Esperienza estera di gestione del personale presso l'impresa. Esperienza estera nello sviluppo di servizi di gestione del personale. Iniziativa, proposte di razionalizzazione

Se consideriamo l'esperienza di paesi stranieri nella gestione del personale di un'impresa, lo stile giapponese di gestione del personale si distingue per una manifestazione di rispetto per una persona, che si forma a causa di un sistema di reclutamento permanente, una differenziazione insignificante della promozione, come così come la formazione sistematica e il coinvolgimento del personale nella gestione. L'assunzione a vita è preziosa per far sentire il personale come se fossero "tutti sulla stessa barca". Allo stesso tempo, ci sono molte opportunità per il personale di spostarsi al piano di sopra e aumentare i salari. Ma la differenziazione dei lavoratori è trascurabile, quindi trovano utile il lavoro coscienzioso. D'altro canto, l'enfasi sull'apprendimento e sul potenziamento della partecipazione alla gestione migliora la comprensione del ruolo del proprio lavoro. Questi fattori determinano un'elevata produttività, reattività all'innovazione e, in definitiva, un'elevata competitività sui mercati mondiali.

Il management giapponese basato sul collettivismo ha utilizzato e continua a utilizzare leve morali e psicologiche di influenza sull'individuo. Lo specialista di gestione Hideki Yoshihara ha evidenziato una serie di caratteristiche che caratterizzano il management giapponese.

Garanzia di occupazione e creazione di un ambiente di fiducia. Ciò comporta una forza lavoro stabile e una diminuzione del turnover del personale. La garanzia dell'occupazione in Giappone è fornita da un sistema di occupazione permanente, un fenomeno unico e in gran parte incomprensibile per il pensiero europeo.

ь Pubblicità e apertura dei valori aziendali. Quando tutti i lavoratori hanno accesso alle informazioni sulle politiche e le attività dell'impresa, si sviluppa un'atmosfera di partecipazione e responsabilità condivisa, che migliora la comunicazione e aumenta la produttività.

b Raccolta di dati e loro utilizzo sistematico per migliorare l'efficienza economica della produzione e le caratteristiche qualitative dei prodotti. Questo è sottolineato.

b Gestione orientata alla qualità. Il manager dovrebbe dedicare il massimo impegno al controllo della qualità.

ь Presenza permanente del management in produzione.

Mantenimento della pulizia e dell'ordine.

Il management giapponese può essere caratterizzato come uno sforzo per migliorare le relazioni umane, che include: coerenza, morale dei dipendenti, stabilità occupazionale e armonizzazione delle relazioni tra lavoratori e dirigenti.

I giapponesi adottarono per lo più metodi di gestione moderni dagli americani, ma li adattarono creativamente alle nuove condizioni e alla mentalità giapponese. La gestione giapponese contiene una serie di concetti che la distinguono da una serie di sistemi di gestione in altri paesi. I più importanti di loro sono:

Il sistema del lavoro permanente e il processo decisionale collettivo;

Yu concetto di apprendimento permanente, che porta allo sviluppo personale;

Sei ricettivo alle nuove idee.

In generale, il sistema di gestione giapponese può essere visto come una sintesi di idee e tradizioni culturali importate. “I datori di lavoro non usano solo il lavoro umano, lo usano tutto”, è una breve formula che spiega il rapporto tra datori di lavoro e dipendenti.

Per mantenere la disciplina e migliorare la qualità del lavoro, la dirigenza giapponese fa affidamento più sulle ricompense (certificati, regali, denaro, permessi aggiuntivi) che sulle punizioni (ammonimenti, multe, licenziamenti). I manager giapponesi sono estremamente riluttanti a ricorrere alla punizione. E il licenziamento di un dipendente è consentito nei casi di furto, accettazione di tangenti, sabotaggio, crudeltà, disobbedienza deliberata alle istruzioni degli alti funzionari. La gestione del personale diventa così un fattore strategico per la necessità di garantire assunzioni a vita.

Il manager giapponese si identifica molto da vicino con la società che lo ha assunto. Molti dipendenti si prendono raramente giorni di riposo e spesso non sfruttano appieno le ferie retribuite perché ritengono che sia loro dovere lavorare quando l'azienda ne ha bisogno. Le aziende locali garantiscono la sicurezza del lavoro per i propri dipendenti e utilizzano un sistema di remunerazione basato sull'anzianità per impedire al dipendente di partire per un'altra azienda. Un dipendente che si trasferisce in un'altra azienda perde l'anzianità e ricomincia da capo. Il sistema del lavoro permanente si basa sulla garanzia dell'occupazione del lavoratore e sulla garanzia della sua promozione. Il personale è reclutato sulla base di qualità personali e dati anagrafici. La lealtà è valutata più della competenza. Nella selezione dei candidati per l'alta dirigenza, viene attribuita la massima importanza alla capacità di guidare le persone.

Dalla fine del XIX secolo, gli Stati Uniti si sono basati sulla copia dell'esperienza organizzativa e imprenditoriale britannica. Ormai si è formato come una fusione organica di ricerca teorica ed esperienza avanzata. Un ambiente altamente competitivo e una maggiore suscettibilità ai nuovi metodi hanno contribuito alla creazione di una strategia efficace nell'organizzazione del personale da parte degli americani.

In America è accettato che buon capo una piccola azienda preferisce comunicare direttamente con i suoi subordinati e chiedere la loro opinione su molte questioni. Se l'azienda ha una missione chiaramente formulata, può motivare efficacemente i dipendenti e dare loro fiducia nell'importanza del lavoro svolto. Nelle aziende americane, si ritiene che ogni dipendente sia unico e per ciascuno dovrebbe essere applicato un metodo di gestione individuale. È importante per i subordinati se il capo li aiuta nei loro affari quotidiani, se fornisce loro opportunità di carriera. Ad esempio, se uno dei subordinati è interessato a guidare un dipartimento, gli dovrebbe essere spiegato cosa e come deve fare per raggiungere l'obiettivo. Un manager deve dimostrare di offrire un'opportunità di promozione proprio a tutti e fare una scelta non sulla base di simpatie e antipatie personali, ma sulla base di criteri chiari e comprensibili a tutti.

Possono essere classificati come segue:

§ responsabilità individuale;

§ la decisione è presa dal capo;

§ i rapporti d'affari non sono mai combinati con quelli personali;

§ la relativa autonomia dei responsabili delle singole funzioni aziendali;

§ mancanza di senso di lealtà dei dipendenti nei confronti della propria azienda;

§ linearità delle azioni del leader (transizione all'essenza stessa dei problemi, loro classificazione pragmatica e loro soluzione diretta).

Negli Stati Uniti è molto sviluppato lo spirito di individualismo, in cui ognuno si prende cura di sé. Il fondamento spirituale del management americano è la religione cristiana della denominazione protestante.

Il direttore della società americana General Electric Jack Welsh ha formulato molto bene i suoi 6 principi di gestione:

W per percepire la realtà così com'è, senza pretese di ciò che era prima o di ciò che vorrebbe vedere;

Ш non dirigere, ma dirigere;

Sii sincero con tutti;

introdurre modifiche prima che diventino obbligatorie;

Ш non entrare in concorrenza in assenza di un vantaggio competitivo;

Mantieni il controllo della tua quota, altrimenti qualcun altro lo farà per te.

In Russia non esiste un modello nazionale o un concetto di gestione chiaramente formulati. La direzione russa rappresenta la sua simbiosi di stile europeo e asiatico. Le ragioni della mancanza di un modello proprio di un manager sono le seguenti:

breve periodo di relazioni di mercato nel paese;

mancanza di conoscenza, corrispondente ai requisiti internazionali e alle condizioni di mercato, tra la maggioranza dei leader russi;

Funzionamento degli impianti per “roll-off”;

minimizzazione delle sfere di attività più preferibili;

la multinazionalità del paese, le dimensioni del suo territorio e le differenze nella legislazione delle organizzazioni terziarie di potere facilitano il lavoro delle organizzazioni.

Nelle condizioni moderne, anche un manager molto esperto non è sempre in grado, senza l'uso di strumenti e metodi speciali, di confrontare oggettivamente i vantaggi e gli svantaggi delle soluzioni nel campo della gestione del personale e scegliere la migliore. Al fine di migliorare l'efficienza della gestione del personale dell'impresa, è necessario studiare stili e metodi stranieri di gestione del personale.

È noto che una gestione aziendale ben organizzata è la chiave del suo successo. Esistono varie scuole di management: americana, europea, giapponese. Ognuno di loro ha le sue caratteristiche associate alle tradizioni nazionali del paese.

Ad esempio, sono sorte alcune difficoltà quando si è tentato di esportare la gestione giapponese all'estero. Così naturale per i dipendenti di questo paese, lo spirito dell'azienda - la famiglia, quando i manager giapponesi chiedono ai loro responsabili i dettagli della loro vita al di fuori dell'ambito dei doveri ufficiali, europei e americani, che sono diventati dipendenti di filiali estere di aziende giapponesi , sono stati percepiti come un'ingerenza nella vita privata.

Fondamentalmente, la domanda su quale gestione sia migliore: giapponese, americana o europea non è del tutto legittima. La ricerca di un modello ottimale non può che percorrere la strada del mutuo adattamento e del mutuo arricchimento. Le aziende che sono in grado di percepire nuove forme e idee, abbandonano qualcosa di tradizionale ma ostacola lo sviluppo, ottengono vantaggi.

La seguente circostanza non è assolutamente tipica del Giappone. Di solito, l'uscita di un dipendente dall'azienda significa il suo completo isolamento dai suoi ex colleghi, la rottura di tutti i legami amichevoli con lui. Va da sé che chi è partito non può tornare indietro. Ci sono stati dei precedenti in cui i dipendenti che hanno accettato offerte da altre aziende sono tornati dopo qualche tempo e sono stati portati a posizioni non inferiori a quelle che ricoprivano in precedenza in questa azienda. Allo stesso tempo, vengono preservate tutte le caratteristiche positive della gestione giapponese, come l'orientamento al team, l'assistenza reciproca, la flessibilità, le definizioni informali dell'ambito delle responsabilità e del lavoro, l'intercambiabilità in Sony. Questa combinazione consente all'azienda di avere successo sia nel mercato nazionale giapponese che internazionale.

Ci sono due dipartimenti nelle aziende giapponesi che, in termini di funzioni e struttura, non hanno controparti esatte nelle organizzazioni occidentali.

Uno di questi è il cosiddetto dipartimento degli affari generali (somu-bu). Si occupa di problematiche legali, relazioni interne, rapporti con azionisti, enti pubblici, associazioni di categoria e società collegate, documentazione.

L'altro è il dipartimento delle risorse umane (jin-jibu), che spesso è una propaggine di somu-bu e si sviluppa quando un'azienda raggiunge una certa dimensione. Funziona come unità centrale per tutte le questioni relative al personale.

La gestione delle risorse umane in Giappone è molto più di una delle tante funzioni comuni a qualsiasi organizzazione aziendale; si colloca nello stesso ordine di importanza della produzione, delle vendite e della gestione finanziaria. Manifesta la filosofia aziendale e una sorta di organizzazione del lavoro nel settore privato, che può essere designato con il termine "famiglia industriale".

Una famiglia industriale significa che un'impresa commerciale o industriale è vista non solo come un'entità economica, ma anche (cosa più importante) come una comunità di persone che lavorano qui. Per la maggior parte di loro, qualsiasi organizzazione incarna in una certa misura l'immagine della famiglia umana.

I dipendenti associano il proprio stato sociale attuale e futuro, nonché le opportunità di sviluppo fisico e spirituale, in molti modi, e talvolta completamente, alla propria azienda, che si prende cura delle persone, comprese le aree non legate al servizio. Questa filosofia dell'imprenditorialità trova la sua espressione nella norma (per ragioni economiche, non sempre viene attuata) del lavoro a lungo termine e nella grande importanza che viene attribuita all'anzianità.

Non un solo membro della "famiglia" dovrebbe essere lasciato senza preoccupazione per il suo futuro quando lascia l'azienda, anche in tempi difficili.

I membri più anziani della "famiglia" sono trattati in modo più rispettoso rispetto ai più giovani, perché la lunga anzianità indica lealtà verso l'azienda e molta esperienza, sia lavorativa che di vita.

Affinché la coesione nel gruppo possa essere mantenuta e rafforzata, l'armonia ("va") deve essere costantemente mantenuta in esso a tutti i livelli. Invece del verdetto "tu hai ragione, ma lui ha torto", dovresti sempre cercare un compromesso.

Le riunioni del personale si tengono non tanto per prendere una decisione o informazioni al riguardo, ma per incoraggiare la partecipazione agli affari dell'azienda. Il contatto informale e frequente è essenziale per costruire il consenso. In questo contesto, il leader mantiene l'armonia più che tirare o spingere il gruppo.

Poiché il destino di tutti dipende dal destino della società, tutti devono essere trattati allo stesso modo. Uguale non significa lo stesso. Ci sono norme socialmente accettate nel paese che differenziano le persone in base al livello di istruzione formale, all'anzianità di servizio, all'età, al ruolo e persino al sesso.

Tutto questo viene preso in considerazione nel sistema salariale standard, che copre tutti i lavoratori a tempo indeterminato. Nelle aziende giapponesi, di solito c'è una distinzione tra due livelli di gestione delle risorse umane: il livello aziendale e il livello individuale.

A livello aziendale, la funzione risorse umane è l'unità centrale che si occupa degli aspetti formali della gestione delle risorse umane. Inoltre, assiste in tutti i modi possibili nell'attuazione di questa leadership a livello individuale, in cui tutti e tutti - capi, subordinati e colleghi - devono affrontare gli aspetti personali e informali del lavoro con il personale, in altre parole, armonizzando relazioni interpersonali sul campo. La posizione centrale del dipartimento del personale non è fissata dal punto di vista organizzativo. È stabilito dai lavoratori stessi. Di solito presumono di essere stati assunti per lavorare per il bene dell'azienda e non per svolgere un lavoro specifico, il che indica una predominanza dell'orientamento di gruppo sull'orientamento individuale. Sanno che verranno trasferiti da un lavoro all'altro, da un reparto all'altro, questo cambierà il loro status nel sottogruppo di suddivisione e il controllo che il sottogruppo esercita su di loro. La loro appartenenza alla società rimane invariata. In questo senso, sentono un controllo costante da parte del dipartimento delle risorse umane.

La struttura organizzativa di un'azienda giapponese riflette la sua filosofia aziendale. In Occidente, dove l'essenziale è l'efficienza economica, l'azienda è costruita sulla base della divisione funzionale del lavoro e tende quindi a una struttura orizzontale, poiché ogni divisione lavora in modo indipendente, secondo la propria specializzazione. In Giappone, dove l'accento è posto sugli aspetti personali, la struttura è basata sull'assistenza reciproca e sulla gerarchia, e quindi è piuttosto verticale.

Le principali divisioni della società sono dipartimenti ("bu"), sezioni ("ka") e sottosezioni ("kakari"). Va notato che esiste una netta distinzione tra impiegati (impiegati) e operai (operai). Jinji si riferisce alla gestione dei quadri dei lavoratori della conoscenza non sindacalizzati, e Rom si riferisce agli operai sindacalizzati. Il dipartimento delle risorse umane è responsabile della raccolta dei dati sulle prestazioni del dipendente, sul livello di stipendio, sulle condizioni di lavoro, ecc. in società collegate e altre. Le informazioni vengono ottenute attraverso il contatto personale con i colleghi di altre società, nonché visitando agenzie e organizzazioni governative specializzate come il Ministero del Lavoro, il Centro di produttività giapponese, la segreteria dell'associazione di categoria e in particolare la Federazione giapponese delle associazioni dei datori di lavoro.

La pianificazione della forza lavoro, che è strettamente correlata alla pianificazione aziendale, è ancora un'eccezione in Giappone.

Nelle attuali condizioni commerciali, sono considerati meritevoli:

In genere, le aziende tengono d'occhio solo una metrica a lungo termine: una struttura equilibrata della forza lavoro. Ci sono due ragioni per questo. Il primo è economico: ogni anno un certo numero di lavoratori va in pensione quando raggiunge il limite di età (quando percepisce lo stipendio più alto). Ciò riduce notevolmente i costi salariali in quanto vengono sostituiti da diplomati inesperti, che sono i meno pagati in azienda. La seconda ragione è che mantenere una struttura di età specifica ti rende più facile avanzare nella tua carriera.

Essendo in costante contatto con altri reparti e conoscendo le loro esigenze annuali, il dipartimento delle risorse umane prepara le proiezioni della forza lavoro per l'intera azienda per il prossimo anno fiscale. Per fare ciò, deve calcolare il numero massimo di neolaureati da assumere e il loro stipendio iniziale. Le previsioni delle risorse umane stimano i costi del lavoro. Infine, presenta le proprie esigenze di bilancio, di cui i costi maggiori sono il reclutamento, la formazione ei costi speciali.

L'assunzione, la formazione del personale, la loro promozione, i provvedimenti disciplinari e la cassa integrazione, la soluzione di problematiche relative a retribuzioni e condizioni di lavoro, prestazioni sociali, nonché rapporti di lavoro sono prerogativa del dipartimento HR. I capi dipartimento possono fare le loro proposte, vengono consultati prima di prendere una decisione.

Gli straordinari sono visti in due modi nelle aziende giapponesi. In primo luogo, il suo utilizzo è più economico rispetto al reclutamento di manodopera aggiuntiva per soddisfare la domanda fluttuante. In secondo luogo, genera un reddito aggiuntivo per i dipendenti.

Lo straordinario non è qui considerato una manifestazione dell'incompetenza dei responsabili di produzione o una pianificazione errata dell'uso del lavoro. Con il consenso dei rappresentanti dei lavoratori (o dei sindacati), possono essere nominati in qualsiasi momento e per qualsiasi periodo. Secondo il codice del lavoro giapponese, un datore di lavoro può estendere tempo di lavoro, precisato nell'art. 7, 32, 40, ovvero assegna lavoro nei fine settimana, se raggiunge un accordo con un sindacato, quando esiste e include la maggioranza dei dipendenti dell'impresa, o in assenza di un sindacato con persone che rappresentano la maggioranza dipendenti, e lo trasmette per iscritto all'istituzione amministrativa.

Tuttavia, per lavori sotterranei o altri dannosi per la salute, lo straordinario non deve superare le due ore al giorno.

Di conseguenza, in molte aziende, gli straordinari rappresentano circa il 10-15% della retribuzione mensile dei lavoratori ordinari. Il dipartimento delle risorse umane controlla i pagamenti per lavoro straordinario... Questa era la tradizione del dopoguerra. Tuttavia, al giorno d'oggi, i giovani lavoratori tendono ad evitare gli straordinari, poiché il tempo libero è spesso più importante per loro che Reddito aggiuntivo... Oltre alle prestazioni sociali legali (assicurazione malattia, disoccupazione e infortuni sul lavoro) e alle pensioni di vecchiaia, nelle aziende giapponesi esistono molti altri programmi sociali.

Alloggi e dormitori, opportunità ricreative, programmi culturali, prestiti immobiliari, sussidi per pasti e acquisti nei negozi aziendali sono tutti gestiti centralmente dal dipartimento delle risorse umane.

Il dipartimento del personale si occupa anche di tutti i benefici. Ad esempio, in caso di trasferimento territoriale di un dipendente di un'azienda, sovvenziona il trasferimento di tutta la famiglia e cerca un alloggio per lei.

L'ideale per un'azienda giapponese è reclutare una forza lavoro permanente da diplomati che rimarrebbero in azienda fino al limite di età. I criteri di selezione per i candidati sono sociali piuttosto che economici.

Un'azienda giapponese generalmente ritiene che la specializzazione e la divisione del lavoro e l'enfasi sull'efficienza individuale possano danneggiare l'efficienza dell'azienda nel suo insieme. Pertanto, sono il lavoro di gruppo e la collaborazione che vengono spesso incoraggiati con un'enfasi sugli interessi dell'intera azienda.

Il reclutamento dei dipendenti è focalizzato sulla soddisfazione degli interessi generali dell'azienda e non sull'esecuzione di un lavoro specifico in un luogo specifico. I nuovi dipendenti vengono assunti dall'azienda, non da un singolo manager. Nel migliore dei casi, l'azienda invita nuovi dipendenti, indicando un'ampia gamma di impieghi: produzione, vendita, lavoro d'ufficio, ecc.

Anche quando il lavoro diventa superfluo, le persone non vengono licenziate. L'azienda fornisce loro la riqualificazione e li trasferisce in altre sedi o presso i suoi uffici regionali.

I diplomati della scuola senza esperienza lavorativa vengono assunti ogni anno in modo che l'azienda possa portarli al livello di competenza appropriato e interiorizzare la cultura dell'azienda, pur mantenendo la struttura per età della forza lavoro. È un importante indicatore del dinamismo organizzativo e della capacità di essere tecnicamente innovativi.

Il bilancio annuale della società indica sempre l'età media dei dipendenti.

Nel dopoguerra il reclutamento annuale dei lavoratori avveniva in tre gruppi principali: scuola secondaria (9 classi dell'obbligo, un giovane di 15 anni), scuola superiore (12 anni di studio, 18 anni) e quattro -year college (16 anni di studio, età - 22).

Oggi il reclutamento di diplomati è molto limitato, dal momento che i giovani entrano principalmente nelle scuole superiori, e molte aziende richiedono una forza lavoro con proprio questo livello di istruzione. I diplomati trovano lavoro solo in fabbriche e negozi molto piccoli.

La maggior parte delle diplomate è impiegata presso aziende manifatturiere di medie e grandi dimensioni come operaia, mentre alcune delle diplomate diventano assistenti di commesse o commesse in grandi aziende del settore del commercio e dei servizi. Gli uomini con istruzione universitaria vengono reclutati come candidati per posizioni manageriali. Le ragazze che si sono laureate non interessano le grandi aziende, poiché molto probabilmente non lavoreranno per molto tempo e si sposeranno a circa 25 anni.

Per molti anni, le aziende giapponesi non hanno prestato attenzione ai nuovi dipendenti in altre categorie, come i laureati di college biennali (per lo più donne), gli istituti professionali e le scuole che rilasciano lauree magistrali. Tuttavia, ora l'atteggiamento nei loro confronti sta cambiando.

Le piccole imprese sono ansiose di reclutare diplomati. È difficile per loro attrarre giovani laureati se non sono conosciuti per la loro rapida espansione grazie all'applicazione delle nuove tecnologie. Le piccole imprese devono fare affidamento sul passaggio di lavoratori abili provenienti da altre aziende, invitando persone con una certa esperienza lavorativa. Sono assunti a tempo indeterminato fino al 1 aprile (data di assunzione per i diplomati). Questi lavoratori sono meno valorizzati di quelli che sono venuti direttamente dalla scuola: per almeno diversi anni dopo essere entrati in azienda, i loro stipendi sono più bassi ei progressi sono più lenti.

Le grandi aziende si rivolgono a questa categoria di lavoratori solo in casi eccezionali, ad esempio quando l'età media dei lavoratori aumenta rapidamente, caratteristica tipica di alcune aziende elettriche ed elettroniche alla fine degli anni Sessanta.

Di solito c'è una sorta di tacito accordo per non rubare dipendenti qualificati dai concorrenti nel loro settore. Infatti, solo le aziende estere utilizzano i servizi delle agenzie di reclutamento per identificare il personale di loro interesse dai concorrenti.

Poiché il lavoro a tempo indeterminato implica un lavoro a lungo termine e i laureati e le aziende prendono sul serio la loro scelta. Per i laureati, la prima assunzione determina quasi sempre il loro futuro. Quando si cambia lavoro per qualsiasi motivo diverso da circostanze familiari o bancarotta aziendale, la società sospetta motivi egoistici ("persegue solo il proprio benessere finanziario") o tratti negativi della personalità ("non lavora con altre persone"). Ci vuole anche tempo perché il nuovo arrivato sia pienamente accettato dalla società.

Quando cambia lavoro, la persona deve accettare una paga più bassa e un avanzamento più lento rispetto ai quadri dell'azienda.

La maggior parte delle scuole organizza incontri e consulenze per i propri ex studenti, pubblica volantini aziendali con offerte di lavoro in bacheche, prepara informazioni aziendali e fornisce raccomandazioni. Ove possibile e conveniente, invitano i rappresentanti di grandi imprese e aziende a incontrare gli ex studenti, a parlare loro di un settore specifico, a informarli sulle aziende.

I laureati più promettenti iniziano a prepararsi alla scelta dell'azienda già all'inizio dell'anno di laurea. Tale formazione prevede la familiarizzazione con le attività delle aziende, la partecipazione agli incontri tenuti dalla scuola, i colloqui con gli ex diplomati.

Dopo aver esaminato i fascicoli personali dei candidati e aver selezionato i più meritevoli, sono invitati a scrivere un saggio e quindi a sostenere il primo colloquio. Se i risultati sono soddisfacenti, i candidati vengono ammessi a un secondo colloquio e talvolta vengono testati.

Alcune aziende conducono anche colloqui di gruppo in cui i candidati discutono di un determinato argomento con i candidati di altre scuole.

Molte aziende danno la priorità ai colloqui preliminari informali. Sono condotti sotto forma di conversazioni private tra persone in cerca di lavoro e vecchi dipendenti della stessa scuola che lavorano nel dipartimento delle risorse umane.

A partire dal secondo colloquio possono partecipare anche altri direttori direttivi e, al termine delle procedure di selezione, anche alti funzionari.

Dopo il colloquio finale, l'azienda prende una decisione preliminare di assunzione e informa gli assunti di persona o tramite un vecchio dipendente. Questa decisione preliminare è necessaria perché viene presa pochi giorni prima che il candidato si laurei e molto può succedere prima dell'assunzione formale del prossimo aprile.

Per prevenire coloro che sono stati assunti da un'altra azienda, l'azienda mantiene i contatti con loro, ad esempio tenendo riunioni con i dipendenti dell'ufficio del personale e altri dipendenti, e talvolta con la direzione dell'azienda.

Ci sono molti precedenti giudiziari che stabiliscono che un'azienda non può revocare una decisione preliminare di assunzione senza una buona ragione. Tuttavia, può essere annullato dal richiedente se non ha fornito una garanzia entro tale termine (alcuni richiedenti ricevono diversi di questi inviti preliminari).

L'azienda ha la possibilità di applicare sanzioni nei confronti di quelle scuole i cui studenti violano regolarmente l'accordo preliminare. Le sanzioni sono di ridurre il numero di inviti per i diplomati di questa scuola per il prossimo anno, o addirittura di interrompere completamente il reclutamento dei suoi laureati.

È interessante notare che i termini di lavoro non vengono discussi durante il processo di reclutamento. L'azienda fornisce alla scuola le informazioni più generali sullo stato dei suoi affari. Nella migliore delle ipotesi, le informazioni affermano che "i salari e le condizioni sono determinati dalle regole di assunzione dell'azienda".

Ora, quando si è intrapreso un percorso sull'uso mondiale del fattore umano per assicurare non solo risultati economici isolati, isolati, anche se a volte clamorosi, ma un'efficienza costantemente elevata di tutte le sfere della produzione sociale, una ricostruzione radicale del meccanismo del lavoro la motivazione nel nostro Paese dovrebbe diventare uno dei compiti prioritari della strategia economica...

Questo compito è estremamente difficile e, cosa più importante, richiede un fondamentalmente nuovo, non standard, approccio integrato, che permetterebbe di ottenere un cambiamento nella reale, cioè non da caso a caso, ma in modo continuativo, la mobilitazione del potenziale morale di ogni singolo dipendente e del collettivo di lavoro nel suo insieme.

La ricerca di opzioni ottimali per orientare il personale verso un'intensa attività lavorativa pone il problema del riferimento all'esperienza straniera.

Tenendo conto degli indicatori finali del funzionamento delle economie statunitense e giapponese mostrati al mondo, è legittimo concludere che questa esperienza è carica di molte tentazioni. È utile, tuttavia, anticipare qualsiasi cambiamento nel piano dei sistemi di gestione dei lavoratori stabiliti in questi paesi mediante il loro studio e valutazione completi.

Ci sono ragioni per cui l'esperienza estera di gestione del personale, sia di piccole che di grandi imprese, per molti aspetti differisce significativamente da quella nazionale. Il motivo principale è che tempo sovietico non sono stati pubblicati manuali specifici su questo argomento, l'argomento non è stato praticamente elaborato né da scienziati seri né da circoli pseudo-scientifici. In assenza di una forma privata di imprenditorialità, tale necessità semplicemente non esisteva, poiché un individuo non svolgeva un ruolo serio nel meccanismo statale.

Come imparare dall'esperienza straniera?

Pertanto, già nel periodo moderno, la maggior parte degli imprenditori e dei manager russi di diversi livelli sono costretti a rivolgersi all'esperienza straniera, poiché quella domestica non può aiutarli ad aumentare sufficientemente l'efficienza del personale. La corretta applicazione di determinate tecniche può aumentare i profitti di percentuali significative, migliorare l'atmosfera nella squadra e ottenere altri risultati benefici.

I principali tipi di questi modelli

Esistono diversi modelli di gestione delle risorse umane. Di solito si distinguono per etnia geografica: giapponese, europea e il modello adottato negli Stati Uniti. Cercheremo di soffermarci su ognuna di esse nel dettaglio, evidenziandone pro e contro.

Modello diagnostico giapponese di gestione delle risorse umane

Questo modello ha diversi vantaggi significativi contemporaneamente, ma anche alcuni svantaggi. Si basano sulle caratteristiche della cultura nazionale e aziendale giapponese. Le assunzioni a vita sono molto diffuse in questo paese e la maggior parte delle aziende ha un incentivo a mantenere i propri dipendenti nel personale per molti anni. Il rapporto tra management e dipendenti assume quindi un carattere speciale che ha molto in comune sia con la famiglia tradizionale, dove il capo ricopre il ruolo del padre, sia con l'esercito, in cui la leadership è paragonata ai comandanti militari. Allo stesso tempo, la gestione del personale in Giappone implica la presenza di una filosofia aziendale. Il rispetto del suo spirito è spesso un criterio di assunzione ancora più importante delle capacità professionali di un dipendente.

Nella sua forma classica, il modello giapponese di gestione del personale richiede i seguenti diversi principi organizzativi. Innanzitutto, è l'orientamento generale del team a soddisfare le esigenze del cliente. I dipendenti devono essere in grado di generare costantemente idee, promuovere l'innovazione. A tal fine è necessario che la distanza formale tra il capo ei suoi subordinati non sia troppo grande. Il capo dovrebbe essere come il primo tra pari. In genere, le moderne società giapponesi non hanno chiaro descrizione del lavoro, le divisioni strutturali non sono affatto di natura rigorosa.

Il capo dell'azienda dovrebbe essere come un padre che dirige i suoi figli, ma non costringendoli a scegliere se non ce n'è bisogno urgente. Per le aziende giapponesi, è caratteristico il desiderio di familiarizzare un dipendente con l'intero lavoro dell'azienda, per questo anche coloro che dovrebbero assumere posizioni di leadership in futuro, ad esempio i figli dei proprietari, sono generalmente promossi dal basso , trasferiti da reparto a reparto in modo che comprendano l'intera struttura dell'azienda.

Nel campo dei rapporti giuridici con i dipendenti, il modello giapponese presenta diverse caratteristiche. Si tratta del suddetto aumento di occupazione e stipendio a vita nel corso del tempo trascorso da un dipendente in azienda, cioè in base all'anzianità, indipendentemente dal fatto che sia promosso. L'azienda crea un proprio mercato del lavoro, che consente di inviare i dipendenti ai reparti di cui sono più bravi, nonché corsi di formazione interni.

Per il modello giapponese, la priorità è data a sviluppo sociale azienda, mantenendo la fedeltà aziendale dei dipendenti per molti anni. Questo è il motivo per cui attrae molti leader in tutto il mondo interessati a mantenere i propri dipendenti con sé a lungo termine.
Lo svantaggio del sistema giapponese è che si concentra sulla visione del mondo nazionale giapponese e potrebbe non essere altrettanto efficace nel nostro ambiente domestico. Una certa informalità di comunicazione può essere percepita come una debolezza della leadership, e un contratto a vita come garanzia di un lavoro, a prescindere dal successo. Tuttavia, le misure per creare uno spirito aziendale unificato possono essere molto efficaci e possono aumentare significativamente i margini di profitto e la responsabilità congiunta.

modello americano

Ha anche le sue caratteristiche. Innanzitutto, si distingue per la presenza di un gran numero di diversi manuali, libri di testo e così via, cioè è più formalizzato.
In generale, il modello americano è quasi l'esatto opposto di quello giapponese che abbiamo già considerato, poiché è finalizzato all'individualismo, e non al mantenimento del collettivismo.Le caratteristiche nazionali e culturali degli abitanti degli Stati Uniti giocano un ruolo importante.

La prima cosa che distingue caratteristicamente il modello americano da quello giapponese è l'enfasi sull'importanza della personalità del top management dell'azienda. Alcune aziende creano addirittura interi dipartimenti dedicati alla selezione e alla formazione del personale per posizioni apicali in azienda, lavoro individuale con i candidati. Di conseguenza, il livello di isolamento dal personale dirigente di base nella classica azienda modello americana è molto alto.

Il modello americano ha sviluppato l'idea della responsabilità individuale, delle decisioni individuali. Lì si usa spesso una regola non detta: chiunque proponga un'idea la implementa, ma allo stesso tempo ne è responsabile. Allo stesso tempo, si stanno sviluppando obiettivi prevalentemente quantitativi piuttosto che qualitativi, e anche a breve termine.

La concorrenza e la competizione è incoraggiata tra i dipendenti, in particolare tra i dipartimenti responsabili dello sviluppo dei vari progetti.

Nel modello americano sono le capacità individuali di ciascun dipendente ad essere considerate la base per la crescita. Pertanto, ai dipendenti viene data una certa libertà nelle loro decisioni, ma allo stesso tempo, come accennato in precedenza, sono personalmente pienamente responsabili dei risultati raggiunti.

Quando si fa domanda per un lavoro, non sono le qualità personali di una persona a svolgere un ruolo, ma le sue capacità professionali e le precedenti esperienze lavorative. Allo stesso tempo, la lealtà aziendale, soprattutto per la base e per i quadri intermedi, non è considerata qualcosa di strettamente obbligatorio, non viene data la massima attenzione.

L'istruzione americana si distingue per una ristretta specializzazione dei laureati, tipica degli specialisti nel loro lavoro futuro. Pertanto, la promozione delle posizioni segue una verticale quasi rigorosa.

Un finanziere lavora sempre come finanziere e un manager delle risorse umane come manager delle risorse umane.

Di conseguenza, i professionisti che si sentono pronti per la crescita devono spesso lasciare le loro aziende, poiché in esse sono occupate le corrispondenti posizioni più elevate. Di conseguenza, il modello americano di gestione del personale è caratterizzato da un elevato turnover del personale, la maggior parte degli specialisti cambia l'azienda ogni pochi anni.

Gli svantaggi del modello americano includono il turnover sia dei dirigenti che del personale ordinario, che interferisce con la formazione di un unico spirito aziendale, supporto inefficace per il lavoro di squadra, scarsa fedeltà alla gestione diretta, poiché un tale modello implica il desiderio di prendere il posto di il capo.

Modello europeo di gestione del personale

Questo è l'ultimo dei tre modelli principali. Una delle sue principali caratteristiche distintive sono gli elevati standard sociali come obiettivo nell'implementazione del lavoro con il personale.

Secondo il modello diagnostico europeo di gestione del personale, tutte le aree produttive dovrebbero essere dotate di personale completo e precisamente di quei lavoratori le cui qualità professionali e personali sono più coerenti con questo servizio.
Dovrebbero esserci anche attività volte a migliorare l'efficienza dei dipendenti, ad esempio, eventi aziendali e giochi di gruppo che formano uno spirito aziendale comune.

GESTIONE MODERNA DELLE RISORSE UMANE: ESPERIENZA ESTERNA

Zaykina Ksenia Anatolievna

Studente del 3° anno, Dipartimento di Stato e Amministrazione Comunale, BashGAU, RF, Repubblica di Bashkortostan, Ufa

Kuznetsova Alfiya Rashitovna

consulente scientifico, professore, Dr. econ. scienze, BashGAU, RF, Repubblica del Bashkortostan, Ufa

Attualmente, il personale è considerato la risorsa principale di qualsiasi organizzazione, pertanto l'efficienza dell'impresa dipende da una gestione competente del personale.

La gestione del personale è la gestione dei dipendenti dell'organizzazione al fine di svolgere il proprio lavoro e all'interno dell'organizzazione nel suo insieme, sia nei suoi interessi che nell'interesse dei dipendenti.

Nella pratica della gestione del personale si sono recentemente intrecciati diversi modelli di gestione: americano, giapponese, dell'Europa occidentale e russo. Inoltre, l'articolo prenderà in considerazione le caratteristiche dei due approcci opposti dominanti: giapponese e americano e la loro applicazione nella gestione russa.

Oggi, il modello di gestione giapponese è il più efficace al mondo. Le radici del sistema di governo giapponese risalgono al lontano passato, quando le famiglie dei clan (cioè) erano le cellule della società. Quindi il padre della famiglia era il capo del clan e aveva potere su tutti i suoi membri, il che determinava la forza della gerarchia di subordinazione e disciplina. La psicologia dei giapponesi ha contribuito alla vitalità di questo sistema tradizionale e gli imprenditori giapponesi hanno facilmente trasferito l'"IE" alle imprese. " È interessante notare che questi principi sono stati interpretati nella sfera della produzione come segue: l'impresa è personificata con una casa natale, una famiglia, il proprietario della famiglia è il padre della famiglia e i bambini sono il personale assunto.

Ogni azienda giapponese ha la propria filosofia aziendale, che enfatizza l'armonia e la cooperazione. Lo stile di gestione giapponese si basa sulla persuasione, non sulla coercizione, il compito del capo qui non è dirigere il lavoro che i dipendenti stanno facendo, ma supportarli, facilitare la loro interazione e quindi formare relazioni armoniose nella squadra. Con questo approccio, il leader deve essere in grado di combinare sia un leader formale che uno informale.

Una delle caratteristiche più distintive del management giapponese è il sistema del lavoro a vita, che prevede l'assunzione di un dipendente subito dopo la laurea. Istituto d'Istruzione e mantenendo il suo posto nella società fino al suo pensionamento. Se un dipendente lascia l'organizzazione da solo o viene licenziato, ciò influisce seriamente sulla sua futura carriera. Quindi, la psicologia di questo sistema è che il dipendente non si sposta da un'organizzazione all'altra, ma lavora per il bene della sua azienda. Inoltre, esiste un fatto come la fiducia nel futuro.

Pertanto, il modello di gestione giapponese è caratterizzato dall'intreccio degli interessi dell'organizzazione e del dipendente, nonché da un'atmosfera di uguaglianza.

Negli Stati Uniti si è sviluppato un modello di gestione completamente diverso. La principale differenza tra il modello di gestione americano e quello giapponese è che tutto attività di gestione nelle aziende americane si basa sull'iniziativa, sulla responsabilità individuale e sulla carriera individuale. Le decisioni gestionali sono prese, di regola, da individui specifici e gli obiettivi sono a breve termine.

I rapporti con i subordinati nel modello americano sono lavorativi e formali, mentre nel modello giapponese sono personali e informali.

Inoltre, nel modello americano non c'è posto per un impiego a lungo termine, un dipendente può lasciare l'organizzazione in qualsiasi momento se trova una posizione più promettente e la remunerazione è correlata ai meriti individuali del dipendente, a differenza del giapponese modello, in cui la remunerazione dipende dall'età, dall'anzianità di servizio e dagli indicatori di performance.

Così, analisi comparativa due modelli di gestione - giapponese e americano, mostra che il ruolo del management dipende in gran parte da fattori psicologici e socio-culturali che sono specifici di ciascun paese. Tuttavia, recentemente gli americani hanno cercato di trasferire parte dell'esperienza positiva del Giappone nelle loro imprese.

Quanto alla dirigenza russa, secondo A.P. Egorshina, la sua specificità si manifesta nello stile di gestione, filosofia dell'organizzazione, ruolo e luogo del lavoro collettivo nella gestione, esperienza di vita e professionalità del leader e fenomeni negativi nella gestione. Il problema principale è che, in quanto tale, non esiste uno stile di gestione specifico in Russia, ma c'è solo un'economia di transizione rimasta dai tempi sovietici. Secondo l'autore, la società russa deve prestare attenzione all'esperienza straniera nella gestione del personale e prendere in prestito alcuni aspetti positivi. Il compito principale che deve affrontare oggi la direzione russa è eliminare gli stereotipi obsoleti del comportamento delle strutture di gestione, ovvero le attività di gestione dovrebbero essere focalizzate sul risultato finale.

Ad esempio, in Russia non esiste un "lavoro a vita", tuttavia, molti lavoratori sono caratterizzati da un lavoro a lungo termine in un'impresa. Innanzitutto, ciò è dovuto alla bassa migrazione della popolazione e a un piccolo numero di imprese in molte regioni della Russia. I legami familiari giocano un ruolo importante qui.

Tuttavia, in Giappone, l'occupazione permanente non esiste solo a causa della bassa migrazione. Di grande importanza qui è l'interesse dei dipendenti per il lavoro più lungo possibile nella stessa impresa.

Pertanto, affinché le imprese russe funzionino efficacemente, i loro dirigenti devono creare le condizioni per l'assunzione a lungo termine dei dipendenti.

Inoltre, nel contesto dell'occupazione a lungo termine presso le imprese russe, è consigliabile introdurre un sistema di rotazione del personale. I dipendenti delle imprese russe sono costretti a lavorare in un posto di lavoro per molti anni, il che riduce il loro interesse per il lavoro, sopprime l'iniziativa e ostacola la crescita professionale. L'introduzione di un sistema di rotazione consentirà ai dipendenti delle organizzazioni russe non solo di evitare lavori ripetitivi durante lungo periodo, ma contribuiranno anche alla loro crescita professionale, oltre a consentire loro di farsi un'idea dei vari aspetti dell'impresa e agire proprio nell'interesse dell'intera azienda.

Un'altra direzione nella formazione della direzione russa consiste nello sviluppo e nell'attuazione di misure per migliorare gli elementi principali della gestione: forme di divisione e cooperazione del lavoro, razionamento e retribuzione del lavoro, meccanizzazione e automazione del lavoro dei dirigenti, tecnologia dell'informazione e ufficio lavoro, luoghi di lavoro e condizioni di lavoro, metodi di gestione e così via.

Un sistema di gestione efficace dovrebbe garantire i vantaggi competitivi dell'organizzazione: prevedibilità dei risultati finanziari, stabilità, ecc. Pertanto, molto per garantire l'attuazione delle suddette direzioni di sviluppo della gestione russa può essere preso in prestito dall'esperienza dei manager giapponesi.

Bibliografia:

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6. Dizionario dei termini commerciali [Risorsa elettronica] - Modalità di accesso. - URL:

Introduzione ................................................. ................................................................. ........ 3

1. Possibilità di utilizzare l'esperienza straniera nella gestione del personale nella pratica russa ..................................... .. ................................................ .. .................. 4

2. Caratteristiche del modello americano .................................................. .. ........... 7

3. Esperienza giapponese nella gestione del personale .................................. . ....... 15

4. Caratteristiche della gestione del personale in Europa occidentale .......... 22

4.1. Approcci tradizionali e innovativi nel modello di gestione dell'Europa occidentale .................................. .. ................................................ .. ........................... 22

4.2. Remunerazione non finanziaria .................................................. .. .............. trenta

Conclusione................................................. ................................................................. .. 34

Bibliografia: .................................................. . .............................................. 36

La comprensione che la gestione è un aspetto speciale del funzionamento di un'organizzazione è stata realizzata per la prima volta negli Stati Uniti. Ciò significa che il management stesso è per molti versi un fenomeno americano, che riflette le peculiarità dell'immagine americana del mondo.

Il management americano è caratterizzato da una rigida organizzazione manageriale. Per lui, il più caratteristico è il desiderio di formalizzare i rapporti di gestione.

Il concetto di responsabilità personale dei dipendenti è molto tipico per il management americano. L'efficacia del lavoro di un particolare manager è determinata sulla base del fatto che sia stato in grado di raggiungere personalmente gli obiettivi che gli sono stati prefissati.

Il management europeo differisce in piccola parte da quello americano. Il fatto è che Europa e Stati Uniti sono culture abbastanza vicine, e quindi lo scambio di successi tra loro procede con meno difficoltà.

In Europa, come negli Stati Uniti, le piccole e medie imprese svolgono un ruolo molto importante nell'economia. Ciò è dovuto anche ad alcune caratteristiche del management europeo. Per le piccole imprese, la necessità di sopravvivenza è più urgente, quindi è necessaria una risposta più rapida a qualsiasi, anche minimo, cambiamento della situazione a cui è necessario adattarsi.

Una delle differenze significative tra il management europeo e il management americano è che in Europa, anche nell'ambito di grandi imprese e società, le filiali conservano una notevole quota di indipendenza. Questa autonomia può riguardare sia le decisioni produttive e finanziarie, sia l'innovazione. I problemi di gestione di imprese relativamente piccole sono più pressanti in Europa che negli Stati Uniti.

La gestione giapponese è improntata alla cultura originaria del Giappone e al fatto che è entrata nel mercato mondiale solo dopo la seconda guerra mondiale. Il Giappone ha adottato gli aspetti positivi dell'esperienza dell'Europa e degli Stati Uniti, primo fra tutti l'orientamento verso nuove tecnologie e metodi psicologici di gestione. In Giappone, l'esperienza lavorativa è più apprezzata dell'istruzione, quindi i leader in Giappone vengono formati direttamente sul posto di lavoro. Se in Europa e negli USA prima danno la conoscenza teorica, che poi si consolida con la pratica, poi in Giappone forniscono la pratica, che solo allora si trasforma in conoscenza.

I giapponesi sono molto attenti alle connessioni tra le persone, oltre che alle caratteristiche personali dei dipendenti, tendono a scegliere una posizione per una persona, e non una persona per una posizione. I giapponesi evitano l'individualismo nelle loro azioni, non sono inclini a imporre la responsabilità personale, praticamente non controllano l'efficacia delle azioni di un singolo dipendente; molto più importante per loro è la responsabilità collettiva (di gruppo). Un'altra caratteristica del management giapponese è che i dirigenti prestano particolare attenzione all'innovazione tecnologica. Da questo punto di vista, il Giappone è superiore a tutti i paesi del mondo.

I benefici dell'esperienza giapponese per il management russo sono principalmente dovuti alla morbida integrazione del meglio che è stato sviluppato nella cultura del business in Europa e negli Stati Uniti. La professione del “manager” è una delle più apprezzate e, soprattutto, una delle più richieste.

La scienza gestionale in Russia è agli inizi. Differenze significative riguardano la cultura, i valori e i principi che sono alla base della nostra società. Anche il comportamento dei consumatori è specifico. La ricca tradizione creata dagli statisti e dagli imprenditori dei secoli passati attende ancora l'integrazione nella nostra comprensione della governance.

2. Caratteristiche del modello americano

Lo studio del modello manageriale americano è di noto interesse. Fu negli Stati Uniti che si formarono per la prima volta la scienza e la pratica del management. Il modello americano è utilizzato nelle società nel Regno Unito, negli Stati Uniti, in Australia, Nuova Zelanda, Canada e in alcuni altri paesi. È caratterizzato dalla presenza di azionisti individuali e da un numero sempre crescente di azionisti indipendenti, cioè non societari (sono chiamati azionisti “esterni” o “outsider”), nonché da un quadro legislativo chiaramente sviluppato che definisce i diritti e gli obblighi di tre attori chiave: manager, amministratori e azionisti.

Il management americano ha assorbito le fondamenta della scuola classica, il cui fondatore è Henri Fayol. Gli americani Luther Gulik e Lindal Urvik fecero molto per divulgare le principali disposizioni della scuola classica. La scuola classica ha avuto un impatto significativo sulla formazione di tutte le altre direzioni nella teoria del management americana.

Il modello di governo americano è emerso a cavallo tra il XIX e il XX secolo, quando gli Stati Uniti conobbero un boom economico. Le vaste risorse naturali attrassero le menti più importanti del tempo; il livello di sviluppo della tecnologia e della tecnologia entrò in netto conflitto con il sistema dei rapporti di produzione che si era sviluppato in quel momento. Il capitalismo classico stava entrando nella sua fase più alta, monopolistica. Fu durante questo periodo che presero corpo i presupposti oggettivi per l'emergere del "management scientifico" negli Stati Uniti e le attività del suo leader, Frederick Winslow Taylor.

Non è un caso che il centro per lo sviluppo della teoria e della pratica manageriale all'inizio del XX secolo si sia trasferito dall'Inghilterra all'America. Le attività dei fondatori della "gestione scientifica" riflettevano le tendenze caratteristiche dell'era del capitalismo classico: un'economia di libero mercato, imprenditorialità individuale, il dominio delle medie e piccole imprese. L'organizzazione del lavoro e della direzione in una tale "economia locale" non richiedeva l'applicazione sistematica della scienza, e la scienza stessa non era ancora l'istituzione sociale dominante, la principale forza produttiva dell'industria. Questo era lo stato delle cose in Inghilterra nell'era di Arkwright, Smith, Bolton e Owen. Quindi, possiamo concludere che è stato il modello inglese, o meglio anglosassone, a costituire la base della scuola di management americana.

Una situazione diversa si è sviluppata tra la fine del XIX e l'inizio del XX secolo negli Stati Uniti, che, in termini di livello tecnico di produzione, sono diventati uno dei leader mondiali. Alcuni fatti aiutano a capire perché l'America si è rivelata la culla del governo moderno. Anche all'inizio del XX secolo, gli Stati Uniti erano praticamente l'unico paese in cui una persona poteva superare le difficoltà associate alla sua origine, nazionalità, mostrando competenza personale. Il fattore principale nello sviluppo della scienza gestionale qui non era la media e la piccola, ma la grande impresa - aziende grandi e super grandi, ad esempio, come Midvale Steel e Bethlehem Steel, ognuna delle quali impiegava diverse migliaia di persone. In America, scriveva Peter Drucker, “le grandi aziende sono una minoranza, ma una minoranza che determina la struttura tipica della società, il comportamento delle persone, il loro modo di vivere. Il grande business è il fondamento di ogni società industrialmente sviluppata. Inoltre finanzia e dà origine a una grande scienza. Anche i sindacati e gli organi di governo non sono altro che una risposta sociale al fenomeno delle grandi imprese.. È stata la non ingerenza dello stato che ha permesso agli imprenditori che avevano avuto successo all'inizio del loro sviluppo aziendale di diventare monopolisti.

Notando le differenze nello sviluppo dell'industria dell'Europa continentale e del Nord America, alcuni esperti sottolineano che gli americani iniziarono con la meccanizzazione dell'intero complesso dell'operazione, mentre gli europei tendevano a meccanizzare alcune operazioni, ad esempio la tessitura o la filatura .

In Inghilterra, il pensiero tecnico si sviluppò all'interno del Framework of Academic Science. Per così dire, su base statale, e poi, dopo qualche tempo, ha raggiunto la pratica. Gli americani presero in prestito già pronte le migliori idee tecniche degli europei e le tradussero immediatamente in modelli tecnici specifici. L'approccio nordamericano era più flessibile e veloce e l'introduzione della tecnologia era meno impigliata nelle reti burocratiche. I centri di progresso tecnico in Europa sono spesso serviti da agenzie governative e università e negli Stati Uniti - imprese. Le aziende leader disponevano di laboratori ben attrezzati per l'attuazione pratica dei progressi tecnologici. Questi sono i presupposti storici per l'emergere della scuola di management americana.

Nella American School of Management è generalmente accettato che il successo di un'azienda dipenda principalmente da fattori interni. Particolare attenzione è rivolta all'organizzazione razionale della produzione, alla crescita costante della produttività del lavoro e all'uso efficiente delle risorse. Mentre i fattori esterni passano in secondo piano.

La razionalizzazione della produzione si esprime in un alto grado di specializzazione singoli lavoratori e strutturali dell'azienda e una rigorosa delimitazione delle loro responsabilità. I vantaggi della specializzazione sono che consente di ridurre il volume di formazione dei lavoratori, aumentare il livello delle competenze professionali in ogni luogo di lavoro specializzato, separare dalle attività di produzione quelle che non richiedono manodopera qualificata e possono essere eseguite da lavoratori non qualificati che ricevono salari più bassi e aumenta anche le capacità delle apparecchiature specializzate.

Le decisioni sono più spesso prese individualmente, mentre il livello di responsabilità è uno o due gradini più alto nella piramide gestionale rispetto al livello dei manager con autorità formale. Ciò significa che la direzione è responsabile delle attività dei suoi subordinati.

L'azienda americana opera in un'atmosfera sociale che promuove l'uguaglianza. Di conseguenza, i lavoratori qui sono più mobili, cambiano facilmente lavoro alla ricerca di vantaggi individuali. Vale la pena notare che lo spirito di "sacrificio" (altruismo) è raro tra gli americani: anche nelle azioni volte al beneficio della società, in pratica, si rileva facilmente un guadagno personale. La concorrenza tra i dipendenti è spesso incoraggiata in azienda (uno dei modi per stimolare), motivo per cui gli americani sono dichiarati individualisti e talvolta è molto difficile per loro lavorare in squadra.

Il modello di gestione americano è caratterizzato da un modello di gestione gerarchico.

Nel modello tradizionale di organizzazione gerarchica, innanzitutto, si distingue tra il processo di assunzione delle decisioni strategiche aziendali e le decisioni operative. La base della gestione strategica è un'analisi sistematica e situazionale dell'ambiente esterno (macroambiente e concorrenti) e interno (ricerca e sviluppo, personale e loro potenziale, finanza, cultura organizzativa, ecc.).

La componente più importante del lavoro di pianificazione di un'azienda è la pianificazione strategica, nata nel contesto della saturazione del mercato e del rallentamento della crescita di un certo numero di aziende. La pianificazione strategica crea le basi per prendere decisioni gestionali efficaci.

Per ridurre la resistenza dei lavoratori ai cambiamenti organizzativi in ​​atto nelle aziende, vengono sviluppati programmi per migliorare la "qualità della vita lavorativa", con l'aiuto dei quali i dipendenti dell'azienda sono coinvolti nello sviluppo di una strategia per il suo sviluppo, discutendo questioni di razionalizzare la produzione, risolvendo vari problemi esterni ed interni.

La prima riguarda le decisioni aziendali dell'impresa, che determinano le principali direzioni del suo funzionamento. Dopo aver sviluppato quest'ultimo, l'azienda prende decisioni operative per adattare le proprie attività a diverse circostanze impreviste (guasto dell'attrezzatura, matrimonio, ecc.) e ai cambiamenti della situazione del mercato.

Attualmente negli Stati Uniti si sono diffuse quattro forme principali di attrazione dei lavoratori verso il management: la partecipazione dei lavoratori alla gestione del lavoro e alla qualità del prodotto a livello di officina; creazione di comitati aziendali (comitati misti) di lavoratori e dirigenti; sviluppo di sistemi di partecipazione agli utili; attrarre i rappresentanti dei lavoratori nei consigli di amministrazione delle imprese.

Nell'economia americana, lo stato non svolge un ruolo significativo come proprietario dei mezzi di produzione e imprenditore aggregato. La quota del settore pubblico nel PIL è di circa il 4% e, insieme alle imprese degli enti locali, di circa il 13% del PIL. Impiega circa il 14-15% della forza lavoro. Lo stato possiede una parte significativa della proprietà: quasi il 25% del territorio, la rete di strade federali e molte altre imprese infrastrutturali.

Lo Stato svolge un ruolo decisivo nella riproduzione della forza lavoro, nella protezione dell'ambiente e nello sviluppo della sfera scientifica. Svolge la regolamentazione a livello nazionale attraverso la politica monetaria e di bilancio, il sistema contrattuale federale. In generale, lo stato svolge funzioni socialmente significative che non portano entrate rapide o non sono ottimali per le entità commerciali private.

Tratti comportamentali:

Gli uomini d'affari sono semplici;

Ricorrono a un assalto, un ordine in procinto di concordare una decisione nei negoziati;

Non fanno lunghe digressioni, ma vanno subito all'essenza stessa del problema, classificandoli pragmaticamente, risolvendo i problemi uno per uno.

L'accordo globale è l'obiettivo principale. Una delle condizioni più importanti è il rispetto di tutte le leggi, i regolamenti, i regolamenti e non il vantaggio e il consenso tra i partner. La delegazione negoziale americana deve includere un rappresentante autorizzato, che ha il diritto di prendere decisioni, e un avvocato. I manager americani non sono contenti se i loro colleghi (partner) si interrompono durante le discussioni o se ne vanno per discutere la loro decisione prima di prendere una decisione.

Attualmente, negli Stati Uniti si sono diffuse quattro forme principali di attrazione dei lavoratori verso il management:

Partecipazione dei lavoratori alla gestione della qualità del lavoro e del prodotto a livello di officina;

Creazione di comitati aziendali (comitati misti) di lavoratori e dirigenti;

Sviluppo di sistemi di partecipazione agli utili;

Attrarre rappresentanti dei lavoratori nei consigli di amministrazione aziendali.

Il coinvolgimento dei lavoratori nella partecipazione ai più alti organi di governo della società - il consiglio di amministrazione - è estremamente raro nella pratica.

Per ridurre la resistenza dei lavoratori ai cambiamenti organizzativi in ​​atto nelle aziende, vengono sviluppati programmi per migliorare la "qualità della vita lavorativa", con l'aiuto dei quali i dipendenti dell'azienda sono coinvolti nello sviluppo di una strategia per il suo sviluppo, discutendo questioni di razionalizzando la produzione, risolvendo vari problemi esterni ed interni.

Le principali caratteristiche del management in un'azienda americana:

Funzionalità, il che significa responsabilità lavorative chiaramente definite per il dipendente. Principio: concentrati su ciò che fai con maggior successo; non importa quello che sei, è importante quello che puoi fare come specialista.

Il compito del manager è quello di liberare il potenziale creativo del dipendente. Incoraggiare nuove idee.

Obbligo di riqualificazione e formazione continua.

Gestione per obiettivi. Smembramento di qualsiasi problema in cui la soluzione è associata a un insieme di conoscenze eterogenee. Un chiaro algoritmo per il raggiungimento.

Attuazione di tendenze opposte: un approccio funzionale rigido (ad esempio un sistema di trasporto) e un gran numero di leader e personalità creative, decentralizzazione e centralizzazione, rigidità nella difesa dei propri interessi e flessibilità nell'attuazione.

La crescita professionale avviene rigorosamente nell'ambito della specializzazione professionale.

Cultura aziendale sviluppata.

La gestione è considerata un forte vantaggio competitivo.

La ristrutturazione del lavoro del personale è iniziata con manager e specialisti altamente pagati. Dal punto di vista del concetto di "risorse umane", gli investimenti in questo personale sono i più giustificati.

La competenza e il personale "interesse per l'azienda" dei top manager influiscono in modo più radicale sulle prestazioni complessive dell'azienda. Pertanto, il lavoro del personale, compreso il sistema di remunerazione, assicurazione sociale e benefici vari, focalizzati sul consolidamento dei vertici dell'azienda. Considerando che l'abbandono del lavoro con esecutori ordinari ha contribuito all'elevato avvicendamento di questo personale a causa della prematura usura fisica o morale (obsolescenza delle capacità professionali), della bassa qualità della vita lavorativa. Un approccio nettamente differenziato al lavoro con il personale è rimasto negli anni '70-'80, sebbene un certo numero di aziende sia stato costretto a trasferire nuovi metodi di lavoro a un contingente più ampio di personale.

Si richiama l'attenzione, in primo luogo, sulla dipendenza delle stime monetarie dalla natura della posizione stessa (ad esempio, le stime corrispondenti per i quadri erano 3 volte superiori a quelle per i programmatori). In secondo luogo, in termini relativi, per la maggior parte delle professioni e posizioni, sono state rilevate grandi differenze nel "valore individuale" di un dipendente per l'azienda. Le deviazioni in entrambe le direzioni vanno dal 40 al 70% dello stipendio ufficiale. La differenza di valore per l'impresa i migliori manager rispetto alla media è stata determinata a $ 30 mila.

Pochissimi lavori nello studio di Schmidt e altri sono risultati insensibili agli sforzi e alle capacità individuali dei singoli artisti. Si tratta di posizioni con normative del lavoro particolarmente rigide e turnover rigoroso. Questi includono, ad esempio, le posizioni dei cassieri nei servizi di contabilità delle società.

3. Esperienza giapponese nella gestione del personale

Non esiste una teoria generale di gestione adatta a tutti i tempi e tutti i popoli - esistono solo principi generali di gestione che danno origine a sistemi di gestione giapponesi, americani, francesi o tedeschi con le loro caratteristiche uniche, poiché tengono conto di determinati valori nazionali, peculiarità dei psicologia, mentalità, ecc. ecc. Il sistema di gestione giapponese è riconosciuto come il più efficace in tutto il mondo e il motivo principale del suo successo è la capacità di lavorare con le persone.

Negli ultimi anni, l'interesse per le forme e i metodi di gestione giapponesi è cresciuto in tutto il mondo, poiché il rapido sviluppo di successo dell'economia di questo paese gli ha permesso di assumere una posizione di primo piano nel mondo. Il Giappone è il più grande produttore mondiale di autovetture; domina la produzione di quasi tutte le categorie di microcircuiti a semiconduttore di massa; riconosciuto come il Paese più competitivo al mondo; occupa una posizione di primo piano nell'assicurare alfabetizzazione, politica sociale, qualità della vita. Questi e altri successi sono in gran parte dovuti all'alto livello di gestione, i cui fondatori erano Matsushita, Kurata, Isizaka, Honda, Morita, Ibuka, ecc.

Il sistema di governo giapponese si è sviluppato in parte sotto l'influenza delle tradizioni locali, in parte a causa dell'occupazione americana dopo la seconda guerra mondiale, e in parte come risposta alla necessità di combattere la povertà e la devastazione del dopoguerra.

La formazione del management giapponese è stata influenzata dalle idee americane di management. Quindi, l'idea più importante del management giapponese secondo cui un dipendente dovrebbe lavorare in un'azienda per tutta la vita è di origine americana, ma in Giappone questa idea ha un effetto enorme.

La direzione giapponese utilizza costantemente i concetti di gestione più utili dei paesi occidentali, i loro metodi e tecniche, adattandoli alle loro caratteristiche nazionali, preservando e rafforzando così i loro valori e contribuendo alla creazione di uno stile di pensiero e metodi speciali inerente solo al giapponese gestori.

Il modello di gestione giapponese si basa sulla filosofia "Siamo tutti una famiglia", quindi il compito più importante dei manager giapponesi è stabilire relazioni normali con i dipendenti, per formare una comprensione che lavoratori e manager sono un'unica famiglia. Le aziende che hanno fatto questo sono state le più riuscite. I sondaggi sui dipendenti della società di fama mondiale "Sony Corporation" hanno mostrato che il 75-85% degli intervistati si considera una "squadra", le cui azioni congiunte intensificate andranno a beneficio di tutti i suoi membri.
I giapponesi chiamano l'organizzazione "uchi", che significa "casa, famiglia", e sono convinti che sia possibile cambiare la visione del mondo, divorziare, cambiare nome e cognome - è impossibile solo cambiare la società.

La pratica dimostra che i dipendenti che lavorano insieme da molto tempo creano un'atmosfera di automotivazione e autostimolazione. Allo stesso tempo, la gestione è principalmente di natura consultiva: in queste condizioni, non si dovrebbero definire troppo chiaramente i termini di riferimento di tutti, perché tutti sono pronti a fare ciò che è necessario.
In ogni team c'è un obiettivo chiaro e comprensibile che unisce il personale dell'azienda in un team di persone affini che si impegnano a risolvere il compito centrale, raggiungendo l'obiettivo a cui tutto è subordinato.

Ogni dipendente giapponese si identifica molto da vicino con l'azienda in cui opera, ed è convinto della propria importanza e indispensabilità per la propria azienda. Non è un caso che per i giapponesi la parola "professione" si identifica con il lavoro, ma in pratica significa l'organizzazione (impresa) in cui lavorano: un lavoratore giapponese, in risposta a una domanda sulla sua occupazione, nomina l'azienda in cui lavora.

Il sistema di gestione giapponese cerca di rafforzare l'identificazione del dipendente con l'azienda, portandola al grado di sacrificio in nome degli interessi dell'azienda: i dipendenti delle aziende giapponesi raramente prendono un giorno o un giorno libero, fanno straordinari incondizionatamente, fanno non usufruiranno di ferie retribuite, ritenendo che altrimenti dimostreranno insufficiente lealtà verso l'azienda.

Vincolato da vari obblighi nei confronti dell'azienda e tenuto conto di vari incentivi materiali, un dipendente non può lasciare l'azienda senza perdere la maggior parte dei privilegi, né ridurre l'intensità del lavoro per paura di essere escluso da altri, trasferito in una società meno prestigiosa lavoro, ecc.

Di conseguenza, non c'è quasi nessun turnover dei dipendenti nelle aziende giapponesi e, a giudicare dalle statistiche, ci sono solo 25 giorni di assenteismo per 1.000 lavoratori nell'industria automobilistica (negli Stati Uniti, 343 giorni, cioè 14 volte di più) .

Instillando costantemente in ogni dipendente che il suo benessere personale dipende dai risultati delle attività dell'azienda, utilizzando incentivi materiali e spirituali, inclusi considerevoli pagamenti ai dipendenti per scopi sociali, la direzione giapponese raggiunge un'elevata intensità e produttività del lavoro.

Per comprendere la gestione giapponese, è importante considerare il comportamento dei giapponesi nel gruppo. In Giappone esiste il concetto di "kettlebell", cioè “Debito d'onore”, che indirizza l'individuo al rispetto di adeguate regole di condotta determinate dal suo ruolo nel gruppo. Queste regole cambiano man mano che un individuo si sposta da un gruppo all'altro (famiglia, scuola, università, microgruppi dell'organizzazione in cui opera).

Un individuo può adempiere al suo "dovere d'onore" solo prendendo il suo posto strettamente definito (che corrisponde al principio confuciano "ognuno ha il suo posto") e mostrando lealtà al gruppo, cioè. subordinare il proprio comportamento a fini pubblici. Di conseguenza, il comportamento di un individuo è valutato non da criteri astratti del bene e del male, ma dal suo contributo all'attività di gruppo, dalla sua utilità per il gruppo.

Le tradizioni di gruppo hanno lasciato il segno sul comportamento giapponese dentro e fuori il gruppo. Il loro comportamento al di fuori del gruppo è caratterizzato dall'isolamento e dalla riluttanza al contatto, ma nel suo gruppo, nell'ambiente di relazioni e connessioni stabilite, il giapponese è pronto ad aiutare chiunque. Secondo i sondaggi, il 70% dei giapponesi si considera obbligato a prendere parte da vicino agli affari degli amici (negli Stati Uniti - 45% dei residenti, in Inghilterra - 36%, in Germania - 31%, in Francia - 12%, e in Russia - 6%).

Il principio principale del gruppo è "tieni la testa bassa", ad es. essere come il resto. Il gruppo stesso può riconoscere la priorità di qualcuno, ma il dipendente non dovrebbe sforzarsi di farlo. La crescita degli indicatori del lavoro è necessaria, ma se qualcuno del gruppo ha ottenuto risultati migliori, questo è considerato il successo del gruppo.

Una componente importante della gestione giapponese è il sistema di occupazione permanente (oa lungo termine) e di esperienza lavorativa. L'avanzamento di carriera in Giappone dipende principalmente dall'età e dall'anzianità, quindi vengono prese in considerazione tutte le altre qualità. Un dipendente che si è trasferito in un'altra azienda perde la sua anzianità e ricomincia da capo. I lavoratori che cambiano lavoro sono discriminati in termini di salari, benefici, pensioni; sono considerati persone di seconda classe.

Un metodo importante per rafforzare i legami dei dipendenti con la direzione e l'azienda nel suo insieme è incoraggiare un'intensa comunicazione reciproca, che si esprime in varie forme. Ad esempio, tutti i giorni, tranne il sabato e la domenica, tutto il personale inizia la giornata esercitandosi e cantando l'inno della propria compagnia. Dopodiché, tutti i dipendenti dell'azienda, indipendentemente dalla loro posizione, recitano i comandamenti, appesi alle pareti e si dedicano principalmente al lavoro duro e coscienzioso, all'obbedienza, alla diligenza, al pudore e alla manifestazione di gratitudine.

Nelle aziende giapponesi si celebra annualmente il "Company Foundation Day", che consente al management delle aziende di attuare l'idea di "interessi comuni" di imprenditori e dipendenti.

Lo standard di attività per un manager giapponese è la presenza quotidiana alla produzione, la comunicazione costante con le persone, la risoluzione di tutti i problemi che sorgono sul posto, conversazioni sistematiche con lavoratori e specialisti sui modi per migliorare ulteriormente la produzione, aumentare l'efficienza economica. Tutti i reclami dei dipendenti sono generalmente seguiti da una risposta immediata della direzione.

Ogni mattina i capi delle officine danno incarichi ai lavoratori, leggono un riassunto dei risultati del lavoro di ieri e chiedono del benessere dei lavoratori, sapendo che se il lavoratore è malato o preoccupato per qualcosa, non potrà lavorare bene.

Un manager in Giappone, anche un direttore di uno stabilimento, non ha un ufficio separato - insieme ai suoi colleghi, sono alloggiati in una grande stanza aperta senza pareti divisorie, dotata di mobili semplici e più necessari. Questo dovrebbe ricordare ai dipendenti che stanno lavorando insieme per rendere l'azienda di successo.
Non ci sono privilegi a seconda del grado o della classe, inclusi i privilegi di utilizzare sale da pranzo separate. I dirigenti della Sony Corporation indossano le stesse giacche blu, nessuna distinzione, del resto dei lavoratori; durante una recessione della produzione, sono principalmente i salari ridotti. Tutto ciò ha un enorme impatto economico e morale, poiché i lavoratori sentono la loro connessione con i manager e l'azienda.

La direzione giapponese utilizza anche una certa procedura per l'assunzione, la promozione e la formazione dei dipendenti. Nel reclutamento di diplomati e diplomati si incoraggia la creazione di dinastie lavoratrici, ad es. assumere figli e parenti stretti quadri... È ampiamente praticato assumere su raccomandazione di qualcuno dell'azienda, che è responsabile della sua raccomandazione. Le statistiche mostrano che il numero di assunti su raccomandazione nelle aziende è di circa il 45%.
Anche l'ordine di rotazione nelle imprese giapponesi è peculiare. Contrariamente agli Stati Uniti, dove una persona può lavorare come caposquadra per tutta la vita, se questo fa comodo a lui e all'azienda, in Giappone credono che una permanenza a lungo termine di un dipendente in una posizione porti a una perdita del suo interesse per lavoro, una diminuzione del livello di responsabilità. Pertanto, la rotazione del lavoro è la norma ed è spesso combinata con la promozione.

La frequenza di rotazione dipende da una serie di circostanze (età, anzianità di servizio, specialità, ecc.) e può variare da 4 a 7 anni. Di conseguenza, ogni dipendente acquisisce 5-6 specialità e diventa un professionista di ampio profilo. In molti casi, questo risolve il problema dell'intercambiabilità.

Il management giapponese si caratterizza anche per le peculiarità della forma, dell'entità e del contenuto della remunerazione. I salari sono determinati principalmente da indicatori di anzianità e risultati di lavoro. Le grandi aziende giapponesi forniscono ai lavoratori molti vantaggi aggiuntivi: assegni familiari, viaggi per andare al lavoro, cure mediche, sicurezza sociale e altri benefici sociali. Lo stipendio del personale dirigente delle aziende è raramente più di 7-8 volte superiore a quello dell'apprendista appena entrato nell'impresa.

Nelle aziende giapponesi viene utilizzato un intero sistema di incentivi immateriali (morali) per buoni dipendenti: promozione; emissione di premi, regali di valore; rilascio di certificati di copyright; tenere riunioni speciali in cui si nota la prestazione di alta qualità del dipendente; fornitura di benefici per l'acquisto di azioni dell'impresa; viaggi pagati alle imprese del cliente (anche in altri paesi); pubblicazione di articoli speciali in una testata interna (stampa); organizzazione di gite fuori porta per lavoratori con famiglia a carico dell'azienda; organizzazione di pasti congiunti per i dipendenti con la direzione dell'azienda; parcheggi appositamente designati, ecc.

La specificità della gestione giapponese, che tiene conto della psicologia delle persone e del loro status sociale e ha permesso di ottenere successi insoliti nell'industria, ha contribuito al miglioramento dei metodi tradizionali di gestione del personale in altre economie avanzate.

4. Caratteristiche della gestione del personale in Europa occidentale

4.1. approcci tradizionali e innovativi nel modello di gestione dell'Europa occidentale

Negli ultimi anni si è sempre più sviluppata, sia in teoria che in pratica, la motivazione dei manager con l'ausilio di una parte variabile o variabile della remunerazione. Ciò è interconnesso con una serie di ragioni e circostanze che si sono sviluppate nell'economia globale, nelle economie dei paesi e nelle economie delle imprese.

Senza dubbio, la ricca esperienza accumulata nella remunerazione del lavoro nella sfera della produzione ha contribuito alla teoria e alla pratica della motivazione esecutiva. La principale difficoltà con il trasferimento diretto sistemi esistentiè la difficoltà nel misurare il lavoro manageriale. Un chiaro orientamento della strategia aziendale al valore del business ha in qualche modo risolto il dilemma di calcolare il risultato delle azioni gestionali. Il valore aziendale (che significa valore di mercato) è facilmente determinabile e comparabile al momento, ma difficile da prevedere. Per evitare errori (sostenendo costi aggiuntivi o sottovalutando la manodopera), i proprietari delle aziende spesso si concentrano su un indicatore più chiaramente espresso o creano un determinato quadro per il "gioco del valore".

Approccio tradizionale consiste nello stabilire un certo livello di remunerazione monetaria in funzione delle qualifiche, della posizione, delle mansioni del dirigente (indicatori statici), e non dello svolgimento dei compiti da parte dello stesso nel tempo. Questo approccio prevale nelle imprese con una struttura di proprietà statale e nelle imprese in cui il proprietario è sia il capo che il gestore dell'impresa.

Nel primo caso, l'introduzione di un meccanismo di incentivazione aggiuntivo sotto forma di stipendio variabile è impossibile a causa dell'apparato statale rigido e inflessibile e degli obiettivi principalmente non commerciali che si prefiggono i dirigenti.

Nel secondo caso, quando il titolare è allo stesso tempo dirigente dell'impresa, è assente uno dei problemi di governo societario, ovvero il rapporto “gestore-titolare”.

La retribuzione è fissata in base ai seguenti parametri:

· Titoli di studio;

· Esperienza lavorativa nella posizione pertinente;

· Responsabilità per i subordinati;

· Aree di competenza nella gestione del patrimonio di un'impresa e non solo.

Il problema degli incentivi aggiuntivi viene risolto con l'aiuto di vari tipi di privilegi che non sono combinati in un sistema comune (uso di veicoli ufficiali, ufficiali cellulare, infrastruttura sociale dell'impresa, ecc.).

Il compito principale approccio orientato alle prestazioni o ai risultati - dare ulteriore motivazione al leader per ottenere un risultato. In questo caso, il risultato può essere misurato sia quantitativamente che qualitativamente (Fig. 1).

Riso. 1. Gerarchia dei sistemi di ricompensa orientati alla performance

Il comportamento si riferisce alla ricompensa per determinati passaggi, proprietà che contribuiscono al raggiungimento del risultato. Ad esempio, condurre sessioni di formazione alla vendita per migliorare le proprie competenze migliorerà senza dubbio il loro livello di capacità di comunicazione con i clienti. Con il compito di aumentare il livello delle vendite, questo è un certo passo verso il raggiungimento di un risultato.

Di norma, gli indicatori influenzati dal leader vengono utilizzati come risultato misurabile quantitativo. Questa è la dipendenza dalla crescita delle vendite al volume di produzione per i parametri dati (intervallo di tempo, numero di dipendenti).

Il parametro qualitativo non è un indicatore finanziario dello stato dell'impresa ed è una condizione indispensabile per il buon esito dell'impresa. Questa è la soddisfazione dei clienti dell'azienda o la soddisfazione dei dipendenti dell'azienda.

È importante notare che il manager ha un'influenza diretta sul "comportamento", e qui tutto è nelle sue mani. Il risultato finale può essere influenzato da effetti esterni o esterni: condizioni di mercato, fornitori dell'impresa, azioni del governo.

Il più promosso e al tempo stesso criticato oggi è l'approccio con focus sul valore del business (impresa).

In alcune aziende, l'uso di questo metodo ha portato al fiorire dell'impresa, all'attuazione della strategia, in altre aziende - a scandali aziendali e fallimenti. La tabella 1 illustra le opzioni di incentivazione del management focalizzate sull'aumento del valore aziendale.

Tabella 1

Incentivi focalizzati sull'aumento del valore aziendale

introduzione

La rilevanza del tema di ricerca prescelto è dovuta al fatto che le moderne condizioni dell'organizzazione o dell'impresa richiedono la creazione di un efficace sistema di gestione del personale e quale modello di organizzazione o gestione dell'impresa scegliere, e dovrebbe essere considerato preferibile nelle condizioni di Russia. In Russia, non esiste una tradizione nell'utilizzo di soluzioni di gestione già pronte, quindi la maggior parte delle aziende costruisce autonomamente i propri sistemi di gestione. Ciò è in gran parte determinato dalle specificità delle condizioni in cui operano le imprese russe (organizzazioni, imprese). Bassa disciplina del lavoro ed esecutiva, distruzione dei legami manageriali e indebolimento del controllo dopo il crollo del sistema amministrativo, nonché assenza (o numero insufficiente) di personale appositamente formato.

In Russia, lo stato del sistema di istruzione, formazione e riqualificazione del personale può essere definito insoddisfacente. Una percentuale significativa di leader organizzativi ritiene che non valga la pena spendere soldi per la formazione del personale, è più facile assumere un dipendente con le qualifiche richieste. Con questo approccio, è difficile creare le basi di un'azienda stabile e prospera: un team affiatato e coerente di lavoratori altamente qualificati impegnati nell'azienda. Le imprese spesso non sostengono i costi di sviluppo professionale e formazione del personale. Al giorno d'oggi, nella gestione del personale vengono utilizzati quasi esclusivamente metodi economici. Gli incentivi materiali (stipendi, bonus, partecipazione agli utili, ecc.) non sempre funzionano e le organizzazioni che preferiscono utilizzarli non possono essere sostenibili a lungo. La gestione delle risorse umane è efficace solo nella misura in cui le persone nell'organizzazione utilizzano con successo il loro potenziale per organizzare gli obiettivi organizzativi.

Quindi, c'è molto lavoro da fare, sia per i dirigenti che per il personale. Per i manager, si concluderà prima di tutto nello studio dell'esperienza mondiale nella gestione del personale. Molti, non conoscendo questa esperienza, rifiutano la possibilità stessa di usarla, riferendosi alle specificità uniche della Russia. Tuttavia, è dubbio che gli esperti occidentali conoscano meglio il nostro paese, le specificità del paese e i valori che sono inerenti alle nostre organizzazioni. Esistono due modelli di gestione nel mondo: occidentale (USA) e orientale (Giappone). L'interazione e la compenetrazione di questi modelli è iniziata circa un quarto di secolo fa. Ora possiamo parlare di alcune caratteristiche universali del modello di gestione del personale, che includono elementi occidentali e orientali. Naturalmente, l'utilizzo di determinati metodi di gestione, indipendentemente dalla loro origine, richiede cambiamenti, adattamento alle caratteristiche socio-economiche e culturali del paese.

Lo scopo della stesura del lavoro di qualificazione finale è sviluppare raccomandazioni per l'applicazione dell'esperienza straniera nella gestione del personale in una piccola impresa.

I compiti principali del lavoro:

1) studiare esperienze straniere nella gestione del personale;

2) studiare le specifiche della gestione del personale russo;

) analizzare l'attività di LLC “Latticini” al fine di valutare la composizione dell'organico;

4) valutare il sistema di gestione del personale presso Dairy Products LLC;

L'oggetto della ricerca sono le attività di LLC "Latticini" (Novosibirsk).

L'oggetto della ricerca è la composizione e il sistema di gestione del personale di Dairy Products LLC.

Base metodologica: opere di importanti autori russi e stranieri come Yu.N. Baryshnikova, V.R. Vesnin, N.A. Zhdankina, L.I. Lukichev, N.P. Petrov, N.V. Samoukina, ecc. , nonché materiali e documenti legislativi e normativi.

La base informativa dello studio era la Carta di Dairy Products LLC, il bilancio per il 2008-2009 (modulo n. 1) di Dairy Products LLC, il conto profitti e perdite per il 2008-2009 (modulo n. 2 dello stato patrimoniale ).

Il lavoro di qualificazione finale consiste in un'introduzione, tre capitoli, una conclusione, un elenco di fonti e applicazioni.

Il primo capitolo esamina i problemi del sistema di gestione del personale russo, esamina i fondamenti teorici del sistema di gestione del personale giapponese, fornisce un'analisi comparativa dei modelli giapponese e americano di gestione del personale e considera modelli modificati di gestione del personale.

Nel secondo capitolo vengono fornite le caratteristiche dell'impresa LLC "Latticini", vengono considerati i principali indicatori finanziari che caratterizzano le attività finanziarie ed economiche dell'impresa, viene effettuata un'analisi della composizione del personale di LLC "Latticini" e viene fornita una valutazione del personale e del sistema di gestione del personale.

La conclusione riassume i risultati e trae le conclusioni.

1. Esperienza straniera nella gestione del personale

.1 Problemi di sviluppo e formazione del sistema di gestione del personale in Russia

La creazione di una produzione è sempre associata alle persone che lavorano nell'impresa. Principi di produzione corretti, sistemi e procedure ottimali svolgono un ruolo importante. Tuttavia, il successo industriale dipende dagli individui, dalle loro conoscenze, competenze, qualifiche, disciplina, motivazione, capacità di risoluzione dei problemi e ricettività all'apprendimento.

La base del concetto di gestione del personale in un'organizzazione è attualmente il ruolo crescente della personalità del dipendente, la conoscenza dei suoi atteggiamenti motivazionali, la capacità di formarli e dirigerli in conformità con i compiti che devono affrontare l'organizzazione. La situazione che si è sviluppata nel nostro Paese, il cambiamento dei sistemi economici e politici portano contemporaneamente sia grandi opportunità che gravi minacce per ogni persona, introducono un significativo grado di incertezza nella vita di quasi ogni persona.

La gestione del personale in tale situazione acquisisce particolare rilevanza e significato: consente di generalizzare e implementare tutta una serie di questioni di adattamento umano alle condizioni esterne, tenendo conto del fattore personale nella costruzione del sistema di gestione del personale di un'organizzazione.

La gestione del personale è un processo di gestione sistematica, sistematicamente organizzata, con l'obiettivo sia di garantire l'efficace funzionamento del processo operativo sia di soddisfare le esigenze del personale nel suo sviluppo professionale e personale.

Una delle funzioni più importanti del servizio di gestione del personale è l'organizzazione del processo di formazione del personale, innalzamento delle qualifiche, attivazione della risorsa umana. Tutto questo si ottiene solo con la formazione costante del personale, l'innalzamento delle qualifiche e la determinazione strategica dell'orientamento professionale delle persone al momento e in questa produzione.

Ma l'attuale politica statale nel campo delle risorse umane in Russia si è rivelata inefficace: la scuola professionale è significativamente indebolita, non esiste un sistema per lo sviluppo del personale nelle imprese e i precedenti legami tra istruzione professionale e lavoro professionale sono stati distrutto. Il mercato delle professioni e il mercato dei servizi educativi in ​​Russia non sono praticamente collegati.

Il percorso scelto per la transizione della Russia al mercato non giustificava le speranze riposte su di esso. I principali risultati di diversi anni di attuazione di una radicale riforma economica sono più che noti: il calo della produzione, l'impoverimento della popolazione; disoccupazione, scioperi, cambiamenti demografici sfavorevoli, soprattutto nelle regioni centrali della Russia, ecc. La rottura dei soliti legami economici migliora ulteriormente la manifestazione di tutti i suddetti e altri processi negativi.

L'evoluzione del sistema di gestione che ha preso forma nelle prime fasi della riforma economica avviene nelle condizioni specifiche del periodo di transizione. Le sue caratteristiche importanti sono:

instabilità dei rapporti tra le imprese e insufficiente coordinamento delle loro attività;

libertà di attività economica dovuta all'ordinamento giuridico esistente;

instabilità delle politiche normative ed economiche.

Non c'è dubbio che la questione del talento sia strategica sia per le grandi, sia per le piccole imprese di successo.

Il mercato dei servizi educativi si è rivelato praticamente sbilanciato rispetto alle reali esigenze del mercato del lavoro qualificato. Il livello di qualità dei dipendenti delle imprese è significativamente inferiore ai requisiti del mercato del lavoro internazionale.

Il sistema di gestione del personale nella maggior parte delle imprese non corrisponde alla strategia delle riforme del mercato, che in larga misura ostacola la possibilità di attuare programmi per la stabilizzazione sostenibile, rivitalizzare la produzione e ristrutturare l'economia, migliorare la qualità e la competitività dei prodotti russi.

La pratica esistente di lavoro nel campo della gestione del personale non fornisce un rinnovo di alta qualità di personale, specialisti e dirigenti. Non esiste un sistema uniforme di lavoro con il personale delle imprese, prima di tutto il sistema di studio scientificamente fondato delle capacità e delle inclinazioni, promozione professionale e lavorativa dei dipendenti. Le funzioni di gestione del personale sono disperse tra vari servizi, dipartimenti e divisioni dell'impresa, in un modo o nell'altro coinvolti nella risoluzione dei problemi del personale. La mancanza del necessario coordinamento non consente una gestione efficace del personale.

Per questo, di norma, le funzioni di gestione del personale non sono ancora in grado di assumere il ruolo di servizi che fornirebbero, ad esempio, l'intera gamma di misure che garantiscano la qualità della selezione e dell'inserimento del personale a tutti i livelli.

Va anche notato l'erosione dei valori tradizionali, che porta a gravi disordini delle credenze e dei valori personali. Lo stress, la pressione e l'incertezza sono sempre più presenti nella maggior parte delle forme di vita nelle organizzazioni. A questo si aggiunge la mancanza di informazioni praticamente in tutti i settori della vita economica. Di conseguenza, si crea un ambiente di incertezza, quando le attività delle imprese sono finalizzate principalmente alla sopravvivenza quotidiana.

Pertanto, in queste condizioni, diventa particolarmente importante una gestione efficace dell'impresa e delle risorse umane.

Per non ripetere gli errori del passato, è molto importante apportare un adeguamento significativo alla strategia economica per attuare una serie di decisioni organizzative e strutturali. Per eliminare tali carenze, è necessaria la pianificazione dello sviluppo del personale. Prima di tutto, si tratta di pianificare il movimento naturale del personale: pensionamento, licenziamento per malattia, in connessione con studi, servizio militare, ecc. Non è difficile farlo, ma è importante preparare tempestivamente un sostituto equivalente. L'altro è più difficile: rafforzare il potenziale della squadra, aumentare la sua competitività.

In secondo luogo, è necessario formare e migliorare significativamente le qualifiche dell'organo di governo in gestione, marketing, innovazione, gestione del personale e una serie di altre discipline, tenendo conto delle specificità dell'attuale situazione economica e del mercato russo. La formazione del settore dei servizi alle imprese dovrebbe diventare uno dei problemi primari della politica strutturale e di investimento. L'insieme dei programmi utilizzati nel processo di formazione e riqualificazione dei dirigenti deve corrispondere ai requisiti modificati e aumentati per i dirigenti. I programmi dovrebbero guidare i manager verso la valutazione dell'efficacia della gestione e, di conseguenza, aumentare la competitività massimizzando l'uso delle risorse umane nel loro lavoro, rispetto alla crescita economica ottenuta attraverso investimenti di capitale aggiuntivi.

In terzo luogo, è importante che gli obiettivi e i valori aziendali siano percepiti dal collettivo di lavoro come propri. Abbiamo bisogno, quindi, della loro propaganda, del lavoro costante con il collettivo. Allo stesso tempo, una valutazione obiettiva delle prestazioni del dipendente e il riconoscimento dei suoi meriti da parte della direzione e dei colleghi, nonché la possibilità di mostrare iniziativa, fungono da condizione per l'emergere di interesse per gli affari dell'azienda.

Se prima, per molti anni, la maggioranza assoluta delle imprese russe perseguiva una politica di gestione del personale secondo uno schema ben definito: scegliere uno specialista tra un'ampia gamma di persone in cerca di lavoro, assumerlo, magari un piccolo "insegnante aggiuntivo" al luogo di lavoro, e il suo lavoro uniforme a beneficio della sua impresa familiare. Ora questo schema richiede aggiustamenti significativi.

In un periodo di crisi economica, in cui la Russia moderna è da qualche tempo, la principale direzione del lavoro con il personale dovrebbe essere considerata lo sviluppo e l'enfasi principale non sugli incentivi materiali e monetari per i dipendenti, ma sugli incentivi materiali, non monetari e immateriale.

Lavorare con il personale in un mercato moderno e dinamico è uno dei fattori chiave per aumentare la competitività di un'impresa. L'efficacia del lavoro di un'organizzazione è dovuta non tanto all'uso dell'uno o dell'altro sistema di gestione, ma al modo in cui i suoi elementi sono adattati alle condizioni di produzione e di mercato in cui opera.

Lo studio e l'applicazione di metodi efficaci di gestione del personale ci consentiranno di migliorare qualitativamente l'organizzazione del lavoro dei dipendenti e di unirli in un'unica squadra.

1.2 Modello giapponese di gestione del personale

Ci sono molti modelli di gestione. Alcuni di essi si basano sulla priorità del fattore umano e differiscono significativamente l'uno dall'altro. Le loro principali differenze risiedono nell'interpretazione delle principali caratteristiche essenziali dei lavoratori, delle loro motivazioni. attività lavorativa, comportamento sociale e produttivo.

Dato l'enorme successo economico del Giappone e il ruolo che svolge nel mondo moderno, il modello giapponese di gestione delle risorse umane è di grande interesse.

I fondamenti concettuali del tradizionale sistema di gestione del personale giapponese affondano le radici in un lontano passato, quando le famiglie dei clan feudali (cioè) erano le cellule primarie della società. Il capo del clan, il padre della famiglia, possedeva un potere indiviso su tutti gli altri membri, il che determinava la forza speciale dei legami personali verticali di dominio e subordinazione e una rigida disciplina all'interno di questa formazione. Il capo del clan aveva il dovere di proteggere i suoi membri con tutti i mezzi possibili, soprattutto di fronte a un pericolo esterno. Era anche responsabile di garantire l'esistenza a lungo termine del clan.

La presenza di un'istituzione così solida come la famiglia-clan giapponese è stata fino ai primi anni del dopoguerra, e l'accordo generale con le regole che vi regnavano consentivano agli imprenditori giapponesi di trasferirli alle imprese senza troppe difficoltà. In ambito produttivo tali principi sono stati interpretati come segue: l'impresa è una "casa", "una famiglia", il titolare dell'impresa è il "padre", il personale assunto è "figli" con le conseguenti norme di comportamento di i partiti. Gli ordini dei clan diedero anche origine a speciali forme di organizzazione del lavoro "familiari", che dimostrarono una vitalità eccezionale. La vitalità del sistema tradizionale è stata facilitata, tra l'altro, dalla rigida regolamentazione delle relazioni interpersonali nel paese e dalla psicologia di gruppo dei giapponesi.

Caratterizzando le relazioni interpersonali, si può dire che le norme morali promosse dalla religione, difese ed educate dal sistema domestico di educazione, educazione, trovarono conferma in ogni manifestazione della vita pubblica e un forte sostegno da parte dello Stato, profondamente radicato nella coscienza delle persone. Queste norme hanno assunto la forma di leggi morali e morali - etiche, la cui osservanza non è solo obbligatoria, ma è considerata l'unica forma accettabile di comportamento individuale.

Un posto importante tra queste norme è occupato dal principio di bontà - beneficenza (lui). Le relazioni "Onny" sorgono in modo del tutto naturale, da sole, oltre alla volontà e agli sforzi dell'individuo come risultato della sua appartenenza a un gruppo e prevedono reciprocità di obblighi. Un individuo che occupa un gradino più alto nella gerarchia sociale agisce come un benefattore, e quelli sotto in risposta ai benefici che gli sono stati resi devono adempiere a determinati obblighi. Questi obblighi sono di due tipi: gimu - un debito permanente che esiste al di fuori dei limiti di tempo (rispetto, lealtà, devozione, ecc.) e giri - obblighi specifici verso il benefattore che devono essere adempiuti in modo tempestivo. Il rispetto degli impegni del gimu e giri è, senza dubbio, un importante fattore di coesione della società giapponese sia a livello macro (nazionale) che a livello micro (famiglia, scuola, impresa).

Un fattore altrettanto importante per la coesione è la psicologia di gruppo dei giapponesi. Il "gruppismo" si basa sul principio di wa ("pace e armonia"), che incoraggia la stretta aderenza a relazioni benevole, corrette ed educate tra i membri del gruppo. L'adesione a questo principio è indissolubilmente legata a atteggiamenti comportamentali abituali per i giapponesi come la fedeltà agli obiettivi del gruppo, la volontà di sacrificare il proprio beneficio, l'orientamento al raggiungimento di un compromesso, la difesa gentile ma irremovibile della propria dignità. Anche il coinvolgimento totale dei membri del gruppo nei suoi affari è direttamente correlato al gruppismo.

Descrivendo l'essenza di questo fenomeno, una nota autorità giapponese nel campo dei rapporti di lavoro, il professor Tadashi Hanami scrive: dipendenti... Questi ultimi sperimentano un forte incentivo a identificarsi con l'impresa, che ha il carattere di un gruppo sociale chiuso, analogo alla famiglia, i cui membri hanno diritto alla piena partecipazione emotiva alle vicende del gruppo come individui. Questo è uno degli incentivi più potenti per la motivazione al lavoro.

Tuttavia, bisogna rendersi conto chiaramente che tale coinvolgimento del personale assunto non è un fenomeno spontaneo. Non è sorto da solo, ma è stata una conseguenza naturale della pratica del "lavoro a vita", della "retribuzione in base all'anzianità", nonché dell'organizzazione sindacale basata sull'impresa, es. specifica triade dell'organizzazione di gestione delle risorse umane su grandi imprese.

La prima componente della triade - occupazione permanente (shusin koyo) - è definita come segue: "A rigor di termini, il termine" impiego permanente "non è del tutto corretto. Un termine più accurato sarebbe "occupazione per l'intera carriera lavorativa". In accordo con il sistema del lavoro a vita, un'azienda che assume un dipendente si impegna a fare tutto quanto in suo potere per mantenerlo, anche in tempi di recessione, e per garantire un impiego continuativo fino al pensionamento, salvo circostanze straordinarie. Tale obbligo non è fissato nei contratti di lavoro, ma opera sulla base del tacito consenso del lavoratore e dell'amministrazione».

Il sistema del "lavoro a vita" copre solo i lavoratori di sesso maschile assunti a tempo indeterminato nelle grandi imprese; solo una percentuale relativamente piccola di dipendenti.

Caratteristiche della seconda componente della suddetta triade - retribuzione per anzianità (nenko tingin): “L'importo della retribuzione è fissato in base all'anzianità di servizio. Il salario iniziale di un dipendente è determinato dalla sua età e dal livello di istruzione. Di norma, questo pagamento è relativamente basso. Tuttavia, ogni anno aumenta secondo la scala stabilita. Questo processo di solito continua fino a quando il lavoratore ha circa 55 anni. ”

Come si vede, la "retribuzione per anzianità" è indissolubilmente legata al "lavoro a vita": un dipendente può aspettarsi di percepire una retribuzione solida principalmente con una lunga esperienza lavorativa presso la stessa azienda.

Infine, la terza componente sono i sindacati proprietari (kigyo betsu rhodokumiai). La quota di tali sindacati, costruiti non secondo il principio produttivo e settoriale, ma secondo il principio "ogni impresa ha il proprio sindacato autonomo", rappresenta quasi il 95% delle organizzazioni sindacali del Paese, e si uniscono nelle loro rappresenta il 91,1% di tutti i lavoratori organizzati.

Anche una caratteristica del modello giapponese è il metodo decisionale di gruppo. Questo metodo è chiamato il rituale "ringsi" in Giappone. Quando si organizza il lavoro per prendere una decisione importante, tutti coloro che possono esserne interessati partecipano alla sua preparazione. Questo lavoro di solito coinvolge dalle sessanta alle ottanta persone. Ma prima si crea un gruppo di tre persone, che deve ascoltare e tenere conto dell'opinione di tutti. Questo processo dura a lungo e comunque fino al momento in cui tutti, nessuno escluso, si trovano pienamente d'accordo. I giapponesi procedono dal fatto che la comprensione e l'accordo con una decisione è più importante dell'essenza della decisione stessa, poiché le differenze nelle opzioni possibili sono molto insignificanti, il che è dovuto all'accordo generale nel quadro di un certo sistema consapevolmente formato di valori e obiettivi collettivi.

Anche nelle aziende giapponesi si stanno sviluppando programmi speciali, in base ai quali viene effettuata la nomina obbligatoria e coerente di ciascuno dei leader a una varietà di posizioni all'incirca allo stesso livello di gestione. L'obiettivo principale è la formazione di leader a tutto tondo in grado di risolvere un'ampia gamma di problemi che l'azienda deve affrontare. Lungo la strada, si sta risolvendo un altro compito importante: creare un sistema di legami informali tra i rappresentanti dei vari dipartimenti. Ogni dipendente deve essere coinvolto in un'ampia varietà di funzioni, sarà trasferito ad altri dipartimenti dell'azienda, a filiali situate in altre città e paesi.

E l'ultimo dei tratti più caratteristici del modello manageriale giapponese è l'attenzione alla qualità. È diventata una specie di ossessione per i giapponesi. Guidati da questa idea, hanno raggiunto in brevissimo tempo la più alta qualità al mondo per una vasta gamma di prodotti. Ma per questo era necessario non solo porci il compito di entrare nel mercato internazionale con le nostre merci e competere con successo in esso, ma anche ottenere l'attuazione della cosa più difficile: organizzare un lavoro concreto per migliorare la qualità su scala nazionale .

I giapponesi credono che sia sempre più costoso riparare i difetti che prevenire il verificarsi di difetti. Quindi, il vantaggio principale del concetto di qualità è volto a prevenire i difetti, per prevenirli durante il processo produttivo. Qui un ruolo enorme è stato assegnato ai lavoratori, che controllano la qualità dei loro prodotti e ne hanno la piena responsabilità.

I meccanismi unici per tradurre in pratica questo concetto sono i cosiddetti circoli di qualità, in cui sono coinvolti quasi tutti i lavoratori dell'impresa. Lo scopo dei "cerchi" è formulare e risolvere in modo indipendente problemi di miglioramento della qualità del prodotto e miglioramento della tecnologia di produzione, sviluppo di invenzioni, miglioramento della cooperazione lavorativa e aumento della produttività.

Il “cerchio”, al quale sono invitati a partecipare sia i lavoratori a tempo indeterminato che quelli a tempo determinato, è presieduto da un maestro. Il suo compito è studiare vari problemi di produzione direttamente collegati a questo sito. In genere, il gruppo tiene una riunione di una o due ore una volta alla settimana per discutere un progetto specifico o un problema specifico.

I giapponesi hanno organizzato questo lavoro sulla base più seria e completa. I loro approcci principali si basavano sul fatto che la leadership doveva creare condizioni favorevoli per il lavoro dei "cerchi"; le attività dei "cerchi" sono pianificate in modo tale che un atteggiamento positivo nei loro confronti diventi un risultato naturale della partecipazione alle loro attività. Lo scopo dei circoli di qualità va ben oltre quello puramente economico. Consiste anche nel risolvere un problema in più, forse un compito socio-psicologico molto più importante: consentire a ciascun lavoratore di rafforzare il senso di appartenenza e di interesse per una causa comune, aumentare la motivazione al lavoro, ampliare l'orizzonte di attività e non essere solo un lavoratore, ma e in una certa misura progettista, ingegnere, e anche titolare e parte organica dell'impresa.

Sopra, abbiamo brevemente delineato i blocchi più grandi e, a quanto pare, più versatili del sistema di gestione del personale in Giappone. Inoltre, i ricercatori nel management giapponese hanno identificato altri tratti. Molti di questi sono di natura produttiva o chiarificatrice e mettono in evidenza aree specifiche ristrette di lavoro con il personale. Tuttavia, gli stessi giapponesi, apparentemente non a caso, prestano particolare attenzione ai dettagli, alle sciocchezze, vedendo in loro qualcosa di importante, senza il quale l'intero sistema smette di funzionare efficacemente. Questi "dettagli" includono: la fedeltà dei dipendenti e la loro identificazione con l'azienda; creare un ambiente di fiducia; presenza costante del management in produzione; un sistema di comunicazione intensiva sia al lavoro che all'esterno; comproprietà delle informazioni; alto morale del lavoro; aderenza alle "cinque S" - cinque principi di lavoro: Seiri (organizzazione), Seiton (pulizia), Seiso (pulizia), Seiketsu (pulizia) e Shitsuke (disciplina); sistema sviluppato di benefici sociali e servizi forniti dall'azienda ai propri dipendenti.

Riassumendo, possiamo dire che le capacità del sistema di gestione del personale giapponese sono dovute alla rotazione costante, che contribuisce alla comprensione da parte dei dipendenti delle interconnessioni dei processi nell'impresa e del loro posto e ruolo in essi; pianificazione annuale e valutazione delle prestazioni congiuntamente dal capo e dai subordinati, che consente di formare un'idea unificata degli obiettivi dell'azienda e di aumentare l'efficienza dell'interazione produttiva.

1.3 Confronto tra modelli di gestione americani e giapponesi

Il modello americano di gestione delle risorse umane non ha bisogno di essere descritto in dettaglio. Il modello americano di gestione del personale è storicamente anteriore e quindi il più famoso e diffuso non solo negli Stati Uniti, ma anche in altre paure del mondo. Non ha senso focalizzare l'attenzione specificatamente su di esso anche perché, secondo i giapponesi, il management americano e giapponese è comune al 90%, o lo stesso, dal momento che i moderni metodi di gestione giapponesi sono mutuati principalmente dagli americani.

Ecco perché i giapponesi hanno guadagnato la fama di "studenti geniali" e "imitatori insuperabili" perché il campione che prendono dagli altri si impiantano così tanto in un vero organismo nazionale-culturale che diventa migliore dell'originale. I miglioramenti apportati sembrano a prima vista insignificanti, se non semplicemente illogici e contrari alle regole della massimizzazione del profitto. E tuttavia, gli elementi migliorati funzionano molto bene.

Se osservi attentamente i controlli tipici utilizzati negli Stati Uniti e in Giappone, noterai una differenza significativa e persino la direzione opposta in essi.

Il confronto dovrebbe partire da un elemento come “l'atteggiamento nei confronti del fattore umano”. Il management giapponese, sia formalmente che informalmente, ha riconosciuto la necessità di prestare maggiore attenzione al fattore umano, il dipendente, e di creare tutte le condizioni affinché una persona possa lavorare con dignità e ricevere soddisfazione dal lavoro. I manager in Giappone hanno imparato rapidamente che nella fase attuale dello sviluppo della produzione, è possibile ottenere profitti costantemente elevati solo quando si decide questioni sociali allo stesso alto livello, quando il dipendente sviluppa e realizza al meglio il suo potenziale umano. E devo dire che in termini pratici hanno fatto in questa direzione, forse più di chiunque altro al mondo.

Secondo i ricercatori americani, negli Stati Uniti l'enfasi è stata tradizionalmente sullo sviluppo della tecnologia, dell'automazione e dei metodi di controllo, e fattore umano rimasto in secondo piano come un'applicazione necessaria e inevitabile. Centinaia di miliardi di dollari vengono stanziati ogni anno per lo studio dei problemi associati al progresso scientifico e tecnologico, allo sviluppo dei fattori materiali di produzione e alle scienze naturali. Vengono stanziati fondi anche per una seria ricerca economica. Ma con i fondi per la comprensione scientifica del posto dell'uomo nella produzione, per il miglioramento della gestione del personale e il miglioramento dell'organizzazione dell'attività lavorativa delle persone nei collettivi di lavoro, le cose sono molto più modeste.

Gli americani si stanno sempre più rendendo conto che il motivo principale del loro possibile successo nel competere con loro è lo spostamento della persona al centro dell'attenzione e una gestione efficace del personale. Hanno già dimostrato di potersi prefiggere grandi compiti e risolverli abbastanza rapidamente. Tuttavia, come ha commentato un esperto giapponese, "Gli americani sono svegli, ma non si sono ancora alzati dal letto".

Confrontiamo gli approcci alla gestione del personale negli Stati Uniti e in Giappone e li presentiamo sotto forma di tabella (vedi Appendice A).

Naturalmente, i dati forniti nella tabella non ti consentono di rivelare tutte le sottigliezze delle differenze, sono solo indicate come tali. Allo stesso tempo, non si dovrebbe nemmeno definire, ad esempio, il modello giapponese come consapevolmente positivo e quindi incondizionatamente accettabile, e il modello americano come negativo e inaccettabile, rispettivamente. Si noti, tuttavia, che ciascuno di questi modelli ha dato e sta producendo l'effetto desiderato se applicato al momento giusto, nel posto giusto, nelle condizioni giuste e da persone competenti.

Ad esempio, non tutte le aziende americane utilizzano assolutamente il modello americano nella gestione del personale. Ci sono molte aziende che usano solo alcuni dei suoi elementi o usano il modello giapponese o qualche modifica di questi modelli.

1.4 Sistemi di gestione del personale modificati

Sarebbe un grosso errore se considerassimo i modelli giapponese e americano come formati una volta per tutte e non tolleriamo l'introduzione nel loro design di nuovi elementi, più adeguati alle esigenze del tempo. Gli specialisti di gestione hanno già studiato abbastanza bene sia il modello americano che quello giapponese, identificando i loro lati positivi e negativi. Molti esperti occidentali, non senza ragione, ritengono che cambiamenti oggettivi nelle basi tecniche e tecnologiche della produzione, nonché nell'organizzazione socio-economica della società, richiedano cambiamenti significativi nel sistema di gestione del personale. Allo stesso tempo, il modello americano, che fino a poco tempo fa era dominante in Occidente, si sta gradualmente evolvendo grazie all'inclusione, da un lato, degli elementi del modello giapponese più adatti all'Occidente e, dall'altro, , dei propri progressivi sviluppi.

Il Giappone, in quanto concorrente già affermato e tangibile, ha costretto gli americani a interpretare criticamente la loro esperienza tradizionale e a dare uno sguardo nuovo alla propria esperienza, che non era stata ampiamente instillata, la stessa esperienza che è stata adottata principalmente dai giapponesi e diventata familiare loro, ma tutti rimanendo ancora un estraneo all'interno delle mura native. A questo proposito, le osservazioni e le conclusioni che sono state fatte dagli scienziati americani T. Peters e R. Waterman, sulla base di un'indagine dettagliata condotta da una società di consulenza direzionale americana su 62 grandi società americane, che, secondo i criteri più rigorosi, possono essere classificati come esemplari, sono molto interessanti. Secondo gli autori, è possibile identificare chiaramente otto principi caratteristici del buon governo che le aziende americane esemplari possiedono, e la stragrande maggioranza delle altre aziende, rispettivamente, no:

) concentrarsi sull'azione, sui passi reali per raggiungere il successo; predisposizione a realizzazioni e innovazioni, mantenendo la "velocità delle gambe";

) confrontarsi costantemente con il consumatore, soddisfare i suoi bisogni e anticipare i suoi desideri, imparare dai consumatori e trarne idee;

) sostegno all'indipendenza e all'imprenditorialità, incoraggiamento degli entusiasti;

) considerazione delle persone come principale fonte di aumento della produttività del lavoro e dell'efficienza produttiva;

) connessione con la vita, orientamento al valore;

) impegno nel proprio lavoro, limitando le proprie attività solo a ciò che si possiede meglio;

) forma semplice e personale dirigenziale modesto;

) libertà di azione e rigidità al tempo stesso, convivenza di fanatici accentramenti nella gestione rispetto a pochi valori fondamentali, e massima autonomia fino a workshop e gruppi di lavoro.

Tali principi, unitamente allo schema di gestione delle "sette C" sviluppato dagli stessi autori (sette variabili interrelate dei blocchi - Valori condivisi, Struttura, Strategia, Somma delle competenze, Composizione dei dipendenti, Stile di gestione, Sistemi e procedure), che garantiscono l'efficacia della gestione aziendale, divenne, in sostanza, i comandamenti di un imprenditore di successo. Rivelano in modo conciso sia la strategia che la tattica della gestione di un'azienda esemplare. Oggi questo modello è ampiamente conosciuto nel mondo non solo tra i teorici del management, ma anche tra i professionisti.

I modelli modificati, formati su base americana e in condizioni americane, ma contenenti molte caratteristiche della gestione giapponese, iniziarono a essere chiamati il ​​sistema di gestione di tipo "Z" e il corrispondente sistema di principi - la teoria "Z". Questi termini furono introdotti nell'uso scientifico e pratico da William G. Ouchi, che pubblicò il suo libro "Theory Z", in cui cercò di convincere della benefica simbiosi dei modelli americano e giapponese e della necessità di sostenere e stimolare con forza questa tendenza nello sviluppo del sistema di gestione del personale negli Stati Uniti.

Di particolare interesse per noi è il modello sviluppato e utilizzato per molti anni dalla società americana "IB-Em". E il punto qui non è solo che "IBM" sfrutta al meglio ciò che costituisce l'arsenale della teoria "Z" e del sistema di controllo giapponese, ma anche che il modello "IBM" contiene e si stanno implementando con successo molti elementi originali che rendono questa società completamente diversa dalle società occidentali e giapponesi. IBM non si adatta per molti versi ai canoni della gestione razionale, e tuttavia, negli anni, ha ottenuto costantemente risultati molto stimolanti.

L'essenza del modello di gestione applicato in IBM è composta da 20 principi ("Principi I"), che sono divisi in due parti relativamente uguali. La prima parte tende al massimo alla "teoria Z" e comprende i seguenti 10 principi:

) convinzioni forti che portano alla definizione di obiettivi comuni e profondamente condivisi sia dai dirigenti che dai dipendenti;

) valori etici condivisi dai dipendenti;

) politica di piena occupazione ("occupazione permanente");

) arricchimento del lavoro, aumento della diversità del lavoro;

) stimolazione personale del lavoro;

) pianificazione e mantenimento di carriere non specializzate;

) partecipazione personale al processo decisionale;

) la predominanza del controllo implicito, vale a dire basato su indicatori quantitativi e pensiero razionale;

) coltivare e sviluppare una forte cultura aziendale;

) un approccio olistico al dipendente; riconoscimento della priorità della soddisfazione dei bisogni dei dipendenti.

Il secondo gruppo di principi, applicato esclusivamente all'IBM, mira a promuovere l'anarchia dell'individualismo come mezzo per contrastare le tendenze burocratiche emergenti e il paternalismo. Questo gruppo include i seguenti 10 "principi migliori":

) fede forte (ufficialmente proclamata e costantemente sostenuta) nell'individualismo ("rispetto della persona prima di tutto");

) una politica del personale che consenta di mettere in pratica tale convinzione;

) uno statuto unico per tutti i lavoratori, le stesse condizioni democratiche in base alle quali i rapporti tra i lavoratori non possono basarsi sulla soppressione di una persona da parte di un'altra;

) assunzione di specialisti altamente qualificati;

) formazione professionale estesa di tutti i dipendenti, e in particolare dei top manager;

) massima delega di autorità e responsabilità agli esecutori di livello più basso;

) limitazione deliberata dell'attività dei superiori (con l'obiettivo di sottrarre loro poteri amministrativi e trasferirli in basso affinché non gestiscano l'autorità della carica, l'autorità del dirigente informale);

) incoraggiare il disaccordo e il disaccordo;

) incoraggiare ampi collegamenti orizzontali;

) istituzionalizzazione dei cambiamenti. Attuazione costante dei cambiamenti dettati dalla vita e che consentono di combattere l'ossificazione e la burocrazia. Cambiamento delle strutture di gestione, conferendo loro flessibilità, mobilità e forme adeguate ai cambiamenti delle condizioni esterne.

Pertanto, i principi di cui sopra consentono di giudicare l'essenza e le molle mobili del sistema di controllo, nonché di farsi un'idea della possibile e molto probabile direzione di sviluppo delle pratiche sia estere che nazionali di gestione del personale di un'impresa e organizzazione.

2. Analisi del sistema di gestione del personale di Dairy Products LLC

.1 Caratteristiche organizzative ed economiche di Dairy Products LLC

La società a responsabilità limitata "Prodotti lattiero-caseari", di seguito denominata "Società", è stata creata sulla base del codice civile della Federazione Russa e della legge federale della Federazione Russa "Sulle società a responsabilità limitata".

Sede dell'organo esecutivo permanente della Società, attraverso il quale viene effettuata la comunicazione con la Società: Federazione Russa, 630501, regione di Novosibirsk, regione di Novosibirsk, insediamento Krasnoobsk, GNU SibNIIZKHIM SO RAAS.

La società è creata per soddisfare i bisogni dell'economia russa e della popolazione in prodotti, lavori, servizi, per garantire l'impiego della popolazione in lavoro socialmente utile e per realizzare un profitto.

La società ha il diritto di concludere contratti per proprio conto, acquisire diritti patrimoniali e non personali e assumersi obbligazioni, essere parte attrice e convenuta in giudizio.

La Società dispone di un bilancio, di un regolamento e di altri conti bancari indipendenti. La Società ha un sigillo rotondo contenente la sua ragione sociale completa in russo e un'indicazione della sede della Società. La Società ha il diritto di far registrare secondo le modalità prescritte francobolli e carta intestata con la propria ragione sociale, il proprio logo, nonché marchi e altri mezzi di individuazione.

La società ha il diritto di costituire riserve e altri fondi. Il fondo di riserva è costituito per un importo di almeno il 15% del capitale autorizzato della Società. La formazione del fondo di riserva viene effettuata mediante detrazioni annuali fino a quando il fondo non raggiunge la dimensione stabilita, ma non inferiore al 5% dell'utile netto.

Nella sua attività, la Società si ispira alla normativa vigente e al presente Statuto.

Il capitale autorizzato della Società è formato per un importo di 10.000 rubli. Il patrimonio della società è costituito da immobilizzazioni e circolanti, il cui valore si riflette in un bilancio autonomo.

L'organo supremo della Società è l'Assemblea Generale dei Soci della Società, composta dai Soci della Società. Ciascun Socio della Società dispone nell'Assemblea Generale dei Soci della Società del numero di voti in proporzione alla sua quota nel capitale sociale della Società. Le deliberazioni dell'assemblea sono prese a voto palese. L'Assemblea ordinaria dei Soci della Società è convocata almeno una volta all'anno. L'assemblea dei partecipanti, nella quale vengono approvati i risultati annuali delle attività della Società, si tiene non prima di due mesi e non oltre quattro mesi dalla chiusura dell'esercizio.

Un partecipante a una società a responsabilità limitata ha il diritto di alienare liberamente la sua quota o parte di essa a qualsiasi altro partecipante. Tuttavia, tali azioni nei confronti di terzi sono limitate dal diritto di acquisizione preferenziale da parte di altri membri della società e possono anche essere vietate dalla Carta.

Un membro della società può recedere da essa in qualsiasi momento, indipendentemente dal consenso degli altri membri. In tal caso, gli deve essere corrisposto il valore di una parte dell'immobile corrispondente alla sua quota di capitale autorizzato.

La società può essere volontariamente riorganizzata secondo le modalità previste dalla legge. La riorganizzazione della Società può realizzarsi sotto forma di fusione, acquisizione, scissione, scissione e trasformazione. In caso di riorganizzazione, vengono apportate le opportune modifiche allo Statuto della Società.

L'attività principale di Dairy Products LLC è la produzione e la vendita di prodotti grassi e oleosi, ovvero creme spalmabili. Una crema spalmabile è un prodotto grasso in emulsione con una frazione di massa grassa totale dal 39% al 95% inclusi. A differenza della margarina, la crema spalmabile dovrebbe avere una consistenza plastica e facilmente spalmabile. A differenza del burro, le creme spalmabili contengono oli vegetali naturali o idrogenati in varie proporzioni insieme al grasso del latte. Le creme spalmabili sono consigliate principalmente per la nutrizione dietetica e preventiva. Dopotutto, questo prodotto ha una composizione equilibrata; oltre ai grassi del latte, comprende anche grassi vegetali, e comprendono acidi grassi polinsaturi (linoleico, linolenico, arachidico), che hanno un effetto benefico sul nostro organismo. Inoltre, le creme spalmabili vengono utilizzate nell'industria culinaria e da forno.

Per il consumatore, al momento dell'acquisto, due criteri sono determinanti. Il primo è il prezzo. È molto più basso del burro. Il secondo è la qualità: composizione migliorata, combinazione, un'ampia gamma di contenuto di grassi (incluso un basso contenuto di grassi), durata di conservazione ottimale rispetto all'olio.

Principali tipologie di prodotti:

Crema di grassi vegetali "Slavyansky";

crema di verdure "Starokrestyansky";

crema spalmabile di verdure "contadino";

crema spalmabile di verdure "Cioccolato".

L'azienda dispone di attrezzature, ovvero due moderne linee tecnologiche di produzione per la produzione di crema spalmabile in monoliti in scatole da 20 kg, 10 kg e una linea di riempimento. Questa attrezzatura si trova su aree affittate, pertanto, in futuro, è prevista la costruzione di un proprio impianto. Per questo, la terra è stata acquistata per un contratto di locazione a lungo termine, sono iniziate tutte le comunicazioni e, parallelamente, il progetto viene coordinato.

L'organizzazione possiede anche magazzini materiali e tecnici dove vengono stoccati burro, latte in polvere e altri valori materiali necessari per la produzione di creme spalmabili, nonché frigoriferi per la conservazione e il congelamento dei prodotti finiti.

Tutti i prodotti realizzati sono certificati.

LLC "Dairy Products" "lavora sul mercato dei prodotti grassi e oleosi da circa quattro anni. Durante questo periodo, l'azienda ha conquistato una certa parte del mercato dalla Siberia all'Estremo Oriente. I clienti di Dairy Products LLC sono grandi aziende all'ingrosso, aziende manifatturiere e piccoli grossisti. L'azienda ha già una propria immagine e reputazione consolidata nel mercato dei prodotti grassi e oleosi.

Il sistema di obiettivi dell'impresa può essere definito come segue:

produzione e introduzione sul mercato di prodotti di alta qualità;

aumentare la quota di mercato e assumere una posizione di leadership in essa;

miglioramento continuo della qualità del prodotto e della qualità del servizio al cliente.

Il mercato di questi manufatti è stagionale, poiché dipende in gran parte dal regime di temperatura e dalle condizioni di conservazione, il picco delle vendite cade nel periodo da agosto a maggio. La situazione competitiva è pressoché identica, sul mercato operano gli stessi produttori, che occupano una quota maggiore o minore in segmenti diversi. Dairy Products LLC effettua un'analisi sistematica delle attività dei concorrenti nella regione di Novosibirsk. L'analisi esamina la politica di assortimento, il livello della domanda dei consumatori, la politica dei prezzi, il tipo e la qualità dei prodotti delle aziende concorrenti.

LLC "Dairy Products" è una società di produzione, quindi tutti i suoi prodotti arrivano al consumatore finale attraverso un acquirente all'ingrosso (intermediario). La scelta di una strategia per trattare con gli intermediari è talvolta chiamata anche "marketing verticale". Qui viene utilizzata una strategia alternativa: il produttore rifiuta deliberatamente qualsiasi accordo con i rivenditori. Non ci sono attriti e conflitti come in una strategia di cooperazione, quindi il produttore ha numerose possibilità (nel senso di aspetti positivi), perché, ad esempio, può controllare l'intera gamma di strumenti di marketing in ogni fase del percorso di vendita.

Analizziamo la condizione finanziaria dell'azienda e la sua capacità di finanziare le sue attività.

La solvibilità di un'impresa è caratterizzata dal grado di liquidità e indica le capacità finanziarie dell'organizzazione di estinguere integralmente le proprie obbligazioni alla scadenza del debito (Tabella 2.1).

Tabella 2.1 - Indici di liquidità per il 2009

Come si evince dalla tabella in apertura, il valore dell'attuale coefficiente di liquidità è ben lontano dai limiti, ma alla fine del periodo in corso il coefficiente di liquidità è diventato 0,183<2, т.е. увеличился, но все равно у предприятия не достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств в текущем периоде. Значение коэффициента срочной ликвидности снизилось и составило 0,56, что соответствует норме, определенной для России (0,56<0,8), т.е. предприятие имеет возможность погасить обязательства в сжатые сроки. Значение коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода (2,78) находился в передах норматива, однако на конец отчетного периода показатель снизился (1,16).

La stabilità finanziaria è il riflesso di uno stabile eccesso di entrate sulle spese, garantisce la libera manovra dei fondi dell'impresa e, attraverso il loro effettivo utilizzo, contribuisce al processo ininterrotto di produzione e vendita dei prodotti (Tabella 2.2).

Tabella 2.2 - Indici di stabilità finanziaria e solvibilità per il 2008-2009

personale dirigente modificato all'estero

Sulla base dei dati della tabella, si può affermare che la quota delle immobilizzazioni della società è diminuita, a causa della riduzione degli investimenti finanziari a lungo termine. Il calo della quota di asset mobili può essere descritto come un trend negativo. Il coefficiente del valore della proprietà immobiliare è entro limiti accettabili (più di 0,5), il che significa il grado accettabile di fornitura dell'impresa con i mezzi di produzione. La società ha una mancanza di capitale proprio. Rapporto di capitale circolante proprio all'inizio (-3.016<0,1) и на конец отчетного периода (-0,666<0,1) находится в пределах норматива.

Nel periodo di riferimento, c'è un aumento del rapporto di stabilità finanziaria (da 0,136 a 0,457), ma il rapporto non è ancora entro ³3 a causa di un forte aumento dei debiti e riflette un aumento del grado di dipendenza della società da fattori negativi di impatto a breve termine.

Nel periodo di riferimento si registra una diminuzione del coefficiente di manovrabilità da 0,698 a 0,410 a causa di una riduzione del proprio capitale circolante, che caratterizza negativamente l'impresa. L'indice delle immobilizzazioni tende a uno (0,648), pertanto, alle imprese di LLC "Dairy Products" può essere consigliato di fare prestiti a lungo termine per formare attività non correnti al fine di liberare parte del loro capitale per aumentare le dimensioni di beni mobili.

La diminuzione del coefficiente patrimoniale indica un aumento dell'attrazione di fondi presi in prestito. L'aumento del rapporto di dipendenza finanziaria caratterizza l'azienda non in meglio (0,843). Un aumento di questo coefficiente indica un aumento del rischio di fallimento e dà luogo al potenziale pericolo di una carenza di fondi nell'impresa.

La redditività del prodotto mostra quanto profitto viene contabilizzato per unità di prodotto venduto. La crescita di questo indicatore è conseguenza di un aumento dei prezzi a costi costanti per la produzione dei prodotti venduti (lavori, servizi) o di una diminuzione dei costi di produzione a prezzi costanti, ovvero una diminuzione della domanda dei prodotti dell'azienda, in quanto nonché un aumento dei prezzi più rapido dei costi (tabella 2.3).

Tabella 2.3 - Indici di redditività 2009

Il rapporto di redditività complessiva è stato di 0,163 nel periodo di riferimento, il che significa che ogni rublo di vendita ha portato a 0,163 copechi di profitto di bilancio. Anche la redditività del prodotto è diminuita nel periodo. Il rendimento del capitale rispetto all'inizio del periodo è di 0,284, ed è aumentato di 0,052. Ciò è dovuto ad un aumento della redditività delle vendite e alla velocità di rotazione degli asset.

Dopo l'analisi finanziaria della società "Dairy Products", possiamo dire che la società non è assolutamente liquida, alla fine del periodo di riferimento il rapporto di liquidità assoluta è diminuito. In generale, esiste uno stato soddisfacente degli indicatori di liquidità dell'impresa, ad es. la posizione finanziaria dell'impresa può essere considerata abbastanza stabile. In generale, c'è una tendenza ad aumentare la stabilità finanziaria dell'impresa nel periodo di riferimento. Tuttavia, l'azienda deve cercare ulteriori fonti di finanziamento nel prossimo futuro.

Al fine di ottimizzare il funzionamento dell'impresa, aumentarne l'efficienza e, di conseguenza, la solvibilità e la liquidità, è necessario prestare attenzione allo sviluppo di nuovi tipi di prodotti, tenendo conto delle esigenze del mercato dei consumi.

2.2 Analisi della composizione quantitativa e qualitativa del personale di Dairy Products LLC

Il sistema di gestione del personale è una componente indispensabile della gestione e dello sviluppo di qualsiasi organizzazione, è oggettivo, nasce con l'emergere dell'organizzazione stessa e non dipende dalla volontà di qualcun altro.

Inizieremo lo studio del sistema di gestione del personale con una valutazione del personale del personale dell'organizzazione, poiché questo è un fattore interno e determina in larga misura la posizione dell'impresa nel mercato.

Con lo sviluppo della scienza e della tecnologia, si verificano anche cambiamenti nella tecnologia di influenzare il tema del lavoro, e questo cambia il contenuto dell'attività lavorativa, pone elevate esigenze sulla composizione e sulla qualità della forza lavoro. C'è bisogno di alta professionalità, uso multifunzionale di un numero crescente di lavoratori, e l'eliminazione dell'analfabetismo economico.

Sulla base dei calcoli dei requisiti di personale, la tabella del personale viene redatta presso Dairy Products LLC. Include: un elenco di divisioni strutturali dell'organizzazione, posizioni, nonché dati sul numero di unità di personale, stipendi per ciascuna posizione, indennità e buste paga mensili. Per la tabella del personale, viene fornito un modulo standard - modulo n. T-3 (vedi Appendice B).

La tabella del personale presso LLC "Dairy Products" è redatta da un contabile e coordinata con il manager, che la approva (vedi Appendice B).

La politica del personale è redatta e regolata dal Contratto Collettivo, dagli Standard aziendali, dai Regolamenti e da altri documenti normativi. L'organizzazione ha approvato il regolamento interno del lavoro per i dipendenti dell'organizzazione.

I regolamenti interni sul lavoro sono un atto normativo locale di un'organizzazione che regola, in conformità con il Codice del lavoro della Federazione Russa e altre leggi federali, la procedura per l'ammissione e il licenziamento dei dipendenti, i diritti, gli obblighi e le responsabilità fondamentali delle parti di un impiego contratto, orario di lavoro, tempo di riposo, misure di incentivazione applicate ai dipendenti e sanzioni, nonché altre questioni di regolamentazione dei rapporti di lavoro con questo datore di lavoro.

Tutti i dipendenti di Dairy Products LLC concludono un contratto di lavoro al momento dell'assunzione. Un contratto di lavoro come contratto di lavoro è un fatto giuridico che dà origine a un rapporto di lavoro.

In base a un contratto di lavoro, il dipendente è obbligato a svolgere qualsiasi compito del datore di lavoro nell'ambito della specialità concordata (qualifica, posizione), ad es. eseguire operazioni, funzioni, ecc.

Contratto di lavoro - un accordo tra il datore di lavoro e il dipendente, in base al quale il datore di lavoro si impegna a fornire al dipendente un lavoro per una specifica funzione lavorativa, per garantire le condizioni di lavoro previste dalla legislazione sul lavoro e da altri atti normativi contenenti norme sul diritto del lavoro , contratti collettivi, accordi, normative locali e con il presente contratto, a corrispondere tempestivamente e integralmente la retribuzione al dipendente, e il lavoratore si impegna a svolgere personalmente la funzione lavorativa specificata nel presente contratto, a rispettare la normativa interna sul lavoro in vigore per questo datore di lavoro.

La struttura organizzativa del personale è presentata nell'appendice D. Il numero del personale di LLC "Dairy Products" è di 35 persone. Dinamica del numero del personale per il periodo 2007-2010 è mostrato in Figura 2.1.

Figura 2.1 - Dinamica del numero di dipendenti di LLC "Latticini" per il 2007-2010.

Pertanto, in 4 anni l'organico medio è aumentato di 15 persone, la crescita è stata del 72%. Va notato che la crescita del numero di dipendenti è uno degli indicatori indiretti dello sviluppo produttivo e della crescita delle imprese.

Il turnover del personale è del 2% (il rapporto tra il numero di dipendenti licenziati volontariamente e per violazione della disciplina del lavoro rispetto all'organico medio), il che indica un clima socio-psicologico sano e condizioni di lavoro favorevoli create dalla direzione per il personale dell'organizzazione .

Analizziamo l'organico dei dipendenti per genere (Figura 2.2).

Figura 2.2 - Composizione per genere dei dipendenti di LLC Dairy Products per il 2009-2010.

Come si può vedere dalla figura, il numero di uomini nell'organizzazione supera il numero di donne, il che è dovuto alle specificità dell'attività. Nel 2010, la quota di donne che lavorano nell'organizzazione è aumentata di 1 persona e ammontava al 20% del personale totale.

Figura 2.3 - Struttura per età del personale di LLC Dairy Products per il 2010

Pertanto, nell'organizzazione, l'età media dei dipendenti è di 36-60 anni.

Figura 2.4 - Struttura del personale della LLC "Latticini" per anzianità di servizio per il 2010

La figura mostra i dati che caratterizzano la dinamica del numero dei dipendenti per anzianità di servizio. Il livello dei giovani specialisti con esperienza lavorativa inferiore a 5 anni ammontava al 14,2% del numero totale dei dipendenti, gli specialisti con esperienza lavorativa da 5 a 10 anni circa il 40% e la quota maggiore del 45,7% ricade sui lavoratori la cui esperienza lavorativa in questa impresa è di oltre 10 anni.

Gli indicatori di performance aziendale sono determinati da una serie di indicatori qualitativi che caratterizzano le risorse umane, tra cui i più importanti sono il livello di istruzione e l'esperienza professionale dei dipendenti.

Per analizzare l'organico dell'azienda con personale con formazione specialistica superiore e secondaria, si consideri la composizione del personale per livello di istruzione (Tabella 2.4).

Tabella 2.4 - Analisi della composizione del personale dell'organizzazione per titolo di studio per il periodo 2008-2010.

La tabella mostra che il livello di istruzione nell'organizzazione è cresciuto a causa di un aumento della percentuale di dipendenti con istruzione superiore. In generale, la struttura delle qualifiche dei dipendenti di Dairy Products LLC corrisponde ai requisiti e alle responsabilità lavorative del personale di una società commerciale. Allo stesso tempo, il direttore ha un'istruzione superiore in economia e diritto, un vicedirettore - in economia, un ragioniere - in economia.

Pertanto, il potenziale del personale di Dairy Products LLC è piuttosto vario. Il personale è stabile, il turnover del personale è basso, il che significa che l'azienda ha creato tutte le condizioni necessarie per il normale lavoro del personale. Inoltre, le caratteristiche positive includono un aumento della percentuale di lavoratori con un'istruzione superiore e la prevalenza di lavoratori con una lunga esperienza lavorativa.

2.3 Analisi del sistema di gestione del personale e valutazione del personale in Dairy Products LLC

Il cuore di ogni organizzazione sono le persone che ci lavorano e che devono essere gestite. Il sistema di gestione del personale è molto versatile e sfaccettato, include tutti gli aspetti dell'interazione dei dipendenti con l'organizzazione. L'efficacia del sistema di gestione del personale dell'organizzazione è un sistema di indicatori che riflettono il rapporto tra costi e benefici in relazione agli interessi dei suoi partecipanti. Si esprime nel raggiungimento del massimo effetto con il minimo costo delle risorse lavorative e si misura come il rapporto tra il risultato e il costo della vita del lavoro in tutte le aree dell'organizzazione.

Non esiste un responsabile delle risorse umane qualificato presso Dairy Products LLC, quindi la politica del personale non è formata in alcun modo. Il flusso di lavoro del personale, il libro paga e la registrazione del tempo vengono eseguiti dal reparto contabilità, la selezione del personale - dal capo dell'impresa.

Attualmente esiste la seguente procedura per la formazione del personale: il direttore assume un vicedirettore, un direttore commerciale, un capo contabile, un direttore di produzione, un tecnologo, un responsabile di magazzino, e quindi i vertici stessi selezionano gli assistenti.

Il reclutamento di personale presso Dairy Products LLC viene effettuato da fonti esterne e interne. Gli strumenti di reclutamento esterni includono: pubblicazione di annunci sui giornali. Un metodo comune è chiedere ai dipendenti di consigliare un lavoro ai loro amici o conoscenti.

Assumere un lavoro presso Dairy Products LLC è una serie di azioni volte ad attrarre candidati con le qualità necessarie per raggiungere gli obiettivi fissati dall'organizzazione.

Nella maggior parte dei casi, il posto vacante è occupato dalla persona con le migliori qualifiche per il lavoro effettivo. Tra i metodi più utilizzati per raccogliere le informazioni necessarie per una decisione di selezione, vengono utilizzati il ​​colloquio e il test.

Un colloquio presso Dairy Products LLC è il metodo di reclutamento più utilizzato. Anche i lavoratori non dirigenti raramente vengono assunti senza almeno un colloquio.

Un colloquio preliminare con i candidati è condotto dal manager di linea. Allo stesso tempo, applica le regole generali della conversazione, volte a chiarire l'educazione del richiedente, valutarne l'aspetto e definire le qualità personali.

Durante il processo di intervista, le informazioni vengono scambiate, di solito sotto forma di domande e risposte. Ci sono vari errori che riducono l'efficacia delle interviste. Un errore comune è la tendenza a trarre conclusioni sul richiedente alla prima impressione, fin dai primi minuti della conversazione. Inoltre, ci sono casi in cui l'intervistatore basa la sua opinione sull'impressione di come appare la persona, si siede su una sedia, mantiene il contatto visivo e su queste impressioni valuta il candidato per la posizione.

Quando si fa domanda per un posto di lavoro, al candidato viene chiesto di fornire feedback dai superiori precedenti e altri documenti simili. Se gli ex datori di lavoro forniscono solo informazioni minime generali, l'uso delle lettere di raccomandazione è limitato. Se è necessario verificare le informazioni di base, un'alternativa più accettabile a una lettera potrebbe essere una telefonata al capo precedente per scambiare opinioni o scoprire eventuali domande di interesse. Gli elementi più frequentemente controllati sono l'ultimo luogo di lavoro e l'istruzione.

L'assunzione termina con la firma di un contratto di lavoro con il candidato.

Pertanto, il compito principale di LLC Dairy Products quando assume personale è soddisfare la domanda di dipendenti in senso qualitativo. È la qualità del personale nelle condizioni di concorrenza del mercato che è il principale fattore che determina la sopravvivenza e la posizione economica di un'organizzazione.

All'interno dell'organizzazione, il dipendente attraversa il processo di formazione di determinate qualità, assimilando norme organizzative, tradizioni di interazione, ecc. Allo stesso tempo, l'interazione nell'organizzazione può essere efficacemente diretta alla risoluzione di determinati problemi solo con una valutazione continua delle persone coinvolte in questi compiti.

La conduzione di una valutazione consente di identificare le caratteristiche di un dipendente come parte del capitale umano di un'organizzazione e di conoscere meglio quelle qualità che ne renderanno possibile l'utilizzo più efficace.

Questa valutazione viene fatta quasi sempre, nonostante il fatto che Dairy Products LLC non abbia stabilito alcuna procedura formale al riguardo. La stessa continuazione del lavoro di una persona nell'organizzazione e il pagamento dei salari a lui, in una certa misura, è considerata il risultato della sua valutazione da parte dell'organizzazione.

Non ci sono criteri chiari per la selezione e la valutazione dei candidati in Dairy Products LLC.

La formazione del personale in un'organizzazione viene effettuata in due casi principali: quando una persona entra nell'organizzazione e quando viene nominata in una nuova posizione.

Al fine di valutare il personale e valutare il livello di complessità dei rapporti di lavoro, sono state studiate le aspettative del team dalla direzione dell'impresa, per identificare le principali esigenze di cambiamento, le opinioni dei dipendenti dell'organizzazione e i risultati di il questionario è stato confrontato con le proprie impressioni visive. La pratica dello studio delle opinioni del collettivo di lavoro si è basata su questionari e interviste parziali. Le interviste sono state condotte in un ambiente informale con dipendenti di vari livelli (superiore, medio e inferiore) e professioni. Nel processo di studio delle opinioni dei dipendenti, sono state identificate una serie di carenze significative nel lavoro dell'organizzazione.

Per valutare il personale è stata utilizzata una valutazione completa.

Lo scopo della valutazione della matrice è identificare i punti di forza e di debolezza nelle competenze dei dipendenti.

Il profilo delle competenze di un dipendente è la base per il lavoro individuale di un manager e del dipartimento delle risorse umane, per stimolare motivazioni interne ed esterne, lo sviluppo personale, l'attuazione di programmi di qualità e l'efficienza del lavoro.

Il profilo di competenza della posizione è la base per la selezione del personale, il lavoro sulla gestione del personale, le descrizioni delle mansioni, la certificazione, i piani di sviluppo, i programmi di incentivazione, i piani di lavoro personali.

Gli indicatori di profilo sono valutati su una scala a cinque punti.

La valutazione sistematica consiste nel fatto che l'indagine consente di valutare contemporaneamente la conformità dei dipendenti in termini di efficienza del lavoro e la loro classificazione, in termini di orientamento alle attività produttive attuali e future, professionalità, stile di lavoro e relazioni sociali.

Metodologia di valutazione a matrice.

Dall'intero elenco dei criteri di valutazione, in cui possono essere presenti decine di posizioni, sapientemente dai responsabili dei dipartimenti funzionali e di linea, vengono evidenziati i criteri più significativi che rivelano requisiti professionali per una determinata natura del lavoro, incarichi urgenti per i dipendenti dettati da attività produttive attuali e future, nonché le caratteristiche personali dei dipendenti e il loro stile di lavoro. Naturalmente, lo sviluppo di indicatori oggettivi e pertinenti è un problema serio per l'attuazione di una valutazione completa. Ma paga bene.

Questi criteri, il cui numero dovrebbe essere ottimale, non infinito, si trovano nella tabella matrice, dove i criteri si trovano da un lato e i nomi dei membri del team dall'altro. Ogni dipendente dà i propri voti ai suoi colleghi. Di conseguenza, si ottengono stime per ciascun dipendente secondo criteri pertinenti in un momento specifico e in un team specifico.

Il valore di questo metodo risiede nel fatto che con il suo aiuto i valori aziendali, le esigenze professionali e le caratteristiche personali dei dipendenti sono realmente integrate. Inoltre, consente al capo dell'unità di influenzare la formazione della squadra nelle aree necessarie, nonché di modificare (aggiornare) in modo flessibile queste aree a seconda dello stato delle cose e dei compiti mutevoli dell'unità.

La tabella 2.5 mostra i criteri selezionati.

Tabella 2.5 - Elenco dei criteri di valutazione del personale

Questo elenco è stato distribuito tra i dipendenti di Dairy Products LLC e i risultati del sondaggio sono presentati nell'Appendice D.

Pertanto, l'indicatore più alto è caratterizzato dal criterio "relazioni professionali", il più basso - "requisiti potenziali".

È stato inoltre sviluppato un questionario per la valutazione delle qualità professionali dei dipendenti. Ai lavoratori è stato chiesto di valutare i criteri selezionati su una scala di dieci punti (vedi Appendice E).

I punteggi medi ottenuti a seguito dell'indagine sono presentati nella tabella 2.6.

Tabella 2.6 - Risultati della valutazione delle qualità professionali del personale

Criteri che hanno ricevuto i voti più alti: salute e sviluppo fisico, chiarezza di espressione, cultura della parola, capacità di stabilire e mantenere un servizio forte e relazioni commerciali con il capo / subordinati. Il personale è caratterizzato da buoni indicatori di salute e sviluppo fisico, ampia capacità di instaurare e mantenere solidi rapporti di servizio e di affari con il capo e/oi subordinati; la chiarezza dell'espressione dei pensieri, la cultura della parola è abbastanza ovvia.

Criteri che hanno ricevuto i voti più bassi: esperienza lavorativa e conoscenza pratica della posizione ricoperta, livello di competenza professionale (professionalità personale), intraprendenza e intraprendenza, voglia di innovazione.

Ciò indica che l'esperienza e la conoscenza pratica del personale non è molto ampia, l'iniziativa e l'intraprendenza non sono sempre sufficientemente manifestate, nonché un livello soddisfacente di competenza professionale (professionalità personale).

Le conoscenze e le capacità pratiche del personale sono soddisfacenti, il livello di capacità e capacità organizzative è soddisfacente, tuttavia, si può notare che c'è una tendenza ad aumentare l'efficacia dei risultati dell'attività professionale man mano che l'esperienza viene accumulata, nonché il desiderio di migliorare le conoscenze professionali.

Pertanto, a seguito dell'analisi del funzionamento del sistema di gestione del personale e del suo sviluppo, nonché della valutazione del personale in Dairy Products LLC, sono stati identificati i seguenti problemi:

mancanza di servizio del personale in quanto tale;

la ricerca e la selezione dei dipendenti non viene effettuata in conformità con la strategia di gestione del personale o la politica del personale, ma al verificarsi di un posto vacante "ardente";

non c'è sviluppo del personale, tuttavia, si nota il desiderio dei dipendenti di crescita professionale e di carriera;

l'adeguamento professionale del personale viene attuato "lungo il percorso", senza un sufficiente supporto organizzativo e metodologico;

mancanza di "propaganda" dei cambiamenti e di una nuova visione delle prospettive future da parte dei dipendenti;

mancanza di strategie di sviluppo e formazione del personale.

I problemi citati indicano la necessità di migliorare il sistema di gestione del personale nell'organizzazione e, se la direzione dell'organizzazione presta la dovuta attenzione a questo problema, l'azienda ha tutte le possibilità per un ulteriore sviluppo di successo.

3. Possibilità di applicare esperienza straniera nella gestione del personale presso Dairy Products LLC

1 Aree di miglioramento del sistema di gestione del personale, tenendo conto dell'esperienza giapponese in Dairy Products LLC

L'obiettivo principale della gestione del personale è garantire l'efficace organizzazione delle risorse umane all'interno dell'organizzazione e la formazione di una personalità con elevata responsabilità, psicologia collettiva, elevate qualifiche e un senso sviluppato del comproprietario dell'impresa.

Gli obiettivi delle risorse umane saranno raggiunti solo se la direzione considera le risorse umane dell'impresa come la chiave della sua efficacia. Per raggiungere questo obiettivo, la direzione deve garantire lo sviluppo del personale professionale come condizione essenziale, il cui adempimento è impossibile senza un'attenta pianificazione, un lavoro scrupoloso e una valutazione.

Sulla base di quanto sopra, un risultato positivo dall'introduzione di qualsiasi metodo di gestione straniero, incluso il giapponese, è possibile solo se possono essere completamente adattati alla cultura economica russa. Forse lo stile manageriale giapponese o almeno i suoi tratti essenziali è ideologicamente vicino a quello russo. Per la Russia, che è quasi un terzo del Paese dell'Estremo Oriente, questa ipotesi non sembra sorprendente.

Il sistema di gestione giapponese, secondo molti ricercatori, consente l'uso più completo delle conoscenze e delle capacità dei dipendenti nel raggiungimento degli obiettivi dell'impresa. Di recente, un numero crescente di imprese americane sta introducendo tecniche e metodi del modello di gestione giapponese, che consentono di creare condizioni per un lavoro più produttivo dei dipendenti. Probabilmente, per la gestione più efficace delle imprese russe, è opportuno e accessibile integrare i migliori risultati della gestione sia occidentale che giapponese, combinandoli in modo ottimale.

Quindi l'introduzione di quali elementi del sistema di gestione giapponese per Dairy Products LLC potrebbe determinarne l'effettivo funzionamento?

Garantire il comfort dei membri della società e soddisfare i bisogni individuali sono riconosciuti come i compiti principali delle imprese e del governo in Giappone. Competitività, equità ed equità sono definiti criteri uguali e ugualmente importanti per il successo sociale. Criteri non meno importanti sono la solidarietà interna dei membri delle società di tutti i livelli, l'assenza di invidia e l'investimento nella generazione futura. Gli obiettivi moderni sono generalmente dichiarati come la creazione di una società ricca e un'assistenza favorevole alla comunità mondiale.

L'importanza fondamentale per la realizzazione degli obiettivi di cui sopra è la necessità di prestare attenzione allo sviluppo delle risorse umane. Le persone sono viste come il principale asset competitivo di qualsiasi organizzazione. Le risorse umane devono essere sviluppate per raggiungere obiettivi strategici, non per distruggere l'armonia esistente e prevenire la disarmonia in futuro.

A questo proposito, è necessario apportare alcune modifiche al sistema di gestione del personale e sviluppare misure relative al miglioramento del nuovo sistema di gestione del personale di Dairy Products LLC e possono essere presentate nella seguente sequenza.

Per un leader, devi iniziare a lavorare con la coesione della tua squadra, per questo devi sviluppare una strategia per le attività dell'organizzazione e portarla a tutti i dipendenti dell'organizzazione senza eccezioni. È molto utile che il maggior numero possibile di dipendenti partecipi allo sviluppo della strategia, la voce di tutti deve essere ascoltata.

Il secondo passo importante dovrebbe essere la discussione della strategia adottata nel collettivo di lavoro.

È estremamente importante formare una visione chiara e precisa di come questa strategia verrà implementata in un particolare dipartimento o brigata in ciascuna unità strutturale di Dairy Products LLC. In questa fase, è necessario discutere con i dipendenti il ​​modello di comportamento del dipendente di questa unità, discutere i criteri per la valutazione del lavoro. Il leader deve assicurarsi che tutti i dipendenti del suo dipartimento comprendano i loro compiti e quale comportamento si aspetta da loro la direzione aziendale.

Ecco perché il terzo passo dovrebbe essere colloqui individuali con ciascun dipendente del dipartimento, divisione, squadra. Durante queste interviste, è necessario chiarire gli obiettivi e gli obiettivi del dipendente, il suo comportamento e, se necessario, apportare modifiche. In futuro, tali riunioni dovrebbero essere regolari e svolgersi più spesso che in condizioni normali.

Per tenere informato il personale sulla posizione attuale e strategica, si raccomanda:

) disponibilità di un calendario degli incontri tra dirigente e dipendenti, affisso presso lo stand informativo;

) la possibilità, qualche giorno prima della riunione prevista, di trasmettere alla segreteria del dirigente le domande alle quali i dipendenti vorrebbero ricevere una risposta. Questo momento è importante dal punto di vista che il manager non è sempre in grado di rispondere con competenza ad alcune domande specifiche (economiche, legali, ecc.). Al riguardo, la possibilità di una conoscenza preliminare delle domande gli offre l'opportunità di consultazioni preliminari con specialisti, nonché l'opportunità di preparare giustificazioni documentali per le sue risposte.

In questo caso, l'attenzione e la cura del manager è il più forte stimolatore di attività per il dipendente. Ogni dipendente dovrebbe sentirsi parte della squadra, che non è indifferente al destino di questa persona. Il leader in questo caso è il portavoce della preoccupazione della squadra per il dipendente.

Queste misure dovrebbero essere finalizzate a creare un nuovo modo di atteggiamenti nei confronti del lavoro in ogni dipendente e, prima di tutto, tra i dirigenti.

Coinvolgimento del personale nel processo decisionale. Nell'organizzare questa attività, la leadership dovrebbe essere guidata da due principi fondamentali.

In primo luogo, la persona che esegue il dato lavoro sa meglio dell'altro come farlo, e quindi è meglio di altri in grado di migliorarlo.

In secondo luogo, una persona è più impegnata nelle proprie idee. Il Giappone, che è stato il primo a livello nazionale a implementare l'idea di coinvolgere il personale nel processo decisionale, ha ottenuto risultati migliori a costi inferiori rispetto ai concorrenti sulle attrezzature più recenti, ma con vecchi metodi di gestione del team che non sfruttavano le potenzialità del team. In questo caso è stato utilizzato uno schema semplice e naturale:

la leadership dell'organizzazione ha creato le condizioni per la manifestazione dell'iniziativa, la discussione collettiva dei problemi, la partecipazione all'attuazione delle proprie idee;

l'attuazione delle proposte ha portato ad un significativo aumento della produttività del lavoro sul posto di lavoro;

l'aumento della produttività del lavoro, a sua volta, ha contribuito ad abbassare i costi, per poi comportare un aumento delle vendite dei prodotti e un aumento del reddito.

Il coinvolgimento del personale nel processo decisionale presuppone il momento del trasferimento di responsabilità, e questo, a sua volta, significa che i dipendenti condividono la responsabilità dello stato di fatto dell'impresa (qualunque esso sia).

Si consiglia di utilizzare nelle attività di LLC "Dairy Products" anche elementi del sistema giapponese di formazione sul posto di lavoro, vale a dire: briefing e rotazione.

Il briefing è una spiegazione e dimostrazione delle tecniche di lavoro direttamente sul posto di lavoro ed è svolto sia da un dipendente che svolge queste funzioni da molto tempo, sia da un istruttore appositamente formato. In una determinata azienda, questa funzione può essere svolta da un capoturno o da un direttore di produzione. Il briefing è, di norma, di breve durata, focalizzato sulla padronanza di specifiche operazioni o procedure che fanno parte delle responsabilità professionali dello studente. Il coaching sul posto di lavoro è un mezzo economico ed efficace per sviluppare semplici abilità tecniche.

La rotazione è un metodo di studio autonomo in cui un dipendente viene temporaneamente spostato in un'altra posizione per acquisire nuove competenze. Oltre all'effetto puramente educativo, la rotazione ha un effetto positivo sulla motivazione del dipendente, aiuta a superare lo stress causato dalle funzioni produttive ripetitive. i dipendenti dell'impresa sono costretti a lavorare nello stesso posto di lavoro per molti anni, eseguire la stessa operazione odiosa, che riduce il loro interesse per il lavoro, sopprime l'iniziativa e ostacola la crescita professionale. L'introduzione di un sistema di rotazione crea le condizioni per un interesse a lungo termine nell'occupazione dei dipendenti, può contribuire alla loro crescita professionale, rendere i dipendenti più felici, offrire l'opportunità di conoscere vari aspetti delle attività dell'azienda e agire con obiettività nell'interesse di l'intera azienda.

Queste proposte non richiedono alcun investimento e il sistema di rotazione può essere garantito con l'aiuto di un regolamento (vedi Allegato G).

Oltre al briefing e alla rotazione del personale nell'impresa analizzata, si consiglia di utilizzare la cosiddetta formazione al di fuori del luogo di lavoro.

Quando si fa domanda per un lavoro in questa organizzazione, viene prestata eccessiva attenzione alla verifica delle speciali conoscenze professionali delle persone in cerca di lavoro e soprattutto se hanno una significativa esperienza di lavoro in altre organizzazioni. Allo stesso tempo, OOO Dairy Products non dispone di propri programmi di formazione per i dipendenti. Nelle aziende giapponesi, al contrario, con rare eccezioni, le istituzioni educative non richiedono una formazione specifica e ristretta e, al momento dell'assunzione, tengono conto principalmente delle prospettive generali dei dipendenti e della loro capacità di abituarsi alla squadra. Le stesse imprese formano i dipendenti con le competenze ristrette necessarie. Pertanto, in questa azienda è necessario introdurre tale pratica e allo stesso tempo creare i propri sistemi di formazione interna per non perdere potenziali dipendenti promettenti che non hanno conoscenze altamente specializzate, nonché per garantire la crescita professionale e umana dei dipendenti.

Per questo, vengono proposte le seguenti misure per lo sviluppo del personale e la formazione periodica del personale.

La formazione presso Dairy Products LLC dovrebbe essere focalizzata sul presente e progettata per risolvere problemi aziendali immediati, il suo obiettivo è instillare in un dipendente le competenze specifiche di cui i dipendenti hanno bisogno.

La formazione viene svolta sia su base obbligatoria che su base volontaria. Tutta la formazione si svolge in cinque fasi:

1) analisi dei fabbisogni formativi;

2) pianificazione e progettazione della formazione;

) sviluppo di un programma di formazione;

) svolgere attività di formazione;

) valutazione dell'efficacia della formazione.

Tutte le fasi sono rigorosamente rispettate, poiché se si salta almeno una fase, la qualità dell'allenamento diminuirà notevolmente.

La formazione del personale presso Dairy Products LLC dovrebbe essere effettuata nei seguenti casi:

quando si introducono nuovi standard di lavoro;

quando ci sono requisiti per migliorare l'efficienza del lavoro;

quando compaiono nuove tecnologie;

quando le richieste dei clienti o dei clienti aumentano;

quando si trasferiscono dipendenti a nuove posizioni;

nell'introduzione di nuovi sistemi informativi;

quando si introducono nuovi principi contabili;

quando introducono altre innovazioni.

La necessità di formazione è determinata dal manager di linea, che organizza il processo di formazione per i suoi subordinati. Il compito principale di migliorare le qualifiche di dirigenti, specialisti e lavoratori è migliorare le qualifiche di tutto il personale, al fine di formare professionalità tra i dipendenti.

Dopo la formazione, viene effettuata una valutazione, che prevede:

valutazione del livello di conoscenza professionale del dipendente;

valutazione dell'attività produttiva del dipendente;

valutazione delle qualità personali del dipendente in base alle esigenze del luogo di lavoro.

La valutazione viene effettuata secondo i seguenti criteri (indicatori) a 5 livelli (su una scala a 5 punti). I criteri di valutazione possono cambiare, ma la loro struttura rimane invariata. I criteri di valutazione delle prestazioni includono:

1) i risultati (efficienza) delle attività:

Per i dirigenti: contributo personale all'attuazione dei piani d'impresa; assenza di disservizi agli obblighi previsti e contrattuali; contributo personale all'introduzione di nuove attrezzature e tecnologie, miglioramento dell'organizzazione del lavoro in nuove condizioni economiche, stabilità finanziaria; clima sociale e psicologico favorevole;

per gli specialisti: pieno e proattivo svolgimento delle funzioni ufficiali; mancanza di interruzioni degli obiettivi pianificati; rispetto della disciplina del lavoro; contributo personale all'introduzione di nuove attrezzature e tecnologie.

Il dirigente del dipendente effettua un'analisi delle sue attività ed effettua una valutazione generalizzata secondo questo criterio;

2) qualità del lavoro:

Per i manager: una sapiente combinazione di stili di gestione; la capacità di scegliere strategie di sviluppo produttivo promettenti;

per gli specialisti: consegna del travaglio dalla prima presentazione; assenza di errori durante il completamento delle attività; padroneggiare le specialità correlate; alta cultura della registrazione degli incarichi, ecc.;

) la professionalità è valutata sulla base dell'esperienza o del grado del dipendente, della qualità del lavoro, dell'assenza di errori professionali, dell'autonomia decisionale, della validità del rischio, ecc.;

) la valutazione delle qualità personali, ossia delle qualità individuali – psicologiche del lavoratore, è effettuata al fine di determinare la rispondenza di tali qualità alle esigenze del luogo di lavoro.

La valutazione delle prestazioni dei dipendenti viene effettuata da un supervisore diretto o da un esperto invitato.

Quando si valutano i dipendenti di questa impresa, secondo questa metodologia, viene redatto un foglio per valutare le attività e le caratteristiche delle qualità personali del dipendente (tabella 3.1).

Tabella 3.1 - Valutazione dell'attività e delle qualità personali del dipendente

Questa scheda è contrassegnata da un segno "+" nella colonna corrispondente della valutazione. Successivamente, viene calcolato il punteggio medio. Il foglio è firmato da uno specialista certificato.

Va notato che la valutazione dovrebbe essere obiettiva e competente, poiché la capacità dei dipendenti di far fronte ai compiti e alle responsabilità che vengono loro assegnati nel processo di attività dipende in gran parte dal suo risultato.

Ma l'efficienza di questo processo sarà solo quando il sistema di incentivi morali e materiali funzionerà in parallelo nell'impresa.

3.2 Proposte per migliorare i sistemi di incentivazione dei dipendenti

Nelle organizzazioni della Terra dei Fiori di Ciliegio, manager e proprietari procedono dal fatto che sono le condizioni, non i manager, che dovrebbero motivare il dipendente a lavorare in modo efficace. Pertanto, i leader giapponesi organizzano gli affari in modo tale che i dipendenti abbiano i motivi più forti per un lavoro efficace e la motivazione si estende non solo al posto di lavoro, ma anche all'ambiente familiare.

Procedendo da ciò, la motivazione dovrebbe avere un ruolo dominante in Dairy Products LLC. Dopotutto, cos'è la motivazione? Può essere definito come un insieme di forze che inducono una persona a compiere azioni con il costo di determinati sforzi, a un certo livello di sforzo, con un certo grado di persistenza nella direzione del raggiungimento degli obiettivi prefissati.

La gestione di Dairy Products LLC nel processo di collaborazione con il personale dell'organizzazione dovrebbe utilizzare attivamente tipi di motivazione sia economici che non economici. L'essenza dei metodi economici è la seguente: come risultato del soddisfacimento dei requisiti del management, le persone ricevono benefici che aumentano il loro livello di benessere. Le motivazioni economiche più utilizzate nell'azienda in esame sono: pagamenti di piccoli bonus, aumenti di stipendio, programmi di bonus principalmente per quadri e dirigenti.

Ma poiché la struttura principale del personale è composta da lavoratori che lavorano nella produzione, il seguente schema di motivazione può essere utilizzato per migliorare la qualità del lavoro e aumentare il loro interesse.

Al fine di aumentare l'interesse materiale dei lavoratori, si propone un sistema di remunerazione del lavoro basato sull'applicazione del criterio dell'efficienza del lavoro. L'essenza del sistema proposto è che i salari dei lavoratori consistono di due parti: costante e variabile. La parte costante dello stipendio è fissa (salario, tasso salariale) e la parte variabile è un bonus, il cui importo dipende non solo dai risultati del lavoro di un singolo dipendente, ma anche dai risultati del lavoro della squadra in cui lavora, e la quota della sua partecipazione ai risultati complessivi della squadra. ... La particolarità del sistema salariale proposto è che non solo stimola il lavoro dei dipendenti stessi, ma fornisce anche alla direzione dell'impresa la possibilità di gestione operativa e stabilizzazione dell'efficienza necessaria del lavoro dei lavoratori in caso di cambiamenti incontrollati nel reddito di impresa.

Stimolare i dipendenti per aumentare la produttività del lavoro nell'impresa ha un vantaggio, poiché la relazione tra risultati e costo del lavoro è chiaramente definita.

Quando si distribuisce il fondo di incentivazione collettiva, la produttività del lavoro individuale può essere determinata per i lavoratori a cottimo attraverso la percentuale di adempimento degli standard di produzione, per i lavoratori a tempo - attraverso l'adempimento di compiti standardizzati.

Inoltre, al fine di migliorare gli incentivi materiali, oltre alla tariffa base (salario), i dipendenti devono pagare la seguente retribuzione:

retribuzione per esperienza lavorativa continuativa.

Il pagamento della retribuzione ai dipendenti dovrebbe essere effettuato sotto forma di incrementi percentuali mensili della retribuzione ufficiale, in funzione dell'anzianità continuativa, che dà diritto alla retribuzione (tabella 3.2).

Tabella 3.2 - Pagamento del compenso

La maturazione e il pagamento della retribuzione per l'esperienza lavorativa continuativa negli importi specificati viene effettuato mensilmente per le ore effettive lavorate, a condizione di disporre di fondi propri.

L'esperienza lavorativa viene calcolata una volta all'inizio dell'anno. L'anzianità di servizio, che dà diritto a ricevere una retribuzione, include solo il tempo di lavoro presso Dairy Products LLC.

I capi delle divisioni hanno il diritto di ridurre l'importo della retribuzione ai dipendenti per omissioni di produzione nel lavoro, ma non più del 50%:

in violazione del lavoro e della disciplina tecnologica;

ritardo al lavoro e partenza anticipata dal lavoro;

per azione disciplinare;

per l'insorgere di responsabilità amministrativa e penale;

per omissioni nel lavoro.

Parallelamente, al fine di migliorare la qualità del lavoro del team e aumentare il loro interesse, si consiglia alla direzione di Dairy Products LLC di utilizzare i seguenti schemi di motivazione del personale:

Pagamenti bonus;

pagare una retribuzione una tantum per le date di anniversario del lavoro dei dipendenti nell'impresa;

regali di valore;

annuncio di gratitudine, nonché presentazione di diplomi e certificati;

a tutti i dipendenti dovrebbe essere fornita assistenza materiale in caso di difficoltà finanziarie, in caso di infortunio, malattia prolungata, ecc. Se sono disponibili fondi, è anche necessario pagare l'assistenza materiale per le ferie fino a due stipendi ufficiali ( aliquote tariffarie).

Calcoliamo l'efficacia delle attività proposte. Come mostra l'esperienza straniera, nel caso di interesse materiale, la produttività del lavoro aumenta del 10%. Considerando che la parte stimolante dei salari dopo l'attuazione delle misure sarà in media del 20% dei salari, quindi con un salario medio dei lavoratori di 11.100 rubli, l'effetto economico sarà:

* 0,20 * 0,1 = 222 rubli. mensile da 1 persona.

Di conseguenza, il risparmio per l'anno sarà: 222 * 12 * 20 persone. (solo lavoratori) = 53.280 rubli.

Ciò libera il fondo di pagamento, che può essere speso per la formazione periodica del personale.

Gli incentivi non economici possono essere sia organizzativi che morali. L'organizzazione include gli obiettivi motivazionali di attrarre un dipendente a partecipare alla gestione dell'organizzazione. Procedendo da ciò, gli obiettivi dovrebbero essere difficili e indicativi, poiché tali obiettivi generano nelle persone il desiderio di esprimersi, contribuiscono all'emergere dell'eccitazione. Mezzi morali - lode pubblica, al fine di dimostrare che il dipendente viene osservato, gioito del suo successo e individuato dal resto del personale, la possibilità di dare il diritto di voto, lavoro più interessante, riconoscimento del dipendente in qualsiasi livello.

Tutto ciò contribuirà ad un aumento significativo del livello di lavoro del team e, di conseguenza, ciò fornirà un aumento della redditività dalle attività dell'intera organizzazione. Pertanto, la politica della società Dairy Products LLC dovrebbe essere strutturata in modo tale che il sistema di remunerazione dei dipendenti risponda in modo flessibile a eventuali cambiamenti che si verificano nel processo di raggiungimento degli obiettivi prefissati.

Conclusione

Oggi nel nostro paese c'è un gran numero di problemi irrisolti e contraddizioni nell'organizzazione del sistema di gestione del personale. Lo studio e l'applicazione di metodi efficaci di gestione del personale ci consentiranno di migliorare qualitativamente l'organizzazione del lavoro dei dipendenti e di unirli in un'unica squadra.

Ci sono molti modelli di gestione. Alcuni di essi si basano sulla priorità del fattore umano e differiscono significativamente l'uno dall'altro. Le loro principali differenze risiedono nell'interpretazione delle caratteristiche essenziali di base dei lavoratori, le motivazioni della loro attività lavorativa, il comportamento sociale e produttivo. Esistono due modelli di gestione nel mondo: occidentale (USA) e orientale (Giappone). Ora possiamo anche parlare di alcune caratteristiche universali del modello di gestione del personale, che includono elementi occidentali e orientali. Naturalmente, l'utilizzo di determinati metodi di gestione, indipendentemente dalla loro origine, richiede cambiamenti, adattamento alle caratteristiche socio-economiche e culturali del paese.

In questo lavoro, nel primo capitolo, sono stati considerati i problemi del sistema di gestione del personale russo, sono stati presentati i fondamenti teorici dei sistemi di gestione del personale giapponese e americano, che sono estremamente diversi e significativi, e sono stati considerati i sistemi di gestione del personale modificati.

Insieme ai fondamenti teorici dell'argomento, il secondo capitolo ha analizzato la composizione del personale e il sistema di gestione del personale di OOO Dairy Products.

Questa organizzazione opera da circa quattro anni sul mercato dei prodotti grassi e oleosi. Durante questo periodo, l'azienda ha conquistato una certa parte del mercato dalla Siberia all'Estremo Oriente. Il numero del personale è di 35 persone.

Il potenziale del personale di Dairy Products LLC è piuttosto vario. Il personale è stabile, il turnover del personale è basso, il che significa che l'azienda ha creato tutte le condizioni necessarie per il normale lavoro del personale. Inoltre, le caratteristiche positive includono un aumento della percentuale di lavoratori con un'istruzione superiore e la prevalenza di lavoratori con una lunga esperienza lavorativa.

Il personale è caratterizzato da buoni indicatori di salute e sviluppo fisico, ampia capacità di instaurare e mantenere solidi rapporti di servizio e di affari con il capo e/oi subordinati; la chiarezza dell'espressione dei pensieri, la cultura della parola è abbastanza ovvia.

Tuttavia, l'esperienza e la conoscenza pratica del personale non è molto grande, l'iniziativa e l'intraprendenza non sono sempre sufficientemente manifestate, così come su un livello soddisfacente di competenza professionale (professionalità personale), ma si tende ad aumentare l'efficacia del risultati dell'attività professionale man mano che si accumula l'esperienza, nonché il desiderio di migliorare le conoscenze professionali.

Non esiste un responsabile delle risorse umane qualificato presso Dairy Products LLC, quindi la politica del personale non è formata in alcun modo. Il flusso di lavoro del personale, il libro paga e la registrazione del tempo vengono eseguiti dal reparto contabilità, la selezione del personale - dal capo dell'impresa. La ricerca e la selezione dei dipendenti non viene effettuata secondo la strategia di gestione del personale, ma al verificarsi di un "posto vacante ardente". Non esiste una strategia per lo sviluppo e la formazione del personale, l'adattamento professionale del personale viene attuato "lungo il percorso", senza un supporto organizzativo e metodologico sufficiente.

Identificati i problemi principali, sono state proposte alcune modifiche al sistema di gestione del personale e sono state sviluppate misure per migliorare il nuovo sistema di gestione del personale di Dairy Products LLC:

) per un leader, è necessario iniziare a lavorare con la coesione della sua squadra, per questo è necessario sviluppare una strategia per le attività dell'organizzazione e portarla a tutti i dipendenti dell'organizzazione senza eccezioni. È molto utile che allo sviluppo della strategia partecipino più dipendenti possibili, la voce di tutti deve essere ascoltata;

) il coinvolgimento del personale nel processo decisionale;

) è consigliabile utilizzare la formazione sul posto di lavoro nelle attività di Dairy Products LLC: briefing e rotazione, e parallelamente utilizzare la cosiddetta formazione fuori dal posto di lavoro;

), al fine di accrescere l'interesse materiale dei lavoratori, è stato proposto un sistema di remunerazione basato sull'applicazione del criterio dell'efficienza lavorativa;

), è inoltre necessario versare una retribuzione per migliorare gli incentivi materiali per i dipendenti.

Le misure proposte contribuiranno ad aumentare la produttività del lavoro, contribuiranno ad aumentare la motivazione professionale, un processo decisionale rapido e di alta qualità, migliorare lo stato sociale dei dipendenti e un'efficace gestione del personale, che in genere avrà un effetto positivo sulle prestazioni dei prodotti lattiero-caseari LLC.

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