Metriche HR importanti per HR. Dipartimento HR: definizione delle funzioni e ottimizzazione della struttura Struttura del servizio HR
Struttura del marchio HR
Nel suo libro Mansurov R.E. "Il marchio delle risorse umane. Come migliorare l'efficienza del personale" afferma: "... ci sono due componenti nel marchio delle risorse umane: il marchio delle risorse umane interno ed esterno, che richiedono fronti di lavoro separati per ciascuno".
"Il target di riferimento del marchio HR interno sono i dipendenti dell'azienda. Vale la pena iniziare la sua formazione con uno studio sul coinvolgimento e la soddisfazione del personale, con l'individuazione dei principali fattori della sua fidelizzazione. Analizzando i dati ottenuti, sarà possibile vedere i compiti prioritari: ciò che deve essere regolato nei sistemi di adattamento, formazione, motivazione, comunicazione interna, nonché nell'"ambiente", l'atmosfera dell'azienda.
Per esempio, punto importante in un programma di adattamento ben strutturato - conoscenza con i top manager dell'azienda. La migliore base per la formazione di una cultura aziendale è l'informazione di prima mano, dalle prime persone. Ma è anche impossibile fare a meno di un libro di riferimento/libro/pacchetto/disco per un nuovo dipendente. È difficile dire quale sia il contributo di una particolare tecnologia di fidelizzazione del personale al processo complessivo: se tutti i sistemi sono presenti e in ciascuno di essi vengono utilizzati gli strumenti più efficaci (ad esempio, nel sistema di formazione può essere mentoring, corporate university, e-learning), crescerà la fidelizzazione e il coinvolgimento dei dipendenti. Per prima cosa hai bisogno di:
Chiedi ai dipendenti cosa pensano dell'azienda come datore di lavoro.
Scopri cosa vedono come forte e lati deboli aziende.
Scopri da loro come l'azienda si confronta con altri datori di lavoro.
Scopri dai nuovi dipendenti cosa hanno sentito sull'azienda e perché l'hanno scelta tra altri potenziali datori di lavoro.
Chiedi ai nuovi assunti se stanno ottenendo ciò che si aspettano.
Chiedi ai dipendenti di diversi professionisti e gruppi sociali cosa puoi fare per diventare un datore di lavoro più attraente.
Agire e cambiare in base a questi dati. L'errore peggiore è chiedere feedback ai dipendenti e poi inviarli al "Big Black Hole of Employee Reviews"
Pianifica processi HR significativi con grande cura e accuratezza. Chiedi ai dipendenti un feedback passo dopo passo su processi come reclutamento, onboarding, eventuali cambiamenti organizzativi, valutazioni, ecc.
Usa l'arma segreta del branding delle risorse umane: attira manager che sappiano creare un ambiente di lavoro favorevole. Il buon senso dice che i manager sono il fattore più importante nell'esperienza lavorativa di un dipendente. I dipendenti vengono in azienda, ma lasciano i dirigenti. Per diventare veramente il datore di lavoro preferito, invece di parlarne, è necessario investire nello sviluppo della leadership a tutti i livelli.
Creare un sistema per valutare l'efficacia dei manager. Affinché l'investimento nello sviluppo della leadership si trasformi in un forte marchio HR, è necessario valutare l'applicazione di nuove competenze manageriali nel vortice della routine lavorativa quotidiana.
Inoltre, due processi sono di grande importanza per la formazione di un marchio HR interno: una comunicazione interna efficace e un sistema di formazione e sviluppo del personale….
Una comunicazione interna efficace dovrebbe:
contribuire alla creazione di un clima di fiducia e partecipazione in azienda;
Dimostrare che la direzione dell'azienda tiene conto degli interessi dei dipendenti a tutti i livelli durante lo sviluppo della strategia e della politica;
assicurare un'informazione costante dei dipendenti sui cambiamenti, sulle decisioni chiave e sui risultati conseguiti nell'azienda;
motivare i dipendenti attraverso il riconoscimento pubblico dei successi e dei risultati individuali ...
Tra i fattori di scelta del datore di lavoro, la presenza di grandi opportunità per lo sviluppo, la formazione e la crescita professionale. I migliori datori di lavoro, anche in periodi economici difficili, cercano di mantenere il budget per la formazione e lo sviluppo dei dipendenti e, se necessario, ridurlo - trovano soluzioni efficaci che consentano di mantenere il livello e il volume della formazione a costi inferiori. Il passaggio dalla formazione esterna a quella interna è diventata una nuova tendenza sia nelle aziende russe che in quelle internazionali. In primo luogo, ciò è dovuto alla riduzione dei costi e, in secondo luogo, la formazione interna è spesso migliore della formazione esterna, poiché tiene conto delle specificità di una particolare azienda.
Il marchio HR interno determina in gran parte quello esterno. Il mercato del lavoro non si fida sempre delle informazioni ufficiali dell'azienda, ma delle recensioni degli attuali ed ex dipendenti, in misura molto maggiore. Il modo in cui un'azienda appare agli occhi dei candidati è in gran parte determinato da come appare agli occhi dei suoi dipendenti. Anche questa influenza potrebbe non rimanere sempre spontanea, ci sono strumenti abbastanza comuni per l'influenza reciproca dei marchi HR interni ed esterni. Ad esempio, un sistema di ricompensa per le raccomandazioni. Attirando conoscenze a lavorare nell'azienda, i dipendenti dell'azienda rafforzano la sua immagine come datore di lavoro, e questo è incoraggiato. Anche il ruolo di lavorare con i dipendenti in partenza non dovrebbe essere sottovalutato - dopotutto, è il loro feedback che spesso crea un'opinione negativa sull'azienda. Un colloquio finale correttamente condotto, la risoluzione di tutte le questioni controverse e l'assistenza per ulteriori assunzioni trasformano gli ex dipendenti in guide fedeli del marchio HR dell'azienda.
Il marchio HR esterno è rivolto a specialisti che sono ancora dall'altra parte dell'azienda, ovvero a potenziali persone in cerca di lavoro. In termini di marketing, in questo caso i candidati sono il pubblico di destinazione. Qualsiasi azienda deve posizionarsi come datore di lavoro: nei cantieri, nelle bacheche, nella stampa, in agenzie di reclutamento eccetera. Tuttavia, non tutti lo fanno in modo ponderato, in conformità con il concetto costruito di formare il marchio del datore di lavoro. Spesso le aziende si limitano a pubblicare offerte di lavoro sui siti di lavoro quando hanno bisogno di nuove assunzioni, o aggiornano un sito aziendale per attirare studenti o stampano opuscoli quando devono presentarsi a una fiera del lavoro.
La formazione di un marchio HR è un processo più dispendioso in termini di tempo e meno spontaneo, richiede azioni attentamente calibrate e, soprattutto, uno studio dettagliato. pubblico di destinazione... Quando si sviluppa un concetto, in accordo con gli obiettivi e gli obiettivi prefissati, vengono selezionati strumenti specifici per influenzare il pubblico: metodi, forme e canali per fornire informazioni. Di recente, sempre più esperti hanno parlato della necessità di segmentare il pubblico di destinazione dei candidati e inserire accenti appropriati nel messaggio del marchio HR. Ad esempio, uno studio di Employer Brand International mostra che l'orario di lavoro flessibile è sei volte più importante per le donne che per gli uomini. E l'atmosfera allegra, l'atmosfera vacanziera al lavoro è tre volte più significativa per il pubblico giovanile, rispetto ai candidati della fascia di età superiore ai 50 anni.
Non esistono datori di lavoro universali e perfetti: è importante che la promessa del marchio HR soddisfi le aspettative e le esigenze dei candidati giusti. Allo stesso tempo, le aziende effettuano una migliore selezione, dove diminuisce il flusso di curriculum irrilevanti e cresce il numero di risposte da parte di persone “giuste” che sono davvero molto motivate a lavorare qui. I candidati, a loro volta, ricevono il massimo delle informazioni per prendere la decisione giusta e scegliere il datore di lavoro più adatto a loro.
In sintesi, la costruzione di un forte marchio HR richiede approccio sistemico e la coerenza dei processi in tutte le fasi: dal posizionamento iniziale dell'azienda nel mercato del lavoro fino ai colloqui finali con i dipendenti che lasciano l'azienda”.
"L'immagine di un'azienda come datore di lavoro si forma e si trasmette attraverso persone che sono in qualche modo coinvolte nell'azienda. E il passaparola spesso ha più peso delle parole più belle che verranno scritte sul sito aziendale dell'azienda o in altre fonti ufficiali (che in futuro potrebbe diventare un potenziale dipendente dell'azienda), ovvero chiunque contatti un rappresentante dell'azienda in qualsiasi modo all'ingresso dovrebbe avere un'impressione favorevole, la sensazione di essere rispettato, di essere grato per l'interesse e l'attenzione Il ruolo dei dipendenti dei dipartimenti del personale è ovvio e significativo in questa situazione Essendo il "volto dell'azienda", si formano un'idea dello stile di lavoro dell'azienda con il loro stile di comportamento, livello di professionalità (o non professionalità) alla domanda “Voglio lavorare in questa azienda?” Tutte emozioni con cui e il dipendente (candidato) lascia l'azienda, si introduce anche nel mercato del lavoro.
Quando si lavora per attirare candidati esterni dal mercato del lavoro, non bisogna dimenticare quanto sia importante per un'azienda essere e rimanere un datore di lavoro attraente per coloro che sono già suoi dipendenti. Sempre più aziende oggi si stanno concentrando sulla fidelizzazione dei dipendenti, sempre più datori di lavoro stanno iniziando a rendersi conto profondamente e sinceramente che i dipendenti sono i creatori del valore del prodotto dell'azienda".
Agenzia federale per il trasporto ferroviario
Università statale di ingegneria ferroviaria di Mosca (MIIT)
ITTOP
Dipartimento "Gestione"
progetto CORSO
Per disciplina: "Gestione d'impresa"
"I principali compiti e principi dell'organizzazione del servizio HR nelle aziende, l'esperienza delle aziende mondiali"
Completato: alunno
Novichkova Maria Vladimirovna, gruppo TUP-412
Accettato: assistente professore
Kovalskaya Marika Ivanovna
Mosca 2008
introduzione 3
1. LE RISORSE UMANE AZIENDALI E IL CONCETTO DI SERVIZIO HR 5
1.1 Specificità delle risorse umane di un'impresa imprenditoriale 5
1.2 Caratteristiche della gestione delle risorse umane. Personale
politica 11
1.3 Servizio Risorse Umane - Servizio Gestione Risorse Umane 13
2.hr-SERVICE: ASPETTO ORGANIZZATIVO 20
2.1 Luogo del servizio HR nella struttura dell'organizzazione.
domestico e Esperienza all'estero 25
2.2 Rapporto tra HR e manager di linea 37
2.3 HR e Top Manager: unità e lotta degli opposti
3. RUOLO DEI SERVIZI HR NELLA GESTIONE AZIENDALE 43
3.1. Formazione del servizio di gestione del personale
3.2 Obiettivi e obiettivi del dipartimento delle risorse umane nella società 43
3.3 Il ruolo strategico di HR 50
3.4 Il ruolo delle risorse umane nel lavoro con il management
personale estero 47
conclusione 54
Appendice 1 56
APPENDICE 2
elenco delle fonti e della letteratura utilizzate 58
introduzione
Rilevanza del tema di ricerca. Nelle attuali condizioni economiche, quando il vecchio sistema di gestione economica viene distrutto e ne viene creato e sviluppato uno nuovo, ci vuole molto tempo e sforzi per trasformare i sistemi di gestione aziendale in conformità con le esigenze dell'ambiente esterno e interno potenziale organizzativo. Parallelamente al processo di formazione di nuove strutture di gestione, c'è un processo di comprensione del nuovo ruolo del personale nel garantire l'efficace funzionamento dell'impresa.
Sembra essere un fatto universalmente accettato che l'efficienza aziendale dipenda in gran parte dalle risorse umane: capacità, capacità, conoscenza del personale. Le risorse umane, considerate come la principale forza produttiva della società, sono anche il principale fattore dell'attività produttiva dell'impresa. Con lo sviluppo delle relazioni di mercato, le principali forze produttive dovrebbero essere attribuite e definite come la forza trainante della capacità imprenditoriale, che nell'attuale stato di instabilità sistema economicoè una fonte di scoperta di nuove riserve di crescita e sviluppo.
Consapevoli di ciò, oggi molti imprenditori in diversi settori di mercato stanno investendo molto sulle risorse umane: selezione, valutazione, formazione, incentivi al lavoro e motivazione dei dipendenti.
La progressiva presa di coscienza dell'importanza del fattore umano per il successo dell'azienda porta alla nascita dei servizi HR (servizi di gestione del personale). Anche le attività di tali servizi sono diverse da quelle dei dipartimenti delle risorse umane, così come l'assortimento in un negozio durante i periodi di scarsità differisce dall'abbondanza nel supermercato di oggi.
Fino a poco tempo, il concetto di "gestione del personale" era assente nella pratica manageriale russa. Le attività in quest'area sono state disperse tra i vari dipartimenti: l'ufficio del personale ha emesso ordini per l'iscrizione dei dipendenti e memorizzato le informazioni sul personale, l'ufficio del lavoro e salari ha calcolato il fabbisogno di dipendenti per professione e qualifiche, ha risolto i problemi di tariffazione dei lavoratori e dei posti di lavoro, in inoltre c'era un dipartimento di formazione e formazione, dipartimento di sviluppo sociale, dipartimento di protezione del lavoro e sicurezza. Ciò ha portato al fatto che il lavoro con il personale non era personalizzato, era formale, nessuno era responsabile per ogni dipendente specifico.
Oggi i servizi di gestione del personale sono diventati multifunzionali, i loro compiti sono molto più ampi e sfaccettati rispetto alle funzioni dei dipartimenti del personale. La gestione del personale da ausiliario, il servizio diventa una delle funzioni principali dell'impresa. L'obiettivo principale del dipartimento delle risorse umane è migliorare l'efficienza dei dipendenti, sviluppare e implementare un programma di sviluppo del personale.
Obbiettivo progetto del corso - uno studio completo del concetto di gestione delle risorse umane di una società (servizio risorse umane). In accordo con lo scopo dello studio, sono stati determinati: compiti:
Analizzare gli approcci teorici ed empirici esistenti al problema dei servizi HR nelle aziende moderne;
Mostrare quali sono i servizi HR delle aziende, gli obiettivi delle loro attività, i compiti principali, la struttura;
Analizzare il ruolo dei servizi di gestione delle risorse umane nella gestione di una società, anche sull'esempio dell'esperienza delle aziende mondiali in questo settore;
Trarre conclusioni su questo problema.
Oggetto ricerca di questo lavoro corso è personale.
Soggetto la ricerca è il concetto moderno di gestione delle risorse umane in una società.
Il grado di elaborazione scientifica del problema. Esiste un numero abbastanza ampio di documenti di ricerca e pubblicazioni su problemi più generali o simili nel contenuto. Negli ultimi anni, il numero di pubblicazioni, articoli in varie riviste è aumentato, concentrandosi sul ruolo dei servizi di gestione delle risorse umane nelle aziende moderne.
1 LE RISORSE UMANE AZIENDALI E IL CONCETTO DI SERVIZIO HR
1.1. Le specificità delle risorse umane di un'impresa imprenditoriale.
Il termine "risorse umane" è una traduzione letterale e non distorta dell'inglese "risorse umane". Non esiste una comprensione generalmente accettata del termine HR (di seguito, risorse umane). Nelle fonti occidentali (compresi i documenti delle organizzazioni internazionali), il concetto di "risorse umane" è utilizzato non solo nella scienza gestionale, ma anche nelle discipline relative all'analisi geopolitica, demografia, scienze politiche, geografia economica, agendo da molto vicino ”, Ma allo stesso tempo uno più ampio, che includa non solo le caratteristiche quantitative, ma anche qualitative dei potenziali partecipanti al mercato del lavoro. Inoltre, sia all'estero che nel nostro Paese, il termine "risorse umane" (anche nelle discipline economiche) è spesso utilizzato in un ambito di risorse puramente generico, che porta, di fatto, ad associazioni con materie prime per la produzione.
Tenendo conto proprio di tali associazioni, S.V. Shekshnia, che senza dubbio procede da un principio equo, in generale e abbastanza logico: la gestione delle risorse è la base della gestione dell'organizzazione. Persone, sottolinea S.V. Le Shekshnia, ovviamente, sono significativamente diverse da qualsiasi altra risorsa attratta dalle organizzazioni.
Per evitare associazioni-estremi, si dovrebbero comprendere le specificità e le differenze delle risorse umane. Secondo Shekshna, sono i seguenti.
In primo luogo, le persone sono dotate di intelligenza, la loro reazione all'influenza esterna (gestione) è emotivamente significativa, non meccanica, e quindi il processo di interazione tra l'organizzazione e il dipendente è ovviamente bidirezionale.
In secondo luogo, le persone sono capaci di miglioramento e sviluppo continui. Una persona continua a sviluppare le sue capacità professionali durante tutta la sua carriera e solo quando questa condizione è soddisfatta corrisponderà al progresso generale della società e della produzione.
In terzo luogo, la vita lavorativa di una persona nella società moderna è a lungo termine (i suoi confini sono 30-50 anni) e, di regola, dura a lungo in un'organizzazione (o almeno in un settore).
In quarto luogo, contrariamente al materiale e risorse naturali le persone vengono (nella maggior parte dei casi) all'organizzazione consapevolmente, con obiettivi specifici e si aspettano che i datori di lavoro aiutino, forniscano un'opportunità per raggiungere questi obiettivi. Inoltre, qualsiasi interazione - per ragioni simili o meno - dovrebbe portare soddisfazione sia al dipendente che alla sua organizzazione. 1
Il lavoratore non può essere considerato come una sostanza omogenea, come le altre risorse; nel processo di lavoro, può acquisire altre qualità che non sono state precedentemente notate e la forza lavoro può cambiare il suo valore. Inoltre, una persona può smettere - scomparire come un tipo di risorsa per una determinata impresa; può studiare, cambiare professione. Una persona ha autocoscienza e volontà, sentimenti e umore, nel processo di lavoro può rifiutare le condizioni in cui viene utilizzato o cambiarle. Inoltre, nel processo dell'attività lavorativa, sorgono comunicazioni interpersonali tra il personale, che influiscono sull'esecuzione del lavoro.
Il Dizionario del personale dà un'idea tridimensionale delle risorse umane, ma si concentra non sulla definizione di un oggetto, ma sulla descrizione delle sue proprietà, caratteristiche qualitative.
Risorse umane è un termine che caratterizza, da un punto di vista qualitativo, sostanziale, il personale o tutto il personale di un'impresa (aziende, istituzioni, organizzazioni), manodopera o risorse lavorative di un'industria, territorio, regione, paese nel suo insieme. Insieme alle caratteristiche tradizionali inerenti agli elementi della popolazione definita - personale, personale, forza lavoro, risorse lavorative - il termine ... include la capacità di creare e il potenziale per lo sviluppo completo dei dipendenti, cultura generale e morale affidabilità, un certo effetto di cooperazione e auto-organizzazione, miglioramento dei rapporti di lavoro, motivazione, intraprendenza. In termini di significato, il concetto di "risorse umane" è strettamente correlato, è correlato a concetti come "potenziale umano", "potenziale lavorativo", "potenziale intellettuale", superando in volume ciascuno di essi preso separatamente. 2
L'emergere del termine "risorse umane" come oggetto di gestione non nega i concetti di "personale" e "personale", ma, al contrario, li integra, unisce e include. Pertanto, non solo rimangono in vigore, ma saranno anche costantemente utilizzati in futuro. A certi livelli gerarchici di gestione in un'organizzazione, in un'impresa, si può anche parlare di gestione del personale, che ha il diritto di esistere o in modo completamente autonomo, o essere parte integrante della gestione delle risorse umane.
la conclusione principale sulla triade di concetti che ci interessa è la seguente: dietro ognuno di essi c'è un oggetto di controllo diverso, non coincidente.
Riassumendo, consideriamo le interpretazioni delle definizioni che evidenziano più vividamente queste differenze.
Le risorse umane sono lavoratori professionisti impiegati posti stabiliti e coloro che sono in rapporti di lavoro ufficiali con imprese, organizzazioni - datori di lavoro.
Personale - la composizione aggregata dei dipendenti di una struttura organizzativa che agisce in nome del raggiungimento di interessi e obiettivi aziendali comuni.
In questo caso, si intende dipendenti, indipendentemente dalle qualifiche, collegamento con le attività principali, ausiliarie o tecnico-amministrative, posizione nella gerarchia ufficiale dell'organizzazione, presenza di un contratto di lavoro o lavoro dovuto alla proprietà dell'impresa, ecc.
Le risorse umane (come oggetto di gestione) sono individui (individui): a) di interesse per il mondo del lavoro e della produzione come potenziali dipendenti; b) legati all'impresa, organizzazione al momento da rapporti di lavoro o di diritto civile; c) coloro che hanno avuto tali rapporti in precedenza e che hanno conservato fino ad oggi alcuni contatti reciprocamente vantaggiosi con i loro datori di lavoro. 1
Per un sistema produttivo operativo, le risorse umane non sono altro che capitale personificato, un bene di un'organizzazione. O, in altre parole, la parte più preziosa delle risorse totali che una società, le sue imprese e altre divisioni possono avere.
Le risorse umane hanno caratteristiche quantitative e qualitative La caratteristica quantitativa delle risorse umane è il loro numero: effettivo, medio, normativo, pianificato. La caratteristica qualitativa è associata al contenuto professionale e di qualificazione dell'attività e al livello del potenziale del personale come combinazione di varie qualità che determinano la capacità lavorativa del personale. Queste qualità, a loro volta, sono correlate:
Con la capacità e la propensione al lavoro del lavoratore, lo stato di salute, la resistenza, il tipo di sistema nervoso, ad es. tutto ciò che riflette il potenziale fisico e psicologico
Con il volume di conoscenze generali e speciali, abilità lavorative e abilità che determinano la capacità di lavorare con determinate qualifiche, interessi e bisogni. 2
Per poter gestire le risorse umane in maniera coordinata in una struttura multilivello e su larga scala, è necessario immaginare e comprendere ciascuno degli elementi considerati e l'intero sistema nel suo insieme (vedi Appendice 1 1). In effetti, sia la strategia delle risorse che la pratica stessa di gestire le persone dipendono dalle loro specificità.
1.2. Caratteristiche della gestione delle risorse umane. Politica del personale.
Il compito principale della gestione delle risorse umane è l'uso più efficace delle capacità dei dipendenti in conformità con gli obiettivi dell'impresa e della società. Allo stesso tempo, dovrebbe essere assicurata la conservazione della salute di ogni persona e dovrebbero essere stabiliti rapporti di cooperazione costruttiva tra i membri dell'équipe e i vari gruppi sociali.
La gestione delle risorse umane di un'impresa comprende un complesso di attività correlate:
Determinazione della necessità di lavoratori, ingegneri, dirigenti di varie qualifiche, in base alla strategia dell'impresa.
Analisi del mercato del lavoro e gestione del lavoro.
Selezione e adattamento del personale.
Pianificare la carriera dei dipendenti dell'azienda, la loro crescita professionale e amministrativa.
Fornire condizioni di lavoro razionali, compreso un ambiente sociale e psicologico favorevole per ogni persona.
Organizzazione processi di produzione, analisi dei costi e risultati del lavoro, stabilire relazioni ottimali tra il numero di apparecchiature e il numero di persone nei diversi gruppi.
Gestione della produttività del lavoro.
Sviluppo di sistemi di motivazione per prestazioni efficaci.
Fondamento della struttura del reddito, grado della loro differenziazione, disegno dei sistemi salariali.
Organizzazione delle attività inventive e di razionalizzazione.
Partecipazione alle trattative tariffarie tra rappresentanti dei datori di lavoro e dei lavoratori.
Sviluppo e implementazione politica sociale imprese.
Prevenzione ed eliminazione dei conflitti. 2
L'ambito di lavoro per ciascuna di queste funzioni dipende dalle dimensioni dell'impresa, dalle caratteristiche dei prodotti realizzati, dalla situazione del mercato del lavoro, dalle qualifiche del personale, dal grado di automazione della produzione, dalla situazione socio-psicologica al impresa e non solo.
La gestione delle risorse umane (gestione del personale) è una parte della gestione che garantisce la formazione della politica sociale dell'azienda, del partenariato sociale e della fiducia tra dipendenti e datori di lavoro. Senza la gestione del personale, il normale funzionamento di imprese e organizzazioni di qualsiasi forma di proprietà è impossibile. Per determinare la direzione e le basi del lavoro con il personale, i requisiti generali e specifici per esso, è in fase di sviluppo la politica del personale dell'azienda.
Secondo la politica del personale dell'azienda comprendere il sistema di punti di vista teorici, requisiti, principi che determinano le principali aree di lavoro con il personale, nonché i metodi di questo lavoro, che consentono di creare un team coeso altamente efficiente.
La politica del personale è strettamente correlata a tutte le aree della politica aziendale dell'azienda. Il processo decisionale nel campo della politica del personale avviene in tutti i sottosistemi funzionali dell'azienda: gestione delle attività scientifiche e tecniche, gestione della produzione, attività economiche, ecc.
Ai principali obiettivi le politiche del personale includono:
Fornitura tempestiva e di alta qualità dell'azienda con personale nel numero richiesto;
Uso razionale delle risorse umane;
Garantire le condizioni per l'attuazione dei diritti e degli obblighi dei dipendenti previsti dalla legislazione sul lavoro.
Le principali varietà La politica delle risorse umane è considerata una politica di assunzione, una politica di formazione, una politica di remunerazione, una politica per la formazione di procedure del personale, una politica di relazioni sociali in un'azienda.
Ogni azienda sviluppa la propria politica del personale, tenendo conto delle sue peculiarità, ma lo sviluppo e l'attuazione della politica del personale in tutte le aziende avviene sulla base di principi uniformi.
Principi delle risorse umane imprese: approccio scientifico, progettualità, continuità, coerenza, unità di gestione, unione di one man management e collegialità; controllo sull'esecuzione delle decisioni; originalità di approccio alle situazioni; mantenere la costante rispondenza della formazione del personale alle esigenze produttive, coniugando la progettualità con l'iniziativa economica; interesse materiale nell'eseguire lavori con un numero minore di esecutori.
La politica del personale è documentata, che consente di esprimere le opinioni del management dell'azienda sul miglioramento dell'interazione dei dipartimenti, stabilendo coerenza nel processo di decisione del personale; informare il personale sulle regole dei rapporti interni; migliorare il clima morale e psicologico, ecc.
La politica del personale dell'azienda è determinata da una serie di fattori che possono essere suddivisi in interni ed esterni. Quelle esterne riguardano la legislazione del lavoro, i rapporti con il sindacato, le prospettive di sviluppo del mercato del lavoro. I fattori interni sono la struttura e gli obiettivi dell'azienda, l'ubicazione territoriale, la cultura aziendale interna, il clima morale e psicologico nel team.
Importanti aree della politica del personale includono:
Determinazione dei requisiti di qualificazione del personale nell'ambito del concetto generale di sviluppo dell'azienda;
Formazione di nuove strutture del personale;
Sviluppo di procedure che regolano la gestione del personale;
Formazione del concetto di remunerazione, incentivi materiali e morali per i dipendenti;
Determinazione dei meccanismi per attrarre, utilizzare e rilasciare personale;
Sviluppo delle relazioni sociali;
Fornitura di sviluppo, formazione, riqualificazione, formazione avanzata del personale;
Migliorare il clima morale e psicologico nel team dell'azienda, ecc.
L'attuazione della politica del personale è un sistema di piani, norme e standard, misure amministrative, economiche, sociali e di altro tipo volte a risolvere i problemi del personale.
1.3. risorse umane-service - servizio di gestione delle risorse umane
Negli anni '20 e '30 emersero unità speciali che si occupavano di problemi del personale. Hanno svolto lavori relativi alla conservazione dei documenti, all'analisi dei conflitti e alla presenza nei tribunali. Le loro funzioni erano ausiliarie e tutte le principali decisioni sul personale erano prese dalla direzione dell'azienda.
Oggi, a causa della crescente importanza e del "lavoro multidisciplinare", i vecchi servizi HR si stanno trasformando in HR o servizi HR.
I servizi di gestione del personale sono funzionali e non partecipano direttamente alla gestione delle principali attività del personale, ma aiutano solo la direzione dell'azienda e delle divisioni a risolvere problematiche di assunzioni, licenziamenti, trasferimenti, alta formazione, ecc. Pertanto, in pratica, è importante disporre di una combinazione ottimale dei diritti dei manager di linea e degli specialisti delle risorse umane.
Attualmente, ci sono stati cambiamenti significativi nelle attività dei servizi del personale, tra cui:
Passaggio dalla selezione e collocamento del personale alla partecipazione alla formazione della strategia aziendale e ai cambiamenti organizzativi;
Fornire assistenza alla direzione della linea;
Professionalizzazione della sfera della gestione del personale e riduzione del ruolo degli esecutori tecnici in essa;
Partecipazione alla formazione e attuazione della politica di partenariato sociale;
Lavorare sullo sviluppo globale del personale.
In molti casi, nelle grandi aziende, i servizi delle risorse umane sono guidati da dirigenti che occupano i secondi posti nella gerarchia di gestione o da un direttore delle risorse umane (nella letteratura inglese, direttore delle risorse umane).
Le funzioni di un direttore delle risorse umane in condizioni moderne sono significativamente diverse dalle solite funzioni del capo del dipartimento del personale: è incluso nella gestione dell'azienda (consiglio di amministrazione, consiglio di amministrazione, ecc.) e partecipa allo sviluppo dei piani per lo sviluppo dell'impresa, formula proposte per l'ottimizzazione della struttura organizzativa dell'impresa, valuta le azioni del management dell'impresa dal punto di vista del servizio di gestione del personale.
Il titolo della posizione "Direttore delle risorse umane" o "Direttore delle risorse umane", è entrato nel lessico dei manager russi nei primi anni '90, dopo che molte aziende occidentali sono apparse sul nostro mercato.
Il responsabile delle risorse umane agisce come difensore degli interessi dei dipendenti; un consulente sui problemi dei rapporti tra i lavoratori; coordinatore dell'interazione tra personale, sindacati e amministrazione.
Come altri reparti, le risorse umane hanno una propria gerarchia di mansioni, che fa parte della struttura aziendale.
La struttura tipica del servizio di gestione del personale è presentata nell'Appendice 2.
Consideriamo le principali direzioni del servizio di gestione del personale dell'azienda basato su questa struttura.
1. Dipartimento di pianificazione della forza lavoro:
Determinazione del fabbisogno di personale per un determinato periodo di tempo;
Valutazione delle future esigenze lavorative;
Valutazione della proposta forza lavoro sulla base dell'analisi delle risorse attuali, tenendo conto delle perdite dovute al turnover del personale;
Sviluppare un piano d'azione per prevenire carenze o eccedenze previste della forza lavoro.
2. Dipartimento delle Risorse Umane:
Organizzazione del reclutamento e selezione del personale;
Inserimento di nuovi dipendenti;
Organizzazione del servizio e pianificazione della carriera;
Conduzione di orientamento professionale;
Valutazione delle prestazioni;
Intervista al licenziato.
3. Reparto organizzazione salari:
Analisi delle responsabilità lavorative;
Classificazione delle opere e loro fatturazione;
Sviluppo di un sistema di remunerazione e bonus;
Revisione delle tariffe e pagamento individuale.
4. Dipartimento di formazione e riqualificazione professionale:
Organizzazione e controllo della formazione industriale, compresa l'istruzione dei dipendenti;
Formazione di materiali didattici;
Conclusione di contratti per la formazione dei dipendenti con istituzioni educative;
Tenere registri e statistiche sui programmi di formazione.
5. Dipartimento rapporti di lavoro:
Partecipazione allo sviluppo di accordi collettivi;
Esame di reclami e controversie;
Facilitare lo sviluppo di legami e relazioni tra management e dipendenti.
6. Dipartimento di ricerca del personale:
Studio di temi di politica del personale e rapporti di lavoro;
Indagine sul clima morale e psicologico in azienda;
Sviluppo di regole, procedure per il lavoro del personale, nonché forme di flusso di documenti;
Preparazione dei materiali di riferimento.
7. Dipartimento sviluppo sociale:
Creazione dell'infrastruttura sociale dell'azienda: assicurazione volontaria collettiva; fornitura di prestazioni sociali; prestazioni pensionistiche; pagamento di indennità per cassa integrazione; organizzazione dei pasti e del riposo per i dipendenti.
8. Dipartimento per la sicurezza sul lavoro e l'assistenza medica:
Sviluppo di standard di sicurezza;
Esame delle merci, attrezzature per il rispetto delle norme di sicurezza;
Indagine sulle circostanze degli incidenti;
Fornitura di cure mediche;
Informare il personale in materia di sicurezza sul lavoro.
Il numero di personale nel servizio di gestione del personale dipende da molti fattori: le dimensioni dell'azienda, il tipo delle sue attività, le specificità dei compiti che deve affrontare, i valori e le tradizioni, le condizioni finanziarie, lo stadio di sviluppo. Secondo i risultati di vari studi, ci sono da 30 a 2000 persone per dipendente delle risorse umane. In media, ci sono 200 dipendenti dell'azienda per uno specialista.
Per il corretto adempimento dei loro compiti, gli specialisti delle risorse umane devono:
1) disponibilità conoscenza professionale nel campo della gestione del personale, acquisito nel processo di lavoro pratico e formazione;
2) comprendere le specificità delle attività dell'impresa (il suo campo di attività);
3) capacità di leadership e di gestione.
4) supporto metodologico, contenente tutti gli approcci teorici, metodologici e le tradizioni pratiche dell'attuazione del personale dell'azienda delle proprie attività lavorative, riportati nei relativi documenti normativi e metodologici dell'azienda;
5) supporto delle risorse, finalizzato alla ricezione tempestiva delle risorse materiali necessarie ai dipendenti dell'azienda per svolgere attività lavorative;
6) supporto organizzativo - la presenza della struttura organizzativa e tecnologica della società e dei rapporti tra i suoi funzionari e le funzioni strutturali che contribuiscono al massimo al raggiungimento dei suoi obiettivi;
7) supporto informativo della gestione del personale - un insieme di soluzioni implementate in termini di volume, collocazione e forme di organizzazione delle informazioni che circolano in azienda. Comprende informazioni operative, informazioni normative, informazioni tecniche ed economiche e sistemi di documentazione. Ciò è possibile utilizzando personal computer nel servizio di gestione del personale. Per l'implementazione del supporto informativo, vengono creati e sviluppati programmi per computer per l'uso congiunto.
La predisposizione e l'esecuzione della documentazione del personale è regolata dai relativi atti legislativi e statutari, nonché da documenti normativi e metodologici.
SERVIZIO 2 HR: ASPETTO ORGANIZZATIVO
2.1. Un postorisorse umane-servizi nella struttura dell'organizzazione. Esperienza nazionale ed estera.
Nonostante il fatto che il concetto stesso di "gestione del personale" fosse assente fino a poco tempo fa nella pratica della gestione russa, ogni organizzazione aveva dipartimenti del personale, a cui erano affidate le funzioni di assumere e licenziare il personale, nonché di organizzare la formazione e la formazione avanzata di personale. Tuttavia, e questo è noto, il ruolo degli uffici del personale negli affari della direzione dell'impresa era insignificante e la maggior parte del lavoro nella gestione del personale veniva svolto (ed è tuttora svolto, come mostrano studi sociologici) direttamente dal capo dell'unità. Per capire perché i servizi HR occupano una tale posizione nell'organizzazione, considera lo schema della struttura organizzativa esistente dell'azienda:
Come si evince dallo schema, le funzioni HR sono strutturalmente separate dalle funzioni di tutela e sicurezza del lavoro; dipartimenti di organizzazione del lavoro e salari; il dipartimento legale e altri dipartimenti che svolgono parte delle funzioni delle risorse umane nell'organizzazione. Tali funzioni non sono in alcun modo subordinate al responsabile del servizio HR, pertanto la funzione del personale non è né metodica, né informativa, né il centro di coordinamento della politica del personale in azienda.
Da qui il problema più importante dei servizi di gestione del personale russi: avendo uno status organizzativo basso nella gestione interna, non prendono parte alla pianificazione strategica dell'azienda e ad altre decisioni importanti, e quindi i dipartimenti delle risorse umane non svolgono una serie di compiti delle risorse umane.
Come è stato detto più volte, la funzione principale del dipartimento HR è la selezione dei candidati per la posizione. Gli ufficiali del personale dovrebbero essere in grado di selezionare i più meritevoli; bisogna sapere come, meglio farlo, come promuoverli, formarli, spostarli in seguito. Il servizio HR non dovrebbe agire in modo autonomo, è necessario che tutte queste procedure corrispondano agli scopi e agli obiettivi dell'impresa. Fino a quando il servizio di gestione del personale non sarà impegnato nello sviluppo dell'organizzazione nel suo insieme, dovrà svolgere il ruolo di un'agenzia - un reclutatore.
Pertanto, secondo IBS (una delle prime aziende russe a creare un servizio HR), in base alla propria esperienza, l'opzione ideale è quando il servizio di gestione del personale ha uno status significativo nella gerarchia dell'organizzazione, sebbene non abbia il diritto di attuare direttamente i cambiamenti in altre divisioni, ma ha un diritto di raccomandazione quando si tratta della direzione di tali cambiamenti. Per rafforzare l'autorità del servizio di gestione del personale, è meglio quando è guidato da uno degli assistenti più vicini al capo: da un lato, tutti nell'organizzazione lo conoscono e si fidano di lui, compreso il capo stesso, e dall'altro d'altra parte, conosce l'organizzazione dall'interno.
A seconda del grado di sviluppo e delle caratteristiche dell'organizzazione, la posizione strutturale del dipartimento del personale potrebbe essere diversa. Nella pratica straniera, ci sono molte di queste opzioni.
Opzione 1: subordinazione strutturale del servizio HR al capo dell'amministrazione:
La premessa principale di questa opzione è concentrare tutti i servizi di coordinamento centrale in un sottosistema funzionale. L'esecuzione dei compiti da parte del servizio del personale è considerata nell'ambito del suo ruolo di unità centrale.
Opzione 2: subordinazione strutturale del servizio di gestione del personale come dipartimento della sede centrale alla direzione generale dell'organizzazione
NS 
Il vantaggio della seconda opzione è la vicinanza a tutte le aree della leadership dell'organizzazione. Tale struttura è più appropriata per le piccole organizzazioni nelle fasi iniziali del loro sviluppo, quando la direzione non ha ancora definito chiaramente lo stato del servizio del personale. D'altra parte, con questa opzione, dovrebbe essere escluso il pericolo di subordinazione multipla a istruzioni contraddittorie.
Opzione 3: subordinazione strutturale del servizio HR come ente centrale al senior management:
Questa opzione è più accettabile nelle fasi iniziali dello sviluppo dell'organizzazione, quando il primo manager sta cercando di elevare lo status e il ruolo del servizio HR in questo modo, sebbene il livello gerarchico dei vice manager non sia ancora pronto per la percezione del dipartimento del personale come unità equivalente al secondo livello di gestione.
Opzione 4: inclusione organizzativa del servizio di gestione del personale nella gestione dell'organizzazione:
Questa opzione può essere considerata la più tipica per le imprese sufficientemente sviluppate con l'allocazione della sfera della gestione del personale come sottosistema di gestione equivalente tra gli altri sottosistemi di gestione.
2.2. Relazionerisorse umane-responsabili di servizio e di linea
La gestione del personale è un sistema di elementi interconnessi che funziona efficacemente solo se viene mantenuta l'integrità.
I manager di linea fanno parte di questo sistema. Da un lato, devono garantire i risultati di produzione necessari, dall'altro, un lavoro ben coordinato dei subordinati, il che significa aderenza alla disciplina del lavoro e della produzione, assenza di conflitti nella squadra, alta motivazione al lavoro, lavoro di squadra, ecc. In Inoltre, il superiore gerarchico deve essere esperto in materia di diritto del lavoro.
Sia i manager di linea che i funzionari del personale sono leader a un livello o all'altro, autorizzati a introdurre le persone al lavoro e a garantire che venga svolto. Questa è la loro somiglianza. La differenza è che ai manager di linea è affidata la gestione dei principali reparti (produzione, famiglia, ecc.) e il servizio HR è autorizzato a consigliarli e aiutarli a raggiungere questi obiettivi.
Possibili posizioni delle risorse umane:
Direttore delle Risorse Umane (Vice Direttore Generale per le Risorse Umane)
Responsabile delle risorse umane (responsabile delle risorse umane)
Manager delle Risorse Umane
Responsabile dei benefici retributivi
Responsabile delle relazioni sociali (programmi sociali)
Responsabile della formazione (specialista)
Responsabile della formazione (formatore aziendale)
Psicologo
Specialista delle risorse umane (ispettore delle risorse umane, ispettore delle risorse umane)
Responsabile del reclutamento (recruiter)
Assistente
Oltre alle posizioni "tipiche" elencate nel servizio del personale, tali posizioni possono apparire come specialisti nella pianificazione della forza lavoro; Responsabile risorse umane; consulente per il reclutamento; specialista (consulente) in organizzazione di gestione; amministratore delle risorse umane; specialista del reclutamento; capo del servizio del personale; capo dell'ufficio paghe; Consulente / reclutatore delle risorse umane; assistente del direttore del personale; impiegato o / k; ricercatore. Naturalmente, in pratica, uno specialista combina diverse aree funzionali nel suo lavoro.
Il problema è che la maggior parte dei manager di linea preferisce risolvere autonomamente i propri problemi con il personale subordinato. Ciò crea serie difficoltà, poiché, essendo professionisti in un campo ristretto e non avendo una formazione specifica nel campo delle relazioni umane, ciascuno dei responsabili di linea risolve i problemi del personale nel modo più appropriato nella situazione attuale, che non favorisce l'attuazione di una politica del personale unificata della società.
Allo stesso tempo, il compito della direzione aziendale è quello di garantire la cooperazione tra i dirigenti di livello medio e basso, comprendendo la crescente importanza del servizio del personale per la soluzione congiunta da parte di questi dipartimenti dei problemi di gestione delle risorse umane.
Consideriamo una delle opzioni per la ripartizione delle responsabilità tra il servizio di gestione del personale ei manager di linea.
Nel campo del rapporto di lavoro (dove ha incluso l'assunzione, la selezione, l'assunzione, ecc. di personale), è responsabilità della direzione di linea determinare con precisione la classificazione di un dipendente necessaria per svolgere compiti specifici. Poi viene in primo piano il servizio HR, i cui dipendenti sono alla ricerca di candidati, conducendo con loro interviste di screening e test. I migliori candidati vengono inviati al responsabile di linea competente, il quale, nel processo di selezione, decide l'assunzione di quelle persone che, in base alle loro potenzialità e qualifiche, sono idonee a svolgere determinate mansioni.
Nell'area della formazione, il responsabile delle risorse umane è responsabile della conduzione della ricerca scientifica al fine di sviluppare piani completi, indicazioni di formazione e necessità per essa; stabilire contatti esterni; raccolta e analisi delle informazioni rilevanti. Le sue responsabilità includono anche aiutare il presidente dell'azienda a soddisfare le crescenti esigenze dell'azienda sviluppando e coordinando programmi di formazione; consulenza sulla formazione delle divisioni aziendali coinvolte nello sviluppo di nuove idee e prodotti; fissare obiettivi, preparare piani di formazione basati sulle ultime ricerche scientifiche nel campo dell'istruzione. E, infine, fornire ai manager i materiali finali sull'efficienza economica del sistema formativo.
Se il responsabile delle risorse umane è impegnato con tale pianificazione, il responsabile di linea risolve i problemi di formazione al proprio livello. Le responsabilità del manager di linea comprendono le seguenti funzioni:
identificare e facilitare l'attuazione delle esigenze di formazione per le persone che lavorano nell'unità; consultarsi con il PM manager in merito alla formazione mirata;
coinvolgere specialisti della formazione del personale in progettazione del programma progettato per diverse categorie di personale;
prendere una decisione sulle aree di studio più promettenti per l'unità.
2.3. risorse umanee Top manager: unità e lotta degli opposti
Nella fase di costituzione di un servizio HR, infatti, non esiste il problema dei rapporti con un top manager. Tutti gli sforzi e le risorse sono focalizzati sulla risoluzione dei problemi organizzativi. La direzione dell'azienda dice volentieri "sì" a qualsiasi domanda. Nella fase di formazione, il servizio del personale, di regola, diventa il "giocattolo preferito" della prima persona dell'azienda e quindi può rivendicare almeno il secondo posto dopo la direzione finanziaria.
Le prime difficoltà sorgono quando il servizio del personale inizia a risolvere compiti di routine. Spesso in questa fase puoi sentire dall'ufficiale del personale: “Tutto è sui binari e va in discesa. Non ho niente da fare lì”. Il direttore generale non interferisce più negli affari del servizio del personale, ha solo bisogno di conoscere le figure di controllo "all'uscita" - la comunicazione del top manager con il responsabile del personale diventa una routine. È qui che compaiono i primi segni di incomprensione: o il capo dell'azienda non ha ricevuto ciò che si aspettava, oppure l'ufficiale del personale è guidato dalla propria logica di sviluppo del servizio del personale.
Qual è il motivo dell'equivoco? I leader delle risorse umane sono emersi dalla comunità della psicologia negli anni '90. Queste sono persone molto specifiche, a quanto pare, a causa delle peculiarità del loro carattere, generano problemi dove non esistono e costruiscono relazioni difficili con gli altri. O forse il motivo è che spesso le persone diventano psicologi che cercano qualcosa in se stesse, vogliono compensare le qualità mancanti, a causa delle quali sono troppo fissate su se stesse e non sono in grado di sintonizzarsi sui problemi del leader. In generale, ci sono molte persone strane tra i responsabili delle risorse umane, in particolare gli ex psicologi. Naturalmente, questa "stranezza" entra in conflitto con le sane qualità di combattimento degli uomini d'affari russi. Spesso sinceramente non capiscono cosa voglia "questo astruso laureato del dipartimento di psicologia".
Naturalmente, per sfondare al vertice, un uomo d'affari ha bisogno di capacità straordinarie. O questa è la stessa strana persona che trasuda idee con cui nessuno può stare al passo; oppure è una personalità forte, capace di imporre la sua volontà all'ambiente.
Se un manager è una persona creativa, ambiziosa ed è sicuro che il business che ha creato sia unico, che sia un'opera d'arte, allora spesso richiede uno specialista delle risorse umane per sviluppare tecnologie non meno uniche, ad esempio il reclutamento del personale. Tali leader sembrano vivere in una dimensione diversa. Il responsabile delle risorse umane si trova nella situazione di un ingegnere a cui è stato ordinato di costruire un ponte, ma non una struttura ordinaria secondo le leggi dei materiali di resistenza, ma qualcosa di insolito secondo le leggi della meccanica quantistica.
Quando si interagisce con un leader di tipo volitivo, sorgono altre difficoltà. Tali leader cambiano il personale troppo spesso e il dipartimento delle risorse umane non può soddisfare le loro esigenze né in termini di efficienza, né come nuovi specialisti, né con lo stesso atteggiamento duro nei confronti del personale. Ma l'ufficiale del personale non può essere duro, deve sempre osservare un compromesso tra le installazioni di ferro dall'alto e il trattamento piuttosto gentile del personale.
È praticamente impossibile convincere un leader così "forte" - è ostacolato dal suo intrinseco senso elevato della propria importanza e assoluta correttezza. Di norma, quei leader che sono saliti in cima senza l'aiuto di nessuno, a volte senza aver ricevuto una buona educazione, diventano "volitivi". Una persona istruita parla il linguaggio degli argomenti. E chi “ha sfondato”, dimostrando a se stesso e agli altri che può fare qualcosa, considera questo un motivo sufficiente perché gli altri gli obbediscano senza fare domande. Agisce secondo il principio: "Se sei così intelligente, allora dove sono i tuoi soldi?! E se non hai guadagnato quel tipo di denaro, allora ascoltami". Per queste persone, i legami emotivi con i colleghi che si sono sviluppati in molti anni di risultati comuni non sono importanti.
Il modo più semplice per un ufficiale del personale di inserirsi in una struttura guidata da un leader "di potere" è stabilire un buon rapporto personale con lui. Anche se va notato, in una struttura burocratica, questo è praticamente irrealistico. Qui sono piuttosto possibili rapporti di devozione, lealtà e, infine, convenienza per la prima persona. Quindi il capo del personale in una struttura del genere, prima di tutto, deve rispondere onestamente a se stesso alla domanda: sono pronto a diventare un ingranaggio del suo meccanismo?
Solo pochi anni fa, il primo capo dell'organizzazione, creando un dipartimento HR su vasta scala, non sapeva esattamente a cosa servisse, tranne che per le funzioni di selezione, o non capiva tutte le conseguenze della sua creazione. Anche il tradizionale flusso di lavoro del personale veniva messo in discussione e si credeva che sull'onda del "romanticismo borghese" si sarebbe estinto come una reliquia della burocrazia. Piuttosto, un tale manager comprendeva intuitivamente i vantaggi competitivi dei servizi per il personale e spesso voleva solo dimostrare la sua "avanzata". Ma oggi la situazione è cambiata nelle grandi e avanzate aziende nazionali. Qui la prima persona capisce perché c'è un servizio di personale. Le tasse, l'anzianità, la tenuta dei libri di lavoro, il lavoro con la cassa previdenziale e così via sono segni di riconciliazione con la realtà burocratica, l'adozione delle regole del gioco con lo Stato. Non solo reclutamento di specialisti nel mercato del lavoro, ma formazione nelle tecnologie aziendali, motivazione del personale, gestione dei conflitti, formazione o trasformazione della cultura aziendale, misurazione del lavoro e dell'organizzazione sviluppo dell'azienda- queste sono le novità del dipartimento HR, oggi necessarie per il capo dell'azienda.
Un moderno top manager può calcolare con precisione quanto spende per la manutenzione dei servizi del personale e dove vanno a finire questi fondi. In una situazione del genere, le relazioni personali con l'ufficiale del personale non sono importanti per lui: tutto è tecnologizzato e tra loro esistono relazioni tecnocratiche.
Sono stati gli ufficiali del personale "avanzato" a portare nelle loro aziende parole come "missione" e "obiettivi strategici". Sono stati i primi consiglieri e consiglieri dei dirigenti su questa materia. Gli ufficiali del personale, di regola, sono persone interessate, vivono, leggono libri, frequentano seminari. Pertanto, sono spesso quelli che introducono le migliori pratiche di gestione nella gestione del personale. Se l'azienda non ha $ 150.000 in più per invitare alcuni Price & Cooper a sviluppare una missione, allora gli onnipresenti ufficiali del personale sono impegnati in questo: o propongono le proprie opzioni o organizzano una sessione di brainstorming che coinvolge l'intero management.
Sfortunatamente, in Russia, dove un ufficiale del personale vuole occuparsi non solo di questioni relative al personale, ma afferma di essere lo sviluppo organizzativo dell'azienda, può essere percepito dal capo come una minaccia. È più probabile che un leader competitivo cerchi di sbarazzarsi di un tale specialista.
E ancora una volta sulla crisi. Si taglia il servizio del personale e si taglia anche lo stipendio. Di norma, nel dipartimento del personale rimane solo una persona: il manager, se, ovviamente, sa come fare tutto "con le proprie mani", compreso il licenziamento dei dipendenti.
Durante una crisi, i dirigenti spesso nascondono gli occhi alle risorse umane. Come mai? Perché si sta portando avanti un programma impopolare in relazione al personale: licenziamenti, ritardi salariali - e tutto questo ricade sulle spalle dell'ufficiale del personale.
Secondo me, un'azienda dovrebbe assolutamente sforzarsi di avere un nome riconoscibile o essere associata a qualcosa di famoso. Certo, la promozione del nome costa denaro, ma paga sempre. L'azienda diventa attraente per specialisti altamente qualificati. È un fatto risaputo: quando parli con un candidato che va in un'azienda con un nome, scopri che crede che sia bello lavorarci. La conseguenza è più fiducia nell'azienda, meno costi di ricerca con una migliore qualità dei candidati.
In generale, le prime persone sono molto difficili da persuadere. Ci sono poche persone tra loro che sono disposte ad ascoltare. D'altra parte, bisogna sempre abbinare la prima persona. Di norma, il responsabile delle risorse umane risolve il semplice problema della sopravvivenza e dell'adattamento in azienda. Puoi permetterti di realizzare qualche super compito solo assumendo una posizione più alta. Altrimenti, l'ufficiale del personale esce a testa alta e con la tasca vuota.
L'esperienza mostra che nelle alte sfere delle grandi aziende, uno stile di leadership democratico è estremamente raro; l'autoritarismo è più popolare lì. Di conseguenza, un funzionario del personale che cerca di stabilire relazioni con la prima persona dell'azienda deve avere una certa flessibilità, la capacità di adattarsi, come si suol dire, dal basso. Queste persone non dovrebbero avere ambizioni pronunciate. Dovrebbero dimenticare il loro "io", mettendo al primo posto l'efficienza della comunicazione.
Penso che se l'ufficiale del personale è un bravo psicologo o, in generale, una persona aperta, sincera, capace di stabilire efficacemente una comunicazione, allora troverà un linguaggio con qualsiasi top manager.
3 IL RUOLO DEI SERVIZI HR NELLA GESTIONE AZIENDALE
3.1. Formazione del servizio di gestione del personale
Come affrontare correttamente la creazione di un moderno dipartimento delle risorse umane e rendere efficace il lavoro del direttore delle risorse umane?
L'azienda si sta sviluppando, sempre più tempo e impegno vengono presi dal direttore delle questioni strategiche. Ma a un certo punto nota che il numero di dipendenti è aumentato più volte e i risultati finanziari lasciano molto a desiderare. Dopo un'attenta analisi della situazione, il manager scopre che i problemi di performance dell'azienda sono comprensibili.
Il fatto è che:
La ricerca e la selezione dei dipendenti per l'azienda viene effettuata non sulla base di piani per il suo sviluppo, ma all'emergere di un posto vacante "ardente";
Le regole per la promozione e lo spostamento dei dipendenti si sono sviluppate spontaneamente e sono ormai superate da tempo;
L'adattamento dei nuovi dipendenti non viene effettuato;
Le qualifiche del personale non corrispondono al livello dei compiti da svolgere e la formazione non viene svolta;
La retribuzione del lavoro non dipende dai risultati del lavoro.
Dopo tale analisi, il regista ha una sensazione di completa incontrollabilità di un colosso troppo cresciuto, che giorno dopo giorno assorbe capitale e non dà un ritorno. "Quanti parassiti sto pagando invano?" - è inorridito. Ed è in questo momento che mi sorge in testa il pensiero salutare di ricostruire l'ufficio del personale, di trovare una persona che gestisca il personale a livello moderno allo stesso modo di un direttore tecnico di produzione.
Naturalmente, in ogni specifica azienda, il servizio HR (servizio di gestione del personale) viene creato in un modo unico, ma il processo della sua formazione prevede una sequenza di passaggi obbligatori.
Il primo passo è considerare le prospettive di sviluppo. Il lavoro di un moderno dipartimento HR dovrebbe garantire la crescita dell'efficienza dell'azienda. Pertanto, il direttore generale deve prima di tutto delineare chiaramente le prospettive. Sarà un ingresso in nuovi mercati con un corrispondente aumento del personale e in quale lasso di tempo - entro un anno, due o tre anni. Oppure è prevista una significativa espansione della rete di filiali nelle regioni e saranno necessari specialisti del settore.
Il secondo passo è decidere cosa delegare al direttore delle risorse umane. All'inizio, è improbabile che l'amministratore delegato deleghi al direttore delle risorse umane il compito di prendere decisioni su tutte le questioni relative alla gestione del personale. E ci sono una serie di ragioni oggettive e soggettive per questo. Oggettivamente, un nuovo direttore delle risorse umane ha bisogno di tempo per abituarsi e un CEO deve assicurarsi della giusta scelta di uno specialista. Soggettivamente, molti CEO hanno difficoltà a delegare qualcosa. Per molto tempo hanno seguito la loro regola preferita: se vuoi fare bene, fallo da te. Pertanto, il periodo di prova per un top manager può trascinarsi all'infinito. E le vere funzioni e poteri non gli saranno trasferiti. Senza questo, non sarà possibile costruire un moderno servizio HR. Lo studio ha mostrato che l'efficacia del servizio HR nelle moderne aziende russe dipende principalmente dalla percezione di esso da parte dei leader aziendali (vedi tabella 1).
Tabella 1. Risultati della ricerca
Come definire correttamente i compiti ei poteri del futuro direttore delle risorse umane? Nell'affrontare questo problema, non si dovrebbe partire da un elenco astratto di possibili funzioni, ma dai compiti primari dell'azienda. Il direttore deve stabilire cosa si aspetta dal lavoro del direttore della gestione del personale. Quali risultati vuole ottenere e come li valuterà. Altrimenti meglio non sprecare energie e denaro alla ricerca di un nuovo top manager.
Creando un servizio di gestione del personale, il capo stabilisce le regole del gioco (delega alcune funzioni al direttore delle risorse umane). Le regole sono state introdotte, devi giocarci. Se la prima persona viola i propri atteggiamenti e i risultati del lavoro del servizio di gestione del personale per correggere le azioni (non sono inclusi nel sistema di valutazione del lavoro dell'intera azienda, non costituiscono la base per rendere strategici decisioni), allora il servizio, per quanto tecnologicamente possa essere costruito, morirà. Forse sono queste realtà che danno origine a molti miti e malintesi sul ruolo del direttore delle risorse umane e sul suo servizio in azienda.
Il terzo passo è trovare un regista. Ci sono requisiti formali e informali per un tale specialista. Formale: istruzione pertinente, esperienza lavorativa e referenze da un lavoro precedente.
- Istruzione: i direttori delle risorse umane più comuni sono avvocati, psicologi e filologi. Di norma, hanno una formazione professionale - corsi annuali nella specialità del manager delle risorse umane (almeno 1000 ore).
Un'esperienza. L'istruzione da sola non basta per una posizione di vertice. E' richiesta esperienza lavorativa in posizione analoga di almeno 3, e preferibilmente 5 anni. Non necessariamente per tutto questo tempo il candidato ha dovuto ricoprire la carica di direttore delle risorse umane, diciamo una crescita graduale a questa posizione. Cosa c'è di ancora più prezioso.
Raccomandazioni. Devono essere controllati. Inoltre, non guardare formalmente i documenti presentati, ma incaricare il servizio di sicurezza di raccogliere informazioni sulle ragioni della partenza del candidato dalla precedente azienda, su come ha lavorato lì. Non è così difficile da fare. Ci sono pochi direttori delle risorse umane qualificati nel mercato del lavoro e quando si spostano da un'azienda all'altra, questo evento è evidente nell'ambiente delle risorse umane. Tutti i colleghi capiscono chi, come e perché se ne è andato e se c'è stato un conflitto nel posto di lavoro precedente.
I requisiti informali derivano dalle specificità della posizione del direttore delle risorse umane. Il direttore delle risorse umane dovrebbe fungere da cuscinetto tra l'amministratore delegato e il personale dell'azienda. Il suo compito è proteggere il regista dai problemi e dai conflitti ordinari e attuali e, per quanto possibile, risolverli al suo livello. E solo in caso di autorità insufficiente a portare problemi al top manager. Da qui i requisiti di resistenza allo stress e flessibilità per un candidato per tale posizione. Deve anche essere in grado di ascoltare e sentire le persone, capire qual è la ragione di certe azioni in una situazione particolare.
Il direttore delle risorse umane dovrà mettere in pratica la politica del CEO. Pertanto, deve essere in grado di difendere la sua posizione nella fase di discussione del progetto. Ma non appena la decisione è presa, "per salutare" e indipendentemente dal fatto che sia d'accordo con la decisione o meno, per portare avanti la linea scelta dall'amministratore delegato. E farlo per non danneggiare la reputazione del leader. Pertanto, il futuro direttore delle risorse umane dovrebbe essere super leale nei confronti dell'azienda in cui andrà a lavorare, per essere in grado di controllare le sue emozioni.
Fase quattro: presentazione del regista. Il compito di adattare il direttore delle risorse umane spetta interamente al CEO. Deve descrivere al nuovo dipendente la situazione interna all'azienda, introdurlo nella cerchia degli altri top manager, presentarlo a loro e assicurarsi che non sorgano conflitti nel loro ambiente.
Certo, l'arrivo di un nuovo dipendente provoca tensione nel clima psicologico dell'azienda. Il nervosismo dell'atmosfera dipende da quanto siano equilibrate e professionali le azioni del direttore delle risorse umane. E questa è un'ulteriore opportunità per il capo dell'azienda di essere convinto della correttezza della sua scelta.
Fase cinque: sviluppo di un programma d'azione. In accordo con il programma di sviluppo dell'azienda e le aspettative espresse dalla direzione riguardo ai risultati del nuovo servizio, il responsabile delle risorse umane costruisce un piano per lavorare con il personale. Il manager deve valutare l'adeguatezza del programma e capire quali decisioni prenderà il direttore delle risorse umane mentre si muove lungo questo percorso e quali dovrebbe lasciare a se stesso.
Il criterio per delimitare le aree di responsabilità è molto spesso il costo di una soluzione. In particolare, si tratta dell'approvazione di un sistema di remunerazione o di un piano di formazione per i dipendenti in occasione di corsi e corsi di formazione aperti. E non significa affatto che il direttore delle risorse umane non sarà in grado di influenzare queste decisioni.
Se si tratta di un piano di formazione del personale per i prossimi sei mesi, allora, da un lato, dovrebbero essere presentati i risultati delle attività di valutazione. È necessario che il rapporto descriva chiaramente che tali e tali competenze sono assenti e sono necessarie per tali e tali dipendenti, pertanto sono stati scelti un tale programma e tali corsi di formazione. D'altra parte, dovrebbe essere presentata un'analisi del mercato dei servizi nel campo della formazione: una scomposizione per azienda (le aziende tali e tali svolgono questi corsi di formazione, i prezzi tali e tali, in base al rapporto qualità/prezzo ottimale, questa azienda è selezionato). Oltre a giustificare il motivo per cui si sta facendo qualcosa, il direttore delle risorse umane deve descrivere chiaramente cosa riceverà l'azienda da questi eventi e in quanto tempo.
Il sesto passaggio è la creazione di un servizio. Ai vecchi tempi, un dipartimento delle risorse umane differiva da un altro solo per il numero di dipendenti, che dipendeva dalle dimensioni dell'organizzazione. Servizi per le risorse umane imprese moderne possono essere grossolanamente divisi in tre gruppi.
conservatori. Funzionano alla vecchia maniera, svolgono le funzioni tecniche di gestione dei registri del personale.
Innovatori moderati. Insieme all'amministrazione delle risorse umane, svolgono funzioni separate per la gestione delle risorse umane: reclutamento, certificazione dei dipendenti e formazione del loro programma di formazione. A volte uno psicologo entra nello staff del dipartimento del personale, e quindi questa unità si occupa del microclima socio-psicologico nel team.
Innovatori. Stanno attivamente introducendo tecnologie avanzate per il personale. Di recente, le grandi aziende hanno persino creato una struttura indipendente, il Centro per la valutazione, lo sviluppo e la formazione del personale, che lavora non solo con i propri dipendenti, ma conduce anche corsi di formazione aperti e aziendali per altre aziende. Questo ci permette di rendere la divisione non solo autosufficiente, ma anche redditizia. Con un gran numero di dipendenti, ogni funzione HR può essere svolta da un'unità separata all'interno del dipartimento HR. Ma in una situazione reale, al momento della sua organizzazione, tutt'altro che tutte le funzioni sono realizzate.
3.2. Obiettivi e obiettivirisorse umane-servizi nella società
In passato, il dipartimento delle risorse umane (nel nostro paese), nella migliore delle ipotesi, ha risparmiato i soldi dell'organizzazione compilando correttamente tutte le pratiche burocratiche al fine di proteggere l'azienda da controversie con i dipendenti. La funzione HR deve ora essere redditizia per l'azienda rendendo più semplice l'attuazione della sua strategia.
Pertanto, l'obiettivo principale delle attività dei servizi di gestione del personale nelle organizzazioni moderne è "portare profitto all'azienda".
La teoria occidentale afferma che il servizio HR ha i seguenti obiettivi:
Fornire all'organizzazione dipendenti ben formati e motivati;
Uso efficace delle prestazioni, delle qualifiche, dell'esperienza pratica e delle capacità di tutti i dipendenti dell'organizzazione;
Raggiungere la massima reattività dei dipendenti agli obiettivi e alle esigenze dell'organizzazione, la convergenza degli interessi dei dipendenti e le aspettative dell'azienda relative alle attività professionali;
Comunicazione sistematica ai dipendenti della politica dell'organizzazione e della propria politica dei servizi di gestione del personale.
La gestione delle risorse umane è necessaria, in definitiva, per concentrare gli sforzi dei dipendenti sull'attuazione delle strategie pianificate dell'azienda; garantire l'uso efficace delle capacità intellettuali e fisiche dei dipendenti, la realizzazione del loro potenziale; promuovere il rafforzamento dei rapporti di lavoro in uno spirito di cooperazione e migliorare il clima morale nella squadra.
Poiché solo una fruttuosa attività congiunta del team garantisce il successo dell'azienda, l'obiettivo finale della collaborazione con il personale è massimizzare la convergenza delle aspettative dell'azienda e degli interessi dei dipendenti.
In generale, il sistema di obiettivi per la gestione del personale può essere considerato in due modi. Da un lato, deve rispondere alla domanda: quali sono i bisogni specifici dei lavoratori, la cui soddisfazione hanno il diritto di chiedere all'amministrazione. D'altra parte, lo stesso sistema di obiettivi dovrebbe anche rispondere alla seguente domanda: quali obiettivi per l'uso del personale è fissato dall'amministrazione e quali condizioni si sforza di creare per questo.
Ovviamente, l'efficacia della gestione del personale dipende dalla misura in cui questi due gruppi di obiettivi sono coerenti.
Quindi, dal punto di vista del dipendente dell'impresa, il blocco degli obiettivi sociali può essere rappresentato come segue (Fig. 1):
L'esperienza ha dimostrato che le attività dei servizi HR non possono essere ridotte a quella serie molto limitata di azioni che erano tradizionalmente svolte dai dipartimenti HR in Russia. Il nuovo approccio alla gestione delle risorse umane è complesso. Le imprese occidentali gestiscono da tempo servizi di gestione del personale unificati che svolgono l'intera gamma di funzioni per razionalizzare i processi di lavoro e i processi di gestione del personale.
Tale Un approccio complesso al servizio di gestione del personale nell'organizzazione porta al fatto che iniziano ad ampliare la gamma delle loro funzioni da funzioni puramente personali (formazione, selezione e collocamento del personale) a una gamma più ampia di questioni, tra cui non solo la politica del personale, ma anche motivazione del personale, remunerazione dei dipendenti, interessi di coordinamento di dipendenti e imprese, ecc.
V senso ampio le funzioni del servizio HR sono un ramo della politica generale dell'azienda, in un modo o nell'altro legato al fattore umano.
Considera la classificazione delle funzioni delle risorse umane in un'organizzazione:
Sottosistema delle condizioni di lavoro:
rispetto dei requisiti della psicofisiologia
rispetto dei requisiti di estetica tecnica
sicurezza e salute sul lavoro
organizzazione dei processi produttivi, analisi dei costi e dei risultati del lavoro, determinazione del rapporto ottimale tra il numero delle attrezzature e il numero del personale.
Sottosistema dei rapporti di lavoro:
analisi e regolazione dei rapporti di gruppo e personali
analisi e regolamentazione dei rapporti di gestione
gestione di conflitti e stress industriali
diagnostica socio-psicologica
aderenza agli standard etici delle relazioni
gestione dei rapporti con i sindacati.
Sottosistema per la registrazione e la contabilità del personale:
registrazione e contabilizzazione di ammissioni, licenziamenti, trasferimenti
supporto informativo del sistema di gestione del personale
orientamento professionale
disposizione dell'occupazione
Sottosistema di pianificazione, previsione e marketing del personale:
sviluppo di una strategia di gestione del personale
analisi delle risorse umane
analisi del mercato del lavoro, pianificazione e previsione del fabbisogno di personale, organizzazione della pubblicità
pianificazione del personale
il rapporto con le fonti esterne che forniscono personale per l'organizzazione
valutazione dei candidati per un posto vacante
valutazione periodica continua del personale.
Sottosistema di sviluppo del personale
formazione tecnica ed economica
riqualificazione e formazione avanzata
lavorare con la riserva del personale
adattamento professionale e socio-psicologico dei nuovi assunti
Sottosistema di analisi e sviluppo degli incentivi al lavoro:
Razionamento e tariffazione del processo lavorativo
Sviluppo dei sistemi salariali
Utilizzo degli incentivi
Sviluppo di forme di partecipazione al profitto e al capitale
Gestione della motivazione al lavoro
Sottosistema dei servizi legali
risolvere i problemi del lavoro in termini di standard legali
coordinamento degli atti amministrativi per la gestione del personale
soluzione dei problemi legali dell'attività economica.
Sottosistema di sviluppo delle infrastrutture sociali:
ristorazione
gestione degli alloggi e dei servizi ai consumatori
sviluppo della cultura e dell'educazione fisica
salute e svago
gestione dei conflitti sociali e dello stress
Sottosistema per lo sviluppo della struttura organizzativa di gestione
analisi della struttura organizzativa esistente del management
disegno della struttura organizzativa di gestione
sviluppo della tabella del personale
costruire una nuova struttura organizzativa di gestione
Questa classificazione fornisce un elenco esaustivo delle funzioni attribuite al servizio HR in termini di un nuovo approccio alla gestione delle risorse umane. Tuttavia, l'insieme di alcune funzioni del servizio di gestione del personale nelle diverse aziende è diverso, poiché di solito ogni manager sceglie quegli elementi che, non la sua opinione, sono più adatti a una particolare situazione (la dimensione dell'azienda, le specificità delle sue attività , ecc.) e gli sembrano utili per il buon funzionamento dell'organizzazione. Ma nonostante tutte le differenze tra le organizzazioni, esiste una serie standard di servizi HR, che insieme rappresentano la politica del personale dell'azienda. Diamo un'occhiata più da vicino a queste funzioni.
Pianificazione della forza lavoro - che include:
valutazione delle risorse disponibili (es. analisi del contenuto del lavoro e del personale)
valutazione dei fabbisogni futuri (previsione dell'offerta di lavoro interna ed esterna e della domanda di lavoro)
sviluppo di un programma per soddisfare le future esigenze di risorse umane basato sulla correlazione dell'offerta di lavoro interna ed esterna con la domanda e la strategia di sviluppo dell'azienda. Per una corretta previsione è necessario tenere conto del turnover medio del personale, del pensionamento naturale (morte, pensionamento, ecc.) e di altri fattori.
L'assunzione di personale sta creando un pool di potenziali candidati per tutte le posizioni
Selezione del personale - valutazione dei candidati per un posto di lavoro e selezione dei migliori dalle riserve create nel corso dell'assunzione.
I principali criteri di valutazione includono: le qualità professionali, formative, organizzative e quindi personali del candidato. In quest'ordine, perché altrimenti l'impresa corre il rischio di assumere una grande persona, ma un pessimo specialista.
Le principali modalità di selezione includono test, valutazione attitudinale e colloquio.
4) Determinazione di salari e benefici - sviluppo della struttura di salari e benefici al fine di attrarre e trattenere un dipendente.
In questa fase, va ricordato che lo stipendio è una ricompensa monetaria per il lavoro svolto e svolge il ruolo di argomento decisivo per molti lavoratori. La struttura salariale è determinata dal livello di stipendio dei concorrenti, dalle condizioni del mercato del lavoro, dalla produttività e dalla redditività dell'organizzazione. Va aggiunto che oggi il sistema dei benefici aggiuntivi è di grande importanza per i dipendenti. I vantaggi possono includere: partecipazione agli utili, pagamento in promozioni, pagamento di ferie, ecc.
L'adattamento è l'introduzione di lavoratori assunti nell'organizzazione e in tutte le sue divisioni al fine di capire cosa l'organizzazione si aspetta da loro e quale lavoro in essa ottiene il meritato apprezzamento.
L'obiettivo principale dell'adattamento è quello di allineare le conoscenze, l'esperienza e i valori personali del dipendente ai valori e alle tradizioni dell'organizzazione, per insegnargli come trattare con una determinata azienda. L'adattamento avviene attraverso canali formali e informali.
Formazione - sviluppo di programmi per l'insegnamento delle abilità lavorative per svolgere efficacemente il lavoro.
La formazione è necessaria per mantenere un'elevata produttività del lavoro di tutto il personale e dei singoli dipendenti in caso di ammissione a una nuova posizione e in caso di qualifiche insufficienti. Affinché i programmi di formazione siano efficaci, il servizio HR, insieme al senior management dell'azienda, deve creare un clima appropriato favorevole all'apprendimento: incoraggiamento degli studenti, supporto degli insegnanti, ecc.
Valutazione dell'attività lavorativa - sviluppo di metodi per valutare l'attività lavorativa e portarla all'attenzione dei dipendenti. La valutazione del lavoro consente di valutare la quantità, la qualità e l'intensità del lavoro.
Oggi possiamo parlare di due tipi di valutazioni del personale, i cui metodi sono direttamente correlati all'atteggiamento nei confronti del dipendente dell'azienda come risorsa preziosa: il primo è la valutazione del personale al momento dell'assunzione, il secondo è la valutazione del personale prestazioni (questa è la parte più difficile del lavoro del personale che richiede qualifiche più elevate e da dirigenti dell'azienda e da specialisti dei servizi di gestione del personale).
I requisiti principali per la valutazione sono il requisito dell'obiettività da parte del valutatore e, per il servizio di gestione del personale, lo sviluppo di procedure e tecnologie competenti per la valutazione del personale.
La valutazione del personale consente di studiare il grado di preparazione di un dipendente a svolgere esattamente il tipo di attività in cui è impegnato, nonché di identificare il livello delle sue potenziali opportunità per valutare le prospettive di crescita.
La valutazione del lavoro e del personale sono elementi integranti di un'attività del personale così diffusa come l'attestazione.
Promozione, retrocessione, trasferimento, licenziamento del personale - per svolgere questa funzione, i servizi di gestione del personale devono:
Sviluppare una metodologia per spostare un dipendente da una posizione di maggiore o minore responsabilità
Sviluppare l'esperienza professionale del dipendente spostandosi in altre posizioni o aree di lavoro (in altre parole, i servizi HR sono impegnati nella pianificazione della carriera dei dipendenti).
Utilizzando queste classificazioni come esempio, ho voluto dimostrare che oggi non esiste una visione univoca e rigorosamente definita delle funzioni del servizio HR in un'organizzazione. Come accennato, i leader aziendali raramente usano la teoria in forma pura, ma, di regola, lo adattano alle condizioni di funzionamento di una particolare organizzazione. Tuttavia, i risultati dello studio hanno mostrato che nonostante tutte le differenze interaziendali e tra paesi nel campo della gestione del personale (in due aziende dello stesso settore dello stesso paese non troverai due documenti simili per forma e contenuto che regolano le attività del servizio HR), professano tutti un'ideologia comune e metodologica alla base del lavoro del personale.
Secondo uno studio dell'American Society for Human Resource Management, le seguenti funzioni HR richiedono più tempo (in ordine decrescente):
Soluzione dei problemi del personale (selezione, orientamento, valutazione del personale)
Determinazione del compenso e dei benefici
Formazione, sviluppo professionale
Rapporti di lavoro
Altre attività
A seconda delle dimensioni, stadio di sviluppo e piani strategici imprese, le singole funzioni del servizio del personale possono acquisire maggiore rilevanza. Ad esempio, entrare in un nuovo mercato richiederà una massiccia riqualificazione dei dipendenti. Per le aziende che espandono la loro rete, è di fondamentale importanza attirare un gran numero di personale qualificato. È importante che le aziende in costante sviluppo lavorino con un pool di talenti, migliorino il livello professionale degli specialisti, effettuino la rotazione interna, altrimenti i dipendenti siederanno in un posto, il che non contribuisce alla crescita della produttività del lavoro
3.3. Ruolo strategicorisorse umane-servizio
Per avere successo, le risorse umane, insieme ad altre unità aziendali, devono svolgere una serie di funzioni, dalle operazioni di base alla pianificazione strategica. Esistono molti “modelli” che delineano le aree più importanti per la funzione media delle risorse umane in termini generali. Il più famoso di questi è senza dubbio il modello dei “quattro settori” o “business partnership” proposto da Dave Ulrich dell'Università del Michigan. Tuttavia, per quanto efficace sia questo modello, non definisce il ruolo della pianificazione strategica. In alternativa, propongo il modello “Cinque Livelli di Contribuzione HR” (vedi Figura 2), che, a mio avviso, descrive meglio tutti i livelli della funzione HR.
Il “lavoro” dei responsabili delle risorse umane può essere chiaramente suddiviso in cinque livelli, da operativo a strategico.
Ogni dipartimento per la gestione del personale deve garantire che i dipendenti ricevano le informazioni necessarie, rispondano alle loro domande e svolgano pienamente tutte le attività correnti a livello operativo. La maggior parte degli esperti concorderà sul fatto che queste sono le operazioni HR più conosciute e più semplici:
lavorare con la documentazione relativa all'assunzione di nuovi dipendenti, registrazione di movimenti e licenziamenti del personale, mantenimento delle buste paga, ecc.;
consulenza ai dipendenti in materia di legislazione del lavoro, politiche delle risorse umane dell'azienda
Oltre a svolgere le operazioni di base, la maggior parte dei servizi HR è responsabile del mantenimento dei livelli di personale. Il secondo livello di funzionamento copre molte delle aree di responsabilità standard del servizio HR, in particolare: personale, compensi e benefici, relazioni nel team, formazione del personale. Ogni unità funzionale del dipartimento HR, sebbene interagisca con le altre, ha i propri scopi e obiettivi e fornisce autonomamente alcuni servizi. A questo livello, ad esempio, vengono svolte:
sviluppo di procedure e politiche standard per l'espansione del personale, la formazione e lo sviluppo del personale, la retribuzione e i benefici;
condurre la segnalazione primaria del personale.
Al terzo livello, le attività del servizio HR sono incluse nella gamma di attività pianificate all'interno dell'azienda nel suo insieme e sono principalmente focalizzate su compiti tattici. Uno degli obiettivi principali di qualsiasi azienda è aumentare la produttività, quindi, per raggiungere questo obiettivo, gli sforzi di tutti i reparti devono essere coordinati. Il compito del servizio HR è aumentare o massimizzare la produttività di tutti i dipendenti.
Per influenzare direttamente la produttività del lavoro, sono necessari parametri per la sua valutazione e misure specifiche di influenza su di essa. Inoltre, sono necessarie soluzioni organizzative per aiutare a stimolare (o addirittura costringere) le varie unità funzionali del servizio HR come un unico team a lavorare verso questo obiettivo.
Il miglioramento della produttività complessiva richiede ai responsabili delle risorse umane di sviluppare iniziative per aumentare continuamente l'equivalente in dollari del costo del lavoro mantenendo o riducendo il costo medio del lavoro per unità di prodotto.
Al terzo livello, le responsabilità funzionali dei dipartimenti HR includono l'identificazione di tutti i fattori che influenzano la produttività del lavoro e lo sviluppo di misure per gestirli. Sfortunatamente, una situazione tipica è quando nessuno dei dipartimenti delle risorse umane si pone tali obiettivi.
Ecco alcune funzionalità HR "non tradizionali" che vengono aggiunte a questo livello:
sviluppo di strumenti e strategie volte a trattenere i dipendenti chiave;
trasferimento dei dipendenti alle funzioni che hanno un maggiore impatto sul raggiungimento dei risultati aziendali;
sviluppo di sistemi di incentivi immateriali e riconoscimento dei dipendenti;
misurazione e analisi dello stato delle risorse lavorative;
coordinamento degli sforzi di gestione della conoscenza.
Il quarto livello è un punto di transizione significativo, oltre il quale il lavoro della funzione HR inizia a dare un contributo strategico al successo dell'intera azienda. Per aumentare il vantaggio competitivo, è necessario concentrarsi sull'assicurare che ciascuno programma principale La gestione delle risorse umane e ogni servizio delle risorse umane era il migliore nel suo genere (rispetto alle aziende concorrenti). A questo livello, gli sforzi si concentrano sulle componenti dell'ambiente esterno, mentre tutti i precedenti si sono concentrati esclusivamente sui processi interni. Piuttosto che limitarsi a tenere traccia di ciò che stanno facendo i concorrenti, al quarto livello, è importante identificare (e sfruttare) i punti deboli e le debolezze nelle prestazioni delle aziende concorrenti. Fino ad ora, solo poche aziende selezionate e d'élite hanno finanziato attività HR a questo livello. Le azioni tipiche volte a sviluppare vantaggi competitivi includono:
analisi dei programmi HR in aziende concorrenti;
pianificazione del numero di dipendenti e previsione della produttività del lavoro;
creazione e sviluppo di un'immagine positiva dell'azienda come datore di lavoro;
intelligenza competitiva.
Al quinto livello si svolge il lavoro più difficile, garantendo il contributo strategico delle risorse umane al successo dell'azienda. Gli sforzi a questo livello vanno ben oltre il semplice incidere sulla produttività dei lavoratori. Qui è necessario affrontare problemi aziendali strategici in aree come lo sviluppo di nuovi prodotti e servizi, il miglioramento della loro qualità, il miglioramento dei servizi per i clienti, nonché il miglioramento della posizione dell'azienda nel mercato. Poche aziende raggiungono questo livello strategico di gestione delle risorse umane e la maggior parte di esse appartiene a una “cultura della produttività”. Le attività tipiche dei servizi HR finalizzate alla risoluzione dei problemi strategici dell'impresa e alla ricerca di nuove opportunità sono:
inclusione dei responsabili delle risorse umane nei team di sviluppo aziendale;
consulenze da parte dei responsabili delle risorse umane di specialisti nel campo della progettazione e dello sviluppo di nuovi prodotti e servizi;
analisi dell'impatto della qualità della gestione della forza lavoro su processi di innovazione e per il tempo necessario per portare nuovi prodotti sui mercati;
formazione e sviluppo di una “cultura della produttività” in azienda;
partecipazione delle funzioni HR ai processi di fusione e acquisizione di aziende.
L'ultimo problema da affrontare quando si definisce il ruolo strategico delle risorse umane è l'attenzione storica alla riduzione dei costi. Questo è un aspetto importante della funzione HR, ma ci sono diversi buoni motivi per spostare l'attenzione dal taglio dei costi all'aumento dei rendimenti e dei ricavi.
Ogni grande azienda cerca di aumentare i propri profitti, ma nello sforzo di raggiungere questo obiettivo, è importante capire che ci sono due parti in ogni equazione per calcolare i profitti: reddito e costi. Un'impresa può aumentare i profitti riducendo i costi o aumentando i ricavi (aumentando il prezzo di un prodotto/servizio o aumentando le vendite). I dipartimenti delle risorse umane si sono tradizionalmente concentrati sulla parte di riduzione dei costi della formula, forse perché è relativamente più facile ridurre i costi del lavoro.
Sfortunatamente, le riduzioni formali dei costi del personale possono essere dannose. La pratica prevalente delle risorse umane di "sotto-contabilità" è la ragione principale per cui i dipartimenti delle risorse umane non sono in grado di influenzare la produttività dei dipendenti. "Contabilità incompleta delle spese" significa che il loro elenco generale non include costi aggiuntivi associati a una cattiva organizzazione del processo produttivo, poiché tali "conseguenze imprevedibili" non sono direttamente correlate alle attività del servizio HR. Ecco alcuni ovvi esempi di discutibili risparmi sui costi e "sotto-contabilità":
assumere lavoratori poco qualificati in situazioni critiche. Questo è significativamente più economico rispetto all'assunzione di persone altamente qualificate, ma può influire negativamente sulla qualità del prodotto e sui processi di innovazione;
sostituzione di lavoratori altamente produttivi che richiedono salari più elevati con quelli più economici, sebbene meno efficienti. In definitiva, questo porta alla necessità di assumere significativamente più dipendenti per mantenere lo stesso livello di produzione;
ignorando il livello medio di mercato del costo del lavoro e dei lavoratori “sottopagati”. In definitiva, ciò ostacola il reclutamento e il mantenimento delle persone migliori;
sostituire il costo medio dell'istruzione con uno economico. Ciò comporta un aumento del numero di errori e una diminuzione del livello di sicurezza del lavoro.
Come puoi vedere, una diminuzione arbitraria dei costi del personale senza monitorare contemporaneamente l'impatto di tale diminuzione sul reddito e sulla produttività porta a conseguenze negative. In effetti, qualsiasi contabile può tagliare i costi a occhi chiusi, ma ci vuole un vero specialista della produttività per rendersi conto che il taglio formale dei costi e la mancata rendicontazione possono effettivamente avere un impatto negativo significativo sul successo aziendale.
L'obiettivo strategico del dipartimento HR dovrebbe essere quello di aumentare il reddito e la produttività mantenendo (o riducendo) il livello dei relativi costi del lavoro. Di fronte alla scelta tra aumentare i ricavi e ridurre i costi, i top manager scelgono invariabilmente di aumentare i ricavi. Perché quando si opera in un mercato competitivo, un aumento del reddito deriva dal miglioramento della qualità dei prodotti e dei servizi, e questo è un vantaggio competitivo a lungo termine. Tagli imprudenti ai costi del personale possono aumentare i profitti a breve termine, ma i profitti possono diminuire a lungo termine. Inoltre, può danneggiare la competitività e l'immagine.
3.4. Ruolorisorse umane-servizi di collaborazione con il personale dirigente all'estero
CONCLUSIONE
Nelle condizioni moderne nella teoria della gestione aziendale, c'è un cambiamento significativo nel paradigma generale della gestione. Oggi, il personale è considerato la principale risorsa dell'organizzazione, determinando in larga misura il successo di tutte le sue attività ed è una delle principali risorse dell'organizzazione, che deve essere gestita correttamente, creare condizioni ottimali per il suo sviluppo e investire i fondi necessari in questo.
I risultati dello studio delle pratiche di gestione consolidate in varie organizzazioni che operano sul mercato russo mostrano che la maggior parte delle imprese nazionali concentra la propria attenzione su tutto tranne che sul personale e, quindi, il personale come oggetto di gestione rimane in secondo piano. Pertanto, non sorprende che i servizi di gestione del personale della maggior parte delle organizzazioni russe abbiano uno status organizzativo basso, non siano formati professionalmente e, di fatto, si limitino a svolgere solo funzioni contabili.
Nel frattempo, come dimostra l'esperienza non solo straniera, ma anche domestica moderna, è il personale che oggi sta diventando un fattore a lungo termine per la competitività e la sopravvivenza dell'impresa. Nel contesto dell'instabilità dell'economia russa, l'instabilità del mercato finanziario, la totale debolezza e il sottosviluppo del mercato del lavoro interno per l'organizzazione, uno dei compiti più difficili, ma allo stesso tempo vitali e necessari è il compito di creare e garantire l'efficace funzionamento del servizio HR.
A questo proposito, vi è un'oggettiva necessità di determinare la fattibilità del servizio di gestione delle risorse umane esistente presso l'impresa, valutare il grado della sua conformità ai requisiti in costante crescita nel campo della gestione personale e sforzarsi di rispettare tali requisiti.
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Azionisti |
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Clienti dell'organizzazione |
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Membri del consiglio |
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Membri del Consiglio di Sorveglianza |
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Responsabili interni dell'impresa |
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Lavoratori qualificati a tempo indeterminato |
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Tutti i dipendenti a tempo indeterminato (a tempo pieno) |
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Manager assunti (direttori) |
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Lavoratori a tempo parziale |
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Lavoratori interinali con contratto di lavoro |
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Dipendenti sulla base di contratti di diritto civile (contratto, ecc.) |
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Dipendenti di organizzazioni che fanno parte di un'unica organizzazione con l'organizzazione in questione struttura aziendale |
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Pensionati aziendali |
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Stagisti di terze parti |
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I dipendenti di organizzazioni alleate strettamente legate all'impresa (polizia dei trasporti, insegnanti scolastici, ecc.) |
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Lavoratori in prova |
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Persone che non sono attualmente occupate ma non hanno cessato il rapporto di lavoro con l'azienda (congedo di maternità, aspettativa lunga non retribuita), o che hanno lo status di pensionato, ma continuano a collaborare con la loro azienda |
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Potenziali candidati per le posizioni ( riserva di personale) |
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Dipendenti di altre imprese di interesse per il dipartimento risorse umane dell'organizzazione |
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Studenti di istituzioni affiliate o università e istituti tecnici associati |
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Studenti di altre istituzioni educative che studiano in specialità che rientrano nell'ambito dell'organizzazione |
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Pubblico potenziale per il lavoro di orientamento professionale |
Personale
Risorse umane
Oggetti di gestione del personale, personale, risorse umane
APPENDICE 1
APPENDICE 2 
ELENCO FONTI E RIFERIMENTI UTILIZZATI
1. Mark A. Hugheslid, Dave Ulrich, Brian I. Becker Misurazione delle prestazioni del reparto risorse umane. Persone, strategia e prestazioni = La scorecard delle risorse umane: collegamento tra persone, strategia e prestazioni. - M .: « Williams» , 2007 .-- S.304.
2. Dave Ulrich. Gestione efficace delle risorse umane: il nuovo ruolo del responsabile delle risorse umane nell'organizzazione = campioni delle risorse umane: la prossima agenda per aggiungere valore e ottenere risultati. - M .: « Williams» , 2006 .-- S.304.
3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maisel A.I. Gestione internazionale. 3a ed. - SPb.: Pietro, 2006 .-- 656 p.: ill. - (Serie "Libro di testo per le università").
4. Levin BA e altri Risorse umane della società: strategia e pratica di gestione. Levin e V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Sotto totale. Ed. BA Levi. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - 670 p.: ill.
5. Rodchenko V.V. Management internazionale: libro di testo. Beneficio. - 2a ed., Stereotipo. - K.: MAUP, 2002 .-- 240 p.: ill. - Bibliografia: p.234-235.
6. Organizzazione dell'attività imprenditoriale: libro di testo. manuale per le università / Ed. prof. Gorfinkel, acad. G.B. Polyak, prof. V.A. Shvandara. - M .: UNITI-DANA, 2004 .-- 525 p.
7. N.A. Bordovskaja. Costruire un servizio del personale. Strumenti pratici // Manuale sulla gestione del personale, n. 11, 03.11.2006.
8. Shekshnya S.V. Gestione del personale di un'organizzazione moderna: Educativo-pratico. indennità. - Ed. 5°, riv. e aggiungi. - M., 2002.
9. 18. Giovanni Sullivan. Comprendere il ruolo della gestione delle risorse umane
nell'ambito del modello "Cinque livelli di contributo HR" // HR manager, n.4, 2005.
10.www.hr-portal.ru
11. http:// hrliga. come/
12. Gestione del personale. 2008, n. 3 M.G. Labadzhyan, I.A. Kokorev
13. Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personale: un dizionario di concetti e definizioni. - M .: Esame, 2000 .-- 512 p.
14. Bazadze N.G. Gestione del personale nel campo delle imprese ad alta intensità di conoscenza: libro di testo. - M.: Casa editrice MAI, 2002 .-- 240 p.: ill.
15.E.A. Skriptunova, O.V. Surkov. Budgeting e pianificazione nel lavoro del servizio del personale // Manuale dell'ufficiale del personale, n. 11, 25.08.2005.
16. A.A. Khachaturiano. Gestione delle risorse umane in un'organizzazione aziendale. Collana "Gestione del personale". - M .: Casa editrice di LCI, 2008 .-- 272 p.
17. Kungurov A., Nesmeeva A. Servizio del personale moderno // Director-info, n. 28, 29 ottobre 2003.
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Criteri di valutazione |
Intervallo di valutazione |
Osservazioni |
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Revisione della tesina Calore della divulgazione dell'argomento |
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Materiale strutturato |
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Il volume e la qualità delle fonti utilizzate |
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Progettazione di testi di lavoro e alfabetizzazione vocale |
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Presentazione del progetto del corso |
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importo totale |
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Soddisfacente |
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Insoddisfacente |
1 Shekshnya S.V. Gestione del personale di un'organizzazione moderna: Educativo-pratico. indennità. - 5a ed., Rev. e aggiungi. - M., 2002. - P. 33-34.
2 Zhuravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Personale: un dizionario di concetti e definizioni. - M.: Esame, 2000. - P.502.
1 Levin B.A. e altri Risorse umane della società: strategia e pratica di gestione. Levin e V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Sotto totale. Ed. BA Levi. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. - p.54
2 Bazadze N.G. Gestione del personale nel campo delle imprese ad alta intensità di conoscenza: libro di testo. - M.: Casa editrice MAI, 2002. - ill. - P.8-9
1 Levin B.A. e altri Risorse umane della società: strategia e pratica di gestione. Levin e V.I. Galakhov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmanov. Sotto totale. Ed. BA Levi. - M.: ICC "Akademkniga", 2005. - ill. - p.56
Abstract >> Stato e diritto
... I principi gestione negli Stati Uniti e in Giappone 2.1 I principi management negli USA ………………………………………… ..22 2.1. I principi... secoli mondo un'esperienza ... i principi organizzazione: - Principio obiettivi. Organizzazione ... Principio elasticità organizzazione... Nel determinare compiti ... corporazioni ... aziende ... servizio Il principale ...
Il principale tecnologia dell'informazione dei sistemi automatizzati di imprese e autorità
Abstract >> Informatica... mondo ... risorse umane- "Gestione personale"; può essere considerato come un indipendente compito ... un'esperienza ... compiti con la loro piena integrazione a livello di unico database e compliance principio... "Dovere servizio"; - ... il principale risorsa organizzazione ... corporazioni... Per tale aziende ...
Sviluppo di un nuovo metodo per valutare i candidati alla riserva di personale organizzazione
Riassunto >> Gestione... organizzazioni e personale Servizi ... maggiore compiti... Nomine a posizioni di leadership di persone cresciute in società... massimi dirigenti corporazioni... Formazione... Determinazione del bisogno di innovazione. Definizione maggiore i principi e compiti un nuovo sistema di valutazione del personale. ...
Il lavoro del team HR può svolgere un ruolo chiave in un'azienda che si appresta a fare un salto di qualità nel proprio sviluppo, oppure, di fronte alla stagnazione del mercato, cerca di migliorare l'utilizzo delle risorse lavorative. Affinché il nuovo servizio HR possa realmente contribuire al raggiungimento degli obiettivi aziendali, è necessario organizzare adeguatamente il proprio lavoro, osservando alcune "regole del gioco" nell'interazione con il top manager.
Il più delle volte falliamo perché non siamo in grado di risolvere.
problema, ma perché stiamo cercando di risolvere il problema sbagliato.
Russell Ackoff
Chiunque si avvicini a tali imprese dovrà affrontare l'ostilità di coloro
che beneficiano del vecchio ordine e la freddezza di coloro che beneficiano del nuovo.
N.Machiavelli. "Sovrano"
Partnership leader
L'efficacia del responsabile della nuova struttura HR dipende, prima di tutto, dalla riuscita della comunicazione e dell'interazione tra lui e il “cliente” (si userà il termine adottato nel project management), la persona che ha l'ultima parola in decisionale, sarà costruito. Il cliente per le risorse umane è l'amministratore delegato o il proprietario che gestisce personalmente l'azienda. Per brevità lo chiamerò “Prima Persona”. Per mia esperienza, posso dire: se l'ordine dell'amministratore della società può essere annullato o modificato dal proprietario / principale azionista (in effetti, l'amministratore non è la "Prima Persona"), è necessario discutere le tue proposte con colui la cui parola è decisiva.
La situazione più minacciosa per l'implementazione di un progetto HR è quando:
- l'iniziatore dell'emergere del servizio HR è un manager assunto e la stessa "prima persona" non capisce molto bene perché l'azienda ha bisogno di una nuova divisione (e nuovi costi);
- il proprietario propone di creare un servizio HR, ma il direttore assunto non ne vede la necessità.
In entrambi i casi, c'è un conflitto di interessi degli alti funzionari. Credo che sia necessario costruire la comunicazione in modo tale che le proposte del direttore delle risorse umane siano approvate da chi ha l'ultima parola. In caso contrario, questa azienda non sarà in grado di ottenere risultati tangibili. Naturalmente, moderare le comunicazioni tra un top manager assunto e un proprietario è un compito molto difficile. Non avendo esperienza di tale comunicazione con il direttore e il proprietario, è meglio non accettare di assumersi la responsabilità, perché qualsiasi progetto è destinato al fallimento se i top manager non comprendono gli obiettivi e gli obiettivi del servizio HR appena creato.
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Suggerimenti per situazioni difficili
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Supponiamo che la "prima persona" e il top manager assunto raggiungano un accordo su questioni chiave. Cosa è necessario fare per organizzare da zero il lavoro del dipartimento HR? Te lo dico in base alla mia esperienza.
Prima di tutto, faccio ogni sforzo per costruire una comunicazione trasparente con la “Prima Persona”. Dopo aver formulato la visione del posto del dipartimento risorse umane nell'azienda, i suoi obiettivi, i compiti attuali e futuri (oltre a un sistema per valutarne l'attuazione), mi arruolò nel suo supporto. Dopo aver ricevuto informazioni complete, la "prima persona" è inclusa nella discussione, esprime il suo punto di vista - questo crea una sensazione di coinvolgimento nei cambiamenti (che è psicologicamente molto importante per molti manager, in particolare per gli imprenditori). Di conseguenza, ho l'opportunità non solo di preparare un piano di lavoro per il servizio HR per il prossimo futuro, ma anche di costruire una piattaforma per la comprensione reciproca in futuro. E la cosa principale è ottenere il sostegno pubblico dalla "prima persona" (in una riunione o in presenza di importanti leader aziendali). Senza tale supporto, è difficilmente possibile esercitare la necessaria influenza sui dipendenti, senza la quale sarà impossibile riorganizzare il vecchio sistema.
Audit delle risorse umane e piano di lavoro
Successivamente, è necessario verificare i processi delle risorse umane in azienda. Per avere informazioni sullo stato reale delle cose, lo faccio nell'ambito della mia conoscenza con l'azienda, senza concentrarmi su verifiche e valutazioni. Se i dipendenti non sono a conoscenza dell'effettivo audit delle risorse umane, non saranno in grado di nascondere le informazioni negative. E in ogni caso, non fare commenti su vecchi ordini in compagnia. I "veterani" lo percepiscono come una critica: "Prima tutto funzionava male!"
Durante l'audit, cerco di scoprire se l'azienda ha una politica del personale - formalizzata, o quantomeno “virtuale” - come logica delle azioni della “Prima Persona”. La comprensione da parte di un manager dell'importanza di una politica di gestione delle persone è un buon segno. Questa fase aiuta a chiarire le aspettative della "Prima Persona" e, confrontandole con le mie ipotesi sulla strategia, a determinarne la posizione.
La questione chiave della politica del personale è fornire all'azienda dipendenti delle qualifiche richieste che saranno in grado di svolgere i compiti assegnati. Pertanto, pongo costantemente a me stesso e agli altri manager la domanda: "Di che tipo di dipendenti abbiamo bisogno?" (Tabella 1).
tab. 1. Che tipo di dipendenti lavorano/dovrebbero lavorare nella nostra azienda?
Naturalmente, la definizione delle caratteristiche dei dipendenti richiesti dipende non solo dal parere della “Prima Persona” e del Direttore HR, ma anche da molti parametri oggettivi:
- dalla strategia aziendale (risparmio sui costi, leadership nella qualità, ecc.);
- fasi del suo sviluppo;
- specifiche aziendali;
- scala (numero, complessità della struttura organizzativa, presenza di filiali, ecc.);
- la situazione del mercato del lavoro;
- la complessità delle tipologie di lavoro (qualifiche, tempo di "ingresso" nella posizione, ecc.);
- qualifiche dei reclutatori, ecc.
Ad esempio, in un'impresa con una lunga storia e processi ben oliati, molto probabilmente, i posti di lavoro in posizioni dirigenziali sono pagati al di sopra della mediana di mercato, gli stipendi dei quadri intermedi sono al livello mediano o leggermente inferiori (del 5-8%) , i lavoratori ordinari sono pagati al di sotto della media (del 10-15%). Ma i piccoli stipendi per i dipendenti possono essere compensati da prestazioni sociali estese (assicurazione sanitaria, assegnazione di un limite per le comunicazioni mobili, ecc.), opportunità di formazione, prospettive di carriera, orari di lavoro flessibili, utilizzo delle ferie, ecc.
L'analisi dei dati ottenuti permette di prevedere:
- il livello di difficoltà nel trovare dipendenti nel mercato del lavoro;
- modello di formazione (compreso il livello di dettaglio richiesto);
- sistemi di incentivazione dei dipendenti preferiti;
- livello di dettaglio del controllo;
- modelli comportamentali richiesti (obiettivo / compito / azione);
- linee guida per lo sviluppo della cultura aziendale, ecc.
Nella fase successiva, valuto gli stili di gestione dei key manager, per i quali utilizzo la "Griglia di gestione" dei ricercatori americani R. Blake e J. S. Mouton. Qualsiasi attività dei manager viene valutata in due "dimensioni" - "attenzione alla produzione" e "attenzione alle persone" (Fig. 1).
Riso. 1. "Griglia di gestione" Blake-Mouton
L'analisi degli stili di gestione dominanti dei manager aiuta a classificare l'organizzazione come un certo tipo: "Veloce" o "lento" (Tabella 2).
tab. 2. Tipo di organizzazione secondo
Parallelamente, analizzo i desideri dei leader, identifico possibili difficoltà, la presenza di un desiderio di cambiare qualcosa. Sulla base dei risultati dell'"esplorazione" preliminare, costruisco un "albero della fedeltà ai cambiamenti" (Fig. 2).
Riso. 2. "Albero della lealtà"
È meglio costruire un'intera "foresta" - un "albero" separato per ciascuno dei progetti HR pianificati (ad esempio, "Creazione di un sistema di formazione per dipendenti di una determinata categoria / gruppo", "Creazione di un sistema di incentivi per il personale ", eccetera.). Questa informazione è molto importante, perché le tattiche di attuazione del progetto dovrebbero essere sviluppate in base all'atteggiamento delle persone nei suoi confronti: indifferenza, lealtà o resistenza aggressiva ...
Spettacoli pratici:
- i dipartimenti/dipendenti che utilizzano i risultati delle modifiche saranno fedeli alle modifiche o saranno indifferenti nei loro confronti;
- i dipendenti e il capo del dipartimento in cui vengono apportate le modifiche sono inizialmente fortemente contrari.
L'Albero della Fedeltà è uno strumento utile che aiuta a capire: chi può supportarmi su incontro generale o parlare delle sfumature di alcuni processi, con i quali è necessario discutere in anticipo i cambiamenti, da chi aspettarsi resistenza (anche a livello della "prima persona") ...
Poi analizzo i principali processi HR. Puoi valutarli utilizzando una lista di controllo (Tabella 3). Il livello di dettaglio nell'elenco dei principali processi HR dipende dalle specificità dell'attività dell'azienda. Valutazione dicotomica - "sì/no".
tab. 3. Lista di controllo per la valutazione dei processi HR esistenti/necessari
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P/p n. |
Processo delle risorse umane |
Presenza di processo |
Formalizzazione del processo |
Valutazione del processo |
Disponibilità di metriche HR |
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Pianificazione del personale e buste paga |
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Procedura per l'approvazione/modifica della tabella del personale |
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Sistema di personale |
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Sistema di selezione del personale |
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Sistema di adattamento del personale o formazione iniziale |
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Sistema decisionale per la laurea periodo di prova nuovo impiegato |
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Sistema di bonus del personale |
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Sviluppo dei requisiti di qualificazione per le posizioni chiave (cosa un dipendente dovrebbe sapere ed essere in grado di fare) |
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Quando si compila la lista di controllo, vale la pena considerare quanto segue:
- Colonna "Disponibilità del processo"... "No" viene messo se il processo è implementato parzialmente, incoerentemente, irrazionalmente. Ad esempio, viene eseguita la selezione del personale nell'organizzazione: esiste una funzione, ma viene eseguita dai manager di linea e dall'ufficio del personale. Oppure - una domanda per una ricerca viene presentata fuori tempo, non esiste un modulo di domanda, per posti vacanti il profilo non è sviluppato, le responsabilità e le condizioni di lavoro non sono descritte, ecc. Tutto ciò suggerisce che l'azienda non ha un processo HR ben costruito.
- Colonna "Formalizzazione del processo"... Se gli standard e le procedure specificati nei documenti vengono effettivamente seguiti, viene indicato "Sì".
- Colonna "Valutazione del processo"... Il segno "Sì" viene assegnato se l'azienda dispone di un sistema per valutare la qualità di questo processo e, in base ai suoi risultati, le azioni degli esecutori vengono corrette e queste azioni influiscono sull'efficienza del processo e dell'azienda nel suo insieme .
Ad esempio, l'attenzione dei reclutatori sul rispetto dell'indicatore del "tasso di chiusura puntuale" porta al fatto che tendono ad assumere nuovi dipendenti rapidamente, a scapito della qualità dei candidati. Certo, i manager spesso "aiutano" in questo, perché hanno sempre bisogno "urgentemente"! Nei casi in cui non è possibile selezionare un indicatore quantitativo, è meglio descrivere la sequenza di azioni che i dipendenti devono eseguire (di norma, l'algoritmo è facile da verificare), nonché stabilire filtri rigorosi nella fase di prima valutazione e selezione. Allo stesso tempo, la velocità di ricerca può essere aumentata controllando la priorità di ricerca o attirando risorse aggiuntive.
- Colonna "Disponibilità delle metriche HR"... "Sì" viene messo se l'azienda ha sviluppato un sistema di indicatori che consente di valutare l'efficacia dei processi HR rispetto ai benchmark del settore. Ad esempio: vendite per responsabile vendite/impiegato a tempo pieno, rapporto tra manutenzione e produzione, tasso di rotazione del personale.
La scelta corretta degli indicatori aiuterà a cambiare i processi: se l'azienda ha bisogno di leader e il criterio di selezione è la capacità di adempiere rapidamente ai compiti del leader, è necessario adeguare i criteri di selezione; se la durata media del lavoro di un manager nell'azienda è di un anno e mezzo (se ne va al culmine della sua efficacia e le competenze apprese verranno applicate da un concorrente) - è necessario sviluppare programmi per trattenere gli specialisti chiave, ecc. Buone metriche delle risorse umane aiutano nell'attuazione dei piani di sviluppo aziendale.
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Di norma, un audit delle risorse umane di base può essere facilmente eseguito da una nuova persona in azienda, anche se non è ancora molto fidata. Quando conduco un sondaggio, utilizzo principalmente domande di "qualità", ad esempio:
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Infatti, i risultati dell'audit sono la base per preparare un piano di lavoro per il dipartimento HR per il prossimo futuro. Resta da stabilire le priorità. Per fare ciò, studio gli indicatori finanziari dell'azienda e gli indicatori qualitativi dei principali processi aziendali (statistiche di vendita, volumi di produzione, costi di marketing, ecc.), e scopro anche le aspettative della "Prima Persona" riguardo al priorità di un particolare problema (Fig. 3). Di conseguenza, decido la sequenza/la priorità delle mie attività lavorative.
Riso. 3. Modello delle priorità aziendali
In un primo momento, le azioni del nuovo direttore delle risorse umane attireranno naturalmente l'attenzione dell'intero team. La cosa più ragionevole da fare in questa fase è risolvere, forse, non il compito più importante per l'azienda, ma un compito davvero fattibile. Non è il massimo soluzione efficace molto meglio che non avere quello più efficiente!
Inoltre, per lavoro di successo Un direttore delle risorse umane ha bisogno di una certa "risorsa di potere". È fornito da:
- sostegno pubblico a progetti HR da parte della “First Person”;
- ottenere autorità nel processo decisionale (assunzione, valutazione del personale, sviluppo di sistemi di incentivazione, influenza sull'approvazione dei processi);
- l'efficacia delle azioni per la reale implementazione o modifica dei processi HR.
La cosa principale è non dimenticare che il potere non è un obiettivo, ma uno strumento per realizzare ciò che è pianificato!
Quando si crea un servizio HR da zero, è meglio iniziare con lo sviluppo e l'implementazione di un sistema di personale. Uso il mio modello, che ho già testato in molte aziende, adattandolo alle nuove condizioni. Innanzitutto, descrivo le fasi principali:
- il processo di candidatura per la copertura dei posti vacanti;
- sistema di selezione;
- meccanismo decisionale;
- il processo di decisione.
Se necessario, includo anche il sistema di pianificazione del personale e l'approvazione della tabella del personale.
Dopo che il sistema del personale ha iniziato a funzionare, inizio a sviluppare un sistema di incentivi materiali. Un sistema efficace deve soddisfare una serie di criteri:
- Dovrebbe essere allineato con gli obiettivi strategici dell'azienda... (Non si può, ad esempio, pretendere la qualità del servizio dalle persone, ma valutarla in base al volume delle vendite/numero di prodotti realizzati).
- Considera i suggerimenti dei dipendenti quando si stabilisce il sistema di valutazione e i criteri di valutazione: la pratica mostra che le persone spesso offrono aggiunte molto importanti, suggeriscono a quali sfumature prestare attenzione.
- Sii flessibile... Il sistema di incentivi dovrebbe consentire adeguamenti tempestivi per tenere conto dei cambiamenti nel mercato del lavoro o all'interno dell'azienda. Inoltre, è bene che ti permetta di "retarget" senza modificare il meccanismo del bonus.
- Sii efficiente... La crescita dei profitti derivanti dal miglioramento delle prestazioni dei dipendenti dovuta all'introduzione di un sistema di motivazione dovrebbe superare i costi della sua attuazione e amministrazione.
- Sii equilibrato- fornire un equilibrio ottimale tra competitività aziendale e correttezza interna.
- essere al lavoro... Il sistema di incentivazione deve essere utilizzato in modo accurato e sistematico.
- Motivare... L'aumento dei benefici ai dipendenti dovrebbe essere legato alla crescita del reddito aziendale.
- Sii comprensibile... I dipendenti dovrebbero essere in grado di comprendere autonomamente il meccanismo di calcolo del bonus ed essere in grado di calcolarlo da soli. Altrimenti, non funzionerà.
La mia esperienza mostra che occorrono almeno due mesi per sviluppare un nuovo modello, dall'inizio del progetto al lancio del sistema. Nella maggior parte dei casi, nel secondo mese dopo l'introduzione delle nuove regole si verificano notevoli cambiamenti nel comportamento dei dipendenti. Cioè, passeranno almeno quattro mesi, o anche di più, dal momento in cui si decide di passare al nuovo sistema ai primi risultati. È importante ricordarlo, perché gli avversari ti accuseranno della debolezza del modello proposto entro un mese.
Nella fase di modifica dei sistemi di valutazione e remunerazione, la difficoltà maggiore può essere la necessità di rivedere i criteri, e in effetti l'intero sistema di valutazione delle attività delle divisioni aziendali. Questo è un lavoro serio che richiederà il coinvolgimento dell'intera organizzazione. In ogni caso specifico, la decisione se avviare tale progetto deve essere presa tenendo conto delle esigenze dell'impresa e solo con il supporto incondizionato della “Prima Persona”.
L'esperienza mostra: per ogni processo, la modifica/l'introduzione di uno nuovo richiede 1,5-2,5 mesi. In questo momento, è necessario concentrarsi sul monitoraggio dell'implementazione di un nuovo processo, aiutando costantemente i dipendenti a lavorare in un modo nuovo.
Per ridurre la resistenza al cambiamento, ho sviluppato un certo algoritmo di azioni:
- In primo luogo, arruogo il supporto della "prima persona" - sostanziare la necessità di un nuovo processo delle risorse umane, supportando la mia posizione con calcoli economici. Cerco di far capire al dirigente che non sarà possibile discostarsi dalle regole adottate. Vi avverto che questo può suscitare resistenze da parte di molte persone, anche molto autorevoli.
- Elaboro e firmo i relativi regolamenti (regolamenti, procedure, ecc.).
- Discuto la necessità e l'opportunità di un tale processo delle risorse umane con persone "fedeli" e "indifferenti" e chiedo il loro sostegno.
- Inizio una riunione dei leader, dove conduco una presentazione del nuovo processo delle risorse umane e ricevo anche il sostegno pubblico dalla "prima persona" e l'approvazione degli altri partecipanti.
- Solo dopo lo riporto la decisione e presentare brevemente a tutti il regolamento, che descrive le regole di base.
- Dopo l'implementazione del nuovo processo HR, ricordo periodicamente a tutte le persone chiave (di norma, in modulo elettronico) sui requisiti di base.
Solo dopo implementazione di successo dei primi due progetti HR, sto iniziando a sviluppare il "Regolamento sul servizio HR" - ora ho l'autorità per approvare i poteri necessari. Le mie ulteriori azioni dipendono dalle esigenze di una particolare azienda.
Suggerimenti per i colleghi
Costruire un servizio HR da zero non è facile. Assumendo un progetto del genere, l'HR dovrebbe valutare in modo sobrio la sua forza. Per esperienza personale posso dire: mi sentivo un manager abbastanza competente quando avevo già tre progetti completati con successo (e in condizioni diverse). Una profonda conoscenza professionale e comprensione dei meccanismi per lo sviluppo e l'implementazione dei processi HR di base è un requisito indispensabile. È impossibile stabilire processi che non capisci ...
Cosa ti aiuterà a lanciare con successo un servizio HR da zero?
- Impara a difendere con fermezza i tuoi interessi - senza questo è impossibile realizzare qualsiasi progetto. Ricorda, dovrai influenzare il comportamento dell'intera azienda.
- Sviluppa la competenza di un diplomatico (o "integratore", usando la lingua di Yitzhak Adizis) - impara a riunire le persone intorno a te e unirle in modo discreto, oltre a distribuire i compiti tra di loro.
- Dirigi tutte le tue azioni per aumentare la produttività del lavoro. Puoi diventare un dipendente significativo per la "prima persona" solo dimostrando la tua redditività - con i numeri! Il suo supporto sono le tue risorse.
- Impara a delegare l'autorità. Non provare a fare tutto in una volta: sarai sopraffatto dal lavoro. Ricorda, sei l'oggetto ideale da incolpare per tutti i problemi irrisolti. "Mantieni" sempre l'obiettivo: devi creare un sistema, non essere un artista!
- Recuperare dal perfezionismo: "un cattivo processo è meglio di nessun processo".
- Ottieni il supporto della "prima persona": senza di essa, non puoi raggiungere il successo.
- Non dire mai che "era terribile prima!" L'umiliazione non aggiunge rispetto, l'insulto non aggiunge lealtà.
- Ottieni il massimo da ciò che hai già. Non modificare ciò che funziona a meno che non sia assolutamente necessario.
- Non cercare di barare e di essere "forte". Semplicità, apertura e forza vincono.
- Se sei sotto pressione, contrattacca e poi offri collaborazione. Questo è il tipo di relazione più efficace.
- Cerca di fare tutto nel modo più trasparente e pubblico possibile. Discuti le tue idee con i colleghi.
E, soprattutto, impara a presentare i risultati del lavoro del servizio risorse umane nel "linguaggio dei numeri". Un direttore delle risorse umane è un partner commerciale del capo di un'azienda e qualsiasi successo economico si misura in denaro. Se non puoi farlo, allora devi lavorare su te stesso.
Malichevsky Vladimir - esperto della rivista "HR Manager"
È estremamente necessaria un'unità strutturale separata (comunque si chiami - direzione, dipartimento, dipartimento, servizio), impegnata nella gestione delle risorse umane per l'azienda. E, come sai, è meglio costruire tutto correttamente e bene fin dall'inizio piuttosto che ricostruirlo in seguito. E devi iniziare la costruzione dalle fondamenta, ad es. dalla struttura.
La struttura del servizio di gestione del personale dipende da una serie di fattori oggettivi, tra cui:
- struttura organizzativa della società;
- il numero del personale;
- funzioni e compiti assegnati a questa unità.
Consideriamo ciascuno di questi fattori separatamente.
A seconda della struttura organizzativa dell'azienda.
1) Struttura funzionale lineare.
Questa è forse la struttura organizzativa e del personale più comune. Il servizio di gestione del personale in una tale azienda è spesso basato sul principio della specializzazione funzionale. Ogni dipartimento è responsabile della propria area di lavoro. La struttura del servizio è mostrata in (Fig. 1). Il numero e il nome dei dipartimenti varieranno a seconda degli obiettivi, dei piani strategici, della politica del personale e delle dimensioni dell'azienda. Ad esempio, il servizio del personale può includere anche un dipartimento per lo sviluppo sociale, un dipartimento del lavoro e dei salari, un dipartimento di assistenza psicologica, ecc.
Riso. 1 Struttura funzionale lineare
La struttura lineare-funzionale contribuisce allo sviluppo delle conoscenze e competenze professionali dei dipendenti (dovuta alla specializzazione), fornisce un controllo centralizzato sulle operazioni funzionali e consente un'unica politica concordata nel campo della gestione del personale.
2) Struttura divisionale (prodotto).
La struttura divisionale è tipica per le aziende con diversi gruppi di prodotti. Ciascuno di questi gruppi si concentra sulle proprie priorità all'interno del piano aziendale complessivo. Come si vede in Fig. 2, la divisione include un responsabile del personale che serve tutti i suoi interessi relativi alla gestione delle risorse umane (selezione, contabilità, formazione del personale, ecc.). È importante notare che il responsabile delle risorse umane in una tale struttura ha una doppia subordinazione: diretta - al responsabile di divisione e indiretta - al direttore delle risorse umane dell'intera azienda.
Riso. 2 Struttura divisionale
L'aspetto positivo della struttura divisionale è che consente al responsabile delle risorse umane di approfondire i problemi di un particolare gruppo di prodotti; attrarre specialisti che corrispondono esattamente alle esigenze del gruppo, ricercare a fondo il segmento di mercato corrispondente.
3) Struttura basata sulla distribuzione geografica.
La struttura geografica è rilevante per le aziende che servono mercati con una vasta area geografica. Di norma, il territorio è suddiviso secondo il principio regionale (Fig. 3). Ogni regione (o associazione) ha il proprio responsabile delle risorse umane o dipartimento delle risorse umane che riporta direttamente al responsabile della regione. A volte è presente una Sede Centrale in strutture di questo tipo. In questo caso, la definizione degli obiettivi strategici, il coordinamento delle attività e il controllo sull'attuazione di una politica unitaria del personale della società è svolta dal Direttore delle Risorse Umane.
Riso. 3 Struttura geografica
I vantaggi della struttura geografica includono la capacità di fare un uso migliore dei mercati del lavoro regionali; rispondere prontamente ai problemi emergenti nella regione; concentrare l'attenzione e gli sforzi del responsabile delle risorse umane sui compiti locali; risparmiare risorse finanziarie sugli stipendi di uno specialista e sulle spese di viaggio.
4) Struttura a matrice (disegno).
Una caratteristica della struttura organizzativa e del personale a matrice è l'isolamento dei singoli progetti tra loro e dalla sede dell'azienda. Nella fig. 4 mostra un modello tipico di tale struttura. Il responsabile delle risorse umane riporta direttamente (e, quindi, esegue gli ordini) al CEO. Le sue funzioni sono principalmente nel fornire consulenze ai project manager sulla gestione del personale, diagnostica del clima sociale e psicologico nel team, prevenzione e risoluzione di situazioni di conflitto.
Riso. 4 Struttura a matrice
Nelle aziende più grandi, dove il numero, la portata e la durata dei progetti sono significativi, ha senso creare un servizio HR. La struttura del servizio può essere la seguente: un direttore del personale nella sede e 1-2 responsabili del personale in ogni progetto.
A seconda del numero di dipendenti dell'azienda.
Come dimostra la pratica, se l'azienda ha da 10 a 50 persone, è più giustificato dal punto di vista economico assumere un responsabile delle risorse umane in outsourcing. È necessario determinare la gamma di attività che si desidera trasferire a uno specialista esterno. Questi possono essere sia progetti relativamente a breve termine (scrittura di descrizioni di posti di lavoro, formazione di un database di candidati per determinate specialità, attrarre un certo numero di specialisti nell'azienda, ecc.), sia piuttosto una cooperazione a lungo termine.
Esternalizzazione - servizio di abbonamento dei siti" ciclo vitale“l'impresa ovvero il trasferimento di parte delle funzioni comprese nella struttura del lavoro dell'impresa ad un terzo appaltatore che svolge con professionalità e responsabilità il lavoro affidatogli nell'interesse del committente.
L'outsourcing contribuisce a: liberare il tempo del manager, risparmiare denaro sull'acquisto e sull'attrezzatura del posto di lavoro di uno specialista, nessuna spesa per migliorare le qualifiche del dipendente.
Se l'azienda impiega più di 50 persone, è già necessario un responsabile delle risorse umane a tempo pieno. In media, 1 responsabile delle risorse umane "si affida" a 50-100 persone. Numerose osservazioni confermano che la piena attuazione della loro responsabilità funzionali HR è in grado di esercitare un carico massimo di 120 persone. Ulteriori calcoli non sono difficili da fare. Ad esempio, se l'azienda impiega 350 persone. Pertanto, affinché il personale sia realmente impegnato, è necessario un servizio composto da almeno 3 persone.
A seconda dei compiti che devono affrontare il servizio di gestione del personale.
Le funzioni HR possono essere suddivise in 3 categorie:
1) pianificazione strategica (sviluppo della politica del personale, pianificazione a lungo termine, sviluppo innovativo);
2) consulenza (supporto ai dirigenti aziendali nelle aree chiave della gestione del personale, fornendo consulenza al personale aziendale in materia di diritto del lavoro);
3) funzioni operative (lavoro quotidiano per fornire personale all'azienda, effettuare registrazioni del personale, raccogliere statistiche, ecc.).
Per implementare gli obiettivi strategici, avrai bisogno di uno specialista con il più alto livello di specializzazione nel campo della gestione delle risorse umane. Questo è un direttore / dirigente / responsabile delle risorse umane, il cui compito principale è facilitare il cambiamento a tutti i livelli dell'organizzazione.
La consulenza può essere svolta da uno specialista del personale con esperienza pratica nell'attuazione della politica del personale. Le sue attività possono riguardare aspetti altamente specializzati come la gestione del cambiamento e la formazione; coordinamento di azioni nel campo della loro specializzazione; valutazione del mercato del lavoro esterno, ecc. Le aziende possono anche invitare uno specialista freelance alla posizione di consulente. Ciò è particolarmente consigliabile se non c'è bisogno costante dei servizi di un consulente.
Le funzioni operative vengono eseguite, di norma, da uno specialista di livello base o intermedio, amministratori e assistenti del responsabile delle risorse umane. Il loro compito è quello di sviluppare e mantenere l'uso di determinate procedure, per eseguire le operazioni correnti. L'elenco delle loro azioni include: ricerca e selezione del personale (collocamento di posti vacanti, analisi del curriculum, interviste); contabilità del personale; amministrazione del programma di lavoro; organizzazione della formazione; sviluppo del personale sul posto di lavoro.
Abbiamo esaminato i principali fattori che devono essere analizzati e presi in considerazione durante lo sviluppo e la formazione di un'unità strutturale responsabile del lavoro di alta qualità del personale in azienda.
Riassumendo tutto quanto sopra, possiamo descrivere l'algoritmo per la creazione di un servizio di gestione delle risorse umane:
1) Definire chiaramente gli obiettivi, gli obiettivi e le funzioni che dovrà affrontare un singolo specialista o servizio.
2) Analizzare la situazione attuale in azienda. (Puoi farlo da solo o contattare una società di consulenza che condurrà un audit completo dell'organizzazione e del personale e fornirà raccomandazioni).
3) Determinare la composizione e la struttura del servizio futuro, tenendo conto dei risultati degli studi precedenti.
4) Stabilire la relazione tra le unità strutturali create ed esistenti. In questo caso, è necessario registrare chiaramente: il tipo di comunicazione, il suo contenuto, la frequenza, i supporti materiali (esistono quattro tipi di comunicazione tra unità strutturali: subordinazione lineare; leadership funzionale; co-esecuzione; servizio funzionale).
5) Determinare i diritti e le responsabilità dell'unità (documentare queste informazioni nel Regolamento del dipartimento / servizio).
6) Prescrivere descrizioni del lavoro per ogni specialista (è necessario affrontare questo problema con ogni responsabilità; una descrizione del lavoro chiaramente redatta contenente un elenco completo di doveri, diritti e obblighi funzionali di un dipendente rimuove molte domande: quando si seleziona, quando valutazione della produttività del lavoro, nel calcolo delle commissioni salariali, ecc.)
7) Formare un'unità strutturale assumendo specialisti competenti.
introduzione
Prendendoci cura di te, tuteliamo la natura
Tempo e spazio vitale... Le risorse più preziose, ma sempre meno luoghi sulla mappa del mondo dove il tempo e lo spazio hanno conservato la primordialità della Creazione Divina, luoghi dove distese maestose e potere primordiale stupiscono con la loro naturalezza, dove il movimento di il tempo rallenta, l'età biologica diminuisce, l'autorealizzazione accelera...
Perché EcoZone? Sapevi che le risorse utilizzate per 150 camere d'albergo a settimana sono pari alle risorse utilizzate per 100 famiglie all'anno? Negli hotel ordinari, enormi quantità di elettricità vengono consumate in stanze con illuminazione 24 ore su 24. La biancheria da letto viene cambiata e lavata giornalmente utilizzando energia elettrica, acqua, fatica umana e detergenti chimici inquinanti. Le camere sono dotate di cosmetici usa e getta, il che si traduce in ulteriore immondizia.
Terra, acqua ed energia sono risorse che tutti dobbiamo conservare. Pertanto, il concetto di eco-hotel è stato creato per ridurre l'impatto sull'ambiente.
EcoZone è una catena di tre moderni eco-hotel situati negli angoli pittoreschi dell'Ucraina: le pendici montuose dei Carpazi, la costa soleggiata della Crimea e le invitanti foreste dell'Ucraina centrale, non lontano da Kiev.
L'Eco-Hotel "EcoZone" è un luogo ideale sia per le famiglie che per gli amanti del tempo appartato, tranquillo e romantico in mezzo alla natura.
Nel nostro lavoro, ci sforziamo di coniugare comfort e cura per i nostri ospiti al massimo livello e rispetto per l'ambiente.
Attualmente, circa 150 persone lavorano negli hotel e nella sede dell'azienda.
La sede principale della Società, il suo centro finanziario, amministrativo e gestionale, si trova a Kiev.
Strategia delle risorse umane
La missione del dipartimento HR è quella di essere un partner commerciale del top management, garantendo il raggiungimento degli obiettivi di business della Società attraverso la formazione e lo sviluppo di un team di professionisti impegnati nei valori della Società.
La fiducia nel personale è uno dei criteri fondamentali per il successo della nostra attività.
Compiti del dipartimento risorse umane:
· Amministrazione dei processi HR (mantenendo i registri del personale e le statistiche necessarie);
· Ricerca e selezione del personale (assicurando la copertura dei posti vacanti da parte dei candidati più idonei);
· Adeguamento dei dipendenti (aiutare un nuovo dipendente a comprendere i suoi doveri e responsabilità, "versando" nella squadra);
· Valutazione del personale (tracciamento dei dipendenti qualificati, loro conformità alla posizione ricoperta);
· Formazione e sviluppo (garantendo il miglioramento della qualità del lavoro svolto, il mantenimento attraverso la pianificazione della carriera e l'ampliamento delle aree di responsabilità);
· Motivazione (introduzione di un sistema di remunerazione (MBO), compenso e benefit a livello competitivo);
· Formazione della cultura aziendale (assicurando che i dipendenti comprendano i valori e gli obiettivi della Società, aderenza ad essi.);
· HR branding (divulgazione del marchio del datore di lavoro, aumento della fedeltà dei dipendenti all'Azienda);
Struttura organizzativa del dipartimento HR
Il dipartimento delle risorse umane dell'azienda impiega 6 persone. La struttura organizzativa del Dipartimento è la seguente (vedi Allegato 1):
1. Capo del dipartimento delle risorse umane.
Area di responsabilità: definizione della strategia HR. Partecipazione da parte del personale alle decisioni strategiche su temi aziendali e commerciali. Organizzazione e controllo delle attività dei dipendenti del dipartimento incaricato, garantendone il regolare funzionamento.
Il posto di lavoro è situato presso la sede della Società.
2. Specialista in formazione e sviluppo del personale.
Direttamente alle dipendenze del capo del dipartimento risorse umane.
Area di responsabilità: analisi dei fabbisogni formativi, sviluppo e implementazione (insieme al responsabile del dipartimento) del sistema formativo, sistema di valutazione. Sviluppo e implementazione negli hotel di questa rete di corsi di formazione, seminari e altri eventi di formazione.
Il posto di lavoro è situato presso la sede della Società. Frequenti viaggi di lavoro per formazione.
