Mis on planeerimise ajahorisondid? Planeerimishorisont. strateegilises juhtimises

Sõltuvalt organisatsiooni plaani ajahorisondist jaguneb planeerimine kolme tüüpi:

lühiajaline;

keskpikk;

pikaajaline.

See jaotus põhineb kavandatud eesmärkide saavutamiseks vajalike ajavahemike pikkusel ja on tehnilist laadi.

Lühiajaline planeerimine on plaanide väljatöötamine üheks aastaks.

Keskpika perioodi planeerimine põhineb lühiajalistel plaanidel. Seda tehakse 2 kuni 5 aasta jooksul.

Pikaajaline planeerimine hõlmab tavaliselt pikki perioode – 5-10 aastat. Seda ei saa samastada strateegilise planeerimisega, mis on oma sisult palju keerulisem kui pikaajaline planeerimine. See ei ole lihtne eelnevate plaanide ekstrapolatsioon ja seetõttu ei saa seda aja funktsiooniga samastada, kuna see iseloomustab organisatsiooni arengusuuna funktsiooni. Kõik planeerimisviisid peavad olema omavahel seotud ega tohi olla vastuolus.

Kogu organisatsiooni planeerimisprotsessi võib jagada kahte põhietappi: organisatsiooni tegevusstrateegia väljatöötamine (strateegiline planeerimine) ja strateegia elluviimise taktika määramine (operatiivne või taktikaline planeerimine).

Strateegiline planeerimine on organisatsiooni tegevuse üldiste suundade kindlaksmääramine, tegevuse arendamine vastuseks objektiivsetele välistele ja sisemistele asjaoludele. Tavaliselt on see mõeldud pikaks perioodiks. Vastutus strateegilise plaani väljatöötamise eest lasub organisatsiooni juhtkonnal, kuna strateegiline planeerimine eeldab suurt vastutust ja kõigi personalitegevuste laiaulatuslikku katmist.

Taktikaline planeerimine jaotab ja juhib kõiki organisatsiooni ressursse, et tagada strateegiliste eesmärkide võimalikult täielik saavutamine. Tavaliselt hõlmab see lühi-, kesk- ja osaliselt pikaajalisi perioode.

Peamine erinevus strateegilise ja taktikalise planeerimise vahel seisneb selles, et strateegiline planeerimine annab vastuse küsimusele – mida organisatsioon tahab saavutada? Taktikaline planeerimine keskendub sellele, kuidas organisatsioon peaks selle seisundi saavutama.

Planeerimisprotsessi organisatsioonis saab esitada järgmise algoritmina. Esmalt võetakse vastu otsus luua uus äri või laiendada organisatsiooni senist tegevust. Pärast selle otsuse tegemist analüüsitakse oma võimeid ja suutlikkust seda ellu viia. Järgmises etapis valitakse välja ja täpsustatakse kaupade ja teenuste valik, mida plaanitakse vabastada. See etapp hõlmab järgmisi alaetappe: valitud kaupade ja teenuste potentsiaalse (siht)turu ja selle koostoime uurimine teiste turgudega, samuti potentsiaalsete konkurentidega; müügimahu hindamine ja prognoosimine; tarbijaala hindamine ja planeeritavate tootmisobjektide territoriaalse asukoha määramine.

Pärast seda koostatakse kavandatud tootmisvõimsuse jaoks tootmisplaan, mis sisaldab:

kavandatava äritegevuse juriidilise skeemi väljatöötamine;

arvestuspõhimõtete kujundamine ja raamatupidamise korraldamine;

lepingute portfellide (kokkulepe ja/või kavatsuste protokoll) moodustamine tarnijate ja tarbijatega kõigi tarnetingimustega;

kõigi tingimustega seadmete, tehnoloogiate ning ehitus- ja paigaldusorganisatsioonide tarnijate portfelli moodustamine;

planeeritava äritegevuse kindlustusvormide ja -liikide määramine.

Põhineb kõikidel prognoosidel ja eelmiste etappide andmetel

koostatakse ja modelleeritakse erinevate ajahorisontide, detail- ja stsenaariumiplaanidega finantsplaan koos kogu riskide ringi kohustusliku modelleerimisega.

Viimases etapis koostatakse äriplaani kokkuvõte. Äriplaani koostise, struktuuri ja detailsuse määravad organisatsiooni funktsionaalne eripära ja suurus, sihtturu aktiivsus, konkurentide efektiivsus, aga ka planeeritava äritegevuse strateegilised eesmärgid ja eesmärgid ning kasvuväljavaated. organisatsioonist.

Äriplaani ülesehitus on üsna standardne, sõltumata nõutavast investeeringu suurusest, organisatsiooni suurusest ja elueast. Äriplaani ulatus sõltub selle eesmärkidest. Kui tegemist on ettevõttesisese arengukavaga, siis reguleerivad selle ulatust ainult organisatsiooni sisestandardid. Väikeste või keskmise suurusega investeeringute hankimise äriplaan koosneb tavaliselt 20 - 30 sekundist ning äriplaan, mille eesmärk on kaasata suuri investeeringuid ja kapitali, võib olla kuni 100 sekundit. välja arvatud rakendused. Need mahunõuded on üsna tinglikud ja lõppkokkuvõttes määravad need investorid ja nende eksperdid.

Äriplaani üldnõuded võib sõnastada järgmiselt: see peab olema ülevaatlik, selge, sisutihe, kirjaoskaja, investorite finantseerijatele, äripartneritele arusaadav ning teostatud investorite nõudeid ja standardeid arvestades.

Seoses ettevõtte eesmärkide ja eesmärkidega, investorite nõuete ja standardite rohkusega ning ühe üldtunnustatud standardi puudumisega on äriplaanil erinevad ülesehitused, mille osade spetsiifilisus ja detailsus on erinev. Sektsioonide nimetusest, kogusest, sisust, eesmärkidest ja eesmärkidest tuleb täpsemalt juttu allpool.

Planeerimishorisont

Planeerimishorisont(Inglise) ajakava planeerimine) majandusteaduses on ajavahemik, mille jooksul koostatud kava või tegevuskava elluviimist oodatakse. Üldises mõttes loetakse planeerimishorisondiks ajavahemikku planeeringu vastuvõtmisest selle elluviimise hetkeni, kuid reeglina ei ole majandusteaduses võimalik kindlaks määrata täpset kuupäeva, millal teatud plaanid on saavutatavad.

Majandusteoorias on tavaks eristada mõisteid "pikaajaline" ja "lühiajaline". See tähendab, et näiteks ettevõtte tasandil võib eesmärgi saavutamine võtta kaua aega (näiteks ettevõtte kasv, uute seadmete paigaldamine) või suhteliselt lühikest aega (tooraine ost, personalivahetus). Majanduslikus ja matemaatilises modelleerimises eristatakse lisaks pikaajalisele ja lühiajalisele ka keskmist taset. Igaühe jaoks töötatakse välja oma mudelid.

Kirjandus

• Raizberg B. A., Lozovsky L. Sh., Starodubtseva E. B. Kaasaegne majandussõnastik. - 2. väljaanne, rev. M.: INFRA-M. 479 lk. 1999. aasta.

Lingid

• Planeerimishorisont / Yandex.Sõnastikud › Lopatnikov, 2003

Wikimedia sihtasutus. 2010. aasta.

• Imbong siluett
• Horisontaalne koordinaatsüsteem

Vaadake, mis on "Planeerimishorisont" teistes sõnaraamatutes:

planeerimise horisont- Aeg, mille jooksul plaan ulatub tulevikku. Põhigraafiku jaoks on see tavaliselt seatud katma minimaalset kogutsükli aega pluss aega, et võtta arvesse aluseks olevate komponentide partiide suurust ja... ... Tehniline tõlkija juhend

Planeerimishorisont- , sama: planeerimishorisont, (mõnikord planeerimisperiood) periood, mille kohta plaan või programm koostatakse. Erinevatel eesmärkidel plaanide (programmide) jaoks G.p. aktsepteeritakse erinevalt, optimaalse G.p. Võib olla… …

PLANEERIMISHORISONT- ajavahemik, milleks plaan koostatakse nii majanduse kui terviku kui ka üksiku ettevõtte tasandil. Finantsterminite sõnastik... Finantssõnastik

Planeerimishorisont- tööplaanis ettenähtud tähtaeg. Äriterminite sõnastik. Akademik.ru. 2001... Äriterminite sõnastik

PLANEERIMISHORISONT- perioodi prognoosimine, milleks plaanid ja prognoosid koostatakse. Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B.. Kaasaegne majandussõnastik. 2. väljaanne, rev. M.: INFRA M. 479 lk.. 1999 ... Majandussõnastik

PLANEERIMISHORISONT Majanduse ja õiguse entsüklopeediline sõnastik

PLANEERIMISHORISONT- ajavahemik, milleks plaan koostatakse... Suur majandussõnastik

PLANEERIMISHORISONT- – plaaniperiood (kvartal, aasta, viis aastat jne) ... Majandusteadlase kokkuvõtlik sõnaraamat

planeerimise horisont- ajavahemik, milleks plaanid, prognoosid koostatakse... Majandusterminite sõnastik

Planeerimise probleem (majanduses)- kõige üldisemas tähenduses on see ülesanne koostada konkreetse majandusüksuse teatud perioodiks (planeerimishorisont) tegutsemiseks plaan (programm). Formaalselt palk koosneb parimate planeerimislahenduste leidmisest erinevatest... Majandus-matemaatika sõnastik

Raamatud

• , Orobinski Vjatšeslav Vladimirovitš. Põhiraamat algajale juristile. See aitab teil mõista, kuidas ja miks õppida õigusteadust – ja millist. See on meisterdada ja kandideerida, ise küsimusi esitada ja vastuseid leida, teha... Osta 952 rubla eest
• Hea advokaat, halb advokaat. Kust alustada teed algajast professionaaliks, Vjatšeslav Vladimirovitš Orobinski. Põhiraamat algajale juristile. See aitab teil mõista, kuidas ja miks õppida õigusteadust – ja millist. See on valdamine ja rakendamine, ise küsimuste esitamine ja vastuste leidmine, arusaamatu tegemine...

1.4. STRATEEGILINE JUHTIMINE

Kui võrrelda juhti laeva kapteniga, saab tee valiku probleem selgemaks. Kuhu minna? Strateegiline juhtimine annab vahendid sellele küsimusele vastamiseks, s.t. strateegiline planeerimine ja juhtimine.

1.4.1. Planeerimispüramiid strateegilises juhtimises

Juhtimise põhifunktsioonidest (vt ptk 1.2) esimene ja peamine on prognoosimise ja planeerimise funktsioon. Vaatleme selle komponente seoses strateegilise planeerimisega.

Strateegilist planeerimist ei tohiks segi ajada pikaajalise planeerimisega – tavaliselt 10-15 aastaks. Strateegilise planeerimise horisont sõltub sellest, millise tööga organisatsioon tegeleb. Tuumaenergiatööstuse strateegiline planeerimine on planeerimine aastakümneteks, kaubandusettevõtte puhul aga kaks kuni kolm aastat ette. Aeg, millega strateegiline planeerimine on seotud, saabub palju hiljem kui organisatsioonis praegu tehtava töö lõpetamine. Pealegi on strateegilise planeerimise ajaraami piirid hägused.

Ettevõtte missioon. Planeerimisel tuleb ilmselgelt lähtuda sellest, milleks ettevõte on mõeldud, mis on tema “missioon” ärimaailmas. Näiteks ettevõtte Avion missiooniks on pakkuda reisijate ja kauba ohutut ja tulusat lennutransporti." Ettevõtte missiooniks on Moskva Riiklik Tehnikaülikool. N.E. Bauman” - koolitada bakalaureuse- ja magistriõppe üliõpilasi Venemaa insenerihariduse süsteemi traditsioonides (asjakohastel erialadel).

Kõige üldisemalt öeldes on strateegiline juhtimine vahend, mis tagab, et ettevõte täidab oma missiooni. Eesmärkide seadmine on planeerimise kõige keerulisem ja vastutusrikkam etapp. Ettevõtte missiooni sõnastamine on selle asutajate ja tippjuhtide jaoks kõige olulisem otsus. Missiooni muutmine tähendab tegelikult eelmise ettevõtte sulgemist ja selle asemele uue avamist, kasvõi sama nime all. Missioon on ettevõtte tuum, selle keha kõige stabiilsem osa. (Pange tähele, et ettevõtet tuleks võrrelda elava organismiga, mitte hingetu surnud masinaga!)

Strateegilised eesmärgid. Ettevõtte missiooni täpsustuseks on tema strateegilised eesmärgid, s.o. püsivad eesmärgid pika perioodi jooksul, mille jaoks strateegiline planeerimine toimub. Avioni jaoks võivad sellised eesmärgid olla:

· Atlandi-ülese transpordi turusegmendi laiendamine; lennuohutuse parandamine;

· personali (piloodid, tehnikud, stjuardessid, juhid jne) üldise ja professionaalse väljaõppe taseme tõstmine;

· soodsa sotsiaalse kliima loomine meeskonnas;

· õhupargi koosseisu ja maapealse toe hoidmine konkurentide omast mitte madalamal tasemel jne.

Ettevõtte "N.E. Baumani nimeline Moskva Riiklik Tehnikaülikool" jaoks võivad strateegilised eesmärgid olla:

· õppejõudude kõrge teadusliku taseme tõstmine (ja selleks ülikooli teadusliku uurimistöö arendamine maailmatasemel), kaasaegsete õppetehnoloogiate valdamise, paberkandjal ja elektroonilise meedia metoodiliste materjalidega varustatud valdamise tõstmine;

· hea ettevalmistusega, instituudis õpetatavaid erialasid omandavate kandidaatide värbamise korraldamine tasemel, mis annab lõpetajatele vajaliku konkurentsivõime tööturul;

· kvaliteetse õppeprotsessi elluviimiseks vajaliku materiaal-tehnilise baasi loomine ja hooldamine;

· vajaliku kontrolli tagamine õpetajate ja õpilaste töö kvaliteedi üle jne.

Ilmselgelt on strateegilistel eesmärkidel peaaegu võimatu anda saavutatavate parameetrite arvväärtusi või ajavahemikku, mille jooksul see tuleb teha. Lihtsustusena öeldaks, et strateegilise eesmärgi saavutamise periood on näiteks 10 aastat. Õigem on mitte perioodi määratleda, vaid arutada pikaajalist planeerimist määramata ajaks. Mõnda strateegilist eesmärki, nagu konkurentide üle paremuse saavutamine, tuleb saavutada pidevalt.

Ettevõtte eesmärgid. Järgmine spetsifikatsiooni tase on ülesanded, mis tuleb konkreetse strateegilise eesmärgi saavutamiseks lahendada. Näiteks ettevõtte Avioni jaoks võivad ülesanded olla:

· 99% saavutab õhusõiduki õigeaegse saabumise;

· iga-aastase pilootide ja stjuardesside ümberõppe süsteemi loomine;

· iga-aastane vähemalt 3 kaasaegse lennuki ost jne.

Ettevõtte "N.E. Baumani nimeline Moskva Riiklik Tehnikaülikool" jaoks võivad ülesanded olla järgmised:

· õppejõududes vähemalt 20% professorite - teadusdoktorite ja 50% dotsentide - teaduste kandidaatide olemasolu tagamine;

· õpetajate soodsa vanuselise koosseisu tagamine (näiteks õpetajate keskmine vanus ei tohiks olla alla 40 ja üle 50 eluaasta);

· õppejõudude regulaarse teadusliku töö tagamine (näiteks igaüks peab 5 aasta jooksul avaldama vähemalt 5 teadustööd ja esinema vähemalt 3 konverentsil ülevenemaalisel ja rahvusvahelisel tasemel);

· ülikoolieelse koolituse süsteemis peab aastas erinevates koolides, klubides ja kursustel õppima vähemalt 4000 kooliõpilast;

· instituudi osakonnad peavad olema varustatud arvutitega, mis on integreeritud elektroonilisse võrku, mis tagab instituudisisese e-posti ning annab õppejõududele ja üliõpilastele vahetu ligipääsu ülemaailmsele veebile jne.

Kuigi mõned loetletud ülesanded sisaldavad numbrilisi parameetreid, ei ole need veel konkreetseks planeerimiseks ja kontrollimiseks piisavad, mistõttu planeerimise järgmiseks tasandiks on täielikult määratletud konkreetsed ülesanded, mille täitmise astet saab üheselt hinnata.

Konkreetsed ülesanded. Mõelge näiteks ülaltoodud ülesandele ettevõttele Avion – saavutada 99% õigeaegselt saabuvatest lennukitest. Kõigepealt tuleb lisada tähtaeg, näiteks 2 aasta jooksul. Seejärel saab ülesandest konkreetne ülesanne, mis vajab edasist analüüsi. Esiteks, mis põhjustel ei jõua lennukid õigeks ajaks kohale? Mõned põhjused on ilmsed – vastutuul, mis lükkab lennukeid edasi, külgtuul, mis kaldub kõrvale tuule puudumisel arvutatud optimaalsest marsruudist, ja taganttuul, mis viib nad sihtlennujaama enne tähtaega. Tuule mõju kõrvaldamiseks õhusõiduki saabumise ajal on vaja välja töötada õhusõiduki juhtimisalgoritmid ja kooskõlastada need maapealsete teenistustega. Võid esitada ka vastuküsimuse – kas kõik lennud peavad õigeks ajaks kohale jõudma? Positiivne vastus on ilmne, kui sihtkohaks on suur lennujaam, kuhu tuleb igas minutis maanduma 1-2 lennukit. Kui põllulennuväljale maandub nädalas 1-2 lennukit ja lend pole kiireloomuline, siis ilmselgelt on näiteks kütuse säästmise või lennuohutuse suurendamise nimel mõttekas ohverdada saabumise täpsus. Konkreetset ülesannet, ülesannet, strateegilist eesmärki või isegi ettevõtte missiooni on üsna mõistlik kohandada planeerimise käigus tehtud hoolika analüüsi tulemusena.

Firma “N.E. Baumani nimeline Moskva Riiklik Tehnikaülikool” jaoks oli ülesandeks märgitud, et õppejõudude koosseisus oleks vähemalt 20% professoreid - teaduste doktoreid ja 50% dotsente - teaduste kandidaate. konkreetsete ülesannete täitmiseks on vaja:

Analüüsige praegust töötajate koosseisu,

Ennustamaks selle loomulikku muutumist (seoses vanemaealiste õpetajate pensionile jäämisega, teiste töötajate üleviimisega teistele töökohtadele jne).

Hinnata konkreetsete töötajate professionaalse taseme tõstmise (lõputööde kaitsmise) võimalusi, samuti uute töötajate kaasamise võimalusi.

Pärast seda on võimalik kavandada aktiivset personalipoliitikat ja hinnata selle tulemusi personali professionaalse taseme tõstmisel. Kas eesmärk on üldse saavutatav? Ja kui see on saavutatav, siis millise aja jooksul? Ja pärast kogu kirjeldatud analüüsi tuleb kinnitada konkreetne tegevuskava.

Oleme arutanud kogu planeerimispüramiidi – tipust (ülemine missioon) läbi teise kihi – strateegilised eesmärgid (neid ei ole tavaliselt üle 10) ja kolmanda – ülesanded (strateegiliste eesmärkide saavutamisele võib olla suunatud kümneid ülesandeid, seega võib ettevõtte ülesannete koguarvuks hinnata 100) kuni põhjani - konkreetsed ülesanded. Iga probleemi lahendamiseks võib vaja minna kümmekond konkreetset ülesannet, seega on igas suurettevõttes tehtavate konkreetsete ülesannete koguarv tuhandeid. Peatükis 1.2 käsitletud planeerimistehnoloogia võimaldab muuta tuhanded üksikud konkreetsed ülesanded ettevõtte üldiseks tööplaaniks, mis on tasakaalustatud nii materjali-, personali- kui ka finantskulude osas. See plaan on lähituleviku (ütleme aasta) jaoks väga spetsiifiline ja liigub tulevikku liikudes üha üldisemate (mittespetsiifiliste, ebamääraste, ebamääraste) sõnastuste juurde.

Nool "Olevik - tulevik". Nagu juba märgitud, arutati planeerimisprotsessi üksikasjalikult varem. Strateegilise juhtimise puhul on selle protsessi eripäraks keskendumine kaugele tulevikule. Liigume konkreetselt üldisele, mis vastab liikumisele oleviku saginast kaugesse planeerimishorisonti - tuleviku mäetippudesse:

konkreetsed ülesanded - eesmärgid - strateegilised eesmärgid -

- ettevõtte missioon.

Samal ajal, kui liigume planeerimispüramiidi alt üles selle tippu, muutuvad küsimused, millele vastame, järgmiselt:

Mida täpselt tuleb teha? - Mida on üldiselt vaja saavutada? – Miks me töötame?

Lähemast kaugemasse tulevikku liikudes läbime planeerimise järgmised etapid:

tegevusplaneerimine – äriplaneerimine –

- strateegia väljatöötamine.

Operatiivplaneerimine viitab lähituleviku plaanidele, mis on eelkõige seotud käimasolevate tööde teostamisega olemasolevate lepingute (tellimuste) alusel. Operatiivplaneerimine on tavaliselt lühiajaline – ühest päevast kuni aastani.

"Pikaajaline" viitab selliste muutuste analüüsile ja planeerimisele, mis ei peaks lõppema niipea, näiteks kümne aasta pärast. See on tüüpiline periood ideest kuni uue kaubamärgi auto või lennuki väljalaskmiseni.

Pika- ja lühiajalise planeerimise vahelises lõhes peitub keskmise tähtajaga planeerimine – 3–5 aastaks. Ja strateegilise ja operatiivse planeerimise vahel on äriplaneerimine, mis vastab küsimusele: "Mida me teeme pärast kõigi olemasolevate tellimuste täitmist?"

Strateegilise ja operatiivjuhtimise võrdlus. Strateegiline planeerimine on strateegilise juhtimise aluseks.Lisaks prognoosimise ja planeerimise funktsioonidele on kaasatud ka teised peatükis 1.2 käsitletud juhtimispõhifunktsioonid Strateegilise ja operatiivjuhtimise võrdlus üheksa kriteeriumi järgi on toodud tabelis 1, mis on võetud tabelis 1. monograafia.

Tabel 1.

Strateegilise ja operatiivjuhtimise võrdlus

Operatiivjuhtimine hõlmab näiteks kasumi jaotamist dividendide ja ettevõtte arendamise fondi vahel. Siin on vastuolu aktsionäride lühiajaliste huvide ja ettevõtte strateegilise arengu vahel. On selge, et igasugused investeeringud ja kulutused uuenduste väljatöötamiseks ja juurutamiseks vähendavad jooksva aasta kasumit. Kuid ilma selliste kulutusteta on ettevõte määratud tulevikus konkurentsivõimet kaotama.

Juhid on üsna sageli ettevõtte kaasomanikud. Miks on aktsionäril kasulik palka saada? Sest palga suurus vähendab kasumit ja seega ka tulumaksu. Kuna dividendidelt ja palkadelt võetakse (protsentides) sama tulumaks ning tulumaksumäär on väiksem kui kasumimaksumäär, siis raha palkadesse “pumpamine” suurendab juhi sissetulekuid (ja vastavalt vähendab ka sissemakseid eelarvesse) .

Ekspertmeetodid strateegilises juhtimises. Mis saab kümne aasta pärast? Piisab, kui mõelda selle küsimuse sõnastuse peale, analüüsida, kuidas me kümme aastat tagasi täna ette kujutasime, et mõista, et sajaprotsendiliselt usaldusväärseid prognoose lihtsalt ei saa olla. Konkreetsete numbritega väidete asemel võite oodata vaid kvalitatiivseid hinnanguid. Siiski peame tegema otsuseid, millel on tagajärjed kümme, kakskümmend jne. aastat. Mida ma peaksin tegema? Jääb üle pöörduda eksperthinnangute meetodite poole (ptk 3.4).

1.4.2. Planeerimishorisondi probleem

strateegilises juhtimises

Jätkame eelpool alanud arutelu planeerimishorisondi valiku mõjust tehtud otsustele. Pange tähele, et paljudes reaalsetes olukordades ei ole näiteks investeerimisprojekti kestus täielikult kindlaks määratud või investori planeerimishorisont ei kata kogu projekti kestust kuni realiseerimisetapini. Sellistel juhtudel on oluline uurida planeerimishorisondi mõju tehtud otsustele.

Vaatame hüpoteetilist näidet. Oletame, et olen tehase omanik. Kui minu planeerimishorisont on 1 kuu, siis saan suurima rahalise tulu ettevõtte müümisel (sh hooned, tooraine, tehnoloogilised seadmed, maa, millel ettevõte asub - kui loomulikult on mul õigus seda müüa ). Kui aastaks plaanin, siis esmalt võtan kulud toorme ostmisega ja töötajatele palka makstes ning alles siis tooteid müües kasumit. Kui plaanin 10 aastaks, siis teen suuri kulutusi, soetades litsentse ja uusi seadmeid, eesmärgiga järgmistel aastatel tulusid suurendada. 30 aastaks planeerides on mõttekas investeerida oma teaduskeskuse loomisse ja arendamisse jne.

Rõhutame, et reaalsed investeeringud (põhivarasse - hoonetesse, seadmetesse, projekteerimisarendustesse jne), mis tasuvad end ära järgmistel aastatel, halvendavad paljusid ettevõtte sel aastal finants- ja majandusnäitajaid, vähendavad kasumit, vähendavad kasumlikkuse näitajad, mille tulemusena saavad aktsionärid - antud aastal - vähem.

Seega pole populaarsel väitel “ettevõte tegutseb kasumi maksimeerimiseks” või “ettevõtte eesmärk on kasumi maksimeerimine” täpset tähendust. Millise perioodi jooksul tuleks kasumit maksimeerida – kuu, aasta, 10 või 30 aasta jooksul? Tehtud otsused sõltuvad planeerimishorisondist. Seda mõistes keelduvad mitmed lääne majandusteadlased pidamast ettevõtteid kasumi teenimise instrumentideks, vaid eelistavad vaadelda neid kui kvaasi-elusolendeid, kes püüavad tagada oma eksistentsi jätkumist ja edasist arengut. Vastavalt sellele lähtub strateegiline juhtimine mõistetest “ettevõtte missioon”, “strateegilised eesmärgid” (näiteks võib strateegiline eesmärk välja näha: “ettevõtte kontrollitava turuosa suurendamine”), mida ei saa otseselt väljendada rahaühikutes ( lisateabe saamiseks vt Näiteks ).

Enne kui käsitleme planeerimishorisondi otsest mõju juhi otsustele, käsitleme mõningaid otsuste tegemisel kasutatavaid optimeerimismudeleid (optimeerimismeetoditele on pühendatud peatükk 3.2).

Mudelite iseloomustus allahindlusega. Esitluse lihtsuse huvides laske ajal võtta diskreetseid väärtusi. Seejärel kirjeldatakse majandusolukorra arengut järjestusega, kus muutujad x j lebama mõnes ruumis X, võib-olla üsna keerulise iseloomuga. Samuti tuleb märkida, et positsioon järgmisel hetkel ei saa olla meelevaldne, see on seotud eelmise hetke positsiooniga. Lihtsaim viis on leppida sellega, et teatud komplekt on olemas TO selline, et majandustegevuse tulemus eest j Perioodi kirjeldatakse kvantiteediga Sõltuvus mitte ainult alg- ja lõpppositsioonist, vaid ka perioodi numbrist on seletatav sellega, et perioodinumbri kaudu on seos üldise majandusolukorraga. Soovides maksimeerida majandustegevuse kogutulemusi, jõuame standardse dünaamilise programmeerimise probleemi sõnastuseni:

Seega tuleb valida ülaltoodud piirangutele vastav plaan ( ), mille funktsionaalsus saavutab maksimumi Fm. Loomulikult eeldatakse, et võimalike üleminekute kogum TO selline, et funktsionaalse määratluspiirkond Fm mitte tühi. Tavaliste matemaatiliste eelduste korral saavutatakse maksimum.

Teatavasti kerkib probleem (1) sageli esile paljudes rakenduslikes majandus- ja ökonomeetrilistes valdkondades, makroökonoomikas, logistikas (varude juhtimine) (vt nt monograafiat).

Mudeleid, mis viivad järgmise probleemi (1) erijuhtumini, on laialdaselt pakutud, uuritud ja rakendatud:

Need on allahindlusega mudelid (nagu teada, allahindlustegur). Loomulik on püüda välja selgitada, millised “sisemised” omadused eristavad (2) tüüpi probleeme kõigist (1) tüüpi probleemidest. Täpsemalt, miks on investeerimisprojekti tunnus nii populaarne? NPV (Praegune puhasväärtus- nüüdispuhasväärtus), mis on seotud diskonteeritud liigi tunnustega ja mida käsitletakse üksikasjalikult allpool (peatükk 2.3).

Huvitav on uurida ja võrrelda plaane võimaliku majanduskäitumise kohta k sammud Ja . (Loomulikult eeldame, et komplekti kuuluvad kõik naaberelementide paarid TO.) Loomulik on võrdluste läbiviimine majandustegevuse tulemusi kirjeldavate funktsioonide abil, mis on seotud ülesannetega (1) ja (2). Täpselt, me ütleme, et plaan X 1 parem plaan X 2 rakendamisel hetkest i, Kui

Kirjutab X 1 R(i)X 2, kui ebavõrdsus (3) on täidetud, kus R(i)- binaarne seos plaanide kogumil, mis määrab plaanide järjestuse suhte "parem" järgi.

On selge, et plaanide korrastatus k sammud, mis on määratletud binaarseose abil R(i), võib sõltuda i, st. plaani "headus" sõltub sellest, millal i see hakkab teoks saama. Reaalmajanduse seisukohalt on see igati mõistetav. Näiteks tegevusplaanidest, mis on stabiilse arengu perioodiks täiesti ratsionaalsed, pole hüperinflatsiooni perioodil kasu. Vastupidi, hüperinflatsiooni perioodil vastuvõetavad toimingud ei ole stabiilses keskkonnas tõhusad.

Kuid nagu on hästi näha, on allahindlusega mudelitel (2) kõik tellimused R(i) vaste , i = 1,2, …, m-k. Selgub - see on selle alajaotuse peamine teoreetiline tulemus - ka vastupidine: kui järjestused langevad kokku, siis on tegemist probleemiga (2) - diskonteerimise probleemiga ja kokkusattumus on piisav ainult siis, kui k=1.2. Sõnastagem täpsemalt eeldused planeeringute järjestamise stabiilsuse kohta.

(I). Lase Üks kahest asjast on tõsi: kumbki

kõigi jaoks või

kõigi jaoks

(II). Olgu üks kahest asjast tõsi: kumbki

kõigi jaoks või

kõigi jaoks

Nagu töös esmakordselt üksikasjalikult näidati, eeldavad plaanide (I) ja (II) järjestuse stabiilsustingimused teatud sisematemaatikatingimuste korral konstantide olemasolu ja selline, et

Kuna konstandi lisamine ei muuda funktsiooni maksimumi saavutamise punkti, tähendab viimane seos, et plaanide (I) ja (II) järjestuse stabiilsustingimused iseloomustavad (teisisõnu eristavad unikaalselt) mudeleid diskonteerimisega kõik dünaamilise programmeerimise mudelid.

Matemaatilised tingimused, mille alusel diskontomudelite iseloomustamise teoreem tõestati, nõrgenesid järk-järgult 1970. aastate jooksul (vt selle kohta), kuid need matemaatilised täiustused ei mõjutanud asja majanduslikku külge.

Asümptootiliselt optimaalsed plaanid. Vaatleme mudelit (2) koos , st. mudel ilma allahindluseta

Loomulike matemaatiliste eelduste alusel, millel me ei peatu, igaühe puhul m On olemas optimaalne plaan, mille puhul optimeeritud funktsioon saavutab maksimumi. Kuna planeerimishorisondi valikut ei saa ratsionaalselt põhjendada, oleks soovitav koostada tegevuskava, mis on erinevate planeerimishorisontide jaoks optimaalsele lähedane. See tähendab, et eesmärk on konstrueerida lõpmatu jada nii, et selle algne pikkus oleks m, need. , annab optimeeritud funktsionaalile ligikaudu sama väärtuse kui optimaalse plaani väärtus. Nimetagem lõpmatut jada asümptootiliselt optimaalseks plaaniks.

Uurime, kas asümptootiliselt optimaalse plaani koostamiseks on võimalik optimaalset plaani otse kasutada. Teeme asja korda k ja kaaluge järjestust. Ei ole keeruline konstrueerida näiteid, mis näitavad, et esiteks muutuvad selle jada elemendid; teiseks ei pruugi neil olla piiranguid. Järelikult võivad optimaalsed plaanid käituda äärmiselt ebaregulaarselt ja seetõttu ei saa neid sellistel juhtudel kasutada asümptootiliselt optimaalsete plaanide koostamiseks.

Sellegipoolest saab tõestada (vastav majandus- ja matemaatiline teooria on välja töötatud monograafia 5. peatükis), et asümptootiliselt optimaalsed plaanid on olemas, s.t. saab määrata lõpmatuid jadasid nii, et

Seda lähenemist kasutades lahendatakse planeerimishorisondi probleem - on vaja kasutada asümptootiliselt optimaalseid plaane, mis ei sõltu planeerimishorisondist. Huvitav on see, et optimaalne liikumistrajektoor koosneb kolmest osast – alg-, lõpp- ja põhiosast ning põhilõik on liikumine mööda kiirteed. Täielik analoogia sõidukite liikumisega: kuhugi jõudmiseks tuleb esmalt pääseda kiirteele, sõita mööda head teed eesmärgile võimalikult lähedal, seejärel ületada viimane lõik.

1.4.3. Mõned otsustusmeetodid

strateegilises juhtimises

Vaatame mitmeid strateegilises juhtimises laialdaselt kasutatavaid praktilisi otsustusvahendeid.

Strateegilise planeerimise teave ja tööriistad. Strateegilise planeerimise lähtekohad on järgmised:
- konkurentide struktuur;
- müügiturgude struktuur;
- tehnika arengu ja moe arengu suundumused;
- tarneturgude struktuur;
- õiguslik, sotsiaalne, tehnoloogiline, majanduslik, keskkonnaalane ja poliitiline keskkond;
- enda tugevused ja nõrkused.

Loetletud andmete põhjal valitakse vastavalt ettevõtte missioonile pikaajalised eesmärgid ning analüüsitakse selleks vajalikke ressursse. Strateegilise planeerimise tööriistade hulka kuuluvad lisaks eelpool mainitud eksperthinnangu meetodile lünkade analüüs, juhuste ja riskide analüüs (tugevad ja nõrgad küljed), portfelli analüüs, kontrollnimekirja meetod, skoorimismeetod, toote elutsükli kontseptsioon ja muud prognoosimise, planeerimise ja otsustamise meetodid. tegemisel.

"Lünkade" analüüsimisel võrreldakse kolme võimalikku ettevõtte arengustsenaariumi:
- millist käivet (kasum ja muud ettevõtte omadused) on võimalik saavutada, kui müügiprotsessis edaspidi midagi ei muutu (stsenaarium A);
- millist käivet on võimalik saavutada, kui püüame maksimaalse pingutusega olemasoleva tootega intensiivsemalt tungida olemasolevatele turgudele (stsenaarium B);
- kui lisaks (stsenaariumile B) arendame uusi tooteid ja/või uusi turge (stsenaarium B).

Stsenaariumide B ja A tulemuste erinevust nimetatakse operatiivseks lõheks ning stsenaariumide B ja B tulemuste erinevust strateegiliseks lõheks. See terminoloogia rõhutab innovatsiooni rolli ettevõtte strateegilises plaanis – uute toodete väljatöötamisel või uutele turgudele sisenemisel või mõlemal.

Boston Consulting Groupi portfelli maatriks. Strateegilises planeerimises võib abi olla ettevõtte portfelli analüüsist (tabel 2). Tuleb meeles pidada, et me ei räägi kogu ettevõtte strateegilisest planeerimisest, vaid selle "strateegiliste osakondade" kohta. Neid eristavad toote-turu kombinatsioonid, mis:
· homogeenne, s.t. on suunatud teatud üsna homogeensele tarbijate ringile;
· suudab tegutseda sõltumatult ettevõtte teistest allüksustest;
· omama piisavalt suurt turuosa, et konkreetse strateegia väljatöötamiseks uuringute tegemine oleks tulus.

Tabel 2.

Boston Consulting Groupi portfelli maatriks

Sisestades tooted (võttes arvesse nende osakaalu ettevõtte käibes) tabeli 2 vastavatesse lahtritesse, saate arvutada eriti edukate 1. tüüpi toodete (Tähed) osakaalu, mis võivad edu suurendamiseks ja kindlustamiseks vajada täiendavat finantseerimist. Kuigi nõudluse kasv 2. tüüpi (Cash Cows) kaupade järele on madal, võivad need oma suure turuosa tõttu vähe muutuvatel (seisvatel) turgudel tuua pikka aega head tulu. Kaubatüübi 3 (küsimärk) saatus on ebaselge. Kas turuosa suurendamise suured rahalised kulud on õigustatud? 4. tüüpi tooted (koerad) teenivad ainult elatist.

Tabeli 2 analüüsi põhjal saab analüüsida mitmeid võimalikke strateegiaid:
– “ehitada”, s.t. teisendada "küsimärgid" "tähtedeks";
– “hoia”, st. "rahalehmad" peavad säilitama oma turuosa ja püüdlema kasvu poole eelkõige selleks, et toetada "tähti" ja "küsimärke";
- "saak", st pikaajalisi tagajärgi arvesse võtmata koorige lühiajaline kreem maha (räägime "nõrkadest" - "rahalehmadest", "koertest" ja "küsimärkidest");
– “välja kolima”, s.t. “koerad” ja “küsimärgid” võetakse turult ära (enam ei toodeta), sest need ei too midagi kaasa ja ei kasva eeldatavasti jne.

Edasise arengu eesmärkide ja strateegiate määramisel vajavad strateegilised divisjonid omavahelist kooskõlastamist, kuid omapära alla surumata (teisisõnu kontrollitud detsentraliseeritud juhtimist peab teostama ettevõtte juhtkond). Ettevõtte juhtkond peab suunama üksikud divisjonid atraktiivsetele turgudele, avastades ja kasutades nende koostoime sünergilist mõju ning ressursse ratsionaalselt jaotades. Seega peaks ettevõtte juhtkond julgustama "rahalehmi" kandma osa oma sissetulekust "staaridele".

Tabelis 2 võrdleb selliseid toodetava toote omadusi nagu “nõudluse kasv” ja “turuosa”. On selge, et kõrge kasv vastab toote elutsükli varasele staadiumile ja madal kasv hilisele staadiumile. Tavaliselt näitab suur turuosa pika kasumi perioodi, samas kui madal turuosa lühikest kasumiperioodi. Seega võib suure turuosa põhjuseks olla nõrk konkurents. Turuliidril võib olla kulueelis toote kohta – mastaabisääst!

Loetelu ja kokkuvõtliku hindamise meetodid. Kontrollnimekirja meetod ja skoorimismeetod on samuti laialdaselt kasutatavad ja väga kasulikud strateegilise planeerimise vahendid. Esimene on üsna lihtne. Selgitatakse välja teatud hulk „edufaktoreid“ ja nende tegurite põhjal hinnatakse (näiteks ekspertide komisjoni abiga) kõiki kaalumisel olevaid projekte. Näiteks on tabelis 3 esitatud kontrollnimekirja vorm projektide jaoks, mis hõlmavad teatud kaupade turule toomise korraldamist (tooteturu strateegiad).

Tabel 3.

Kontrollnimekirja näide

Pange tähele, et hinnangud on antud kvalitatiivselt (mõõdetuna järguskaalal – vt allpool ptk 3.4). Igasugune kvantitatiivne kindlus oleks selliste hinnangute puhul vaid illusioon.

Soovitav on jagada tegurid "kohustuslikeks", "vajalikeks" ja "soovitavateks". Need. sisestage kvalitatiivsel kujul väljendatud tegurite kaalud. Otsustusreegel võib välja näha selline: "Sundige kavandama neid tooteturu strateegiaid, mille puhul kõik nõutavad tegurid ja vähemalt kaks vajalikku tegurit vastavad hinnangule "hea".

Kontrollnimekirja meetod, milles nii üksikute tegurite hinnangud kui ka tegurite kaalud ja otsustusmeetodid on oma olemuselt kvalitatiivsed, vastab kvantitatiivsele vastele – kokkuvõtlikule hindamise meetodile.

Muidugi on numbritega palju lihtsam opereerida kui kvalitatiivsete hinnangutega. Pole asjata, et matemaatikud on tavaliselt innukad kvalitatiivseid tegureid ja kaalusid "digiteerima". Kuid samal ajal, nagu teame mõõtmisteooriast (vt allpool ptk 3.4), võib kvalitatiivsete hinnangute ja skaalade "digiteerimise" meetodi valikuga seotud lõppjäreldustesse sisse tuua subjektiivsuse. Seoses eelnevaga pöörata tähelepanu eksperthinnangutel põhinevate otsustusmeetodite arutelule (ptk 3.4), kus eelkõige antakse soovitusi subjektiivsuse vähendamiseks faktorikaalude valikul ühes koondhinnangus. .

Vaatleme ühe koondhinnangu arvutamise ja kasutamise tingimuslikku näidet. Olgu toodete A ja B tegurite 1 ja 2 hinnangud toodud tabelis 4 (esituslihtsuse huvides jätame tabelis 4 arvuliste väärtuste saamise meetodid välja ja ei võta arvesse nende väärtuste vigu).

Koguhinnangu saamiseks on vaja teada tegurite kaalu. Olgu ekspertide hinnangul tegur 1 kaks korda olulisemaks kui tegur 2. Kuna tegurite kaalude summa peaks olema 1, on teguri 1 kaal 0,67 ja teguri 2 oma 0,33.

Tabel 4.

Kogu punktiarvestusmeetod

Toote A koguskoor on

0,67 x 40% + 0,33 x 50% = 26,8% + 16,5% = 43,3%

ja toote B koguskoor on võrdne

0,67 x 90% + 0,33 x 20% = 60,3% + 6,6% = 66,9%.

Kokkuvõtvate hinnete saamine on aga vaid üks samm otsustusprotsessis. Vajame ka valikukriteeriumi – milliste toodetega tegeleda ja millistega mitte. Lihtsaim sõnastus on piiri määramine. Kui toote koguhinnang on sellest piirist suurem, siis sellega kaasnev planeerimistöö jätkub, kui ei, siis arvatakse see kui vähetõotav. Kui vaadeldaval juhul valitakse selline piirmäär 55% tasemel, siis töö tootega A peatub ja töö tootega B jätkub.

Arvesta, et piiripõhise otsuse tegemine vähendab mõnevõrra konkreetsete digiteerimisreeglite mõju. Näiteks kui toote A puhul tõusevad tegurite A ja B hinded 10% ja jõuavad vastavalt 50% ja 60%ni, siis on koguskoor võrdne

0,67 x 50% + 0,33 x 60% = 33,5% + 19,8% = 53,3%

need. üldlahendus ei muutu, toode A jääb vähetõotavate hulka.

Juht on pikaajalise planeerimise peamine inimene. Kui prognoosimine on teaduslik uurimistöö, siis selle tulemusi saab võrrelda tuleviku põhijooni valgustava prožektoriga, siis planeerimine on otsustamise eriliik. Strateegilise planeerimise ja juhtimise jaoks saab kasutada mitte ainult eelpool käesolevas peatükis käsitletud ettevalmistamise ja otsustamise meetodeid, vaid ka kogu kaasaegse otsuste tegemise teooria arsenali.

Kõik need lihtsad või keerukad arvutitehnikad on aga juhile vaid abiks. Tema on see, kes vastutab ettevõtte saatuse eest ja tema teadmistele, sisetundele peab ta strateegilises juhtimises otsuste tegemisel toetuma.

Kirjandus

1. Karminsky A.M., Olenev N.I., Primak A.G., Falko S.G. Kontrollimine ettevõtluses. Metoodilised ja praktilised alused kontrolli ülesehitamiseks organisatsioonides. - M.: Rahandus ja statistika, 1998. - 256 lk.
2. Juhtimine / Toim. Zh.V. Prokofjeva. - M.: Teadmised, 2000. - 288 lk.
3. Orlov A.I. Jätkusuutlikkus sotsiaal-majanduslikes mudelites. - M.: Nauka, 1979. -296 lk.
4. Orlov A. Sur la stabilite" dans les modeles economiques discrets et les modeles de gestion des stocks. // Publications Econometriques. 1977. Vol. X. F. 2. Lk. 63-81.
5. Shmalen G. Ettevõtlusökonoomika alused ja probleemid. - M.: Rahandus ja statistika, 1996. - 512 lk.
6. Khan D. Planeerimine ja kontroll: kontrollimise kontseptsioon / Tõlk. temaga. - M.: Rahandus ja statistika, 1997. - 800 lk.
7. Manilovski R.G. Äriplaani. - M.: Rahandus ja statistika, 1998. - 160 lk.
8. Äriplaneerimine: meetodid. Organisatsioon. Kaasaegne praktika. - M.: Rahandus ja statistika, 1997. - 368 lk.

Kontrollküsimused

1. Selgitage planeerimispüramiidi strateegilises juhtimises.
2. Võrrelge strateegilist ja operatiivjuhtimist.
3. Kuidas paistavad allahindlusmudelid kõigi dünaamiliste programmeerimismudelite seas silma?
4. Miks on põhjendatud asümptootiliselt optimaalse plaani kasutamine?
5. Selgitage Boston Consulting Groupi portfelli maatriksi sisu ja kasutamist.
6. Mis vahe on kontrollnimekirja ja kokkuvõtva hindamise meetoditel?

Aruannete ja referaatide teemad

1. Kirjeldage mis tahes tuttava ettevõtte planeerimispüramiidi.
2. Optimaalsete ja asümptootiliselt optimaalsete plaanide vaheline seos.
2. Strateegilised juhtimisvahendid.
3. Järelduste stabiilsuse probleem (seoses lähteandmete väikeste hälvete ja kvalitatiivsete hinnangute subjektiivse "digiteerimisega") strateegilise juhtimise probleemide lahendamisel.
4. Projekti kokkuvõtliku hinnangu koostamise meetodid üksikute tegurite hinnangute põhjal.
5. Kaalukoefitsientide valimise meetodid strateegilise juhtimise ülesannetes.

Selle väljatöötamise perioodi kestuse põhjal saab eristada kolme planeerimishorisonti: strateegiline, taktikaline Ja töökorras (praegune). Peamine erinevus nende tasemete vahel on võime hallata erinevaid ressursse. Operatiivplaneerimise tasand mõeldud lühiajaliseks, kui ressursside haldamine on piiratud. IN taktikaline perspektiiv Saate mõnda ettevõtte ressurssi varieerida suurtes piirides, teisi piiratud piirides. Pikemas perspektiivis või strateegiline perspektiiv Kõiki ettevõtte ressursse on võimalik muuta.

Olenevalt organisatsiooni ulatusest ning ettevõtte finants- ja majandustegevuse iseärasustest kehtivad samadele ettevõtetele samad kalendriperioodid lühiajaline, teistele - pikaajaline. Näiteks , koos , planeerimine 1 aastaks on strateegiline, kuna sel perioodil on võimalik radikaalselt muuta organisatsiooni profiili, müügiturgu, tehnoloogiat jne, samas kui suurte lennukitootmisettevõtete puhul on praegune perspektiiv 1-2 aastat, kuna lennukite tellimusi on planeeritud mitmeks aastaks ette.

Sõltuvalt planeerimishorisondist on planeerimise ja planeerimise korraldamise vormid väga erinevad. Sest strateegiline planeerimine See eeldab üldiste kvantitatiivsete suuniste kindlaksmääramist ning ühiste eesmärkide ja eesmärkide sõnastamist. Dokument strateegiline planeerimine on tegevusprogramm, tegevuskava, strateegiline plaan. Pikaajaline planeerimine toimub olulise ebakindluse tingimustes. Sellistes tingimustes on alternatiivsete arendusvõimaluste analüüs üsna keeruline ja nõuab statistiliste meetodite kasutamist.

Ettevõte kasutab strateegiliste eesmärkide saavutamiseks vajalike ressursside kindlaksmääramiseks taktikaline planeerimine ning koostada investeerimisprojekte, äriplaane jms dokumente. Need dokumendid on üsna üksikasjalikud. Kõige üksikasjalikum dokument on põhidokument operatiivplaneerimine- kuna tegevused praegustes, igapäevastes tegevustes on üsna etteaimatavad.

Kõigil tasanditel planeerimisel tehtud vigade hind võib olla üsna kõrge. Vaatamata vigadele praegune planeerimine, reeglina saab üsna kiiresti parandada, see võib oluliselt mõjutada taktikaliste ja isegi strateegiliste eesmärkide saavutamist. Näiteks võivad lühiajalised probleemid lepinguliste kohustuste täitmisega mõjutada ärilist mainet, mis omakorda mõjutab strateegiliste plaanide elluviimiseks laenatud raha laekumist. Sellised olukorrad on üsna haruldased; olukorrad on tõrke korral palju tavalisemad strateegilised plaanid toob kaasa suuri kahjusid ja isegi ettevõtete pankrotti. Näiteks prognoos, et kinnisvara hind ainult tõuseb, tõi kaasa selle, et ehitusettevõtted said suurel hulgal laenuraha ning 2008. aasta kriisi ajal, kui kinnisvara hind langes, ei suutnud nad võlausaldajatele ja sattusid pankroti äärele.

Sõltuvalt sellest, millist ajahorisonti (perioodi) organisatsiooni koostatud plaanid hõlmavad, jaguneb planeerimine kolme tüüpi:

· pikaajaline planeerimine;

· keskmise tähtajaga planeerimine;

· lühiajaline planeerimine.

Planeerimise klassifikatsiooni planeerimishorisondi kestuse järgi ei tohi segi ajada varasema liigitusega – ideede ajalise orientatsiooni järgi. Tüüpide jaotus ideede ajalise orientatsiooni järgi viitab põhimõtteliselt erinevate planeerimisfilosoofiate olemasolule sõltuvalt suhtumisest minevikku, olevikku ja tulevikku. Planeerimise jaotamine pika-, kesk- ja lühiajaliseks tähendab planeeritud eesmärkide saavutamiseks vajalike ajaperioodide erinevust ja on tehnilist laadi.

Pikaajaline planeerimine hõlmab tavaliselt pikki ajaperioode – 10-25 aastat. Kunagi samastati pikaajalist planeerimist strateegilise planeerimisega, kuid nüüd eksisteerivad need kaks mõistet eraldi. Strateegiline planeerimine on oma sisult palju keerulisem kui pikaajaline planeerimine. See ei ole viis lihtsalt planeerimisperioodi pikendamiseks, st strateegiline planeerimine ei ole lihtsalt aja funktsioon. Strateegilist planeerimist käsitletakse üksikasjalikult järgmistes osades.

Keskpika perioodi planeerimine täpsustab pikaajalise plaaniga määratletud suuniseid. Mõnikord on see mõeldud lühemaks perioodiks. Kuni viimase ajani oli keskmise tähtajaga planeerimishorisont viis aastat. Väliskeskkonna muutuste ettenägematu iseloom ja kiirus sundis aga paljusid ettevõtteid vähendama oma plaanide pikkust viielt aastalt kolmele, mistõttu viieaastased plaanid muutusid pikaajaliseks.

Lühiajaline planeerimine on plaanide väljatöötamine üheks kuni kaheks aastaks (tavaliselt on lühiajalised plaanid aastaplaanid). Lühiajalised plaanid sisaldavad konkreetseid viise, kuidas kasutada organisatsiooni ressursse, mis on vajalikud pikemaajalistes plaanides määratletud eesmärkide saavutamiseks. Lühiajaliste plaanide sisu on täpsustatud kvartalite ja kuude kaupa.

Kõik kolm planeeringutüüpi peavad olema omavahel seotud ega tohi olla vastuolus.

Lisaks kolmele märgitud liigitusmeetodile on planeerimistüüpide jaotus vastavalt ühe või teise tüübi olulisusele planeerimistegevuse protsessis. Seetõttu jaguneb planeerimine kahte põhitüüpi: strateegiline ja operatiivne.

Strateegiline ja operatiivne planeerimine. Planeerimisprotsess majanduskorralduses

Kogu planeerimisprotsessi majandusorganisatsioonis võib jagada kaheks põhietapiks: ettevõtte tegevuse strateegia väljatöötamine (strateegiline planeerimine) ja väljatöötatud strateegia elluviimise taktika määramine (operatiivne või mis on sama, taktikaline planeerimine).