Viktiga HR -mätvärden för HR. HR -avdelning: definiera funktioner och optimera strukturen HR -servicestruktur

HR -varumärkesstruktur

I sin bok Mansurov R.E. "HR -varumärke. Hur man kan förbättra personalens effektivitet" säger: "... det finns två komponenter i HR -varumärke: internt och externt HR -varumärke, som kräver separata arbetsfronter för var och en."

"Målgruppen för det interna HR -varumärket är företagets anställda. Det är värt att starta sin bildning med en studie av engagemang och tillfredsställelse av personal, med identifiering av de viktigaste faktorerna för dess kvarhållande. Analysera de inhämtade uppgifterna kommer det att vara möjligt att se de prioriterade uppgifterna: vad som behöver justeras i systemen för anpassning, utbildning, motivation, intern kommunikation, liksom i "miljön", företagets atmosfär.Om vi ​​pratar om bildandet av dessa system från grunden kommer deras mest effektiva konstruktion att bero på företagets värden och egenskaper.

Till exempel, viktig poäng i ett välstrukturerat anpassningsprogram - bekantskap med företagets högsta chefer. Den bästa grunden för bildandet av en företagskultur är förstahandsinformation från de första personerna. Men det är också omöjligt att klara sig utan en referensbok / bok / paket / disk för en ny anställd. Det är svårt att säga vad som bidrar med en särskild teknik för att behålla personal till den övergripande processen: om alla system är på plats och i vart och ett av dem används de mest effektiva verktygen (till exempel i utbildningssystemet kan det vara mentorskap, företagsuniversitet, e-lärande), lojalitet och engagemang från anställda kommer att växa. Först behöver du:

Fråga de anställda vad de tycker om företaget som arbetsgivare.

Ta reda på vad de ser som starka och svaga sidor företag.

Ta reda på från dem hur företaget jämför sig med andra arbetsgivare.

Ta reda på från nyanställda vad de hört om företaget och varför de valde det bland andra potentiella arbetsgivare.

Fråga nyanställda om de får vad de förväntar sig.

Fråga anställda från olika professionella och sociala grupper vad du kan göra för att bli en mer attraktiv arbetsgivare.

Handla och ändra utifrån dessa uppgifter. Det värsta misstaget är att be anställda om feedback och sedan skicka dem till "Big Black Hole of Employee Reviews"

Planera meningsfulla HR -processer med stor omsorg och noggrannhet. Be anställda om steg-för-steg-feedback om processer som anställningar, onboarding, eventuella organisatoriska förändringar, värderingar etc.

Använd det hemliga vapnet för HR -varumärke: locka till dig chefer som vet hur du skapar en stödjande arbetsmiljö. Sunt förnuft säger att chefer är den viktigaste faktorn i en anställds arbetserfarenhet. Anställda kommer till företaget, men lämnar cheferna. För att verkligen bli den valda arbetsgivaren, snarare än att bara prata om det, krävs investeringar i ledarskapsutveckling på alla nivåer.

Skapa ett system för utvärdering av chefernas effektivitet. För att investeringar i ledarskapsutveckling ska förvandlas till ett starkt HR -varumärke är det nödvändigt att utvärdera tillämpningen av nya ledningskunskaper i malströmmarna i den dagliga arbetsrutinen.

Dessutom är två processer av stor betydelse för bildandet av ett internt HR -varumärke: effektiv intern kommunikation och ett personalutbildnings- och utvecklingssystem ....

Effektiv intern kommunikation bör:

bidra till att skapa ett klimat av förtroende och delaktighet i företaget;

Visa att företagets ledning tar hänsyn till de anställdas intressen på alla nivåer vid utveckling av strategi och policy;

säkerställa ständig information av anställda om förändringar, viktiga beslut och prestationer i företaget;

motivera anställda genom offentligt erkännande av individuella framgångar och prestationer ...

Bland faktorerna för att välja arbetsgivare är närvaron av stora möjligheter för utveckling, utbildning och karriärtillväxt. De bästa arbetsgivarna, även i svåra ekonomiska perioder, försöker behålla budgeten för utbildning och utveckling av anställda, och vid behov minska den - hitta effektiva lösningar som gör det möjligt att behålla utbildningsnivån och volymen till lägre kostnader. Övergången från extern till intern utbildning har blivit en ny trend i både ryska och internationella företag. För det första beror detta på kostnadsreduktion, och för det andra är intern utbildning ofta bättre än extern utbildning, eftersom det tar hänsyn till specifika egenskaper hos ett visst företag.

Det interna HR -märket avgör till stor del det externa. Arbetsmarknaden litar inte alltid på företagets officiella information, utan på recensioner av nuvarande och tidigare anställda - i mycket större utsträckning. Hur ett företag ser ut i kandidaternas ögon bestäms till stor del av hur det ser ut i sina anställdas ögon. Detta inflytande kanske inte alltid förblir spontant; det finns ganska vanliga verktyg för inbördes och externa HR -varumärkes ömsesidiga inflytande. Till exempel ett belöningssystem för rekommendationer. Genom att locka bekanta till arbetet i företaget stärker företagets anställda dess image som arbetsgivare, och detta uppmuntras. Rollen att arbeta med avgående medarbetare ska inte heller underskattas - trots allt är det deras feedback som ofta skapar en negativ uppfattning om företaget. En ordentligt genomförd slutintervju, lösning av alla kontroversiella frågor och hjälp med fortsatt anställning gör tidigare anställda till lojala guider för företagets HR -varumärke.

Extern HR -märkning riktar sig till specialister som fortfarande befinner sig på andra sidan företaget, det vill säga mot potentiella sökande. Marknadsföringsmässigt är kandidater målgruppen i detta fall. Varje företag måste positionera sig som arbetsgivare: på arbetsplatser, anslagstavlor, i tryck, i rekryteringsbyråer etc. Men inte alla gör det eftertänksamt, i enlighet med det byggda konceptet att bilda arbetsgivarens varumärke. Ofta lägger företag helt enkelt ut jobb på arbetsplatser när de behöver nyanställningar, eller uppdaterar en företagsajt för att locka studenter, eller skriver ut broschyrer när de behöver presentera sig på en jobbmässa.

Bildandet av ett HR-varumärke är en mer tidskrävande och mindre spontan process, det kräver noggrant kalibrerade åtgärder och framför allt en detaljerad studie. målgrupp... När man utvecklar ett koncept, i enlighet med de mål och uppsatta mål, väljs specifika verktyg för att påverka publiken: metoder, former och kanaler för att leverera information. På senare tid har fler och fler experter pratat om behovet av att segmentera målgruppen för kandidater och placera lämpliga accenter i budskapet från HR -varumärket. Till exempel visar en studie av Employer Brand International att flexibel arbetstid är sex gånger viktigare för kvinnor än för män när de väljer arbetsgivare. Och den glada stämningen, semesterstämningen på jobbet - tre gånger mer betydande ögonblick för ungdomspubliken, jämfört med kandidater från åldersgruppen över 50 år.

Det finns inga universella och perfekta arbetsgivare - det är viktigt att HR -varumärkeslöftet uppfyller förväntningarna och behoven hos rätt kandidater. Samtidigt genomför företagen ett bättre urval, där flödet av irrelevanta återupptagningar minskar och antalet svar från "rätt" personer som verkligen är mycket motiverade att arbeta här växer. Kandidater får i sin tur maximal information för att kunna fatta rätt beslut och välja den arbetsgivare som passar dem.

Sammanfattningsvis krävs det att man bygger ett starkt HR -varumärke systemmetod och processens konsekvens i alla skeden: från företagets första positionering på arbetsmarknaden till de slutliga intervjuerna med de anställda som lämnar företaget. "

"Bilden av ett företag som arbetsgivare bildas och överförs genom människor som på något sätt är involverade i företaget. Och muntligt talar ofta mer vikt än de vackraste orden som kommer att skrivas på företagets webbplats eller i andra officiella källor. (som i framtiden kan bli en potentiell anställd i företaget), dvs varje person som kontaktar en företagsrepresentant på något sätt vid ingången bör ha ett gynnsamt intryck, en känsla av att han respekteras, att han är tacksam för intresset och uppmärksamheten Rollen för anställda på personalavdelningarna är uppenbar och betydande i denna situation. Eftersom de är "företagets ansikte" bildar de en uppfattning om företagets arbetsstil genom sin beteendestil, professionalism (eller oprofessionellism). till frågan ”Vill jag arbeta i det här företaget?” Alla känslor som och den anställde (kandidaten) lämnar företaget, han tar också med sig till arbetsmarknaden.

När man arbetar för att locka externa kandidater från arbetsmarknaden, bör man inte glömma hur viktigt det är för ett företag att vara och förbli en attraktiv arbetsgivare för de människor som redan är anställda. Fler och fler företag fokuserar idag på att behålla anställda, fler och fler arbetsgivare börjar djupt och uppriktigt inse att medarbetarna är skaparna av företagets produktvärde. "

Federal Agency for Railway Transport

Moscow State University of Railway Engineering (MIIT)

ITTOP

Avdelningen "Management"

KURS projekt

Efter disciplin: "Företagsledning"

"Huvuduppgifterna och principerna för att organisera HR -tjänster i företag, erfarenheter från världsföretag"

Avslutad: studerande

Novichkova Maria Vladimirovna, grupp TUP-412

Accepterad: assisterande professor

Kovalskaya Marika Ivanovna

Moskva 2008

introduktion 3

1. FÖRETAGSMÄSSIGA RESURSER OCH KONCEPTET AV HR -TJÄNSTER 5

1.1 Specificitet för ett entreprenörsföretags mänskliga resurser 5

1.2 Funktioner i personalhantering. Personal

policy 11

1.3 HR Service - Human Resource Management Service 13

2.hr-SERVICE: ORGANISATIONAL ASPECT 20

2.1 HR-tjänstens plats i organisationens struktur.

Inhemsk och Utländsk erfarenhet 25

2.2 Förhållande mellan HR och linjechefer 37

2.3 HR och toppchef: motsatsers enhet och kamp

3. HR -TJÄNSTERnas ROLL I FÖRETAGSHANTERING 43

3.1. Bildandet av personalledningstjänsten

3.2 Mål och mål för HR -avdelningen i företaget 43

3.3 HR 50: s strategiska roll

3.4 De mänskliga resursernas roll i arbetet med ledningen

personal utomlands 47

slutsats 54

Bilaga 1 56

BILAGA 2

lista över använda källor och litteratur 58

Introduktion

Forskningsämnets relevans. Under de nuvarande ekonomiska förhållandena, när det gamla systemet för ekonomisk förvaltning har förstörts och ett nytt skapas och utvecklas, tar det mycket tid och ansträngning att omvandla företagsledningssystem i enlighet med behoven hos den yttre miljön och intern organisationspotential. Parallellt med processen för bildandet av nya ledningsstrukturer finns det en process för att förstå personalens nya roll för att säkerställa företagets effektiva drift.

Det verkar vara ett allmänt accepterat faktum att företagets effektivitet till stor del beror på mänskliga resurser - färdigheter, förmågor, kunskap om personal. Mänskliga resurser, som betraktas som samhällets främsta produktivkraft, är också den viktigaste faktorn för produktionsaktivitet i företaget. Med utvecklingen av marknadsförhållandena bör de viktigaste produktivkrafterna tillskrivas och definieras som den ledande kraften i entreprenörskap, som i den nuvarande instabila staten ekonomiskt systemär en källa till upptäckt av nya reserver för tillväxt och utveckling.

Inse detta, idag investerar många entreprenörer inom olika marknadssektorer stort i mänskliga resurser: urval, bedömning, utbildning, arbetskraftsincitament och anställdas motivation.

Den gradvisa insikten om vikten av den mänskliga faktorn för företagets framgång leder till framväxten av HR -tjänster (personal management services). Verksamheten för sådana tjänster skiljer sig också från HR -avdelningar, precis som sortimentet i en butik under knappa tider skiljer sig från överflödet i dagens stormarknad.

Fram till nyligen saknades begreppet "personalhantering" i rysk ledningspraxis. Verksamheten inom detta område var spridd mellan olika avdelningar: personalavdelningen utfärdade order om registrering av anställda och lagrad personalinformation, arbets- och löneavdelningen beräknade behovet av anställda efter yrke och kvalifikationer, löste frågor om taxering av arbetstagare och jobb, i Dessutom fanns det en utbildningsavdelning och utbildning, avdelning för social utveckling, arbetsskydd och säkerhetsavdelning. Detta ledde till att arbetet med personal inte var personligt, det var formellt, ingen var ansvarig för varje specifik medarbetare.

Idag har personalhanteringstjänsterna blivit multifunktionella, deras uppgifter är mycket bredare och mer mångfacetterade än personalavdelningens funktioner. Personalhantering från extra, service blir en av företagets ledande funktioner. Huvudmålet för HR -avdelningen är att förbättra medarbetarnas effektivitet, utveckla och genomföra ett personalutvecklingsprogram.

Mål kursprojekt - en omfattande studie av begreppet personalförvaltning i ett företag (HR -service). I enlighet med syftet med studien bestämdes följande uppgifter:

Analysera de befintliga teoretiska och empiriska tillvägagångssätten för problemet med HR -tjänster i moderna företag;

Visa vad företagens HR -tjänster är, målen med deras verksamhet, huvuduppgifter, struktur;

Analysera rollen för personalhanteringstjänster i ledningen av ett företag, inklusive exempel på erfarenhet från världsföretag inom detta område;

Dra slutsatser om denna fråga.

Objekt forskning av detta kursarbete är personal.

Ämne forskning är det moderna begreppet mänsklig resurshantering i ett företag.

Graden av vetenskaplig utarbetning av problemet. Det finns ett ganska omfattande antal vetenskapliga forskningsverk och publikationer om mer allmänna eller liknande innehållsproblem. Under de senaste åren har antalet publikationer, artiklar i olika tidskrifter ökat med fokus på rollen som personalhanteringstjänster i moderna företag.

1 FÖRETAG MENSLIGA RESURSER OCH KONCEPTET AV HR -TJÄNSTER

1.1. Specifikationerna för ett entreprenörsföretags mänskliga resurser.

Termen "mänskliga resurser" är en bokstavlig och oförvrängd översättning av engelska "mänskliga resurser". Det finns ingen allmänt accepterad förståelse av termen HR (nedan, mänskliga resurser). I västerländska källor (inklusive dokument från internationella organisationer) används begreppet "mänskliga resurser" inte bara inom ledningsvetenskap, utan också inom discipliner relaterade till geopolitisk analys, demografi, statsvetenskap, ekonomisk geografi, som fungerar som en mycket nära ", Men samtidigt en bredare, inklusive inte bara kvantitativa, utan också kvalitativa egenskaper hos potentiella deltagare på arbetsmarknaden. Dessutom, både utomlands och i vårt land, används termen "mänskliga resurser" (inklusive i ekonomiska discipliner) ofta i ett rent allmänt resursområde, vilket faktiskt leder till associationer med råvaror för produktion.

Med beaktande av just sådana föreningar har S.V. Shekshnia, som utan tvekan utgår från en rättvis, generell och ganska logisk princip: resurshantering är grunden för organisationens ledning. Människor, framhåller S.V. Shekshnia skiljer sig naturligtvis väsentligt från alla andra resurser som organisationer lockar.

För att undvika associationer-extrema, bör man förstå de specifika egenskaperna och skillnaderna i mänskliga resurser. Enligt Shekshna är de följande.

För det första är människor utrustade med intelligens, deras reaktion på yttre inflytande (ledning) är känslomässigt meningsfull, inte mekanisk, och därför är interaktionsprocessen mellan organisationen och medarbetaren uppenbarligen tvåvägs.

För det andra kan människor ständigt förbättra och utvecklas. En person fortsätter att bygga upp sina yrkeskunskaper under hela sin karriär och först när detta villkor är uppfyllt kommer han att motsvara de allmänna framstegen i samhället och produktionen.

För det tredje är en persons arbetsliv i det moderna samhället långsiktigt (dess gränser är 30-50 år) och som regel varar det länge i en organisation (eller åtminstone i en bransch).

För det fjärde, i motsats till material och naturliga resurser människor kommer (i de flesta fall) till organisationen medvetet, med specifika mål och förväntar sig att arbetsgivare hjälper, ger en möjlighet att uppnå dessa mål. Dessutom bör varje interaktion - av liknande skäl eller på annat sätt - ge medarbetare och hans organisation tillfredsställelse. 1

Arbetaren kan inte betraktas som en homogen substans, liksom andra resurser; under arbetets gång kan han förvärva andra egenskaper som inte tidigare uppmärksammats, och arbetskraften kan ändra dess värde. Dessutom kan en person sluta - försvinna som en slags resurs för ett givet företag; kan plugga, byta yrke. En person har självmedvetenhet och vilja, känslor och humör, under arbetets gång kan han överge de förhållanden under vilka han används eller ändra dem. Under arbetets gång uppstår också interpersonell kommunikation mellan personal, vilket påverkar arbetets prestanda.

Personal Dictionary ger en tredimensionell uppfattning om mänskliga resurser, men den fokuserar inte på definitionen av ett objekt, utan på beskrivningen av dess egenskaper, kvalitativa egenskaper.

Mänskliga resurser är en term som, ur kvalitativ, materiell synvinkel, karaktäriserar personalen eller all personal i ett företag (företag, institutioner, organisationer), arbetskraft eller arbetskraftsresurser i en industri, territorium, region, land som helhet. Tillsammans med de traditionella särdragen som är inneboende i elementen i den definierade befolkningen - kadrer, personal, arbetskraft, arbetskraftsresurser - inkluderar termen ... förmågan att skapa och potentialen för en omfattande utveckling av anställda, allmän kultur och moral tillförlitlighet, en viss effekt av samarbete och självorganisation, förbättring av arbetsförhållandena, motivation, företagande. I betydelsen av begreppet "mänskliga resurser" är nära besläktat, korrelerar med begrepp som "mänsklig potential", "arbetspotential", "intellektuell potential", som överträffar var och en av dem i volym, taget separat. 2

Framväxten av begreppet "mänskliga resurser" som ett ledningsobjekt förnekar inte begreppen "personal" och "personal", utan tvärtom integrerar, förenar och inkluderar dem. Därför förblir de inte bara i kraft, utan kommer också att användas ständigt i framtiden. På vissa hierarkiska ledningsnivåer i en organisation, i ett företag kan man också prata om personalförvaltning, som har rätt att existera helt autonomt eller vara en integrerad del av personalhanteringen.

den huvudsakliga slutsatsen om triaden av begrepp av intresse för oss är följande: bakom var och en av dem finns ett annat, icke-sammanfallande kontrollobjekt.

Låt oss sammanfatta överväga tolkningar av definitioner som tydligare belyser dessa skillnader.

Mänskliga resurser är yrkesarbetare etablerade tjänster och de som har officiella arbetsförhållanden med företag, organisationer - arbetsgivare.

Personal - den sammanlagda sammansättningen av anställda i organisationsstrukturen, som agerar för att uppnå gemensamma företagsintressen och mål.

I det här fallet menar vi anställda, oavsett kvalifikationer, koppling till huvud-, hjälp- eller administrativ-teknisk verksamhet, position i organisationens officiella hierarki, förekomst av anställningsavtal eller arbete på grund av företagets äganderätt etc.

Mänskliga resurser (som ledningsobjekt) är individer (individer): a) av intresse för arbets- och produktionsvärlden som potentiella anställda; b) associerad med företaget, organisationen för närvarande genom arbets- eller civilrättsliga relationer; c) de som hade sådana relationer tidigare och som har bevarat vissa ömsesidigt fördelaktiga kontakter med sina arbetsgivare. 1

För ett operativt produktionssystem är mänskliga resurser inget annat än personifierat kapital, en tillgång för en organisation. Eller med andra ord den mest värdefulla delen av de totala resurser som ett företag, dess företag och andra divisioner kan ha.

De mänskliga resurserna har kvantitativa och kvalitativa egenskaper. Det kvantitativa kännetecknet för HR är deras antal - faktiskt, genomsnittligt, normativt, planerat. Den kvalitativa egenskapen är förknippad med aktivitetens yrkes- och kvalifikationsinnehåll och personalpotentialen som en uppsättning olika kvaliteter som avgör personalens arbetsförmåga. Dessa egenskaper är i sin tur relaterade:

Med arbetarens förmåga och lust att arbeta, hans hälsa, uthållighet, typ av nervsystem, d.v.s. allt som speglar den fysiska och psykologiska potentialen

Med volymen allmän och särskild kunskap, arbetsförmåga och förmågor som avgör förmågan att arbeta med vissa kvalifikationer, intressen och behov. 2

För att kunna hantera mänskliga resurser på ett samordnat sätt i en flerlags och storskalig struktur är det nödvändigt att föreställa sig och förstå var och en av de övervägda elementen och hela systemet som helhet (se bilaga 1 1). Faktum är att både resursstrategin och själva praktiken med att hantera människor beror på deras specifika egenskaper.

1.2. Funktioner i personalhantering. Personalpolicy.

Huvuduppgiften för personalhantering är den mest effektiva användningen av de anställdas förmågor i enlighet med företagets och samhällets mål. Samtidigt bör varje persons hälsa bevaras och relationer mellan ett konstruktivt samarbete mellan teammedlemmar och olika sociala grupper upprättas.

Personalförvaltning i ett företag inkluderar ett komplex av sammanhängande aktiviteter:

Bestämning av behovet av arbetare, ingenjörer, chefer av olika kvalifikationer, baserat på företagets strategi.

Arbetsmarknadsanalys och sysselsättningshantering.

Urval och anpassning av personal.

Planera karriären för företagets anställda, deras professionella och administrativa tillväxt.

Tillhandahåller rationella arbetsförhållanden, inklusive en social och psykologisk atmosfär som är gynnsam för varje person.

Organisation produktionsprocess, kostnadsanalys och arbetsresultat, etablering av optimala relationer mellan antalet utrustningar och antalet personer i olika grupper.

Arbetsproduktivitetshantering.

Utveckling av motivationssystem för effektiv prestanda.

Motivering av inkomststrukturen, graden av differentiering, utformning av lönesystem.

Organisation av uppfinnings- och rationaliseringsverksamhet.

Deltagande i tariffförhandlingar mellan företrädare för arbetsgivare och arbetstagare.

Utveckling och genomförande socialpolitik företag.

Förebyggande och eliminering av konflikter. 2

Arbetsområdet för var och en av dessa funktioner beror på företagets storlek, egenskaperna hos de producerade produkterna, situationen på arbetsmarknaden, personalens kvalifikationer, graden av automatisering av produktionen, den socio-psykologiska situationen vid företag och bortom.

Personalhantering (personalhantering) är en del av ledningen som säkerställer bildandet av företagets socialpolitik, sociala partnerskap och förtroende mellan anställda och arbetsgivare. Utan personalledning är det omöjligt att företag och organisationer med någon form av ägande fungerar normalt. För att bestämma riktningen och grunden för arbetet med personal, allmänna och specifika krav för det, utvecklas företagets personalpolicy.

Enligt företagets personalpolicy förstå systemet med teoretiska synpunkter, krav, principer som bestämmer de viktigaste arbetsområdena med personal, liksom metoderna för detta arbete, vilket gör det möjligt att skapa ett mycket effektivt sammanhållet team.

Personalpolicyn är nära besläktad med alla områden i företagets affärspolicy. Beslutsfattande inom personalpolitiken förekommer i alla funktionella delsystem i företaget: hantering av vetenskaplig och teknisk verksamhet, produktionsledning, ekonomisk verksamhet etc.

Till huvudmålen personalpolicyn inkluderar:

Tidig och högkvalitativ tillhandahållande av företaget med personal i erforderligt antal;

Rationell användning av mänskliga resurser;

Säkerställa villkor för genomförandet av de anställdas rättigheter och skyldigheter enligt arbetslagstiftningen.

De viktigaste sorterna HR -politiken anses vara en rekryteringspolicy, en utbildningspolitik, en ersättningspolicy, en policy för utformning av personalförfaranden, en politik för sociala relationer på ett företag.

Varje företag utvecklar sin egen personalpolicy med hänsyn till dess särdrag, men utvecklingen och genomförandet av personalpolitiken i alla företag sker på grundval av enhetliga principer.

HR -principer företag: vetenskapligt förhållningssätt, planering, kontinuitet, konsekvens, enhetlighet i ledningen, kombination av enmanshantering och kollegialitet; kontroll över verkställandet av beslut; originalitet i förhållningssätt till situationer; upprätthålla den ständiga efterlevnaden av personalutbildning med produktionskraven, kombinera planering med ekonomiskt initiativ; väsentligt intresse för att utföra arbete med ett mindre antal artister.

Personalpolicyn är dokumenterad, vilket gör det möjligt att uttrycka företagets lednings åsikter om att förbättra interaktionen mellan avdelningar och skapa konsekvens i processen att fatta personalbeslut. informera personalen om reglerna för interna relationer; förbättra det moraliska och psykologiska klimatet, etc.

Företagets personalpolicy bestäms av ett antal faktorer som kan delas in i internt och externt. De externa inkluderar arbetslagstiftning, förbindelser med facket, utsikterna för arbetsmarknadens utveckling. Interna faktorer är företagets struktur och mål, territoriell plats, intern företagskultur, moraliskt och psykologiskt klimat i teamet.

Viktiga områden inom personalpolitiken inkluderar:

Fastställande av kvalifikationskrav för personal inom ramen för det allmänna begreppet företagets utveckling;

Bildande av nya personalstrukturer;

Utveckling av förfaranden för personalhantering;

Utformning av begreppet ersättning, materiella och moraliska incitament för anställda;

Fastställande av mekanismer för att attrahera, använda och släppa ut personal;

Utveckling av sociala relationer;

Tillhandahållande av utveckling, utbildning, omskolning, avancerad utbildning av personal;

Förbättra det moraliska och psykologiska klimatet i företagets team, etc.

Genomförandet av personalpolitiken är ett system med planer, normer och standarder, administrativa, ekonomiska, sociala och andra åtgärder som syftar till att lösa personalfrågor.

1.3. HR-service - personalhanteringstjänst

Särskilda enheter som hanterade personalproblem uppstod under 1920- och 1930 -talen. De utförde arbete relaterat till underhåll av dokument, analys av konflikter och närvaro vid domstolarna. Deras funktioner var hjälpsamma och alla huvudbeslut om personal fattades av företagets ledning.

Idag, på grund av den ökade betydelsen och "mångsidigheten i arbetet", förvandlas de tidigare HR -tjänsterna till HR- eller HR -tjänster.

Personalhanteringstjänster är funktionella och deltar inte direkt i ledningen av personalens huvudverksamhet, utan hjälper bara företagets och avdelningsledningen att lösa frågor om anställning, uppsägningar, överföringar, avancerad utbildning etc. Därför är det i praktiken viktigt att ha en optimal kombination av linjechefer och HR -specialister.

För närvarande har det skett betydande förändringar i personaltjänstens verksamhet, bland annat:

Övergång från urval och placering av personal till deltagande i utformningen av affärsstrategi och organisatoriska förändringar;

Hjälp till linjehantering;

Professionalisering av personalhantering och minskning av tekniska utförares roll i den;

Deltagande i utformningen och genomförandet av politiken för socialt partnerskap;

Arbeta med en omfattande utveckling av personal.

I många fall leds HR -tjänster i stora företag av chefer som intar andra platser i ledningshierarkin eller av en HR -chef (i engelsk litteratur, HR -chef).

HR -chefens funktioner under moderna förhållanden skiljer sig väsentligt från de vanliga funktionerna för chefen för personalavdelningen: han ingår i företagets ledning (styrelse, styrelse etc.) och deltar i utvecklingen av planer för företagets utveckling, gör förslag för att optimera företagets organisationsstruktur, utvärderar företagets lednings agerande ur personalledningstjänstens synvinkel.

Tjänstens titel ”HR -chef”, eller ”HR -chef”, kom in i lexikonet för ryska chefer i början av 1990 -talet, efter att många västerländska företag dök upp på vår marknad.

HR -chefen fungerar som en försvarare av de anställdas intressen; en rådgivare om problemen i relationerna mellan arbetare; samordnare för samspel mellan personal, fackföreningar och administration.

Precis som andra avdelningar har HR en egen jobbhierarki, som är en del av företagsstrukturen.

Den typiska strukturen för personalhanteringstjänsten presenteras i bilaga 2.

Låt oss överväga huvudriktningarna för företagets personalhanteringstjänst baserat på denna struktur.

1. Personalplaneringsavdelning:

Bestämning av personalbehov för en viss tidsperiod;

Bedömning av framtida arbetskrav;

Förslag utvärdering arbetskraft baserat på analys av nuvarande resurser, med hänsyn tagen till förluster på grund av personalomsättning;

Utveckla en handlingsplan för att förhindra förväntade brister eller överskott av arbetskraften.

2. Personalavdelningen:

Organisation av rekrytering och urval av personal;

Driftsättning av nyanställda;

Organisation av service och karriärplanering;

Genomföra yrkesvägledning;

Prestationsbedömning;

Intervju med de avskedade.

3. Organisationsavdelning lön:

Analys av arbetsansvar;

Klassificering av verk och deras fakturering;

Utveckling av ett system för ersättning och bonusar;

Revidering av tullsatser och individuell betalning.

4. Institutionen för yrkesutbildning och omskolning:

Organisation och kontroll av industriell utbildning, inklusive instruktion av anställda;

Bildande av utbildningsmaterial;

Slutande av kontrakt för utbildning av anställda med utbildningsinstitutioner;

Att föra register och statistik över utbildningsprogram.

5. Avdelning arbetsrelationer:

Deltagande i utvecklingen av kollektivavtal;

Behandling av klagomål och tvister;

Underlätta utvecklingen av länkar och relationer mellan ledning och medarbetare.

6. Personalforskningsavdelning:

Studera frågor om personalpolitik och arbetsförhållanden;

Undersökning av det moraliska och psykologiska klimatet på företaget;

Utveckling av regler, rutiner för personalarbete samt former av dokumentflöde;

Beredning av referensmaterial.

7. Avdelning social utveckling:

Skapande av företagets sociala infrastruktur: kollektiv frivillig försäkring; tillhandahållande av sociala förmåner; pensionsförsörjning; betalning av ersättning för uppsägningar; organisering av måltider och vila för anställda.

8. Institutionen för arbetarskydd och medicinsk hjälp:

Utveckling av säkerhetsstandarder;

Undersökning av varor, utrustning för överensstämmelse med säkerhetsstandarder;

Undersökning av omständigheterna vid olyckor;

Ge sjukvård;

Informera personal inom arbetarskydd.

Antalet anställda i personalhanteringstjänsten beror på många faktorer: företagets storlek, typen av verksamhet, specifika uppgifter som det står inför, värderingar och traditioner, ekonomiskt tillstånd, utvecklingsstadium. Enligt resultaten från olika studier är det från 30 till 2000 personer per HR -anställd. I genomsnitt finns det 200 anställda på företaget för en specialist.

För ett framgångsrikt fullgörande av sina arbetsuppgifter behöver HR -specialister:

1) tillgänglighet professionell kunskap inom personalhantering, förvärvat i processen med praktiskt arbete och utbildning;

2) förståelse för detaljerna i företagets verksamhet (dess verksamhetsområde);

3) ledarskap och ledaregenskaper.

4) metodstöd, som innehåller alla de teoretiska, metodiska tillvägagångssätten och praktiska traditionerna för genomförandet av företagets personal för deras arbetskraftsaktiviteter, som anges i relevanta reglerings- och metoddokument för företaget;

5) resursstöd, som syftar till att i tid motta de materiella resurser som är nödvändiga för företagets anställda att utföra arbetskraft;

6) organisatoriskt stöd - närvaron av företagets organisatoriska och tekniska struktur och relationerna mellan dess tjänstemän och strukturella avdelningar som maximalt bidrar till uppnåendet av dess mål;

7) informationsstöd för personalledning - en uppsättning implementerade lösningar när det gäller volym, placering och former för organisering av information som cirkulerar i företaget. Den innehåller driftsinformation, regleringsinformation, teknisk och ekonomisk information och dokumentationssystem. Detta är möjligt med hjälp av persondatorer i personalhanteringstjänsten. För implementering av informationsstöd skapas och utvecklas datorprogram för gemensamt bruk.

Förberedelse och utförande av personaldokumentation regleras av relevant lagstiftning och stadgar samt reglerings- och metoddokument.

2 HR -SERVICE: ORGANISATIONSASPEKT

2.1. En platsHR-tjänster i organisationens struktur. Inhemsk och utländsk erfarenhet.

Trots att själva begreppet ”personalhantering” saknades i praktiken med rysk ledning tills nyligen, hade varje organisation personalavdelningar, som anförtrotts funktionerna att anställa och avskeda personal, samt organisera utbildning och avancerad utbildning av personal. Men detta är välkänt, personalavdelningarnas roll i företagsledningens angelägenheter var obetydlig och det mesta av arbetet inom personalledning utfördes (och utförs fortfarande, som sociologiska studier visar) direkt av chefen av enheten. För att förstå varför HR -tjänster intar en sådan position i organisationen, överväga diagrammet över företagets befintliga organisationsstruktur:

Som framgår av diagrammet är HR -avdelningar strukturellt separerade från avdelningarna för arbetsskydd och säkerhet; avdelningar för arbetsorganisation och löner; juridiska avdelningen och andra avdelningar som utför en del av HR -funktionerna i organisationen. Dessa avdelningar är inte på något sätt underordnade chefen för HR -tjänsten, därför är personalavdelningen varken metodisk eller informativ eller samordningscentrum för personalpolitiken i företaget.

Därför följer det viktigaste problemet med ryska personalledningstjänster: med låg organisatorisk status i intern ledning, deltar de inte i företagets strategiska planering och antagandet av andra viktiga beslut, och därför utför HR -avdelningar inte antal uppgifter inom personalhantering.

Som har sagts många gånger är HR -avdelningens huvudfunktion valet av kandidater till tjänsten. Personalansvariga bör kunna välja de mest värdiga; du behöver veta hur, det är bättre att göra det, hur man marknadsför, utbildar, flyttar dem senare. HR -tjänsten ska inte agera självständigt, det är nödvändigt att alla dessa förfaranden motsvarar företagets mål och mål. Tills personalledningstjänsten engagerar sig i utvecklingen av organisationen som helhet måste den fylla rollen som en byrå - en rekryterare.

Därför, enligt IBS (ett av de första ryska företagen som skapade en HR -tjänst) baserat på sin egen erfarenhet, är det idealiska alternativet när personalhanteringstjänsten har en betydande status i hierarkin i organisationen, även om den inte har rätt att direkt genomföra förändringar på andra avdelningar. men har en rekommenderande rätt när det gäller riktningen för sådana förändringar. För att stärka personalhanteringstjänstens auktoritet är det bättre när den leds av en av de närmaste assistenterna till huvudet: å ena sidan känner alla i organisationen honom och litar på honom, inklusive huvudet själv och på å andra sidan känner han organisationen inifrån.

Beroende på graden av utveckling och egenskaper hos organisationen kan personalavdelningens strukturella läge vara annorlunda. I utländsk praxis finns det flera sådana alternativ.

Alternativ 1: strukturell underordning av HR -tjänsten till chefen för administrationen:

Huvudförutsättningen för detta alternativ är att koncentrera alla centrala koordineringstjänster till ett funktionellt delsystem. Personaltjänstens utförande av uppgifter betraktas inom ramen för dess roll som huvudkontor.

Alternativ 2: strukturell underordning av personalledningstjänsten som huvudkontorsavdelning till organisationens allmänna ledning

NS
Fördelen med det andra alternativet är närhet till alla områden i organisationens ledarskap. En sådan struktur är mest lämplig för små organisationer i de inledande stadierna av deras utveckling, när ledningen ännu inte klart har definierat personaltjänstens status. Å andra sidan, med detta alternativ, bör risken för multipel underkastelse av motsägelsefulla instruktioner uteslutas.

Alternativ 3: strukturell underordning av HR -tjänsten som huvudkontor till högsta ledningen:

Detta alternativ är mest acceptabelt i de inledande stadierna av organisationens utveckling, när den första chefen försöker höja HR -tjänstens status och roll på detta sätt, även om den hierarkiska nivån för biträdande chefer ännu inte är redo för uppfattningen av personalavdelning som en enhet motsvarande den andra ledningsnivån.

Alternativ 4: organisatorisk inkludering av personalledningstjänsten i organisationens ledning:

Detta alternativ kan betraktas som det mest typiska för tillräckligt utvecklade företag med fördelningen av personalhanteringsfältet som ett likvärdigt förvaltningssubsystem bland de andra förvaltningssystemen.

2.2. RelationHR-tjänst- och linjechefer

Personalhantering är ett system med sammanhängande element som fungerar effektivt endast om integriteten bibehålls.
Linjechefer är en del av detta system. Å ena sidan måste de säkerställa nödvändiga produktionsresultat, å andra sidan väl samordnat arbete av underordnade, vilket innebär att man följer arbetskraft och produktionsdisciplin, frånvaron av konflikter i teamet, hög arbetsmotivation, lagarbete, etc. I linjechefen måste dessutom vara insatt i arbetsrättsliga frågor.

Både linjechefer och personalansvariga är ledare på en eller annan nivå, bemyndigade att introducera människor i arbetet och se till att det görs. Detta är deras likhet. Skillnaden är att linjechefer anförtros att hantera huvudavdelningarna (produktion, hushåll, etc.), och HR -tjänsten är behörig att ge råd och hjälpa dem att uppnå dessa mål.

Möjliga HR -positioner:

HR -chef (biträdande generaldirektör för HR)

Personalchef (HR -chef)

HR-chef

Ersättningsansvarig

Social Relations Manager (sociala program)

Utbildningschef (specialist)

Utbildningschef (företagstränare)

Psykolog

HR -specialist (HR -inspektör, HR -inspektör)

Rekryteringschef (rekryterare)

Assistent

Förutom de listade ”typiska” tjänsterna i personaltjänsten kan sådana tjänster framstå som specialister på arbetskraftsplanering; Personalchef; rekryteringskonsult; specialist (konsult) på ledningsorganisation; HR -administratör; rekryteringsspecialist; chef för personalservice; chef för löneavdelningen; HR -konsult / rekryterare; assistent för personalchefen; kontorist o / k; sökare. Naturligtvis i praktiken kombinerar en specialist flera funktionella områden i sitt arbete.

Problemet är att de flesta linjechefer föredrar att självständigt lösa sina problem med underordnad personal. Detta skapar allvarliga svårigheter eftersom var och en av linjecheferna är professionella inom ett trångt område och utan särskild utbildning inom området för mänskliga relationer, löser personalfrågor på det lämpligaste sättet i den nuvarande specifika situationen, vilket inte gynnar genomförandet av en enhetlig personalpolicy för företaget.

Samtidigt är företagsledningens uppgift att säkerställa samarbete mellan chefer på mellan- och lägre nivå, med förståelse för personaltjänstens ökande betydelse för dessa avdelningar för mänskliga resurshanteringsproblem.

Låt oss överväga ett av alternativen för arbetsfördelningen mellan personalledningstjänsten och linjechefer.

På sysselsättningsområdet (där han inkluderade rekrytering, urval, rekrytering etc. av personal) är det linjeledningens ansvar att exakt bestämma klassificeringen av en anställd som är nödvändig för att utföra specifika uppgifter. Därefter kommer HR -tjänsten fram, vars anställda söker sökande, genomför intervjuer med dem och testar. De bästa kandidaterna skickas till lämplig linjechef, som i urvalsprocessen beslutar om anställning av de personer som, efter deras potential och kvalifikationer, är lämpliga för att arbeta i specifika jobb.

På utbildningsområdet är HR -chefen ansvarig för att bedriva vetenskaplig forskning för att utveckla övergripande planer, utbildningsinriktningar och behov för det; etablera externa kontakter; insamling och analys av relevant information. Hans ansvar inkluderar också att hjälpa företagets president att möta företagets växande behov genom att utveckla och samordna utbildningsprogram. rådgivning om utbildning av företagets divisioner som är involverade i utvecklingen av nya idéer och produkter; sätta upp mål, utarbeta utbildningsplaner baserade på den senaste vetenskapliga forskningen inom utbildningsområdet. Och i slutändan att ge chefer slutmaterial om utbildningssystemets ekonomiska effektivitet.

Om HR -chefen är upptagen med sådan planering löser linjechefen utbildningsproblemen på sin egen nivå. Linjechefens ansvar inkluderar följande funktioner:

identifiera och underlätta genomförandet av utbildningsbehovet för personer som arbetar i enheten; rådfråga PM -chefen angående riktad utbildning;

involvera personalutbildningsspecialister i programdesign utformad för olika kategorier av personal;

fatta beslut om de mest lovande studieområdena för enheten.

2.3. HRoch toppchef: motsatsers enhet och kamp

I det skede av bildandet av en HR -tjänst existerar faktiskt inte problemet med relationer med en toppchef. Alla ansträngningar och resurser är inriktade på att lösa organisatoriska frågor. Företagets ledning säger villigt ”ja” till alla frågor. Vid bildningsstadiet blir personaltjänsten som regel "favoritleksaken" för företagets första person och kan därför ta minst tvåan efter den ekonomiska inriktningen.

De första svårigheterna uppstår när personaltjänsten börjar lösa rutinmässiga uppgifter. Ofta kan man i detta skede höra från personalbefälet: ”Allt är på rälsen och det går nedför. Jag har inget att göra där ”. Generaldirektören blandar sig inte längre i personaltjänstens angelägenheter, han behöver bara känna till kontrollsiffrorna "vid utgången" - kommunikationen mellan högsta chefen och personalchefen blir en rutin. Det är här de första tecknen på missförstånd uppstår: antingen fick företagets chef inte vad han förväntade sig, eller så styrs personalofficern av sin egen logik för utveckling av personaltjänsten.

Vad är orsaken till missförståndet? HR -ledare kom från psykologgemenskapen på 90 -talet. Dessa är mycket specifika människor, uppenbarligen, på grund av särdragen hos deras karaktär, genererar de problem där de inte finns och bygger svåra relationer med andra. Eller kanske är anledningen att människor ofta blir psykologer som letar efter något i sig själva, vill kompensera för de saknade egenskaperna, på grund av vilka de är för fasta på sig själva och inte kan ställa in sig på ledarens problem. I allmänhet finns det många konstiga människor bland HR -chefer, särskilt tidigare psykologer. Naturligtvis kommer denna "märklighet" i konflikt med de friska kampegenskaperna hos ryska affärsmän. De förstår ofta uppriktigt inte vad "denna abstrakta examen vid psykologiska avdelningen" vill ha.

Naturligtvis, för att slå igenom till toppen, behöver en affärsman extraordinära förmågor. Antingen är det samma konstiga person som utstrålar idéer som ingen kan hänga med i; eller det är en stark personlighet som kan tvinga sin vilja på miljön.

Om en chef är en kreativ, ambitiös person och han är säker på att det företag han skapat är unikt, att det är ett konstverk, så kräver han ofta att en HR -specialist utvecklar inte mindre unika tekniker, säg personalrekrytering. Sådana ledare verkar leva i en annan dimension. HR -chefen befinner sig i situationen för en ingenjör som beordrades att bygga en bro, men inte en vanlig struktur enligt lagarna för styrka material, men något ovanligt enligt kvantmekanikens lagar.

När man interagerar med en ledare av en viljestark typ uppstår andra svårigheter. Sådana ledare byter personal för ofta, och HR -avdelningen kan inte tillgodose deras behov vare sig när det gäller effektivitet, eller som nya specialister, eller i samma hårda inställning till personal. Men personalbefälet kan inte vara tufft, han måste alltid observera en kompromiss mellan järninstallationerna uppifrån och ganska skonsam behandling av personalen.

Det är praktiskt taget omöjligt att övertyga en så ”stark” ledare - han försvåras av sin inneboende ökade känsla av sin egen betydelse och absoluta rättvisa. Som regel blir de ledare som har stigit till toppen utan någons hjälp, ibland utan att ha fått en bra utbildning, ”viljestarka”. En utbildad person talar argumentets språk. Och den som ”slog igenom” och bevisade för sig själv och för andra att han kan göra något, anser detta vara en tillräcklig anledning för andra att lyda honom utan tvekan. Han agerar enligt principen: ”Om du är så smart, var är dina pengar då?! Och om du inte har tjänat den typen av pengar, lyssna på mig. " För dessa människor är känslomässiga band med kollegor som har utvecklats under många års gemensamma prestationer inte viktiga.

Det enklaste sättet för en personalofficer att passa in i en struktur som leds av en "makt" -ledare är att upprätta en god personlig relation till honom. Även om det bör noteras i en byråkratisk struktur är detta praktiskt taget orealistiskt. Här är hängivenhet, lojalitet och slutligen bekvämlighet för den första personen ganska möjliga. Så personalchefen i en sådan struktur måste först och främst ärligt svara för sig själv på frågan: är jag redo att bli en kugge i hans mekanism?

För bara några år sedan visste organisationens första chef, som skapade en fullvärdig personaltjänst, inte exakt vad han behövde den till, förutom urvalsfunktionerna, eller förstod inte alla konsekvenserna av dess skapande. Till och med det traditionella personalarbetsflödet ifrågasattes och man trodde att det på vågen av "borgerlig romantik" skulle dö ut som en relik från byråkratin. Snarare förstod en sådan chef intuitivt de konkurrenskraftiga fördelarna med personaltjänster och ville ofta bara visa sin "avancerade". Men idag har situationen förändrats i stora och avancerade inhemska företag. Här förstår den första personen varför personaltjänsten finns. Skatter, anciennitet, att föra arbetsböcker, arbeta med socialförsäkringskassan och så vidare är tecken på försoning med byråkratisk verklighet, antagandet av spelreglerna med staten. Inte bara rekrytera specialister på arbetsmarknaden, utan utbildning i företagsteknik, motivera personal, hantera konflikter, bilda eller omvandla företagskultur, mäta arbetskraft och organisatorisk företagets utveckling, - det här är de nya funktionerna på personalavdelningen, som idag är nödvändiga för företagets chef.

En modern toppchef kan exakt beräkna hur mycket han lägger på underhåll av personaltjänster och vart dessa medel går. I en sådan situation är personliga relationer med personalofficern inte viktiga för honom - allt är teknologiserat och det finns teknokratiska relationer mellan dem.

Det var de ”avancerade” personalofficerarna som tog in ord som ”uppdrag” och ”strategiska mål” till sina företag. De var de första rådgivarna och rådgivarna till chefer i denna fråga. Personalansvariga är i regel människor som är intresserade, bor, läser böcker, går på seminarier. Därför är det ofta de som introducerar ledningen för bästa praxis inom personalhantering. Om företaget inte har 150 tusen dollar extra för att bjuda in några Price & Coopers att utveckla ett uppdrag, är de allestädes närvarande personalansvariga engagerade i detta: de antingen föreslår sina egna alternativ eller organiserar en brainstorming där hela ledningen är inblandade.

Tyvärr, i Ryssland, där en personalofficer vill inte bara hantera personalfrågor, men påstår sig vara företagets organisatoriska utveckling, kan han uppfattas av huvudet som ett hot. En konkurrenskraftig ledare är mer benägna att försöka bli av med en sådan specialist.

Och än en gång om krisen. Personaltjänsten sänks och lönen sänks också. Som regel återstår bara en person på personalavdelningen - chefen, om han naturligtvis vet hur man gör allt "med egna händer", inklusive avskedande av anställda.

Under en kris döljer chefer ofta sina ögon för HR. Varför? Eftersom ett opopulärt program genomförs i relation till personal: uppsägningar, lönefördröjningar - och allt detta faller på personalofficerens axlar.

Enligt min mening bör ett företag definitivt sträva efter att ha ett igenkännbart namn eller förknippas med något känt. Naturligtvis kostar namnfrämjande pengar, men det lönar sig alltid. Företaget blir attraktivt för högkvalificerade specialister. Det är ett välkänt faktum: när du pratar med en kandidat som går till ett företag med ett namn, får du reda på att han tror att det är bra att arbeta där. Konsekvensen är mer förtroende för företaget, lägre sökkostnader med bättre kvalitet på kandidater.

I allmänhet är de första personerna mycket svåra att övertyga. Det finns få människor bland dem som är villiga att lyssna. Å andra sidan måste man alltid matcha den första personen. Som regel löser HR -tjänstemannen det enkla problemet med överlevnad och anpassning i företaget. Du kan bara tillåta dig själv att realisera någon superuppgift genom att ta en högre position. Annars lämnar personalofficeren med huvudet högt och en tom ficka.

Erfarenheten visar att i stora företags överklass är en demokratisk ledarstil extremt sällsynt; auktoritarism är mer populär där. Följaktligen måste en personalofficer som försöker upprätta relationer med företagets första person ha en viss flexibilitet, förmågan att justera, som de säger, underifrån. Sådana människor ska inte ha uttalade ambitioner. De borde glömma sitt "jag", sätta effektiviteten i kommunikationen först.

Jag tror att om en personalansvarig är en bra psykolog eller i allmänhet en öppen, uppriktig person, som effektivt kan upprätta kommunikation, kommer han att hitta ett språk med vilken chef som helst.

3 HR -TJÄNSTERNAS ROLL I FÖRETAGSHANTERING

3.1. Bildandet av personalledningstjänsten

Hur ska man närma sig skapandet av en modern HR -avdelning och göra HR -chefens arbete effektivt?

Företaget utvecklas, mer och mer tid och kraft tas från chefen för strategiska frågor. Men någon gång märker han att antalet anställda har ökat flera gånger, och de ekonomiska resultaten lämnar mycket att önska. Vid noggrann analys av situationen upptäcker chefen att företagets prestationsproblem är begripliga.

Faktum är att:

Sökningen och urvalet av anställda för företaget utförs inte på grundval av planerna för dess utveckling, utan efter uppkomsten av en "brinnande" vakans;

Reglerna för främjande och rörelse av anställda har utvecklats spontant och har länge varit föråldrade;

Anpassning av nyanställda utförs inte;

Personalens kvalifikationer motsvarar inte nivån på uppgifter som ska lösas och utbildning genomförs inte.

Arbetsersättningen beror inte på arbetets resultat.

Efter en sådan analys har regissören en känsla av fullständig okontrollering av en övervuxen koloss, som dag efter dag absorberar kapital och inte ger avkastning. "Hur många parasiter betalar jag förgäves?" - han är rädd. Och det är i detta ögonblick som den hälsosamma tanken uppstår i mitt huvud att omstrukturera personaltjänsten, att hitta en person som kommer att hantera personal på en modern nivå, precis som en teknisk produktionschef.

Självklart skapas HR -tjänsten (personalhanteringstjänst) på varje specifikt företag på ett unikt sätt, men bildandet av processen innebär en sekvens av obligatoriska steg.

Det första steget är att överväga utvecklingsutsikterna. Arbetet med en modern HR -avdelning bör säkerställa tillväxten av företagets effektivitet. Därför måste generaldirektören först och främst tydligt beskriva utsikterna. Kommer det att vara ett inträde på nya marknader med motsvarande ökning av personal och inom vilken tidsram - inom ett år, två eller tre år. Eller så är det planerat att väsentligt utöka nätverket av filialer i regionerna och kräva lokala specialister.

Steg två är att bestämma vad som ska delegeras till HR -chefen. Till en början är det inte troligt att VD delegerar HR -chefen att fatta beslut i alla frågor som rör personalhantering. Och det finns ett antal objektiva och subjektiva skäl till detta. Objektivt behöver den nya HR -chefen tid för att bli bekväm och VD måste se till att rätt specialist väljs. Subjektivt sett har många vd: ar svårt att delegera något. Länge följde de sin favoritregel: om du vill göra det bra, gör det själv. Därför kan prövotiden för en högsta chef dras ut för alltid. Och de verkliga funktionerna och krafterna kommer inte att överföras till honom. Utan detta är det omöjligt att bygga en modern HR -tjänst. Studien visade att effektiviteten hos HR -tjänsten i moderna ryska företag i första hand beror på företagets chefer (se tabell 1).

Tabell 1. Forskningsresultat

Hur definierar jag den framtida HR -chefens uppgifter och befogenheter korrekt? När man tar upp denna fråga bör man inte utgå från en abstrakt lista över möjliga funktioner, utan från företagets primära uppgifter. Direktören behöver fastställa vad han förväntar sig av arbetet hos chefen för personalledning. Vilka resultat han vill få och hur han kommer att utvärdera dem. Annars är det bättre att inte slösa energi och pengar på att leta efter en ny toppchef.

Genom att skapa en personalhanteringstjänst anger chefen spelreglerna (delegerar ett antal funktioner till HR -chefen). Reglerna har införts, du måste spela efter dem. Om den första personen kränker sina egna attityder och resultaten av personalledningstjänstens arbete till honom för att korrigera handlingar (de ingår inte i systemet för utvärdering av hela företagets arbete, utgör de inte grunden för att göra strategiska beslut), då dör tjänsten, oavsett hur tekniskt den skulle byggas. Kanske är det dessa verkligheter som ger upphov till många myter och missuppfattningar om rollen som HR -chefen och hans tjänst i företaget.

Steg tre är att hitta en regissör. Det finns formella och informella krav för en sådan specialist. Formell: relevant utbildning, arbetslivserfarenhet och referenser från ett tidigare jobb.

- Utbildning: Bland HR -chefer är de vanligaste jurister, psykologer och filologer. De har som regel yrkesutbildning - årliga kurser i specialiteten HR -chef (minst 1000 timmar).

En upplevelse. Utbildning ensam räcker inte för en topposition. Arbetslivserfarenhet i en liknande tjänst på minst 3, och helst 5 år, krävs. Inte nödvändigtvis all denna tid var kandidaten tvungen att inneha posten som HR -chef, låt oss säga gradvis tillväxt till denna position. Vad är ännu mer värdefullt.

Rekommendationer. De måste kontrolleras. Titta dessutom inte formellt på de inlämnade papprena, utan instruera säkerhetstjänsten att samla in information om orsakerna till kandidatens avgång från det tidigare företaget, om hur han arbetade där. Detta är inte så svårt att göra. Det finns få kvalificerade HR -chefer på arbetsmarknaden, och när de flyttar från företag till företag märks denna händelse i HR -miljön. Kollegor förstår alla vem, hur och varför som lämnade och om det fanns en konflikt på den tidigare arbetsplatsen.
Informella krav härrör från detaljerna i tjänsten som HR -chef. HR -direktören bör vara en buffert mellan VD och företagets personal. Hans uppgift är att skydda regissören från vanliga, aktuella problem och konflikter och så långt som möjligt lösa dem på hans nivå. Och bara vid otillräcklig auktoritet för att föra problem till högsta chefen. Därför kraven på stresstålighet och flexibilitet för en kandidat för en sådan position. Han måste också kunna lyssna och höra människor, förstå vad som är orsaken till vissa handlingar i en viss situation.

HR -direktören måste omsätta VD: s policy i praktiken. Därför måste han kunna försvara sin position i projektdiskussionsstadiet. Men så snart beslutet fattas, "att hälsa" och oavsett om han håller med beslutet eller inte, att genomföra den linje som VD har valt. Och att göra det på ett sådant sätt att ledarens rykte inte blir lidande. Därför bör den blivande HR -direktören vara superlojal i förhållande till företaget där han ska arbeta, för att kunna kontrollera sina känslor.

Steg fyra - introduktion av regissören. Uppgiften att anpassa en HR -chef ligger helt och hållet på VD. Han måste beskriva den interna situationen i företaget för den nya medarbetaren, presentera honom för kretsen av andra högsta chefer, presentera honom för dem och se till att inga konflikter uppstår i deras miljö.
Naturligtvis skapar ankomsten av en ny medarbetare spänningar i företagets psykologiska klimat. Atmosfärens nervositet beror på hur balanserad och professionell HR -chefens handlingar är. Och detta är ett ytterligare tillfälle för företagets chef att övertyga om att hans val är korrekta.

Steg fem - utveckling av ett åtgärdsprogram. I enlighet med företagets utvecklingsprogram och ledningens uttalade förväntningar på resultatet av den nya tjänsten bygger HR -chefen en plan för att arbeta med personal. Chefen måste bedöma programmets lämplighet och förstå vilka beslut HR -direktören kommer att fatta när han går på denna väg, och vilka han borde lämna åt sig själv.

Kriteriet för att avgränsa ansvarsområden är oftast kostnaden för en lösning. I synnerhet gäller detta godkännande av ett ersättningssystem eller en utbildningsplan för anställda vid öppna utbildningar och kurser. Och det betyder inte alls att HR -direktören inte kommer att kunna påverka dessa beslut.

Om vi ​​talar om en personalutbildningsplan för de kommande sex månaderna, bör å ena sidan resultaten av utvärderingsverksamheten presenteras. Det är nödvändigt att rapporten tydligt beskriver att sådana och sådana färdigheter saknas, men de behövs av sådana och sådana anställda, därför valdes ett sådant program och sådana utbildningar. Å andra sidan bör en analys av marknaden för tjänster inom utbildningsområdet presenteras: en uppdelning per företag (sådana och sådana företag genomför dessa utbildningar, priser sådana och sådana, baserat på det optimala pris / kvalitetsförhållandet, detta företag är vald). Förutom att motivera varför något görs, bör HR -chefen tydligt beskriva vad företaget kommer att få från dessa evenemang och hur snart.

Steg sex är att skapa en tjänst. I gamla dagar skilde sig en HR -avdelning från en annan endast i antalet anställda, vilket berodde på organisationens storlek. HR -tjänster moderna företag kan grovt delas in i tre grupper.
Konservativa. De arbetar på det gamla sättet, utför de tekniska funktionerna för personalhantering.
Måttliga innovatörer. Tillsammans med HR -administration utför de separata funktioner för personalhantering: rekrytering, certifiering av anställda och bildandet av deras utbildningsprogram. En psykolog får ibland personal på personalavdelningen, och sedan behandlar denna enhet det socio-psykologiska mikroklimatet i teamet.

Innovatörer. De introducerar aktivt avancerad personalteknik. Nyligen har stora företag till och med skapat en oberoende struktur som heter Center for Personal Assessment, Development and Training, som inte bara arbetar med sina egna anställda, utan också genomför öppna och företagsutbildningar för andra företag. Detta gör att uppdelningen kan göras inte bara självbärande, utan också lönsam. Med ett stort antal anställda kan varje HR -funktion utföras av en separat enhet inom HR -avdelningen. Men i en verklig situation, för närvarande i dess organisation, förverkligas långt ifrån alla funktioner.

3.2. Mål och målHR-tjänster i företaget

Tidigare har HR -avdelningen (i vårt land) i bästa fall sparat organisationens pengar genom att fylla i alla papper korrekt för att skydda företaget från tvister med anställda. HR -funktionen måste nu vara lönsam för företaget genom att göra det enklare att genomföra sin strategi.

Således är huvudmålet med personalhanteringstjänsternas verksamhet i moderna organisationer att "ge företaget vinst".

Västra teorin säger att HR -tjänsten har följande mål:

Förse organisationen med välutbildade och motiverade medarbetare;

Effektiv användning av prestanda, kvalifikationer, praktisk erfarenhet och skicklighet hos alla anställda i organisationen;

Uppnå maximal lyhördhet för anställda för organisationens mål och behov, konvergens mellan anställdas intressen och företagets förväntningar relaterade till professionell verksamhet;

Systematisk kommunikation till anställda av organisationens policy och dess egen policy för personalhanteringstjänster.

HR -ledning behövs i slutändan för att fokusera anställdas ansträngningar på genomförandet av företagets planerade strategier; säkerställa effektiv användning av anställdas intellektuella och fysiska kapacitet, förverkligandet av deras potential; att främja förstärkning av arbetsförhållandena i en anda av samarbete och förbättra det moraliska klimatet i teamet.

Eftersom endast fruktbar gemensam aktivitet i teamet garanterar företagets framgång, är det slutliga målet med att arbeta med personal att maximera konvergensen mellan företagets förväntningar och de anställdas intressen.

I allmänhet kan målsystemet för personalledning ses på två sätt. Å ena sidan måste den svara på frågan: vilka är de specifika behoven hos arbetstagare, vars tillfredsställelse har de rätt att kräva av administrationen. Å andra sidan bör samma målsystem svara på följande fråga: vilka är målen för användningen av personal som förvaltningen ställer och vilka villkor den strävar efter att skapa för detta.

Uppenbarligen beror personalstyrningens effektivitet på i vilken utsträckning dessa två målgrupper är konsekventa.

Så ur företagets anställdas synvinkel kan blocket av sociala mål representeras enligt följande (fig. 1):

Erfarenheten har visat att HR -tjänsternas verksamhet inte kan reduceras till den mycket begränsade uppsättning åtgärder som traditionellt utfördes av HR -avdelningar i Ryssland. Det nya tillvägagångssättet för HR -ledning är komplext. Västliga företag har länge drivit enhetliga personalhanteringstjänster som utför alla funktioner för att rationalisera arbetsprocesser och personalhanteringsprocesser.

Sådan Ett komplext tillvägagångssätt till personalhanteringstjänsten i organisationen leder till det faktum att de börjar utöka sina funktioner från rent personalfunktioner (bildande, urval och placering av personal) till ett bredare spektrum av frågor, inklusive inte bara personalpolitik, utan också personalmotivation, ersättning till anställda, samordningsintressen för anställda och företag etc.

V vid mening HR -tjänstens funktioner är en gren av företagets allmänna policy, på ett eller annat sätt relaterat till den mänskliga faktorn.

Tänk på klassificeringen av HR -funktioner i en organisation:

Delsystem för arbetsförhållanden:

överensstämmelse med kraven inom psykofysiologi

överensstämmelse med kraven på teknisk estetik

arbetsmiljö

organisation av produktionsprocesser, analys av kostnader och resultat av arbetskraft, fastställande av det optimala förhållandet mellan antalet utrustningar och antalet anställda.

Delsystem för arbetsförhållanden:

analys och reglering av grupp- och personrelationer

analys och reglering av ledningsrelationer

hantering av industriella konflikter och påfrestningar

socio-psykologisk diagnostik

efterlevnad av etiska normer för relationer

hantering av förbindelser med fackföreningar.

Delsystem för registrering och redovisning av personal:

registrering och redovisning av antagning, uppsägningar, överföringar

informationsstöd för personalledningssystemet

yrkesvägledning

anställningsförsörjning

Personalplanering, prognoser och marknadsföringsdelsystem:

utveckling av en personalhanteringsstrategi

analys av mänskliga resurser

analys av arbetsmarknaden, planering och prognos av personalbehov, organisation av reklam

personalplanering

relationen med externa källor som tillhandahåller personal för organisationen

utvärdering av kandidater till en ledig tjänst

löpande periodisk utvärdering av personal.

Personalutvecklingsdelsystem

teknisk och ekonomisk utbildning

omskolning och avancerad utbildning

arbeta med personalreserven

professionell och socio-psykologisk anpassning av nyanställda

Delsystem för analys och utveckling av arbetskraftsincitament:

Ransonering och tariffisering av arbetsprocessen

Utveckling av lönesystem

Användning av incitament

Utveckling av former för deltagande i vinst och kapital

Arbetsmotivationshantering

Delsystem för juridiska tjänster

lösa arbetsfrågor när det gäller juridiska standarder

samordning av administrativa dokument för personalledning

lösning av juridiska frågor om ekonomisk verksamhet.

Delsystem för utveckling av social infrastruktur:

catering

bostadsförvaltning

utveckling av kultur och idrott

hälsa och rekreation

hantering av sociala konflikter och stress

Delsystem för utveckling av ledningsorganisationsstruktur

analys av den befintliga organisationsstrukturen för ledningen

utformning av organisationsstrukturen för ledningen

utveckling av bemanningsbord

bygga en ny organisationsstruktur för ledningen

Denna klassificering ger en uttömmande lista över funktioner som tillskrivs HR -tjänsten när det gäller en ny strategi för HR -hantering. Men uppsättningen av vissa funktioner för personalhanteringstjänsten i olika företag är olika, eftersom vanligtvis varje chef väljer de element som, inte hans åsikt, är bättre lämpade för en viss situation (företagets storlek, detaljerna i dess verksamhet , etc.) och tycks vara användbara för en framgångsrik drift av organisationen. Men trots alla skillnader mellan organisationer finns det en standard uppsättning HR -tjänster, som tillsammans representerar företagets personalpolicy. Låt oss titta närmare på dessa funktioner.

Arbetskraftsplanering - som inkluderar:

bedömning av tillgängliga resurser (dvs. analys av innehållet i arbetet och att ha personal)

bedömning av framtida behov (prognos för internt och externt arbetskraftsutbud och efterfrågan på arbetskraft)

utveckling av ett program för att möta framtida krav på mänskliga resurser baserat på sambandet mellan internt och externt arbetskraftsutbud med efterfrågan och företagets utvecklingsstrategi. För korrekt prognos är det nödvändigt att ta hänsyn till den genomsnittliga personalomsättningen, den naturliga pensioneringen (död, pension, etc.) och andra faktorer.

Att anställa personal skapar en pool av potentiella kandidater för alla tjänster

Personalval - utvärdering av kandidater för ett jobb och urval av de bästa ur de reserver som skapats under rekryteringen.

De viktigaste bedömningskriterierna är: professionella, utbildnings-, organisatoriska och sedan kandidatens personliga egenskaper. I denna ordning, för annars riskerar företaget att anställa en bra person, men en dålig specialist.

De viktigaste urvalsmetoderna inkluderar testning, lämplighetsbedömning och intervju.

4) Fastställande av löner och förmåner - utveckling av löne- och förmånsstrukturen för att attrahera och behålla en anställd.

I detta skede måste man komma ihåg att lön är en monetär belöning för utfört arbete och spelar rollen som ett avgörande argument för många arbetare. Lönestrukturen bestäms av konkurrenternas lönenivå, förhållandena på arbetsmarknaden, produktiviteten och lönsamheten i organisationen. Det bör tilläggas att systemet med ytterligare förmåner i dag är av stor betydelse för de anställda. Fördelar kan omfatta: vinstdelning, betalning i kampanjer, betalning av semester, etc.

Anpassning är introduktionen av hyrda arbetare i organisationen och i alla dess divisioner för att förstå vad organisationen förväntar sig av dem och vilket arbete i den får den förtjänta uppskattningen.

Huvudmålet med anpassning är att föra medarbetarens personliga kunskap, erfarenhet och värderingar i linje med organisationens värderingar och traditioner, för att lära honom hur han ska hantera ett visst företag. Anpassning sker genom formella och informella kanaler.

Utbildning - utveckling av program för att lära ut arbetskunskaper för att effektivt utföra arbete.

Utbildning är nödvändig för att upprätthålla hög arbetskraftsproduktivitet för all personal och enskilda anställda vid antagning till en ny tjänst och vid otillräckliga kvalifikationer. För att utbildningsprogrammen ska vara effektiva måste HR -tjänsten tillsammans med företagets ledning skapa ett lämpligt klimat som bidrar till lärande: uppmuntra studenter, stöd från lärare etc.

Bedömning av arbetskraftsverksamhet - utveckling av metoder för att bedöma arbetskraftsaktivitet och uppmärksamma den på arbetstagare. Bedömning av arbetskraft gör det möjligt att bedöma arbetskvantitet, kvalitet och intensitet.

Idag kan vi prata om två typer av personalbedömningar, vars metoder är direkt relaterade till attityden till företagets anställda som en värdefull resurs: den första är bedömning av personal vid anställning, den andra är bedömning av personal prestanda (detta är den svåraste delen av personalarbetet som kräver högre kvalifikationer och chefer i företaget och från specialister på personalhanteringstjänster).

De viktigaste kraven för bedömningen är objektivitetskravet från bedömaren och för personalledningstjänsten - utveckling av kompetenta förfaranden och teknik för personalbedömning.

Bedömning av personal gör att du kan studera graden av beredskap för en anställd för att utföra exakt den typ av aktivitet som han är engagerad i, samt att identifiera nivån på hans potentiella möjligheter att bedöma tillväxtutsikter.

Bedömning av arbetskraft och personal är en integrerad del av en så omfattande personalaktivitet som intyg.

Marknadsföring, degradering, överföring, uppsägning av personal - för att utföra denna funktion måste personalhanteringstjänsterna:

Utveckla en metod för att flytta en anställd från en position med större eller mindre ansvar

Utveckla medarbetarens yrkeserfarenhet genom att flytta till andra positioner eller arbetsområden (med andra ord är HR -tjänster engagerade i att planera karriären för anställda).

Med hjälp av dessa klassificeringar som exempel ville jag visa att det idag inte finns en enda, strikt definierad syn på HR -tjänstens funktioner i en organisation. Som nämnts använder företagsledare sällan teori i ren form, men som regel anpassar de den till villkoren för en viss organisations funktion. Resultaten av studien visade emellertid att trots alla skillnader mellan företag och mellan olika länder inom personalhantering (i två företag i samma bransch i samma land hittar du inte två dokument som liknar form och innehåll som reglerar HR -tjänstens verksamhet), alla bekänner sig till en gemensam ideologi och metodiskt grunden för personalarbetet.

Enligt en studie från American Society for Human Resource Management är följande HR-funktioner de mest tidskrävande (i fallande ordning):

Lösning av personalproblem (urval, orientering, personalbedömning)

Fastställande av ersättning och förmåner

Utbildning, professionell utveckling

Arbetsförhållanden

Andra aktiviteter

Beroende på storlek, utvecklingsstadium och strategiska planer företag kan personaltjänstens individuella funktioner få större relevans. Till exempel kommer att komma in på en ny marknad kräva massiv omskolning av anställda. För företag som utökar sitt nätverk är det av yttersta vikt att attrahera ett stort antal kvalificerad personal. Det är viktigt för stadigt utvecklande företag att arbeta med en talangpool, förbättra den professionella nivån hos specialister, utföra intern rotation, annars kommer anställda att sitta på ett ställe, vilket inte bidrar till tillväxten av arbetskraftens produktivitet

3.3. Strategisk rollHR-service

För att bli framgångsrik måste HR, tillsammans med andra affärsenheter, utföra en rad funktioner, från att tillhandahålla grundläggande operationer till strategisk planering. Det finns många "modeller" där ute som beskriver de viktigaste arbetsområdena för den genomsnittliga HR -funktionen. Den mest kända av dessa är utan tvekan modellen "fyra sektorer" eller "affärspartnerskap" som föreslås av Dave Ulrich från University of Michigan. Men hur effektiv den här modellen är definierar den inte strategins strategiska roll. Som ett alternativ föreslår jag modellen ”Five Levels of HR Contribution” (se figur 2), som enligt min mening bättre beskriver alla nivåer av HR -funktion.

”Arbetet” hos HR -chefer kan tydligt delas in i fem nivåer, från operativ till strategisk.

Varje avdelning för personalhantering måste se till att medarbetarna får nödvändig information, svarar på deras frågor och även fullt ut utföra alla aktuella uppgifter på operativ nivå. De flesta experter kommer överens om att det här är de sedan länge kända och enklaste HR-operationerna:

arbeta med dokumentation relaterad till rekrytering av nya medarbetare, registrering av rörelser och uppsägningar av personal, underhåll av löner osv.

rådgöra anställda om arbetslagstiftning, företagets personalpolicy

Förutom att utföra grundläggande verksamhet är de flesta HR -tjänster ansvariga för att upprätthålla personalnivån. Den andra funktionsnivån täcker många av standardansvarsområdena för HR -tjänsten, i synnerhet: bemanning, ersättning och förmåner, relationer i teamet, personalutbildning. Varje funktionell enhet på HR -avdelningen, även om den interagerar med andra, har sina egna mål och mål och tillhandahåller vissa tjänster på egen hand. På denna nivå utförs till exempel:

utveckling av standardförfaranden och policyer för personalutvidgning, personalutbildning och utveckling, ersättning och förmåner;

rapporterar primär personal.

På den tredje nivån ingår HR -tjänstens aktiviteter i de aktiviteter som planeras inom företaget som helhet och är främst inriktade på taktiska uppgifter. Ett av huvudmålen för alla företag är att öka produktiviteten, därför måste alla avdelningar ansträngas för att uppnå detta. HR-tjänstens uppgift är att öka eller maximera produktiviteten för alla anställda.

För att direkt kunna påverka arbetskraftens produktivitet behövs parametrar för dess bedömning och specifika mått på påverkan på den. Dessutom behövs organisatoriska lösningar för att stimulera (eller till och med tvinga) olika funktionella avdelningar inom HR -avdelningen att arbeta som ett enda team mot detta mål.

För att förbättra den övergripande produktiviteten krävs att HR -chefer utvecklar initiativ för att ständigt öka dollarekvivalenten för arbetskostnaderna samtidigt som den genomsnittliga arbetskostnaden per produktionsenhet bibehålls eller minskas.

På den tredje nivån inkluderar HR -avdelningarnas funktionella ansvar att identifiera alla faktorer som påverkar arbetskraftens produktivitet och utveckla åtgärder för att hantera dem. Tyvärr är en typisk situation när ingen av HR -avdelningarna ens sätter upp sådana mål för sig själva.

Här är några "icke-traditionella" HR-funktioner som läggs till på denna nivå:

utveckling av verktyg och strategier som syftar till att behålla nyckelpersoner;

överföring av anställda till avdelningar som har större inverkan på uppnådda affärsresultat;

utveckling av system för icke-materiella incitament och erkännande av anställda;

mätning och analys av arbetsresursernas tillstånd;

samordning av kunskapshanteringsinsatser.

Den fjärde nivån är en betydande övergångspunkt, utöver vilken HR -avdelningens arbete börjar ge ett strategiskt bidrag till framgången för hela företaget. För att öka konkurrensfördelarna är det nödvändigt att fokusera på att se till att varje kärnprogram HR -ledningen och varje HR -tjänst var den bästa i sitt slag (jämfört med konkurrerande företag). På denna nivå fokuserar ansträngningarna på komponenterna i den yttre miljön, medan alla tidigare koncentrerade sig uteslutande på interna processer. I stället för att bara hålla koll på vad konkurrenterna gör är det viktigt på fjärde nivån att identifiera (och dra nytta av) svagheterna och svagheterna i konkurrerande företags prestationer. Fram till nu har bara några få utvalda elitföretag finansierat HR -tjänsterna på denna nivå. Typiska åtgärder som syftar till att utveckla konkurrensfördelar inkluderar:

analys av HR -program i konkurrerande företag;

planera antalet anställda och förutse arbetskraftens produktivitet;

skapande och utveckling av en positiv bild av företaget som arbetsgivare;

tävlingsinriktad intelligens.

På den femte nivån utförs det svåraste arbetet, vilket säkerställer de mänskliga resursernas strategiska bidrag till företagets framgång. Ansträngningar på denna nivå går långt utöver att bara påverka arbetstagarnas produktivitet. Här är det nödvändigt att ta itu med strategiska affärsproblem inom områden som utveckling av nya produkter och tjänster, förbättring av deras kvalitet, förbättrade tjänster för kunder, samt förbättring av företagets position på marknaden. Få företag uppnår denna strategiska nivå av personalhantering, och de flesta av dem tillhör en ”produktivitetskultur”. Typiska aktiviteter för HR -tjänster som syftar till att lösa företagets strategiska problem och hitta nya möjligheter är:

inkludering av HR -chefer i affärsutvecklingsteam;

samråd med HR-chefer för specialister inom design och utveckling av nya produkter och tjänster;

analys av kvaliteten på arbetskraftshanteringen på innovationsprocesser och för den tid som krävs för att få nya produkter till marknaderna;

bildande och utveckling av en ”produktivitetskultur” i företaget;

HR -avdelningar deltar i fusioner och förvärv av företag.

Den sista frågan att ta upp när HR: s strategiska roll definieras är det historiska fokuset på kostnadsminskning. Detta är en viktig aspekt av HR -funktionen, men det finns flera goda skäl att flytta fokus från kostnadsbesparingar till ökad avkastning och ökade intäkter.

Varje stort företag försöker öka sina vinster, men i strävan efter att uppnå detta mål är det viktigt att förstå att det finns två delar i varje ekvation för att beräkna vinster: inkomst och kostnader. Ett företag kan öka vinsten genom att minska kostnaderna eller genom att öka intäkterna (höja priset på en produkt / tjänst eller öka försäljningen). HR-avdelningar har traditionellt fokuserat på kostnadsbesparingsdelen av formeln, kanske för att det är relativt lättare att minska arbetskostnaderna.

Tyvärr kan formella minskningar av personalkostnader vara skadliga. Den rådande HR-praxisen med ”underredovisning” är huvudorsaken till att HR-avdelningar inte kan påverka medarbetarnas produktivitet. "Ofullständig redovisning av utgifter" innebär att deras allmänna lista inte innehåller extra kostnader i samband med dålig organisation av produktionsprocessen, eftersom sådana "oförutsägbara konsekvenser" inte är direkt relaterade till HR -avdelningens verksamhet. Här är några uppenbara exempel på tveksamma kostnadsbesparingar och ”underredovisning”:

anställa lågutbildade arbetare i kritiska situationer. Detta är betydligt billigare än att anställa högutbildade personer, men kan påverka produktkvalitet och innovationsprocesser negativt.

ersättning av mycket produktiva arbetstagare som kräver högre löner med billigare, om än mindre effektiva. I slutändan leder detta till behovet av att anställa betydligt fler anställda för att behålla samma produktionsnivå;

ignorerar den genomsnittliga marknadsnivån för arbetskostnader och "underbetalda" arbetare. I slutändan hindrar detta rekryteringen och behållningen av de bästa människorna;

ersätta den genomsnittliga utbildningskostnaden med en billig. Detta leder till en ökning av antalet fel och en minskning av arbetssäkerheten.

Som du kan se leder en godtycklig minskning av personalkostnader utan att samtidigt övervaka effekterna av en sådan minskning på inkomst och produktivitet till negativa konsekvenser. Faktum är att alla revisorer kan sänka kostnaderna med slutna ögon, men det krävs en verklig produktivitetsspecialist för att förstå att formell kostnadsbesparing och underrapportering verkligen kan ha en betydande negativ inverkan på affärsframgångar.

HR -avdelningens strategiska mål bör vara att öka inkomsterna och produktiviteten samtidigt som de relativa arbetskostnaderna bibehålls (eller minskas). När de står inför ett val mellan att öka intäkterna och sänka kostnaderna väljer toppchefer alltid att öka intäkterna. För när man gör affärer på en konkurrensutsatt marknad kommer en ökad inkomst genom att förbättra kvaliteten på produkter och tjänster, och detta är en långsiktig konkurrensfördel. Slarviga personalkostnader kan öka kortsiktiga vinster, men vinster kan minska på lång sikt. Dessutom kan det skada din konkurrenskraft och image.

3.4. RollHR-tjänster i arbetet med ledningspersonal utomlands

SLUTSATS

Under moderna förhållanden i teorin om företagsledning sker en betydande förändring i ledningens allmänna paradigm. Idag betraktas personal som organisationens huvudresurs, som i stor utsträckning avgör framgången för alla dess aktiviteter och är en av organisationens huvudresurser, som måste hanteras korrekt, skapa optimala förutsättningar för dess utveckling och investera nödvändiga medel i detta.

Resultaten av studien av den etablerade ledningspraxis i olika organisationer som verkar på den ryska marknaden visar att de flesta inhemska företag fokuserar sin huvudsakliga uppmärksamhet på allt annat än personal och därmed personal som ledningsobjekt förblir i bakgrunden. Därför är det inte förvånande att personalhanteringstjänsterna i de flesta ryska organisationer har en låg organisationsstatus, inte är yrkesutbildade och i själva verket är begränsade till att bara utföra redovisningsfunktioner.

Samtidigt, som inte bara utländska, utan också moderna inhemska erfarenheter visar, är det personalen som idag blir en långsiktig faktor för företagets konkurrenskraft och överlevnad. I samband med den ryska ekonomins instabilitet, finansmarknadens instabilitet, den direkta svagheten och underutvecklingen på den inhemska arbetsmarknaden för organisationen, är en av de svåraste, men samtidigt vitala och nödvändiga uppgifterna uppgiften att skapa och säkerställa att HR -tjänsten fungerar effektivt.

I detta avseende finns det ett objektivt behov av att fastställa livskraften för den befintliga personalhanteringstjänsten på företaget, bedöma graden av dess överensstämmelse med de ständigt växande kraven inom personlig förvaltning och sträva efter att uppfylla dessa krav.

Personal

Personalavdelning

Föremål för personalledning, personal, personal

BILAGA 1

BILAGA 2

LISTA OCH ANVÄNDA KÄLLOR OCH REFERENSER

1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Mäter prestanda för HR -avdelningen. Människor, strategi och prestanda = HR -styrkortet: Länka människor, strategi och prestanda. - M.: « Williams» , 2007.- S. 304.

2. Dave Ulrich. Effektiv personalhantering: HR -chefens nya roll i organisationen = Human Resource Champions: Nästa agenda för mervärde och resultat. - M.: « Williams» , 2006.- S. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maisel A.I. Internationell förvaltning. 3: e upplagan - SPb.: Peter, 2006.- 656 s.: Ill. - (Serie "Lärobok för universitet").

4. Levin B.A. m.fl. företagets mänskliga resurser: Strategi och förvaltningspraxis. Levin och V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Under totalt. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 s.: Ill.

5. Rodchenko V.V. International Management: Textbook. Dra nytta av. - 2: a uppl., Stereotyp. - K.: MAUP, 2002.- 240 s.: Ill. - Bibliografi: s. 234-235.

6. Organisation av entreprenörsverksamhet: Lärobok. lärobok för universitet / Ed. prof. Gorfinkel, Acad. G.B. Polyak, prof. V.A. Shvandara. - M.: UNITI-DANA, 2004.- 525 sid.

7. N.O. Bordovskaya. Bygga en personalservice. Praktiska verktyg // Handbok om personalhantering, nr 11, 03.11.2006.

8. Shekshnya S.V. Personalledning i en modern organisation: Utbildnings-praktisk. ersättning. - Ed. 5: e, rev. och lägg till. - M., 2002.

9. 18. John Sullivan. Förstå rollen som personalhantering
i samband med modellen "Fem nivåer av HR -bidrag" // HR -chef, nr 4, 2005.

10.www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Personalledning. 2008, nr 3 M.G. Labadzhyan, I.A. Kokorev

13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: en ordlista med begrepp och definitioner. - M.: Examination, 2000.- 512 sid.

14. Bazadze N.G. Personalledning inom området för kunskapsintensiv verksamhet: Lärobok. - M.: Förlag MAI, 2002.- 240 s.: Ill.

15.E.A. Skriptunova, O. V. Surkov. Budgetering och planering i personaltjänstens arbete // Personalhandbokens handbok, nr 11, 25.08.2005.

16. A.A. Khachaturian. Personalhantering i en företagsorganisation. Serie "Personalhantering". - M.: LCI: s förlag, 2008.- 272 sid.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Modern personal service // Director-info, nr 28, 29/10/2003.

1 Shekshnya S.V. Personalledning i en modern organisation: Utbildnings-praktisk. ersättning. - 5: e upplagan, Rev. och lägg till. - M., 2002. - S. 33-34.

2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personal: en ordlista med begrepp och definitioner. - M.: Examination, 2000. - S.502.

1 Levin B.A. m.fl. företagets mänskliga resurser: Strategi och förvaltningspraxis. Levin och V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Under totalt. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. - s.54

2 Bazadze N.G. Personalledning inom området för kunskapsintensiv verksamhet: Lärobok. - M.: Förlag MAI, 2002. - ill. - s.8-9

1 Levin B.A. m.fl. företagets mänskliga resurser: Strategi och förvaltningspraxis. Levin och V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Under totalt. Ed. B.A. Levin. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. - s.56

Sammanfattning >> Stat och lag

... Principer ledning i USA och Japan 2.1 Principer ledning i USA ………………………………………… ..22 2.1. Principer... århundraden värld en upplevelse ... principer organisation: - Princip mål. Organisation ... Princip elasticitet organisation... Vid bestämning uppgifter ... företag ... företag ... service Den huvudsakliga ...

HR -teamets arbete kan spela en nyckelroll i ett företag som antingen förbereder sig för att göra ett kvalitativt steg i utvecklingen, eller mot marknadsstagnation försöker förbättra användningen av arbetskraftsresurser. För att den nyskapade HR -tjänsten verkligen ska kunna bidra till uppnåendet av affärsmål, är det nödvändigt att ordentligt organisera sitt arbete med beaktande av vissa "spelregler" i interaktion med den högsta chefen.

Vi misslyckas oftare än inte eftersom vi inte kan lösa.
problem, men för att vi försöker lösa fel problem.
Russell Ackoff

Den som kommer med sådana åtaganden kommer att möta deras fientlighet
som gynnas av den gamla ordningen, och kylan hos dem som gynnas av den nya.
N. Machiavelli. "Suverän"

Ledarpartnerskap

Effektiviteten hos chefen för den nya HR -strukturen beror först och främst på hur framgångsrik kommunikationen och interaktionen mellan honom och "kunden" (vi kommer att använda termen som används i projektledning) - den person som har det sista ordet i beslutsfattande - kommer att byggas. Kunden för HR är VD eller ägaren som personligen driver företaget. För korthetens skull kommer jag att kalla honom "First Person". Av egen erfarenhet kan jag säga: om ordern på företagets direktör kan annulleras eller ändras av ägaren / huvudägaren (i själva verket är direktören inte "Första Person") måste du diskutera dina förslag med den vars ord är avgörande.

Den mest hotfulla situationen för genomförandet av ett HR -projekt är när:

• initiativtagaren till framväxten av HR -tjänsten är en anställd chef, och "första personen" i sig förstår inte särskilt bra varför företaget behöver en ny division (och nya kostnader);
• ägaren föreslår att skapa en HR -tjänst, men den inhyrde direktören ser inte behovet av det.

I båda fallen råder det en intressekonflikt för de högsta tjänstemännen. Jag tror att det är nödvändigt att bygga kommunikation på ett sådant sätt att HR -chefens förslag godkänns av den som har sista ordet. Annars kommer detta företag inte att kunna uppnå konkreta resultat. Att moderera kommunikationen mellan en inhyrd toppchef och en ägare är naturligtvis en mycket svår uppgift. Har ingen erfarenhet av sådan kommunikation med direktören och ägaren är det bättre att inte gå med på att ta ansvar, eftersom alla projekt är dömda att misslyckas om toppchefer inte förstår målen och målen för den nyskapade HR -tjänsten.

Antag att "Första personen" och den anlitade chefen kommer överens om viktiga frågor. Vad behöver göras för att organisera HR -avdelningens arbete från grunden? Jag berättar det utifrån min erfarenhet.

Först och främst anstränger jag mig för att bygga transparent kommunikation med ”Första Person”. Efter att ha formulerat visionen om platsen för HR -avdelningen i företaget, dess mål, nuvarande och framtida uppgifter (samt ett system för att bedöma deras genomförande), får jag stöd. Efter att ha fått fullständig information ingår "First Person" i diskussionen, uttrycker sin synvinkel - detta skapar en känsla av hans engagemang i förändringarna (vilket är psykologiskt mycket viktigt för många chefer, särskilt företagare). Som ett resultat har jag möjlighet att inte bara utarbeta en arbetsplan för HR -avdelningen för en nära framtid, utan också att bygga en plattform för ömsesidig förståelse i framtiden. Och det viktigaste är att få offentligt stöd från "First Person" (vid ett möte eller i närvaro av betydande företagsledare). Utan sådant stöd är det knappast möjligt att utöva det nödvändiga inflytandet på de anställda, utan vilket det blir omöjligt att omorganisera det gamla systemet.

HR -revision och arbetsplan

Därefter måste du granska HR -processerna i företaget. För att få information om det verkliga läget gör jag det som en del av min bekantskap med företaget, utan att fokusera på verifiering och utvärdering. Om anställda inte känner till själva HR -granskningen kommer de inte att kunna dölja negativ information. Och i alla fall, inte kommentera tidigare order i sällskap. "Veteraner" uppfattar detta som kritik: "Förr fungerade allt dåligt!"

Under granskningen försöker jag ta reda på om företaget har en personalpolicy - formaliserad eller åtminstone "virtuell" - som logik för "första personens" handlingar. En chefs förståelse för vikten av en policy för personalhantering är ett gott tecken. Detta skede hjälper till att förtydliga förväntningarna hos den "första personen" och, genom att jämföra dem med mina antaganden om strategin, för att bestämma deras position.

Nyckelfrågan för personalpolitiken är att förse företaget med anställda med erforderliga kvalifikationer som kommer att kunna utföra de tilldelade uppgifterna. Därför ställer jag ständigt mig själv och andra chefer frågan: "Vilken typ av medarbetare behöver vi?" (Bord 1).

Flik. 1. Vilken typ av anställda arbetar / bör arbeta i vårt företag?

Definitionen av egenskaperna hos de erforderliga medarbetarna beror naturligtvis inte bara på den första personens och HR -chefens åsikt, utan också på många objektiva parametrar:

• från företagets strategi (kostnadsbesparingar, ledarskap inom kvalitet, etc.);
• stadier av dess utveckling;
• affärsspecifika detaljer;
• skala (antal, komplexiteten i organisationsstrukturen, närvaron av grenar, etc.);
• situationen på arbetsmarknaden;
• komplexiteten i typerna av arbete (kvalifikationer, tid för "inträde" i tjänsten, etc.);
• rekryterares kvalifikationer m.m.

Till exempel, i ett företag med en lång historia och väloljade processer, är det troligt att jobb på chefspositioner betalas över marknadsmedianen, lönerna för mellanchefer är på mediannivån eller något lägre (med 5-8%) , vanliga arbetare betalas under medianen (med 10-15%). Men små löner för anställda kan kompenseras av utökade sociala förmåner (sjukförsäkring, tilldelning av en gräns för mobilkommunikation etc.), utbildningsmöjligheter, karriärmöjligheter, flexibel arbetstid, semesteranvändning etc.

Analys av de erhållna uppgifterna gör att vi kan förutsäga:

• svårighetsgraden att hitta anställda på arbetsmarknaden;
• utbildningsmodell (inklusive erforderlig detaljnivå);
• föredragna incitamentssystem för anställda;
• detaljnivå för kontroll;
• erforderliga beteendemodeller (mål / uppgift / handling);
• riktlinjer för utveckling av företagskultur m.m.

I nästa steg utvärderar jag ledningsformerna för nyckelchefer, för vilka jag använder "Management grid" av de amerikanska forskarna R. Blake och J. S. Mouton. Varje cheferaktivitet bedöms i två "dimensioner" - "uppmärksamhet på produktion" och "uppmärksamhet på människor" (fig. 1).

Ris. 1. "Management grid" Blake-Mouton

Analys av chefernas dominerande ledningsformer hjälper till att klassificera organisationen som en viss typ: "Snabbt" eller "långsamt" (tabell 2).

Flik. 2. Typ av organisation enligt

Parallellt analyserar jag ledarnas önskemål, identifierar möjliga svårigheter, närvaron av en önskan att förändra något. Baserat på resultaten av preliminär "utforskning" bygger jag ett "träd av lojalitet mot förändringar" (fig. 2).

Ris. 2. "Lojalitetsträd"

Det är bättre att bygga en hel "skog" - ett separat "träd" för vart och ett av de planerade HR -projekten (till exempel "Skapa ett utbildningssystem för anställda i en viss kategori / grupp", "Skapa ett system för personalincitament ", etc.). Denna information är mycket viktig, eftersom taktiken för projektgenomförande bör utvecklas beroende på människors inställning till den - likgiltighet, lojalitet eller aggressivt motstånd ...

Övning visar:

• avdelningar / anställda som använder resultaten av ändringarna kommer antingen att vara lojala mot ändringarna eller vara likgiltiga för dem;
• de anställda och avdelningschefen där förändringarna görs är initialt starkt emot.

Lojalitetsträdet är ett användbart verktyg som hjälper till att förstå: vem kan stödja mig vidare bolagsstämma eller prata om nyanser i vissa processer, med vilka det är nödvändigt att diskutera förändringarna i förväg, från vem man kan förvänta sig motstånd (inklusive på "First Person" -nivån) ...

Sedan analyserar jag de viktigaste HR -processerna. Du kan utvärdera dem med hjälp av en checklista (tabell 3). Detaljnivån i listan över de viktigaste HR -processerna beror på detaljerna i företagets verksamhet. Dikotom bedömning - "ja / nej".

Flik. 3. Checklista för bedömning av befintliga / erforderliga HR -processer

Tänk på följande när du fyller i checklistan:

• Kolumn "Tillgänglighet för process"... "Nej" sätts om processen genomförs delvis, inkonsekvent, irrationellt. Till exempel utförs urval av personal i organisationen - det finns en funktion, men den utförs av linjechefer och personalavdelningen. Eller - en ansökan om sökning skickas in i tid, det finns inget ansökningsformulär för lediga platser en profil utvecklas inte, ansvar och arbetsförhållanden beskrivs inte etc. Allt detta tyder på att företaget inte har en välbyggd HR-process.
• Kolumn "Formalisering av processen"... ”Ja” sägs om de standarder och förfaranden som fastställs i dokumenten faktiskt följs.
• Kolumnen "Processbedömning"... Märket "Ja" görs om företaget har ett system för att bedöma kvaliteten på denna process och, enligt resultaten, korrigeras utförarnas handlingar, och dessa åtgärder påverkar processens effektivitet och företaget som helhet .

Till exempel leder rekryterarnas fokus på att uppfylla indikatorn ”i tid stängningsgrad” till att de tenderar att rekrytera nya medarbetare snabbt, till nackdel för kandidaternas kvalitet. Självklart "hjälper" chefer ofta med detta, eftersom de alltid behöver "akut"! I de fall där det inte är möjligt att välja en kvantitativ indikator är det bättre att beskriva den följd av åtgärder som anställda måste utföra (som regel är algoritmen lätt att verifiera), liksom att upprätta strikta filter i stadiet av inledande bedömning och urval. Samtidigt kan sökhastigheten ökas genom att kontrollera sökprioriteten eller attrahera ytterligare resurser.

• Kolumnen "Tillgänglighet för HR -mätvärden"... "Ja" sägs om företaget har utvecklat ett system med indikatorer som gör att du kan bedöma effektiviteten av HR -processer jämfört med branschens riktmärken. Till exempel: försäljning per försäljningschef / heltidsanställd, förhållande underhåll till produktion, personalomsättningshastighet.

Korrekt val av indikatorer hjälper till att förändra processer: om företaget behöver ledare och urvalskriteriet är förmågan att snabbt utföra ledarens uppgifter är det nödvändigt att justera urvalskriterierna; om den genomsnittliga löptiden för en chefs arbete i ett företag är ett och ett halvt år (han lämnar på toppen av sin effektivitet och de färdigheter han har lärt sig kommer att tillämpas av en konkurrent) - du måste utveckla program för att behålla viktiga specialister, etc. Bra HR -mätvärden hjälper till att genomföra affärsutvecklingsplaner.

Faktum är att revisionsresultaten är grunden för att utarbeta en arbetsplan för HR -avdelningen för en nära framtid. Det återstår att prioritera. För att göra detta studerar jag de finansiella indikatorerna för företaget och de kvalitativa indikatorerna för de viktigaste affärsprocesserna (statistik över försäljning, produktionsvolymer, marknadsföringskostnader, etc.), och tar också reda på förväntningarna hos "första person" angående prioritet för en viss fråga (fig. 3). Som ett resultat bestämmer jag sekvensen / prioriteringen av mina arbetsuppgifter.

Ris. 3. Modell för företagets prioriteringar

Till en början kommer den nya HR -chefens handlingar naturligtvis att uppmärksamma hela teamet. Det mest rimliga att göra i detta skede är att lösa, kanske inte den viktigaste uppgiften för företaget, men en riktigt genomförbar uppgift. Det är inte det mesta effektiv lösning mycket bättre än att inte ha den mest effektiva!

Dessutom för framgångsrikt arbete En HR -chef behöver en viss ”maktresurs”. Den tillhandahålls av:

• offentligt stöd för HR -projekt av ”First Person”;
• erhålla auktoritet i beslutsfattandet (anställa, utvärdera personal, utveckla incitamentssystem, påverka godkännande av processer);
• effektiviteten av åtgärder för verklig implementering eller förändring av HR-processer.

Det viktigaste är att inte glömma att makt inte är ett mål, utan ett verktyg för att åstadkomma det som är planerat!

När du skapar en HR -tjänst från grunden är det bättre att börja med utveckling och implementering av ett bemanningssystem. Jag använder min egen modell, som jag redan har testat i många företag och anpassar den till nya förhållanden. Först beskriver jag huvudstadierna:

• ansökningsprocessen för att tillsätta vakanser;
• urvalssystem;
• beslutsfattande mekanism;
• processen att fatta ett beslut.

Vid behov inkluderar jag också personalplaneringssystemet och godkännande av bemanningsbordet.

Efter att bemanningssystemet har börjat fungera börjar jag utveckla ett system med materialincitament. Ett effektivt system måste uppfylla ett antal kriterier:

1. Bör anpassas till företagets strategiska mål... (Du kan till exempel inte kräva tjänstekvaliteten från människor, utan utvärdera den utifrån försäljningsvolymen / antalet producerade produkter).
2. Tänk på förslag från anställda vid upprättandet av bedömningssystem och bedömningskriterier: praxis visar att människor ofta erbjuder mycket viktiga tillägg, föreslår vilka nyanser som bör uppmärksammas.
3. Vara rörlig... Incitamentsystemet bör möjliggöra snabba justeringar för att ta hänsyn till förändringar på arbetsmarknaden eller inom företaget. Dessutom är det bra att det gör att du kan "rikta om" det utan att ändra bonusmekanismen.
4. Var effektiv... Ökningen av vinster från att förbättra de anställdas prestationer på grund av införandet av ett motivationssystem bör överstiga kostnaderna för dess genomförande och administration.
5. Var balanserad- att ge en optimal balans mellan företagets konkurrenskraft och interna rättvisa.
6. Arbeta... Incitamentsystemet måste användas korrekt och systematiskt.
7. Motivera... Ökningen av personalförmåner bör vara knuten till tillväxten av företagets inkomst.
8. Var begriplig... Anställda bör självständigt kunna förstå mekanismen för att beräkna bonusen och kunna beräkna den själva. Annars fungerar det inte.

Min erfarenhet visar att det tar minst två månader att utveckla en ny modell - från projektstart till lansering av systemet. I de flesta fall uppstår märkbara förändringar i de anställdas beteende under den andra månaden efter införandet av de nya reglerna. Det vill säga från det att beslutet att byta till det nya systemet fattas till de första resultaten tar det minst fyra månader, eller ännu mer. Det är viktigt att komma ihåg detta, eftersom motståndare kommer att anklaga dig för den föreslagna modellens svaghet inom en månad.

I stadiet med att ändra bedömnings- och ersättningssystemen kan den största svårigheten vara behovet av att revidera kriterierna, och faktiskt hela systemet för bedömning av divisionernas verksamhet i företaget. Detta är ett seriöst arbete som kräver att hela organisationen involveras. I varje specifikt fall måste beslutet om huruvida ett sådant projekt ska initieras fattas med hänsyn till verksamhetens behov och endast med ovillkorligt stöd från "Första Person".

Erfarenheten visar: för varje process tar det 1,5-2,5 månader att byta / införa en ny. För närvarande måste du fokusera på att övervaka genomförandet av den nya processen, ständigt hjälpa anställda i deras arbete på ett nytt sätt.

För att minska motståndet mot förändringar har jag utvecklat en viss algoritm för åtgärder:

1. Först får jag stöd från "Första Person" - jag bekräftar behovet av en ny HR -process, som backar upp min position med ekonomiska beräkningar. Jag försöker få ledaren att förstå: det kommer inte att vara möjligt att avvika från de accepterade reglerna. Jag varnar dig för att detta kan orsaka motstånd från många människor, till och med mycket auktoritativa.
2. Jag utvecklar och undertecknar relevanta bestämmelser (föreskrifter, förfaranden, etc.).
3. Jag diskuterar nödvändigheten och önskvärdheten av en sådan HR -process med "lojala" och "likgiltiga" människor, och värvar deras stöd.
4. Jag inleder ett möte med chefer, där jag håller en presentation av den nya HR -processen, och får också offentligt stöd från "First Person" och godkännande från andra deltagare.
5. Först efter det rapporterar jag beslutet och presentera kortfattat alla föreskrifterna, som beskriver de grundläggande reglerna.
6. Efter implementeringen av den nya HR -processen påminner jag regelbundet alla nyckelpersoner (som regel i elektronisk form) om de grundläggande kraven.

Bara efter framgångsrikt genomförande de två första HR -projekten börjar jag utveckla "Föreskrifter om HR -tjänsten" - nu har jag befogenhet att godkänna nödvändiga befogenheter. Mina ytterligare åtgärder beror på behoven hos ett visst företag.

Tips till kollegor

Att bygga en HR -tjänst från grunden är inte lätt. Med ett sådant projekt måste HR nykter bedöma sin styrka. Av egen erfarenhet kan jag säga: Jag kände mig som en ganska kompetent chef när jag redan hade tre framgångsrika projekt (och under olika förhållanden). Djup yrkeskunskap och förståelse för mekanismerna för utveckling och implementering av grundläggande HR-processer är ett oumbärligt krav. Det är omöjligt att etablera processer som du inte förstår ...

Vad hjälper dig att framgångsrikt starta en HR -tjänst från grunden?

1. Lär dig att säkert försvara dina intressen - utan detta är det omöjligt att genomföra något projekt. Kom ihåg att du måste påverka beteendet hos hela företaget.
2. Utveckla kompetensen hos en diplomat (eller "integrator", med Yitzhak Adizis språk) - lär dig att samla människor runt dig och förena dem diskret, och fördela uppgifter mellan dem.
3. Rikta alla dina handlingar för att öka arbetets produktivitet. Du kan bli en betydande anställd för "Första Person" bara genom att bevisa din lönsamhet - med siffror! Hans stöd är dina resurser.
4. Lär dig att delegera auktoritet. Försök inte göra allt på en gång - du kommer att bli överväldigad av arbete. Kom ihåg att du är det perfekta objektet att skylla på alla olösta problem. "Håll alltid" målet - du måste skapa ett system, inte vara en utövare!
5. Återhämta sig från perfektionism: "en dålig process är bättre än ingen process."
6. Få stöd från "Första Person" - utan det kan du inte uppnå framgång.
7. Säg aldrig att "det var hemskt förut!" Förnedring tillför inte respekt, förolämpning lägger inte till lojalitet.
8. Få ut det mesta av det du redan har. Ändra inte det som fungerar om det inte är absolut nödvändigt.
9. Försök inte fuska och var "stark". Enkelhet, öppenhet och styrka vinner.
10. Om du är under press är det bara att slå tillbaka och erbjuda samarbete. Detta är den mest effektiva typen av relation.
11. Försök att göra allt så transparent och offentligt som möjligt. Diskutera dina idéer med kollegor.

Och viktigast av allt, lära dig att presentera resultaten av HR -tjänstens arbete på "talspråk". En HR -chef är en affärspartner för ett företags chef och varje ekonomisk framgång mäts i pengar. Om du inte kan göra detta måste du arbeta med dig själv.

Malichevsky Vladimir - expert på tidningen "HR Manager"

En separat strukturell enhet (vad det än heter - direktorat, avdelning, avdelning, tjänst), som arbetar med personalhantering för företaget är oerhört nödvändigt. Och som du vet är det bättre att bygga allt korrekt och bra från början än att bygga om det senare. Och du måste börja bygga från grunden, d.v.s. från strukturen.

Personalhanteringstjänstens struktur beror på ett antal objektiva faktorer, inklusive:

• organisationens och personalstrukturen i företaget;
• antalet anställda;
• funktioner och uppgifter som tilldelats denna enhet.

Låt oss överväga var och en av dessa faktorer separat.

Beroende på företagets organisationsstruktur.

1) Linjär funktionell struktur.

Detta är kanske den vanligaste organisations- och personalstrukturen. Personalhanteringstjänsten i ett sådant företag bygger oftast på principen om funktionell specialisering. Varje avdelning ansvarar för sitt eget arbetsområde. Tjänstens struktur visas i (Fig. 1). Antalet och namnet på avdelningarna kommer att variera beroende på mål, strategiska planer, personalpolicy och företagets storlek. Till exempel kan personalavdelningen också omfatta en social utvecklingsavdelning, en arbets- och löneavdelning, en psykologisk avdelning etc.

Ris. 1 Linjär funktionell struktur

Den linjär-funktionella strukturen bidrar till utvecklingen av de anställdas yrkeskunskaper och färdigheter (på grund av specialisering), ger centraliserad kontroll över funktionell verksamhet och möjliggör en enda överenskommen politik inom personalhantering.

2) Division (produkt) struktur.

Divisionsstrukturen är typisk för företag med flera produktgrupper. Var och en av dessa grupper fokuserar på sina egna prioriteringar inom den övergripande affärsplanen. Såsom framgår av fig. 2 omfattar divisionen en personalchef som tjänar alla sina intressen relaterade till personalhantering (urval, redovisning, personalutbildning etc.). Det är viktigt att notera att HR -chefen i en sådan struktur har dubbel underordning: direkt - till divisionschefen och indirekt - till HR -chefen för hela företaget.

Ris. 2 Avdelningsstruktur

Det som är bra med en uppdelningsstruktur är att den tillåter HR -chefen att fördjupa sig i problemen med en viss produktgrupp; locka specialister som exakt matchar gruppens behov, grundligt undersöka motsvarande marknadssegment.

3) Struktur baserad på geografisk spridning.

Geografisk struktur är relevant för företag som betjänar marknader med ett stort geografiskt område. Som regel är territoriet uppdelat enligt den regionala principen (fig. 3). Varje region (eller förening) har sin egen HR -chef eller HR -avdelning som rapporterar direkt till regionchefen. Ibland finns det ett huvudkontor i strukturer av denna typ. I detta fall utförs fastställandet av strategiska mål, samordning av aktiviteter och kontroll över genomförandet av en enhetlig personalpolitik för företaget av personaldirektören.

Ris. 3 Geografisk struktur

Fördelarna med geografisk struktur inkluderar förmågan att bättre utnyttja regionala arbetsmarknader; reagera snabbt på nya problem i regionen; fokusera HR -chefens uppmärksamhet och insatser på lokala uppgifter; spara ekonomiska resurser på specialistlön och resekostnader.

4) Matris (design) struktur.

Ett karakteristiskt drag i matrisorganisations- och personalstrukturen är isoleringen av enskilda projekt från varandra och från företagets högkvarter. I fig. 4 visar en typisk modell för en sådan struktur. HR -chefen rapporterar direkt till (och utför därför order) till VD. Dess funktioner är främst att ge konsultationer till projektledare om personalledning, diagnostik av det sociala och psykologiska klimatet i teamet, förebyggande och lösning av konfliktsituationer.

Ris. 4 Matrisstruktur

I större företag, där antalet, omfattningen och varaktigheten av projekt är betydande, är det vettigt att skapa en HR -tjänst. Tjänstens struktur kan vara följande: en personaldirektör i huvudkontoret och 1-2 chefer för personal i varje projekt.

Beroende på antalet företagspersonal.

Som praktiken visar, om företaget har 10 till 50 personer, är det mer ekonomiskt motiverat att anlita en outsourcing HR -chef. Det är nödvändigt att bestämma det antal arbetsuppgifter som du vill flytta till en extern specialist. Det kan vara både relativt kortsiktiga projekt (att skriva arbetsbeskrivningar, bilda en databas med kandidater för givna specialiteter, locka ett visst antal specialister till företaget etc.) eller snarare ett långsiktigt samarbete.

Outsourcing - prenumerationstjänst för webbplatser " livscykel"företaget eller överföringen av en del av de funktioner som ingår i strukturen i företagets arbete till en tredje parts entreprenör som professionellt och ansvarsfullt utför det arbete som han anförtrotts i kundens intresse.

Outsourcing bidrar till att - frigöra chefens tid, spara pengar på köp och utrustning på specialistens arbetsplats, inga utgifter för att förbättra den anställdes kvalifikationer.

Om företaget sysselsätter mer än 50 personer behövs redan en heltid HR-chef. I genomsnitt "förlitar" sig 1 HR-chef på 50-100 personer. Många iakttagelser bekräftar att det fullständiga genomförandet av deras funktionella ansvar HR kan träna med en maximal belastning på 120 personer. Ytterligare beräkningar är inte svåra att göra. Till exempel om företaget sysselsätter 350 personer. För att personalen verkligen ska vara engagerad behövs därför en tjänst bestående av minst 3 personer.

Beroende på vilka uppgifter personalledningstjänsten står inför.

HR -funktioner kan delas in i tre kategorier:

1) strategisk planering (utveckling av personalpolitik, långsiktig planering, innovativ utveckling);

2) rådgivning (stöd av företagsledare inom nyckelområden inom personalhantering, rådgivning till företagspersonal i arbetsrättsliga frågor);

3) operativa funktioner (dagligt arbete för att förse företaget med personal, utföra personaljournaler, samla in statistik etc.).

För att genomföra strategiska mål behöver du en specialist med högsta specialisering inom personalhantering. Detta är en direktör / verkställande / HR -chef vars huvudsakliga uppgift är att underlätta förändring på alla nivåer i organisationen.

Rådgivning kan utföras av en personalspecialist med praktisk erfarenhet av genomförandet av personalpolitiken. Dess verksamhet kan omfatta högspecialiserade aspekter som förändringshantering och utbildning. samordning av åtgärder inom deras specialisering; bedömning av den externa arbetsmarknaden etc. Företag kan också bjuda in en frilansspecialist till en konsultposition. Detta är särskilt lämpligt om det inte finns något konstant behov av tjänster från en konsult.

Operativa funktioner utförs i regel av en specialist på grundnivå eller mellanliggande nivå, administratörer och HR-chefsassistenter. Deras uppgift är att utveckla och upprätthålla användningen av vissa förfaranden, för att utföra pågående operationer. Listan över deras åtgärder inkluderar: sökning och urval av personal (placering av lediga platser, CV -analys, intervjuer); personalredovisning; administration av arbetsschemat; organisation av utbildning; personalutveckling på arbetsplatsen.

Vi undersökte de viktigaste faktorerna som måste analyseras och beaktas när vi utvecklar och bildar en strukturell enhet som ansvarar för personalens högkvalitativa arbete i företaget.

Genom att sammanfatta allt ovanstående kan vi beskriva algoritmen för att skapa en personalhanteringstjänst:

1) Definiera tydligt de mål, mål och funktioner som kommer att möta en enskild specialist eller tjänst.

2) Analysera den nuvarande situationen i företaget. (Du kan göra detta på egen hand eller kontakta ett konsultföretag som kommer att genomföra en omfattande organisations- och personalrevision och ge rekommendationer).

3) Bestäm sammansättningen och strukturen för den framtida tjänsten, med hänsyn till resultaten från tidigare studier.

4) Upprätta sambandet mellan de skapade och befintliga strukturella enheterna. Samtidigt är det nödvändigt att tydligt registrera: typ av kommunikation, dess innehåll, frekvens, materialbärare (det finns fyra typer av kommunikation mellan strukturella enheter: linjär underordning; funktionellt ledarskap; samkörning; funktionell service).

5) Bestäm enhetens rättigheter och ansvar (dokumentera denna information i föreskrifterna om avdelningen / tjänsten).

6) Ange arbetsbeskrivningar för varje specialist (det är nödvändigt att närma sig denna fråga med allt ansvar; en tydligt upprättad arbetsbeskrivning som innehåller en fullständig lista över funktionella skyldigheter, rättigheter och skyldigheter för en anställd tar bort många frågor: när man väljer, när bedöma arbetskraftens produktivitet, vid beräkning av lönestyrelser, etc.)

7) Bilda en strukturell enhet genom att anställa kompetenta specialister.

Introduktion

Vi tar hand om dig och skyddar naturen

Tid och bostadsutrymme ... De mest värdefulla resurserna, men det finns färre och färre platser på världskartan där tid och rum har bibehållit den gudomliga skapelsens ursprunglighet, platser där majestätiska vidder och urkraft förvånar med sin naturlighet, där den tidens rörelse bromsar, biologisk ålder minskar, självförverkligandet accelererar ...

Varför EcoZone? Visste du att resurser som används per 150 hotellrum per vecka är lika med resurser som används per 100 familjer per år? På vanliga hotell förbrukas enorma mängder el i rum med belysning dygnet runt. Sängkläder byts och tvättas dagligen med el, vatten, mänskliga ansträngningar och förorenande kemiska tvättmedel. Rummen är utrustade med engångskosmetik, vilket resulterar i ytterligare skräp.

Mark, vatten och energi är resurser som vi alla behöver bevara. Därför skapades konceptet med ett miljöhotell för att minska miljöpåverkan.

EcoZone är en kedja av tre moderna miljöhotell som ligger i de pittoreska hörnen i Ukraina: Karpaternas bergssluttningar, Krimens soliga kust och de inbjudande skogarna i centrala Ukraina, inte långt från Kiev.

Eco-Hotel "EcoZone" är ett bra ställe för både familjer och älskare av avskild, tyst och romantisk tillbringa tid i naturens famn.

I vårt arbete strävar vi efter att kombinera komfort och omsorg för våra gäster på högsta nivå och respekt för miljön.

För närvarande arbetar cirka 150 personer på hotellen och företagets huvudkontor.

Företagets huvudkontor, dess finansiella, administrativa och ledningscentral, ligger i Kiev.

HR -strategi

HR -avdelningens uppdrag är att vara en affärspartner för högsta ledningen och säkerställa uppnåendet av företagets affärsmål genom bildandet och utvecklingen av ett team av proffs som engagerar sig i företagets värderingar.

Förtroende för personalen är en av de grundläggande kriterierna för framgång för vår verksamhet.

HR -avdelningens uppgifter:

· Administration av HR -processer (upprätthållande av personaljournaler och nödvändig statistik);

· Sökning och urval av personal (se till att de mest lämpliga kandidaterna tillsätter lediga platser);

· Anpassning av anställda (hjälpa en ny medarbetare att förstå sina plikter och ansvar, "hälla" in i teamet);

· Bedömning av personal (spårning av kvalificerade anställda, deras efterlevnad av befattningen);

· Utbildning och utveckling (säkerställa förbättring av kvaliteten på det utförda arbetet, behållning genom karriärplanering och utvidgning av ansvarsområden);

· Motivation (införande av ett ersättningssystem (MBO), ersättning och förmåner på konkurrenskraftig nivå);

· Bildande av företagskultur (se till att medarbetarna förstår företagets värderingar och mål, efterlevnad av dem).

· HR -varumärke (popularisering av arbetsgivarens varumärke, ökad lojalitet hos anställda till företaget);

Organisationsstruktur för HR -avdelningen

HR -avdelningen i företaget sysselsätter 6 personer. Institutionens organisationsstruktur är följande (se bilaga 1):

1. Chef för HR -avdelningen.

Ansvarsområde: definiera HR -strategi. Deltagande i att fatta strategiska beslut i företags- och kommersiella frågor av personal. Organisation och kontroll av verksamheten för anställda vid den anförtrotade avdelningen, vilket säkerställer en smidig drift.

Arbetsplatsen ligger på företagets huvudkontor.

2. Personalutbildning och utvecklingsspecialist.

Direkt underordnad chefen för HR -avdelningen.

Ansvarsområde: analys av utbildningsbehov, utveckling och genomförande (tillsammans med avdelningschefen) utbildningssystem, bedömningssystem. Utveckling och implementering på hotell av detta nätverk av utbildningar, seminarier och andra utbildningsevenemang.

Arbetsplatsen ligger på företagets huvudkontor. Ofta affärsresor för utbildning.