Формиране на корпоративни структури в Русия. Интегрирани корпоративни структури Корпоративна структура

2.1 Същността на понятието "корпорация". Основни предимства, принципи на корпоратизация. Видове корпоративни структури

Корпорацията е организация, призната за юридическо лице, базирана на пул от капитал и следователно законна и лица, за определени цели, осигуряващи споделена собственост и извършване на общественополезни дейности, както и се характеризират със значителна концентрация на управленски функции на по-горното ниво на управление. От това определение следва, че корпорацията е колективен субект с определени характеристики:

1) съюз на лица, подчинени на групови интереси (обединена формация);

2) обединяване на капитал;

3) различни сфери на дейност (производство на материални блага), финанси, търговия, добив и преработка на суровини;

4) статут на юридическо лице, потвърден от факта на регистрация.

В съвременната световна икономика корпорациите се консолидират и укрепват поради определени предимства, които имат:

а) възможността за реализиране на големи капиталоемки проекти в резултат на концентрацията на ресурси;

б) повишаване на материалния интерес на участниците в постигането крайна цел;

в) повишаване на нивото на качество на разработката на проекта;

г) намаляване на разходите чрез оптимизиране на управленската структура, повишаване на гъвкавостта, автоматизация на производството и управлението;

д) повишена конкурентоспособност в резултат на укрепване на пазарните позиции поради най-добро качество, по-ниски цени, както и чрез оптимизиране на отношенията с доставчици, потребители;

е) господство на пазарите поради ограничения на конкуренцията;

ж) намаляване на финансовите и икономически рискове поради диверсификацията на производството;

ж) разширяване на научноизследователската база и ускоряване на научно-техническия прогрес;

з) концентрация на икономическа и вследствие на това политическа власт за защита на корпоративните интереси пред държавния апарат.

Характерна особеносткорпоративни структури е присъствието на компанията майка, която акумулира ресурси и ги използва в приоритетни области на развитие. В същото време компанията майка може да делегира редица правомощия на зависими дружества, като формира обратна връзка от тях за обобщаване и регулиране на стратегията на компанията като цяло.

Процесите на корпоратизация се основават на принципите на сътрудничество, централизация и концентрация. Принципът на сътрудничество е форма на сдружаване на участници, както и ресурси за осъществяване на научни, технически, маркетингови и други разработки, предполагащи запазване на правната независимост на отделните субекти на корпорацията, а в някои случаи и икономическа независимост . Принципът на централизация означава укрепване на функциите на властта на компанията майка, която е ръководител на цялото юридическо лице. Това обаче не изключва, а в някои случаи засилва процесите на делегиране на правомощия на зависими и дъщерни предприятия. Принципът на концентрацията на капитала разширява възможностите за изпълнение на различни функции, но в същото време се губят някои аспекти на независимите икономическа дейностфирми, включени в дружеството.

В зависимост от посоката на интеграция (сътрудничество) се разграничават корпоративните асоциации:

Хоризонтална;

Вертикална;

видове конгломерати.

Хоризонталната интеграция е обединяване на предприятия от една и съща индустрия с цел ограничаване на конкуренцията.

Вертикалната интеграция е обединение на предприятия в различни сфери и отрасли, но свързани с общ производствен процес.

Конгломеративна асоциация - означава обединение на предприятия от различни отрасли, които не са свързани с един производствен процес.

Система за участие.

Основата за интегрирането на съвременни корпоративни структури е системата за участие, която позволява на компаниите майки да упражняват единен контрол върху дъщерни и независими предприятия поради притежаването на определен пакет акции. Системата за участие предполага няколко форми на контрол върху свързани и дъщерни дружества на предприятието:

1) пълен контрол, когато дружеството е собственост на едно лице (юридическо или физическо).

2) контрол на база 50% + 1 акция.

3) контрол, основан на собственост на 10% - 50% от акциите, когато акциите са разпръснати между много участници.

4) Контрол на основата на субординация, който включва стратегическото управление на дружеството майка от дъщерни дружества чрез контролен пакет акции, а те от своя страна упражняват контрол върху подчинените им предприятия и др.

5) Взаимен контрол благодарение на системата за кръстосана собственост на акции между няколко предприятия.

2.2 Механизмът на функциониране на корпорацията.

Механизмът на функциониране на корпорацията е подредена във времето операция за правене на бизнес от съвкупност от юридически лица, занимаващи се с стопанска дейност за разработване и доставяне на продукти до крайния потребител в рамките на цялата технологична верига или набори от технологични вериги в рамките на редица бизнес проекти.

За реализиране на бизнес проект, компанията майка трябва да координира производствени, технологични, информационни и управленски вериги с подчинените фирми.

За да се контролира функционирането на веригите, трябва да се създаде следното:

1- Комуникационни системи между управителния орган на корпорацията и технологичните вериги, както и подчинените фирми;

2- Изчисления на планирани цели за разпределение на фрагменти от технологични вериги от отделни предприятия на корпорацията.

Процесът на планиране се извършва на 3 етапа:

Етап 1 - определя се последователността на включване на дейностите на отделни предприятия на корпорацията в бизнес проекта;

Етап 2 - Изготвяне на график за изпълнение на всеки бизнес проект по време, срокове, участници, етапи;

Етап 3 - Проектиране финансови потоци(приходи и разход финансови ресурси, консолидиране на печалбите в компанията майка или децентрализация на печалбите, кредитиране на отделни предприятия).

Резултатът от изпълнението на всичките 3 етапа е организационен план, който освен организационните аспекти на управлението на веригата, съдържа и изчисления на икономическата ефективност на бизнес проект.

Освен това важен елемент от механизма на функциониране на корпорацията е системата от материални стимули, която поддържа баланса на интересите на участниците и повишава тяхната мотивация.

2.3 Кратко описание на организационно-правните форми на корпоративното изграждане.

Във вътрешното законодателство понятието корпорация като организационна и правна форма не е дефинирано. Съществуват обаче правила, регулиращи дейността на търговските и Не-правителствени Организации... В тази връзка субектите на корпорацията и самата корпорация като търговска организация могат да се формират под формата на различни организационни и правни форми, които се различават:

Съставът и статутът на учредителите (собствениците);

Мярка за отговорност за поетите задължения;

Разпределение на приходи или загуби от резултати от икономическа дейност;

Организация на управление;

Условията за реорганизация и ликвидация;

Съставът на учредителните документи.

Унитарните предприятия имат един учредител, като част от технологичните вериги на корпорацията. Мярката за отговорност за поетите задължения се отнася за имуществото на предприятието. Разпределението на приходите и загубите се извършва въз основа на устава и системата от материални стимули. Управлението се осъществява от собственика чрез назначен от него директор. Реорганизацията може да се извърши с увеличаване на броя на собствениците, а ликвидацията - по инициатива на собствениците, съда или регистриращия орган в резултат на несъстоятелност, нарушение на закона. Учредителен документ- чартър.

Събирателното дружество може да бъде създадено от двама или повече собственици. Тя може да бъде както фрагмент от технологичната верига, така и основа за структуриране на корпорация. Собствениците могат да бъдат индивидуални предприемачии търговски организации... Разпределение на приходите и загубите - пропорционално на вноските на собствениците в уставния капитал. Управлението се извършва със съгласието на всички собственици. Реорганизацията може да се извърши, ако в дружеството остане само един участник. Ликвидация по инициатива на собствениците, съда или регистриращия орган в резултат на несъстоятелност, нарушение на закона. Учредителен документ - учредителен договор между участниците.

Командитното дружество работи в правната рамка на пълното дружество, но с редица изключения. Допуска се допълнителен капитал инвеститори (командитни съдружници), които не участват в управлението и отговарят за задълженията си само в рамките на своите вноски. 2-ро изключение - командитното дружество може да функционира, ако в неговия състав останат само един собственик и един командитно дружество.

LLC може да бъде организирано от физически и юридически лица. Тя може да бъде както фрагмент от технологичната верига, така и основа за структуриране на корпорация. Мярката за отговорност е в имуществото на предприятието. Минималният брой собственици е 2. Приходите и загубите се разпределят пропорционално на вноските на собствениците. Висшият орган на управление е общото събрание на собствениците, което назначава изпълнителна агенцияуправление и формира надзорен съвет. Реорганизация - когато броят на собствениците е по-малък от 2. Ликвидацията може да бъде инициирана от собственици, съд или регионален орган в резултат на несъстоятелност, нарушение на закона. Учредителни документи - 2 (устав, учредителен договор).

ALC работи в правната сфера на LLC, но отговорността за поетите задължения се разпростира върху личната собственост на собствениците и следователно тази организационна форма има слаба основа за изграждане на корпорация.

Най-разпространената организационно-правна форма в корпоративната структура е АД, която се създава от физически и юридически лица. Броят на акционерите е най-малко 2. AO може да бъде отворен и затворен. АД, чиито членове могат да отчуждават акциите си със съгласието на други акционери и ограничен брой лица, се закрива. Откритото акционерно дружество (АД), напротив, позволява разпореждането с акции без ограничения.

Мярката за отговорност за поетите задължения е в границите на стойността на Акциите. Разпределението на приходите под формата на дивиденти се извършва в зависимост от рентабилността на АД (с изключение на привилегированите акции и облигации). Висшият орган на управление е събранието на акционерите, което назначава изпълнителния орган (съвет, надзорен съвет (с брой акционери > 50) и ревизионна комисия).

Учредителни документи 2:

Меморандум за асоцииране.

АД се реорганизира, ако броят на акционерите е по-малък от 2.

Кооперацията се организира от минимум 3-ма акционери. Мярката за отговорност за поетите задължения - в размер на дяловите вноски. Разпределение на доходите – съобразно трудовия принос на всеки. Висш орган на управление е общото събрание на членовете на кооперацията, което избира: УС и председателя. Кооперацията се реорганизира, когато броят на участниците е по-малък от 3. Преустройство и ликвидация се извършват с решение обща среща... Учредителният документ е хартата. Кооперацията може да бъде само фрагмент от технологичната верига на корпоративно устройство.

Корпоративна асоциация може да включва дъщерни дружества и филиали. Едно търговско дружество се признава за дъщерно дружество, ако друго икономическо общество(дружеството майка), поради преобладаващото участие в уставния капитал, има възможността да определя решението, взето от такова дружество. Търговско дружество се признава за зависимо, ако друго търговско дружество (основно дружество) има толкова много гласове във висшия управителен орган на зависимото дружество, достатъчни да отхвърли всяко нежелано решение.

Много семейни фирми не издържат до четвъртото си поколение, но някои успяват да прераснат в големи международни конгломерати, които успешно търгуват на един или повече международни пазари. оцеляване семеен бизнесв дългосрочен план зависи от това дали е възможно да се комбинира и поддържа баланс между управлението на бизнес, притежаването му и семейните отношения. За да оцелее, е необходимо бизнесът да се трансформира в корпоративна структура с екип от квалифицирани мениджъри, борд на директорите и компетентни мениджъри.

Корпоративният свят непрекъснато се променя и става все по-трудно да се прецени каква е корпоративната структура и какви управленски позиции съществуват в нея. Също толкова трудно е постоянно да си наясно кои хора са отговорни за какво и какво влияят в рамките на компанията.

Съвременните имена за мениджърски позиции могат да подлудят средния инвеститор. Различните позиции често се наричат ​​„група C“: главен изпълнителен директор, главен изпълнителен директор, главен финансов директор, финансов директор, главен оперативен директор COO, главен информационен директор CIO, главен стратегически директор CSO и т.н. Други титли - като вицепрезидент и вицепрезидент - също могат да бъдат объркващи, дори за служителите на компанията. За да направят нещата още по-объркващи, различни фирми, особено стартиращи, използват всички тези имена в огромен брой и в приблизителен смисъл - или за да създадат имиджа на сериозна корпорация, или за да примамят талантливи мениджъри с красива длъжност.

Като се има предвид, че има силна връзка между представянето на една организация и нейния пазарен дял, инвеститорите трябва да обръщат внимание на новини за изпълнителни директори, включително главни изпълнителни директори, финансови директори и вицепрезиденти. Предишните препоръки на тези ръководители са особено важни по отношение на кратко-, средно- и дългосрочното създаване на стойност.

За да създадат организация, която защитава интересите на собствениците, много компании са тръгнали по пътя на създаване на двустепенна корпоративна йерархия. Първото ниво е бордът на директорите: той се състои от хора, избрани от собствениците на акциите на компанията. Второто ниво е административно управление: начело е главният изпълнителен директор, екипът се състои от хора, наети от директорите или главния изпълнителен директор.

Задачата на борда на директорите е да наблюдава управлението на компанията, така че курсът да е в интерес на собствениците. Като цяло съветът на директорите трябва да гарантира, че интересите на собствениците са защитени и че тези интереси се грижат. Членовете на съвета се избират от собствениците на дружеството, а самият съвет се състои от две групи: първата група включва управленски екип измежду служителите на дружеството.

Тази група може да включва главен изпълнителен директор, финансов директор, вицепрезидент или други мениджъри, работещи на пълен работен ден за компанията. Втората група се избира от служители, външни за компанията; приема се, че е независим от компанията.

Членовете на борда могат да бъдат разделени на три категории:

(A) Ръководителят на борда на директорите. Той отговаря за това, че работата на съвета се извършва бързо и ефективно. Всъщност той е лидерът на организацията. Неговата работа обикновено включва поддържане на силни взаимоотношения с главния изпълнителен директор и други мениджъри, разработване на бизнес стратегията на компанията, представяне на компанията пред обществеността и пред собствениците и поддържане на корпоративно единство. Ръководителят се избира измежду членовете на съвета на директорите.

(B) Изпълнителни директори. Те одобряват планове и бюджети, изготвени от мениджърския екип, както и ключови корпоративни инициативи и проекти. Директорите могат да бъдат както собствениците на компанията, така и мениджърите, наети измежду служителите. Те позволяват на другите членове на борда да знаят какво се случва вътре в компанията. Те се наричат ​​още „вътрешни директори“, когато са част от управленския екип в компанията.

(B) Неизпълнителни директори. По отношение на дефинирането на стратегически насоки и корпоративна политикате имат същите отговорности като изпълнителните директори. Разликата е, че те не участват пряко в управленския екип в компанията. Основната цел да има такива хора в борда на директорите е да се получи балансирана и безпристрастна визия за перспективите на компанията.

Екипът за административен мениджмънт е пряко отговорен за ежедневното управление на компанията, включително наблюдението на рентабилността на бизнеса и изпълнението на бизнес стратегията.

1) Главният изпълнителен директор по правило се отчита директно на борда на директорите за всичко, което се случва в компанията. Неговите отговорности включват прилагане на решенията на съвета и наблюдение на гладкото функциониране на компанията. В това му помага управленският екип. Главният изпълнителен директор често е едновременно президент на компанията и съответно един от изпълнителните мениджъри в борда на директорите (освен ако не е ръководител на борда).

2) Главният оперативен директор, често наричан старши вицепрезидент, отговаря за маркетинга, производството, продажбите и човешките ресурси. По правило той е "по-близо" до реалния бизнес на компанията от главния изпълнителен директор. Главният оперативен директор следи какво се случва в компанията ежедневно и докладва на главния изпълнителен директор.

3) Финансовият директор, който понякога се нарича и вицепрезидент, се отчита директно на главния изпълнителен директор. Той контролира Финансово състояниеорганизации, анализира и проверява финансови данни, изготвя отчети за финансовото представяне на фирмата, съставя бюджет, следи разходите и разходите. Финансовият директор докладва редовно по тези въпроси на борда на директорите и предоставя информация на собствениците и надзорните органи. Той редовно проверява финансовата стабилност и почтеност на компанията.

Управлението на публична компания, от борда на директорите до изпълнителните мениджъри, е основно загрижено за максимизиране на печалбите на собствениците. На теория изпълнителното ръководство е отговорно за ежедневното управление на компанията и управлението на бизнеса, а функцията на борда на директорите е да представлява адекватно интересите на собствениците. На практика обаче се оказва, че много съвети на директорите са съставени изцяло от мениджъри.

Когато инвеститорите оценяват дадена компания, е добра идея да се гарантира, че има баланс между изпълнители и неизпълнители на борда. Разпределението на ролите между главния изпълнителен директор и ръководителя на борда е добър знак, както и наличието на всеобхватна професионална експертна подкрепа от адвокати, счетоводители и изпълнители.

Като се има предвид състоянието на бизнеса в нововъзникващите икономики, е доста обичайно бордът да няма топ мениджъри (като изпълнителни директори и финансови директори), а вместо това да има членове на семейството или хора, назначени от собствениците. Това не означава непременно, че инвестицията в такава компания няма да се изплати, но инвеститорите трябва да преценят дали такава корпоративна структура действително ще работи в техен интерес.

Корпоративната култура, като ресурс за една организация, е безценна. Може да бъде ефективен инструмент за управление на човешките ресурси и незаменим маркетингов инструмент. Добре развитата култура формира имиджа на компанията и също така е неразделна част от процеса на изграждане на марката. Това е изключително важно в съвременните реалности на пазара, където за да постигне успех, всеки бизнес трябва да бъде ориентиран към клиента, разпознаваем, отворен, тоест трябва да притежава основните характеристики на марката.

Трябва да разберете, че корпоративната култура се формира по 2 начина: спонтанно и целенасочено. В първия случай тя възниква спонтанно, въз основа на онези комуникационни модели, които служителите сами избират.

Разчитането на спонтанна корпоративна култура е опасно. Невъзможно е да се контролира и трудно да се поправи. Ето защо е толкова важно да се обърне необходимото внимание на вътрешната култура на организацията, да се оформи и, ако е необходимо, да се коригира.

Концепцията за корпоративната култура: основни елементи, функции

Корпоративната култура е модел на поведение в рамките на една организация, формиран в хода на функционирането на компанията и споделян от всички членове на екипа. Това е определена система от ценности, норми, правила, традиции и принципи, по които живеят служителите. Тя се основава на философията на компанията, която предопределя системата от ценности, общата визия за развитие, модела на взаимоотношенията и всичко, което включва понятието „корпоративна култура“.

И така, елементите на корпоративната култура:

• визия за развитието на компанията – посоката, в която се движи организацията, нейните стратегически цели;
• ценности - кое е най-важно за компанията;
• традиции (история) - навици, ритуали, изградени във времето;
• кодекс на поведение - етичен кодексорганизация, която има правила за поведение в определени ситуации (например McDonald's създаде цяло ръководство от 800 страници, което описва буквално всяка възможна ситуация и опциите, одобрени от ръководството за служителите да действат във връзка един с друг и с компанията клиенти);
• фирмен стил - външен видфирмени офиси, интериор, брандиране, дрескод на служителите;
• взаимоотношения - правила, методи за комуникация между отделите и отделните членове на екипа;
• вяра и единство в екипа за постигане на определени цели;
• политиката на водене на диалог с клиенти, партньори, конкуренти;
• хора - служители, които споделят корпоративните ценности на компанията.

Вътрешната култура на една организация изпълнява редица важни функции, които по правило определят ефективността на компанията.

Функции на корпоративната култура

1. Образ. Силната вътрешна култура помага за създаване на положителен външен имидж на компанията и в резултат на това привличане на нови клиенти и ценни служители.
2. Мотивиращ. Вдъхновява служителите да постигат целите си и да изпълняват висококачествени работни задачи.
3. Ангажиращо. Активно участие на всеки отделен член на екипа в живота на компанията.
4. Идентифициращи. Насърчава самоидентификацията на служителите, развива чувството за собствената им стойност и принадлежност към екипа.
5. Отзивчив. Помага на новите отборни играчи бързо да се присъединят към отбора.
6. Управление. Формира норми, правила за управление на екип, отдели.
7. Системообразуващи. Прави работата на отделите системна, подредена, ефективна.

Друга важна функция е маркетингът. Въз основа на целите, мисията и философията на компанията се разработва стратегия за пазарно позициониране. Освен това корпоративните ценности естествено оформят стила на комуникация с клиентите и целевата аудитория.

Например, целият свят говори за корпоративната култура и политиката за обслужване на клиенти на Zappos. Слухове, легенди, истински историинаводни интернет пространството. Благодарение на това компанията получава още повече внимание от целевата аудитория.

Има основни нива на корпоративна култура - те са външни, вътрешни и скрити. Външното ниво включва начина, по който вашата компания се вижда от потребителите, конкурентите, обществеността. Вътрешни - ценности, изразени в действията на служителите.

Скрити – фундаментални вярвания, които съзнателно се споделят от всички членове на екипа.

Типология на корпоративните култури

В управлението има много различни подходи към типологията. Тъй като понятието "корпоративна култура" в бизнес средата започва да се изучава още през XX век, днес някои класически модели вече са загубили своята актуалност. Тенденции на развитие интернет бизнесформира нови типове организационни култури. За тях ще говорим по-нататък.

И така, видовете корпоративни култури в съвременния бизнес.

1. „Модел за подражание“. Тук отношенията се изграждат върху правила и отговорности. Всеки служител изпълнява ролята си на малък винт в голяма машина. Отличителна черта е наличието на ясна йерархия, строги длъжностни характеристики, правила, норми, дрескод, официални комуникации.

Работният процес е обмислен до най-малкия детайл, така че прекъсванията в процеса са сведени до минимум. Този модел често се използва в големи компании с различни отдели и голям персонал от служители.

Основните ценности са надеждност, практичност, рационалност, изграждане на стабилна организация. С оглед на тези характеристики, такава компания не може бързо да реагира на външни промени, следователно моделът за подражание е най-ефективен на стабилен пазар.

2. „Отбор на мечтите“. Екипен модел на корпоративна култура, в който няма длъжностни характеристики, няма конкретни отговорности, няма дрескодове. Йерархията на властта е хоризонтална – няма подчинени, има само равни играчи от един и същи отбор. Общуването най-често е неформално, приятелско.

Работните въпроси се решават съвместно - събира се група от заинтересовани служители, които изпълняват определена задача. По правило „носител на властта” е този, който е поел отговорността за нейното решение. В този случай е разрешено разпределението на зоните на отговорност.

Ценности - екипен дух, отговорност, свобода на мисълта, креативност. Идеология – само заедно можете да постигнете нещо повече.

Този тип култура е характерна за прогресивните компании и стартиращи компании.

3. "Семейство". Този тип култура се характеризира с топла, приятелска атмосфера в колектива. Компанията е като голямо семейство, а ръководителите на отдели действат като ментори, които винаги могат да бъдат консултирани за съвет. Характеристика - преданост към традицията, солидарност, общност, фокус върху клиента.

Основната ценност на компанията са нейните хора (служители и потребители). Грижата за екипа се проявява в удобни условия на труд, социална защита, помощ в кризисни ситуации, награди, поздравления и др. Следователно мотивационният фактор в такъв модел има пряко влияние върху ефективността на работата.

Лоялни клиенти и отдадени служители осигуряват стабилна позиция на пазара.

4. „Пазарен модел”. Този тип корпоративна култура се избира от организации, ориентирани към печалба. Екипът се състои от амбициозни, целеустремени хора, които активно се борят помежду си за място на слънце (за промоция, печеливш проект, награда). Човек е ценен за компанията, стига да може да „събере“ пари за нея.

Тук има ясна йерархия, но за разлика от Ролевия модел, компанията е в състояние бързо да се адаптира към външните промени чрез силни лидери, които не се страхуват да поемат рискове.

Ценности - репутация, лидерство, печалба, постигане на целите, желание за победа, конкурентоспособност.

Признаците на „Пазарния модел” са характерни за така наречените бизнес акули. Това е доста цинична култура, която в много случаи съществува на прага на деспотичен стил на управление.

5. „Фокусирайте се върху резултата“. Доста гъвкава корпоративна политика, отличителна черта на която е желанието за развитие. Основните цели са постигане на резултат, реализиране на проект и укрепване на позициите ни на пазара.

Има йерархия на властта, подчиненост. Ръководителите на екипи се определят от нивото на експертиза, професионални умения, така че йерархията често се променя. Освен това обикновените служители не се ограничават до длъжностни характеристики... Напротив, те често се наемат за решаване на стратегически проблеми, отваряйки им възможности за развитие за доброто на компанията.

Ценности - резултат, професионализъм, корпоративен дух, стремеж към цели, свобода при вземане на решения.

Това са основните типове корпоративна култура. Но освен тях има смесени типове, тоест такива, които съчетават функции от няколко модела наведнъж. Това се случва с компании, които:

• бързо развиващи се (от малък до голям бизнес);
• са били погълнати от други организации;
• промяна на основния вид пазарна дейност;
• претърпяват чести смени на ръководството.

Формиране на корпоративна култура на примера на Zappos

Почтеността, единството и силният корпоративен дух са наистина от съществено значение за успеха. Това е доказано от една от най-добрите световни марки Zappos - онлайн магазин за обувки, пример за корпоративна политика, която вече е включена в много учебници на западните бизнес училища.

Основният принцип на компанията е да носи щастие на клиентите и служителите. И това е логично, защото доволният клиент ще се връща отново и отново, а служителят ще работи с пълна отдаденост. Този принцип може да се проследи и в маркетинговата политика на фирмата.

И така, компонентите на корпоративната култура на Zappos:

1. Откритост и достъпност. Всеки може да посети офиса на фирмата, трябва само да се запише за екскурзия.
2. Правилните хора са правилните резултати. В Zappos вярваме, че само тези, които наистина споделят техните ценности, могат да помогнат на компанията да постигне целите си и да стане по-добра.
3. Щастливият служител е доволен клиент. Ръководството на марката прави всичко възможно служителите да прекарат деня си в офиса удобно, забавно и радостно. Те дори имат право да издават работно мястокакто си искат - компанията поема разходите за себе си. Ако служителят е доволен, тогава той с удоволствие ще направи клиента щастлив. Доволният клиент е успехът на компанията. Свободата на действие. Няма значение как вършите работата си, основното е да го направите така, че клиентът да е доволен.
4. Zappos не контролира служителите. Имат доверие.
5. Правото да взема някои решения остава за служителя. Например в сервизния отдел операторът може собствена инициативанаправете малък подарък или отстъпка на купувача. Това е негово решение.
6. Учене и растеж. Всеки служител първо преминава четиримесечно обучение, след което преминава стаж в кол център, за да разбере по-добре клиентите. Zappos помага за подобряване на професионалните умения.
7. Комуникация и взаимоотношения. Въпреки че в Zappos работят хиляди хора, се полагат всички усилия, за да се гарантира, че служителите се опознават и комуникират ефективно.
8. Клиентът винаги е прав. Всичко, което се прави в Zappos, се прави за щастието на клиента. Вече се носят легенди за мощен кол център, където дори могат да ви помогнат да извикате такси или да дадат указания.

Като цяло компанията се счита за най-ориентирана към клиентите. А нивото на нейната корпоративна политика е модел, който да следваме. Вътрешна култура и маркетингови стратегии Zappos съществуват в тясна симбиоза. Компанията прави всичко възможно да задържи съществуващите клиенти, защото лоялните клиенти носят повече от 75% от поръчките на компанията.

Напишете в коментарите какъв модел на корпоративна култура се използва във вашия бизнес? Какви са общите ценности, които вашите служители имат?

Формирането и развитието на интегрирани корпоративни структури (ИКС) се превърна във важно съвременно макроикономическо явление под влиянието на глобализацията на различни сфери на живота и човешката дейност. Целта на създаването на ICS е:

• повишаване на ефективността на производствените и икономически дейности, минимизиране на производствените и транзакционните разходи;
• ръст на капитализацията на компанията поради консолидирането на активите на няколко организации;
• създаване на оптимални технологични и кооперативни връзки, свобода на маневриране с ресурси;
• увеличаване на експортния потенциал и възможности за навлизане на международния пазар и затвърждаване на него;
• ускоряване на научно-техническите разработки и тяхното внедряване в производството (иновации);
• повишаване на инвестиционната привлекателност поради растежа на финансовата стабилност, привличане на инвестиции.

Така икономическата предпоставка за ICS е желанието за повишаване на конкурентоспособността на участниците (включени в звената на ICS) чрез комбиниране на техните активи (материални, нематериални и финансови). Предимствата и недостатъците на ICS са представени в табл. 7.14.

Предимствата на създаването на ICS допринасят за повишаване на неговата икономическа стабилност, което от своя страна е в основата на развитието на националната икономика и следователно осигурява повишаване на благосъстоянието на всички граждани.

Таблица 7.14

Предимства и недостатъци на ICS

Интегрираните корпоративни структури се формират по правило на три нива от корпоративната йерархия (фигура 7.7).

• 1. Корпоративният център концентрира управленски функции корпоративен капитал, разпределение на ресурсите, формиране на пазарно портфолио, формиране на корпоративна стратегия, кадрова и техническа политика.
• 2. Управляващите дружества работят в отделни пазарни сегменти, управляват бизнес процесите, производството и разпределението на ресурсите в рамките на управляващото дружество.
• 3. Производство и обслужващи фирмиизвършва дейност по производство на стоки и услуги.

Възможното разпределение на функциите между компанията майка и дъщерните дружества на ICS е представено в табл. 7.15.

Разпределение на функциите между компанията майка и дъщерните дружества на ICS

Таблица 7.15

Съществуват вертикално и хоризонтално интегрирани корпоративни структури.

Вертикално интегрирани корпоративни структуриобединяват компании, които са част от единна, последователна технологична верига. Например добив на руда, топене на желязо и стомана, производство на прокат, металообработка, производство на автомобили, вагони и др. По своето естество това е преди всичко междусекторна интеграция за производството на определени продукти. Целта на такава интеграция е на първо място да осигури непрекъснато и гарантирано снабдяване със суровини, материали, компоненти, енергийни носители на цени, контролирани от корпорацията и да осигури контрол върху всички звена от технологичната верига на производство на стоки и услуги. .

Ориз.

Хоризонтално интегрирани корпоративни структуриобединяват предприятия от един и същи вид продукти (услуги).

Целта на подобно интегриране е желанието на членовете на сдружението да увеличат своя пазарен дял. В резултат на това корпорацията ще може да определи:

• ценова политикапроизведени стоки и услуги;
• стандарти за качество на продуктите (услугите);
• условия за доставка на суровини, материали, компоненти и енергийни носители;
• изисквания за продажбите и дилърските структури.

От организационно-правна страна ICS има определена организационна и икономическа форма - индустриална група, финансова група, финансово-индустриална група и др.

В зависимост от начина на сливане и възприетата система от споразумения между обединените звена, ICS се различават по организационно-правна форма - картел, синдикат, холдинг, концерн, конгломерат, супер корпорация, производствен и технологичен комплекс, работещ в един регион или в цялата страна. , транснационална или международна корпорация ...

В момента се търсят рационални производствени и управленски структури корпоративно управлениеводи до възникване и развитие организационни формивъз основа на комбинации от малки, средни и голям бизнес... Трябва да се има предвид, че организацията на предприемаческа дейност трябва да отговаря на три основни изисквания:

• 1) ефективност от гледна точка на основите на предприемаческата политика;
• 2) постоянно обновяване;
• 3) осигуряване на достатъчна чувствителност към промени във вътрешни и външни фактори.

Холдинги.Една от най-разпространените организационни и правни форми на ICS е холдингът. Световната практика показва, че холдинговата структура е жизнеспособна, ефективна, чувствителна към промените във външната среда.

Холдингово дружество(англ., задържане- притежаване) - акционерно дружество, което използва капитала си за придобиване на контролни дялове в други компании, за да установи контрол върху тях (Руски икономически речник).

Обикновено холдингът се състои от основно дружество (компания-майка), дъщерни дружества и внуци. Дъщерно дружество по отношение на дружеството майка е дружество, в което компанията майка притежава повече от 50% от акциите. В същото време дъщерното дружество има статут на самостоятелно юридическо лице и по организационно-правна форма е дружество с ограничена отговорност... В редица случаи дъщерното дружество е притежател на акции на подчинените им внуци.

Основните предимства на стопанствата са:

• гъвкава реакция на пазарните колебания;
• възможността за създаване на затворени технологични вериги;
• спестяване на разходи за маркетинг, търговия и други услуги;
• възползване от диверсификацията на производството;
• единна данъчна, финансова и кредитна политика;
• способност за маневриране на финансови и инвестиционни ресурси;
• способност за оптимизиране на бизнес процесите;
• възможността за въвеждане на прогресивни методи на управление.

Холдинговите дружества могат да бъдат създадени от:

• 1) учредяване на нови акционерни дружества (АД);
• 2) преобразуване на големи организации с отделяне на отделни поделения от техния състав като юридически независими (дъщерни) АД;
• 3) консолидиране на пакети от акции на юридически независими организации. Създаването на холдингово дружество чрез прехвърляне на част от акциите на обединените дружества към него в замяна на акциите на холдинга означава делегиране на управленски правомощия от обединените дружества на специално определени организационни структури.

В хода на дейността на холдинга е възможно увеличаване на капитала му чрез сливания и придобивания.

В зависимост от структурата на контролния пакет акции има три вида холдинги: портфейлни, инвестиционни и портфейлни инвестиции.

Портфолио холдингне извършва дейности по управление на портфейла от ценни книжа, включени в холдинга АД. инвестиционен холдинг,напротив, може да упражнява инвестиционна дейност, включително продажба и закупуване на всякакви ценни книжа, включително акции.

По естеството на дейността си холдинговите дружества могат да се подразделят на нетни активи -компании, занимаващи се изключително с контролни и управленски дейности (Фигура 7.8), и смесени стопанства,натоварени с които, освен функциите за контрол и управление, има и въпроси на правенето на бизнес (Фигура 7.9). Смесените холдинги обикновено включват банки, застрахователни и инвестиционни фондове.

Ориз.

Ориз.

Държавните и общинските органи да участват в холдинга, като правило, за решаване на проблемите на определени региони или отрасли за следните цели:

• подпомагане развитието на перспективни индустрии.
• структурно преструктуриране на икономиката на региона.
• „Спасяване” на определени нерентабилни, но социално значими предприятия чрез преразпределение на печалбите в рамките на холдинга в полза на нерентабилни отрасли. Такава мярка може да бъде временна. В този случай се предвижда разработването и прилагането на бизнес план, чиято цел е да изведе нерентабилно предприятие от стагнация чрез повишаване на икономическата му ефективност.

Схематична диаграма на такова стопанство е показана на фиг. 7.10.

Ориз. 7.10.

Корпоративно преструктуриране.Във външната среда на дейността на съвременните корпорации непрекъснато настъпват промени. Факторите на външната среда на фирмата са дадени в табл. 7.16. Под влияние на външни фактори, за да се повиши конкурентоспособността, ръководството на фирмите е принудено да търси ефективни икономически и организационни механизми за управление, сред които могат да се откроят реорганизацията, преструктурирането и реформата на компанията.

Реорганизация- реорганизация на юридическо лице (юридически лица) без ликвидация на дела и имущество, последвано от регистрация на ново юридическо лице.

Преструктуриране- цялостна промяна в начина на работа на компанията.

Реформиране- промяна в принципите на предприятието, насочена към неговото преструктуриране.

Таблица 7.16

Фактори на околната среда на компанията

Реорганизацията на акционерно дружество може да се извърши чрез преобразуване, сливане, вливане, разделяне, отделяне, ликвидация.

Трансформация- акционерното дружество се преобразува в дружество с ограничена отговорност или в производствена кооперация... Всички права и задължения на реорганизираното дружество се прехвърлят на новото юридическо лице. Преобразуването се извършва въз основа на правни документи.

Обединяване- възникване на ново дружество чрез прехвърляне към него на всички права и задължения на две или повече фирми, които преустановяват дейността си. Извършва се по споразумение между фирмите в съответствие с акта за прехвърляне.

присъединяване(поглъщане) - прекратяване на дейността на едно или няколко фирми с прехвърляне на всички права и задължения на друго дружество. Вливането се извършва по силата на договор за вливане между свързаното дружество и дружеството, към което се извършва вливането, и в съответствие с акта за прехвърляне.

раздяла -прекратяването на съществуването на самостоятелно дружество с прехвърляне на всички права и задължения на новосъздадените дружества. Делбата се извършва в съответствие с разделителния баланс.

Избор -създаване на допълнително едно или няколко дружества с прехвърляне на част от правата и задълженията на реорганизираното дружество към тях, като последното не спира дейността си. Разделянето се извършва в съответствие с разделителния баланс.

Ликвидация - крайна мярка, прекратяване на дейността на акционерно дружествообщество без прехвърляне на права и задължения по правоприемство на други лица. Ликвидацията се счита за завършена, след като се направи запис за това в Юнайтед Държавен регистърюридически лица.

Възможните насоки за реорганизация на дейността на фирмите са представени в табл. 7.17.

Таблица 7.17

Възможни насоки за реорганизация на дейността на фирмите

Схематична диаграма на преструктурирането на компанията е показана на фиг. 7.11.

Корпоративна собственост и ценни книжа.Корпоративната собственост е в основата на нейната икономическа жизнеспособност, а ефективността на управлението на собствеността е ключова. успешна работакомпании на пазара. Неговите акционери, държавни и общински органи на управление са заинтересовани от компетентно управление на имуществото на корпорацията. Имуществото на корпорацията включва:

• земя с нейните природни дадености;
• уставен капитал, състоящ се от акции с определена номинална стойност;
• имущество (сгради, конструкции, подвижен състав, машини и оборудване);
• ценни книжа;
• финанси (включително печалба);
• интелектуална собственост (нови технологии, изобретения, патенти, информация и др.).

Ориз. 7.11.

Уставният капиталсе формира от средства, получени от корпорацията от нейните членове, като размерът му, съгласно Закона за акционерните дружества, трябва да бъде равен на най-малко 100 минимални работни заплати (минимални работни заплати) за затворени (АД) и най-малко 1000 минимални работни заплати за открити акционерни дружества (АД) ... Уставният капитале максималният брой акции (обикновени и привилегировани), които едно дружество може да издаде. Възможно е да промените броя на разрешените акции само чрез промяна на уставния капитал.

Уставният капитал:

• 1) ви позволява да подчертаете дела на всеки акционер в общата стойност на имуществото на корпорацията. Това става чрез разделяне на целия капитал на части (акции), всяка от които има номинална цена. Позицията на всеки акционер в корпорацията се определя от броя на акциите, които притежава;
• 2) гарантира изпълнението на задълженията на корпорацията към кредиторите, тъй като уставният капитал е минималните средства, гарантирани от дружеството. За да осигурите гарантирана функция Уставният капиталима следните правила: диференциране на средствата от уставния капитал и текущите разходи, ограничаване на покупката от компанията собствени акции, ограничение за изплащане на дивиденти от уставния капитал;
• 3) осигурява материална основа за производствени дейности.

В ценни книжадокумент, който формализира определено правоотношение се счита за 1. Сигурността има правни, технически и икономически характеристики. Последните включват рентабилност, ликвидност, надеждност и оборот.

Видовете ценни книжа са законово определени в чл. 143 от Гражданския кодекс на Руската федерация. Те включват държавни облигации, облигации, менителница, чек, сертификат за депозит и спестявания, банкова книжка и акции. Класификацията на ценните книжа е дадена в табл. 7.18.

Таблица 7.18

Класификация на ценните книжа

1 Получава разпространение и недокументално, т.е. безхартиено регистриране на правоотношения.

Основните видове ценни книжа на руските корпорации са акции и облигации.

Промоция- ценна книга, която удостоверява правото на нейния собственик на дял от собствеността на акционерно дружество, да получава дивиденти от дейността му и да участва в управлението на това дружество. Характеристиките на акциите са дадени в табл. 7.19.

Таблица 7.19

Характеристики на акциите

Връзка- дългово задължение, при което кредитополучателят гарантира на кредитора плащането на определена сума след определен период и изплащане на годишен доход под формата на фиксирана или плаваща лихва. Корпоративните облигации се характеризират с:

• дългово отношение между собственика на облигацията и емитента;
• определена инвестиционна стойност;
• собствен курс;
• ликвидност, рентабилност и надеждност.

Разликите и общите характеристики на акциите и облигациите са показани в табл. 7.20.

Генерал и отличителни чертиакции и облигации

Средствата за създаване и развитие на корпорация се получават чрез издаване и продажба на акции, като правило, срещу пари. Тези акции заедно образуват акционерния капитал на корпорацията, който прави разлика между уставен капитал, емисионен капитал и непогасен капитал.

Емитиран капитал- продадената част от уставния капитал или пуснатите акции (емисия).

Капитал в обръщение- това е частта от издадените акции, която остава в ръцете на акционерите. Ако корпорацията не изкупи обратно своите акции, тогава броят на акциите в обращение е равен на броя на издадените акции.

Ценните книжа се купуват от инвеститори, сред които са:

агресивен,фокусиране върху висока рентабилност и растеж на инвестициите;

консервативен,предпочитане на безопасни инвестиции;

опитен,очакват рентабилност, растеж и ликвидност на своите инвестиции.

Инвеститорите могат да бъдат както физически, така и юридически лицазакупуване на ценни книжа от свое име и за своя сметка.

Корпорациите организират издаването на ценни книжа за решаване на следните проблеми:

• 1) попълване на оборотни средства;
• 2) модернизация на производството;
• 3) реформиране на корпорацията;
• 4) изпълнение на социални програми;
• 5) изпълнение на програми за опазване на околната среда.

Основната цел на управлението на имущество и ценни книжа е да формира собствеността на корпорацията, осигурявайки увеличаване на нейната капитализация и рентабилност.

Корпоративната култура е набор от фундаментални ценности и стандарти, поддържани от предприятието, вярвания, етични норми, вярвания и очаквания, които са недоказано приети от мнозинството служители, дават на хората насоки за тяхната дейност и определят начина за обединяване и координиране на действията. на ръководството, структурните звена и отделните служители.

Структурата на корпоративната култура включва: философията на предприятието, ключовата цел или мисия на компанията, преобладаващите ценности на компанията, стила на лидерство, системата за мотивация на служителите, както и системата от стимули и дузпи за отбора. Често се случва промените, планирани от висшето ръководство на компанията, изключително трудно да се вкоренят в екипа. Това се дължи на факта, че новите принципи вече са трудни за вписване съществуващата системаценности на този отбор.

Корпоративната култура включва редица компоненти:

Идея за мисията (целта) на организацията, нейната роля в обществото, основните цели и задачи на дейността;

Ценностни нагласи (концепции за приемливо и неприемливо), през призмата на които се оценяват всички действия на служителите;

Модели на поведение (опции за отговор) в различни ситуации (обикновени и нестандартни);

Стил на ръководство на организацията (делегиране на правомощия, вземане на важни решения, обратна връзка и др.);

Настоящата комуникационна система (обмен на информация и взаимодействие между структурните подразделения на организацията и с външния свят, приетите форми на обръщение "шеф-подчинен" и "подчинен-шеф");

Норми бизнес комуникациямежду членове на екипа и с клиенти (други институции, държавни служители, медии, широката общественост и др.);

Начини за разрешаване на конфликти (вътрешни и външни);

Традиции и обичаи, приети в организацията (например поздравяване на служителите за рождения им ден, съвместни пътувания до природата и др.);

Организационни символи (лозунг, лого, стил на облекло на служителите и др.).

Освен това тези компоненти трябва да бъдат приети и подкрепени от всички членове на екипа (или преобладаващото мнозинство от тях).

Корпоративната култура включва следната структура:

1. Интелектуална концепция на предприятието, включително неговата мисия, ценности, цели на съществуване.

2. Организационна структураи командна верига.

3. Система за управление на предприятието.

4. Механизми за управление.

5. Символи на фирмата, включително елементи на фирмена идентичност (лого, химн, фирмени цветове и др.).

6. Ежедневно поведение на служителите, включително ритуали, навици и др.

7. Корпоративна митология, включваща истории за успехи и неуспехи на компанията и нейните отделни служители.

Има следните видове корпоративна култура:

1. Културата на властта.

Характеризира се с концентрация на управленски функции в ръцете на малка група хора или един човек, авторитарен стил на ръководство, строг контрол върху изпълнението на решенията и ниско ниво на бюрократизация. Културата на властта е характерна за авторитарните организации.

2. Ролева култура.

Този тип се характеризира с висока степен на бюрократизация, делегиране на задължения и права в зависимост от заеманата длъжност, но не и лична компетентност, колективно вземане на решения, контрол по сложни процедури.

3. Култура на задачите.

Този тип се характеризира с наличието на малки групи служители, отговорни за решаването на определен кръг от задачи. Права и отговорности се делегират на служители, които могат да извършват определени действия. Културата на задачите е възприета в организации, където повечето служители имат добри резултати професионално качествои са в състояние да работят за резултата.

4. Културата на индивидите.

Този тип се формира в предприятия, мнозинството от чиито членове смятат, че работят по-добре сами, отколкото в група. Това поставя под въпрос съществуването на подобни предприятия. Въпреки това, една фирма с култура на личността може да процъфтява, ако нейните служители се интересуват от това професионални познанияи умения един на друг.

Професорът от Университета на Илинойс Робърт Кук използва следната типология на корпоративните култури:

1. Конструктивни култури. Те се отличават с охотното сътрудничество на персонала помежду си, желанието на членовете на организацията да решават съвместно работни проблеми.

2. Пасивно-защитни култури. Те се характеризират с желанието на служителите на организацията да взаимодействат помежду си, така че личните им интереси да не бъдат засегнати.

3. Агресивни защитни култури. В организации с тази култура служителите взаимодействат помежду си преди всичко, за да запазят собствената си позиция.

Външното ниво на корпоративната култура е доста управляемо: символите, митологията, ритуалите, церемониите, церемониите, присъщи на предприятието. Възможно е да се формира и усъвършенства основното ниво, което е доста трудоемко и сложно: декларираните ценности и норми на поведение, изразени в мисията, визията, кодекса, вътрешните правила, наредбите, наредбите и т.н.

Но има и вътрешно ниво - неформална част от корпоративната култура, проявяваща се в неписаните правила на взаимоотношенията на служителите както един с друг, така и с външния свят. Именно поради несъответствието между вътрешното и външното ниво културата може да играе дезорганизираща роля, да бъде непродуктивна. В тези случаи помага практическото „включване” на служителя в дейности, насочени към реализиране на обявената стойност, така че тя да се превърне в негова лична ценност.

Действията на топ мениджърите оказват решаващо влияние върху корпоративната култура. Тяхното поведение, лозунгите и нормите, прокламирани от тях, и най-важното, организационните ресурси, насочени към тяхното прилагане и одобрение в съзнанието на членовете на предприятието, се превръщат в най-важните насоки за поведението на служителите, които често служат на повече важен факторорганизация на поведение, отколкото формализирани правила и изисквания.

Корпоративната култура дава на хората чувство за принадлежност, ангажираност; насърчава комуникацията, инициативността; създава ефективен, високопроизводителен трудов колектив... А постоянното търсене на трайно предимство пред конкурентите води ръководството на предприятието директно към необходимостта да се занимава с културни проблеми.

И така, корпоративната култура е сложен организационен феномен, който определя съществуването на предприятието и показатели за ефективността на неговото функциониране. Корпоративната култура на предприятието може да бъде описана с редица количествени и качествени характеристики.

Освен това корпоративната култура на предприятието е сложна система, която включва редица разнородни елементи, сред които са:

Обекти от материалния свят;

Обекти на социалния свят;

Социални взаимоотношения;

Характеристики на обекти от материалния свят;

Характеристики на обекти от социалния свят;

Характеристики на социалните взаимоотношения.

Освен сложната структура, когато се описва корпоративната култура, не може да не се отбележи нейната хетерогенност като система. Корпоративната култура съдържа три взаимосвързани подсистеми:

Идеологическа основа на организацията (идеология);

Управленска култура на организацията (мениджмънт);

Социална култура на организацията (обществото).

Тези системи се отнасят помежду си като еквивалентни и взаимно се влияят една на друга (Фигура 1).

Фигура 1. Подсистеми на корпоративната култура на предприятието

Тези три подсистеми по същество представляват връзките на единен управленски процес, където системата за управление е обект на управление (включително нейните характеристики), обществото е обект на управление, а идеологията е фундаменталната основа на взаимоотношенията и взаимодействията между субекта и обект на управление. По този начин изключването на всяка връзка във веригата води до разпадане на процеса. Съответно подсистемите са еднакво важни.

Взаимното влияние на подсистемите на управленската култура може да се проследи с помощта на термините на социобиогенетичната концепция на предприятието. Да приемем, че подсистемата на управленската култура е заразена с „вирус” (ефективността на нейното функциониране намалява). На първо място, това се проявява в промени в идеологията на предприятието, което незабавно засяга обществото (социалната култура на предприятието). В същото време не може да се каже, че естеството на влиянието върху обществото ще бъде косвено. Влиянието от „заразената“ управленска култура се осъществява директно, но влиянието чрез идеологическия сектор ще бъде много по-дълбоко и по-широко, тъй като води не само до външни, но и до структурни промени в социалната култура на предприятието. „Заразената идеология” абсолютно пряко ще промени и ще повлияе върху управленската и социалната култура. Още повече, че първоначално неефективната идеология ще окаже решаващо влияние върху формирането и формирането на управленска и социална култура.

Субективната корпоративна култура се отличава с водещата роля на управленския сектор, базирана на характеристиките на субекта на управление (Фигура 2).

Фигура 2. Субективна корпоративна култура на предприятието

Положителните аспекти на такова разпределение на силите в корпоративната култура:

1. Определен е централният елемент на системата, който е нейното ядро;

2. За да промените системата на корпоративната култура, е необходимо да промените само един от нейните елементи, всичко останало може да избегне дори корекция.

Отрицателни страни:

1. Субективност на изграждането на система от корпоративна култура;

2. Голям брой случайни фактори, влияещи върху ядрото на системата;

3. Зависимост на системата от един елемент.

Демократичната корпоративна култура се характеризира с водещата роля на социалния сектор, базирана на характеристиките на обекта на управление (Фигура 3).

Фигура 3. Демократична корпоративна култура на предприятието

Положителни аспекти на тази корпоративна култура:

1. Корпоративната култура може да съчетава различни субективни направления;

2. Колективното начало в корпоративната култура, даващо синергичен ефект на повишаване на енергията за организацията като цяло.

Отрицателни страни:

1. Многопосочна идеологическа основа на корпоративната култура;

2. Трудност при промяната;

3. Трудности при управлението на системата.

Основната корпоративна култура се характеризира с водещата роля на идеологическия сектор, чието формиране се извършва целенасочено, независимо от съществуването на организацията, с ориентация към обективни изисквания и субективни искания за нейното функциониране (Фигура 4).

Фигура 4. Основна корпоративна култура на предприятието

Положителни страни:

1. Основната обективна идеология прави съществуването на организацията, всички нейни макро и микро процеси предвидими и управляеми;

2. Обективен набор от елементи на идеологическата подсистема позволява да се поставят обективни изисквания към управленския и социалния сектор;

3. Единство на критериите за оценка на съществуването на организация и ефективността на нейното функциониране;

4. Устойчивост организационна културана влиянието на външни фактори.

Отрицателни страни:

1. Трудност при осъществяване на процесите на промяна на корпоративната култура;

2. Намалена гъвкавост по отношение на външната среда.

Така е очевидно, че организация с целенасочено развитие на идеологическия сектор формира по-стабилна корпоративна култура от субективната и демократична управленска култура.

Корпоративната култура е важна за екипа поради следните причини:

1. Характерна черта на корпоративната култура е чувството за сигурност, заложено в съзнанието на служителите от принадлежността към дадена компания или нейната ценностна система. Това е набор от правила и кодекси за поведение, специфични за дадено предприятие.

2. Когато един служител споделя общата култура на компанията, нейните приоритети и ценности, нараства личната му отговорност за резултата. Ако всеки член на работния екип работи с това отношение, тогава цялостната картина на производителността на предприятието се подобрява. Новодошлите влизат в работния процес по-бързо и по-адекватно възприемат събитията, които се случват в екипа.

3. Наличието на общи цели и ценности в екипа помага да се настроим психологически, за да постигнем заедно резултат.

4. Корпоративната култура стимулира развитието на имиджа на компанията като цяло.

5. Служителят се идентифицира с компанията, гордее се, че е част от нея.

7. Корпоративната култура съществува в компанията през цялото време – от нейното основаване до нейното закриване. Дори фирмата да няма отдел, който да регулира дейността му. Компетентното управление на корпоративната култура обаче може значително да подобри всички показатели за успеха на една компания.

Трябва да се има предвид, че в допълнение към доминиращата корпоративна култура в предприятието, чиито ценности и норми се приемат и споделят от мнозинството служители, може да има субкултури (различни култури структурни звена, неформални групировки).

Между другото, наличието на субкултури в предприятието е добър знак: това показва, че служителите се държат заедно не само от назначения на работа, но и от лични интереси. Основното е, че съществуващите субкултури не влизат в конфликт помежду си и не влизат в дисонанс с общата корпоративна култура на предприятието.

По този начин, на модерно предприятиекорпоративната култура играе огромна роля. Корпоративната култура определя възприятието на служителите за компанията и е важен източник на стабилност и приемственост. Корпоративната култура е съвкупност от ценности, норми, мнения, които се отразяват в действията на служителите на всички нива на предприятието и формират неписан кодекс за поведение. Корпоративната култура дава възможност на хората да се идентифицират с предприятието, възпитава чувство за ангажираност, отговорност за всичко, което се случва, осъзнаване на важността на комуникациите, създава основа за стабилност, спестява средства на предприятието и увеличава капитализацията.