteinander verbunden sind.

Selbstkontrolltests

1. Die Grundlage für den integrierten Entwurf eines Steuerungssystem-Designsystems ist:

Experimentieren mit dem Steuerungssystem;

Modellieren;

umfassende Forschung;

Verfügbarkeit von Informationen.

(Antwort: c).

2. Nennen Sie die Probleme, die im Prozess des integrierten Entwurfs eines Steuerungssystems nicht gelöst werden können: (Typ 1, PS)

Untersuchung von Trends in der Entwicklung der Organisation;

Anpassung der Führungsstruktur;

Leitbild;

Festlegung von Forschungsrichtungen;

Zusammenstellung einer Lösungsliste.

(Antwort: a + d).

3. Integriertes Design beginnt mit einer Definition: (Typ 1, C)

Missionsauswahl;

eine große Anzahl von Aufgaben formulieren;

Experten anziehen;

eine Reihe von Personalmaßnahmen, die auf die Erreichung von Zielen abzielen.

(Antwort: a).

4. Beim Entwurf eines Steuerungssystems wird Computertechnologie verwendet: (Typ 1, C)

(Antwort: a).

5. Innovation ist: (Typ 1, PS)

Angst vor Risiken; Vermeidung von Innovationen; Suche nach Innovationen (Antwort: c).

6. Bei der Gestaltung eines Managementsystems zielen Innovationen auf:

Verbesserung der Managementstruktur;

Erhöhung der Verantwortung der Führungskräfte;

Anziehungskraft organisatorischer Technologien;

Verbesserung der Managementmethoden.

(Antwort: a + c + d).

KONTROLLTESTS

1. Ist es möglich, beim Aufbau eines „Zielbaums“ eine geschlossene Schleife zu bilden: (Typ 1, PS).

(Antwort: b).

2. „Zielbaum“ bezieht sich auf den folgenden Diagrammtyp: (Typ 1, PS).

netzwerkdiagramm;

Diagramm;

Baumdiagramm;

Zyklogramm.

(Antwort: c).

3. „Zielbaum“ ist: (Typ 1, PS)

Verteilung der Ziele auf Organisationseinheiten;

Verteilung der Ziele auf die Führungsebenen;

Delegation von Zielen;

Zusammenwirken von Organisationszielen.

(Antwort: b).

4. Methoden zum Entwurf von Steuerungssystemen: (Typ 1, PS)

Entwurfsmethoden;

Tools zur Designoptimierung;

Hauptphasen des Entwurfs (Antwort: b).

5. Stellen Sie die Beziehung zwischen Forschung und Design eines Kontrollsystems her: (Typ 1, P)

Design geht der Forschung voraus;

Design wird parallel zur Forschung durchgeführt;

Forschung geht dem Design voraus;

Forschung und Design sind in keiner Weise miteinander verbunden.

(Antwort: c).

6. Eine innovative Strategie für den Entwurf von Steuerungssystemen ist:

(1 Typ, PS)

ein allgemeiner, umfassender Plan zur Zielerreichung;

ein fokussierter Innovationsplan;

die Art und Weise der Verwendung von Mitteln und Ressourcen zur Erreichung des Ziels;

ein allgemeines Aktionsprogramm zur Erreichung des Hauptziels.

Abschnitt 9. Entwurf von Kontrollsystemen

9.1. Die Essenz des Entwurfs von Kontrollsystemen: Konzept, Ziele, Zielsetzungen, Umsetzungsmethoden

Beim Entwurf von Steuerungssystemen geht es darum, Entscheidungen darüber zu treffen, welche Waren/Dienstleistungen produziert werden sollen und wie sie produziert werden, d. h. wie die Arbeit organisiert wird, welche Ausrüstung verwendet wird und wie Menschen und Ausrüstung interagieren.

Das Design von Steuerungssystemen umfasst:

Prognose der zukünftigen Nachfrage;

Produkt-/Dienstleistungsdesign;

Prozessgestaltung.

Prognose der zukünftigen Nachfrage ist eine der Hauptaufgaben des Betriebssystemdesigns. Die Hauptaufgabe des Designs besteht darin, die Bedürfnisse der Verbraucher zu befriedigen und die zukünftige Nachfrage nach den Ausgangsprodukten des Systems vorherzusagen.

Prognosemethoden lassen sich in drei Kategorien einteilen:

7) Produktion eines neuen Produkts/einer neuen Dienstleistung.

Es sind zwei Arten der Gestaltung möglich:

- „Staffellauf“, wenn die Verantwortung für das Projekt von Einheit zu Einheit übertragen wird. Diese Art der Gestaltung ist typisch für westeuropäische Unternehmen;

- Kontinuierliche Produktion– ein Prozess der Herstellung eines homogenen Produkts, der schwer zu ändern ist, beispielsweise die Stromerzeugung.

Für die Erbringung von Dienstleistungen wird eine andere Klassifizierung verwendet:

- Professionelle Dienste– enger Kontakt mit Kunden, Nichtstandardisierung und Anpassungsfähigkeit an veränderte Kundenwünsche, hohe Arbeitsintensität (Managementberatung, Architekturentwurf);

- Dienstleistungsunternehmen– eine Zwischenposition zwischen professionellen und Massendienstleistungen einnehmen, hohes Maß an Kundenkontakt. Hohe Kapitalintensität (Einzelhandelsgeschäfte, Restaurants);

- Massendienstleistungen– begrenzter Kontakt mit dem Kunden, hohe Arbeitsintensität. Der Service ist vom Hersteller streng definiert und variiert je nach Wunsch des Kunden (Flughafen, Supermarkt) leicht.

Ein wichtiger Schritt bei der Gestaltung eines betrieblichen Prozesses ist die Erstellung eines Prozessdiagramms. Das Diagramm definiert den physischen Standort der Ressourcen, die die Transformation durchführen (Ausrüstung, Materialien, Personal) und die Flüsse der transformierten Ressourcen (Materialien, Informationen, Kunden) im betrieblichen Prozess. Die Wahl des Prozessdesigns hängt von den Hauptprozesstypen ab.

Es gibt vier Haupttypen von Prozessdiagrammen: Konstruktionsdiagramm, Anlagendiagramm, Förderdiagramm, Gruppendiagramm (Abb. 1).

Abbildung 1. Beziehungen zwischen Schaltungstypen und Betriebstypen

Prozesse

Tabelle 1

Vergleichende Bewertung von Prozessdesigns

9.2. Strategisches Aufgabendesign

Der Erfolg der Operation hängt davon ab, wie gut die Aufgabengestaltung umgesetzt wird. Es gibt zwei Ansätze zur Aufgabengestaltung: wissenschaftliches Management und Behaviorismus.

Wissenschaftliches Management besteht darin, drei Probleme konsequent zu lösen:

1) wissenschaftliche Erforschung der Aufgabe;

2) Auswahl und Schulung von Arbeitnehmern für die Arbeit mit neuen Methoden;

3) Einführung einer neuen Methode.

Der Vorteil dieser Methode ist die systematische Untersuchung von Arbeitshandlungen zum Zwecke der Verbesserung.

Nachteile, die diese Methode mit sich bringt:

Die Menschen sind zu langweiliger und eintöniger Arbeit verdammt;

Erhöhte Ausbeutung;

Konzentrieren Sie sich auf die Quantität, aber nicht auf die Qualität des Produkts;

Das kreative Potenzial der Arbeitnehmer wird ignoriert.

Der Verhaltensansatz basiert auf:

Beim Erkennen der Bedeutung der Arbeit;

Zum Bewusstsein der Verantwortung für Arbeitsergebnisse;

Auf die Kenntnis der Ergebnisse.

Wenn diese Faktoren erfüllt sind, erlangt der Arbeitnehmer eine hohe innere Motivation für qualitativ hochwertige und hochproduktive Arbeit und erhält Zufriedenheit mit seiner Arbeit

Schließlich muss bei der Gestaltung von Kontrollsystemen der Prozess berücksichtigt werden, der Teil der strategischen Betriebsplanung sein muss. Die Wahl des technologischen Verfahrens hängt ab von:

Aus dem Produktionsumfang wird die Menge des Produktionsprodukts bestimmt;

Der Grad der Automatisierung bestimmt, inwieweit die Technologie von den Personen abhängt, die sie verwalten.

Aus dem Integrationsgrad ergibt sich, inwieweit einzelne Elemente der technischen Basis miteinander verbunden sind und ob eine Kombination zu einem integrierten System möglich ist.

Neben dem Design sind Planung und Steuerung die wichtigsten Aspekte von Steuerungssystemen.

9.3. Planung von Managementsystemen: Wesen, Ziele, Zielsetzungen, Methoden

Die Planung von Managementsystemen ist eine der wichtigsten Aktivitäten eines Managers und besteht aus 5 Phasen:

1) Analyse der Art der CS-Planung;

2) Entwicklung einer Planungsstrategie;

4) Projektplanung;

5) Bestands- und Materialverwaltung.

Die Basis Analyse der Art der Planung Kontrollsysteme sind das Konzept eines Regelkreises, das Bewusstsein für den Zeitrahmen der Planung unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Planung von Inputressourcen und deren Management, Prozessplanung.

Die Hauptaufgabe des Managements besteht darin, die Bedürfnisse der Verbraucher zu möglichst geringen Kosten zu erfüllen. Dies erfordert Folgendes:

Plan – ein Dokument, das definiert, welche Vorgänge in einem bestimmten Zeitraum voraussichtlich durchgeführt werden;

Messung – es ist notwendig, das Volumen, die Menge, das Spektrum der Ausgangsprodukte und die Menge der für die Durchführung des Transformationsprozesses erforderlichen Ressourcen zu erfassen;

Vergleich – Vergleich des tatsächlich Geschehenen mit dem Geplanten;

Maßnahmen kontrollieren – entscheiden, welche Maßnahmen notwendig sind, und diese Maßnahmen ergreifen.

Der beschriebene Regelkreis wird Regelkreis genannt .

Das Input-Ressourcen-Management umfasst im Wesentlichen Folgendes:

Personalmanagement (Schulung, Motivation, Belohnungen, Arbeitsorganisation usw.);

Materialmanagement (Materialien gelangen von Lieferanten in die Organisation und werden entweder verarbeitet oder im betrieblichen Prozess verwendet);

Informationsmanagement (entweder im empfangenen Zustand verwendet oder im betrieblichen Prozess umgewandelt); - Ausrüstungsmanagement (der Hauptfaktor, der die Produktionskapazitäten der Organisation bestimmt).

Das Verstehen der Zeitskala der Planung ist Strategieplanung und Terminplanung.

Strategische Planung Es geht darum, Entscheidungen zu treffen, die bestimmen, wie viel Produktion produziert werden kann, und dabei Engpässe und die Synchronisierung von Angebot und Nachfrage zu berücksichtigen.

Zur Lösung dieser Probleme gibt es zwei Ansätze:

Nach Bedarf;

Dem Angebot folgend.

Im ersten Fall Das Volumen des Produktionsprodukts ändert sich je nach Nachfrageänderung. Eine Änderung des Volumens führt zu Änderungen der Arbeitsbedingungen und der Anzahl der Mitarbeiter. Daher umfasst die Verfolgung der Nachfrage oder die Verwaltung des Angebots Funktionen in den folgenden Fällen:

Bei der Einstellung und Entlassung von Personal;

Bei der Organisation von Überstunden;

Wenn die Arbeitszeit länger ist;

Bei der Erstellung von Lagerbeständen;

Bei der Vergabe von Unteraufträgen;

Unter Beteiligung der Verbraucher.

Im zweiten Fall Das Volumen des Produkts bleibt unabhängig von der Nachfrage gleich. Die Verfolgung des Angebots oder die Steuerung der Nachfrage umfasst Funktionen in den folgenden Fällen:

Bei der Festlegung der Preise;

Bei der Reservierung;

Während des Wartens;

Bei der Freigabe zusätzlicher Waren/Dienstleistungen.

Terminplanung basiert auf strategischer Planung und umfasst: einen Produktionsplan (notwendig zur Bestimmung der wöchentlichen Aufgabe) und einen Arbeitsplan (zur Bestimmung der täglichen Belastung), einschließlich Routenplanung, Beladung, Ressourcenzuteilung, unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Arbeit in Anwesenheit von Warteschlangen, Versand.

Projektplanung beinhaltet eine klare Definition des Arbeitsbeginns und des Arbeitsendes, berücksichtigt die Einzigartigkeit des Projekts.

Bestandsverwaltung Bei der Planung von Produktionsprozessen kommt der Materialauswahl eine besondere Bedeutung zu. Hierzu zählen Rohstoffe, Halbfabrikate und Fertigprodukte.

Die Hauptaufgabe bei der Planung besteht darin, die Größe des Lagerbestands, die Lieferzeit der Bestellung und die Menge der Lieferungen zu bestimmen.

9.4. Verbesserung der Managementsysteme

Die Verbesserung von Managementsystemen ist für jedes Unternehmen von entscheidender Bedeutung. Zur Bewertung des Managementsystems werden folgende Indikatoren herangezogen: Wirtschaftlichkeit, Effizienz, Effektivität.

Wirtschaftlich charakterisiert Methoden zur Beschaffung von Input-Ressourcen zu den niedrigsten Kosten unter Einhaltung der festgelegten Anforderungen für diese Ressourcen. Um diesen Faktor zu erhöhen, sollten Sie auf Qualität, Quantität, Pünktlichkeit und Auswahl der Lieferanten achten. Der Grad der Effizienz des Kontrollsystems wird durch die Kosten für den Einkauf von Waren und Dienstleistungen bestimmt, die für den Betriebsprozess notwendig sind. In diesem Fall sollten Sie auf folgende Punkte achten:

Die Qualität der gekauften Waren oder Dienstleistungen;

Die Anzahl der gekauften Waren oder Dienstleistungen;

Pünktlichkeit der Lieferungen;

Sorgfältige Auswahl der Inputlieferanten.

Effizienz bedeutet die Herstellung des gewünschten Produkts (der gewünschten Dienstleistung), die den Anforderungen einer Minimierung der Menge an eingesetzten Ressourcen entspricht. Effizienz hängt eng mit der Produktivität zusammen.

Effizienz bezeichnet die Produktion von Gütern/Dienstleistungen, die der Verbraucher benötigt.

Zur Messung von CS-Indikatoren können Sie die Konzepte von Produktionsstandards nutzen, deren Informationen sowohl aus internen als auch aus externen Quellen bezogen werden können.

Um den Bedarf an Betriebsänderungen zu ermitteln, können Sie die Matrix von N. Slack verwenden (Abb. 2).

Anhand dieser Matrix können Sie alle Faktoren des Managementsystems analysieren und den Änderungsbedarf abschätzen. Dazu ist es notwendig, die erreichte Betriebsleistung für jeden Betriebsfaktor zu quantifizieren, mit den entsprechenden Standards zu vergleichen und die Bedeutung aller Betriebsfaktoren für Verbraucher zu bewerten. Dadurch können Sie beliebige Produktionsindikatoren in eine der Zellen der Matrix eingeben.

0 " style="margin-left:33.75pt;border-collapse:collapse;border:none">

Redundanz

Akzeptabel

Akzeptabel

Akzeptabel

Verbessern

Verbessern

Verbessern

Dringende Maßnahmen

Dringende Maßnahmen

DIV_ADBLOCK7">

Redundanz– Der erreichte Wert des Produktionsindikators liegt deutlich über der Norm, die den Erhalt des Unternehmens gewährleistet.

Sobald Bereiche mit Verbesserungsbedarf identifiziert und Korrekturmaßnahmen priorisiert wurden, muss entschieden werden, welche Änderungen erforderlich sind.

Es gibt zwei allgemeine Kategorien von Änderungen:

Einschneidende Veränderung – eine deutliche Steigerung der Produktionsleistung in einem Schritt durch neue Technologien, neue Arbeitsmethoden oder neue Managementmethoden;

Kontinuierliche Verbesserung ist eine kontinuierliche Reihe kleiner Verbesserungen.

Allen Aktivitäten zur Verbesserung des Managementsystems ist gemeinsam, dass sie zwangsläufig mit Veränderungen verbunden sind. In diesem Fall hängt der Erfolg der Bemühungen zur Verbesserung des Managementsystems vom Personal und davon ab, wie die Organisation mit Veränderungen umgeht.

9.5. Strategische Anforderungen für das Design von Steuerungssystemen

Unter modernen Bedingungen erfordert die Strategie oft nicht nur die Änderung der Organisationsstruktur, sondern auch die Gestaltung der Organisation. Dieser Ansatz unterscheidet sich qualitativ von weit verbreiteten Methoden zur Effizienzsteigerung von Organisationen (traditionelle versuchsweise Aufteilung und Vereinheitlichung von Abteilungen oder Verantwortungsbereichen von Führungskräften, deren Ablösung, Verbesserung bestimmter Organisationsabläufe) dadurch, dass er keine quantitativen Veränderungen mit sich bringt der Organisation, sondern qualitative (Umwandlung der Organisation in ein von ihrer bisherigen Form völlig anderes Modell).

Verantwortungs- und Entscheidungszentren

Die entwickelte Strategie muss mit den entsprechenden Struktureinheiten des Unternehmens korreliert werden, in denen die Strategie umgesetzt werden soll. Das heißt, es muss ein dynamisches Gleichgewicht zwischen Strategie und Unternehmen bestehen und zunächst muss die gewählte Strategie mit der organisatorischen Führungsstruktur übereinstimmen.

In der heimischen Praxis gibt es eine Tradition, die Funktionen der Entwicklung und Umsetzung von Plänen in derselben Abteilung zu vereinen. Ich denke, das ist durchaus berechtigt. Andernfalls verringert sich die Verantwortung für das Endergebnis. Daher ist es in der Phase der Strategieumsetzung notwendig, einige Befugnisse (und Verantwortlichkeiten) an die an der Umsetzung beteiligten Einheiten zu delegieren. Gleichzeitig bleiben die Gesamtleitung, Koordination und Kontrolle weiterhin Aufgaben des Top-Managements (strategisches Zentrum).

Strategiefinanzierungsbudget. Das Prinzip der Aufteilung von Budgets in aktuelle und strategische

Um die strategische Planung effektiver zu gestalten und Diskrepanzen zwischen Strategie und aktuellen Aktivitäten zu beseitigen, ist es notwendig, zwischen aktuellen und strategischen Budgets zu unterscheiden. Das Budget für ein strategisches Projekt ist auch wichtig für die Überwachung der Umsetzung dieses Projekts. Um in dieser Phase eine möglichst fundierte Entscheidung zu treffen, ist es notwendig, über mehrere alternative Optionen für strategische Projekte zu verfügen. Die Auswahlkriterien sollten nicht nur den Risikograd und die finanziellen Indikatoren der Investitionseffizienz umfassen, sondern auch den Grad, in dem die vorrangigen Ziele des Unternehmens durch die Umsetzung eines bestimmten Projekts erreicht werden. Insbesondere beim Vergleich mehrerer Projekte mit akzeptablem Risiko und akzeptablen Finanzkennzahlen kann sich herausstellen, dass die Finanzkennzahlen der Investitionseffizienz bei einigen Projekten höher sind und der erwartete Grad der Erreichung der Prioritäten bei anderen höher ist. In solchen Fällen muss ermittelt werden, was für das Unternehmen am wichtigsten ist: hohe Finanzkennzahlen für den Einsatz von Investitionen zu erzielen oder in vorrangigen Entwicklungsbereichen größtmögliche Ergebnisse zu erzielen.

Wenn letzteres das Wichtigste ist, sollte das Projekt zur Umsetzung angenommen werden, das die höchsten Ergebnisse bei der Erreichung der vorrangigen Ziele des Unternehmens ermöglicht. Die Ablehnung eines solchen Projekts kann nur aus sehr wichtigen Gründen gerechtfertigt sein (extreme Bedeutung einer schnellen Kapitalrendite, Unzugänglichkeit der erforderlichen finanziellen Mittel usw.).

Die Verabschiedung eines strategischen Projektbudgets ist eine genehmigte Entscheidung zur Umsetzung der Strategie.

Das Strategiefinanzierungsbudget ist ein Investitionsplan für die Dauer der Strategieumsetzung. Es zeigt die Investitionsrichtungen und den Investitionszeitpunkt. Am schwierigsten ist es, den Zeitrahmen für Beginn und Ende der Strategieumsetzung festzulegen.

Im Allgemeinen regelt die Organisationsstruktur des Designmanagements die Beziehungen zwischen Abteilungen und Beamten in der Organisation, legt die Verteilung der Rollen, Befugnisse und Verantwortlichkeiten zwischen ihnen sowie die Reihenfolge der funktionalen und technischen Verbindungen fest, die in Managementprozessen entstehen.

Die Organisationsstruktur und der Organisationsmechanismus als Kommunikationssystem in einer bestimmten Organisation bilden die Organisationsformen zur Steuerung der Aktivitäten des Teams. Sie können Entwicklern die fortschrittlichsten Designtools, klare Dokumentationsformen, Arbeitspläne und Kontrollmethoden zur Verfügung stellen, aber ohne eine ordnungsgemäße Organisation erhalten Sie kein Projekt, das den Anforderungen des Kunden entspricht. Umgekehrt kann eine perfekte Form der Designorganisation den Mangel an effektiven Designwerkzeugen und in manchen Fällen sogar an der Qualifikation der Entwickler ausgleichen.

Das Funktionsprinzip des Strukturaufbaus einer Organisation wird bei der Wahrnehmung dauerhafter Gestaltungsaufgaben genutzt. Um jede Art von Aufgabe zu erfüllen, zum Beispiel die Entwicklung einer wirtschaftlichen Zielsetzung, Informationsunterstützung usw., werden Funktionseinheiten aus Spezialisten eines bestimmten Profils gebildet. Eine solche Organisationsstruktur weist einen hohen Grad an Zentralisierung der Führung auf und zeichnet sich durch einen autoritären Führungsstil aus. Im Bereich der IS-Entwicklung ist eine funktionierende Organisationsstruktur sehr selten.

Um die Organisationsstrukturen von Designorganisationen aufzubauen, wird am häufigsten das Projektprinzip verwendet. Basierend auf diesem Prinzip wird eine Organisationseinheit gebildet – eine Projektgruppe (Projekt), die für die einmalige Entwicklung von IS vorgesehen ist. Die Spezialisten des Projektteams bilden eine autonome Organisationseinheit, deren Leiter (Chefdesigner) über die entsprechenden Befugnisse verfügt und die volle Verantwortung für die Ergebnisse der Aktivitäten des Projektteams trägt, die nach Abschluss des Projekts aufgelöst werden kann.

Das Matrixprinzip des Aufbaus von Organisationsstrukturen beinhaltet die Bildung von Spezialisten aus Funktionsabteilungen von Projektgruppen in der Organisation, die das EIS entwickelt, für die Entwicklung konkreter Projekte. Dabei verlieren Fachkräfte nicht ihre Zugehörigkeit zur entsprechenden Funktionseinheit und sind in doppelter Unterordnung: dem Projektleiter (Projektverantwortung) und dem Leiter der Funktionseinheit (Organisationsverantwortung).

Matrixstrukturen werden unter Bedingungen eines hohen Maßes an Zusammenarbeit zwischen Funktionseinheiten eingesetzt. Diese Strukturen basieren auf einem speziellen Mechanismus für das Zusammenspiel von Funktions- und Design-Ziel-Subsystemen des Managementapparats einer Designorganisation. Das Hauptmerkmal von Matrixstrukturen ist die verbindliche Zuweisung einer bestimmten Person – des Projektleiters, der mit der vollen Verantwortung für die Erreichung des Gestaltungsziels und wesentlichen Führungsrechten ausgestattet ist, die ihm von der Geschäftsleitung übertragen werden.

Die Wahl einer angemessenen Arbeitsteilung für IS-Entwickler hängt von einer Reihe von Faktoren ab, die die Lösung des Problems in unterschiedlichem Maße beeinflussen. Die wichtigsten Faktoren sind die folgenden:

Potenzial des Entwicklungsteams;

Umfang und Komplexität der in Entwicklung befindlichen Projekte;

Systemdesign-Technologie;

Systemlebenszyklusmodell.

Projektteamstrukturen

Der Unterschied zur offenen Organisationsstruktur eines Projektteams besteht darin, dass es keine feste organisatorische Verteilung der Verantwortlichkeiten gibt. Jedes Mitglied des Entwicklungsteams ist ein informeller Leiter in der Systementwicklungsphase, wo er qualifizierter ist als andere. Die Verantwortlichkeiten in den einzelnen Phasen werden entsprechend ihren Kenntnissen, Erfahrungen und Fähigkeiten auf die Entwickler verteilt.

Die zentralisierte Organisationsstruktur der Projektgruppe umfasst einen hochqualifizierten Spezialisten als Leiter, der die administrative und technische Leitung übernimmt. Er ist außerdem der Hauptvermittler zwischen der Gruppe, dem Projektkunden und externen Organisationen.

Die dezentrale Organisationsstruktur eines Projektteams weist die Eigenschaften der beiden oben genannten Strukturen auf. Diese Organisationsstruktur wird in Teams mit einer großen Anzahl von Entwicklern (über 10 Personen) verwendet, die große EIS entwerfen, zerlegt in Subsysteme (Schaltkreise, Module) und Aufgabensätze.

Die Struktur der Arbeitsorganisation zum IS-Design, charakteristisch für die Entwicklerorganisation

Im organisatorischen Aspekt wird Designmanagement auf den Ebenen der Organisations- und Verwaltungsstruktur mit den entsprechenden Rechten und Pflichten der Subjekte des Designprozesses betrachtet.

Die Organisation der Arbeit an der Gestaltung eines elektronischen Informationssystems wird durch die Reihenfolge der Interaktion zwischen mehreren an diesem Prozess beteiligten Parteien bestimmt: Benutzer, Kunde, Administrator und Entwickler.

Ein Benutzer ist eine Organisation oder Gruppe von Abteilungen, die die Ergebnisse der Informationsverarbeitung auf einem Computer nutzen.

Unter dem Benutzer versteht man bei Informationssystemen in erster Linie den Verwaltungs- und Führungsapparat, für den dieses System geschaffen wird. Der Benutzer führt folgende Funktionen aus:

Erzeugt Ausgangsdaten für Design und Verarbeitung;

Bestimmt die Zusammensetzung der Aufgaben zur Automatisierung;

Bestimmt die Grundvoraussetzungen für Aufgaben und die Betriebsart des Systems.

Der Kunde ist eine verantwortliche Person, worunter eine Organisation oder Abteilung verstanden wird und die die Funktionen wahrnimmt:

Erstellt Anforderungen an das System und seine Teile;

Gibt technische Spezifikationen heraus, finanziert die Entwicklung von EIS;

Stellt die Umsetzung einer Reihe von Maßnahmen sicher, um es zu schaffen;

Führt die Umsetzung und Abnahme des EIS-Projekts durch.

In diesem Fall ist der Kunde gegenüber dem Nutzer für die Übereinstimmung der Zusammensetzung und Eigenschaften der zu lösenden Aufgaben, der Funktionsweise des EIS mit den Ausgangsdaten des Nutzers, für den Zeitpunkt der Erstellung des Systems und die Richtigkeit verantwortlich Ressourceneinsatz im Designprozess.

Der Administrator ist die verantwortliche Person, die die Software und Hardware sowie die Informations- und methodische Unterstützung des EIS (technologische und pädagogische Karten) betreibt.

Der Administrator ist gegenüber dem Nutzer für die Richtigkeit der Ergebnisse des EIS und deren Aktualität verantwortlich, gegenüber dem Kunden und Entwickler für die Einhaltung der Betriebsbedingungen und Anforderungen an die technische Dokumentation.

Ein Entwickler ist eine verantwortliche Person (Organisation oder Abteilung), die folgende Funktionen ausübt:

Entwickelt EIS gemäß den technischen Spezifikationen des Kunden;

Beteiligt sich an der Umsetzung;

Liefert das Projekt an den Kunden;

Der Entwickler ist gegenüber dem Kunden für die korrekte Umsetzung der Anforderungen der technischen Spezifikationen für das EIS, den wissenschaftlichen und technischen Entwicklungsstand, den Zeitpunkt der Arbeiten, die Qualität der Entwurfsdokumentation und den korrekten Einsatz finanzieller Mittel verantwortlich .

Unter dem Entwickler versteht man sowohl eine Organisation als auch eine bestimmte Gruppe von Organisationen, zu denen die Mutterorganisation und mitausführende Organisationen gehören.

Es gibt verschiedene Arten von Arbeitsorganisationssystemen unter Beteiligung von Parteien, deren Auswahl vom Auftragsvolumen abhängt.

1. Wenn der Auftrag hinsichtlich Kosten und Arbeitsdauer gering ist, wird das erste Schema übernommen, bei dem Kunde, Entwickler und Administrator als eine Person agieren.

Zu den Vorteilen dieses Schemas gehören die minimale Anzahl der am Prozess beteiligten Organisationen sowie der minimale Zeit- und Kostenaufwand für die Entwicklung.

Die Zusammenlegung der Funktionen der Entwicklungspartei und der Empfangspartei in einer Organisation hat jedoch eine Reihe erheblicher Nachteile:

Es gibt keine wirksame Kontrolle über den wissenschaftlichen und technischen Entwicklungsstand und den Zeitpunkt der Arbeiten;

Das hohe professionelle Niveau der Entwickler wird nicht erreicht.

2. Bei großen und komplexen Aufträgen kommt ein Schema zum Einsatz, nach dem die Funktionen des Entwicklers von den Funktionen des Kunden und Administrators getrennt sind und von einer anderen Organisation wahrgenommen werden.

Zu den Vorteilen dieses Schemas gehören:

Rationelle Funktionsverteilung zwischen den an der Erstellung und dem Betrieb des EIS beteiligten Parteien;

Möglichkeit der Einbindung spezialisierter Organisationen (Forschungsinstitute, spezielles Designbüro) in die Entwicklung von EIS.

Dieses Schema hat jedoch auch Nachteile:

Mangel an direkter Kommunikation zwischen Entwickler und Benutzer, was zu Schwierigkeiten beim rechtzeitigen Erhalt und der Detaillierung der Ausgangsdaten für den Entwurf führt;

Es bestehen gewisse Schwierigkeiten bei der Inbetriebnahme des Projekts aufgrund des Wunsches der Verwaltung, methodische Unterstützung für Aufgaben zu erhalten, die den idealen Betriebsbedingungen am besten entsprechen, was wiederum einen langen Zeit- und Spielraum für die Fertigstellung des Projekts erfordert.

3. Handelt es sich beim Kunden um eine große Organisation, die die Entwicklung mehrerer EIS-Projekte betreut, kommt ein Schema zum Einsatz, bei dem dem Kunden die Funktionen der Pflege, Bestellung und Abnahme von Projekten mehrerer EIS übertragen werden.

Die Vorteile dieses Schemas sind:

Ein höherer Spezialisierungsgrad der Arbeitnehmer, also ein höheres berufliches Niveau;

Möglichkeit, die Kontrolle über den Zeitpunkt und die Qualität der Arbeit zu organisieren.

4. Die Trennung des Kunden vom Entwickler ermöglicht es diesem, mitausführende Organisationen unterschiedlicher Hierarchieebenen in seine Arbeit einzubeziehen, was wiederum den Einsatz der Arbeitskraft spezialisierter und professioneller Organisationen ermöglicht.

Die wichtigsten Dokumente, die das Verhältnis zwischen Auftraggeber und Designer regeln, sind die technischen Spezifikationen und der Werkvertrag.

Blockdiagramme für Unternehmensinformationsdienste

Es gibt drei Vektoren, entlang derer es ratsam ist, die erste Ebene in der Organisationshierarchie aufzubauen:

1. Funktionen,

2. Kunden,

3. Produkte.

Organisation nach Funktion

Die Partitionierung nach Funktion wird am häufigsten verwendet, insbesondere bei Informationsdiensten. Die Abteilung besteht beispielsweise aus folgenden Abteilungen:

Abteilung Technologieanalyse und Dokumentation,

Abteilung Anwendungssysteme,

Abteilung Telekommunikation,

Abteilung für Systemtechnik und Basissoftware.

Die Attraktivität dieses Ansatzes ist wie folgt.

Spezialisierung ist gewährleistet. Jede Abteilung führt eine begrenzte Anzahl von Funktionen aus, was einen effektiven Wissensaustausch fördert.

Es gibt praktisch keine Duplikate, es werden Voraussetzungen für eine Standardisierung sowohl innerhalb als auch außerhalb des Informationsdienstes geschaffen.

Eine effiziente Skalierung ist einfacher zu erreichen, was besonders wichtig für leistungsstarke Mainframe-basierte Lösungen und in geringerem Maße, aber immer noch wichtig, für Client-Server-Systeme ist. Unter effizienter Skalierung versteht man die Größe von Einheiten, bei der die Ausführung kapitalintensiver Funktionen wirtschaftlich machbar wird. Beispielsweise werden fünf kleine Abteilungen, die mit ihrem bescheidenen Budget Software entwickeln, das kostengünstige Microsoft Access verwenden. Eine konsolidierte Abteilung mit einem konsolidierten Budget kann es sich leisten, teures Oracle zu verwenden.

Der Abteilungsleiter erleichtert sich die Entscheidungsfindung über die Bearbeiter für jede neue Aufgabe.

Auch die Nachteile des funktionalen Ansatzes sind bekannt:

Bei der umfassenden Kundenbetreuung (externe Abteilungen) und der Bereitstellung unterschiedlicher Dienstleistungen für unterschiedliche Kunden treten Probleme auf.

Die Geschwindigkeit und Qualität der bereitgestellten Dienste leiden darunter.

Zwischen den Abteilungen werden „parochiale“ Barrieren errichtet, was sich negativ auf die Bereitschaft auswirkt, Änderungen entsprechend den Veränderungen im externen Umfeld vorzunehmen.

Die Nachteile des funktionalen Ansatzes werden teilweise durch die Verwendung eines Client- oder Produktivschemas ausgeglichen.

Organisation durch Kunden

Die Organisationsstruktur der Abteilung nach Mandanten könnte beispielsweise so aussehen:

Abteilung Produktionssysteme,

Abteilung Vertriebs- und Marketingsysteme,

Abteilung für Buchhaltungs- und Berichtssysteme,

Abteilung für Aktenverwaltung und Personalmanagementsysteme.

Das Kundenorganisationsschema sieht Folgendes vor:

Besserer und schnellerer Service durch gezielte Ausrichtung auf bestimmte Kundenkategorien und sogar einzelne Kunden.

Vollkommenere Kundenzufriedenheit durch detaillierte Kenntnis seiner Bedürfnisse und internen Besonderheiten.

Die Nachteile des Kundenschemas sind:

Duplizierung von Funktionen (die für Abteilungen der Funktionsstruktur spezifiziert sind) wird für jedes Kundensegment separat durchgeführt.

Verlust von Skaleneffekten.

Organisation nach Produkt

Die Produkte (Ergebnisse) der Aktivitäten des Informationsdienstes sind Informationssysteme, verstanden als eine Reihe von Hardware- und Softwarekomplexen und Diensten zur Unterstützung dieser Komplexe. Das Management in Bezug auf Produkte könnte rein bedingt so aussehen:

System X-Entwicklungs- und Wartungsabteilung,

Abteilung für Entwicklung und Wartung des Systems Y,

Entwicklungs- und Wartungsabteilung des Z-Systems.

In diesem Fall ergibt sich zusätzlich zu den für das Kundensystem charakteristischen Vorteilen ein weiterer Vorteil: eine Verkürzung der Zeit für die Entwicklung neuer Produkte (Systeme).

Zu den weiteren Nachteilen gehört das Problem eines umfassenden Kundenservices für eine Produktreihe.

Zusätzlich zu den aufgeführten Optionen gibt es noch einige weitere Möglichkeiten, die erste Ebene der Managementhierarchie aufzubauen:

Auf territorialer Ebene,

Nach den wichtigsten internen Prozessen.

Ersteres ist eher eine Folge strenger Notwendigkeit und historischer Gründe als das Ergebnis einer bewussten Entscheidung. Die zweite Methode ist eine gute Alternative zur funktionalen Variante; sie bietet zusätzliche Vorteile, erfordert jedoch besondere Vorbereitung und Genauigkeit. Die größte Schwierigkeit bei der Anwendung dieser Methode ist die korrekte Identifizierung der Hauptprozesse, was an sich keine triviale Aufgabe ist, insbesondere wenn diese Arbeit zuvor nicht auf dem richtigen Niveau war.

Man kann sich jedoch eine der Optionen dieser strukturellen Lösung vorstellen, bei der der Informationsdienst in zwei Teile geteilt wurde: Der eine war für die Entwicklung verantwortlich, der andere für die Wartung. Und dieser Ansatz lieferte gute Ergebnisse.

Planung und Kontrolle der Entwurfsarbeiten

IS-Designmanagement im funktionalen Aspekt wird als eine Reihe miteinander verbundener Prozesse betrachtet. Unter Managementprozessen werden Handlungen und Verfahren verstanden, die mit der Lösung spezifischer Probleme oder der Umsetzung von Managementfunktionen verbunden sind, darunter:

Initiierungsprozesse im Zusammenhang mit der Entscheidung, ein Projekt oder eine der nächsten Phasen oder Phasen davon zu starten;

Planungsprozesse – eine Reihe von Verfahren im Zusammenhang mit der Definition von Zielen und Kriterien für den Projekterfolg sowie der Entwicklung von Arbeitsplänen und Erfolgen;

Ausführungsprozesse zur Koordinierung von Personen und anderen Ressourcen zur Umsetzung eines Plans;

Analyseprozesse, die es ermöglichen, die Übereinstimmung des Projektplans und der Projektdurchführung mit den gesetzten Zielen und Erfolgskriterien festzustellen und Entscheidungen über die Notwendigkeit der Anwendung von Korrekturmaßnahmen zu treffen;

Betriebsführungs- oder Regulierungsprozesse sind eine Reihe von Verfahren zur Festlegung der erforderlichen Korrekturmaßnahmen, ihrer Koordinierung, Genehmigung und Anwendung;

Abschlussprozesse – Prozesse zur Formalisierung der Projektausführung und Berichterstattung.

Strategische Planung für die Entwicklung von IT und IS in der Managementeinrichtung. Arten von geistigem Eigentum und Trends in ihrer Entwicklung.

Der Aufbau und die Entwicklung eines Informationssystems in einem Unternehmen, das die Formulierung und Unterstützung der Entscheidungsfindung von Produktions- und Managementproblemen in ihrer strategischen Perspektive sicherstellen soll, erfordert stets eine langfristige Planung, die auf strategische Ziele im Bereich der Organisation ausgerichtet ist. Entwicklung und Nutzung der Informationstechnologie, d.h. strategische IP-Planung. Diese Aufgaben und Funktionen sind Teil des Enterprise Information Management und erfordern wiederum eine vollständige Integration der IS-Aufgaben in das gesamte Unternehmensplanungssystem.

Der Automatisierungsprozess erfordert wie jeder verwaltete Prozess die folgenden Steuerungsfunktionen:

Planung,

Überwachung der Ausführung des Plans,

Regulierung – Ergebnisanalyse und Entscheidungsfindung.

Planung

Im Allgemeinen gibt es zwei Arten von Unternehmensautomatisierungsplänen:

Strategischer Plan

Betriebsplan.

Es ist äußerst wünschenswert, dass sowohl die strategischen als auch die operativen Pläne schriftlich vorliegen. Der Unterschied zwischen einem strategischen Plan und einem operativen Plan ist wie folgt.

Mit seltenen Ausnahmen enthält der strategische Plan keinen Plan für bestimmte Arbeiten. Es legt die Grundsätze und Bedingungen fest, unter denen Entscheidungen zu jedem Zeitpunkt getroffen werden müssen, und legt fest, welche betriebswirtschaftlichen Ergebnisse erzielt werden müssen, wenn diese Bedingungen erfüllt sind. Es handelt sich also gewissermaßen einerseits um einen Plan zur Entscheidungsfindung des Managements, andererseits legt es die Bedingungen fest, die bei der Entscheidungsfindung beachtet werden müssen. Der strategische Plan darf nicht kalenderbasiert sein, d. h. auf ein Jahr, drei oder fünf Jahre ausgelegt, aber bedingter Natur sein, d.h. handeln, bis bestimmte Bedingungen eintreten, zum Beispiel die Bildung neuer Geschäftsbereiche, das Erreichen eines Umsatzvolumens von mindestens ... usw.

Das Ergebnis des strategischen IP-Plans sollte ein Dokument sein, das zum einen eine Darstellung der aktuellen Situation im Bereich des geistigen Eigentums sowohl im Unternehmen als auch außerhalb des Unternehmens und zum anderen über die Jahre hinweg entwickelte Strategien in diesem Bereich und die erforderlichen Maßnahmen enthält für deren Umsetzung im Unternehmen.

Der Einsatzplan enthält in der Regel einen technisch beschriebenen Plan konkreter Arbeiten zur Umsetzung der getroffenen strategischen Entscheidungen. Es umfasst Ereignisse, die stattfinden sollen und kalendermäßiger Natur sind, d. h. ist an Kalenderdaten (Jahr, Halbjahr, Quartal) gebunden und wird von einem Kostenvoranschlag oder einem Investitionsplan begleitet.

Überwachung der Ausführung von Plänen

Die Überwachung der Umsetzung von Plänen setzt das Vorhandensein von Verfahren zur regelmäßigen Sammlung von Informationen, deren Zusammenfassung und der Präsentation operativer Informationen an Entscheidungsträger in der im Unternehmen angenommenen Form voraus. Zum Beispiel eine Verzögerung hinter den Kalenderfristen, eine Überschreitung oder umgekehrt eine Unterausschöpfung der für die Automatisierung bereitgestellten Mittel.

Die bereitgestellten Betriebsinformationen müssen unbedingt Informationen über Probleme enthalten, die bei der Umsetzung des Plans aufgetreten sind.

Analyse der Ergebnisse und Entscheidungsfindung

Die Analyse der Ergebnisse und die Entscheidungsfindung setzen das Vorhandensein eines Verfahrens zur Analyse der Ergebnisse voraus, auf dessen Grundlage der Plan überarbeitet oder Änderungen am Prozessablauf vorgenommen werden. Das Verfahren kann entweder periodisch erfolgen oder bei Eintritt beliebiger Ereignisse eingeleitet werden: Überschreitung des Budgets, Verzögerung im Zeitplan.

Strategischer Plan

Die Automatisierungsstrategie muss zunächst den Prioritäten und der Strategie (Zielen) des Unternehmens entsprechen. Das Konzept der Strategie sollte auch Möglichkeiten umfassen, diese Einhaltung zu erreichen. Ein strategischer Automatisierungsplan sollte die folgenden Faktoren berücksichtigen:

Durchschnittlicher Zeitraum zwischen Änderungen der wichtigsten Produktionstechnologien;

Durchschnittliche Lebensdauer der vom Unternehmen hergestellten Produkte und ihrer Modifikationen;

Angekündigte langfristige Pläne von Anbietern technischer Lösungen hinsichtlich ihrer Entwicklung: Reduzierung des Anteils nicht standardisierter Komponenten auf allen Ebenen (Schnittstellen, Controller, Betriebssystem usw.), Erweiterung der Arten kompatibler Plattformen; Erstellung von Datenkonvertierungstools und Archivierungssystemen; Integration mit verwandten Systemen;

Abschreibungsdauer der genutzten Systeme;

Strategischer Plan für die Entwicklung des Unternehmens, einschließlich Plänen für Fusionen und Spaltungen, Änderungen der Anzahl und Produktpalette;

Geplante Änderungen in Personalfunktionen.

Somit ist eine Automatisierungsstrategie ein Plan, der zeitlich und zielgerichtet auf die Strategie der Organisation abgestimmt ist.

Auf dieser Grundlage sollten Maßnahmen zur Erhaltung von Investitionen darauf abzielen, die erforderliche Rentabilität des Betriebs des Informationssystems und die Möglichkeit seiner Entwicklung unter Berücksichtigung der anfallenden Kosten sicherzustellen. Die geringe Rendite der Nutzung des Informationssystems bei hohen Betriebskosten sowie die Unfähigkeit des Unternehmens, diese Situation zu ändern, weisen auf die Unzweckmäßigkeit der Aufrechterhaltung dieser Investitionen hin, d.h. Es ist besser, das System in Zukunft nicht mehr zu verwenden.

Das Konzept der Automatisierungsstrategie umfasst die Grundprinzipien der Unternehmensautomatisierung. Es besteht aus folgenden Komponenten:

Geschäftsziele:

Tätigkeitsbereiche des Unternehmens und die Reihenfolge ihrer Automatisierung;

Der Grad der Übereinstimmung zwischen Automatisierungsprioritäten und Geschäftsstrategie, nämlich den Zielen, die erreicht werden müssen:

Reduzierte Produktionskosten;

Erhöhung der Menge oder Reichweite;

Verkürzung des Zyklus: Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen – Markteintritt;

Übergang von der Produktion im Lager zur Produktion für einen bestimmten Kunden unter Berücksichtigung individueller Anforderungen etc.

Strategische Geschäftsziele werden unter Berücksichtigung von Restriktionen (finanziell, zeitlich und technologisch) in einen strategischen Plan zur Unternehmensautomatisierung umgewandelt.

Automatisierungsmethode:

nach Gebiet,

· Richtungen,

· umfassende Automatisierung.

Langfristige technische Richtlinien sind eine Reihe interner Standards, die vom Unternehmen unterstützt werden: Arten von Standards für Ausrüstung und Software, eine Liste von Lieferanten und Herstellern grundlegender Hardware und Software, auf deren Verwendung sich das Unternehmen konzentriert, eine Liste von Produkte und Produktlinien, die im Bereich der Automatisierung eingesetzt werden oder voraussichtlich eingesetzt werden;

Einschränkungen

Zu den wichtigsten Einschränkungen, die bei der Auswahl einer Automatisierungsstrategie zu berücksichtigen sind, gehören die folgenden:

Finanziell,

Vorübergehend,

Bezogen auf den Einfluss des menschlichen Faktors,

Technisch.

Finanzielle Beschränkungen werden durch die Höhe der Investitionen bestimmt, die ein Unternehmen in die Entwicklung der Automatisierung tätigen kann. Diese Art von Beschränkungen ist universell, da die anderen drei Arten teilweise in finanzielle Beschränkungen umgewandelt werden können.

Zeitbeschränkungen sind in der Regel mit folgenden Faktoren verbunden:

Änderung der wichtigsten Produktionstechnologien,

Marktstrategie des Unternehmens,

staatliche Regulierung der Wirtschaft.

Zu den Einschränkungen, die mit dem Einfluss des menschlichen Faktors verbunden sind, gehören:

Unternehmenskultur – Einstellung der Mitarbeiter zur Automatisierung:

Merkmale des Arbeitsmarktes:

Arbeitsgesetzgebung, die die Prozesse der Entlassung von durch Automatisierung freigesetztem Personal regelt.

Unternehmenskultur ist in erster Linie die Einstellung der Mitarbeiter zur Automatisierung, die Gewohnheit, nach standardisierten Abläufen zu arbeiten und Leistungsdisziplin. Ein erheblicher Teil der Informationen wird während der Produktionstätigkeit manuell in das Informationssystem eingegeben. Daher ist die Einhaltung arbeitsrechtlicher Vorschriften, insbesondere hinsichtlich der Informationseingabe, äußerst wichtig. Das Ignorieren eines solchen Faktors wie der Unternehmenskultur führte dazu, dass die Hoffnungen auf ein automatisiertes System, aus dem man problemlos alle für die Arbeit eines jeden Mitarbeiters erforderlichen Informationen erhalten kann, durch das Verständnis für die dringende Notwendigkeit ersetzt wurden, neue Arbeitsabläufe zu schaffen. zunächst eine erhebliche Steigerung der Arbeitsbelastung des Personals, die Notwendigkeit des Lernens und schließlich die Rückkehr zu den alten, bewährten Methoden mit Taschenrechner und einem Blatt Papier.

Merkmale des Arbeitsmarktes können sich negativ auswirken, wenn es Schwierigkeiten bei der Einstellung von Personal mit dem erforderlichen Profil und den erforderlichen Qualifikationen gibt.

Technische Einschränkungen hängen mit den tatsächlichen Fähigkeiten des Unternehmens zusammen: Mangel an Räumlichkeiten zur Unterbringung von Computerausrüstung, Einschränkungen bei der Verwendung einer bestimmten Art von Ausrüstung usw.

Technologien

Bei der Wahl einer Automatisierungsstrategie spielt der Stand der Technik eine wesentliche Rolle. Ist das benötigte System nicht auf dem Markt, beschränken sich die Lösungsmöglichkeiten auf Folgendes:

Integration mehrerer bestehender Systeme;

Entwicklung eines einzigartigen Systems für das Unternehmen;

Die Entscheidung, mit der Automatisierungsarbeit zu beginnen, wird aufgeschoben, während man darauf wartet, dass das erforderliche System verfügbar wird.

Probleme

Typische Probleme, die bei der Entwicklung einer Automatisierungsstrategie auftreten, betreffen in der Regel folgende Faktoren:

· Stand des Informationstechnologiemarktes;

· Bestimmung der Wirksamkeit von Investitionen in die Informationstechnologie;

· die Notwendigkeit, die Aktivitäten des Unternehmens bei der Einführung von Informationstechnologien neu zu organisieren.

Die Implementierung eines Sist ein komplexer und ziemlich schmerzhafter Prozess. Dabei entstehen sehr viele große und kleine Probleme. Einige davon können verhindert oder minimiert werden, wodurch die Effizienz des Systems selbst erhöht wird.

Fehlende Problembeschreibung

Die Umsetzung des Systems hängt direkt davon ab, welche Ziele und Vorgaben sich die Führungskräfte des Unternehmens setzen. Wenn die Aufgaben unbekannt sind, ist auch nicht bekannt, was automatisiert werden soll. Der Versuch, Chaos zu programmieren, führt zu nichts Gutem. Damit das Projekt zur Implementierung eines automatisierten Systems erfolgreich ist, muss daher zunächst versucht werden, alle Kriterien, die das System erfüllen muss, so weit wie möglich zu formalisieren und alle darin enthaltenen Module zu beschreiben. Diese. Es ist zwingend erforderlich, vor dem Projekt eine Inspektion des Unternehmens durchzuführen. Werde alle Engpässe im Vorfeld identifizieren und versuchen, einige Funktionen zu optimieren. Diese Arbeit ist arbeitsintensiv und möglicherweise müssen Sie dazu externe Berater hinzuziehen oder eine Gruppe von Spezialisten aus Ihrem eigenen Unternehmen zusammenstellen.

Widerstand der Unternehmensmitarbeiter

Bei der Implementierung von Informationssystemen kommt es sehr häufig zu aktivem Widerstand von Unternehmensmitarbeitern (stille Sabotage).

Dies kann die Umsetzung des Projekts auf unbestimmte Zeit verzögern und manchmal sogar ganz stören. Die Wurzeln dieses Problems liegen in einfachen menschlichen Schwächen:

In der gewohnten Angst vor allem Neuen.

Im Konservatismus.

Angst, Ihren Job zu verlieren.

Zunehmende Verantwortung für Ihr Handeln.

Daher müssen Unternehmensleiter der Umsetzungsgruppe auf jede erdenkliche Weise helfen: Aufklärungsarbeit mit dem Personal durchführen, Aufträge und Anweisungen erteilen, d.h. Schaffen Sie bei Ihren Mitarbeitern das Gefühl, dass die Umsetzung unumgänglich ist.

Vorübergehende Erhöhung der Arbeitsbelastung der Mitarbeiter

In einigen Phasen des Implementierungsprojekts erhöht sich vorübergehend die Arbeitsbelastung der Unternehmensmitarbeiter. Dies ist auf die Tatsache zurückzuführen, dass Mitarbeiter zusätzlich zu den normalen Arbeitsaufgaben neue Kenntnisse und Technologien erlernen müssen. Während des Probebetriebs und während des Übergangs zum industriellen Betrieb des Systems ist es für einige Zeit erforderlich, die Geschäfte wie im neuen System abzuwickeln und diese weiterhin auf herkömmliche Weise abzuwickeln (Papierdokumentenfluss und bereits vorhandene Systeme beibehalten). In diesem Zusammenhang können sich bestimmte Phasen des Systemimplementierungsprojekts unter dem Vorwand verzögern, dass die Mitarbeiter bereits über genügend dringende Arbeit für ihren beabsichtigten Zweck verfügen und die Beherrschung des Systems eine zweitrangige und ablenkende Tätigkeit ist. In solchen Fällen muss der Unternehmensleiter neben der Aufklärungsarbeit mit Mitarbeitern, die vor der Beherrschung neuer Technologien zurückschrecken, auch:

Erhöhen Sie die Motivation der Mitarbeiter zur Beherrschung des Systems in Form von Anreizen und Danksagungen;

Ergreifen Sie organisatorische Maßnahmen, um den Zeitraum der parallelen Bearbeitung von Fällen zu verkürzen.

Unangemessenheit eigener Entwicklungen

Viele große Unternehmen verfügen über Systeme, die in den 80er und 90er Jahren entwickelt wurden. im DOS-Betriebssystem. Häufig wurden diese Systeme von ACS-Spezialisten für Unternehmen erstellt.

Leider erfordert die Unterneheute deutlich mehr Arbeitsaufwand als früher.

Die Softwareentwicklung für Windows ist deutlich schwieriger als für DOS.

Moderne Datenbanken erfordern mehr hochqualifizierte Fachkräfte. Die Aufgaben, vor denen Entwickler stehen, sind viel umfassender.

Und wo ein talentierter Programmierer zurechtkommt, ist heute ein gut organisiertes Team von 10 Personen erforderlich. Es ist unwahrscheinlich, dass eine eigene Entwicklungsabteilung innerhalb eines akzeptablen Zeitrahmens ein qualitativ hochwertiges und voll funktionsfähiges System erstellen und warten kann. Dazu gehören auch Probleme der Personalfluktuation und der Verantwortung für die Projektentwicklung.

Daher ist es besser, ein automatisiertes Unternehmensverwaltungssystem zu wählen, das über positive Implementierungserfahrungen verfügt.

Programmierer sagen, dass die Implementierung eines Systems wie eine Reparatur ist – sie kann nicht abgeschlossen, sondern nur gestoppt werden. Die Implementierung wird also tatsächlich niemals enden, da das System zusammen mit seinem Unternehmen ständig wachsen, sich weiterentwickeln und verbessern muss.

IP-Klassifizierung

Abhängig von der Art der Informationsverarbeitung in Informationssystemen auf verschiedenen Führungsebenen (operativ, taktisch und strategisch) werden folgende Arten von Informationssystemen unterschieden:

Datenverarbeitungssysteme (EDV – elektronische Datenverarbeitung);

Management-Informationssystem (MIS – Management-Informationssystem);

Entscheidungsunterstützungssystem (DDS – Entscheidungsunterstützungssystem).

Datenverarbeitungssysteme (DPS) dienen der Buchhaltung und betrieblichen Regelung von Geschäftsvorfällen, der Erstellung von Standarddokumenten für die externe Umgebung (Rechnungen, Rechnungen, Zahlungsaufträge). Der Horizont für die operative Steuerung von Geschäftsprozessen erstreckt sich von einem bis zu mehreren Tagen und umfasst die Erfassung und Bearbeitung von Ereignissen, beispielsweise die Erfassung und Überwachung von Bestellungen, den Eingang und Verbrauch von Sachwerten im Lager, die Führung von Stundenzetteln usw . Diese Aufgaben sind iterativ, regelmäßiger Natur, werden von direkt an Geschäftsprozessen Beteiligten (Arbeitern, Lagerhaltern, Administratoren etc.) ausgeführt und sind mit der Erstellung und Weiterleitung von Dokumenten nach klar definierten Algorithmen verbunden. Die Ergebnisse von Geschäftsvorfällen werden über Masken in die Datenbank eingegeben.

Managementinformationssysteme (MIS) konzentrieren sich auf die taktische Ebene des Managements: mittelfristige Planung, Analyse und Organisation der Arbeit über mehrere Wochen (Monate), zum Beispiel Analyse und Planung von Lieferungen, Verkäufen, Erstellung von Produktionsprogrammen. Diese Problemklasse zeichnet sich durch eine Regelung (periodische Wiederholung) der Bildung von Ergebnisdokumenten und einen klar definierten Algorithmus zur Lösung von Problemen aus, beispielsweise eine Reihe von Aufträgen zur Erstellung eines Produktionsprogramms und zur Ermittlung des Bedarfs an Komponenten und Materialien basierend auf Produktspezifikationen. Die Lösung solcher Probleme richtet sich an Leiter verschiedener Unternehmensdienste (Einkaufs- und Vertriebsabteilungen, Werkstätten usw.). Probleme werden auf Basis der gesammelten Betriebsdatenbasis gelöst.

Entscheidungsunterstützungssysteme (DSS) werden hauptsächlich auf der obersten Führungsebene (Management von Firmen, Unternehmen, Organisationen) eingesetzt und haben eine strategische langfristige Bedeutung für ein Jahr oder mehrere Jahre. Zu diesen Aufgaben gehören die Festlegung strategischer Ziele, die Planung der Ressourcenbeschaffung, Finanzierungsquellen, die Standortwahl von Unternehmen usw. Seltener werden Probleme der DSS-Klasse auf taktischer Ebene gelöst, beispielsweise bei der Auswahl von Lieferanten oder dem Abschluss von Verträgen mit Kunden. DSS-Aufgaben sind in der Regel unregelmäßiger Natur.

DSS-Probleme zeichnen sich durch unzureichende verfügbare Informationen, deren Inkonsistenz und Unbestimmtheit, das Überwiegen qualitativer Bewertungen von Zielen und Einschränkungen sowie eine schwache Formalisierung von Lösungsalgorithmen aus. Als Generalisierungswerkzeuge werden am häufigsten Werkzeuge zur Erstellung freiformiger Analyseberichte, Methoden der statistischen Analyse, mathematische und Simulationsmodellierung verwendet.

Eine Weiterentwicklung von PPR-Systemen sind Expertensysteme (ES), die Expertenwissen nutzen, das in einer formalen Form dargestellt wird. In diesem Fall werden Datenbanken mit allgemeinen Informationen, Informationsspeicher, Wissensdatenbanken über Regeln und Entscheidungsmodelle verwendet.

Ein ideales IS umfasst alle drei aufgeführten Arten von Informationssystemen.

Je nach Funktionsumfang und Führungsebene werden unternehmensweite (integrierte) und lokale Informationssysteme unterschieden.

Corporate (integriertes) IS automatisiert alle Managementfunktionen auf allen Managementebenen. Ein solcher IS ist mehrbenutzerfähig und arbeitet in einem verteilten Computernetzwerk.

Local IS automatisiert individuelle Steuerungsfunktionen auf einzelnen Führungsebenen. Ein solches Informationssystem kann ein Einzelbenutzersystem sein, das in separaten Abteilungen des Kontrollsystems betrieben wird.

Abhängig von den technologischen Merkmalen der Informationsverarbeitung werden üblicherweise funktionale und unterstützende Subsysteme unterschieden.

Eine der Haupteigenschaften eines IS ist die Teilbarkeit in Subsysteme. Markieren:

Funktionale Subsysteme des EIS, die bestimmte Arten von Unternehmensaktivitäten, charakteristisch für strukturelle Abteilungen und Managementfunktionen (Produktionsmanagement, technische und wirtschaftliche Planung, Buchhaltung usw.) informativ bedienen.

EIS-unterstützende Subsysteme, die eine unterstützende Rolle in Bezug auf funktionale Subsysteme spielen: Systemsoftware, Hardware, Computernetzwerke und Datenaustausch.

Die Unterteilung in Subsysteme hat aus Sicht der Entwicklung und des Betriebs von EIS eine Reihe von Vorteilen, darunter:

Vereinfachung der Entwicklung und Modernisierung von IS durch Spezialisierung der Designteams nach Subsystemen;

Vereinfachung der Implementierung und Lieferung vorgefertigter Subsysteme gemäß der Arbeitsreihenfolge;

Vereinfachung der IS-Bedienung durch Spezialisierung der Fachkräfte.

Die Integration funktionaler Subsysteme in ein einziges System wird durch die Schaffung und den Betrieb unterstützender Subsysteme wie Informations-, Software-, mathematische, technische, technologische, organisatorische und rechtliche Subsysteme erreicht.

Möglichkeiten zur Entwicklung von geistigem Eigentum

Transformation von Informationssystemen

Theoretisch kann jedes Informationssystem auf viele, manchmal sogar sehr unterschiedliche Arten aufgebaut, verbessert oder weiterentwickelt werden, wobei bei der Auswahl viele Faktoren berücksichtigt werden müssen. Unter diesen Bedingungen wird von Fachkräften neben der Qualifikation auch eine klare und unvoreingenommene Haltung gegenüber möglichen Systemoptionen verlangt.

Die Grundlage der Informatisierung im gegenwärtigen Stadium sind die automatisierten Kontrollsysteme, die einst in vielen Unternehmen des Landes geschaffen wurden. Sie entsprechen jedoch nicht mehr den modernen Zielen von Unternehmen und durchlaufen derzeit erhebliche Transformationen, deren Kern richtig verstanden werden sollte, um den Prozess der Transformation automatisierter Steuerungssysteme systematisch in die richtige Richtung zu lenken.

Die Definition eines automatisierten Kontrollsystems im Zeitalter der nationalen Planung und Verwaltung lautet wie folgt: „Ein automatisiertes Kontrollsystem ist ein System, das aus Personal und einer Reihe von Mitteln zur Automatisierung seiner Aktivitäten besteht und Informationstechnologie zur Ausführung festgelegter Aufgaben implementiert.“ .“ Daher wurden die automatisierten Kontrollsysteme eingesetzt, damit das Unternehmen den von oben vorgegebenen Plan schnell und besser erfüllen konnte. Dem ist alles im automatisierten Steuerungssystem untergeordnet. Darüber hinaus wurden die automatisierten Steuerungssysteme selbst größtenteils von oben aufgebaut, d. h. nach Industriestandards. Nun ist das Unternehmen in Sachen IP-Erstellung autonom.

Die Entwicklung automatisierter Steuerungssysteme kann und wird auf dem Weg zu deren Umwandlung in sogenannte Unternehmensinformationssysteme (KIS) erfolgen. Obwohl es sich auf den ersten Blick fast um dasselbe handelt, ist der Unterschied tatsächlich so groß, dass CIS als Ziel für die Entwicklung automatisierter Steuerungssysteme interpretiert werden kann. Dies ergibt sich aus der Definition: „CIS kombiniert die Geschäftsstrategie eines Unternehmens (mit einer für ihre Umsetzung aufgebauten Struktur) und fortschrittliche Informationstechnologien zur Umsetzung der Managementideologie.“ Wenn Sie die Definitionen von ACS und CIS vergleichen, können Sie den Unterschied verstehen.

Ein sich unter Marktbedingungen selbstständig entwickelndes Unternehmen wendet sich den Fragen des Aufbaus eines CIS zu, wenn es die Verwaltung der Material-, Finanz- und sonstigen Ströme in seiner Organisation nicht mehr auf andere Weise bewältigen kann und im Wettbewerb zu verlieren beginnt. Niemand zwingt Unternehmen dazu und niemand drängt ihnen einen Plan von oben auf. Dies bedeutet, dass die Schaffung eines Unternehmensinformationssystems in einem Unternehmen nicht vom Plan höherer Behörden abhängt, sondern nur vom Wunsch der Direktoren, eine effizient funktionierende Organisation zu schaffen, und von ihrer Fähigkeit, dieses Problem zu lösen.

Gleichzeitig wird das Niveau des CIS nicht nur durch die mit der Betriebsbuchhaltung verbundenen Funktionen und die Fähigkeit zur Analyse der Geschäftslage bestimmt, sondern auch durch originelle High-Tech-Algorithmen, auf deren Grundlage das System echte Lösungen finden kann komplexe Probleme, die außerhalb der Kontrolle des Menschen liegen. Auf offenen Plattformen basierende Technologien bieten in der GUS unbestreitbare Vorteile. Darüber hinaus müssen Technologien so ausgewählt werden, dass der Wechsel von Hard- und Softwareplattformen nicht das Wichtigste in einem Informationssystem zerstört – die über mehrere Jahre gesammelten Daten.

Das CIS soll das sogenannte Regelmanagement unterstützen. Existiert kein solcher im Unternehmen (und es gibt auch keine Versuche, ihn zu etablieren), ist der CIS ein „Fremdkörper“ im Unternehmen. In günstigen Fällen, wenn das Top-Management des Unternehmens beschließt, ein Management-IS zu schaffen, sollte das Unternehmen eine Führungsgruppe für die Schaffung des CIS bilden, alle erforderlichen Ressourcen bereitstellen, Autorität bereitstellen und seine Aktivitäten ernsthaft mit Ressourcen und technologisch unterstützen und psychologisch schon lange.

Eine bedeutende Rolle bei der Entwicklung von Informationssystemen von automatisierten Steuerungssystemen bis hin zu Unternehmensinformationssystemen in jedem Unternehmen spielen auch Automatisierungsdienste. Bei inländischen Unternehmen waren die Abteilungen für automatisierte Kontrollsysteme jedoch Hilfsabteilungen; die direkte Verbindung zwischen der Direktion und dem Dienst für automatisierte Kontrollsysteme ist in der Regel immer noch unterbrochen. Die einzigen Ausnahmen sind einige Bankstrukturen. In diesem Zusammenhang werden große Aufgaben mit anspruchsvollen Technologien immer noch kleinen automatisierten Steuerungseinheiten zugewiesen, deren Fähigkeiten begrenzt sind.

Managementautomatisierung wird in unserem Land traditionell mit technologischen Prozessen der Informationsverarbeitung in Verbindung gebracht, daher versuchen die Leiter von Informationsabteilungen bis heute, Geräte und Programme zu ersetzen, meist ohne zu verstehen, wie sich dies auf das Geschäft des Unternehmens als Ganzes auswirken wird. Für die Umsetzung der meisten CIS sind nicht so sehr IT-Innovationen erforderlich, sondern vielmehr die Integration von Soft- und Hardware, deren Qualität und Zuverlässigkeit.

CIS in einem Unternehmen berührt die Interessen vieler Dienststellen und Beamter, deren Beziehungen oft sehr schwierig sind. Viele Teams sind bereits von Widersprüchen zerrissen, und am Vorabend der Informatisierung tauchen Gerüchte über Personalabbau und erhöhte Produktionsstandards auf. Jeder Spezialist schützt seinen Kompetenzbereich und seine übliche Arbeitsweise vor ausländischer Einmischung, sodass eine direkte oder versteckte Sabotage von Innovationen beginnen kann. Manchmal ist in solchen Fällen die Hilfe professioneller Berater oder Psychologen erforderlich.

Die Erstellung eines CIS ist eine organisatorisch komplexe Aufgabe. Einerseits ist es für den automatisierten Leitsystemdienst von Vorteil, eine Drittorganisation einzubinden, andererseits wird ihm weiterhin die Verantwortung für das System übertragen. Wenn Sie alles nur alleine erledigen, besteht eine hohe Wahrscheinlichkeit, dass Sie aufgrund fehlender Ressourcen und einer Fülle an aktuellen Aufgaben Termine verpassen.

Professionelle externe Berater mit einer breiteren Perspektive können die Eignung einer bestimmten Technologie leichter beurteilen als die eigenen Mitarbeiter eines Unternehmens. Sie können auch festlegen, was das Unternehmen übernehmen kann und was ausgelagert werden sollte. Gleichzeitig muss das Unternehmen in jedem Fall über Mitarbeiter verfügen, die alle Entscheidungen von Drittanbietern und Beratern vollständig verstehen, sodass das Unternehmen in diesem Fall nicht auf eigene Spezialisten für Unternehmenslösungen und IT verzichten kann. ACS-Dienste, die externe Berater mit der Analyse und Auswahl von Technologien beauftragen, müssen ihre Arbeit überwachen.

Um mit dem Aufbau eines CIS zu beginnen, ist es notwendig, das strategische Planungsverfahren abzuschließen und die wichtigsten Geschäftsprozesse und Informationsstrukturen zur Unterstützung dieser Prozesse zu bestimmen. Dann wird das geschaffene geistige Eigentum zur Grundlage für das Funktionieren und die Entwicklung des Unternehmens, eine seiner wichtigsten Ressourcen.

Wenn das Projekt nicht auf die sich ändernden Geschäftsbedingungen abgestimmt ist, kann es sein, dass das CIS bereits vor seiner Fertigstellung veraltet ist. Natürlich ist die Entwicklung und Implementierung eines CIS ein gewöhnliches Großprojekt, das ein Budget und Schätzungen erfordert und aus finanzwirtschaftlicher Sicht verwaltet werden sollte. Gleichzeitig macht die Geschwindigkeit der laufenden Veränderungen sowohl in der Gesamtwirtschaft als auch (insbesondere) in der IT die traditionelle Planung unzureichend. Das bedeutet nicht, dass Sie mit der Planung aufhören sollten. Darüber hinaus ermöglichen Informationsmodelle und Betriebsdatenbanken die Betrachtung verschiedener Optionen und die Auswahl der geeigneten Option. CIS kann natürlich in Teilen erstellt werden, aber nur, wenn ein einziges umfassendes Systemprojekt vorliegt, damit Verluste minimiert werden.

Die IT-Implementierung erfordert erhebliche Ressourcen, und zwar nicht nur finanzielle; viel Zeit und sollte von den kompetentesten Spezialisten und persönlich vom Leiter der Organisation aufgewendet werden. Eine erfolgreiche Implementierung von CIS kann nur durch ein Team erreicht werden, das aus Vertretern des Entwicklers und des Kunden besteht und sich auf das Endergebnis konzentriert. Das Team braucht einen Anführer, einen Ideengeber, und Kritiker müssen sowohl Menschen mit analytischem als auch synthetischem Verstand umfassen.

Die Dokumentation des Systems sollte nicht schlechter sein als das System selbst. Die Erstellung von Dokumentationen ermöglicht uns die Bereitstellung einer Diagrammtechnik zur Darstellung von Managementprozessen, beispielsweise IDEF-Diagramme (Integrated DEFinition). Prozesse werden in Form von Funktionen beschrieben, die Eingabeinformationen in Ausgaben umwandeln. Mithilfe quantitativer Merkmale von Funktionen („Kosten“, „Dauer“ etc.) ist es möglich, Managementprozesse nicht nur zu beschreiben, sondern auch zu modellieren und Wege zu ihrer Optimierung zu finden.

Die Projektdokumentation muss die Informations- und Softwarearchitektur sowie deren Soft- und Hardwareimplementierung beschreiben. Die Dokumentation zur Pflege und Weiterentwicklung von CIS enthält eine technologische, methodische und organisatorische Grundlage. Tatsächlich handelt es sich dabei um Regeln für Systemänderungen, die alle Phasen des ursprünglichen Projekts abdecken können.

Die Betriebsdokumentation sollte logisch vollständig sowie einfach darstellbar und nutzbar sein. Unternehmen und ihre Abteilungen für automatisierte Kontrollsysteme „leiden“ unter den gleichen Krankheiten, einschließlich fehlender oder nicht eingehaltener Vorschriften, schwacher Betriebsdisziplin und verspäteter Umsetzung von im System vorgenommenen Änderungen.

Darüber hinaus ist darauf zu achten, dass Auftraggeber und Auftragnehmer die gleiche Sprache sprechen – die Sprache der Leistungsbeschreibung. Jede

Der Implementierung eines CIS-Subsystems muss die Erstellung von übergeordneten Strukturdiagrammen und mit dem Kunden vereinbarten Spezifikationen vorausgehen. Wichtig sind die logische Vollständigkeit der Spezifikationen und deren Transparenz zum Verständnis. Hier gibt es keine Kleinigkeiten: Das Aufkommen von „Dialekten“ im Informationsraum oder fehlende Vorgaben zu Speicherfristen, Platzierung und Archivierung von Informationen führen schnell zu gravierenden Problemen.

Merkmale von Plattformauswahlproblemen

Formulierung des Problems. Das IS umfasst verschiedene Komponenten: Computer, Peripherie, Software, Information, Kommunikation und Technologie. Für jede Komponente gibt es viele mögliche Optionen, die viele Ergebnisse für den Entwurf des Systems als Ganzes und seine Entwicklung ergeben. In diesem Zusammenhang werden üblicherweise einige etablierte Komplexe grundlegender Werkzeuge, derzeit Plattformen genannt, als Grundlage von IS betrachtet. Die Basis jeder Plattform sind Computer und Basissoftware. Alle weiteren Entscheidungen im System hängen maßgeblich von der Wahl dieser Komponenten ab.

Unterschiedliche Plattformen können in verschiedenen Teilen eines komplexen Systems eingesetzt werden: einige – als Server unterschiedlicher Ebenen, andere – an den Arbeitsplätzen von Benutzern und Mitarbeitern von Informationsabteilungen als Arbeitsplätze. Die Wahl der Plattformoptionen ist eine wichtige Entscheidung beim Entwurf eines Informationssystems.

Im Grunde handelt es sich immer um ein wichtiges und komplexes Problem, das beim Aufbau eines IS für verschiedene Zwecke gelöst werden muss. Wenn die Aufgabe strenger gestellt wird – die Optimalität der gewählten Plattformoptionen zu begründen, dann erfordert ihre Formulierung und Lösung recht umfangreiche und wissensintensive Forschung (Bildung von Modellen, Bestimmung von Optimalitätskriterien sowie Durchführung von Modellierungen, die in (in manchen Fällen ist das recht arbeitsintensiv). Es gibt keine einheitlichen Empfehlungen zur Lösung dieser Probleme. Einige Unternehmen nutzen effektive Systemvarianten, bei denen durch die Verlagerung der Hauptoperationen von der Zentralmaschine auf Workstations der Grad der Parallelisierung des Rechenprozesses steigt. Andere hingegen bevorzugen konsolidierte zentrale Systeme, die aufgrund einer besseren Verwaltung und gleichzeitig einem hohen Maß an Informationssicherheit eine Parallelisierung der Prozesse ermöglichen.

Strukturoptionen. Neben der Vielfalt möglicher Kombinationsmöglichkeiten von Werkzeugen, die die Grundlage eines IS bilden können, gilt es, die vielfältigen Gestaltungsmöglichkeiten des Systems, die im System umsetzbaren technologischen Prozesse und die entsprechenden Standards zu berücksichtigen sowie die Vielfalt an Personal- und Managemententscheidungsstrategien.

Natürliche Kriterien bei Problemen bei der Auswahl von Lösungen für die Systementwicklung sind wirtschaftliche Indikatoren. Dabei können die Hauptvariablen die Kosten sein. Die Kosten für den Kauf und die Installation einer Reihe von technischen, Software- und anderen Tools decken nicht alle Kosten ab. Auch die Ausbildung des Personals, die Vorbereitung und Instandhaltung der Räumlichkeiten, die Entwicklung von Anwendungsprogrammen, die Geräteunterstützung und andere Zwecke erfordern Mittel, sodass die gewählte einfache Option unter Berücksichtigung aller damit verbundenen Kosten, d. h. laut ÜNB.

Auch die Reduzierung des Problems auf die Wahl zwischen einem rein zentralen und einem verteilten System spiegelt unter diesen Voraussetzungen nicht die Gesamtsituation wider. So hat nach Angaben des Analyseunternehmens ITG ein zentrales System auf Basis des IBM ES/9000-Mainframes mit einem Netzwerk von 50 oder mehr IBM-PCs klare Vorteile gegenüber einem verteilten System: Die durchschnittlichen Gesamtkosten für einen PC-Benutzerarbeitsplatz in diesem System betragen etwa 2-mal niedriger, und die durchschnittlichen Gesamttransaktionskosten sind etwa 7-10-mal niedriger als online.

Die völlige Desaggregation bleibt zurück und der umgekehrte Prozess ist bereits im Gange. Es ist anerkannt, dass die zentralisierte Wartung von Computerressourcen bei einer großen Anzahl von Benutzern wirtschaftlich rentabler ist als die verteilte Wartung. Laut ITG betragen die Kosten pro Benutzer und Jahr für Finanzsysteme bei einem dezentralen System auf Basis von UNIX-Servern 11,6 Tausend US-Dollar, bei Verwendung eines UNIX-Servers 4,9 Tausend US-Dollar und eines IBM S-Mainframes /390 3,4 Tausend US-Dollar (dies gilt für eine Ebene). von 500 Benutzern; bei 1000 Benutzern erhöht sich der Vorteil von S/390 noch mehr).

Nach Angaben der Großsystemabteilung von IBM Osteuropa steigen mit zunehmender Benutzerzahl in einem verteilten System die Kosten für eine Workstation, während sie in einem zentralisierten System im Gegenteil sinken. Darüber hinaus führt die Veröffentlichung neuer Prozessoren zu einer Reduzierung der Kosten für 1 MIPS: Anfang 1999 betrug dieser Preis in verschiedenen Systemen bereits 5-6.000 Dollar und sinkt immer mehr. Dies führt zu einer entsprechenden Reduzierung der Arbeitsplatzgrenzwerte, bei denen die Wartung eines Arbeitsplatzes in Systemen auf Basis des S/390-Mainframes geringer ausfällt als in einem verteilten System und die Nutzung des Mainframes rentabler wird. Diese Grenze lag Anfang 1999 bei 100 Arbeitsplätzen.

Die E-Mail-Kosten pro Jahr und Person für eine Benutzerzahl von 1 bis 5.000 betragen 287 US-Dollar in dezentralen Systemen auf Basis von Windows NT, 149 US-Dollar in zentralisierten Systemen auf NT-Basis und 116 US-Dollar in UNIX-basierten Systemen und S/390-Basis - 88 US-Dollar. Die Gesamtbetriebskosten (TCO) pro Jahr und Benutzer, die mit Online-Tranmit zentraler Wartung durch UNIX-Server arbeiten, betragen fast 5,5 Tausend US-Dollar und für Großrechner etwa 3,1 Tausend US-Dollar. Verteilte Systeme auf Basis von Windows NT sind weniger wirtschaftlich.

Wenn wir versuchen, diese Statistiken auf die russischen Verhältnisse anzuwenden, müssen wir uns zwar an die inländischen Besonderheiten erinnern. Dabei ist zunächst das relativ niedrigere Lohnniveau in unserem Land zu berücksichtigen, während die Arbeitskosten in der „amerikanischen“ Schätzung bei einer großen Zahl von Nutzern einen entscheidenden Beitrag zu den Gesamtkosten leisten. Viele weitere Kostenpositionen hängen ebenfalls mit der Höhe der Löhne in der Branche zusammen. Und doch ist der Wunsch nach Zentralisierung offensichtlich. So wurde im März 2000 in der Abteilung des Ministeriums für Steuern und Abgaben in Moskau ein Superserver SUN Enterprise 10.000 installiert. Es enthält:

– 16 Ultra SPARC 400 MHz-Prozessoren;

– 8 GB RAM;

– Hauptfestplattenarray StorEdge A 5200 mit einer Kapazität von 127 GB;

– Betriebssystem Solaris 7;

– DBMS Oracle 8.1.

Etwa 4.000 Benutzer sind mit dem Subsystem „Unified State Register of Taxpayers“ verbunden.

Ein im Jahr 2000 in Krasnojarsk abgehaltenes Seminar zeigte, dass Kunden in dieser Region Interesse an Systemen zeigen, die noch älter als RISC-Server sind, beispielsweise die Plattformen AS/400 und S/390.

Gleichzeitig setzt sich der Trend zur Desaggregation der Systeme deutlich fort. Das Bedürfnis des Top-Managements des Systems nach hoher Sicherheit und zentraler Steuerbarkeit kann jedoch nicht durch kostengünstige und zugängliche PC-basierte Systeme befriedigt werden und führt zur Wahl von UNIX-basierten Systemen oder leistungsfähigeren Architekturen, die für mittelgroße Maschinen typisch sind ( (z. B. IBM AS / 400) oder sogar Großrechner (z. B. IBM ES/9000).

Bei der Entwicklung einer Client-Server-Strategie geht es darum, die Vorteile beider Ansätze zu kombinieren: mit der Verfügbarkeit leistungsstarker Tools am Arbeitsplatz, um ein verwaltetes und sicheres System als Ganzes zu haben. Auch auf diesem Weg gibt es einige Besonderheiten.

Wenn also von einer zweistufigen Computerarchitektur, die einen Server und eine Client-Workstation umfasst, zu einer dreistufigen Architektur übergeht, die auch einen Zwischenanwendungsserver umfasst, fallen sowohl die Kosten für die Systementwicklung als auch der Gesamtpreis der DBMS-Lizenzen an, wenn sie nehmen ab, nicht sehr stark. Die Kosten für die Wartung von Anwendungen werden erheblich reduziert: Anstatt Software auf jedem Arbeitsplatzrechner zu installieren und zu konfigurieren (wenn auch remote, wie es bei der zweistufigen Version der Fall ist), installiert und konfiguriert der Systemadministrator eines dreistufigen Systems die Anwendung nur auf Servern . Client-Schnittstellen werden automatisch auf Workstations geladen; Daher kann die Zahl der Vollzeitadministratoren reduziert werden.

Unter diesen Umständen steht ein Unternehmen, das im Begriff ist, eine neue „Client-Server“-Anwendung zu kaufen, vor der Frage:

Was ist rentabler - ein zweistufiges System zu kaufen und zwei weitere Systemadministratoren für die Wartung einzustellen, oder ein dreistufiges System zu kaufen, gleichzeitig einen weiteren Computer zu kaufen, um einen Anwendungsserver zu installieren, und nur ein neues System zu mieten Administrator? Die Antwort hängt weitgehend davon ab, was günstiger ist – der Server oder der Worker.

Ein weiterer wichtiger Faktor bei diesen Bedingungen ist die Notwendigkeit, die Entwicklungsperspektive des Systems zu berücksichtigen. Wenn Benutzer Aufgaben festlegen, steigen die Ressourcenanforderungen und das System wird über seine Nennparameter hinaus belastet, was die Arbeitsqualität verringert. In der Praxis können viele Anforderungen sowohl von leistungsstarken Low-End-Computermodellen als auch von High-End-Computermodellen mit geringem Stromverbrauch effektiv erfüllt werden: zum Beispiel ein leistungsstarker PC oder UNIX-Rechner, ein UNIX-Rechner oder AS/400; AS/400 oder ES/9000. In der Regel erlauben alle Maschinenfamilien eine deutliche Steigerung der Ressourcen (Leistung, Speicherkapazität, Anzahl der Prozessoren) in sich selbst, sogenannte Skalierung, was immer günstiger ist als ein Wechsel der Plattform. Dadurch kann das System über einen längeren Zeitraum innerhalb einer Plattform existieren.

Der Übergang von einer Plattform zur anderen ist für jedes System nicht schmerzlos und erfordert Aufwand, Zeit und Geld, in manchen Fällen sogar erheblich. Das Unternehmen verliert Einnahmen, während manchmal das gesamte System erhebliche Veränderungen erfährt. Auf dieser Grundlage erscheint die Wahl älterer Modelle der Computerfamilie aufgrund der Aussicht, die Möglichkeiten ihrer Erweiterung schnell zu nutzen, riskant.

Seit vielen Jahren entwickelt sich IP in unserem Land auf der Grundlage einheitlicher Standardlösungen. In den 90ern Es sind bereits verschiedene Plattformoptionen erschienen, und die Auswahl einer Plattform für ein System scheint eine multikriterielle Optimierungsaufgabe unter Berücksichtigung spezifischer Bedingungen zu sein.

Zum Abschluss dieses Abschnitts können wir noch einmal die folgenden Hauptmerkmale der aktuellen Periode und höchstwahrscheinlich eine ziemlich langfristige Perspektive für die Produktion dieser Fonds hervorheben:

– Schaffung eines einheitlichen Weltmarktes für Informatisierung;

– Verschwinden von Grenzen in den Aktivitäten von Unternehmen;

– ständige Weiterentwicklung der technologischen Basis aller Komponenten des Systems, gegenseitige Durchdringung verschiedener Technologien;

– Fehlen scharfer Grenzen zwischen Produktionssektoren:

– es werden die gleichen Grundelemente verwendet, Software und Informationstools sind jeweils kompatibel usw.;

– Verwischung der Grenzen zwischen Unternehmen (zahlreiche Unternehmensprojekte, Joint Ventures, Fusionen und gegenseitige Keimung von Unternehmen, teilweise Beteiligung am Kapital);

– „Verweigerung der Negation“: Die Schaffung und Einführung neuer Produkte mit besseren Eigenschaften untergräbt das Interesse an den noch verkauften Produkten erheblich. Somit sorgen die Hauptkomponenten der IT – Betriebsumgebungen, Datenverarbeitungssysteme, Werkzeuge zur Erstellung von Anwendungsprogrammen und komplexen Anwendungssystemen sowie Computerwerkzeuge – für die Schaffung belastbarer Strukturen, die eine umfassende Entwicklung ermöglichen.

Besonders hervorzuheben ist der Leistungszuwachs und die Verbesserung der Betriebseigenschaften von Hochleistungsrechnern einerseits und die deutlich gesteigerte Leistung von Mittel-, Mini- und Mikrocomputern andererseits. Auf dieser Grundlage wurde es dadurch möglich, solche Informationssysteme und Technologien aufzubauen und zu entwickeln, für die zuvor leistungsstarke und superleistungsfähige Allzweckcomputer eingesetzt wurden.

Der Entwurf eines Steuerungssystems ist ein komplexer, arbeitsintensiver und zeitaufwändiger Prozess, der in Abb. schematisch dargestellt ist. 4.1.

In Abb. dargestellt. 4.1 Die Phasen des Designprozesses werden normalerweise in die allgemeinen Phasen oder Phasen des Steuerungssystemdesigns eingeteilt:

1) Entwicklung technischer Spezifikationen für das Design;

2) vorläufiger Entwurf;

3) vorläufiger Entwurf;

4) technisches (detailliertes) Design;

5) Serienproduktion;

6) Betrieb.

Reis. 4.1. Hauptphasen des Steuerungssystemdesigns

Die qualitativ hochwertige Entwicklung technischer Spezifikationen für den Entwurf eines Steuerungssystems bestimmt maßgeblich sowohl den Grad als auch den Erfolg der Entwicklung eines Steuerungssystems.

Der Vorentwurf wird durchgeführt, um die Prinzipien für den Aufbau eines Steuerungssystems festzulegen und neue Prinzipien, Strukturen und technische Mittel zu finden, die den technischen Spezifikationen entsprechen. Der vorläufige Entwurf wird üblicherweise als Forschungs- und Entwicklungsphase bezeichnet.

Der schematische Entwurf und die nachfolgenden Phasen sind Phasen der experimentellen Designentwicklung (F&E). Das Ergebnis des Vorentwurfs ist eine detaillierte Erarbeitung der Möglichkeiten, ein Steuerungssystem zu erstellen, das den vorgegebenen Anforderungen entspricht.

In der technischen Entwurfsphase werden Schaltung, Design, Software und technologische Lösungen detailliert ausgearbeitet. Die Aufgabe, die Software des entwickelten Steuerungssystems und die Programmdokumentation zu entwerfen, ist recht komplex und zeitaufwändig.

Im Prozess der Serienproduktion erfolgt die endgültige Entwicklung der übernommenen technischen Lösungen, Software und Entwicklung von Fertigungstechnologien unter Berücksichtigung der Besonderheiten der Serienproduktion. Während des Betriebs erhält der Steuerungssystementwickler Informationen, die es ihm ermöglichen, die notwendigen Änderungen vorzunehmen, um die Systemparameter auf die vorgegebenen Werte zu bringen.

Merkmale des Designprozesses

Kontroll systeme

Die Untersuchung des Entwurfsprozesses von Steuerungssystemen ist sowohl mit physikalischen als auch mit mathematischen Modellen möglich. Da die Erstellung physikalischer Modelle des Entwurfsprozesses mit erheblichem Material- und Zeitaufwand verbunden ist, werden derzeit naturgemäß mathematische Modelle des Sbevorzugt.

In den 60er Jahren wurde die Untersuchung des Designprozesses auf der Grundlage der Kontrolltheorie durchgeführt. In diesem Fall wurde das Entwurfssystem als stationäre Deterministik betrachtet
lineare Selbstfahrlafetten, in den meisten Fällen als eindimensionale. Dieser Ansatz wird immer noch beim Entwurf von Steuerungssystemen für relativ einfache Steuerungsobjekte verwendet.

In den meisten Fällen wird ein Designsystem als komplexes Steuerungssystem mit den folgenden charakteristischen Merkmalen betrachtet.

1. Einzelne gesteuerte Teilprozesse sind autonom in dem Sinne, dass jeder Controller eine begrenzte Anzahl von Teilprozessen steuert.

2. Teilprozesse werden auf Basis einer relativ begrenzten Informationsmenge verwaltet.

3. Je höher die Führungsebene, desto weniger Informationen werden für ihre Umsetzung benötigt, d. h. beim Aufstieg in der Hierarchie scheinen die Informationen verdichtet zu sein.

4. Das Vorhandensein eines Managementziels für jedes Subsystem und eines gemeinsamen Ziels für das gesamte System.

5. Gegenseitige Beeinflussung von Teilprozessen aufgrund von Einschränkungen der Gesamtkosten des Managementsystems und infolgedessen Einschränkungen bei Personal, Ausrüstung und anderen Ressourcen.

Mögliche mathematische Modelle des Steuerungssystemdesignprozesses sind in Abb. dargestellt. 4.2.

Ein deterministisches mathematisches Modell wird in Fällen erstellt, in denen die Faktoren, die das Endergebnis des Designprozesses beeinflussen, genau beurteilt werden können und Zufallsfaktoren entweder fehlen oder vernachlässigt werden können. Wenn die Faktoren, die das Endergebnis des Designprozesses beeinflussen, zufällig sind, wird ein probabilistisches mathematisches Modell erstellt.

Da der Entwurfsprozess von Steuerungssystemen als Prozess der Informationsverarbeitung dargestellt werden kann, kann zur Beschreibung des Entwurfsprozesses ein informationsmathematisches Modell verwendet werden.

Reis. 4.2. Mathematische Modelle des Prozesses

Steuerungssystemdesign

Der Entwurf von Steuerungssystemen basiert noch immer weitgehend auf Intuition, Analogie und Induktion, also auf heuristischen Methoden. Heuristische Verfahren haben keine formalisierte Darstellung erhalten, sondern beschränken sich überwiegend auf eine deskriptive Darstellungsform. Der Entwurfsprozess lässt sich jedoch bis zu einem gewissen Grad durch ein heuristisches mathematisches Modell abbilden.

Die Gestaltung von Kontrollsystemen erfolgt häufig unter Bedingungen unvollständiger Informationen, wenn Konfliktsituationen auftreten. In diesen Fällen kann der Designprozess durch ein spieltheoretisches Modell abgebildet werden.

Netzwerkplanungsmethoden ermöglichen es, den minimalen Zeit- und Ressourcenaufwand für die Fertigstellung der Entwurfsarbeiten objektiv zu ermitteln, kritische Pfade, also Engpässe im Entwurfsprozess, zu identifizieren und die notwendigen Anpassungen vorzunehmen. Dies legt nahe, dass der Entwurfsprozess des Steuerungssystems durch ein Netzwerkmodell beschrieben werden kann.

Anforderungen an das mathematische Modell des Designprozesses:

1) Das Modell muss die streng gestellte Aufgabe erfüllen – es sollte nicht genauer sein, als zur Lösung dieses spezifischen Problems erforderlich ist;

2) Das Modell sollte einfach und bequem zu analysieren sein und gleichzeitig äußerst empfindlich gegenüber den untersuchten Variablen. Faktoren, die für das zu lösende Problem nicht wichtig sind, sollten nicht berücksichtigt werden.

3) Durch die Komplizierung des Modells durch unnötige Details besteht die Gefahr, dass der Einfluss der Variablen, an denen wir interessiert sind, in der Gesamtheit des Einflusses anderer Faktoren „untergeht“.

Der Entwurfsprozess von Steuerungssystemen umfasst kreative und nicht kreative (Routine-)Operationen. Zu den kreativen Operationen gehören: die Erfindung neuer, bisher nicht existierender Algorithmen, Prinzipien, Methoden und Instrumentenlösungen
usw. Zu den nicht kreativen Vorgängen gehören: arbeitsintensive Vorgänge zur Erstellung technischer, programmtechnischer und technologischer Dokumentationen, wiederholt wiederholte Berechnungen, Aufzeichnung von Testergebnissen, Erstellung von Grafiken, Tabellen usw.

Einen besonderen Platz bei der Gestaltung von Steuerungssystemen nimmt die Aufgabe der Informationssammlung ein. Diese Informationen sollten Folgendes umfassen:

1) Informationen über zuvor entworfene Steuerungssysteme und deren Komponenten;

2) Merkmale von Steuerungssystemen und -geräten, die derzeit entworfen und für deren Entwurf geplant sind;

3) Parameter technischer Mittel;

4) Merkmale der Serviceausrüstung;

5) eine Reihe von Anforderungen an das entworfene Kontrollsystem;

6) Informationen über die beim Entwurf des Steuerungssystems verwendete Computertechnologie, verfügbare Algorithmen zur Lösung von Entwurfsproblemen und Software, die diese Algorithmen implementiert;

7) Informationen über verfügbare Produktionsausrüstung und deren Fähigkeiten.

Nicht-kreative Entwurfsverfahren sind weitgehend einer Formalisierung (Algorithmisierung) zugänglich, die es ermöglicht, Computer, insbesondere computergestützte Entwurfssysteme (CAD), in die Ausführung einzubeziehen. Daher ist für deren Umsetzung auch der breite Einsatz von CAD und vor allem bei der Auswahl und Analyse verschiedener Möglichkeiten zur Gestaltung von Steuerungssystemen möglich.

Die sozioökonomische Entwicklung der Regionen ist dynamisch und erfordert eine ständige Verbesserung der Organisationsformen der Verwaltung, wodurch ein objektiver Bedarf zur Rationalisierung ihrer Strukturen entsteht. Organisationsstrukturen müssen auf wissenschaftlicher Grundlage verbessert werden, was die Berücksichtigung der Muster und allgemeinen Prinzipien des Organisationsmanagements sowie die Anwendung von Prinzipien und Methoden zu ihrer Gestaltung beinhaltet.

Bei der Gestaltung neuer und der Verbesserung bestehender Managementstrukturen lassen sich drei Phasen ihrer Gestaltung unterscheiden: analytisch(Untersuchung der verwendeten Strukturen), Design (Entwicklung einer neuen oder Modernisierung einer bestehenden Struktur) und organisatorisch(Implementierung).

Organisations- und Strukturdiagramme des Verwaltungsapparats spiegeln die Zusammensetzung der Strukturunterabschnitte und ihrer Funktionen, die Unterordnung der Unterabschnitte und die interne Struktur jedes einzelnen von ihnen sowie die Formen der Verbindungen zwischen ihnen wider.

IN Besetzungstabellen die Anzahl der Berufsabschlüsse und der Gesamtlohnfonds werden vermerkt. Die Bestimmungen zu strukturellen Unterabschnitten decken rechtliche Fragen und die Beziehung jedes strukturellen Unterabschnitts zu anderen Links ab. Sie beschreiben klar die Ziele und Zielsetzungen, Funktionen, Rechte, offiziellen Verbindungen und Verantwortlichkeiten jedes Unterabschnitts unter Berücksichtigung der Besonderheiten seiner Arbeit.

Berufsbeschreibungen werden auf der Grundlage des Qualifikationsverzeichnisses der Mitarbeiter, genehmigter Bestimmungen zu Unterabschnitten, interner Regelungen von Unternehmen, Organisationen, Institutionen entwickelt. Sie bestehen aus folgenden Abschnitten:

Verantwortlichkeiten;

Verantwortung;

Indikatoren zur Beurteilung der Erfüllung dienstlicher Aufgaben;

Stimulation;

Verfahren zur Besetzung einer Stelle.

Die Gestaltung von Organisationsmanagementsystemen erfolgt mit Methoden: Analogien, Zielstrukturierung, Expertenanalytik und Organisationsmodellierung.

Methode der Analogien beinhaltet den Einsatz von Organisationsmanagementsystemen, die sich in Organisationssystemen mit ähnlichen Merkmalen bewährt haben. Gleichzeitig werden analoge Organisationen sinnvoll ausgewählt, deren Organisationsmanagementsysteme umfassend analysiert und eine ähnliche typische Struktur entwickelt. Schließlich ähnelt die Analogiemethode der typischen Entwurfsmethode. Diese Methode ist am effektivsten bei der Entwicklung typischer Organisationssysteme für die Verwaltung territorialer Wirtschaftssysteme. Typische organisatorische Entscheidungen sollten variabel (alternativ) und mehrdeutig sein; in regelmäßigen Abständen überprüft und angepasst; mit akzeptablen Abweichungen in Fällen, in denen die Betriebsbedingungen eines bestimmten Organisationssystems erheblich von den Bedingungen abweichen, für die typische Organisationsmanagementsysteme empfohlen werden. Die Methode erfordert keinen großen Aufwand, zielt jedoch nicht darauf ab, möglichst rationale Strukturen zu finden.

Zielstrukturierungsmethode beinhaltet die Konstruktion eines „Zielbaums“ des Organisationssystems mit anschließender Analyse und Auswahl der am besten geeigneten Struktur aus alternativen Organisationsmanagementsystemen gemäß dem „Zielbaum“.

Die Methode besteht in der schrittweisen Umsetzung von Zielen:

1) Bestimmen Sie das Ganze und die Zusammensetzung des Organisationssystems, für das ein neues Organisationsmanagementsystem entworfen wird;

2) die Funktionen und Aufgaben des Managements bestimmen, die durch die gesetzten Ziele bestimmt werden;

3) die Anforderungen an das Organisationsmanagementsystem klären und die Faktoren bestimmen, die dessen Gestaltung beeinflussen;

4) in Übereinstimmung mit den Anforderungen des Organisationsmanagementsystems sein Prinzipdiagramm erstellen;

5) Bestimmen Sie die bisherige allgemeine Zusammensetzung der Verwaltungseinheiten und weisen Sie ihnen ungefähr Funktionen und Aufgaben zu.

6) die funktionalen und administrativen Verantwortlichkeiten zwischen den Mitarbeitern jedes Unterabschnitts verteilen, die interne Struktur der Unterabschnitte und das System ihrer Unterordnung auf allen Ebenen der Struktur bilden;

7) Bestimmen Sie die Reihenfolge und Dauer der Arbeit für jede spezifische Managementfunktion und bewerten Sie auch die Arbeitsintensität und die Kosten der Managementarbeit; dokumentieren Sie das entwickelte Projekt des Organisationsmanagementsystems.

Die Methode zur Zielstrukturierung erfordert keine besondere Forschung und ist daher einfach umzusetzen. Der Hauptnachteil ist die Mehrdeutigkeit seiner Umsetzung, da klare Regeln für den Aufbau des Systems (oder „Zielbaums“) und Methoden zur Analyse des Organisationsmanagementsystems fehlen.

Expertenanalytische Methode besteht aus einer wissenschaftlichen und analytischen Untersuchung von Organisationssystemen. Gleichzeitig decken sie Besonderheiten und Engpässe in der Arbeit des Managementapparats auf, entwickeln Empfehlungen zu dessen Aufbau oder Umstrukturierung auf der Grundlage quantitativer Bewertungen der Wirksamkeit des Organisationsmanagementsystems, Expertenschlussfolgerungen, Verallgemeinerungen und Analysen der besten Trends in der Bereich der Managementorganisation.

Die Methode bietet:

Durchführung einer diagnostischen Analyse bestehender Organisationsmanagementsysteme;

Expertenbefragung von Führungskräften und Mitgliedern von Organisationssystemen zur Identifizierung und Analyse individueller Merkmale der Struktur und Funktionsweise des Führungsapparates;

Entwicklung grafischer und tabellarischer Beschreibungen von Organisationssystemen und Managementprozessen, die Empfehlungen zur Verbesserung ihrer Organisation unter Berücksichtigung von Optionen möglicher Organisationslösungen aufzeigen.

Experteninterviews Führungskräfte und Mitglieder von Organisationssystemen sind nicht nur eine wertvolle Informationsquelle, sondern auch eine Möglichkeit, bestimmte organisatorische Entscheidungen zu überprüfen.

Kürzlich wurde die Rolle von statistische Methoden zur Analyse von Organisationsmanagementsystemen(mathematische Statistik, Korrelation-regressiv, Rangkorrelation, Arbeitsfaktoren), mit deren Hilfe sie anhaltende Abhängigkeiten zwischen den Parametern der Merkmale von Organisationsmanagementsystemen und den Faktoren, die auf diese Merkmale einwirken, aufzeigen.

Statistische Abhängigkeiten werden durch die Untersuchung einer homogenen Gruppe der besten Organisationssysteme ermittelt:

Daten über die quantitativen Werte struktureller Parameter und Faktoren sammeln;

Mithilfe der Korrelationsanalyse wird der Einfluss jedes einzelnen Faktors auf Strukturparameter ermittelt und die wichtigsten Faktoren ausgewählt.

Leiten Sie Standardformeln zur Berechnung von Strukturparametern ab.

Für ein bestimmtes Organisationssystem gelten die gewonnenen Abhängigkeiten als die besten und werden bei der Gestaltung ähnlicher Organisationskontrollsysteme verwendet.

Positiv für die statistische Methode ist der weit verbreitete Einsatz mathematischer Werkzeuge zur Bestimmung quantitativer Parameter, mit denen sich für diese Klasse von Organisationssystemen das rationalste Organisationsmanagementsystem auswählen lässt. Sein Hauptnachteil ist sein Konservatismus.

Organisationsmodellierungsmethode sorgt für die Entwicklung formalisierter mathematischer, grafischer, maschineller und anderer Beschreibungen der Verteilung von Befugnissen und Verantwortlichkeiten im bestehenden Organisationsmanagementsystem. Dies muss erfolgen, um die Rationalität der getroffenen Organisationsentscheidungen anhand klar formulierter Kriterien zu bewerten. Der Satz solcher Beschreibungen stellt ein Modell eines Organisationsmanagementsystems dar, das ein wissenschaftliches und analytisches Hilfsmittel bei der Suche, Begründung und Auswahl rationaler Entscheidungen hinsichtlich der Bildung eines neuen Organisationsmanagementsystems darstellt.

Ein positiver Aspekt dieser Methode ist die Möglichkeit, die Qualität der Gestaltung eines Organisationsmanagementsystems durch die Nutzung zusätzlicher Informationen zu verbessern, die als Ergebnis seiner Modellierung gewonnen werden. Sein Hauptnachteil ist die Komplexität der Modellierung eines Organisationsmanagementsystems durch die schlechte Entwicklung von Methoden zur Modellierung menschlichen Verhaltens, was den Umfang der praktischen Anwendung von Organisationsmodellen einschränkt.