Turunduse entsüklopeedia. Turundusteenuse organisatsioonilised struktuurid Turundusteenuse toote-turu maatrikskorraldus

Turunduse kasutamise majanduslik mõte seisneb tootluse kiirendamises tootmisvarad ettevõtetele, suurendades tootmise mobiilsust, loodud tehnoloogiate ja kaupade konkurentsivõime taset, tagades turule jõudmise ja eriti neile, kus on võimalik saavutada maksimaalne äriline edu.

See tähendab, et turunduse eesmärk on aidata luua ja säilitada ettevõtte konkurentsistabiilsuse reservi.

Kogu ettevõtte tegevuse tuum on toode. Kui see ei suuda rahuldada ostja vajadusi, siis turundus tema positsiooni turul ei paranda.

Iga toode jääb turule piiratud aja. Toote elutsüklit iseloomustavad mitmed etapid: kasutuselevõtt, kasv, küpsus, küllastumine, langus. Sellel objektiivsel tõel põhinevad turundustegevused. Kõige tähtsam on jõuda õigeaegselt küllastumise ja eriti languse staadiumisse, kuna “haigete” kaupade tootevalikus hoidmine pole mitte ainult kahjumlik, vaid ka kahjustab ettevõtte prestiiži.

On ilmne, et nähtavas tulevikus seisab neil ees vajadus müügitegevuselt ümber orienteeruda turundustegevusele. Samal ajal tõusevad päevakorda sellised probleemid nagu ettevõtte tootmis-, ressursi- ja müügivõimekuse hindamine; oma finants- ja majandusolukorra analüüs; tootevaliku arendamine; tootmisvõimsuste, materiaal-tehnilise baasi ning teadus-tehnilise potentsiaali diagnostika ja arvestus.

Turundusteenus peab olema koordineeriva, planeeriva ja kontrolliva organi staatuses ning selle tegevus peab vastama järgmistele põhinõuetele: kompetentsus, algatusvõime, mobiilsus, kontakt, kohanemisvõime, suhteline lihtsus, vastavus müügi- ja sortimendi skaalale, arv. ja müügiturgude olemus. See teenus peab otsustama, millal tooteid moderniseerida, et mitte tekitada suuremaid kulusid vananenud toodete reklaamile ja müügile ning mitte alandada selle hinda (st määrata toote optimaalne turuuudsus); plaani tootejaotus, sh. müügioperatsioone ning pidevalt jälgida turu seisu ja väljavaateid oma ettevõttele huvipakkuvas valdkonnas, samuti hallata pakkumise-nõudluse suhet kaubaturgudel

Edukaks tegevuseks tuleb turundusteenusele tema pädevuse piires delegeerida teatud õigused (volitused):

• · koostab ettevõtte tegevusprogrammi projekti;
• · koordineerida ja kohandada turunõuetest lähtuvalt tootmis- ja turundustegevust ning toodete turustussüsteemi;
• · nõuda kõigi otsuste kooskõlastamist turundusteenistusega, mis võivad kaasa tuua ettevõtte positsiooni muutumise turul, prestiiži kõigutamisele või maine muutmisele;
• · kontrollida turundustegevuste elluviimist.

Organisatsioon turundustegevused või turundus sisaldab:

• · turundusjuhtimise organisatsioonilise struktuuri ülesehitamine (parandamine); vastava kvalifikatsiooniga turundusspetsialistide (turundajate) valik;
• · ülesannete, õiguste ja kohustuste jaotus turundusjuhtimissüsteemis;
• · tingimuste loomine selleks tõhus töö turundusteenuste töötajad (nende töökohtade korraldamine, vajaliku teabe pakkumine, kontoritehnika jne), turundusteenuste tõhusa interaktsiooni korraldamine organisatsiooni teiste teenustega.

Puuduvad ühtsed retseptid selgelt määratletud organisatsiooniliste struktuuride kasutamiseks turundusjuhtimisel.

Ettevõtte turundustegevuse organisatsioonilist struktuuri võib määratleda kui organisatsiooni ülesehitust, mille alusel turundusjuhtimist teostatakse, teisisõnu, see on teenuste, osakondade, osakondade kogum, mis hõlmab ühe ettevõttega tegelevaid töötajaid. või muu turundustegevus. Igasugune turundusjuhtimise organisatsiooniline struktuur peaks olema üles ehitatud järgmiste mõõtmete alusel: funktsioonid, geograafilised tegevusalad, tooted (kaubad) ja tarbijaturud.

Eeltoodust lähtuvalt eristatakse järgmisi turundusosakondade korraldamise põhimõtteid: funktsionaalne korraldus, geograafiline korraldus, tootekorraldus, turukorraldus jt.

Funktsionaalne organisatsioon

Funktsionaalne struktuur sobib ettevõtetele, kus on vähe tooteid ja turge. Sel juhul peetakse turge ja tööstuskaupu homogeenseks ning nendega töötamiseks luuakse spetsiaalsed osakonnad. Joonisel 1 on toodud turundusteenuse skeem funktsioonide kaupa. Lisaks märgitud osakondadele saab turundusteenuses luua osakondi: turunduse planeerimine, toodete levitamise juhtimine, uued tooted. Turunduse funktsionaalne korraldus põhineb tööjaotusel väljakujunenud ja äsja tekkivate funktsioonide järgi ning töötajate spetsialiseerumisel. Väikese tootevalikuga on funktsionaalne turundusorganisatsioon tänu juhtimise lihtsusele väga manööverdatav. Tootevaliku laienemisega väheneb aga tootmise paindlikkus, kuna pikeneb reageerimisperiood välistingimuste muutustele. Turunduse funktsionaalset struktuuri iseloomustab strateegia nõrk paindlikkus, kuna see keskendub praeguse efekti saavutamisele, mitte uuenduste juurutamisele. Selline turundustegevuse struktuur ei soodusta dünaamilisust ja uuenduslikkust. Üldiselt on selline struktuur tõhus organisatsioonivorm ainult piiratud tootevaliku jätkusuutlikuks tootmiseks. Funktsionaalne turundusstruktuur on aluseks teistele vormidele.

Lisaks eeltoodule on funktsionaalsete turundusteenuste olulisteks ülesanneteks tagada, et kogu organisatsiooni tegevus oleks orienteeritud turunduspõhimõtete kasutamisele ning koordineerida organisatsiooni kõigi osakondade ja talituste sellesuunalist tööd.

Toote (kauba) organisatsioon

Turunduse juhtimise organisatsiooniline struktuur, milles tootejuht vastutab konkreetse toote või tooterühma turundusstrateegiate ja plaanide väljatöötamise ja elluviimise eest. Kasutavad organisatsioonid, mis toodavad üksteisest väga erinevaid mitme toote tooteid.

Seda tüüpi organisatsioonilise juhtimisstruktuuri eelised ilmnevad järgmiselt:

• - konkreetse tootega tegeleval juhil on võimalus koordineerida erinevaid tegevusi kogu selle toote turunduskompleksi ulatuses;
• - juht suudab kiiresti reageerida turu nõudmistele;
• - kõik tootemudelid, nii suure nõudlusega kui ka klientide seas vähem populaarsed, on pidevalt juhi vaateväljas;
• - võimekaid töötajaid on lihtsam tuvastada, kuna nad on kaasatud kõikidesse operatiivse turundustegevuse valdkondadesse.

Seda tüüpi organisatsioonilisel struktuuril, eriti kui ettevõttel on ka funktsionaalsed turundusteenused, on aga ka teatud puudused;

• - teatud toote eest vastutaval juhil ei ole volitusi, mis vastaksid täielikult tema tegevusele;
• -toote organiseerimine nõuab sageli oodatust rohkem kulutusi. Esialgu määratakse juhid põhitoodetele. Kuid peagi ilmuvad ettevõtte struktuuri vähem olulise toote eest vastutavad juhid, kellel on oma assistendid;
• -tooteosakondade töötajatel võib olla kaks aruandlusliini: oma vahetutele juhtidele ja funktsionaalsete turundusteenuste juhtidele.

Turukorraldus

Ettevõtetel, kes müüvad oma tooteid erinevatel turgudel, kus on ebavõrdsed tooteeelistused ja tooted nõuavad spetsiifilisi teenuseid, on soovitatav turundus korraldada turgude kaupa (joonis 3). Turg võib olla tööstussektor või homogeensete ostjate segment. Turujuhi ametikoha juurutamine seab klientide vajadused tähelepanu keskmesse. Peamised turud on määratud turujuhtidele, kes teevad koostööd funktsionaalosakonna spetsialistidega erinevate funktsionaalse tegevuse valdkondade plaanide väljatöötamisel. Igal turul peab olema oma turundusstrateegia.

Geograafiline korraldus

Ettevõtetes, mis toodavad tooteid, mida ostetakse paljudes piirkondades, kus igas piirkonnas on soovitatav arvestada nende toodete tarbimise eripära, saab turundusstruktuure korraldada piirkondade kaupa (joonis 4). müügiagendid saavad elada teenindataval territooriumil ja töötada minimaalse aja- ja rahakuluga. Seda turundusstruktuuri leidub kõige sagedamini suurtes detsentraliseeritud ettevõtetes (eriti rahvusvahelistes), millel on suured turud, mis on mõnikord piiritletud eraldi tsoonideks ja piirkondadeks. Sellise turundusstruktuuri, aga ka tootele ja turule orienteeritud struktuuride puuduseks on töö dubleerimine, aga ka tegevuste koordineerimise probleemid.

Sagedamini kasutatakse nende organisatsiooniliste põhimõtete kombinatsiooni, näiteks funktsionaal-toode (toode), funktsionaalne-turg, toode-turg ja funktsionaalne-toode-turg turunduse juhtimisstruktuure.

Funktsionaalne tootekorraldus mine

See on turundusjuhtimise organisatsiooniline struktuur, milles ettevõtte funktsionaalsed turundusteenused arendavad ja koordineerivad teatud ettevõttele ühiste turunduseesmärkide ja -eesmärkide elluviimist. Samal ajal vastutavad nad turundusstrateegiate ja -plaanide väljatöötamise ja elluviimise eest.

Tootejuht vastutab konkreetse toote või tooterühma turundusstrateegiate ja plaanide väljatöötamise ja elluviimise eest. Samuti sõnastab ta ülesandeid ettevõtte funktsionaalsetele turundusteenustele teatud toodete turustamise valdkonnas.

Funktsionaalne turukorraldus

See on turunduse juhtimisstruktuur, milles ettevõtte funktsionaalsed turundusteenused arendavad ja koordineerivad teatud ettevõttele ühiste turunduseesmärkide ja -eesmärkide elluviimist. Samal ajal vastutavad nendel turgudel tegutsemise eest vastutavad juhid konkreetsete turgude turundusstrateegiate ja -plaanide väljatöötamise ja elluviimise eest. Samuti sõnastavad nad ülesandeid ettevõtte funktsionaalsete turundusteenuste jaoks turundustegevuse valdkonnas teatud turgudel.

Puuduvad ühtsed retseptid selgelt määratletud organisatsiooniliste struktuuride kasutamiseks turundusjuhtimisel. Tuleb märkida, et turunduskorralduse optimaalne struktuur ja vorm sõltuvad erinevatest teguritest ja olukorra tingimustest, kus ettevõte asub. Määravad tegurid on:

1. Ettevõtte eesmärgid:

tehnilisest ja majanduslikust aspektist peab organisatsioon tagama ülesannete täitmise ja hõlbustama ettevõtte juhtimist;

Tagatud peab olema organisatsiooni mobiilsus, töötajate motiveerimine ja loomingulise potentsiaali realiseerimine.

2. Keskkonnatingimused:

Välised tingimused: konkurents; välised müügikanalid; turgude arv ja suurus; tarbijate arv, struktuur ja tarbijate ostujõud, õigusnormid, poliitilised ja sotsiaalsed suhted.

Sisetingimused: ettevõtte suurus ja vanus; toodete arv ja mitmekesisus; töötajate kvalifikatsioon; rahaline potentsiaal; saadaolevad turustuskanalid.

turundusteenuste planeerimine

Hotelli- ja restoranitööstuses

1. Turundusteenuse korraldamine ettevõttes

2. Turunduse organisatsiooniliste struktuuride skeemid

3. Turunduse juhtimine hotellitööstuses

4. Uued trendid hotelli- ja restoraniäris

5. Majutusvaldkonna edu võtmetegurid

Turundusteenuse korraldamine ettevõttes

Dünaamilised muutused tehnoloogias, võitlus tarbijate ja toodete kvaliteedi pärast ning suurenenud konkurents sunnivad ettevõtteid kõiki turundustegevusega seotud küsimusi ümber mõtlema.

Vaatleme turunduse arengut ettevõttes, mille F. Kotler pakkus välja skemaatilise illustratsioonina turunduse rolli ja koha muutumisest organisatsioonis (joonis 1).

Riis. 1. Turundusfunktsiooni muutmine ettevõttes

Ajalooliselt oli esimene ametikoht ettevõttes, mis oli mingil määral seotud turundusele eelnevate funktsioonide täitmisega, kaubandusdirektori ametikoht (müügidirektori asetäitja, müügiosakonna juhataja). Müügiprotsessi keerukusega Kommertsdirektor omandas assistendi, kelle ülesannete hulka kuulus:

Müügi planeerimine, võrreldes plaani ja asjade tegelikku seisu asjakohaselt;

Turuanalüüs ja konkurentsiseire, ettevalmistavad planeerimistööd;

Samal ajal muudeti järk-järgult müügiosakonda, täites eraldi turundusfunktsioone, seejärel sündis spetsialiseerunud turundusosakond, mille juht allus esmalt müügidirektori asetäitjale ja sai hiljem temaga võrdsed õigused. Mõlemad juhid tegutsesid aga iseseisvalt ja ebajärjekindlalt.

Hiljem liiguvad ettevõtted turunduse rolli instrumentaalsest mõistmisest kontseptuaalsele, strateegilisele arusaamisele. Turundus hakkab ühendama kõiki ettevõtte turuletulekuga seotud funktsioone. Turundusdivisjon hargneb ja hakkab hõlmama müügistruktuure. Sel juhul tekib turundusettevõtte asepresidendi (asedirektori) või turundusdirektori koht, kes saab juhtimisõigused, sealhulgas müügidivisjonid, ja muutub mitte ainult peakohtunikuks, vaid vahekohtunikuks müügi fakti ja toimingute vahel. müüki mõjutavatest divisjonidest, vaid vastutavad ka ettevõtte turueesmärkide ja nende saavutamise viiside eest, s.o. kõigi elementide jaoks, mis viivad ettevõtte põhieesmärkide saavutamiseni.

Turundusliku lähenemisviisi rakendamine ettevõtte juhtimisel hõlmab selle organisatsioonilise juhtimisstruktuuri ümberkorraldamist spetsiaalse turundusüksuse eraldamisega, mille organisatsiooniline struktuur sõltub paljudest teguritest ja eelkõige:

Müügiturgude arv;

Tarbijanõudluse dünaamika;

Ettevõtte geograafiline asukoht ja müügiturud;

toote keerukus selle disaini, tehnoloogiliste ja tööparameetrite osas;

Toote elutsükli etappide kestus;

Spetsialiseerumisaste, koostöö ja tootmise mitmekesistamine;

Tootmise tüüp ja iseloom tootmisprotsess;

Toodete standardimise ja ühtlustamise tase;

Konkurentsiaste jne.

Turunduse organisatsioonilised skeemid

Turundusteenus on organisatsiooniline struktuur, mille eesmärk on pakkuda turundustuge ettevõtte tegevusele. Turundusteenus on ettevõtte haldus- ja juhtimisüksus, mis täidab turundusfunktsioone.

Tõhusalt toimiva organisatsioonilise turundusteenuse loomine võimaldab ettevõttel kõiki eeliseid täielikult ära kasutada turundustööriistad ja saavutada soovitud eesmärk.

Ettevõte peab suutma täita teatud ülesandeid, kuigi mõnda neist võib tellida allhanke korras. Näiteks puudub vajadus teha turu-uuringuid ettevõtte enda töötajate poolt, vaid selle juhtkond on kohustatud tagama, et töö valmiks kõrgel tasemel.

Suured ettevõtted loovad osakondi või isegi turundusosakondi.

Turundusteenuse optimaalne struktuur sõltub paljudest teguritest: ettevõtte eesmärkidest, makro- ja mikrokeskkonna tingimustest, aga ka ettevõtte enda spetsiifikast, selle suurusest, kaupade kogusest ja homogeensuse tasemest, töötajate kvalifikatsioon jne.

- Funktsionaalne- teenindusüksused moodustatakse sõltuvalt nende poolt täidetavatest funktsioonidest;

- Piirkondlik– igale turundusteenuse osakonnale määratakse teeninduspiirkond;

- Kaup- iga toote või tooterühma jaoks moodustatakse oma divisjon, mis tegeleb nende arendamise ja edendamisega;

- Turg- igale turundusteenuse osakonnale määratakse oma tooteturg;

- Segavorm turundusteenuste korraldamine;

- Maatriksskeem.

Turunduse funktsionaalne korraldus väljendub ühtse turundusteenuse loomises, mille iga osakond vastutab ühe või mitme turundusfunktsiooni elluviimise eest (joonis 2). Kõik osakonnad alluvad turundusteenistuse juhile, kes koordineerib nende tegevust

Riis. 2. Turundusorganisatsiooni funktsionaalne diagramm

Turundusteenistust juhib vastutav juht (ettevõtte turunduse asepresident, turundusdirektor jne), kes koordineerib turundusosakondade tegevust omavahel ja ettevõtte teisi teenuseid, kinnitab turundusplaani ja eelarve, annab ülesandeid töötajatele ja kontrollib nende tegevust.

Kui ettevõte on väga väike, siis saab turundusfunktsioone enda kanda võtta üks inimene. Selle skeemi peamine eelis on lihtsus. Esinemisele spetsialiseerunud töötajad konkreetne ülesanne, omandada ulatuslikke kogemusi ja saada professionaaliks neile pandud funktsioonide täitmisel.

Organisatsioon geograafia järgi(joonis 3). Seda turundusteenuse korraldamise skeemi kasutavad ettevõtted, mis tegutsevad suurtel (geograafiliselt) turgudel. Kui ettevõte müüb kaupu riigi erinevates piirkondades, siis on see võimalik organisatsiooni skeem turundusteenus, mille puhul iga osakond viib läbi terve turundustsükli ühes või mitmes piirkonnas (geograafilises piirkonnas).

Diagrammil on üks riiklik müügijuht, neli piirkondlikku müügijuhti, 24 tsoonimüügijuhti, 192 piirkonna müügijuhti ja 1920 müügiesindajat. Geograafiliselt organiseerituna saavad müügiagendid elada oma teenindatavatel territooriumidel, õppida oma kliente paremini tundma ning töötada tõhusalt minimaalse reisiaja ja -kuludega.

Joonis 3. Organisatsioon geograafia järgi

Kaubatootmise organisatsioon(Joonis 4) õigustab end juhtudel, kui ettevõtte toodetud tooted erinevad üksteisest järsult ja neid tooteid on nii palju sorte, et toimiva turunduskorraldusega ei ole enam võimalik kogu seda valikut hallata. Konkreetse toote turundamine on olulisem, kuna toodete eristamine on muutumas üheks peamiseks konkurentsiteguriks. Igale turundusosakonnale määratakse konkreetne toode või sarnaste toodete rühm. Sellises jaotuses töötatakse välja kogu antud toote turunduskompleks: toote- ja hinnastrateegiad, kommunikatsiooni- ja müügipoliitika.

Kaubatootmise organisatsioonil on mitmeid eeliseid. Esiteks koordineerib tootejuht kogu selle toote turunduskomplekti. Teiseks suudab tootejuht turul tekkivatele probleemidele kiiremini reageerida kui üksikud spetsialistid. Kolmandaks ei jäeta tähelepanuta väiksemaid teisese kaubamärgiga kaupu, kuna nende iga tootmist juhib oma juht. Neljandaks on tootetootmise juhtimine suurepärane kool noortele juhtidele, sest selles töös on nad seotud peaaegu kõigi ettevõtte operatiivtegevuse valdkondadega.

Nende eelistega kaasnevad aga ka kulud. Esiteks põhjustab kaubatootmise juhtimissüsteem mitmeid konflikte ja pettumusi. Sageli ei ole tootejuhtidel piisavalt õigusi oma ülesannete tõhusaks täitmiseks. Teiseks, kuigi tootejuhtidest saavad eksperdid kõiges, mis on nende tootega seotud, saavad nad harva funktsionaalsete valdkondade eksperdid. Kolmandaks on kaubahaldussüsteemid sageli kallimad, kuna töötajatele makstakse suuremaid kulusid.

Joonis 4. Kaubatootmise organisatsioon

Turupõhimõtetest lähtuva turundusteenuse korraldamine. Iga osakond teenindab oma määratud turusegmenti. See struktuur on asjakohane, kui segmendid on piisavalt suured ja erinevad üksteisest oluliselt. Iga osakonna põhiülesanne on "säilitada tihedaid ja pikaajalisi suhteid oma klientidega kõigis tootevalikutes.

Riis. 5. Turundusteenuse korraldamise skeem vastavalt turupõhimõttele

Turujuht juhib mitme juhi tegevust üksikutel turgudel. Turujuht vastutab perspektiivsete ja aasta plaanid müügiks ja muudeks funktsionaalseteks tegevusteks. Selle süsteemi peamiseks eeliseks on see, et ettevõte ehitab oma töö üles konkreetsete turusegmentide moodustavate tarbijate vajadustega. Ettevõtetele, kes müüvad oma kaupa erinevate tarbijate eelistustega turgudel ja kaubad ise nõuavad eriteenuseid, on soovitatav turundusteenuse turukorraldus.

Kombineeritud (sega) võimalused turundusteenuse korraldamiseks. Sellistes struktuurides rakendatakse mitut funktsiooni toote või turu struktuuri alusel ning ülejäänud funktsionaalsed osakonnad teenindavad kõiki valdkondi (üksiktooted või turud).

Turundusteenuste kauba- ja turukorralduse piirangud ületatakse kaubaturu ehk maatriksskeemi kasutuselevõtuga (joonis 6).

Riis. 6. Maatriksturunduse organisatsiooni skeem

Turundusteenuse maatriksskeem seisneb turundusüksuste loomises, mis põhinevad omaduste kombinatsioonil (toode/turg + funktsionaalne). Näiteks töötatakse iga toote jaoks välja programm ja määratakse spetsialistid, kes vastutavad selle arendamise ja rakendamise eest. Samal ajal läbib iga programm funktsionaalseid osakondi.

Selle skeemi abil võetakse optimaalselt arvesse konkreetsete turusegmentide klientide vajadusi. Peamised turud on määratud turujuhtidele, kes teevad koostööd funktsionaalosakonna spetsialistidega erinevate funktsionaalse tegevuse valdkondade plaanide väljatöötamisel.

Võtame vaadeldavate skeemide eelised ja puudused kokku tabelis (tabel 1) :

Turundusteenuse struktuuri valimise põhimõte. Turunduse tegelikuks rakendamiseks ettevõttes ei piisa sobiva teenuse loomisest, on oluline määrata selle teenuse staatus.

Turundusosakond keskendub kõikidele toodete tarbimisega seotud probleemidele, teised osakonnad aga keskenduvad erinevatele spetsiifilistele ülesannetele. Seetõttu on üsna loomulik tunnustada turundusosakonda kõigi tegevuste koordineerimise funktsioonina. Et olla tootmises liider, on vaja anda talle teiste osakondade seas kõrgeim staatus. See on ettevõtte tegeliku turundusorientatsiooni võti.

Konkreetse valiku valimine Turundusosakonna organisatsiooniline struktuur on tihedalt seotud ettevõtte turundusstrateegiaga, selle määrab ja teenindab seda. Palju sõltub ka ettevõtte enda struktuurist, eraldi filiaalide ja filiaalide olemasolust selles. Kui üldine struktuur Ettevõte on oma olemuselt üsna ulatuslik, turundustegevuse korraldamiseks on võimalikud mitmed võimalused:

Tabel 1

Erinevate turundusteenuste korraldamise skeemide eelised ja puudused

Moodustamine sõltumatud turundusosakonnad kõigis suurtes osakondades, ettevõtte filiaalides (tööstus või geograafiline makrostruktuur koos sisemise toote või funktsionaalse struktuuriga) ilma igasuguse turundusosakonnata kõrgeimal juhtimistasandil;

Organisatsioon koos turundusosakondadega filiaalides ettevõtte turundusosakond, täites nõuandvaid funktsioone, hõlbustades vajadusel jõupingutuste ühendamist või vähemalt koordineerimist;

Ettevõtteülese turundusosakonna moodustamine, mis määrab üle ettevõtte strateegia ja turundusprogrammi ning juhib oma allüksuste tööd filiaalides ja ühendustes.

Spetsiaalse välisturule keskendunud turundusüksuse organiseerimine, s.o. ekspordiks, tavaliselt ei praktiseerita. Tingimustes, kus välisturgu iseloomustab erinev tootesisaldus ja see seab turundustegevusele kvalitatiivselt teistsuguseid nõudeid kui kodumaise, saab luua erijaotuse, kuid ajutise struktuurina, perspektiiviga ekspordinõuete ülekandmine (tavaliselt rangemad) siseturule mõeldud toodetele .

Arendatava või rakendatava turundusteenuse struktuur peab vastama järgmistele nõuetele:

Ole võimalikult lihtne;

Pakkuda tõhusat suhtlussüsteemi osakondade vahel;

olema madal (madal link);

Omab head paindlikkust ja kohanemisvõimet.

Olenevalt toote tüübist, tootmismahust ja turuvõimsusest on turundusteenuse korraldamiseks võimalikud erinevad võimalused, mida tavaliselt juhib turunduse asedirektor või asepresident. Iga ettevõte loob turundusosakonna (teeninduse) selliselt, et see aitab kõige paremini kaasa turunduseesmärkide saavutamisele (rahutamata nõudluse tuvastamine, turu geograafiline laienemine, uute turusegmentide väljaselgitamine, kasumi suurendamine jne). Turundusteenuseid saab üles ehitada vastavalt ühele järgmistest põhimõtetest: funktsionaalne korraldus (osakond koosneb mitmest funktsionaalsest allüksusest – reklaam, müük, turu-uuringud jne); tootekorraldus (koos osakonna töötajate funktsionaalse jaotusega eristatakse neid kauba tüübi järgi (kui on olemas turusegmendid (maatriks) (laia tootevalikuga ettevõtetele);

Teenuse korraldus funktsionaalsel alusel(Joonis 2.4.) kujuneb juhtudel, kui kaupade ja turgude arv on väike ja neid käsitletakse mingisuguse homogeensusena. Ettevõte loob spetsiaalsed osakonnad, mis täidavad kõiki turundusfunktsioone: turu-uuringud, tootmise ja turunduse planeerimine, müügijuhtimine, selle edendamine jne.

Riis. 2.4. Turundusteenuse korraldamise skeem funktsionaalse põhimõtte järgi.

Turundusteenuse korraldamine lähtuvalt tootepõhimõtetest kasutatakse siis, kui ettevõte toodab erinevaid kaupu või tootegruppe, mis nõuavad eritootmist, müüki ja teenindust, mis eeldab iga toote jaoks spetsiaalsete turundusspetsialistide rühma eraldamist (joonis 2.5.).

Riis. 2.5 Turundusteenuse korraldamise skeem vastavalt tootepõhimõttele.

See ei asenda funktsionaalne diagramm turundusteenuse korraldust ning kõrvaldab selle puudused, kuna see reageerib täpsemalt turutingimuste muutustele ning on hea kool personali koolitamiseks. Samas võib see kaasa tuua vastuolu erinevatel tasanditel juhtide volitustes, juhtimiskulud suurenevad ning kitsas tootespetsialiseerumine ei aita kaasa töötajate oskuste omandamisele muudes funktsionaalsetes valdkondades töötamiseks.

Samal ajal on igal tootel (tooterühmal) oma juht koos töötajate jaotusega, kes täidab kõiki selle toote funktsionaalseid turundusülesandeid. Konkreetse toote turundamine on olulisem, kuna toodete eristamine on muutumas üheks peamiseks konkurentsiteguriks. Tootejuhi peamised funktsioonid on:

· Oma tootele turundusplaani ja eelarve koostamine;

· võimalike muutuste prognoosimine kaubaturul;

· info kogumine ja konkurentide tegevuse uurimine;

· ettevõtte kõikide osakondade tegevuse koordineerimine, mis mõjutavad konkreetse toote turustamist;

· kontroll hinnasuhte ja eelarvepunktide täitmise üle;

· uute toodete kasutuselevõtt ja vanade tootmisest loobumine.

Ettevõtetele, kes müüvad oma kaupa erinevate tarbijaeelistustega turgudel ja kaup ise vajab eriteenindust, on soovitatav turundusteenuse turukorraldus. 2.6.

Riis. 2.6 Turundusteenuse korraldamise skeem vastavalt turupõhimõttele.

Selle skeemi abil võetakse optimaalselt arvesse konkreetsete turusegmentide klientide vajadusi. Peamised turud on määratud turujuhtidele, kes teevad koostööd funktsionaalosakonna spetsialistidega erinevate funktsionaalse tegevuse valdkondade plaanide väljatöötamisel.

Turundusteenuste kauba- ja turukorralduse piirangud ületatakse kaubaturu ehk maatriksskeemi kasutuselevõtuga (joonis 2.7).

Riis. 2.7 Turundusteenuse toote-turu korralduse skeem

Selle skeemi kohaselt vastutavad tootejuhid müügi ja oma toodete müügist saadava kasumi planeerimise eest ning turujuhid vastutavad olemasolevate ja potentsiaalsete toodete turgude arendamise eest. Selline organisatsiooniline struktuur on õigustatud ettevõtetes, millel on lai tootevalik ja suur hulk turge, kus see tegutseb.

Siiski tuleks alati meeles pidada, et turundusteenuse jaoks, mis toimiks kõikides tingimustes võrdselt hästi, pole ideaalset organisatsioonilist struktuuri. Igal neist on oma eelised ja puudused. Mõned neist on toodud tabelis. 2.1.

Tabel 2.1.

Erinevate turundusteenuste korraldamise skeemide eelised ja puudused

Arendatava või rakendatava turundusteenuse struktuur peab vastama järgmistele nõuetele:

• olema võimalikult lihtne;
• tagada tõhus osakondadevaheline suhtlussüsteem;
• olema madal (madal link);
• on hea paindlikkus ja kohanemisvõime.

Turundusteenuse turukorraldus eeldab, et see teenus on jagatud üksikuteks turgudeks (sh geograafilisteks) või üksikuteks turusegmentideks (joonis 2.3).

Joonis 2.3 - Turundusteenuse turukorraldus

Turu tüüpi organisatsiooni kasutamine on efektiivne, kui ettevõte toodab piiratud valikus kaupu, kuid müüb neid piisavalt paljudel turgudel, mis erinevad müügimahu poolest. Turundusteenuse turukorraldus eeldab, et igal turul peab olema oma turundusstrateegia.

Piirkondlik turundusteenuste organisatsioon

Turundusteenuse piirkondlik (turgude eraldamine geograafilise piirkonna järgi) korraldus on organisatsiooni turustruktuuri tüüp.

Geograafiline struktuur näeb ette turundusspetsialistide, eeskätt kodutööliste grupeerimise eraldi geograafilistesse piirkondadesse (joonis 2.4). See organisatsioon võimaldab kodutöötajatel elada piirkonnas, tunda hästi oma tarbijaid ja töötada tõhusalt, kulutades minimaalselt aega ja raha.

Joonis 2.4 - Turundusteenuse geograafiline korraldus

Turundusteenuse toote-turu (maatriks) korraldus

Mõned ettevõtted loovad segasüsteemid, mis ühendab erinevate süsteemide eelised. Sellise süsteemi näiteks on kaubaturu organisatsioon, milles on samaaegselt tootejuhid ja turujuhid, s.o. moodustub maatriksorganisatsioon (joon. 2.5).

Kaubaturu organisatsiooniline struktuur hõlmab kaubafunktsionaalseid ja turufunktsionaalseid struktuure.

Turundusteenuse toote-funktsionaalne korraldus ettevõttes hõlmab funktsionaalse ja tootepõhise lähenemisviisi kombinatsiooni, kui töötajad on spetsialiseerunud iga toote individuaalsete funktsioonide täitmisele ja koordineerivad oma tegevusi. See struktuur aitab eelkõige ületada kaubaorganisatsiooni puudust, mis on seotud suure hulga ühe töötaja kohustustega.

Turundusteenuse turufunktsionaalne korraldamine ettevõttes hõlmab funktsionaalse ja turupõhise lähenemisviisi kombinatsiooni, kui iga turundusteenuse osakond vastutab konkreetse turu (segmendiga) töötamise eest.

Maatriksorganisatsiooni struktuur sobib paljudele toodetele ja paljudele turgudele, kus ettevõte tegutseb. Siiski tuleb meeles pidada, et selliste süsteemide loomine on kulukas ja võib tekitada konflikte.

Igal organisatsiooni struktuuril on oma tugevad küljed ja nõrgad küljed. Tabelis 2.1 esitab turunduse peamiste organisatsiooniliste struktuuride tugevad ja nõrgad küljed.

Tabel 2.1 – Turundusteenuste liikide tunnused

Ettevõtte turundusstruktuuri korraldamisel tuleb järgida järgmisi põhimõtteid:

turundusstruktuuri lihtsus (mida lihtsam on struktuur, seda lihtsam on seda hallata ja seda suurem on eduvõimalus);

spetsialisti funktsioonide arv tuleks piirata (mida rohkem kaupu ta vastutab, seda vähemate funktsioonidega ta toime tuleb);

madalatasemeline turundusstruktuur (mida vähem linke struktuuris, seda kiirem info edastamine);

paindlikkus ja kohanemisvõime.

Kaubatootjate üleminek tegevustele, mis põhinevad turunduse põhimõtetel, meetoditel, funktsioonidel ja metoodilistel lähenemistel, tähistas tõelist revolutsiooni ettevõtte tegevuse korraldamises, juhtimises ja juhtimises, kuna ettevõte tajus üha enam "filosoofiat" ja juhtimist. turunduse võimalused.

Turunduse tunnustamise protsess äriüksuste tootmis- ja müügitegevuse valdkonnas, mis kestis peaaegu sajandi, koos muude nende tegevust muutvate teguritega (tootmise materiaal-tehnilise baasi kvalitatiivne parandamine, selle võimaluste enneolematu laienemine, tootmis- ja müügiprotsesside rahvusvahelistumine, kõigi turuprotsesside dünaamilisus, teabe edastamise ja töötlemise tehniliste võimaluste erakordne kasv jne), on toonud kaasa põhimõttelisi kvalitatiivseid muutusi juhtimisprotsessi korralduses ja rakendamises ettevõttes, mis on orienteeritud turu ja tarbija poole.

Kõigi vaatlusaluse valdkonna muutuste põhiolemus, mis praegu on veelgi intensiivsem, on järgmine. Majandusüksusel on objektiivne vajadus luua ja hoida töökorras organisatsiooni- ja juhtimismehhanism, mis võimaldaks kiiresti ja adekvaatselt reageerida keskkonna (eelkõige turu) keskkonna muutustele, oma tõhusalt mõjutada. sisekeskkond, rahuldades maksimaalselt tarbijate vajadusi ja nõudmisi, samal ajal mõjutades neid ettevõtte põhihuvist lähtuvalt, luues ja hoides selliseid konkurentsieelised, mis võimaldavad tugevdada turupositsioone, intensiivselt arendada välissuhteid - majanduslikke, tehnilisi, tootmis-, turu-, sotsiaalseid jne, tugevdada ettevõtte kogupotentsiaali, tugevdada positsiooni väliskeskkonnas.

Turundus võimaldab teil ühendada üheks tehnoloogiline protsess» üle ettevõtte strateegiline planeerimine ja turunduse planeerimine ning organisatsioonilised juhtimisvormid, selle funktsioonid ja kontroll alluvad strateegilistele eesmärkidele ja eesmärkidele. Tänu sellele on äriüksused võimelised tegutsema nagu hästi koordineeritud orkester kogenud dirigendi juhtimisel.

Turunduse põhimõtete ja meetodite alusel tegutseva ettevõtte juhtimine koosneb kahest osast: esimene on turunduse kui turujuhtimise kontseptsiooni põhimõtetel põhinev kogu ettevõtet hõlmav juhtimissüsteem; teine ​​osa on ettevõtte enda turundustegevuse juhtimine vastavate organisatsiooniliste struktuuride (teenistus, osakond) kaudu.

Turunduse kasvav roll äriüksuste tegevuses peegeldus järk-järgult organisatsiooni- ja juhtimisstruktuuride ning nende funktsioonide ülesehitamises. Majandusliku funktsioonina on turundus läbinud neli etappi: turustusfunktsiooni täitmine, organisatsiooniline kontsentreerimine (müügifunktsioonina), eraldamine iseseisvaks teenuseks (täites üht põhifunktsiooni ettevõtte tegevuses) ja turunduse ümberkujundamine ettevõtte üldine funktsioon. Turunduse organisatsiooniliste ja juhtimisvormide areng on näidatud joonisel fig. 12.1.

Turunduse organisatsiooniliste vormide ja funktsioonide väljatöötamise dialektilisus ettevõttes avaldus selles, et turunduse kvantitatiivsete elementide kuhjumine põhjustas kvalitatiivseid organisatsioonilisi ja juhtimislikke muutusi, mis omakorda tõid kaasa turundustöötajate või turunduse töötajate kvantitatiivse kasvu. erinevad osakonnad. Selle tulemusena on müügiosakonna tagasihoidlikust ja silmapaistmatust “rakust” turundus muutunud täisteenuseks, millel on tugev mõju ettevõtte majanduselu kõikidele aspektidele. Veelgi enam, ettevõtetes, mille tegevus põhineb täielikult turunduse põhimõtetel, on turundus (kui mitte vormiliselt, siis nende tegevuse sisuliselt) praktiliselt kõik põhiteenused, mitte ainult turundus.

Maailma ja tasapisi kogunev kodumaine kogemus näitab, et organisatsiooniliste ettevõtete juhtimisstruktuuride ümberstruktureerimine eesmärgiga suunata need turundusele on keeruline protsess, mis nõuab hoolikat ettevalmistust ja selles osalemist mitte ainult juhtkonnalt, vaid ka kogu personalilt. Varem levinud tava nimetada paljude osakondade ja müügiteenuste ümber Venemaa ettevõtted Turundusosakondadeks ja -teenusteks ilma nende funktsioonide radikaalse muutmiseta ei olnud mitte ainult vajalike ümberkujundamiste profaneerimine, vaid ka turunduse ja selle võimete diskrediteerimine.

Veel üks tüüpiline viga— turundusosakondade (teenuste) loomine, mis vastavad ainult formaalselt nende kohta valitsevatele ideedele. Kiirus nende osakondade (teenuste) loomisel, meeskonna ettevalmistamatus sellise uuenduse positiivseks tajumiseks, turundusosakondade juhtide ja personali kehv kvalifikatsioon, teiste talituste juhtide vastuseis, püsivuse, veendumuse, algatusvõime puudumine ettevõtte töötajate seas. juhtimine ja lihtsalt turunduse kasutamise tegeliku kasu mõistmine – need on nende osakondade (teenuste) ebaefektiivsuse peamised põhjused.

Üks võimalikest viisidest Venemaa tööstusettevõtete aktiivseks kohandamiseks turutingimustega turunduse abil on puhtalt turundusettevõtte loomine, mis täidab kõiki turundusfunktsioone ja ennekõike selle tootja toodete müüki, kellega tal on finantshuvid. . Sellisel turundusettevõttel, olles juriidiliselt sõltumatu, on tootmisettevõttega ühised huvid ja ühiskapital. Järkjärgulist üleminekut sellisele erakordsele organisatsioonilisele vormile on näidatud joonisel fig. 12.5 ja 12.6 OJSC JV "TIGI Knauf" (Krasnogorsk, Moskva piirkond) näitel, mis toodab pooltooteid ja valmistooteid ehitustooted. 1997. aasta töötulemuste põhjal liigitati ettevõte Venemaa parimate ettevõtete hulka kategoorias "Kõige tõhusam välispartnerite osalusega ettevõte"; tema tööd on alates 1993. aastast iseloomustanud stabiilsed turu- ja üldised majandustulemused.

Turunduse kasutamise viisid ja võimalused vastloodud ettevõtetes tunduvad erinevad. Sellistel puhkudel on algusest peale reaalne võimalus kujundada hästi toimivaid organisatsiooni- ja juhtimisstruktuure, milles turundusel oleks profiili arvestades oma koht. loodava ettevõtte kohta, tootmismaht, tootevalik, turu planeeritud geograafiline katvus ja muud strateegilised eesmärgid.

Oluline küsimus on turundusjuhtimise üksuse staatus. Madala staatusega võib see muutuda käimasolevate nähtuste jõuetuks salvestajaks - sel juhul on see tarbetu struktuur, mis suurendab kulusid ja raskendab juhtimisprobleeme.

Turundusdivisjoni kõrge staatuse saab tagada näiteks turundusosakonna või -teenistuse allumisega otse peadirektorile või tema esimesele asetäitjale. See aga ei too soovitud tulemusi, kui ei laiendata üksuse õigusi ja funktsioone, määrates talle funktsioone, mis võimaldavad turunduslikust vaatenurgast reaalselt mõjutada kaupade loomise ja tootmise otsuseid, võttes arvesse turu nõudlus, sihtturgude valik, müügi kujundamine ja rakendamine, hinnakujundus, reklaamipoliitika jne.

12.1. Turunduse organisatsioonilised struktuurid

Joonisel fig. 12.1 turundust näidatakse ettevõtte majandustegevuse ühe võrdse põhifunktsioonina. Paljudes turundusstruktuuriga Venemaa tööstusettevõtetes ei ole aga turundusteenuse funktsionaalne tähtsus endiselt võrdne teiste põhiteenuste tähtsusega. Ja veelgi enam, seda ei peeta kõigi üldiseks integreerijaks struktuurijaotused jätkusuutliku turuedu saavutamiseks.

Turunduse rakendamine sisse organisatsioonilised struktuurid tööstusettevõtted toimuvad kahes peamises suunas: luues spetsialiseeritud teenindus- või turundusosakonna ja kaasajastades teisi põhiteenuseid, et neid paremini turunõuetega kohandada ja paindlikumalt reageerida väliskeskkonna muutustele.

Teisest küljest ei saa turunduse toomine aastakümneid eksisteerinud ja erinevatele muudatustele allutatud ettevõtte organisatsioonistruktuuri mitte mõjutada turunduse organisatsioonilist struktuuri, millega on sunnitud arvestama. üldised põhimõtted juhtimisstruktuuri ülesehitamine ettevõttes ja nende rakendamise vormid.

Tuletagem meelde ettevõtteüleste organisatsiooniliste struktuuride tüüpe:

• funktsionaalne,
• toidukaup/kaup,
• geograafiline,
• turul.

Igal loetletud organisatsiooni- ja juhtimisstruktuuri tüübil on nii eelised kui ka puudused (tabel 12.3)

Turundusteenuse ülesehitamiseks kasutatakse järgmist tüüpi organisatsioonilisi struktuure või nende kombinatsioone: funktsionaalne-toode, funktsionaalne-turg, toode-turg, toode-funktsionaalne-turg.

Funktsionaalne turundusorganisatsioon kõige lihtsam. Spetsialiseerumine, pädevuse selge piiritlemine, standardimine juhtimisprotsessid määrata selle organisatsioonilise struktuuri kõrge efektiivsus. Selle tõhusus aga tavaliselt väheneb, kui valik laieneb ja turgude arv suureneb. Olemasolevad probleemid: koordinatsiooniraskused; vajadus viia pädevuse piiridest väljapoole jäävate probleemide lahendamine kõrgemale juhtkonnale; töötajate motivatsioonipuudus lõppeesmärgi mittemõistmise tõttu.

Toote (kauba) organisatsiooniline struktuur mida iseloomustab asjaolu, et juhil on võime koordineerida ja kontrollida kogu tootega (rühma, tooteperekonna) tehtavat tööd, teades seda hästi turuvõimalusi. Puudused: suur konfliktide võimalus ebaselge volituste jaotusega, toote rakendamine funktsionaalsete juhtide poolt.

Geograafiline organisatsiooniline struktuur võimaldab spetsialiseeruda teatud territoriaalsetele piirkondadele, tundes hästi nende tarbijaid. Puuduseks on vajadus väljakujunenud koordineerimise järele teiste "geograafiliste" osakondade ja funktsionaalsete teenustega.

Peamine eelis turukorralduslik struktuur- turutegevuse koondumine sihtturgudele: puudused on põhimõtteliselt sarnased toote (kauba) organisatsioonilise struktuuri olemasoluga.

Nagu juba märgitud, on Venemaa tööstusettevõtete üks reaalseid võimalusi tõhusa turunduse organisatsioonilise struktuuri loomiseks viia see väljapoole omaenda piire. tööstusettevõte ja anda sellele staatus juriidilise isiku. Selle protsessi evolutsiooniline areng, mille käigus tootja annab kõik turundus- ja müügifunktsioonid turundusfirmale (võimalik, et 2-3 aasta jooksul), aitab vältida igasuguseid organisatsioonilisi ja võimušokke (joonis 12.5 ja 12.6). Sellise süsteemi tõhusaks toimimiseks peavad aga olema täidetud vähemalt kaks peamist tingimust: mõlemat ettevõtet ühendava kaasomandi olemasolu ning nende õigused ja kohustused üksteise suhtes majanduse, tootmise, müügi ja teeninduse valdkonnas. , rahalised ja muud lepingus selgelt määratletud vastasmõjud.

Võimalik on variant, kui mitu teineteist täiendava tootmisprofiiliga tööstusettevõtet loovad ühise turundusettevõtte, millel on muuhulgas müügifunktsioon. Sel juhul on kõigi osalejate eelised selged: võimalus koondada tootjate tähelepanu teaduslikele, tehnilistele ja tootmisprobleemid ja nende sünergiaefektide saamine täiendavate toodete müügist turul. Loomulikult eeldab selline müügiorganisatsioon paljude probleemide lepingulist lahendamist, heatahtlikkust üksteise suhtes ja valmisolekut vastuoluliste küsimuste lahendamisel vastastikku järeleandmisi teha.

Vaatamata turunduse organisatsiooniliste vormide ainulaadsusele peab igaüks neist vastama järgmistele kriteeriumidele.

1. Paindlikkus, liikuvus, kohanemisvõime. Need on omadused, mis on vajalikud mitte ainult ettevõtte enda turundusstruktuuri, vaid ka selle organisatsioonilise ja juhtimismehhanismi jaoks tervikuna. Turundusteenus on “veorihm”, mis paneb paika kogu ettevõttele turul nõutava töörütmi, andes sellele paindlikkuse ja kohanemisvõime muutuvate turutingimustega.

Paindlikkuse tagab organisatsiooni struktuuri võime strateegiliste eesmärkide muutumisel kiiresti oma vorme muuta ning muutumisvõime peab olema struktuuri enda sisse ehitatud.

2. Turunduse organisatsioonilise struktuuri lihtsus- selle tõhususe vältimatu tingimus. Struktuuri keerukus suurendab alati juhtimisprotsessi maksumust, muudab selle kohmakamaks ja seetõttu muutustele vähem vastuvõtlikuks. Lihtsus on ka üks turundusteenuse osakondade vahelise suhtluse tõhususe ja selle väikese arvu linkide olemasolu tingimusi.

3. Turundusteenuse struktuuri ulatuse ja keerukuse vastavus ettevõtte organisatsioonilise struktuuri struktuursele ja ruumilisele jaotusele, tema tegevuse profiili tunnustele, strateegiliste eesmärkide olemusele ja neile vastavatele ülesannetele.

4. Turunduse organisatsioonilise struktuuri vastavus toodetavate toodete olemusele, sortimendi laiusele, täielikkusele ja sügavusele. See tähendab, et mis tahes organisatsiooniline struktuur peab ühel või teisel määral hõlmama kauba põhimõtet.

5. Turunduse organisatsioonilise struktuuri orientatsioon koos kõigi selle konkurentsierinevustega lõpptarbijale. Igasugune organisatsiooniline struktuur, mis ei järgi see põhimõte, on lõpuks määratud läbikukkumisele.

6. Turunduse organisatsioonilise struktuuri andmine nõuetekohaste õigustega, sealhulgas koordineerivad, mis võimaldavad integreerida kogu ettevõtte äritegevuse turueesmärkide saavutamiseks.

Riis. 12.1. Turunduse rolli muutmine ettevõtte tegevuses

Riis. 12.2. Müügile orienteeritud tootmisettevõte

Riis. 12.3. Turundusele orienteeritud tootmisettevõte

Riis. 12.4. I etapp. Tellimustel põhinev otsemüük riigi tarnesüsteemi ja ministeeriumide süsteemi kaudu (toodete kavandatud turustamine)

Riis. 12.5. II etapp. Juriidiliselt iseseisva turundusettevõtte loomine paralleelselt toimiva müügiosakonnaga

Riis. 12.6. III etapp. Tootja toodete müügi täielik teostamine läbi turundusettevõtte

Riis. 12.7. Tüüpiline versioon tööstusettevõtte turundusteenuse laiendatud organisatsioonilisest struktuurist

Riis. 12.8. Ettevõtte turundusteenuse üldistatud standardskeem

12.2. Ettevõtte turundustegevuse juhtimine

Voltimisel Venemaal turutingimused Paljusid kaubatootjate probleeme ei saa traditsiooniliste juhtimismeetodite abil rahuldavalt lahendada. Sellises olukorras on vaja juhtimissüsteemi, mis tagab äriüksuse efektiivsuse uutes tingimustes, ühendades juhtide, tootmistöötajate jõupingutused, tehnilised spetsialistid, kaubandustöötajad ja lõpptarbijad, keskendudes ettevõttele tarbijale ja turule, võimaldades tal kiiresti muutustele reageerida keskkond ja samal ajal seda teatud suundades valikuliselt mõjutada.

Turundus pakub tõhusaid vahendeid nende ja teiste probleemide lahendamiseks, mistõttu võib väita, et turundus on turusüsteem äriüksuse tegevuse juhtimiseks. Turunduse koha ettevõtte tootmis- ja müügitegevuse juhtimissüsteemis määravad ülesanded, mille lahendamiseks see on mõeldud (vt ptk 1).

Turundus tähendab süstemaatilist lähenemist juhtimistegevused, selgelt määratletud eesmärgi olemasolu, hoolikalt välja töötatud meetmete süsteem selle eesmärgi saavutamiseks ning asjakohane organisatsiooniline, tehniline, äriline ja rahaline toetus selle rakendamiseks.

Teine oluline punkt on turunduse allutamine ettevõtte strateegilistele eesmärkidele ja eesmärkidele, mistõttu seda tüüpi juhtimist nimetatakse strateegiliseks (tabel 12.4). Strateegia peab vastama turunduseesmärkidele (määratud perioodi jooksul teatud turuosa saavutamine, konkreetsete toodetega sihtturule sisenemine ja selle sihtkuupäevaks konsolideerimine, teatud tootegrupi rahvusvahelise konkurentsivõime saavutamine kindla aja jooksul , jne.). Tähtis on järjestada strateegilised eesmärgid vastavalt nende tähtsuse ja saavutamise kiireloomulisusele (joonis 12.9, tabel 12.6), et kajastada seda hinnangut juhtimisprotsessis.

Venemaa ja välismaa praktika näitab, et turundusjuhtimise efektiivsus suureneb, kui kombineerida strateegilist ja turujuhtimist.

Turundus, mis on tõhus vahend ettevõtte juhtimissüsteemi efektiivsuse tõstmiseks, on ise juhtimise objekt. Turunduse tõhusus konkreetse äriüksuse tegevuses sõltub sellise organisatsioonilise ja juhtimisprotsessi ülesehituse õigsusest.

Turundusjuhtimine ettevõttes on keeruline mitmemõõtmeline probleem, mille lahendamine on võimatu ilma tervikliku ja süstemaatiline lähenemine, objekti (objektide), funktsioonide ja juhtimismeetodite selge määratlus.

Juhtimise peamised objektid turunduses on selle kompleksi koostisosad, s.o. toode, hind, levitamine ja stiimulid.

Peamine ülesanne on sünkroniseerida turunduskompleksi elementide kontrolli mõjutamise protsess nii, et igaüks neist, täites täielikult oma funktsionaalset eesmärki, aitaks samal ajal kaasa ülejäänud elementide tõhususe suurendamisele ja seeläbi kumulatiivse sünergilise loomisele. mõju.

Turunduse juhtimise vormid ja meetodid on oma avaldumise ja tulemuste olemuse poolest äärmiselt mitmekesised. Nende mitmekesisuse määrab paljude olemasolu strateegilised meetodid turundusprobleemide lahendamine, nende ülesannete ja juhtimise mõjuobjektide erinevus, muutuvad tegutsemistingimused turul, tarbijate vajadused ja nende ostueelistused, konkurentsi vormide ja meetodite mitmekesisus, nende pidev arendamine ja täiustamine jne.

Paindliku ja väga dünaamilise süsteemina nõuab turundus pidevalt kasutatavate täiustamist ning uute, tõhusamate vormide ja meetodite loomist. Sellest sõltub suuresti turunduse efektiivsus ja tootmisettevõtte võime oma potentsiaali ära kasutada.

Venemaa kogemus turunduse kasutamisel kaubatootjate, sealhulgas selle juhtkonna poolt, näitab selgelt, et otsustavat rolli mängivad selles ettevõtte peadirektor ja teised tema tasemel ametnikud. Turunduse loomingulise kasutamise edu või ebaõnnestumine ettevõttes sõltub turunduse alaste teadmiste sügavusest, võimalustest ja mis kõige tähtsam - võimest ja sihikindlusest oma eesmärke saavutada.

Tegevjuhil peavad olema mitte ainult sügavad teadmised turunduse vallas, vaid ka sihikindlus mitte ainult turundust ettevõttes ellu viia, vaid ka seda tööd isiklikult juhtida ja selle elluviimist eelnevalt hoolikalt välja töötatud plaani kohaselt juhtida. Peadirektori põhitegevused on loetletud joonisel fig. 12.13.

Juba turunduse juurutamise algfaasis tuleb tegevjuhil teha oluline otsus – määrata ametisse turundusdirektor. Turundusdirektori koht ettevõtte juhtimissüsteemis ja turundusteenuses, samuti tema töökohustused on näidatud joonisel fig. 12.14 ja 12.15. Lähtuvalt nende ülesannete iseloomust, mida turundusdirektor peab lahendama, peab tal olema erialased teadmised turundusest seoses ettevõtte profiiliga, laia silmaringiga ja mõtlemise paindlikkusega, heade organiseerimisoskustega ja oskusega lahendada vastuolulisi küsimusi.

Turunduse kui juhtimisfunktsiooni kõige olulisem omadus on selle loomupärane võime ühendada paljusid tegevusvaldkondi ühtne süsteem mis on suunatud eelnevalt kokkulepitud eesmärkide saavutamisele. Lisaks muude vahendite kasutamisele saavutatakse see turundusprogrammide moodustamise kaudu, mis kajastavad optimaalseid (või optimaalsele lähenevaid) võimalusi turundusprobleemide terviklikuks lahenduseks. Turunduse kasutuselevõtu etapid ja järjestus juhtimisotsused on näidatud joonisel fig. 12.10. See skemaatiline diagramm on konkretiseeritud joonisel fig. 12.11 ja 12.12, kus vaadeldakse kahte toote haldamise skeemi alates selle loomise hetkest kuni toote turule müümise etapini: esimesel pildil on tootehalduse üldistatud vormid, teisel detailsem toote haldamise skeem. tehnoloogilise protsessi etappe reguleeriva vaba töörühma loomisega .

Tabeli selgitus. 12.4.

90ndate Vene oludes. Kõige tõhusam viis ettevõtte juhtimiseks on kombineerida mõlemat tüüpi juhtimist strateegilise tüübi ülekaaluga.

Märge. Kolm punkti tähendavad innovatsioonijuhtimise protsessi rakendamist kolmel positsioonil: võimu ümberjagamine ja volituste delegeerimine, ressursside ümberjagamine, eesmärkide väljatöötamine ja soov veenda töötajaid uute väärtuste olemasolus.

Riis. 12.9. Juhtimine, mis põhineb strateegiliste eesmärkide järjestamisel

Tabeli selgitus. 12.6.

Riskide suurust hinnatakse 10-pallisel skaalal probleemide lahendamise kiireloomulisust silmas pidades. Hindamine viidi läbi metoodika alusel, mille töötasid välja Venemaa teadlased ja praktikud M.V. Tonkov ja Yu.D. Krasovski. Selle olemus on turundusosakondade pakiliste probleemide lahenduste jälgimine. Nende probleemide lahendatavuse hindamine fikseeritakse riskide lahendamise seisukohalt. Riskide suuruse vähendamine on nii ettevõtte kui terviku kui ka selle allüksuste (osakonnad ja talitused) efektiivsuse kriteeriumiks. Risk viitab sellele, mil määral ei ole probleemi lahendatud, mis toob kaasa teatud majandusliku kahju – nii reaalse kui ka potentsiaalse. Seetõttu liigitatakse riskid, mis tulenevad suutmatusest lahendada pakilisi probleeme, juhtimisriskideks.

Tabelis toodud probleemid kajastavad ka nende probleemide tekkimiseni viinud vastuolu pinget.

Riis. 12.10. Juhtimisotsuste tegemise etapid ja nende järjestus turunduses

Riis. 12.11. Organisatsioonilised vormid tootejuhtimine ettevõttes

Riis. 12.12. Toote loomise, tootmise ja müügi juhtimise korraldamine lähtuvalt fantaasiapõhimõttest

Selgitus joonisele fig. 12.12.

Organisatsiooni juhtimisstruktuuride ehitamine vastavalt põhimõttele ristfunktsioon(kattuvad funktsioonid) näeb ette sihthaldusrühmade moodustamise, mis tagavad ühtse poliitika probleemide lahendamiseks kõikides tooteloome etappides. Nagu diagrammist järeldub, muutub iga rühma roll olenevalt kaupade loomise ja jaotamise etapist nõuandvast määravaks. Kvaliteedi- ja kulugrupid on kõige olulisemad ning turundusgrupp tõstab oma tähtsust alg- ja lõppfaasis maksimaalselt.

Selline juhtimisstruktuur võimaldab kujundada probleemidele ühtse vaatenurga, kooskõlastada erinevaid seisukohti, et saavutada lõpptulemus – tagades optimaalse ja üsna stabiilse nõudluse kasvu uute toodete järele.

Riis. 12.13. Ettevõtte peadirektori põhitegevused turundustegevuse korraldamise ja stimuleerimise alal

Riis. 12.14. Turundusjuhi (direktori) koht ettevõtte turundusteenuste süsteemis

Riis. 12.15. Põhiline tööfunktsioonid turundusjuht

12.3. Ettevõtte turundustegevuse kontroll

Kontroll on turundusjuhtimise tsükli viimane faas, viimane lüli otsustusprotsessis ja nende elluviimises (joonis 12.16). Samas on kontrollifaas uue turundusjuhtimise ja juhtimisotsuste elluviimise tsükli alguspunkt.

Olles ühe juhtimistsükli lõppfaas ja samal ajal ka uue juhtimistsükli alguspunkt, on kontroll lahutamatult seotud olukorra analüüsiga, eriti olukorra juhtimise protsessiga, mis hõlmab korrigeerivat tagasisidet (joonis 12.17).

Olukorraanalüüsi kui tõhusa turunduse ja ettevõtte äritegevuse kontrollimise vahendi rolli ei saa ülehinnata. Andes objektiivse pildi ettevõtte tegevusest "läbilõikes", võimaldab see koondada kogu ettevõtte toimimismehhanismi, määrata selle eelised ja puudused ning hinnata tulemusi ja kulusid. Teisisõnu, juhtkond saab tasakaalustatud hinnangu ettevõtte olukorrale, mis võimaldab võtta asjakohaseid parandusmeetmeid või isegi radikaalselt muuta käimasolevat. strateegiline kurss turundus ja ettevõtte üldtegevus (joon. 12.18).

Selleks, et kontroll oleks tõhus, on vaja selgelt sõnastada selle ülesanded, arvestades kontrolli liiki: jooksvate turundustegevuste ja selle võimaluste kontroll; kasumlikkuse kontroll ja turunduskulude analüüs; turunduse strateegiline kontroll ja audit. Ei saa välistada ühe koondkontrolli ja sellele vastava tervikliku olukorraanalüüsi läbiviimise võimalust.

Kontrolli ülesanded ja eesmärgid, selle rakendamise etapid on kokku võetud joonisel fig. 12.19, kontrollialad (objektid) - joonisel fig. 12.20 on turundusauditi protsess näidatud joonisel fig. 12.21. Strateegilise kontrolli kokkuvõtlik diagramm on esitatud joonisel fig. 12.22.

Loetletud kolm turunduskontrolli tüüpi erinevad üksteisest oma eesmärkide, eesmärkide, objektide ja väljatöötatud soovituste olemuse poolest.

1. Jooksvate (aasta)plaanide täitmise jälgimise eesmärk— teha kindlaks praeguste näitajate vastavus kavandatule või nende lahknevused. Selline võrdlus on võimalik eeldusel, et aastaplaani näitajad on liigendatud kuude või kvartalite kaupa. Peamisteks kontrollivahenditeks on müügi seisu analüüs, ettevõtte turuosa analüüs, kulu-müügi suhte analüüs ning klientide reaktsiooni jälgimine.

Olukorra ja müügivõimaluste analüüs võimaldab tuvastada lahknevusi planeeritud ja tegeliku müügi vahel nii toote, piirkonna, tarbijaliigi, ajaperioodi, hinna, müügivormide ja -viiside lõikes kui ka müügidivisjonide ja (või) kanalite lõikes. Selline detailsus võimaldab tuvastada mahajäämuskohad ja kõige arenenumad valdkonnad, mis võimaldab sõnastada konkreetseid, põhjendatud ettepanekuid müügitegevuse parendamiseks.

Esiteks jälgitakse müügi kogumahtu ja turuosa muutusi, selgitades ettevõtte positsiooni turul võrreldes konkurentidega. Müügikontroll võimaldab tuvastada mitte ainult puudusi, vaid ka potentsiaalseid võimalusi, mis tuleks reaalseteks muuta. Selline kontroll võimaldab kindlaks teha tarbija ostude struktuuri ja seda mõjutada, õigeaegselt tuvastada tarbijate suhtumist ettevõtte toodetesse ning rakendada eelnevalt parandusmeetmeid, et vältida tuvastatud negatiivsete aspektide negatiivset mõju ettevõtte müügimahtudele.

2. Kasumlikkuse kontroll ja kulude analüüs hõlmab ettevõtte turundustegevuse kasumlikkuse jälgimist üldiselt ja seoses konkreetsete toodete, sortimendirühmadega, sihtturud ja segmendid, turustuskanalid, reklaamimeedia, kommertspersonal jne.

Suhte „Turunduskulud - müügimaht“ analüüs võimaldab teil turunduseesmärkide saavutamisel vältida märkimisväärseid kulude ületamist.

Turunduskulude tuvastamine elementide ja funktsioonide järgi ei ole lihtne ülesanne ja seda tehakse tavaliselt kolmes etapis:

1) õppida finantsaruanded, müügitulude ja brutokasumi võrdlus jooksvate kuludega;

2) kulude ümberarvestus turundusfunktsioonide kaupa: kulud eest turuuuring, turunduse planeerimine, juhtimine ja kontroll, reklaam, isiklik müük, ladustamine, transport jne. Koostatud arvutuste tabelis näitab lugeja jooksvaid kuluartikleid ja nimetaja nende jaotust turunduskulu üksuste kaupa. Seda tüüpi analüüsi väärtus on võime siduda jooksvaid kulusid konkreetset tüüpi turundustegevustega;

3) rike turunduskulud funktsiooni järgi seoses üksikute toodetega, müügimeetodite ja -vormidega, turgudega (segmentidega), müügikanalitega jne. Koostatud tabeli lugeja näitab turunduseesmärgil funktsionaalseid kuluartikleid ja nimetaja üksikuid tooteid, turge, konkreetseid ostjate gruppe jne.

3. Strateegiline kontroll ja turundusaudit- see on ettevõtte turundustegevuse suhteliselt regulaarne, perioodiline või episoodiline audit, mis F. Kotleri definitsiooni järgi tähendab „... ettevõtte turunduskeskkonna terviklikku, süsteemset, erapooletut ja regulaarset uurimist ( või organisatsiooniüksus), oma eesmärgid, strateegiad ja operatiivtegevused, et tuvastada esilekerkivad probleemid ja esilekerkivad võimalused ning teha soovitusi tegevuskava kohta selle ettevõtte turundustegevuse parandamiseks. Turundusauditi protsess on näidatud joonisel fig. 12.21.

Strateegilise kontrolli läbiviimine ja sellest tulenev audit (läbivaatamine) turundusstrateegia Erinevalt kahest muust turunduskontrolli tüübist on see erakordne ja sageli äärmuslik meede, mida kasutatakse peamiselt juhtudel, kui:

1) varem vastu võetud strateegia (strateegiad) ja selles määratletud ülesanded on moraalselt vananenud ega vasta väliskeskkonna uutele tingimustele;

2) oluliselt ja suhteliselt lühike aeg, on tugevnenud ettevõtte peamiste konkurentide turupositsioonid, suurenenud nende agressiivsus ning töö vormide ja meetodite efektiivsus;

3) ettevõte on saanud turul märkimisväärse kaotuse: müük on järsult vähenenud, mõned turud on kaotatud, sortiment sisaldab ebaefektiivseid madala nõudlusega kaupu, paljud ettevõtte kaupade traditsioonilised ostjad keelduvad üha enam neid ostmast. Sel juhul on vajalik kogu ettevõtte tegevuse üldaudit, turunduspoliitika ja -tavade ülevaatamine, organisatsiooni struktuuri ümberkorraldamine, vähendatud jõudude ja ressursside ümberrühmitamine, aga ka mitmete muude tõsiste probleemide lahendamine. Kuid sellisele auditile eelneb tingimata põhjalik analüüs ja konkreetsete põhjuste väljaselgitamine, mis põhjustasid ettevõtte kaotuse turul;

4) ettevõtte tehniline, tootmis- ja müügipotentsiaal on oluliselt kasvanud ning tekkinud on uued konkurentsieelised. See kõik eeldab ettevõtte strateegia ülevaatamist, organisatsiooni- ja juhtimisstruktuuride reformimist ning uute, keerulisemate ülesannete ja eesmärkide sõnastamist, mis peegeldavad ettevõtte suurenenud potentsiaalset võimekust.

Riis. 12.16. Peamiste turundusfunktsioonide elluviimise seos ja järjestus

Ettevõtte turunduse audit viiakse läbi iseseisvalt (siseaudit) või välisekspertide ja audiitorfirmade poolt (välisaudit).

Riis. 12.17. Ettevõtte turundustegevuse korraldamine “rõnga” põhimõttel

Riis. 12.18. Turunduse planeerimine ja kontroll “rõnga” põhimõttel

Riis. 12.19. Turunduse kontrolli struktuur

Riis. 12.20. Turunduskontrolli valdkonnad (objektid) ja selle liigid

Riis. 12.21. Turundusauditi protsess

Riis. 12.22. Ettevõtte turundustegevuse strateegilise kontrolli skeem

Küsimused

1. Nimetage ettevõtte organisatsiooniliste struktuuride tüübid, mida kasutatakse turundusteenuste ehitamiseks.

2. Nimetage kriteeriumid, millele turundusstruktuurid peavad vastama.

3. Millised on põhinõuded ettevõtte peadirektorile, kes on otsustanud oma ettevõttes turunduse juurutada?

4. Mis vahe on ettevõtte strateegilisel ja oportunistlikul juhtimisel?

5. Nimeta juhtimisotsuste tegemise etapid ja nende järjestus turunduses.

6. Rääkige organisatsioonide juhtimisstruktuuride ehitamisest ristfunktsiooni põhimõttel.

7. Mis on “ettevõtte turundustegevuse kontroll” ning millised on selle liigid ja ülesanded?

8. Loetlege turunduskontrolli objektid.

9. Mis on turundusauditi protsess?

10. Millistel juhtudel kasutavad nad strateegilist kontrolli?

1 Vt: Dichtl E., Hershgen X. “Praktiline turundus”. - M., 1995.

2 Vaata: Golubkov E.P. "Turundus: strateegiad, plaanid, struktuurid." - M., 1995.

3 Vt: Evans J.R., Berman B. “Turundus”. - M., 1990.

4 Vt: Durovich A.P. "Turundus ettevõtluses." - Minsk, 1997.

5 Vaata: Kretov I.I. "Turundus ettevõttes." - M., 1994.

6 Vt: Kovalev A.I., Voylenko V.V. " Turundusanalüüs" - M., 1996.

7 Kotler F. “Turunduse alused”. - M., 1990.