Как правилно да управляваме компания. Как трябва да се управлява едно предприятие. Договор за изпълнение на функциите на едноличния изпълнителен орган

Ashridge Business School може да се похвали с завършилите, които стават успешни лидери на големи компании в различни области на дейност. Разбира се, не всеки може да си позволи да учи в училища от това ниво, но всеки разбира, че много зависи от способността да управлява правилно и ефективно своята компания.

Ето пет съвета от един от най-добрите учители в училище Ashridge Роджър Делвес.

Значение на приоритетите

Докато управлявате компания, ще трябва ежедневно да решавате много проблеми и задачи. Наложително е да сте наясно със степента на тяхната важност и да можете да приоритизирате. Задачите, свързани с кризи, конфликти и непредвидени проблеми, винаги трябва да са с най-висок приоритет. Случаите, които по никакъв начин не влияят на успеха на компанията, трябва да бъдат изместени на заден план.

Как давате приоритет на всяка задача? Трябва да се запитате колко е важно за основните цели на компанията. Важен моментТова, на което трябва да обърнете внимание при управлението на времето, е разликата между понятията за важност и спешност на задачите. Всяка важна задача (например голям проект) трябва да бъде стартирана предварително, така че в последните днине стана спешно и не се превърна в „унищожител“ на времето, което бихте могли да отделите за други важни неща. Но помагането на колега е често спешен въпрос, но не винаги е важно (за целите на компанията).

Знаейки как да планирате времето си, ще ви помогне да се научите да обръщате достатъчно внимание на важни задачи и да сте в крак с спешните задачи навреме. Непременно водете календарен план, където въвеждате всички задачи според техния приоритет, като указвате срока за изпълнение.

Станете "гуру"

Служителите трябва да гледат на своя ръководител като наставник. Много мениджъри правят грешката, опитвайки се да спечелят уважението на своите подчинени – те предоставят на персонала си готови отговори на всичките им въпроси и имат ясен план за изпълнение на конкретна задача. Така няма да станете истински "гуру" за вашия екип.

Но ако под вашето ръководство и наставничество самият подчинен е стигнал до правилното решение, тогава можете да се наречете наистина ефективен мениджър. Наставникът трябва да създаде атмосфера, в която екипът може да мисли конструктивно и да намира правилните методи за изпълнение на поставените задачи.

Делегиране на задачи

Пренасочването на задачите е много полезно от гледна точка на подобряване на ефективността на работата. Вие не само си освобождавате време за решаване на други проблеми, но и позволявате на служителите си да се развиват и да достигнат нови висоти. Основното обаче тук е да не грешите. Необходимо е да се постави цел на подчинения, която той трябва да постигне чрез изпълнение на конкретна задача, а не да се дават подробни инструкции.

Добър мениджъртрябва да разбере кои задачи могат да бъдат делегирани и кои не. Например, планирането и оценката на действията на персонала винаги трябва да остане само под контрола на мениджъра.

Комуникация

Комуникацията в екипа е важен елемент на всяка компания. Отнасяйте се внимателно и сериозно към изграждането на взаимоотношения с персонала, защото успехът на компанията до голяма степен зависи от това. По време на разговора поддържайте непрекъснат зрителен контакт, използвайте активно слушане (когато вашият събеседник говори, не просто слушайте, но и задавайте уточняващи въпроси).

Опитайте се да се отворите към събеседника и го оставете да направи същото. Има хора, които слушат, има и такива, които просто чакат реда си да започнат да говорят. В една компания всички служители трябва да са от първия тип и едва тогава ще се изгради ефективна комуникация.

Научете се да разбирате езика на тялото и езика на тялото и ще започнете да разбирате дори това, което не е било изразено с думи.

Ситуационно управление

Едно време американски социален психолог Дъглас Макгрегърформулира теорията на мотивацията "X" и "Y", която се основава на факта, че във всяка компания винаги ще има два типа хора: 1) мързеливи, опитващи се да избягват работа и да избягват всякакви задачи. Тези служители работят, за да получават заплащане; 2) амбициозни, готови да поемат инициатива и отговорност. Такива служители работят, за да реализират своя потенциал и да се развиват.

Същността на тази теория е, че хората винаги ще бъдат водени към целта си от различни мотиви и е важно да могат да намерят индивидуален подход към хората от различен тип. Мениджърът може да избере един от видовете управление – поощрително или директивно. При първия тип управление основният акцент е върху комфорта на подчинените, при втория - върху постигането на резултат. Добрият мениджър ефективно съчетава както първия, така и втория тип управление.

Важно е да можете правилно да оцените мотивацията на подчинен и тогава ще можете да постигнете максимален резултат от този служител с действията си. Някои просто трябва леко да приложат идеята и вече са готови да поемат инициативата в свои ръце и да се опитат да приложат различни начинипостигане на поставената цел. Други, по-малко активни и готови за работа, се нуждаят от по-задълбочено наставничество, подкрепа и помощ.

Всяко предприятие, което произвежда продукти, търгува или предоставя услуги, е сложна система, която включва: суровини, материали, дълготрайни активи, труд и финансови ресурси.

Тези елементи на производствената система трябва да се използват с максимална ефективност. Това се осигурява от контролния апарат. Как трябва да се управлява едно предприятие?

В производствения цикъл участват производствените ресурси, разделени на функционални блокове, които взаимодействат помежду си и изпълняват обща задача. Необходима е отделна структура, която да координира и насочва тези усилия.

Също така тази структура определя посоките, в които се развива предприятието, неговата персонална и маркетингова политика. Тези функции се изпълняват от апарата за управление. В структурата на всяко предприятие то се намира отделно от производствените единици.

За да управлява предприятието, то има система от мениджъри на различни нива. Те са назначени на всички отдели, за да осигурят както хоризонтални връзки на едно и също ниво, така и вертикални връзки от мениджъри от по-ниско ниво към висшето ръководство.

Как се управлява предприятието

Младши мениджъри от по-ниско ниво трябва да работят директно с изпълнителите. Основните им задачи са: организация, осигуряване на контрол върху изпълнението производствени плановеи задачи, използването на суровини и работата на оборудването.

Тази част от управленския апарат е най-многобройна. Мениджърите на средното ниво осигуряват комуникация между лидерите от по-ниското ниво и висшето ръководство.

Как да управляваме предприятие - последната връзка е висшето ръководство, неговите отговорности включват вземането на най-важните решения, от които до голяма степен зависи цялата дейност на компанията или предприятието.

Те носят най-високата отговорност за тази дейност. Решенията, които те вземат на преките изпълнители, се съобщават чрез ръководителите на по-ниските и средните и долните нива.

Тези управленски и организационни структури са характерни за всички предприятия, в които има отдели и поделения. Те ви позволяват да управлявате предприятието чрез използване на управленски нива на планиране, мотивация и контрол.

Видео: Какво трябва да направи мениджърът

Още статии по тази тема:

Управлението е процесът на влияние на един човек върху друг, в съответствие с поставената задача ...

Резултатите от работата пряко зависят от психологическия климат в екипа и съответно от нивото на доходите на организацията ...

Как по-добър лидерзнае личните цели на всеки служител, толкова по-добре ще може да го мотивира и следователно да увеличи резултатите от работата, да направи екипа и компанията по-силни ...

Всеки лидер се интересува от ефективна и ефективна работатехните подчинени. За да направите това, е важно да знаете и прилагате методи, които подобряват качеството на работа ...

Когато търсите подходящия служител, по-добре е да използвате целия набор от налични мерки: като пуснете обяви за свободни работни места в сайтове за търсене на работа или ...

Всяка организация или фирма изисква добро управление, чиято цел е да направи производството на стоки или предоставянето на услуги по-ефективно. Очакваният резултат е не само увеличение на доходите на предприятие или фирма, но и дългосрочни целиукрепване на пазара или разширяване, дори ако това не води до последваща печалба. Правилата за правилното управление на една компания включват система от влияния, които биха допринесли за постигането на набелязаните цели в бизнеса, като се вземат предвид пазарните условия и без да се понасят значителни загуби. Тези бизнес цели се поставят от ръководството на компанията за завоюване на отделен сегмент от пазара на услуги или стоки и в резултат на това получаване на финансова печалба. Ръководството на компания е свързано с поддържане на стабилността на някои показатели и в същото време допринасяне за растежа на други.

Методи за управление на компанията

Управлението на една компания означава намиране на начини за въздействие върху нея, така че компанията да постига целите си в променящите се пазарни условия, като същевременно поддържа своята стабилност. За да направите това, трябва да знаете как правилно да управлявате една компания. Обикновено стратегията на компанията, която се задава от нейния собственик, е да завладее отделен пазарен дял или да реализира определена печалба. Изхождайки от това, мениджмънтът трябва да бъде такъв, че да поддържа показателите за изпълнение - производителност на труда, търговски маржове, капиталова производителност и т.н. Но в същото време трябва да допринесе и за растежа на други показатели - обем на продажбите, активи на компанията, печалби.

За лидер, който иска да знае как да управлява стратегически една компания, е необходимо да знае какво точно включват тези показатели и какви трябва да бъдат техните предназначени или минимални стойности. Можете да постигнете целите, поставени пред компанията различни начиникоито трябва да бъдат подчинени на системата за управление на компанията. Същата система за правилно управление на компания е както следва:

Трябва да можете да вземате решения и да организирате трудовия процес.
Да може да регулира или контролира дейността на компанията и служителите.
Установете обратна връзка – спазване на контрола на дейността и работата на компанията от самите служители.
Необходимо е ясно да се поставят цели за всеки етап от работата, въз основа на бизнес стратегията на компанията. Тези цели трябва да се съобщават редовно на всички служители на компанията. Предоставянето на ясни насоки за екипа ще помогне на служителите ви да вземат решения сами.
Също така трябва да включите служителите си в обсъждането на плановете и целите, пред които е изправена компанията като цяло. Такава дискусия ще даде усещане за колективна отговорност за успеха в постигането на тези цели.
За това как да управлявате компания, също така е важно да определите основните ценности на вашата компания, от които вашите служители и вие трябва да се ръководите, когато вземате решения. Това ще ви помогне рационално да разширите и подобрите бизнеса си и да му придадете ясна последователност.
Вие също трябва да държите под око конкурентите в бранша. И разберете дали вашата компания ще направи нещо по-различно от повечето компании в този пазарен сегмент.
Трябва също да опитате да анализирате дали ще има този бизнес- стратегия за реална възвръщаемост. Трябва да помислите и за още един момент – компанията и нейната стратегия за развитие трябва да имат определен потенциал, за да достигнат по-високо ниво, до друг пазарен сегмент или до международния пазар и да могат да расте след определен период.

Управление на персонала

Но всички добри лидери знаят, че вземането на решения и изграждането на стратегия не е всичко и само по себе си всичко няма да работи. Има ситуации, когато една компания е толкова сложна за управление, че един контролен център не е достатъчен, за да поддържа дейността му. Следователно, след като се вземат решенията, задачата на управителя се свежда до правилното разделяне на едно дело между заместниците. Също така е важно при управлението на персонала:

Задачата на всеки заместник е да раздели изпълнението на задачите между своите помощници и други служители и да контролира този процес до действителния резултат. Основните критерии за първоначално разделяне на задълженията са производство, доставка, продажби и др.
Следователно, за да постигнете целите и как да управлявате една компания, трябва да създадете функционална структура на предприятието. Отговорността и отговорностите във функционалните области са разпределени между мениджърите – така се появява йерархична структура в управлението.
Работата на мениджъра е да познава ролите на всеки член на екипа. Това ще ви позволи да управлявате успешно процеса. След като отговорностите са разпределени, не си струва да се занимавате с микро-мениджмънт. Промяната на нещо или периодичната намеса служителите няма да могат да приемат независими решенияфокусирайки се върху теб през цялото време.
Инициативата на служителите трябва да се подкрепя само. При вземане на екипно решение лидерът трябва да го подкрепя. Ако изразите съмнения и проектът не бъде разрешен да се развива, екипът ще загуби ентусиазма или увереността, необходими за предприемане на следващите стъпки. Ако постоянно настоявате, че вие сами вземате всички важни решения, тогава можете да доведете екипа си до задънена улица.
Няма нужда да изисквате редовно отчитане от подчинените си, което би било потвърждение за необходимостта от развитие на компанията. Необходимо е да се избягва нерешителност и липса на напредък.
Лидерът до известна степен е и психолог. Необходимо е да се създаде благоприятна работна среда за всеки служител, да се осигури здравословен климат в екипа, да се установят силни контакти между служителите на компанията. Тези аспекти само ще допринесат за повишаване на производителността и подобряване на качеството на работа, ще позволят формирането на творческа инициатива и ще дадат значителен производствен ефект. Ще бъде дори по-добре от въвеждането на модерни технологии за автоматизация на труда.
Също така трябва да можете правилно да избирате персонал за успешна работаи популяризиране на компанията. Необходимо е правилно да се организира работата на служителите от всички нива, да се следи тяхната мотивация за ефективно представяне в частност и на цялата компания като цяло. Вие също трябва да можете да цените времето на вашите подопечни и вашето време. За да направите това, трябва ясно да посочите целите и задачите, основните идеи, които трябва да бъдат предадени на знанието на всички ваши служители. Също така няма да е излишно да можете да слушате опонента си, да организирате своя работно времеи да следват ясно установения план за действие без излишни отклонения.

Сега знаете всичко за това как правилно да управлявате една компания. Това ще ви позволи да установите своя собствен бизнесили да станете добър лидер в голяма организация. Тъй като всичко в екипа зависи от лидера, а успехът на корпорацията се основава на действията на мениджъра.

Време за четене 9 минути

Предвид демократизацията на обществото, разбирането на стойността на всеки индивид, бяха необходими нови методи, принципи и стилове на управление на екипа. Лидерът от нов тип трябва не само да бъде добър организатор, анализатор и психолог, но и да има такива лични качестваза да спечелите доверие сред подчинените.

Шефът и подчинените, как се управлява екип и какви качества трябва да притежава лидерът, ще научите в тази статия.Съвременният лидер трябва да има висока морална култура, за да спечели признанието и уважението на колегите. Необходими качества като честност, справедливост, почтеност, способност за разбиране и слушане. Познаването на етикета и правилата на поведение е не по-малко важно за мениджъра.

Комуникацията между мениджъра и неговите подчинени трябва да се извършва в бизнес стил, но в същото време е необходимо да се спазва взаимна учтивост, внимание и доброжелателност. Това е гаранция за здрава атмосфера в екипа и желание за сътрудничество. Управлението на екип включва даване на заповеди, отправяне на молби, интервюиране, уволнение, мотивиране и наказание. Как да го направя правилно?

Ръководител и подчинени: Бизнес комуникация на мениджъра

Когато дава заповед, лидерът трябва да разчита на собствения си авторитет. С подреден тон е възможно да се даде заповед само в извънредни ситуации, когато е необходимо незабавно да се реши проблемът. В този случай инициативата на изпълнителя се потиска и той всъщност се освобождава от отговорност. Той просто изпълнява заповеди.
Ефективността на труда намалява, ако дадете заповед със заплаха от наказание.
Ефективен методуправлението на служител е заповед под формата на искане. Тогава служителят усеща, че му се доверяват, искат да му сътрудничат и вярват в неговите способности. Особено ако назначението се отнася до каквато и да е отговорността му.Ефективното управление се свежда до това, че служителите трябва да бъдат стимулирани, да развиват дейността си и да им дават възможност да поемат инициатива. Само в този случай ефективността на труда ще бъде най-висока.
Отговорностите на лидера включват както наказание, така и възнаграждение и мотивация на служителите.
Възможните санкции срещу служителите се определят от законодателството, но самият мениджър не трябва да забравя за етикета. Дори когато наказвате, трябва да се опитате да поддържате нормални отношения в екипа.

Какъв е правилният начин за наказание?

При никакви обстоятелства не наказвайте или критикувайте лице без наличието на потвърдени данни за нарушение;
Ако работата е била извършена лошо, трябва да разберете кой я е поверил на служителя, как е извършен контролът и да определите степента на отговорност на служителя за некачествена работа. Наистина, често има ситуации, когато човек просто не разполага с необходимите материали, знания или подкрепа, за да свърши работата;
Лидерът трябва да може да признае грешките си;
Необходимо е да се разговаря със служителя и да се установи неговата мотивация и причините за нарушението;
Никога не критикувайте служител публично;
Наказанието трябва да зависи от тежестта на престъплението. Освен това изискванията към всички членове на екипа трябва да са еднакви.

3.Психологическото управление на екип предполага способността на лидера да води правилно разговор с подчинените. Преди да започнете да говорите за неправомерни действия, трябва да се успокоите и да започнете разговора с постиженията и успехите на служителя. Разговорът трябва да се провежда в частна обстановка, за да не се създава вътрешногрупов конфликт в екипа. Желателно е ръководителят да обяснява на подчинения от какво е недоволен, да цитира фактите за нарушението и внимателно да изслушва обясненията на подчинения. За да приключи разговора, лидерът трябва да подчертае силните страни на служителя и да му вдъхне увереност, че ще успее в бъдеще.

4. Системата за мотивация на служителите по въпроса как да управляват екип е от голямо значение. Но дори за да насърчите служителите, трябва да умеете правилно. Материалната мотивация на персонала трябва да се изразява в награда за успешно завършен робот веднага след неговото завършване. Ефективността на определена незабавна промоция е много по-висока от очакванията за премия до края на месеца. Нематериална мотивацияслужителите могат да носят повече стойност, отколкото материал. Например, ако мениджър публично похвали служител в присъствието на колеги, чието уважение е важно за него. Признаването на успеха на подчинен навреме с правилните думи е голяма мотивация. Преди това представянето на сертификати и почетни табла често се практикува в организациите. Сега в някои държавни организации такива методи за управление на екипа са останали, но новото поколение вече не ги приема сериозно.

5. Отговорностите на управителя включват освобождаването на служители. Това е доста болезнена процедура. Лидерът не трябва да се извинява, за да не дава излишна надежда на подчинения. Не се уволнявайте преди уикендите или празниците. Разговорът трябва да отнеме не повече от 20 минути, тъй като служителят, намиращ се в стресово състояние, просто няма да може да чуе подробни обяснения и причините за уволнението си.

Отношението на мениджъра към подчинените трябва да бъде уважително във всяка ситуация. Най-добре е да се свържете със служителите на "ти". Когато разговаря с подчинен, мениджърът трябва да слуша повече, отколкото да говори. Задаване на въпроси какво мисли служителят за качеството на работата си, какво би искал да подобри, какво смята за свои силни страни. В процеса на диалог с подчинените лидер, който знае как да слуша, може да извлече много полезна информация. По-специално как да се подобри управлението на персонала на организацията.

Доскоро функциите на HR мениджърите се изпълняваха от преки ръководители. Достатъчно беше само да се издадат заповеди за уволнение, допускане до работа и повишение. Това сега не е достатъчно. HR мениджърите трябва да се занимават с подбора на персонал, развитието на служителите, мотивацията и стимулите за работа.

Управлението на персонала помага да се използват всички потенциални способности на служителите за постигане на целите на организацията. Но в същото време да осигури нормална психологически здрава атмосфера в екипа, да следи условията на труд.

Основните задачи на управлението на персонала на организацията:

Определете нуждите на служителите;
Помощ за адаптиране към нов екип;
Изберете персонал;
Насърчаване на интереса към кариерно израстване;
Разработете правилната система за мотивация;
Допринасят за развитието, както лично, така и професионално;
Разрешаване на конфликти.

Принципи на добро управление

Лидерът трябва да анализира ситуацията, да предвиди стратегията и да управлява нейното изпълнение. Подчиненият трябва да изпълни решението на мениджъра. Следователно, основните принципи на ефективното управление са определени качества на лидера – професионализъм, организираност и порядъчност. Тъй като той трябва да решава проблеми от всяка област на организацията.

Подчиненият от своя страна трябва да бъде изпълнителен, инициативен, честен, достоен и стремящ се към повишение.

Стилове на управление на екипа: управление на персонала, кой стил на управление е по-добър?

Има 6 основни стила на управление на персонала, всеки от които има своите плюсове и минуси:

Екипен стил – незабавно подчинение на служителите, предимно с командващ тон. Този стил помага да държите служителите под контрол, да ги мотивирате с дисциплина и санкции. Препоръчително е в критични ситуации, когато рисковете са много високи при най-малката грешка. Но в същото време служителите не се развиват, не научават нищо, в екипа цари недоволство, което ще доведе до разочарование.
Авторитарният стил предполага изграждане на стратегия за развитие и създаване на перспективи за подчинените. Мениджърът се държи стриктно, но справедливо и ясно насочва служителите в каква посока да се развиват, като показва със собствения си пример какво може да се постигне. Недостатъкът на този стил е, че ако служителите не вярват на лидера, те просто няма да го последват. Освен това подчинените работят само върху инструкции стъпка по стъпкаследователно са с ниска квалификация.
Партньорският стил на управление на работата на служителите предполага създаване на хармонични взаимоотношения, липса на конфликти и мотивация Имайте добро настроение... Този стил работи чудесно, когато се комбинира с други стилове. Тъй като партньорството не повишава производителността на труда. Този стил е добър само когато имате нужда от помощ или съвет при разрешаване на конфликти.
Демократичният стил е предназначен да включва служителите в работния процес и да поддържа взаимното разбирателство в екипа. Този стил е ефективен, когато служителите работят в екип, стремят се заедно към една и съща цел и имат достатъчно опит, за да поверят на всеки конкретна задача. Единственият недостатък на такава организация на управление на персонала е, че подчинените постоянно трябва да организират, ръководят, контролират и провеждат срещи доста често.
Стил на лидерство, наречен „пейсмейкър” – върши работата, както и самият лидер. Този стил предполага самоорганизация на служителите и желание за извършване на работа на най-високо ниво, следвайки примера на лидер. Неефективен, когато е необходима помощ от трета страна или допълнително обучение и координация.
Коуч стил – непрекъснато професионално развитие на служителите, вдъхновение, търсене и развитие силни страни... Той мотивира служителите, но в същото време този стил на управление ще бъде безполезен, ако хората са мързеливи. Не всеки има желание и сили да работи върху себе си всеки ден.

Как да управлявате екип и какъв стил да изберете? Най-вероятно ефективността на управлението на персонала зависи не само от стила и методите на управление, но и от личните качества на подчинените. Следователно, в зависимост от различни ситуации, трябва да комбинирате различни стилове на управление.
Системата за управление на служителите включва не само стилове, но и методи на управление.

Техники за управление на екипа

Методите за управление на персонала са начини за въздействие върху екипа. Те са административни, икономически и социално-психологически.

Административните методи влияят върху осъзнаването на екипа, разбирането, че е необходимо да се поддържа дисциплина, да има чувство за дълг, да се стреми да работи в тази организация, да спазва правилата и нормите, установени в организацията.
Икономически методи - материално стимулиране на служителите. Социално-психологически – отчитане на социалните потребности на служителите, поддържане на здравословна атмосфера в екипа.

Всички методи са взаимосвързани и тяхното прилагане в управлението на екипа е разбираемо. Но има и иновативни методи за управление на персонала. Например, поставяне на цели за служител и мениджър за следващите шест месеца или година. Служителят си поставя конкретна цел в полза на организацията. Ако се постигне, мениджърът, например, го повишава на длъжност или му повишава заплатата.

Методът на тримесечните отчети работи ефективно. Така служителят сам си поставя цели, научава се да управлява правилно времето. В резултат на това той работи по-ползотворно и проявява инициативност. Освен това, необходимостта да докладвате на шефа си на всяко тримесечие ви мотивира да покажете най-добрата си страна. Никой от служителите не остава незабелязан. Всеки е възнаграден за труда си.
Структурираното планиране е прекрасен метод за управление на персонала. Всеки отдел си поставя конкретна цел, която допълва целите на другите отдели в полза на развитието на организацията. За да организирате работата в отделите, използвайте "управление на екипи". Групите обединяват онези служители, които имат сходен възглед за постигане на целта на организацията.
Управлението на извънредни ситуации се прилага само когато възникнат проблеми. Функционално управление – всеки ръководител на неговия отдел отговаря за определени функции.
Методът за сравнение работи чудесно, когато системата за управление на дадена организация се сравнява с по-напреднала организация и системата за управление се пресъздава по нейния пример.
Експертно-аналитичният метод включва включване на специалисти по управление на персонала. Експертът разглежда проблемите на организацията и дава становище кои методи се управляват най-добре в тази организация.
На практика често се използва методът на функционален анализ на разходите. Когато експертите определят кои функции не се изпълняват и защо, ненужните управленски функции и степента на централизация на управлението на персонала се премахват.
Методът на творческите срещи дава отлични резултати. Експерти и мениджъри изразяват своите предложения за подобряване на системата за управление на персонала, която генерира много креативни идеи.

Всеки мениджър си задава въпроса как да управлява ефективно персонала? За да направите това, е необходимо да се прилагат всички методи и стилове на управление по интегриран начин. Освен това, не забравяйте, че трябва стриктно да спазвате етичните правила, когато общувате със служителите. Правилната система на управление, мотивация, наказание и възнаграждение ще помогне за създаването на процъфтяваща компания. Самият лидер няма да може да постигне нищо, ако служителите му не подхождат към работата креативно и инициативно. Основното за мениджъра е да умее да мотивира, мотивира и подкрепя служителите.

Как да управлявате собствена компания

Всяка организация се нуждае от УПРАВЛЕНИЕ. Именно силата обединява всички елементи на едно бизнес предприятие и ги привежда в движение. Същността на мениджмънта (мениджмънта) е в ОПТИМАЛНОТО съчетаване на РЕСУРСИТЕ на организацията – ТРУД И КАПИТАЛ – за ПОСТИГАНЕ НА ЦЕЛТА.

Редица основни принципи за избор на оптимална комбинация от ресурси могат да бъдат приложени към практически всеки тип организация, независимо от нейния размер или предназначение. Докато хората работят заедно за постигане на поставена цел, някой трябва да поеме ОТГОВОРНОСТ за решаването кой, кога и каква работа ще бъде свършен, както и какви ресурси да се използват.

УПРАВЛЕНИЕ РОЛИ.

МЕНИДЖЪРИТЕ имат власт над другите хора и тяхната позиция се определя от тази власт. Те поддържат взаимоотношения с началници, връстници и подчинени, като тези взаимоотношения могат да бъдат описани като РОЛИ или ПОВЕДЕНЧЕСКИ МОДЕЛИ.

МЕЖДУЛИЧНИ РОЛИ.

Като представители, мениджърите действат от името на фирмата, като изпълняват церемониални задължения на официални бизнес събития и приемат посетители. Като ЛИДЕРИ, мениджърите могат да наемат, обучават и мотивират служители, като ги насочват към постигането на целите на организацията. Като ПОСРЕДНИЦИ, мениджърите свързват групи от хора и лица, както вътре, така и извън компанията (доставчици, конкуренти, клиенти, взаимосвързани работни групи).

ИНФОРМАЦИОННИ РОЛИ.

Тези роли са сред най-ВАЖНИТЕ управленски роли. Като събирачи, мениджърите търсят полезна информация, като интервюират служители и използват други източници, за да получат възможно най-пълната информация. Като ДИСТРИБУТОРИ, мениджърите съобщават информация на служителите и висшестоящите. Като НАЧАЛНИЦИ, мениджърите съобщават информация извън компанията на срещи с борда на директорите, по пощата или чрез други външни контакти.

РОЛЯ, СВЪРЗАНА С ВЗЕМАНЕ НА РЕШЕНИЯ.

Мениджърите използват информацията, която получават, за да намерят най-добрите решения. Като ОРГАНИЗАТОРИ, мениджърите се опитват да подобрят работата на своето звено, като търсят нови начини за използване на ресурси и технологии. Като специалисти по СПЕШНИ ПОМОЩИ те се справят с неочаквани предизвикателства, които могат да застрашат постигането на организационните цели (било то икономическа криза или дисциплинарно нарушение на служител). Като специалисти по РАЗПРЕДЕЛЕНИЕ НА РЕСУРСИ, те разработват начини за използване на ресурсите на организацията за постигане на планираните цели. Като МЕНИДЖЪРИ ПО ПРЕГОВОРИТЕ, мениджърите осъществяват сделки с различни лица и групи, включително доставчици, служители, клиенти и синдикати.

Мениджърите постоянно СМЕНЯТ ролите си, изправени пред ежедневни предизвикателства и непредвидени ситуации. Въпреки това, в зависимост от организационното ниво на мениджъра, един тип роля може да преобладава над други по важност.

ЙЕРАРХИЯ НА УПРАВЛЕНИЕТО

Във всички организации, с изключение на най-малките, има нужда от повече от един мениджър, който да наблюдава дейността на другите работници. Относително казано, компанията има управленска ЙЕРАРХИЯ, тоест структура, състояща се от ВИСШИ, СРЕДНИ и ДОЛНИ звена. Има повече мениджъри на по-ниското ниво на управление, отколкото на върха. ТОП МЕНИДЖЪРИТЕ са тези на най-високо ниво на управление, които имат най-голяма власт и отговорност за цялата компания. Пример може да бъде президентът на фирма, който определя целите на организацията, разработва дългосрочни планове, формулира политика и представлява компанията извън нея.

Въпреки че висшите ръководители в една и съща корпорация могат да се наричат по различен начин – президент, председател на борда на директорите – функциите, които изпълняват, могат да бъдат напълно сходни по съдържание. Отговорностите на мениджърите на средно ниво включват разработване на планове за изпълнение на общите задачи, поставени на най-високото ниво на управление, и координиране на работата на по-ниските мениджъри. Средното ниво на управление включва ръководители на предприятието, ръководители на отдели и служби, както и други отдели. На най-ниското ниво на управленската йерархия са концентрирани мениджърите от по-ниско ниво (или мениджъри-контролери). Те наблюдават работата на изпълнителите и изпълняват планове, разработени на по-високи нива на управление. Това ниво обединява следните длъжности: майстор на цех, бригадир на обект, ръководител на група и ръководител на отдел офис тип.

Тъй като все повече компании намаляват производствените разходи и децентрализират дейността си, броят на работните места на средното ниво на управление намалява и в същото време повече власт се прехвърля на мениджърите от по-ниско ниво. По-високата степен на отговорност принуждава мениджърите от по-ниско ниво да подобрят своето образователно ниво и да овладеят по-добре управленски умения.

МЕНИДЖМЕНТ УМЕНИЯ

Независимо от вида и размера на организацията, мениджърите трябва да притежават три основни типа умения: ТЕХНИЧЕСКИ, КОМУНИКАТИВНИ (тоест комуникативни умения) и АНАЛИТИЧНИ. Но прилагането на тези умения варира в зависимост от нивото на управление. Тъй като мениджърите постигат целите си основно с помощта на други хора, уменията за КОМУНИКАЦИЯ не могат да бъдат заличени на всички нива на управление.

АНАЛИТИЧНИ умения се изискват главно от мениджъри от най-високо ниво, а ТЕХНИЧЕСКИТЕ умения са по-необходими на ПО-НИските нива на йерархията.

Висш изпълнителен директор, като президент на компанията или председател на борда на директорите, отделя много време за АНАЛИЗИРАНЕ на информация, като тенденции в индустрията и общия икономически климат, и вземане на решения въз основа на този анализ. Освен това висшите мениджъри прекарват много време в разговори с хората, за да получат информация от тях и да им съобщят своите решения. По този начин висшите мениджъри разчитат повече на аналитични и комуникационни умения и в по-малка степен на технически.

Мениджърите на средно ниво действат като ПОСРЕДНИЦИ между висшето и непосредственото ръководство. Планирането, вземането на решения и преодоляването на възникналите трудности също са отговорност на мениджърите от средно ниво и са обусловени от необходимостта да се следват инструкциите на висшето ръководство и да се решават проблемите по сигнали от по-ниското управленско ниво. Мениджърите на средното ниво са силно зависими от способността да общуват с хората; те също изискват технически, а не аналитични умения.

Мениджърът на НАЙ-НИСКОТО ниво на йерархията пряко контролира и комуникира директно с техническите работници в организацията. Например, ръководител на смяна в ресторант прекарва по-голямата част от времето си рамо до рамо с обслужващия и кухненския персонал, показвайки им какво да правят, бързайки ги, съобщавайки желанията на собственика (или висшия мениджмънт) и мениджъра (средно ръководство). По този начин НАЙ-НИСКОТО ръководство прилага основно ТЕХНИЧЕСКИ и КОМУНИКАТИВНИ умения и се нуждае от много по-малко аналитични умения.

Случва се някои хора да започнат без един или повече от тези три вида управленски умения – технически, комуникационни или аналитични – но с повече или по-малък успех всички те могат да бъдат придобити с течение на времето. Някои умения обаче са по-трудни за овладяване от други. Например, много хора смятат, че КОМУНИКАЦИЯТА е най-трудното нещо за научаване.

ТЕХНИЧЕСКИ УМЕНИЯ

Човек, който знае как да използва какъвто и да е механизъм, умее да изготвя финансов документ, да съставя компютърна програма, има ТЕХНИЧЕСКИ умения, тоест може да изпълнява СПЕЦИФИЧНА работа. Мениджърът от по-ниско ниво, да речем бригадир в производство, по правило трябва да има ТЕХНИЧЕСКИ способности, за да може да обучава работниците в техните задължения и да предоставя на мениджърите от по-високо ниво информация за възникване в производствен процеспроблеми.

В някои компании обаче се случва мениджъри, които нямат съответните технически умения, да контролират работата на квалифицирани служители като компютърни програмисти, инженери и счетоводители.

Независимо дали имат техническите умения да вършат работата, която ръководят, всички мениджъри трябва да притежават „технически“ управленски умения или АДМИНИСТРАТИВНИ умения, като например да могат да съставят графици и да четат компютърни разпечатки. И ако много технически способности не се използват широко в различните индустрии, тогава пространството за използване на административни способности е доста широко. Например, знаейки как да работите на машина за рязане на плат, най-вероятно няма да можете да използвате способностите си в ресторантьорство... Но ако сте били начело на шивашка фирма, ще можете да приложите административните си умения в друго производство.

КОМУНИКАЦИОННИ УМЕНИЯ

Всички умения, които са необходими за разбиране на други хора, ефективно взаимодействие с тях и улесняване на съвместната работа с тях в един и същ екип, са КОМУНИКАЦИОННИ умения или уменията за ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ с ХОРАТА. Мениджърите не могат без тези умения в безброй ситуации – тяхната работа по същество е да постигат всякакви цели с помощта на хора.

Едно от комуникационните умения, които трябва да притежават всички мениджъри, е умението КОМУНИКАЦИЯ, тоест умението за ОБМЕН НА ИНФОРМАЦИЯ. Комуникацията е тази, която допринася за безпроблемното протичане на бизнеса в компанията и за установяване на благоприятни отношения между компанията и външния свят. Успехът в комуникацията безспорно е двупосочна улица. Умелият мениджър винаги е чувствителен към това как хората реагират на думите му и - най-важното - слуша какво казват в отговор.

Квалифициран мениджър знае как да избере най-подходящите МЕДИИ или комуникационни канали. Такъв мениджър разбира, че формата на комуникация влияе върху естеството на съобщението, което трябва да бъде предадено. Така техният избор на устна форма (лице в лице, групова среща, конферентен разговор или телевизионна среща, видеозапис) или писмена форма (писма, бележки или имейл) зависи от естеството на съобщението.

Можете да мислите за колекция от медии като непрекъсната последователност, от богати до бедни, в зависимост от това колко добри са те:
1) предава множество информационни сигнали: интонация, изражение на лицето, вербален контекст;
2) предоставя бърза обратна връзка;
3) адаптирани за лично общуване.
Сложните нестандартни съобщения се предават най-добре чрез най-богатия канал (лице в лице или телефонен разговор), докато по-простата рутинна информация, като правило, се възприема лесно и следователно не изисква богат обмен на информация.

Устна комуникация

Значителна част от всеки работен ден е устното общуване, чиято същност е да говорите със себе си и да слушате другите. За да установят и поддържат добри взаимоотношения с подчинените и да могат да разберат от първа ръка реалното състояние на нещата, много лидери използват метода на управление чрез „отиване при хората“. Извън фирмата, при преговори за продажба, срещи, речи и пресконференции, мениджърите също се фокусират върху вербалната комуникация, за да постигнат целите на своята организация.

Поради НЕСТАНДАРТНОТО естество на своята работа, мениджърите често предпочитат устната комуникация пред писмената комуникация. Разговорите лице в лице позволяват на участниците да видят израженията на лицето на партньора си и да чуят гласовете и интонациите на другия. Дори при телефонни разговори можете да установите бърза обратна връзка със събеседника и да уловите незначителни промени в тона и гласа му; въпреки това им липсва зрителен контакт, не позволяват да се види кимване на глава, или поза, или каквито и да било други сигнали, присъщи на жестомимичния език и така характерни за общуването лице в лице. Колкото по-важна и необичайна информация трябва да се съобщи, толкова по-вероятно е мениджърът да прибегне до вербална комуникация. Някои хлъзгави ситуации обаче са по-лесни за справяне, като се използват ПИСМЕНИ форми на комуникация, които избягват ненужните емоции.

ПИСМЕНА КОМУНИКАЦИЯ

Квалифицираните мениджъри използват писмена комуникация, за да предадат прости и рутинни съобщения, както и в сложни и двусмислени ситуации. В една организация, особено голяма, постоянно циркулират меморандуми, писма, доклади, изявления за целите на компанията, длъжностни характеристикии други форми на писмена комуникация. Фирмените планове трябва да бъдат написани под формата на насоки за политиката на компанията, доклади от срещи на върха, бюджети, мандати и други писмени материали. В същото време писмената комуникация е много важна за представяне на организацията извън компанията. Писма, съобщения за пресата, годишни отчети, брошури за продажби, реклами — всичко това има много общо с изграждането на имиджа на компанията. Следователно способността за успешна писмена комуникация е ценно умение на всички нива на управление.

По-долу са дадени няколко важни съвета по тази тема.

Вашето съобщение трябва да вземе предвид СПЕЦИФИЧНИТЕ характеристики на аудиторията, към която е насочено. Като очертаете, например, принципите на вятърната мелница, трябва да използвате един стил, ако пишете статия за нея за детско списаниеи съвсем различен стил, ако го опишете в брошура за продажби, насочена към потенциални купувачи.

Пишете CLEAR и CLEAR. Дългите, ненужно сложни изречения могат само да затруднят четенето и да затъмнят смисъла, съдържащ се в съобщението ви.

Придържайте се към ФАКТИТЕ. Ако вашето съобщение е недостатъчно обосновано, то няма да успее с читателите, които ще намерят твърденията ви за пристрастни и ненадеждни.

АНАЛИТИЧНИ УМЕНИЯ

Мениджърите трябва да имат способността да МИСЛЯТ – да виждат организацията като цяло и да разбират взаимодействието между отделните й части. Мениджърите използват АНАЛИТИЧНИ умения, за да получават, обработват и анализират информация, разработват фундаментални принципи, установяват взаимоотношения, идентифицират както предизвикателствата, така и възможностите, формулират заключения, вземат решения и изготвят планове.

Вземането на решения е ключов въпрос в бизнеса на мениджъра и изисква аналитични умения. Много изследователи са изследвали подробно процеса на вземане на решения и са го разделили на шест етапа.

1. Разкриване на необходимостта от вземане на решение.
Мениджърите непрекъснато наблюдават средата вътре и извън организацията, за да гарантират, че не пропускат промени, които биха могли да създадат проблеми, изискващи незабавни решения или възможности, от които трябва да се възползват.

2. Анализ и дефиниране на проблем или възможност.
Мениджърите идентифицират своите причини и установяват изискванията, на които трябва да отговаря бъдещото решение.

3. Проучване на възможни алтернативи.
Мениджърите предлагат няколко решения или начини на действие.

4. Избор на желаната алтернатива.
След като разгледат предимствата и недостатъците на всяка алтернатива, мениджърите избират най-обещаващия начин на действие (който може да бъде комбинация от няколко разглеждани алтернативи).

5. Реализация на избраното решение.
След внимателно планиране и отчитане на реакциите на тези, които ще изпълнят решението и тези, които ще бъдат засегнати от него, мениджърите изпълняват своето решение.

6. Оценка на получените резултати.
Мениджърите наблюдават резултатите от своите решения, за да видят дали избраният път е довел до постигането на целта, дали в резултат на това решение възникват нови проблеми или възможности и дали трябва да се вземе ново решение.

Управленски решенияпринадлежат към ДВА вида.

ПРОГРАМИРУЕМИ РЕШЕНИЯ- Това са повтарящи се ежедневни решения, които се вземат на базата на предварително разработени правила за това.

НЕПРОГРАМИРУЕМИ РЕШЕНИЯУНИКАЛНИ и като цяло неповтарящи се, така че не могат да бъдат приети въз основа на предварително установени процедури или правила. Мениджърите вземат решения въз основа на различни количества информация, така че вероятността за успешен или отрицателен резултат не е еднаква в различните случаи.

Има четири вида условия, при които се вземат решения.

Когато мениджърите разполагат с ЦЯЛАТА информация, от която се нуждаят, те се чувстват уверени в успеха и със сигурност вземат решения.
Когато мениджърите разполагат с информацията, от която се нуждаят, но НЕ ПЪЛНА, има голяма вероятност за провал в техните решения, така че те вземат решения с известна степен на риск.
Когато мениджърите разполагат с НЕПЪЛНА информация, те трябва да направят ПРЕДПОЛОЖЕНИЯ, които може да се окажат погрешни, така че има несигурност в тяхното решение.
Когато мениджърите са изправени пред НЕЯСНИ ЦЕЛИ, зле дефинирани алтернативи и пълна или почти пълна липса на информация, е много вероятно тяхното решение да бъде неуспешно, тъй като е взето въз основа на съмнителни предпоставки - най-трудните и РИСКАНИ условия за вземане на решения.

ПРОЦЕС НА КОНТРОЛ

Всички мениджъри, независимо от тяхната позиция, обикновено имат еднакъв набор от функции във всеки тип организация. Дори и в най-малките организации, както в началния етап на формирането на предприятието, така и в процеса на неговото функциониране, мениджърите се занимават с планиране, организационни въпроси, лидерство и контрол. Докато четете следното описание на процеса на управление, трябва да запомните, че различните нива на управление съответстват на различни набори от отговорности на всеки етап от процеса.

ФУНКЦИЯ ЗА ПЛАНИРАНЕ

Планирането е ОСНОВНАТА функция за управление, от която зависят всички други функции. Мениджърът по планиране определя ЦЕЛТА на организацията и се опитва да я дефинира най-добрите начинитехните ПОСТИЖЕНИЯ. Той анализира бюджети, графици, информация за състоянието на индустрията и икономиката като цяло, ресурсите, с които компанията разполага и ресурсите, които тя може да придобие. Най-важният аспектпланирането е внимателна оценка на данните от ИЗТОЧНИКА. Тъй като предприятието се развива по един или друг начин по определен начин под влиянието на условията, преобладаващи в миналото, доколкото промяната им налага нови методи на дейност на предприятието. Тази функция изисква мениджърът да притежава АНАЛИТИЧНИ умения.

ЦЕЛИ И ЦЕЛИ

Целта на една организация е нейната ОБЩА цел. То е въплътено в отговора на въпроса: „Какво възнамерява да прави тази организация?“ Мотото или изявлението на мисията е словесният израз на ЦЕЛТА на организацията и очертава обхвата на нейните дейности, което позволява на всички нейни служители да концентрират усилията си в една посока.

Например, ето как изглежда мотото на Motorola: Целта на Motorola е да обслужва нуждите на обществото с достойнство, като предоставя на потребителите продукти и услуги най-високо качествона разумна цена.

В процеса на планиране целта на компанията трябва да бъде подкрепена от разработването на подходящи ЦЕЛИ и ЗАДАЧИ. ЦЕЛИТЕ са широките ДЪЛГОСРОЧНИ бенчмаркове на организацията. ЗАДАЧИТЕ са специфични КРАТКОСРОЧНИ бенчмаркове. Въпреки това, и двата термина често се използват взаимозаменяемо. Системата от мерки, насочени към постигане на поставените цели и задачи се нарича ПЛАН. Целите и плановете са подразделени на няколко взаимосвързани нива.

НИВА НА ЦЕЛ

За да работят ефективно, мениджърите си поставят конкретни, измерими, подходящи, стимулиращи, видими цели за организацията за определен период от време. Разработването на ефективни цели засилва стимулите, задава ясни стандарти и критерии за ефективност и създава ясна картина на очакваните резултати.

Мениджърите от най-високо ниво си поставят СТРАТЕГИЧЕСКИ цели, които решават мащабни проблеми и се отнасят за компанията като цяло. Тези цели трябва да обхващат 8 основни области: ПАЗАР, ИНОВАЦИИ, ЧОВЕШКИ ресурси, Финансови ресурси, Материални ресурси, ПРОИЗВОДИТЕЛНОСТ, СОЦИАЛНА ОТГОВОРНОСТ и ПЕЧАЛБА.

Мениджърите на средно ниво поставят ТАКТИЧЕСКИ цели, които се занимават с проблемите на подразделението и описват резултатите, необходими за постигане на стратегическите цели на организацията. Мениджърите от ПО-НИСКО ниво поставят ОПЕРАТИВНИ цели, които са свързани с решаването на ТЕКУЩИ проблеми и описват резултатите, необходими за постигане на тактическите и стратегическите цели на организацията.

Трябва да се помни, че самите цели все още не са резултат, а само СРЕДСТВО за постигането му; тоест дори и да сте постигнали напълно целите си, важно е дали това ще помогне на висшето ръководство да постигне собствените си цели. Постигането на оперативните цели допринася за постигането на тактическите цели, а това от своя страна допринася за постигането на стратегическите цели.

НИВА ПЛАНИРАНЕ

Поставяйки цели за организацията, мениджърите създават полето на дейност, необходимо за тяхното изпълнение. Без планиране на тази дейност вероятността за постигане на поставените цели е много малка. Всяко ниво на цели има собствено ниво на планове, които очертават конкретни начини за постигане на тези цели.

СТРАТЕГИЧЕСКИ плановеса действия, насочени към постигане на стратегически цели. Стратегически плановеобикновено са ДЪЛГОСРОЧНИ и определят действия за период от две до пет години. Те се разработват от висши мениджъри след консултация с членове на борда и мениджъри на средно ниво.

ТАКТИЧЕСКИ плановеса действия, насочени към постигане на тактически цели и ПОДПОМАГАНЕ на стратегически планове. Те се разработват от мениджъри на средно ниво, които обсъждат плановете с по-ниските мениджъри, преди да ги представят на висшето ръководство.

ОПЕРАТИВНИ плановеса действия, насочени към изпълнение на оперативните цели и подпомагане на тактическите планове. ОПЕРАТИВНИТЕ планове обикновено обхващат период от време по-малко от една година. Те се разработват от мениджъри от по-ниско ниво след консултация с мениджъри от средно ниво.

ОРГАНИЗАЦИОННА ФУНКЦИЯ

Организационната функция, подобно на планирането, изисква мениджърът да владее свободно АНАЛИТИЧНИ умения. Организационната работа (организация) е процесът на разпределяне на ресурси за изпълнение на плановете. На този етап мениджърът трябва да вземе предвид всички дейности, извършвани от служителите – от софтуеркомпютри на фирмата преди работа на шофьорите на камиони и изпращане на кореспонденция – както и всички технически средства и оборудване, използвани от служителите в тяхната дейност.

Основният проблем, пред който се сблъсква мениджърът на етапа на ОРГАНИЗАЦИОННАТА работа, е изборът на най-подходящото разделение на труда за целите и задачите на организацията и последващото подреждане на персонал, което включва подходящите позиции, тоест търсенето и подбора на хора, които могат да се справят със специфични отговорности. Други важни компоненти на тази работа са определяне размера на възнаграждението на работниците, подпомагане на придобиването на умения и оценка на качеството на тяхната работа.

Все повече компании използват ЕКИПИТЕ, а не отделните лица като градивни елементи за своята организация. Екипът е двама или повече души, които работят заедно, за да постигнат конкретна задача... Екипите могат да бъдат намерени на всяко организационно ниво. Те могат да бъдат формални и постоянни (създадени като част от постоянен организационна структура), може да бъде неформална и временна (създадена за по-активно включване на служителите в делата на компанията), а може да бъде нещо по средата. Екипите са мощен инструмент за управление: те насърчават директното участие на служителите във вземането на решения и обратната връзка, увеличавайки влиянието на служителите в компанията чрез увеличаване на количеството информация, която се подава от тях към мениджърите. По този начин изглежда, че екипите подобряват удовлетвореността на служителите, производителността на организацията и качеството на продуктите. Освен това разширяването на отговорностите на служителите прави организацията по-гъвкава. Някои експерти посочват успеха на „безличните“ корпорации (фирми, базирани по-скоро на екипния дух, отколкото на изключителната личност на един старши лидер), като твърдят, че екипите са по-ценни за една организация, отколкото самотен гений.

Обикновено на НАЙ-ВИСОКО ниво на управление се определя организационната структура на предприятието като цяло и се комплектува персоналът от най-високо ниво. Средният мениджмънт изпълнява същите функции, но обикновено само в рамките на един отдел. Прекиите ръководители рядко участват в организирането, но въпреки това те носят голяма отговорност за областта на организационната работа, като набиране и обучение на нови работници.

ОРГАНИЗАЦИОННИЯТ процес е сложен, тъй като тази област непрекъснато се променя. Старите служители напускат, на тяхно място идват нови. Повреденото или остаряло оборудване е неизправно, съществуващото трябва да бъде подменено. Вкусовете и интересите на потребителите се променят, така че целите на организацията не трябва да остават същите. Нововъзникващите политически и икономически тенденции могат да доведат до съкращения, реорганизации и евентуално разширяване на производството. Всеки месец (може би дори всяка седмица) всяка структура представя нова картина, така че организационните задачи на лидерството никога не могат да бъдат изчерпани.

ФУНКЦИЯ НА РЪКОВОДСТВОТО

V определени позициии отношенията с хората, продиктувани от организационен процес, влизат хора с различен минал опит, с индивидуални интереси, стремежи и лични цели. За да обедини служителите и организацията като цяло в ефективен работен екип, мениджърът трябва успешно да овладее третата област управленски дейности- РЪЧНО. ЛИДЕРСТВОТО е сложна функция, чиято цел е да накара хората да работят ефективно и с желание. Водещите подчинени, мениджърите могат да дават задачи, да покажат как се работи, да дават заповеди, да оценяват работата на служителите и да коригират грешките им. При изпълнение на лидерската функция мениджърът използва своите комуникативни умения.

Ръководството се състои от два ВЗАИМОСВЪРЗАНИ процеса. Първо, включва МОТИВАЦИЯ, тоест създаване на стимули за служителите да работят с пълна отдаденост. На второ място, лидерството включва МЕНТОРСТВО, когато мениджърът запознава служителя с това какво и как трябва да прави, като му показва конкретни техники за извършване на работа, както и демонстрира личното му отношение и подход към работата. Тук се спираме подробно на втория аспект на лидерската функция.

ХАРАКТЕРИСТИКИ НА ЛИДЕР

Практиката показва, че успехът на всеки индивид като лидер зависи преди всичко от СИТУАЦИЯТА, в която той действа. ТРАДИЦИОННИЯТ възглед свързва ръководството с такива действия като 1) ПОДОБРЯВАНЕ на служителите да работят на предвиденото ниво, 2) създаване на такава СТРУКТУРА, в която ролите и задачите на служителите са ясно дефинирани, 3) установяване на директна ВРЪЗКА между НАГРАДАТА (удовлетворение от себе си -интереси) на служителя и ЦЕЛИ на постижение. Този традиционен подход характеризира така нареченото РЕГУЛАТОРНО лидерство. Но ефективното лидерство не се ограничава до традиционния подход. Най-ефективните лидери насърчават служителите да се справят по-добре от очакваното, вдъхновяват служителите да поемат неща, които не са от пряка полза за тях (извън техните интереси), и им вдъхват увереност, че са способни да правят нещата. Този подход се нарича ТРАНСФОРМАТИВНО лидерство и задължително съдържа такива черти като харизма, ИНДИВИДУАЛЕН подход и ИНТЕЛЕКТУАЛНА СТИМУЛАЦИЯ.

РЪКОВОДСТВО ЗА СТИЛОВЕ

Стилът на лидерство е НАЧИН лидерът да упражнява своята власт. Всеки мениджър има свой ясно дефиниран стил на лидерство. Въпреки че всеки лидер има индивидуални качества, има три най-често срещани типа лидерство: АВТОРИТАрен, ДЕМОКРАТИЧЕН и НЕНАМЕСВАЩ стил.

Авторитетен стил.
Авторитарният лидер концентрира властта в собствените си ръце и не позволява на другите да участват във вземането на решения. Този тип лидер използва силата си в явна форма и просто дава заповеди. Този подход при вземане на решения, който изключва консултациите с подчинените, е много ефективен в случаите, когато решението трябва да бъде взето в КРАТКО време - естествено, при условие че лидерът има реална власт да изпълни това решение, тъй като лидерът е този, който разполага за това с необходимата информация. Но този стил има и своите недостатъци. В конкретни случаи лидерът трябва да бъде по-обективен в решенията си, или да дава на служителите по-ефективни стимули за работа, или да бъде по-внимателен към мнението на другите. Дълго време този стил се смяташе за норма и дори днес много мениджъри го предпочитат.

Демократичен стил.
Демократичният лидер делегира власт на всички нива на управление, въвлича подчинените в процеса на вземане на решения и насърчава свободния обмен на информация между служителите, но в същото време дава да се разбере, че последната дума винаги ще остане за него. Демократичният стил на лидерство включва сравнително малък контрол и е най-ефективен, когато подчинените са първокласни професионалисти. Но той също има слаби страни: екипът често се забави да стигне до общо решение и в резултат на това мениджърът може напълно или частично да загуби контрол над своите служители. Сега този стил става все по-разпространен.

Стил laissez-faire.
Лидерът без ръце действа като консултант, като гарантира, че идеите на своите подчинени се реализират и изказва техните възгледи или мнения само когато бъде помолен да го направи. Този подход насърчава членовете на екипа да се изразяват творчески, но може да има недостатъци, ако екипът преследва цели, които не са в съответствие с тези на организацията. Въпреки че този стил като цяло се възприемаше негативно в продължение на много години, днес той постепенно се възражда под такива наименования като "самоуправление" или "лидерство с участието на трудовия колектив".

ПОДХОДИ ЗА УПРАВЛЕНИЕ

Никой лидер не се придържа винаги само към един стил на управление. Всяка реална ситуация изисква свой собствен стил. Изборът на най-добрия подход зависи от личността на лидера, професионалните умения и потенциала на служителите, както и от проблемите, които компанията трябва да реши в даден момент. Редица непредвидени обстоятелства (възможни събития) могат да променят ситуацията. Например, една фирма може да пусне нови продукти или да подобри производствените методи за вече произведени продукти. Адаптирането на принципите на управление към текущите нужди на бизнеса се нарича СИТУАЦИОННО или непредвидено управление. Този подход е по-ефективен от твърд ангажимент към един стил на лидерство.

Компания, която системно включва своите служители в процеса на вземане на решения, прибягва до КОЛЕКТИВНО управление. Това не е стил на индивидуален лидер, а по-скоро общ подход, възприет в цялата организация. Този метод на колективно управление е разгледан важен инструменткоито имат съвременни компании... Това води до добри резултати, когато служителите имат знания и опит и са в състояние да дадат положителен принос в процеса на вземане на решения. Успехът на колективното управление се дължи на способността на лидерите да ангажират служителите и по време на срещи и сесии да насочват ползотворно усилията си към съвместно решаване на проблеми.

От лидера зависи дали ще поиска от подчинените да правят предложения и дали ще насърчава споровете и дискусиите. Съвместното участие в управлението значително подобрява взаимоотношенията в екипа, но основната му стойност е, че спомага за повишаване на производителността и качеството на работа и намаляване на разходите.

КОНТРОЛНА ФУНКЦИЯ

В управлението КОНТРОЛ е наблюдение на това как компанията се движи към поставената цел, преразглеждане на курса си (ако целите и задачите се променят в отговор на променящите се условия) и коригиране на отклонения от възприетия курс (ако не е възможно да се постигне поставената цел). цели и задачи). При упражняване на контролна функция, тоест при сравняване на постигнатите от компанията резултати с тези, които тя е трябвало да постигне, мениджърите използват своите технически умения. Ако нещата вървят гладко, тогава контролът ви позволява да поддържате този приемлив курс. Ако резултатите са много по-лоши от очакваното, тогава контролът помага да се направят необходимите корекции.

Мениджърите преценяват състоянието на нещата във фирмата въз основа на ДОКЛАДИ, получени от други служители на компанията и от външни източници. Те разработват показатели в съответствие с целите и задачите, очертани на етапа на планиране. След това те правят корекции според нуждите чрез разсрочване, реорганизация или преориентиране. По този начин в процеса на контрол се осъществява координация и на трите управленски функции, тъй като се разкриват недостатъците, допуснати при тяхното изпълнение.

Контролът е пряко свързан с функцията ПЛАНИРАНЕ. Стратегическите планове отразяват промените както вътре, така и извън организацията, а процесът на контрол позволява на мениджърите да установят дали приетата стратегия работи или не. Ако компанията постоянно контролира, грешките могат да бъдат забелязани рано и да се предприемат навременни стъпки за справяне с проблема, като по този начин се предотвратяват възможни сериозни щети.

Процесът на контрол е затворен цикъл, обхващащ всички нива на управление и се състои от четири етапа.

На първия етапВ този цикъл висшите мениджъри задават стандарти, тоест критерии за оценка на работата на организацията като цяло. Стандартите, използвани за надзор, трябва да бъдат тясно обвързани със стратегическите цели, в противен случай може да се окаже, че фирмата наблюдава грешната задача.

Примерите за специфични стандарти включват следните показатели:

Печалбите през 2002 г. ще се увеличат от 17 на 20%;
- Това подразделение ще произвежда 1500 електронни табла месечно с процент на дефекти под 1%;
- Търговските агенти ще се свързват с 20 бъдещи клиенти седмично.

На ВТОРИ етапконтролният цикъл оценява представянето на всички нива на компанията във всички подразделения. Повечето компании използват както КОЛИЧЕСТВЕН (специфичен, числов), така и КАЧЕСТВЕН (субективен) критерии за оценка.

На ТРЕТИ етапдействителната производителност се сравнява с приетите стандарти. Отговорност на мениджърите е да открият причините за всякакви несъответствия.

Ако резултатите отговарят на стандартите, тогава на ЧЕТВЪРТИ етапняма нужда от никакви промени. Ако обаче резултатите от дейностите по една или друга причина не отговарят на стандартите, тогава на ЧЕТВЪРТИ етап се предприемат определени коригиращи действия, които могат да се състоят или в извършване на промени в самата дейност на организацията, или в преоценка на стандартите.

Друг добре познат метод за контрол е КОНТРОЛ НА ЦЕЛ. Този метод се основава на поставяне на цели на ВСИЧКИ нива на управление. Програмата за целево управление преминава през четири фази:

Общ стратегически целиорганизациите се съобщават с най-голяма яснота на всички участници в програмата. Тези цели се разработват от висшето ръководство с приноса на мениджърите на средно ниво.
Мениджърите на средно ниво се срещат с мениджъри от по-ниско ниво (а понякога и с работници на първа линия), за да изработят задачи. След тези дискусии всеки участник определя свой собствен план за действие, съобразен с целите на организацията. Тези нови задачи са фиксирани в писмена форма и са допълнително преработени.
На кратки интервали мениджърите на средно ниво се срещат с всички участници в програмата, за да обсъдят резултатите от тяхната работа по отношение на поставените задачи.
Всички участници провеждат периодични (годишни, полугодишни, тримесечни) срещи, за да преценят дали има напредък в постигането на стратегическите цели. След това този цикъл се прецизира и се повтаря.

УПРАВЛЕНИЕ НА КРИЗИ

Най-важната цел на всеки бизнес е оцеляването. Но никой не е имунизиран от сериозни проблеми, които могат да застрашат самото съществуване на компанията. Нечестни борби за власт в компанията, провал на някой от нейните продукти на пазара, смущения в ежедневните операции (например в резултат на пожар) - всяко неочаквано събитие може да доведе до сериозна и разрушителна криза. Управлението на кризи, тоест преодоляването на непредвидени и сериозни проблеми, до голяма степен определя бъдещата съдба на компанията.

Компаниите, които не се подготвят сериозно за критични ситуации, попадайки в тях, като правило правят цяла поредица от грешки. Започва с игнориране на предупреждения за възможни проблеми на едно или повече нива на управление. След това идва КРИЗАТА. И в тази ситуация компанията прави възможно най-лошото: отрича сериозността на проблема или участието си в него. И накрая, когато една компания е принудена да се изправи пред истината, тя предприема прибързани, зле обмислени стъпки.

Можете да действате различно. ПЪРВИЯТ ден на кризата е от първостепенно значение. Първото нещо, което трябва да направите, е да обясните на служителите на компанията СЪЩНОСТТА на проблема. В същото време продуктът, който е причинил неприятностите, трябва да бъде премахнат от рафтовете на магазините или действията, които са причинили затруднението, да бъдат преустановени или, доколкото е възможно, предприети. контролирайте източника на проблема, какъвто и да е той.

Всички тези действия не са трудни, ако ръководството се подготви предварително за кризисни ситуации. Много компании, мислещи напред, са създали специализирани екипи за управление на кризи с хора, способни да реагират при извънредни ситуации. Тези екипи идентифицират най-уязвимите области в своите компании, като анализират минали грешки, направени от самите компании или от други фирми. Освен това тези команди са самите. планират възможни начинидействия в случай на трудни ситуации. При съставянето на такива планове те обръщат специално внимание на плавния обмен на информация и при всякакви обстоятелства отчитат стратегическите цели на компанията. И накрая, най-подготвените за критични ситуации компании провеждат своеобразно „обучение”, симулирайки кризисни ситуации.