Töö korraldus personalireserviga. Üheksa sammu talentide kogumisprogrammi loomiseks

Töö personalireservi väljaõppega on sihipärane, süsteemne ja planeeritud. Selle töö korralduse eesmärk on tagada iga spetsialisti kvaliteetne ja intensiivne väljaõpe iseseisvaks tegevuseks uuel, kõrgemal tasemel.

Erinevused reservi struktuuris ja koosseisus, samuti töötajate esialgne valmisolek määravad individuaalse lähenemise põhimõtte töövormide ja -meetodite, nende järjestuse ja kestuse valimisel.

Töö reservi kuuluvate spetsialistidega toimub vastavalt plaanile, mis näeb ette konkreetsed meetmed vajalike teoreetiliste, majanduslike ja juhtimisalaste teadmiste omandamiseks, töö iseloomu süvitsi valdamiseks, spetsialisti oskuste ja juhtimisoskuste arendamiseks tasemel. kaasaegsetele nõuetele.

Selle töö süsteem hõlmab: õpet juhtide täiendkoolituse süsteemis koos tootmise katkestusega ja ilma; praktika ametikohal, mille jaoks ta reservi arvati; puuduvate juhtide ajutine asendamine nende töölähetuste, puhkuse ajaks; külastused teistesse organisatsioonidesse positiivse kogemuse saamiseks; osalemine õppetöös kutsealase arengu süsteemis; osalemine organisatsiooni ja nende allüksuste tootmistegevuse kontrollimisel; osalemine konverentside, seminaride ja koosolekute ettevalmistamisel ja läbiviimisel.

Talendikogu planeerimise eesmärk on ennustada isiklikke edutamisi, nende järjestust ja sellega seotud tegevusi. See nõuab kogu konkreetsete töötajate edutamise, üleviimise ja vallandamise ahela uurimist.

Kodumaistes organisatsioonides on välja töötatud spetsiaalne ekspertide nimekiri, mille abil valitakse välja kandidaadid juhtpersonali personalireservi plaani koostamisel.

Organisatsiooni juhtivtöötajate reserviga tööplaan sisaldab järgmisi jaotisi: juhtivtöötajate vajaduse määramine; juhtivpersonali valik ja uurimine; reservi omandamine, reservi kaalumine, kokkuleppimine ja kinnitamine; töötada juhtiva personali reserviga; kontroll juhtivpersonali reservi koostamise üle; juhtiva personali reservi valmisoleku määramine ametikohtadele nimetamiseks.

Personalireservi plaane saab koostada asendusskeemidena, mis on erinevas vormis olenevalt erinevate organisatsioonide iseärasustest ja traditsioonidest. Võime öelda, et samaväärsed ahelad on arendusahela variant organisatsiooniline struktuur, mis on keskendunud konkreetsetele erinevate prioriteetidega isikutele.Individuaalselt orienteeritud asendusskeemid põhinevad tüüpilistel asendusskeemidel. Need on välja töötatud personaliteenistuste poolt organisatsiooni struktuuri jaoks ja need kujutavad endast töörotatsiooni kontseptuaalse mudeli varianti.

Kodumaistes organisatsioonides personalireserviga töötamisel on palju kogemusi.

Peamised kriteeriumid kandidaatide valimisel reservi on: sobiv haridustase ja kutsekoolitus; praktilise inimestega töötamise kogemus; organiseerimisoskused; isikuomadused; tervislik seisund, vanus.

Personalireservi moodustamise allikad on: kvalifitseeritud spetsialistid; osakonnajuhatajate asetäitjad; rohujuuretasandi juhid; sertifitseeritud! tootmises töölistena tööle võetud spetsialistid. Organisatsioonid on välja töötanud kindla korra personalireservrühma valikuks ja vastuvõtmiseks:

Kandidaatide valik tuleks läbi viia konkursi alusel alla 35-aastaste spetsialistide seas, kes on end positiivselt tõestanud. praktiline töö ja millel on kõrgharidus;

Otsuse töötajate reservrühma arvamise kohta teeb erikomisjon ja kinnitab organisatsiooni korraldusega;

Iga töötaja (praktikant) kohta kinnitatakse praktikajuht (peamine) ja praktika iga etapi juht, kes koostavad igal etapil individuaalse praktikaplaani;

Personalireservrühma kuuluvate praktikantide juhid saavad ainelist tasu praktikandi poolt teenistus- ja ametialase edutamise süsteemi etappide eduka läbimise eest;

Praktikumile määratakse tema uuele ametikohale vastav, kuid eelmisest aruandest kõrgem ametipalk ning tema suhtes kohaldatakse igat liiki sellel ametikohal ettenähtud materiaalseid soodustusi.

Talendifondi ettevalmistamine on enamiku kasvavate ettevõtete strateegiline prioriteet. Pädevate, koolitatud spetsialistide olemasolu, kes on valmis edutamiseks organisatsiooni võtmepositsioonidele, tagab ettevõtte personalikindluse ja kindlustunde tuleviku suhtes.

Arvestades ülesande ulatust ja keerukust, nõuab talendifondi loomine personalijuhilt seda integreeritud lähenemine ja hoolikas planeerimine. Valesti määratletud tegevuste jada töös reserviga või mõne olulise etapi väljajätmine seab ohtu kogu töö kvaliteedi ja tulemuslikkuse.
Selles artiklis kirjeldatakse samm-sammult programmi ettevõtte personalireservi moodustamiseks. Seda saab võtta aluseks ja juhendina oma reservõppeprogrammi väljatöötamisel.

1. etapp. Reservi koostamise võtme(siht)positsioonide määramine.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale ametikohale.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.

4. etapp(läbi). Personalireservi väljaõppe programmi teabetoetuse ürituste ettevalmistamine ja läbiviimine.

5. etapp. Personalireservi käsitlevate määruste väljatöötamine.

6. etapp. Valik personalireservi (kandidaatide otsimine ja hindamine)

7. etapp. Reservväelaste väljaõpe (professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine).

8. etapp. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

9. samm. Reserviga edasise töö planeerimine.

Vaatleme igal etapil üksikasjalikumalt.

1. etapp. Reservi koostamise võtme(siht)positsioonide määramine.

Toimingud:

1. Ettevõtte organisatsioonilise struktuuri ja personali analüüs.
Eesmärk: määrata kindlaks ettevõtte struktuuriüksuste personali tase.
Oluline: reservi koostamisel on vaja planeerida tekkivate vabade ametikohtade asendamine, juhuks, kui reservväelased määratakse kõrgematele ametikohtadele. Organisatsioon ei tohiks lubada personali "tühjade" tekkimist, eriti kui tegemist on kitsaste spetsialistide ja haruldased elukutsed, mille esindajaid on välisturult raske leida.

2. Ettevõtte praeguse juhtkonna vanuseanalüüs.
Eesmärk: reservi koostamise kiireloomulisuse seisukohalt kõige kriitilisemate juhikohtade väljaselgitamine (pensioniealised või eelpensioniealised juhid)

3. Juhtpositsioonide ekspertanalüüs ettevõtte tippjuhtkonna poolt.
Eesmärk: kõige prioriteetsemate juhipositsioonide väljaselgitamine nende panuse osas äritulemusse ja positsioonist vabanemise väljavaadete osas.

Kriteeriumid ekspertanalüüs postitused (näide):
- Panus ettevõtte äritulemuse saavutamisse.
- Vabanemise väljavaade (madal perspektiiv - ametikohta ei ole plaanis vabastada lähema 3-5 aasta jooksul (ei ole plaanis töötaja pensionile jäämist, tõusu ega rotatsiooni)
- Alluvate töötajate arv (asetäitjate olemasolu / puudumine, osakonna/osakonna personal). Alamehitatud osakondades napib potentsiaalseid reservväelasi.

Eraldi tasub ära märkida juhtivad ametikohad, millele ettevõte plaanib luua perspektiivi(näiteks äri laiendamise raames uute osakondade moodustamisel). Sihtpositsioonide nimekirja koostamisel tuleb analüüsida ka reservi koostamise olulisust ja kiireloomulisust.

Etapi tulemus: on välja selgitatud personalireservi prioriteetset moodustamist nõudvad ametikohad.

2. etapp. Reservväelaste optimaalse arvu planeerimine igale sihtpositsioonile.
Eesmärk: tagada personali turvalisus ettevõtte võtmepositsioonidel (vähendada reservväelastest keeldumise / vallandamise / väljalangemisega seotud personaliriske).

Arvestades olulisust ja prioriteetsust, on vaja kindlaks määrata, kui palju reservväelasi tuleb igal sihtpositsioonil välja õpetada.

Optimaalne reservväelaste arv positsiooni kohta on 2-3 inimest... Ühelt poolt "kinnitab" see sihtpositsiooni reservväelase kaotamise ohu vastu (kompaniist lahkumise või reservõppekavast väljalangemise tõttu). Teisalt tekitab mitme kandidaadi olemasolu ühele ametikohale kompetentse personalipoliitikaga terve konkurentsi reservväelaste vahel, suurendades nende motivatsiooni enesearenguks (teema kuidas ennetada negatiivsed tagajärjed koha konkurss väärib eraldi arutelu).

Kaks ühes?
Mõnel juhul võib üks reservväelane olla potentsiaalne kandidaat mitmele ametikohale korraga. See on võimalik, kui tegemist on ametikohtadega, kus nõutakse sarnaseid äri- ja erialaseid pädevusi (näiteks Pearaamatupidaja ja finantsosakonna juhataja). Sellised juhtumid tuleks aga kirjutada pigem erandite kui reegli arvele, need tekivad sageli reservväelaste nappusest teatud ametikohtadele. Sel juhul ei ole soovitatav kasutada "universaal" reservväelaste poliitikat, kuna see suurendab personaliriske ja vähendab töötajate sihipärase väljaõppe efektiivsust. Seistes silmitsi reservkandidaatide nappusega sisemine personal, on soovitav korraldada potentsiaalsete reservväelaste otsing tööturul.

Etapi tulemus: on määratud igale sihtpositsioonile optimaalne reservväelaste arv.

3. etapp. Sihtpositsioonide profileerimine.
Võtmepositsioonide analüüsimine ja kompetentsikaardi (tööprofiili) koostamine.
Eesmärk: määrata kindlaks põhinõuded professionaalsetele ja ärilistele omadustele, teadmistele ja oskustele, mis peavad töötajal olema teatud ametikohal edu saavutamiseks.
Lisaks: määrake reservi kandidaatide valiku lisakriteeriumid (vanus, tööstaaž jne)

Teabe allikad:
- Töökirjeldus positsioonidele sihtida;
- osakondade määrused ja äriplaanid;
- Intervjuude tulemused tippjuhtide ja sihtpositsioonide kandjatega.

Etapi tulemus: Iga sihtpositsiooni kohta on koostatud profiil, mis sisaldab nimekirja edukaks ametikoha täitjaks vajalikest olulisematest kompetentsidest (ametialane ja äriline).

4. etapp(läbi). Personalireservi väljaõppe programmi teabetoetuse ürituste ettevalmistamine ja läbiviimine.

Üks levinumaid vigu talendifondi programmi elluviimisel on see, et seda arendab ja arutab väga kitsas ring inimesi (reeglina ettevõtte juhtkond + personaliosakonna esindajad) ning see jõuab töötajateni valmis kujul. omamoodi "allapoole suunatud" uuendusena, täitmiseks kohustuslik. See käivitab enamiku töötajate loomuliku kaitsevõime ja vähendab oluliselt programmi tõhusust.

Sellega seoses on vaja jälgida kolm lihtsat põhimõtet uue projekti väljatöötamise ja selle elluviimise käigus:

Teave. Töötajate jaoks on oluline olla kursis talendireservi koolitusprogrammi arendamise, käivitamise ja toimimisega. Esiteks peavad nad teadma programmi eesmärke ja eesmärke, mõistma, kuidas see võib olla kasulik ettevõttele tervikuna ja igale töötajale isiklikult. Töötajate ebapiisav teave uuenduse kohta võib põhjustada negatiivseid kuulujutte, hirme ja viia mõne töötaja poolt reservprogrammi tagasilükkamiseni.

Kaasamine. Vältimaks valeideede ja ootuste esilekerkimist reservõppeprogrammist, on lisaks teavitamisele vajalik kaasata sihikindlalt töötajaid projekti arutelusse, anda võimalus programmi kohta avalikult oma arvamust avaldada, küsida. küsimusi ja ettepanekuid teha.

Olulisuse suurenemine. Ettevõtte tippjuhtide ja mitteformaalsete juhtide infoüritustel osalemine võib oluliselt tõsta programmi olulisust ja rõhutada selle tähtsust organisatsiooni jaoks. On juhtumeid, kus teabeürituste läbiviimine usaldati personaliosakonna tavalisele töötajale, kuna arvati, et see on üsna lihtne ülesanne. Ettevõtte töötajad ei võtnud aga tõsiselt sõnu saate olulisuse kohta inimese huulilt, kelle silmis polnud piisavat autoriteeti. Programmi elluviimine viibis oluliselt, kuna lisaaega kulus korduskohtumistele ettevõtte kõrgema juhtkonna osavõtul.

Toimingud:

1. Personalireservi projekti infomaterjalide koostamine.
Eesmärk: reservõppeprogrammi teavitamine selle kõigis tööetappides.
Töötajate jaoks on oluline kasutada erinevaid teabeallikaid:
- Kohtumised töötajatega - töötajatega isiklike kohtumiste pidamine, nende teavitamine personalireservi koolitusprogrammi eesmärkidest ja eesmärkidest.
- Trükimaterjalid - väljaanded ettevõtte ajalehes / teadetetahvel, teabebrošüürid.
- Elektroonilised materjalid - uudiskirjad e-posti teel, teadaanded ettevõtte veebisaidil / spetsiaalse jaotise loomine siseveebisaidil.

2. Programmi teabetoetuse plaani väljatöötamine.
Esimene samm- ettevalmistav (1-2 kuud enne programmi algust). Töötajate teavitamine programmi rakendamise eesmärkidest ja eesmärkidest, selle kasulikkusest ettevõttele ja töötajatele. Ülesandeks on kujundada töötajate seas ühine arusaam programmi olulisusest, ületada võimalik vastupanu ja skeptilisus uuenduste suhtes läbi töötajate õigeaegse ja täieliku teavitamise.

Teine faas- peamine (programmi käivitamine ja selle toimimine). Töötajate teavitamine programmi edenemisest. Ülesanne on hoida töötajate tähelepanu programmile, välistada negatiivsete kuulujuttude ja valede ideede ilmumine.

Kolmas etapp- lõplik (perioodi programmi tulemused). Personali teavitamine programmi tulemustest, selles osalejate saavutustest (parimad mentorid, parimad reservväelased), reservväelaste määramisest ja programmi edasisest tööst. Ülesanne on tõsta esile programmi tulemuslikkust, rõhutada eesmärkide ja eesmärkide vastavust saadud tulemustele.

Tähtis! Programmi teabetoetust tuleks teostada selle rakendamise kõigil etappidel.

5. etapp. Personalireservi reguleerivate eeskirjade väljatöötamine.

Toimingud:
1. Personalireservi määruse eelnõu koostamine.
Paljud personalijuhid esitavad küsimuse: „Milleks üldse määrust luua? Kas saate ilma selleta hakkama?"

Esiteks aitab personalireservi säte struktureerida programmi etappe, dokumenteerida programmis osalejate vastutusvaldkondi, selgelt määratleda nende õigused ja kohustused. Lisaks on määrus personalile oluliseks teabeallikaks personalireservi väljaõppe programmi eesmärkide, eesmärkide ja töömehhanismi kohta.

Teiseks rõhutab määrus ettevõtte ametliku dokumendina personalireservi olulisust ettevõtte jaoks ning juhtkonna kavatsuste tõsidust seoses innovatsiooniga. Juhtkonna kavatsuste dokumenteerimine paljude töötajate jaoks tõstab automaatselt projekti staatust, seda on kasulik meeles pidada.

2. Personalireservi määruse eelnõu kooskõlastamine osakonnajuhatajatega.
Praeguses etapis on väga oluline kaasata ettevõtte juhtkond personalireservi reguleerivate regulatsioonide vormistamise ja kokkuleppimise protsessi. See ei aita kaasa mitte ainult juhtide olukorrale väärtuslike täienduste saamisele, vaid eemaldab ka "ülevalt poolt pealesurutud" otsuse mõju.

3. Ametikoha kinnitamine ettevõtte tippjuhtkonna poolt.
Pärast seda, kui määrus on läbinud juhtide tasemel kinnitamise protsessi, omandab see ettevõtte ametliku dokumendi staatuse.

6. etapp. Personalireservi valimine (kandidaatide otsimine ja hindamine).

Reservi kandidaate saab esitada vähemalt kolmel viisil:
1. Töötaja nimetamine tema vahetu juhi poolt;
2. Töötaja edutamine kõrgemaks juhiks (läbi ühe või mitme organisatsiooni tasandi);
3. Töötaja enesemääramine.

Reservi võtmise kandidaadiks olevad töötajad läbivad standardiseeritud valikumenetluse, mille eesmärk on selgitada välja töötaja juhtimispotentsiaal ja valmisolek koolitusprogrammi läbimiseks. Valik tuleks läbi viia kahes etapis:

Esialgne valik. Kandidaadi formaalne vastavus personalireservi vastuvõtmise nõuetele (näide kasutatud kriteeriumidest):

Reservi kandidaadi vanus
- Kõigile: vähemalt 25-aastane.
- Naistele: mitte vanem kui 50 aastat.
- Meestele: mitte rohkem kui 55 aastat vana.

Töökogemus ettevõttes
- Vähemalt 3 aastat vana.
Vastav / Mittevastav

Sihtpositsioonide olemasolu ettevõttes mille jaoks on vaja talentide kogumit (töötaja ärivaldkonnast)
Jah ei

Puudumine distsiplinaarkaristus töö ajal (viimase 3 organisatsioonis töötamise aasta jooksul)
Jah ei

Töötajate tulemuslikkus perioodi kohta (eelmine + jooksev aasta)
Suure jõudlusega / kasvav;
Keskmine jõudlus;
Jõudlus on madal / langeb.
Tööalased saavutused: jah / ei.

Põhiline valik. Juhtimispotentsiaali (kutse- ja äriomadused) hindamine toimub vastavalt iga ametikoha jaoks koostatud ametiprofiilile.

Näide hinnatud äri (ettevõtte) pädevustest:
- Ettevõttest arusaamine;
- Töö planeerimise ja organiseerimise oskus;
- Oskus infot analüüsida ja teha teadlikke otsuseid;
- juhiomadused, võime luua suhteid;
- Tulemuste poole püüdlemine ja vastutustunne;
- Avatus uuele ja pürgimine arengule.

Hindamismeetodid: hindamiskeskus, töötulemuste analüüs, juhtumitestid, pädevusvestlused, testimine (professionaalne, isiklik).

Lisateabe allikad : töötaja kolleegide, juhi, alluvate (olemasolul) eksperthinnang 360 kraadi meetodil.

Tulemusena Selles etapis koostatakse personalireservi vastuvõetavate kandidaatide lõplik nimekiri.

Etapp 7. Reservväelaste väljaõpe(professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamise programmi rakendamine)

Toimingud:
1. Reservväelaste arendamise üldprogrammi väljatöötamine.
Eesmärk: Reservväelaste juhtimispädevuste arendamine kõikidele sihtpositsioonidele.
Antud juhul räägime kõikidele reservväelastele ühise juhtimisõppeprogrammi koostamisest, mis hõlmab rühmaõppe vorme (väljaõpped, seminarid, meistriklassid jne), mille eesmärk on arendada universaalseid juhtimispädevusi, mis on olulised mis tahes juhipositsioonil ettevõtted.

Näide enamlevinud koolitusmoodulitest talendikogu arendamise programmides:

Juhtimisoskuste põhioskuste arendamine
- "4 juhi funktsiooni: planeerimine, organiseerimine, kontroll, delegeerimine";
- "Juhtimisotsuste tegemise oskused";
- "alluvate motiveerimine";
- ja jne.

Juhtimismõtlemise arendamine
- "Süsteemmõtlemise oskused";
- "Finants mittefinantsjuhtidele";
- « Loov mõtlemineäris";
- ja jne.

Juhi isiklik efektiivsus
- "Tõhusa suhtlemise oskused";
- "Meeskonnatöö oskused";
- "Meeskonna juhtimine" jne;

Üldjuhul on üldkoolitusprogramm planeeritud 1 aastaks ja seda viiakse ellu sisekoolituskeskuse raames (sisekoolitajate poolt), või väliskoolitusfirmade kaasamisel (või mõlema meetodi kombineerimisel).

2. Areng individuaalne programm väljaõpe igale reservväelasele (individuaalne arengukava).
Eesmärk: pakkuda reservväelasele väljaõpet sihtpositsiooni nõuetele, arvestades tema individuaalseid iseärasusi, tugevaid ja nõrku külgi.

Iga reservväelase jaoks individuaalse arengukava koostamine (tavaliselt 1 aastaks), mis ühendab endas erinevad meetodid reservväelaseks vajalike kutse- ja äriomaduste arendamiseks. edukas töö sihtasendis. Peamiste arendusmeetodite hulgas tuleks märkida:

Töökoha arendamine - uute kogemuste saamine põhitootmistegevust katkestamata;

Tööülesannete arendamine - töötaja juhtimispädevuste arendamisele suunatud tööülesannete lahendamine;

Arendusprojektides osalemine - reservväelaste ja teiste töötajate arvust projektimeeskondade moodustamine tootmiseesmärkide saavutamiseks ja reservväelaste juhtimispotentsiaali arendamiseks;

Ajutised asendused - uute juhtimiskogemuste omandamine ajal, mil reservväelane täidab ajutiselt kõrgema juhi ülesandeid;

Teiste kogemustest õppimine (töö mentoriga) - vajalike kogemuste saamine kogenuma kolleegi või juhi käest ühistöös;
ja jne.

3. Igale reservväelasele mentori määramine kogenumate kolleegide/kõrgema juhi hulgast.
Selles etapis lahendamist vajav ülesanne on luua tõhus süsteem mentorite endi motiveerimiseks oma ülesannete täitmiseks.

Valikud on järgmised:
- regulaarne mentorlustoetus (igakuiselt / kord kvartalis);
- mentorite premeerimine, kelle reservväelased on pärast arenguprogrammi läbimist (või vahehindamise käigus) näidanud parimaid väljaõppetulemusi.

Vajadusel kasulik koolitada mentorid sisemiselt kogemuste edasiandmine ja abistamine reservväelaste arendamisel.

4. Reservväelaste väljaõppe tulemuslikkuse jälgimine.
Reservväelaste ja nende mentorite regulaarsete vahekohtumiste läbiviimine personalitöötajatega, et hinnata arengu edenemist. Reservväelase individuaalse arengukava õigeaegne korrigeerimine vajadusel.

Etapi tulemus: reservväelaste nõutavate pädevuste arendamine.

Etapp 8. Reservväelaste väljaõppe tulemuste hindamine.

1. Reservväelaste väljaõppe kvaliteedi igakülgse hindamise läbiviimine.
Hindamisjuhised:

Tootmistulemuste hindamine - kuidas muutus väljaõppe tulemusena reservväelase tööviljakus ja sooritusvõime (tõus / vähenes / jäi muutumatuks);

Üldkoolitusprogrammi ja individuaalsete arengukavade läbimise tulemuste hindamine - kui palju on paranenud erialane ja juhiomadused reservväelane võrreldes esmase hindamise (valiku käigus) näitajatega;

Tulemuste hindamine projekteerimistööd - milliseid tulemusi saadi arendusprojektide elluviimise tulemusena, reservväelase panuse määramine tulemuse saavutamisse.

Hindamismeetodid:
- Reservväelase tootmistulemuste ja saavutuste analüüs;
- Reservväe mentorilt tagasiside saamine;
- Reservväelase ümberhindamine (vt 6. etapp, punkt "Põhivalik");
- Projekti tegevuste tulemuste analüüs.

2. Reservväelaste väljaõppeprogrammi tulemuste kokkuvõte.
Reservväelaste väljaõppe kvaliteedi hindamise tulemuste põhjal tehakse otsus:

- Edukate reservväelaste julgustamine mis näitas töötulemuste tõusu ning professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arengutaseme tõusu.

- Reservist eemaldamine töötajad, kes on näidanud töövõime langust ja/või edusammude puudumist professionaalsete ja juhtimisalaste pädevuste arendamisel.

Etapi tulemus: tuvastas kõrge valmisolekuga reservväelased vabade kohtade täitmiseks juhtivatel kohtadel.

Etapp 9. Edasise töö planeerimine personalireserviga.

1. Kui ettevõttes on vabu töökohti, kaaluda kandidaatide valimist edukate reservväelaste hulgast.

2. Reservväelase kohanemismeetmete kavandamine ja korraldamine uuele ametikohale asumisel.
- Uue ametikoha kohanemisplaani koostamine;
- Reservväelasele kohanemis-/katseajaks määramine kõrgemate juhtide hulgast vajaliku toe pakkumiseks.

3. Reservväelaste väljaõppeprogrammi lõppedes vabade vabade töökohtade puudumisel meetmete kavandamine perspektiivikate töötajate ettevõttes hoidmiseks.

Milleks?
Reservväelased, kes on edukalt läbinud väljaõppeprogrammi ja on end täiendanud professionaalne tase sageli "kasvavad" välja oma praegusest positsioonist. See asjaolu ja vähene karjääriredel võivad oluliselt vähendada töötaja motivatsiooni ja äärmisel juhul olla põhjuseks ettevõttest lahkumiseks, et otsida rohkem paljutõotav töö... Selle riski minimeerimiseks on kasulik kavandada organisatsiooni säilitamisprogramm.

Programm võib sisaldada järgmist hoidmise viisid(olenevalt ettevõtte võimalustest ja personalipoliitikast):

Laiendus funktsionaalsed kohustused töötaja, laiendades oma vastutusala ja otsustustasandit (võimalusel lisades osa juhtimisfunktsioonidest, näiteks vastutustundliku projekti juhtimine);
- palgalisa;
- Täiendavate sotsiaaltoetuste võimaldamine;
- Juhataja ajutise asendamise korraldamine (puhkuse, lähetuse, haiguse jms ajaks);
- Võimalust saada mentoriks vähemkogenud töötajatele;
ja jne.

Igal juhul tuleb kinnipidamismeetodite valimisel arvestada ka töötaja individuaalsed vajadused (näiteks mõnele töötajale on olulisem materiaalne komponent, kellegi jaoks aga ettevõttes kõrgema staatuse saamine jne)

1 -1

Etapid võib lühidalt kokku võtta järgmiselt.

1. Vajaduste väljaselgitamine ja spetsialistide kompetentside mudeli koostamine, kelle jaoks CD moodustatakse.
2. Taotluste ja soovituste kogumine Kõrgõzstani Vabariigis.
3. Kandidaatide hindamine olemasolevatele kriteeriumidele vastavuse osas.
4. CD moodustamine.
5. CD-l osalejate ettevalmistamine, koolitus.
6. Ametikohale nimetamise ettevalmistamise edenemise hindamine, RK koosseisu korrigeerimine.
7. Ametisse määramine.

CD korrastamise põhimõtted

CD korraldamise eest vastutavad tavaliselt järgmised isikud. struktuuriüksused organisatsioon kui sisemine Hariduskeskus, hindamiskeskus, personaliarendusosakond või personaliosakond. Nende osakondade spetsialistid valivad töömeetodid ja annavad neile seejärel normatiivse "kaalu", kinnitades juhataja korraldusega.

Enamasti on personaliametnikud mures juhtimismeeskonna loomise pärast, kuna juhtivatele ametikohtadele värbamisprotseduurid on tavaliselt keerulised ja tulemust on raske ennustada. Luues juhtidele CR-i, saavad nad võimaluse vältida stressirohke olukordi, samuti säilitada ettevõttes väljakujunenud juhtimiskäsitlused. Seega toimub töötajate vertikaalne liikumine.

Harva, kuid siiski on olemas ka teist tüüpi CD moodustumine - horisontaalne. Sel juhul koguvad CR eest vastutavad isikud andmeid töötajate kohta, kes ei soovi suurendada, kuid on huvitatud tegevuse liigi muutmisest.

Töövormid personalireserviga

Sisevärbamise ja CR moodustamise ülesanded on:

• Töötajate sisemise potentsiaali väljaselgitamine (sertifitseerimise, hindamise, intervjuude, keskastmejuhtide konsultatsioonide kaudu)
• Kõrgõzstani Vabariigis osalevate spetsialistide arendamine, väljaõpe, ümberõpe ja täiendõpe, et nad omandaksid puuduvad pädevused
• Soovitaval ametikohal või ametikohal vajalike kompetentside omandamise hindamine, tõlkevalmidus.

Lisaks saab RC-d täiendada välistest allikatest. Selleks tutvub värbamisspetsialist tööotsingu saitidel esitatavate, kandidaatide endi saadetud CV-dega, osaleb erialastel konverentsidel ja seminaridel, erialarühmades sotsiaalsed võrgustikud- ja leides väärilisi kandidaate, pöördub nende poole ettepanekuga siseneda Kõrgõzstani Vabariiki. Kahjuks osutub praktikas välise allika efektiivsus madalaks, sest tõenäoliselt ei oota vajalik spetsialist vaba töökoha avanemist. Süstemaatilise töö korral võib selline taktika aga tuua häid tulemusi (kõrgtehnoloogiaettevõtted kasutavad seda sageli, moodustades haruldaste spetsialistide kogumi, mida tulevikus vajatakse).

Millised seadused reguleerivad personalireserviga töötamist ettevõttes

Mis puutub CD loomisse, siis võib.

Mida tähendab personalireserv?

Personalireserv(KR) jagunevad kahte tüüpi - väliseks ja sisemiseks. Tavaliselt on see grupp inimesi, kes on eelnevalt valitud organisatsiooni mis tahes ametikohale, sagedamini kesk- või kõrgemate juhi ametikohtadele. Spetsialistid hinnatakse eriti hoolikalt, selgitades välja ametiülesannete täitmiseks vajalikud isiku-, ameti- ja äriomadused.

Väline personalireserv koosneb nõuetele vastavate kandidaatide CV-st, nii et neid saab igal ajal vabale kohale kutsuda. Andmebaasi peamiseks puuduseks on see, et see vananeb, sest inimesed kasvavad, arenevad, leiavad tööd ega vaja enam sinu ettepanekuid.

Viide: mõnikord koosneb väline talentide reserv spetsialistidest, kes aeg-ajalt osalevad projektides ja täidavad teatud ülesandeid.

Sisemine personalireserv- juba töötavad töötajad, kellel on suur potentsiaal karjääri kasvu omavad juhtimisoskusi. Reeglina on tegemist pikka aega töötanud spetsialistidega, kes on suutnud end tõestada, oma usaldusväärsust näidata.

Tabel. Võrdlevad omadused sisemised ja välised värbamisallikad

Sisereserv sisaldab:

• kõrgelt professionaalsed ja ainulaadsete teadmistega töötajad, kes on võimelised juhtima, aga ka professionaalset kasvu horisontaalsuunas (võtmespetsialistide hulk);
• alluvad, kes on suutelised üles näitama vertikaalset kasvu (halduspersonal);
• koolitatud juhid, kes saavad kohe asuda oma tööülesannetele (operatiivpersonal);
• potentsiaalsed juhid (strateegiline personalikogum).

Sisemise talendifondi moodustamise protsess võtab aega vähemalt 2 aastat, seega tuleks sellega alustada organisatsiooni asutamise päevast. Jälgige hoolikalt kõiki töötajaid, tehke endale märkmeid, et saaksite vajadusel spetsialisti teisaldada.

Väikestes ettevõtetes luuakse talentide kogumit harva. Tavaliselt liigutatakse töötajaid ametikohalt ametikohale või võetakse nad vastu sugulaste, sõprade või tuttavate seltskonda, vältides samas formaalsusi - hindamist, testimist jne. Tuleb märkida, et mõnikord ähvardab see tõsiste probleemidega kuni ettevõtte sulgemiseni.

Reservi moodustamise eesmärgid ja eesmärgid

CD põhiülesanne on täiustada ja stabiliseerida finantsseisundit organisatsioonid. "Varutöötajate" juuresolekul on ettevõte kaitstud võtmespetsialistide puudumise tõttu ettenägematute olukordade eest. Äriprotsessid kulgevad tavapäraselt, kliendid on koostööga rahul ja äri kasumlikkus ei lange.

Personalikogumi moodustamine organisatsioonis on vajalik ka muude juhtkonna ees seisvate eesmärkide saavutamiseks. Tavaliselt püüavad nad "varu" andmebaasi abil:

• vähendada vigade arvu personali valikul ja paigutamisel;
• hinnata personali adekvaatselt ja aeglaselt;
• prognoosida töötajate vajadust;
• tagama ettevõttele tõhusate spetsialistide reservi, kes teavad, kuidas ettevõtet arendada vastavalt kinnitatud strateegiale;
• hoida ja motiveerida andekaid juhte;
• vähendada värbamise, personali kohandamise kulusid;
• säilitada positiivset mainet.

Eesmärgid, eesmärgid, soovitud tulemus, reservväelaste arendamise mehhanismid jne. kirjutada personalireservi moodustamise määrusesse. Salvestage iga sammu järjekord, et lühendada ja hõlbustada talentide kogumi loovate juhtide tööd.

Näidispositsioon

Organisatsiooni personalireservi (FKR) moodustamine toimub kõrgemate asutuste osalusel. Soovitame järgida avatuse ja läbipaistvuse põhimõtet. See tähendab, et ärge varjake teiste töötajate eest, et Kõrgõzstani Vabariigis on alanud spetsialistide valimine. Võimalik, et mõni tõestab end edutamise nimel.

Kui KR moodustamiseks ei jätku ressursse, kaasake välisspetsialiste värbamisagentuurid kes võtab osa ülesandeid enda peale või täidab töö võtmed kätte põhimõttel. Pidage kinni etteantud algoritmist, veenduge, et ükski perspektiivikas töötaja ei jääks kahe silma vahele.

1. etapp. Määrake oma reservivajadus

Esimene etapp on kõige olulisem, seega peate sellele lähenema võimalikult vastutustundlikult. Kui te nüanssidele tähelepanu ei pööra, on PCR-protsess pikem ja kulukam.

Enne reservi moodustamise alustamist tehke kindlaks:

• strateegilised ja taktikalised personalitaotlused;
• Kõrgõzstani Vabariigi tegelik olukord, töötajate valmisoleku aste;
• "varutöötajate" arvu vähenemise protsent viimastel aastatel;
• vabastatud haldusüksuste arv, kes saavad end realiseerida teistes jaoskondades;
• ametikohad, kust saate spetsialiste teisaldada;
• CD-ga töötamise eest vastutavad isikud, personali paigutus.

Tehke kindlaks, kui palju saate kulutada personalikogumi moodustamiseks, kooskõlastage see finantsjuhiga. Kui eelarve on piiratud, on mõistlik tegeleda juba töötavate töötajate arendamisega, mitte valida Kõrgõzstani Vabariigis välisspetsialiste.

2. etapp. Viige läbi töötajate valik reservi

Töötajate valimine võtab palju aega, kuna selles etapis tehakse keerukat tööd, mis koosneb täiendavatest protseduuridest. Kui CD-ga töötab mitu juhti, määrake vastutusalad, määrake valikukriteeriumid.

Üldiselt vajate "varu" kogumi valimisel:

• tutvuda töötajate isikutoimikute, elulookirjelduste, autobiograafiate teabega;
• viia läbi vestlust reservväelastega;
• simuleerida tegelikele töötingimustele lähedasi olukordi, jälgida inimest;
• hinnata töö tulemusi teatud aja jooksul;
• analüüsida, kas töötaja omadused vastavad ametikohale esitatavatele nõuetele.

Peamine eesmärk, mida saavutada, on koguda võimalikult palju teavet iga töötaja, tema isikliku, ametialase ja ärilised omadused, oskused. Koostage kaart nõuete ja kriteeriumidega, et RC kandidaatidega töötades ei jääks olulised üksikasjad kahe silma vahele.

Nõuded RK-sse kaasamise kandidaatidele:

Laadige näidis alla

Personalikogumi valimisel määrake kindlaks potentsiaalsete töötajate motiivid, eesmärgid ja väärtused. Ärge sukelduge tarbetute faktide, isikliku elu uurimisse, sest sellel teabel pole erilist semantilist koormust, kuid selle analüüsimine võtab teie aega.

3. etapp. Koostage talentide kogumi nimekiri

Pärast kandidaatide hindamist, nende omavahelist võrdlemist koostage esialgne "varu" nimekiri. Jagage see 2 osaks. Esimesse kategooriasse kuuluvad töötajad, kes on määratud operatiivosasse, s.o. asendada võtmepositsioonid kohe või varsti. Teise rühma kuuluvad need, kes moodustavad strateegilise reservi. Tavaliselt on tegemist noorte juhikalduvustega töötajatega, kes järk-järgult kogemusi omandavad.

Reservväelaste nimekirja koostamisel järgi järgmisi reegleid:

• määratleda asendatud ametikohad vastavalt ametikohtade nomenklatuurile ja personali tabel võttes arvesse hierarhiat;
• sisaldama isikuandmeid iga personaliüksuse kohta;
• registreerida Kõrgõzstani Vabariiki sissekirjutuse aeg;
• märkida kvaliteedihindamise tulemused, kirja panna ettepanekud ja soovitused töötaja enesetäiendamiseks ja arendamiseks.

Looge talentide kogu mitmeks aastaks ette. Esitage nimekiri ülevaatamiseks kõrgema taseme juhile – tal on õigus mõned isikud kustutada, kui need tema hinnangul vajalikele kriteeriumitele ei vasta. Kuna loend aegub, tuleb seda värskendada. Eemaldage väljumised ja lisage uued saabujad.

Tähtis! Valitud reservväelaste arvele võtmisel koostage vabanemise korral kandideerimisavaldus. Esitage dokument direktorile kinnitamiseks.

Personalireservi kandidaadi küsimustik

Laadige vorm alla

Taotlejate ettevalmistamine ja ümberõpe

Pärast selgelt ebasobivate töötajate väljarookimist ja lootustandvate spetsialistide talendireservi registreerumist asuge tööle nendega, kes üldiselt sobivad sellele ametikohale, kuid vajavad täiendavat koolitust. Valige nende jaoks parim programm, võttes arvesse eelarvet.

Tavaliselt kasutatakse järgmisi tehnikaid:

Väljaõppeprogramm sõltub reservväelase hetkekogemusest, teadmistest. Seda valides mõtle läbi, mida on vaja töötaja jaoks arendada, kas programm aitab saavutada soovitud tulemust. Kui loote personalireservi juhtivate ametikohtade täitmiseks, kuigi pole võimalust pakkuda õppepuhkust, pöörake tähelepanu kaugprogrammidele. Saate vaadata mõne kursuse ligikaudset sisu, tutvuda selle koolitusvormi omadustega.

Vastused korduma kippuvatele küsimustele

1. Kes peaks vastutama talendifondiga töötamise eest?

Tavaliselt on organisatsiooni talendifondi haldamise eest vastutab talituse juht või tavaline spetsialist. Suurtes organisatsioonides luuakse spetsiaalne osakond. CD-ga töötamisel tulemuste saavutamiseks kaasake sellesse teemasse oma vahetud juhid ja reservväelased.

Iga positsiooni kohta peaks olema umbes 2-3 inimest. Tehke nimekiri, loendage potentsiaalsete töökohtade arv.

3. Kuidas teavitada töötajaid programmi väljatöötamisest ja rakendamisest?

Rääkige töötajatele oma CR-plaanidest kirjalikult või isiklikult. Selgitage programmi eesmärke ja eesmärke, teavitage selle tähtsust töötajatele ja organisatsioonile tervikuna. Pange tähele, et töötajate ebapiisav teave uuenduse kohta võib põhjustada negatiivseid kuulujutte ja muresid.

4. Millised on erinevad võimalused personalireservi kandidaatide esitamiseks?

Edutamiseks on kolm peamist viisi: otsene juht, kõrgem juht, töötaja enesereklaam.

5. Millised on võimalikud probleemid personalireserviga töötamisel?

CD-ga töötamisel eristatakse järgmisi vigu:

• töö kulgeb ilma juhtkonna nõuetekohase toetuseta personaliteenistuse ja koolitusosakonna survel;
• rahalised piirangud ei võimalda kasutada mitmeid alasid reservväelaste väljaõppeks;
• reserv juhikohtade täitmiseks moodustatakse formaalselt;
• hägused valikukriteeriumid;
• reservväelaste hindamisel puuduvad selged kriteeriumid.

6. Kas tippudele on võimalik reservi koostada?

Jah, paljud ettevõtted koolitavad reservväelasi just organisatsiooni tipppositsioonide sulgemiseks. Nendega töötamise kord erineb selle poolest, et spetsialistidele seatakse kõrgemad nõuded.

7. Kuidas planeerida edasist tööd personalireserviga?

Pärast positiivset hinnangut reservväelaste valmisolekule otsustage, mida edasi teha, näiteks:

• vabade sihtmärkide vabade kohtade olemasolul kaaluda asendajakandidaate edukate reservväelaste hulgast;
• planeerida ja korraldada kohanemismeetmed ;
• Kui reservõppekava lõppedes vabu kohti pole, planeerige tegevusi perspektiivikate töötajate hoidmiseks.

Varasema töö tulemusena reservi loomisel ja arendamisel realiseerida eesmärgid, milleks RK loodi, töötada välja lisameetmed väärtuslike töötajate hoidmiseks. Ärge unustage, et talendifondi juhtimine ei ole pelgalt formaalne protseduur, vaid tõeline töö, millele tuleb süstemaatiliselt pühenduda.

Talent pool - rühm ettevõtte kvalifitseeritud töötajaid, kes on läbinud eelvaliku, erikoolituse ja on sisekandidaadid vabade töökohtade täitmiseks kõrgemad positsioonid juhid.

Juhtpositsioonide asendamisel sisemiste kandidaatidega on järgmised eelised:

Lüheneb uue töötaja ametikohale kohanemise aeg (kolmandatest isikutest kandidaatidega asendamisel on kohanemisperiood 3-6 kuud);

Ettevõttele pole vaja lojaalsust kujundada (lojaalsus on juba kujunenud ja see on garantii, kuna uus juht, kes ei suutnud ettevõttega kohaneda, lahkub, võttes endaga kaasa ärisaladuseks olevad andmed);

Toimub "pehme" põlvkondade vahetumine ning säilib tehnoloogiate ja korporatiivkultuuri järjepidevus (divisjoni tööd pikaks perioodiks halvavaid revolutsioonilisi muutusi ei toimu).

Vähendatakse ettevõtte kvalifitseeritud töötajate kaotusi, mis on tingitud väljavaadete puudumisest professionaalseks ja karjääriliseks kasvuks.

Kõik need eelised omavad ettevõtte jaoks konkreetset materiaalset väljendust personalitöö efektiivsuse vähenemise tõttu saamata jäänud kasumi vähenemise näol. Seetõttu on enamik ettevõtteid huvitatud oma töötajate professionaalsest kasvust kõigil tasanditel ja üritavad luua talentide kogumit.

Kui on aeg mõelda ettevõtte talentide kogumissüsteemi loomisele:

Ettevõte kasvab ja on vaja juhte ja spetsialiste, kes suudaksid juhtida uusi osakondi ja suundi;

Võtme- ja juhtivtöötajate vananemine ning noorte perspektiivikate töötajate puudus ettevõttes, kes neid asendada suudaks;

Ettevõttes on kujunenud olukord, kus lootustandvad töötajad ei näe enda edasiseks kasvuks võimalusi ja lahkuvad sellest;

Töötajate edutamise ja liikumise reeglid on välja kujunenud spontaanselt, aegunud ja toovad kaasa sagedasi vigu uute juhtide ametisse nimetamisel;

Kandidaatide otsimine ja valimine juhikohtadele ei toimu mitte ettevõtte arenguplaanide alusel, vaid siis, kui tekib "põletav" vakantsus;

Ettevõte liigub uude arenguetappi ning nõuded juhtide professionaalsusele tõusevad;

Ettevõtte tippjuhtkonda tulevad inimesed, kes ei tunnista ettevõttekultuuri väljakujunenud väärtusi ja põhimõtteid;

Ettevõtte tegevus on keeruline ja nõuab kõrget kvalifikatsiooni, uute juhtide kohanemisperiood on pikk, mis suurendab tõenäosust teha vigu, millel on ettevõttele kohutavad tagajärjed;

Teil on küsimus: kumb on tõhusam – meelitada ligi uusi juhte või tõsta olemasolevate kvalifikatsiooni;

Tahad olla kindel "oma" tõestatud juhtimismeeskonnas, selle suutlikkuses lahendada mis tahes talle pandud ülesandeid.

Tulevaste juhtide õigeaegne tuvastamine ja edukas ettevalmistamine kõrgeks positsiooniks on täna konkurentsivõitluses edu saavutamise kõige olulisem tegur. kaasaegsed ettevõtted luua süsteem tulevaste juhtide valikuks, arendamiseks ja ümberpaigutamiseks (reserv) ning pidada selle süsteemi juhtimist strateegiliselt oluliseks ülesandeks.

Juhtide reservi koolitamise süsteem eeldab järgmiste ülesannete lahendamist:

Juhtivale ametikohale võimeliste töötajate väljaselgitamine;

Nende töötajate ettevalmistamine juhtivateks ametikohtadeks;

Vaba ametikoha asendamise ja sellele uue töötaja kinnitamise tagamine.

Juhtide reserviga töötamisel eristatakse kahte rühma - reserv (varu) ja paljutõotav reserv (ressurss) - noored juhipotentsiaaliga töötajad.

Iga personalireservi rühmaga töötamise algoritmil, kuigi see kattub põhietappides, on oma spetsiifika nii valikul kui ka väljatöötamisel (tabel nr teenused, mida pakub ettevõte "Progressiivsed juhtimistehnoloogiad").

Reserv (alaõppijad) on juhid, kes kandideerivad teatud võtmekohtadele ettevõttes, kes on valmis nendel ametikohtadel töötama praegu või lähitulevikus.

Nende ettevalmistamine on keerukas mitmeetapiline protsess ja nõuab tippjuhtkonnalt, personaliosakonnalt, osakonnajuhatajatelt märkimisväärsed kulud aega.

Need ettevõtted, kes on õppinud seda protsessi juhtima, saavad aga tohutut tulu valutu põlvkonnavahetuse ning värskete vaadete juurutamise, töö ja juhtimise järjepidevuse näol.

Reservi ettevalmistamine on:

Tõhus vahend ettevõtte personali kasutamise optimeerimiseks, juhtpersonali valikuks ja ümberpaigutamiseks, juhtimise järjepidevuse tagamiseks ning selle alusel - kogu ettevõtte efektiivsuse tõstmiseks;

Üks olulisemaid tingimusi ettevõtte edukaks pikaajaliseks tööks.

Paljutõotav reserv (ressurss) on juhiomadustega noored töötajad - spetsialistid, kes võivad tulevikus asuda ettevõttes juhtivatele kohtadele.

Selle kategooria juhtivtöötajate kogumiga töötamise eesmärk on tuvastada ja tugevdada nende töötajate arengut, kellel on potentsiaali mõne aasta pärast ettevõttes juhtivatele kohtadele asuda.

Potentsiaalsete noorte planeerimis- ja arendusprotsess sarnaneb juhtimisbasseiniga töötamise protsessiga. Samal ajal on mitmeid iseloomulikke jooni. Erinevalt juhtivtöötajate reserviga töötamisest ei ole perspektiivikate töötajate koolitamine sihipärane - nad ei ole ette valmistatud teatud ametikohaks, vaid juhtimistööks üldiselt.

Paljutõotava reservi koostamisel pööratakse erilist tähelepanu:

Organisatsiooni tegevuse ja selle kultuuri eripära mõistmine, lojaalsustunde kujundamine ettevõttele;

Juhtimisalaste teadmiste pidev täiendamine täiendkoolituskursuste (seminaride) baasil;

Töödistsipliin(sisetöögraafiku reeglite täitmine; töökus; kohusetundlikkus; täpsus);

Ettevõtluskultuur (oskus luua meeskonnas konstruktiivseid suhteid; lojaalsus ettevõttele);

Juhtimisoskused (oskus veenda, juhtida, mõista inimesi, kaitsta meeskonna huve).

Liidriomadustega töötajate valimine on paljutõotava reserviga töötamise kõige keerulisem etapp, kuna pole vaja mitte ainult hinnata töötaja hetkeseisundit, vaid ka ennustada, mis temaga mõne aasta pärast juhtub. Üha olulisemaks muutuvad psühhodiagnostika elementidega töötajate potentsiaali hindamise meetodid, mille abil hinnatakse mitte ainult juhtimisoskuste kujunemise olemasolevat taset, vaid ka nende arengupotentsiaali, aga ka enda arengu motivatsiooni taset. ja juhtivatel ametikohtadel. Üks tõhusamaid on "Hindamiskeskuse" meetod.

Hindamise tulemuste põhjal viiakse läbi kaadrireservi arvamine ning igale reservväelasele koostatakse individuaalsed arengukavad:

Õpilaste grupile - karjääriarengu plaani koostamine ja need oskused, mida tuleb täiendavalt omandada, et asuda ametikohale, milleks ta üliõpilaseks kinnitati.

Rühma "tõotav reserv" jaoks - plaan peaks olema suunatud juhi kvalifikatsiooni üldise taseme tõstmisele ja sisaldama: rotatsiooni, iseseisvat teoreetilist koolitust, koolitust.

Kõigi reservväelaste enamlevinud väljaõppevajadused tuleks kokku võtta ja lisada üldine programm koolitused (ettevõtete koolitused, seminarid).

Talendireservi kaasatud töötajate arendamise korraldamise ja kontrollimisega peaks tegelema personalijuhtimise üksus. Talendifondi arendamise tulemuste jälgimiseks kasutatakse perioodilist hindamist. Hindamise põhirõhk on reservväelaste juhtimisalaste teadmiste ja oskuste taseme edenemise hindamisel, s.o. kuidas töötaja oma potentsiaali arendab. Töötulemused tänasel ametikohal on asendajate edenemise hindamisel väga olulised, samas paljulubava reservi jaoks arvestatakse neid vaid kui Lisainformatsioon reservväelast iseloomustades (atesteerimisel arvestatakse rohkem töötulemuste hindamist).

Eduhindamise tulemused võimaldavad teha muudatusi töötaja arengukavas või otsustada tema edasise juhikohaks ettevalmistamise mõttetuse kohta.

Juhtimispotentsiaaliga noorte töötajatega töötamise süsteem on oluline tegur parandada ettevõtte juhtimise tõhusust ja peab järgima strateegilised eesmärgid selle areng.

Ettevõtte "Progressiivsed juhtimistehnoloogiad" töötajatel on ainulaadsed meetodid ja kogemused nende praktilise rakendamise kohta talendifondiga töötamiseks ning nad on valmis aitama ettevõtete juhte ja personalijuhte selle ettevõtte talentide reservi moodustamise ja arendamise probleemide lahendamisel.

6. Omadused tööjõu planeerimine ettevõtte juures.

Personali planeerimine toimub nii organisatsiooni kui ka selle personali huvides. Organisatsioonil on oluline, et õigel ajal, õiges kohas, õiges koguses ja vastava kvalifikatsiooniga personalil oleks selline personal, kes on vajalik tootmisprobleemide lahendamiseks, eesmärkide saavutamiseks. Tööjõu planeerimine peaks looma tingimused kõrgema tootlikkuse ja tööga rahulolu motiveerimiseks. Inimesi köidavad eelkõige need töökohad, kus on loodud tingimused nende võimete arendamiseks ning tagatud kõrge ja pidev töötasu. Personaliplaneerimise üks ülesandeid on organisatsiooni kõigi töötajate huvidega arvestamine. Tuleb meeles pidada, et tööjõu planeerimine on tõhus, kui see on integreeritud organisatsiooni üldisesse planeerimisprotsessi. Tööjõu planeerimine peaks vastama järgmistele küsimustele:

Kui palju töötajaid, mis kvalifikatsiooniga, millal ja kus neid vaja läheb?

Kuidas meelitada ligi vajalikke ja vähendada ebavajalikku personali ilma sotsiaalset kahju tekitamata?

Kuidas on parim viis personali vastavalt nende võimetele kasutada?

Riis. 1. Personaliplaneerimise koht personalijuhtimissüsteemis organisatsioonis.

Kuidas tagada personali areng uute kvalifitseeritud tööde tegemiseks ja teadmiste hoidmiseks vastavalt tootmise nõudmistele?

Milliseid kulusid planeeritakse personalitegevus?

Tööjõu planeerimise eesmärgid ja eesmärgid saab kokku võtta joonisel fig. 2.

Ajastamine mängib olulist rolli, kuna see võimaldab arvutada tootmiseks kuluvat aega valmistooted olemasolevate tellimuste alusel, lähtudes tooraine, väljast ostetud materjalide ja pooleliolevate tööde olemasolust.

Sihtmärk ajakava koostamine- saada täpne ja täielik projekti ajakava, võttes arvesse töid, nende kestust, vajalikke ressursse, mis on projekti elluviimise aluseks.

Iga töö (operatsiooni) ajakava koostamise ülesannetes on märgitud selle valmistamise kestus ja ressurss, mida selle teostamiseks kasutada (konkreetne masin, seade, seade). Sellistes ülesannetes kasutatavad ressursid on korduvkasutatavad. Iga ressursi juures on märgitud selle süsteemi sisenemise aeg (masinate puhul on see tavaliselt planeerimise alguse aeg või näiteks aeg, millal masin peale remonti tööle hakkab) ja ressursi maht mis süsteemi sisenesid (masinate puhul on see sama tüüpi masinate arv). Graafikuprobleemi lubatavaks lahenduseks on selline lahendus (lubatav töögraafik), mille puhul tehakse järgmist:

Tehnoloogilised tingimused,

Ressursi tingimused,

Ressursi ei saa korraga kasutada mitu tööd,

· Töö kulutab katkematult selle teostamiseks vajalikku ressurssi.

On vaja koostada selline lubatav ajakava, mille jaoks on ressursitingimused täidetud "parimal" viisil.