Tolyatti linna turundusstrateegia kujundamine. Turundusstrateegiad linnaarenguks Turunduskommunikatsiooni vahendite valik

Venemaal kasutamise võimalus ja kiireloomulisus strateegiline lähenemine planeerimisel, nagu eksperdid märgivad, määravad järgmised asjaolud.

· Linnaarengu filosoofia, põhimõtted ja eesmärgid muutuvad. Veel 10–20 aastat tagasi domineeris linnade kujundamisel põhimõte "tootmine tootmise pärast", mis viis hiigellinnade, tehaselinnade tekkeni, sageli monospetsialiseerunud. Nüüd on kaalustumas märksa humanistlikumad põhimõtted, mis peavad linna inimese elupaigaks, paigaks ettevõtlustegevus ja linna arengueesmärkide seadmine jätkusuutlik arendus, soodsa elukeskkonna, sh ettevõtluskeskkonna loomine.

· Kui varem vastutas linnale pandud põhiliste tootmisülesannete lahendamine eelkõige linnavalitsuse ülesandeks, siis nüüd on kohalike omavalitsuste ülesandeks tegeleda tootmise languse ja tööhõive vähenemise tagajärgede leevendamisega ning uut tüüpi tegevuste toetamisega. Ühtlasi saab kohalik omavalitsus peamiseks vastutajaks linna sotsiaalmajandusliku arengu, sh selle parandamise, kodanike turvalisuse eest, sotsiaalkaitse linlased jne.

· Linnad hakkavad omavahel ja äärelinnadega tõeliselt konkureerima. Just sellega seoses suureneb eriti strateegilise valiku ja planeerimise roll.

· Kodanikud ise on järk-järgult muutumas tegelikeks planeerimissüsteemi osalisteks, kes võtavad aktiivselt sõna oma huvide kaitseks. Seetõttu tuleb linnaarenduse strateegia ja planeerimise valik läbi viia nii, et kooskõlastatakse erinevate elanikkonnarühmade, ettevõtjate ja valitsusasutuste huvid.

Linna arengustrateegia on eesmärkide ja arengutee valiku, konkreetse objekti arengusuuna ning vastuvõtmise aluseks olevate teatud põhimõtete alusel tehtud valiku tulemus. juhtimisotsused. Peamine probleem on välja töötada, vastu võtta ja ellu viia strateegia, mis ei vastaks pelgalt teatud lobigruppide prioriteetidele ja huvidele, vaid oleks objektiivselt suunatud linnaarengu pikaajalistele eesmärkidele, arvestades praegust ja prognoositavat majandusolukorda. Selle probleemi lahendamisele on suunatud mitmete lääne teadlaste viimastel aastatel välja töötatud linnade ja territooriumide edu võtmetegurite (võtmepädevuste) kontseptsioon, mis põhineb Harvardi ülikooli professori R.M.

Selle kontseptsiooni kohaselt on linnakogukondade eduks globaliseerunud turumajanduses ülioluline „kõvade“ ja „pehmete“ süsteemitegurite komplekti moodustamine, mis tagavad järgmiste võtmepädevuste kogumi omamise:

· meisterlikkuse pädevus, s.o. võime toota valdkonnas kaupu ja teenuseid materjali tootmine maailma kõrgeimate standardite tasemel;

· teadmiste pädevus, s.o. oskus luua ja müüa uusi teadmisi, tehnoloogiaid ning teadmismahukaid tooteid ja teenuseid;

· seoste pädevus, s.o. oskus luua ja müüa teenuseid side ja materjali-, teabe- ja finantsvoogude vahetamise valdkonnas;

· pädevus tõhus juhtimine linn kui ühtne süsteem (korporatsioon), mis on suunatud juhtivate mõjugruppide ühiste eesmärkide saavutamisele;

· koostööpädevus, s.o. oskust tõhusalt välja selgitada ja koordineerida erinevate mõjugruppide, strateegiliste partnerite huve ning selle põhjal sõnastada ühiseid eesmärke ja strateegiaid nende saavutamiseks;

· elu toetamise kompetents, s.o. oskus luua elukeskkond, mis rahuldab ja ületab juhtivate rühmade esindajate ootusi neile oluliste elukvaliteedi aspektide kogumi osas.

Strateegia sünnib süsteemse, mitmetasandilise, üksikasjaliku süsteemi seisundi ja välistingimuste analüüsi põhjal ning võimaldab:

· hinnata tingimusi, milles linn areneb, selle eeliseid ja puudusi, et minimeerida ohte (negatiivseid mõjusid) ja maksimeerida võimalusi (positiivsed mõjud) - SWOT analüüs;

· määratleda selgelt territoriaalses kogukonnas kokkulepitud ühised eesmärgid, positsioneerida see, sh konkurentide seas, võtmevaldkondades;

· optimaalselt kombineerida tootepoliitikat territooriumi “hinna”, ressursside jaotamise ja territooriumi edendamise poliitikaga;

· koordineerida linnaarengu programme;

· saada suuniseid ja vahendeid arendustulemuste mõõtmiseks ja hindamiseks.

Ühtset linnaarengu strateegilise planeerimise metoodikat ei ole veel välja töötatud, kuid mitmed olulised etapid strateegilise plaani koostamine. Linna arengu strateegilise planeerimise samm-sammulise protsessi võimalik skeem on toodud lisa 1 peatüki lõpus.

juba sisse lülitatud eesmärgi seadmise etapp arengut, on soovitav sõnastada nn linna moto, mis peegeldab kogukonna peamist eesmärki. On oluline, et see peegeldaks keskendumist elanike vajaduste rahuldamisele, kuid samal ajal ärataks kaastunnet ja mõistmist territooriumiväliste teemade suhtes. Sageli deklareerivad tururiikide linnade motod soovi pakkuda linna poolt maksumaksjatele nõutud kvaliteediga ja kvantiteediliselt pakutavaid võimalusi võimalikult madalate maksustamistasemetega.

Seejärel viiakse see läbi SWOT analüüs linn, sealhulgas väliste ja sisemiste tegurite ja võimaluste analüüs.

Linnavälised tegurid hõlmavad järgmist: üldine tegevus, traditsioonilised ja riigi kui terviku jaoks olulised tegurid ning spetsiifilised piirkondlikud tegurid, sealhulgas tegurid, mis mõjutavad selle suhtlemist naaberomavalitsustega.

Väliskeskkonna analüüsi täiendab linna sisemiste omaduste, tugevate ja nõrkade külgede detailne analüüs, potentsiaali uurimine ja arenguprobleemide sõnastamine. mille tulemuseks on süsteemi elutingimuste analüüsi maatriks, mida nimetatakse ka eeliste ja puuduste, tulevikuvõimaluste ja tulevikuohtude analüüsi maatriksiks. Tulemuseks on igakülgne hinnang linna hetkeseisule. Indikaatorid, mille järgi linna hinnatakse, võivad olenevalt planeerimise eesmärkidest erineda.

Järgmine turundustööriist linna arengu strateegiliseks planeerimiseks on tema positsioneerimine. Selle käigus määratakse kindlaks positsioon (sh võrreldes linnadega - peamised konkurendid), millel linn praegu asub, samuti (ja see pole vähem oluline) positsioon (ka võrreldes konkurentidega), millele linn kavatseb jõuda. tulevikus kolida. Sel juhul määratud peamised terminid ja vahendid sõltuvad sellest, kas linn valib strateegia järkjärguliseks liikumiseks uude seisundisse, säilitades samas olemasolevad eelised (näiteks majanduse iseehitamine), või otsustab oluliselt muuta linna olemasolevat struktuuri. majandusele (radikaalne ümberstruktureerimine ja halastamatu konkurents teiste linnadega) või püütakse kombineerida erinevaid viise (sealhulgas näiteks teatud valdkondade, vormide ja äristruktuuride kiirendatud arengu valikuline sihipärane stimuleerimine).

See on viie interakteeruva omavalitsuse positsioneerimisvorm, mille on välja pakkunud Rževi linna (Tveri oblast) turundusosakond. Omavalitsusi võrreldakse tulevase strateegia ressursikomponentide järgi (vt joonis 10.5). Kõigil neil etappidel saadud tulemuste põhjal koostatakse strateegia ise ja koostatakse linna arengukava.

Märge. Varjutuse intensiivsus vastab turvalisuse astmele vald teatud tüüpi ressursse.

Joonis 10.5. Ressursipotentsiaal arendamiseks ja koostööks
viis Tveri piirkonna omavalitsust

Rakendamise etapp strateegiline plaan ja selle elluviimise hindamine pole vähem oluline kui selle koostamise etapp. See eeldab nn erastrateegiate väljatöötamist omavahel seotud programmide näol. Sellised programmid kujutavad endast konkreetsete tegevuste kogumit, mis on omavahel seotud ressursside, elluviijate ja lahendamisele suunatud tähtaegadega konkreetne probleem, saavutades ühe eesmärgi. Ainult pikaajaliste eesmärkide muutmine konkreetseteks vahe-eesmärkideks ja tegevusstrateegiate jaotamine selgeteks programmideks saab luua eeldused praktiliste tulemuste saamiseks. Iga programmi jaoks töötatakse see välja privaatne plaan– konkreetne dokument, mis kirjeldab üldise strateegia konkreetseid komponente. Üks esimesi ülesandeid on koguda asjakohast teavet, et kontrollida selle plaani “elujõulisuse” astet, s.t. väljatöötatud projektide majanduslike, tehniliste, juhtimis- ja muude süsteemide piisavuse kindlaksmääramiseks. Plaani sisse üldine vaade peab kindlasti kirjeldama sisendparameetreid, juhtimisstruktuuri ja vastavaid väljundparameetreid (tulemusi).

Pärast strateegilise planeerimise otsuse tegemist peavad kohaliku omavalitsuse ametnikud olema valmis kogu vajaliku haldustööga hakkama saama. On vaja kindlaks määrata organ, kes vastutab planeerimisprotsessi vormistamise, koosolekute ajakava, kõigi protsessis osalejate vahelise suhtluse vormide loomise ja strateegilise planeerimise järgmiste sammude tagamise eest. Mõned kohalikud omavalitsused välismaal palkavad selleks sõltumatu konsultandi, näiteks maineka ja pädeva kohaliku ettevõtluse esindaja või teadur kohalikust ülikoolist. IN Venemaa olud Tõenäoliselt saab luua spetsiaalseid töörühmi, eelistatavalt võrgupõhiseid organisatsioonilised struktuurid(vt järgmist peatükki) strateegia väljatöötamise kohta. Fakt on see, et linnaarenduse ja turunduse probleemide lahendamiseks on vaja luua põhimõtteliselt uus info- ja statistiline planeerimisbaas, mis võimaldab analüüsida, prognoosida ja konkreetsete ülesannetena väljendada selliste mõistete sisu nagu elustiil, standard. elanike elu- ja terviseseisundist, linna maksubaasist jne.

Seega sisaldab strateegiline plaan mitmeid olulisi komponente, plokke: analüütilist, prognoosivat ja meetmete plokki plaani elluviimiseks. Siiski võib plaani struktuur igal konkreetsel juhul erineda. Näiteks Peterburi strateegiline plaan sisaldab järgmisi põhilõike:

1. Peterburi konkurentsivõimalused. Uuritakse Peterburi kohta ja rolli maailmamajanduses ja Venemaa majanduses; sisaldab linna arengu sisemiste ja väliste tegurite analüüsi SWOT analüüsi abil.

2. Peamine eesmärk ja strateegilised suunad. Peamine eesmärk on linna elanikkonna kõigi segmentide elukvaliteedi stabiilne paranemine, mida täpsustatakse järgmiselt: Peterburi kujunemine multifunktsionaalseks linnaks, mis on integreeritud Venemaa ja maailma majandusse, tagades kõrge kvaliteet elu- ja tootmiskeskkond. See eesmärk jaguneb omakorda alaeesmärkideks. Sellest lähtuvalt valiti järgmised strateegilised suunad: soodsa majanduskliima loomine; integreerumine maailmamajandusse; linnakeskkonna parandamine; soodsa sotsiaalse kliima kujunemine.

3. Eesmärgid, eesmärgid ja meetmed. See osa on täielikult seotud eelnevate osadega, konkreetsed eesmärgid, eesmärgid ja meetmed on rühmitatud vastavalt eelnevalt välja pakutud strateegilistele suundadele.

4. Rakendusmehhanism ja strateegilise plaani uuendamise mehhanism.

5. Strateegilise plaani elluviimise oodatavad tulemused.

Tüüpilised vead. Strateegia valimisel majandusareng kohalikud omavalitsused teevad sageli teatud vigu, mille põhjuseks võib olla soov võimalikult kiiresti edasi liikuda ja sama kiiresti soovitud tulemusi saavutada. Kõige tüüpilisemad vead on järgmised.

1. Liiga suur sõltuvus valitsuse (riigi)programmidest, soov neist mingi “tükk” kogu jõuga kinni püüda. See on sageli omane ametnikele, kes ei ole oma võimetes liiga kindlad (et oma olulisust kinnitada) või kes on harjunud töötama eranditult “ülevalt finantseerimise” alusel. Kohalikud omavalitsused on sellistel juhtudel sageli sunnitud tingimusteta nõustuma valitsuse programmid, mis on koostatud ilma konkreetse territooriumi ja ümbritseva turukeskkonna eripära arvestamata. See sund "kõrgete võimude pilli järgi tantsida" on eriti levinud siis, kui see annab soodustusi ja laenu ning viib selleni, et territoorium "kohandab" kunstlikult kohalikke vajadusi valitsuse ettepanekutega. Seejuures ei pälvita piisavalt tähelepanu tegelikud eelised, võimalused ja ohud, mis konkreetse territooriumi tingimusi piiravad.

2. Strateegia segamine, asendamine üksikute spetsiifiliste protseduuride, tööriistade ja selle rakendamise meetoditega. Tööriistad - innovatsioonipargid, väikeettevõtete abistamine, ettevõtlusinfokeskused, maksusoodustused jne. – esitatakse strateegiana (või tervikplaanina), kuigi tegelikult on need vaid selle üksikud osad, komponendid, mille prioriteedid ja elluviimise järjekord jäävad tervikliku strateegia puudumise tõttu määratlemata.

3. Kõik kogukonna huvitatud kihid, subjektid, kes esindavad strateegia elluviimise tulemuste peamiste tarbijate kindlaid gruppe, ei osale valikute väljatöötamises ja hindamises.

4. Eesmärkide prioriteetide ja nende saavutamise ajastuse sõnastamisel puudub selgus. Sõnad “soovitav”, “tuleb saavutada” jne. ei anna selgeid juhiseid nende saavutamisest ja mis eriti oluline, mittesaavutamist ei saa fikseerida ega kontrollida.

5. Strateegilise planeerimise protsess loetakse sageli lõppenuks plaani väljatöötamise ja eriti selle kinnitamise etapis. Planeeringu avalikku arutelu nii enne kui ka pärast selle vastuvõtmist pole vaja karta. Strateegiline planeerimine ja eriti turunduse planeerimine on pidev ja paindlik protsess. Strateegilisi plaane ja programme tuleb pidevalt ajakohastada ja korrigeerida lähtudes nende elluviimise edenemise analüüsist ning arvestades muutunud turutingimusi, piirkonna peamiste kaupade ja teenuste nõudluse ja pakkumise suhet ning konkurentsiolukorda.

6. Põhjendamatult on rõhk asetatud kõige „välispidiselt atraktiivsematele“, moekamatele (sh konkureerivate linnade seas) valdkondadele, nagu näiteks turism, kõrgtehnoloogia, samas kui tegelikkuses ei pruugi territooriumil olla vajalikke ressursse linnade arendamiseks. nende valdkondade eripärad, tingimused, juhtimisvõimalused jne. Niisiis, Venemaa linnade jaoks 1990ndate alguses. Populaarne oli idee arendada turismi kui linna majanduse prioriteetset sektorit. Kahjuks on see mudel vähestes kohtades töötanud. Probleemiks oli infrastruktuuri väheareng, meelelahutussektor ja Moskva firmade suur konkurents, klientide pealtkuulamine ja sissetulekute edasilükkamine.

7. Plaanide koostajad ei pruugi pöörata tähelepanu sellele, et ka kõige edukam strateegia ei saa olla võrdselt kasulik ja kasulik kõigile kogukonna liikmetele. Väliskogemus näitab, et linna kui terviku olukorra parandamine ja maailmaareenil edendamine ei paranda alati, mõnikord isegi halvendab madala sissetulekuga elanikkonna rühmade olukorda.

Seega kaasnes uue majandusstrateegia elluviimisega Hamburgis oluline eluasemehindade tõus. 90ndate alguseks. Tööpuudus püsis kõrge, 12%. Üldiselt väga jõukas linn, kus on Saksamaal suurim miljonäride osakaal (2 elanikku 1000 kohta) toetas sõna otseses mõttes (sotsiaalabi kaudu) suurimat osa Saksamaa elanikkonnast – 105 elanikku 1000 elaniku kohta. Hamburgi majanduse elavnemise tulemused jagunesid väga ebaühtlaselt. Hamburgi õppetund näitab taas: majandusprogrammid peab kaasnema tugev sotsiaalpoliitika. Just selline integreeritud lähenemine paljastab strateegilise planeerimise ühe tugeva külje.

8. Strateegiline plaan on liiga mitmetahuline ja „taskumatu”. Koos kõige vajalikuga ja isegi kohustuslik integreeritud lähenemine Linna arengukava peab olema ettenähtav ja reaalselt teostatav. Vastasel juhul seatakse kahtluse alla strateegilise planeerimise idee teostatavus.

Linnade ajastu. 1998. Suvi. Lk 23

Ettevõtte turundusvõimekuse analüüs on vajalik eeldus turundusotsuste tegemiseks ja nende otsustele tegevuste kavandamiseks ning tegevuste kavandamiseks nende elluviimiseks praktikas. Kasutatakse järgmisi meetodeid (joonis 7.3).

Riis. 7.3. Strateegilise turunduse planeerimise tööriistad
1) Olukorra analüüs (hetkeolukorra analüüs, ettevõtte positsioon turul, mikrokeskkonna tegurid). See on omamoodi "hetktõmmis" ettevõtte tegelikust tegevusest suhetes väliskeskkonnaga. Olukorraanalüüsi tehnika olemus seisneb välis- ja siseturunduskeskkonna elementide (valitud ringis) arvestamises ja nende mõju hindamises ettevõtte turundusvõimekusele.

2) STEP (PEST) – analüüs (makrokeskkonna tegurite analüüs). See on tehnika ettevõtte makrokeskkonna põhielementide analüüsimiseks. Selline analüüs on eriti oluline ettevõtte tasandil planeerimisel. Samas on arenenud väliskeskkonna tingimustes tavaks kasutada STEP analüüsi, arenevas keskkonnas aga PEST analüüsi.

3) SWOT-analüüs (turuvõimaluste/ohtude, ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede analüüs). See on üksikasjalik analüüs ettevõtte turundusvõimaluste kohta, mille kohta hinnanguid rakendatakse:

• 
  ettevõtte tugevused (Strengths) ja nõrkused (Weaknesses) (eelised ja puudused). See on sobivate ressursside, oskuste, kompetentside olemasolu või puudumine, mis mõjutavad ettevõtte toimimist konkurentsikeskkonnas;
• 
  turu võimalused (Opportunities) ja ohud (Ohud). Need on välised sündmused, trendid ja protsessid, mis soodustavad või takistavad arengut konkurentsieelised ettevõtetele.

• 
  olukorra analüüs laua- ja väliuuringute abil;
• 
  eksperthinnangutel põhinevate analüütiliste kaartide väljatöötamine (“ajurünnak”);
• 
  võrdlusmaatriksid;
• 
  ettevõtte tugevate ja nõrkade külgede profiilide koostamine võrreldes konkurentidega;
• 
  positsioneerimine fookusgruppide, uuringute jms kaudu.

KFU kaubanduses:

1. 
   tegevused ettevõtte positsioneerimiseks;
2. 
   sihtklientidele vastav ettevõtte sortiment
3. 
   pädev hinnapoliitika
4. 
   reklaam
5. 
   ettevõtte asukoht

1. 
   finantsasutuste standardloendist valitakse välja need, mis vastavad meie tegevusharule ja meie strateegilisele grupile (otseselt konkureerivad ettevõtted, sarnased profiililt, suuruselt, territooriumilt, segmendilt);
2. 
   ettevõtte potentsiaali hindamine CFU järgi.

Veerus "Tähtsus" hinnatakse CFU tähtsust strateegilise rühma jaoks. Veerus “Punktid” hinnatakse ettevõtet iga KFU kohta.

Sarnane konkurentide hindamine viiakse läbi ja saadud andmed kantakse tabelisse:

Tabel 7.3

5) Turu atraktiivsuse tegurite tabel võimaldab võrrelda erinevaid turge ja teha otsuseid konkreetsele turule sisenemise kohta.

Turu atraktiivsuse tegurid:

1. 
   turu suutlikkust ja võimalusi
2. 
   tulumäär
3. 
   hinnatase
4. 
   konkurentsiolukord
5. 
   turule sisenemise tõkked
6. 
   sotsiaalne tähtsus
7. 
   õiged piirangud jne.

Ansoff tegi ettepaneku hinnata turu atraktiivsust järgmise valemi abil:

PR = kasvuväljavaade kasumlikkuse väljavaade stabiilsuse väljavaade

Kasvuväljavaadet hinnatakse nõudluse prognoosi abil.

Kasumlikkuse väljavaade arvutatakse tootluse põhjal asjatundlikult, võttes arvesse võimalikke hindade kõikumisi, nõudlust, valitsuse määrus, konkurentide agressiivsus. Stabiilsuse väljavaade määratakse oluliste suundumuste ja sündmuste ning nende mõju põhjal CXE-le.

6) Portfelli analüüs põhineb BCG ja GE maatriksite kõvera ja kogemuskõvera analüüsil.

SHE on ettevõtte suhteliselt iseseisev tegevusala, mida eristatakse toote, turu või tehnoloogia alusel.

Iga SCE puhul on soovitatav kindlaks teha seedetrakti staadium, kus see asub:

Tabel 7.4

7) Kogemuste (õppimise) kõver - näitab, et akumuleeritud tootmismahu ja kogemuste suurenemisega vähenevad ressursikulud toodanguühiku kohta:

Riis. 3.2 Kogemuste kõver
8) GAP analüüs (ettevõtte tegelike võimaluste ja püüdluste vahelise „lõhe“ strateegilise lõhe analüüs). Selle, mida ettevõtte tegevuses soovitakse, määrab nägemus, mida tahetakse oma arengus saavutada. Võimaldab teil määrata strateegiliste väidete soovitud "riba kõrguse". Tõeline on see, mida ettevõte saab tegelikult saavutada, hoides oma praeguseid poliitikaid muutumatuna. Seega võib GAP-analüüsi nimetada „organiseeritud rünnakuks lõhe vastu“ ettevõtte soovitud ja tegeliku tegelikkuse vahel (joonis 7.4).

Riis. 7.4. Lõhe ihaldatu ja tegeliku vahel ettevõtte tegevuses
Strateegilise lõhe vähendamiseks on vaja otsida uusi võimalusi väliseks kasvuks: uute toodete väljalaskmine, uute turgude arendamine, integratsioon, mitmekesistamine, spetsialiseerumine (liikumine piki tootmisahelat). Lisaks on vaja järjestada kasvuvõimalused prioriteetsuse järjekorras ja määrata, kuidas need rahaliselt aitavad soovitud tulemuste saavutamisse.

Parima strateegia valimise kriteeriumid:

• 
  Strateegia vastavus SWOT analüüsi tulemustele (strateegias tuleks ära kasutada soodsad võimalused ja tugevused ettevõtted).
• 
  Püstitatud eesmärkide saavutamise ja missiooni elluviimise tagamine.
• 
  Funktsionaalsete strateegiate suhe, mis toetavad antud strateegilist alternatiivi.
• 
  Piisava turuosa, nõutava kasumi ja investeeringutasuvuse tagamine (määratud finantsarvutustega).
• 
  Strateegia teostatavus, mis sõltub ressursside olemasolust ja sobivast organisatsioonist.
• 
  Seos teiste ettevõtte strateegiatega, eriti ettevõtte arengustrateegiaga, portfellistrateegiatega (saavutatakse "sünergia" efekt);
• 
  risk selle strateegilise alternatiivi rakendamisel;
• 
  Erinevate huvigruppide võimalik reaktsioon ettevõtte mikrokeskkonnas.

Strateegiate rakendamine toimub turundusprogrammide abil, mida saab vaadelda kahe lähenemisviisi seisukohast:

1. 
   Turundusprogramm kui turundusmiksi tööriistade kasutamise plaan.
2. 
   Turundusprogramm kui meetmete kogum turundusstrateegia elluviimiseks.

Teise lähenemise (programmile suunatud) kohaselt on programm sotsiaalse, teadusliku, tehnilise, tootmis- ja organisatsioonilise iseloomuga ülesannete ja tegevuste kogum, mis on kavandatud süstemaatiliseks elluviimiseks, mida ühendab üks eesmärk ja mis on ajastatud kindlale ajale. märkides ära kasutatud ressursid ja nende saamise allikad.

Kõige tüüpilisemad turundusprogrammid on:

1. 
   ettevõtte turundussüsteemi kujundamine;
2. 
   programm teatud turundustegevuse valdkondades;
3. 
   programm turundusmiksi üksikute tööriistade jaoks (näiteks: reklaamikampaania läbiviimine).

• 
  põhiline;
• 
  pakkudes.

Programmi eesmärgid, efektiivsuse põhjendus;

Tegevused turundusmiksi üksikute komponentide jaoks (varem valitud strateegia täpsustamine konkreetsete meetodite ja vahenditega);

Ressursid (loetletud turunduskomplekti üksikute komponentide ja iga tegevuse jaoks);

Planeeritud osa (siin on programmi tegevused kooskõlas ettevõtte teiste plaanide struktuuriga; on vaja näidata tööde sisu, nende teostamise ajastus, teostajad ja esitada tegevuste kvantitatiivsed omadused).

Pakkudes blokki:

Programmide elluviimise organisatsiooni- ja majandusjuhtimismehhanism (kohustuste jaotuse, personali, finantseerimise, tasumise, soodustuste korraldamine);

Informatsioon ja metoodiline ühendus (teabeallikate tuvastamine);

Programmi elluviimise jälgimine (toimingute teostamise arvestus, kuidas analüüs ja kohandamine toimub).
4. Operatiivne turunduse planeerimine

Turundusplaani väljatöötamise ja elluviimise protsess nõuab ettevõtte asukoha strateegilise olukorra objektiivse diagnoosi seadmist, tõhusa tegevusprogrammi väljatöötamist ja selle elluviimise tagamist. Turunduse ja eelarve kavandamise etapis peab iga toodang välja töötama oma üksikasjalikud plaanid. Kui selline tootmine hõlmab mitut turgu või kauba sortimenti, mitut kaupa või nende kaubamärki, siis tuleb iga ametikoha kohta eraldi plaan välja töötada. Seetõttu on vaja koostada taktikalised plaanid: kaupade vabastamine, kaubamärgiga toote vabastamine, turutegevus.

Kogu nende plaanide komplekt on tähistatud ühe terminiga "turundusplaan". Turundusplaani koostamine on turunduseelarve koostamise vahetuks eelduseks (joonis 7.5).

Aastane turundusplaan mängib olulist rolli käimasolevas otsustusprotsessis. Esiteks teavitab selle pakutud turuanalüüs töötajaid kiiresti kõige olulisematest päevakajalistest probleemidest ja kogu aasta jooksul saadud teabest. Turunduse iga-aastane planeerimine arvestab uute strateegiate ja taktikate kohandamisega ning kontrollib väljatöötatud ja rakendatud strateegia vastavust pidevalt muutuvas turukeskkonnas. Lõpuks tuletab see juhtidele ja teistele töötajatele aastaringselt meelde nende eesmärke, turuväljavaateid ja prioriteetsed projektid. Ettevõtte konkurentsivõimeline ratsionaalsus sõltub otseselt kvaliteedist aasta planeerimine turundus.

Nooled näitavad iga-aastase turundusplaani koostamise ja koostamise protsessi suunda. Et joonistamist mitte keerulisemaks muuta, silmuseid ei näidata. tagasisidet ja tippjuhtide analüüsi tulemusena tekkivate otsuste ümbertöötamine, samuti tegevuste planeerimisega seotud probleemid.

Riis. 7.5.Iga-aastane turunduse planeerimise protsess

Protsess algab praeguse ettevõtte strateegia sõnastusest ja selle taktikalised programmid. Järgmisena tehakse kindlaks, kas ettevõte peab oma plaanist kinni ja kui ei, siis miks sellest kõrvalekaldumised tekivad. See protseduur on kaks eelist. Esiteks saavad töötajad ajakohast teavet ettevõtte rakendatud strateegia kohta, mida tuleks kohandada uute turuolukordadega. Teiseks võimaldavad kõrvalekalded plaanist tuvastada: 1) väljatöötatud programme, mis põhinesid ebaõigetel ettepanekutel turutingimuste kohta; 2) viimasel planeerimisperioodil toimunud muutused turukeskkonnas, mis nõudsid strateegia kohandamist; 3) volitamata strateegiad ja programmid (aga ainult iga neljas Fortune 500 ettevõtete väljatöötatud turundusplaan tugineb varasema plaani elluviimisele).

Järgmine etapp, mida saab alustada üheaegselt esimesega, on turukeskkonna analüüs. Selles etapis on oluline välja selgitada "mängijate" huvid ja nende võimalikud reaktsioonid ettevõtte käitumisele.

Turul on nelja tüüpi osalejaid: tarbijad, konkurendid, turustuskanalites osalejad koos vahendajatega ja regulaatorid. Kõik need rühmad võib jagada segmentideks, tüüpideks ja üksikuteks komponentideks. Seetõttu on soovitatav neid kontsernihuvide komponente uurida neljas suunas: 1) tarbijate keskkond, 2) konkurentide keskkond, 3) turustuskanalite keskkond ja 4) avalike huvide keskkond.

Kõige tihedam konkurents toimub vahel konkurendid selles valdkonnas. Reeglina käib võitlus turuosa suuruse pärast (eriti tööstuse kasvu staadiumis), kuna enamasti määrab see parameeter pikemas perspektiivis teised. Mõnel juhul on ettevõtte pakutavatel toodetel sarnased funktsionaalsed omadused teiste sama või mõne muu tööstusharu organisatsioonide toodetud toodetega. Nii tekivad asendustooted. Selle tulemusena on konkurents antud toote (teenuse) pärast asendustoodetelt. Siin on oluline mõiste "lülitamine", st keskmise tarbija üleminek ühelt tootelt teisele, millel on sarnane funktsionaalne eesmärk. Ümberlülitamise tõenäosus korreleerub ümberlülituskuludega ja on mitme parameetri funktsioon.

Konkurents potentsiaalsete konkurentide poolt tekib siis, kui on võimalik, et sellesse sisenevad organisatsioonid teistest tööstusharudest. Potentsiaalsete konkurentide oht on korrelatsioonis tööstusesse sisenemise barjääri suuruse ja selles olevate suhete eripäraga. Sissepääsutõkke "kõrgus" saab määrata järgmiste parameetritega:

Tootmis- ja turundussääst ning mastaabisääst;

Tarbijate olemasolevad eelistused, turustuskanalite, tarnete olemasolu või nende loomise maksumus;

Valitsuse regulatsiooni jäikus.

Sisenemisbarjääri "kõrgust" saab väljendada rahas. Tööstusharule sisenemise otsus tehakse turule sisenemise barjääri väärtuse ja oodatava kasumi võrdluse põhjal pikaajaline. Mõned komponendid, mis määravad sisenemisbarjääri kõrguse, võivad aja jooksul oluliselt erineda.

Tarnijate konkurentsivõime on tingitud asjaolust, et tööstusorganisatsioonid on peamised tooraine ja komponentide, tehnoloogiate ja personali tarbijad, mistõttu on tarnijatel võimalus oma toimimise efektiivsust otseselt mõjutada. Tarnija mõju tugevus tarbijale sõltub mitmest tegurist, eelkõige:

Pakkumise-nõudluse tasakaal;

Tarnijalt tarnijalt tehtud ostude osakaal ostude kogumahus;

ostetud objektide spetsialiseerumisaste;

Tarbija võimalus alustada analoogi loomist;

Tarbija konkurentide huvi selle tarnija vastu;

Teiste tarnijate toodetud ostetud kaupade asenduskaupade kättesaadavus.

Kõigi nende tegurite mõju saab väljendada rahalises väärtuses, mis kajastab teisele tarnijale ülemineku kulusid. Mida kõrgem see on, seda suurem on tarnija konkurentsijõud ja vastupidi.

Ostjate konkurentsijõud on see, et need määravad nõudluse, kuna neil on erinev maitse, sissetulekud, vanused jne. Tööstusettevõtete positsiooni saab hinnata erinevalt, olenevalt valitsevast tööstusharu konkurentsi tüübist (oligopoolne või monopoolne konkurents). Oligopoolse turu puhul on soovitav valida hindamisparameetrid, kirjeldada nende põhjal peamised tööstusharu organisatsioonid ning seejärel viia läbi vajalik analüüs. Seda pole keeruline teha, kuna parameetrite arv on definitsiooni järgi väike. Monopoolse konkurentsi puhul on õigem kasutada nn strateegiliste rühmade kaardistamise tehnikad.

Strateegiline grupp koosneb sarnastega organisatsioonidest konkurentsistrateegiaid ja turul hõivatud positsioonid. Kaardi koostamise algoritm on järgmine:

Toodes esile parameetrid, mille järgi tööstusorganisatsioonid erinevad, näiteks hind/kvaliteet (kõrge, keskmine, madal), tegevuse ulatus (kohalik, piirkondlik, riiklik, ülemaailmne), vertikaalse integratsiooni aste (puudub, osaline, täielik), laius tootesari (lai, keskmine, kitsas) jne;

Organisatsioonidele vastavate punktide telgedega kaardile joonistamine;

Üksteisele suhteliselt lähedal asuvate organisatsioonide määramine strateegilistesse rühmadesse ja nende graafiline esiletoomine.

IN Peamiste parameetrite valimisel tuleb arvestada, et need ei peaks üksteisega tugevalt korreleeruma, vaid jääma see on informatiivne, peaks teenima usaldusväärsed lähteandmed analüüsi jaoks. Juhtudel, kui saab valida mitu paari nõrgalt korrelatsioonis olevaid parameetreid, tuleks koostada iga paari jaoks kaart. Strateegiliste kontsernide kaart aitab välistingimuste muutumisel prognoosida kontserni kuuluvate ettevõtete konkurentsipositsioone. Mõne grupi jaoks on need muutused soodsad, teiste jaoks neutraalsed, kolmandate jaoks ohtlikud.

Mida lähemal asuvad strateegilised rühmad üksteisele, seda tihedam on nendevaheline tööstuslik konkurents. Kõige tugevam konkurents on samasse strateegilisse gruppi kuuluvate organisatsioonide vahel. Väiksem konkurents toimub selle rühma organisatsioonide ja sellele kõige lähemal asuvate strateegiliste gruppide organisatsioonide vahel. Juhtudel, kui strateegilised rühmad on üksteisest kaugel, võib nendevaheline konkurents olla väga väike.

Konkurentsi hindamisel on vaja osata hinnata selle parameetrite muutusi tulevikus. Konkreetse organisatsiooni jaoks on eriti oluline teada või ette näha, milliseid toiminguid tema lähimad konkurendid võivad ette võtta. Äärmiselt lühinägelik on loota võitu ilma luurega tegelemata ning vastase konkurendi käitumist ja plaane hindamata. Konkurentide tegevust saab prognoosida nende strateegiliste profiilide koostamise alusel.

Võistluse skaala: kohalik, piirkondlik, riiklik, rahvusvaheline, globaalne.

Strateegilised kavatsused: jääda domineerivaks juhiks; ületada valdkonna liidrit; olla viie parima hulgas; sisestage esikümnesse; mööduda konkreetsest konkurendist; säilitada oma praegune positsioon; ellu jääma.

Turuosa eesmärgid: laienemine sisemise kasvu kaudu; laienemine uute organisatsioonide omandamisega; turuosa säilitamine (kasv võrdeliselt turu kasvuga); turuosa kaotus ja kasumlikkuse tõus.

Kuna tarbijate segmenteerimise analüüs võimaldab selgelt määratleda strateegiad erinevate segmentide jaoks, tuleks igaühe jaoks välja töötada eraldi turundusplaan ning saadud plaanide kombineerimine, võttes arvesse märgitud omadusi, tuleks läbi viia tarbija poolt. turundusosakond, mis uurib turukeskkonda tervikuna. Esialgne strateegia peaks põhinema praegu rakendataval strateegial. Uue toote puhul tekivad turukeskkonna analüüsimisel erinevad taktikad nii toote, levitamise, reklaamimise kui ka hinna osas.

Kavandatud turundusstrateegiaid ja taktikaid tuleb testida turutingimuste juba teadaolevate aspektidega. Näiteks kui pakutav hind ei ole kooskõlas ettevõtte finantseesmärkidega, tuleb see võib-olla üle vaadata ja uuesti kontrollida, kas see vastab muudele turukeskkonna teguritele. Kui selgub, et pakutud turustusstrateegia ei sobitu üldisesse turustuskanalisüsteemi keskkonda, tuleb see üle vaadata ja uus strateegia distributsioonide vastavust turukeskkonna muude aspektidega kontrollitakse.

Keskkonnaanalüüs Soovitatav on alustada teguritest, mis on seotud tarbijakeskkonnaga. Nende abiga on strateegia väljatöötajal võimalus seda hinnata tarbija vaatevinklist. Järgmisena hinnatakse strateegiat konkurentide, turustuskanalite ja valitsuse huvide ning lõpuks ettevõttesiseste huvide vaatenurgast. Uuringu läbiviimiseks kasutatakse meetodit nimega SWOT analüüs ehk organisatsiooni tugevate ja nõrkade külgede, võimaluste ja ohtude analüüs, mille tulemused aitavad hinnata konkurentsivõimet, konkurentsipotentsiaali ning määrata kindlaks organisatsiooni ees seisvate strateegiliste probleemide hulk. .

Venemaal strateegilise lähenemise kasutamise võimalus ja kiireloomulisus planeerimisel, nagu märgivad eksperdid Vt: Vlasova N. Linnaarengu strateegiline planeerimine: teooria ja praktika // Juhtimisnõustamine. 1999. nr 3., on määratud järgmiste asjaoludega.

Linnaarengu filosoofia, põhimõtted ja eesmärgid muutuvad. Veel 10-20 aastat tagasi domineeris linnade kujundamisel põhimõte "tootmine tootmise pärast", mis viis hiiglaslike linnade, tehaselinnade tekkeni, sageli monospetsialiseerunud. Tänapäeval on kaalustumas märksa humanistlikumad põhimõtted, mis käsitlevad linna kui inimelupaika, ettevõtluse paigana ning seavad linna arengu eesmärkideks säästva arengu ning soodsa elukeskkonna, sh ettevõtluskeskkonna loomise.

Kui varem vastutas linnale pandud põhiliste tootmisülesannete lahendamine eelkõige linnavalitsusel, siis nüüd on kohalike omavalitsuste ülesandeks tegeleda tootmise languse ja hõive vähenemise tagajärgede leevendamisega ning uut tüüpi tegevuste toetamisega. Ühtlasi saab kohalik omavalitsus peamiseks vastutajaks linna sotsiaal-majandusliku arengu, sh selle parandamise, kodanike turvalisuse, kodanike sotsiaalse kaitse jms eest.

Linnad hakkavad omavahel ja oma eeslinnadega tõeliselt konkureerima. Just sellega seoses suureneb eriti strateegilise valiku ja planeerimise roll.

Kodanikud ise on järk-järgult muutumas tegelikeks planeerimissüsteemi osalisteks, kes võtavad aktiivselt sõna oma huvide kaitseks. Seetõttu tuleb linnaarenduse strateegia ja planeerimise valik läbi viia nii, et kooskõlastatakse erinevate elanikkonnarühmade, ettevõtjate ja valitsusasutuste huvid.

Linna arengustrateegia on eesmärkide ja arengutee valiku, antud objekti arengusuuna ning juhtimisotsuste tegemise aluseks olevate teatud põhimõtete alusel tehtud valiku tulemus. Peamine probleem on välja töötada, vastu võtta ja ellu viia strateegia, mis ei vastaks lihtsalt teatud lobigruppide prioriteetidele ja huvidele, vaid oleks objektiivselt suunatud linnaarengu pikaajalistele eesmärkidele, arvestades tekkivat ja prognoositavat majanduslikku olukorda. Selle probleemi lahendamisele on suunatud mitmete lääne teadlaste viimastel aastatel välja töötatud linnade ja territooriumide edu võtmetegurite (võtmepädevuste) kontseptsioon, mis põhineb Harvardi ülikooli professori R.M.

Selle kontseptsiooni kohaselt on linnakogukondade eduks globaliseerunud turumajanduses ülioluline „kõvade“ ja „pehmete“ süsteemitegurite komplekti moodustamine, mis tagavad järgmiste võtmepädevuste kogumi omamise:

meisterlikkuse pädevus, st. võime toota materjalitootmise valdkonnas kaupu ja teenuseid maailma kõrgeimate standardite tasemel;

teadmuspädevus, s.o. oskus luua ja müüa uusi teadmisi, tehnoloogiaid ning teadmismahukaid tooteid ja teenuseid;

suhtlemispädevus, s.o. oskus luua ja müüa teenuseid side ja materjali-, teabe- ja finantsvoogude vahetamise valdkonnas;

pädevus juhtida efektiivselt linna kui ühtset süsteemi (korporatsiooni), mis on suunatud juhtivate mõjugruppide ühiste eesmärkide saavutamisele;

koostööpädevus, s.o. oskust tõhusalt välja selgitada ja koordineerida erinevate mõjugruppide, strateegiliste partnerite huve ning selle põhjal sõnastada ühiseid eesmärke ja strateegiaid nende saavutamiseks;

elu toetamise kompetents, st. oskus luua elukeskkond, mis rahuldab ja ületab juhtivate rühmade esindajate ootusi neile oluliste elukvaliteedi aspektide kogumi osas.

Strateegia sünnib süsteemse, mitmetasandilise, üksikasjaliku süsteemi seisundi ja välistingimuste analüüsi põhjal ning võimaldab:

hinnata tingimusi, milles linn areneb, selle eeliseid ja puudusi, et minimeerida ohte (negatiivseid mõjusid) ja maksimeerida võimalusi (positiivsed mõjud) - SWOT analüüs;

määratleda selgelt territoriaalses kogukonnas kokkulepitud ühised eesmärgid, positsioneerida see, sealhulgas konkurentide seas, võtmevaldkondades;

optimaalselt kombineerida tootepoliitikat territooriumi “hinna”, ressursside jaotamise ja territooriumi edendamise poliitikaga;

koordineerida linnaarengu programme;

saada suuniseid ja vahendeid arengutulemuste mõõtmiseks ja hindamiseks.

Ühtset linnaarengu strateegilise planeerimise metoodikat ei ole veel välja töötatud, kuid strateegilise plaani koostamisel on välja toodud mitmeid olulisi etappe.

Juba arengueesmärkide seadmise etapis on soovitav sõnastada nn linna moto, kajastades selles kogukonna peamist eesmärki. On oluline, et see peegeldaks keskendumist elanike vajaduste rahuldamisele, kuid samal ajal ärataks kaastunnet ja mõistmist territooriumiväliste teemade suhtes.

• intensiivsel, ressursisäästlikul ja teadmusmahukal tehnoloogial põhineva tootmise ja teenuste arengut stimuleeriva maksu- ja õiguskeskkonna loomine;
• edendamine majanduslik efektiivsus erastamine;
• eranditult kõrgtehnoloogilise tootmisse ja innovatsiooni tehtavate investeeringute toetamine.

Linna turundusstrateegiad ja linnaarengu planeerimine

• Linnaarengu filosoofia, põhimõtted ja eesmärgid muutuvad. Veel 10-20 aastat tagasi domineeris linnade kujundamisel põhimõte "tootmine tootmise pärast", mis viis hiiglaslike linnade, tehaselinnade tekkeni, sageli monospetsialiseerunud. Tänapäeval on kaalustumas märksa humanistlikumad põhimõtted, mis käsitlevad linna kui inimelupaika, ettevõtluse paigana ning seavad linna arengu eesmärkideks säästva arengu ning soodsa elukeskkonna, sh ettevõtluskeskkonna loomise.
• Kui varem vastutas linnale pandud põhiliste tootmisülesannete lahendamine eelkõige linnavalitsusel, siis nüüd on kohalike omavalitsuste ülesandeks tegeleda tootmise languse ja hõive vähenemise tagajärgede leevendamisega ning uut tüüpi tegevuste toetamisega. Ühtlasi saab kohalik omavalitsus peamiseks vastutajaks linna sotsiaal-majandusliku arengu, sh selle parandamise, kodanike turvalisuse, kodanike sotsiaalse kaitse jms eest.
• Linnad hakkavad omavahel ja oma eeslinnadega tõeliselt konkureerima. Just sellega seoses suureneb eriti strateegilise valiku ja planeerimise roll.
• Kodanikud ise on järk-järgult muutumas tegelikeks planeerimissüsteemi osalisteks, kes võtavad aktiivselt sõna oma huvide kaitseks. Seetõttu tuleb linnaarenduse strateegia ja planeerimise valik läbi viia nii, et kooskõlastatakse erinevate elanikkonnarühmade, ettevõtjate ja valitsusasutuste huvid.

• meisterlikkuse pädevus, st. võime toota materjalitootmise valdkonnas kaupu ja teenuseid maailma kõrgeimate standardite tasemel;
• teadmuspädevus, s.o. oskus luua ja müüa uusi teadmisi, tehnoloogiaid ning teadmismahukaid tooteid ja teenuseid;
• suhtlemispädevus, s.o. oskus luua ja müüa teenuseid side ja materjali-, teabe- ja finantsvoogude vahetamise valdkonnas;
• pädevus juhtida efektiivselt linna kui ühtset süsteemi (korporatsiooni), mis on suunatud juhtivate mõjugruppide ühiste eesmärkide saavutamisele;
• koostööpädevus, s.o. oskust tõhusalt välja selgitada ja koordineerida erinevate mõjugruppide, strateegiliste partnerite huve ning selle põhjal sõnastada ühiseid eesmärke ja strateegiaid nende saavutamiseks;
• elu toetamise kompetents, st. oskus luua elukeskkond, mis rahuldab ja ületab juhtivate rühmade esindajate ootusi neile oluliste elukvaliteedi aspektide kogumi osas.

• hinnata tingimusi, milles linn areneb, selle eeliseid ja puudusi, et minimeerida ohte (negatiivseid mõjusid) ja maksimeerida võimalusi (positiivsed mõjud) - SWOT analüüs;
• määratleda selgelt territoriaalses kogukonnas kokkulepitud ühised eesmärgid, positsioneerida see, sealhulgas konkurentide seas, võtmevaldkondades;
• optimaalselt kombineerida tootepoliitikat territooriumi “hinna”, ressursside jaotamise ja territooriumi edendamise poliitikaga;
• koordineerida linnaarengu programme;
• saada suuniseid ja vahendeid arengutulemuste mõõtmiseks ja hindamiseks.

2 Turundusstrateegiad linnad ja linnaarengu planeerimine

Venemaal strateegilise lähenemise kasutamise võimalus ja kiireloomulisus planeerimisel, nagu märgivad eksperdid Vt: Vlasova N. Linnaarengu strateegiline planeerimine: teooria ja praktika // Juhtimisnõustamine. 1999. nr 3., on määratud järgmiste asjaoludega.

Linnaarengu filosoofia, põhimõtted ja eesmärgid muutuvad. Veel 10-20 aastat tagasi domineeris linnade kujundamisel põhimõte "tootmine tootmise pärast", mis viis hiiglaslike linnade, tehaselinnade tekkeni, sageli monospetsialiseerunud. Tänapäeval on kaalustumas märksa humanistlikumad põhimõtted, mis käsitlevad linna kui inimelupaika, ettevõtluse paigana ning seavad linna arengu eesmärkideks säästva arengu ning soodsa elukeskkonna, sh ettevõtluskeskkonna loomise.

Kui varem vastutas linnale pandud põhiliste tootmisülesannete lahendamine eelkõige linnavalitsusel, siis nüüd on kohalike omavalitsuste ülesandeks tegeleda tootmise languse ja hõive vähenemise tagajärgede leevendamisega ning uut tüüpi tegevuste toetamisega. Ühtlasi saab kohalik omavalitsus peamiseks vastutajaks linna sotsiaal-majandusliku arengu, sh selle parandamise, kodanike turvalisuse, kodanike sotsiaalse kaitse jms eest.

Linnad hakkavad omavahel ja oma eeslinnadega tõeliselt konkureerima. Just sellega seoses suureneb eriti strateegilise valiku ja planeerimise roll.

Kodanikud ise on järk-järgult muutumas tegelikeks planeerimissüsteemi osalisteks, kes võtavad aktiivselt sõna oma huvide kaitseks. Seetõttu tuleb linnaarenduse strateegia ja planeerimise valik läbi viia nii, et kooskõlastatakse erinevate elanikkonnarühmade, ettevõtjate ja valitsusasutuste huvid.

Linna arengustrateegia on eesmärkide ja arengutee valiku, antud objekti arengusuuna ning juhtimisotsuste tegemise aluseks olevate teatud põhimõtete alusel tehtud valiku tulemus. Peamine probleem on välja töötada, vastu võtta ja ellu viia strateegia, mis ei vastaks lihtsalt teatud lobigruppide prioriteetidele ja huvidele, vaid oleks objektiivselt suunatud linnaarengu pikaajalistele eesmärkidele, arvestades tekkivat ja prognoositavat majanduslikku olukorda. Selle probleemi lahendamisele on suunatud mitmete lääne teadlaste viimastel aastatel välja töötatud linnade ja territooriumide edu võtmetegurite (võtmepädevuste) kontseptsioon, mis põhineb Harvardi ülikooli professori R.M.

Selle kontseptsiooni kohaselt on linnakogukondade eduks globaliseerunud turumajanduses ülioluline „kõvade“ ja „pehmete“ süsteemitegurite komplekti moodustamine, mis tagavad järgmiste võtmepädevuste kogumi omamise:

meisterlikkuse pädevus, st. võime toota materjalitootmise valdkonnas kaupu ja teenuseid maailma kõrgeimate standardite tasemel;

teadmuspädevus, s.o. oskus luua ja müüa uusi teadmisi, tehnoloogiaid ning teadmismahukaid tooteid ja teenuseid;

suhtlemispädevus, s.o. oskus luua ja müüa teenuseid side ja materjali-, teabe- ja finantsvoogude vahetamise valdkonnas;

pädevus juhtida efektiivselt linna kui ühtset süsteemi (korporatsiooni), mis on suunatud juhtivate mõjugruppide ühiste eesmärkide saavutamisele;

koostööpädevus, s.o. oskust tõhusalt välja selgitada ja koordineerida erinevate mõjugruppide, strateegiliste partnerite huve ning selle põhjal sõnastada ühiseid eesmärke ja strateegiaid nende saavutamiseks;

elu toetamise kompetents, st. oskus luua elukeskkond, mis rahuldab ja ületab juhtivate rühmade esindajate ootusi neile oluliste elukvaliteedi aspektide kogumi osas.

Strateegia sünnib süsteemse, mitmetasandilise, üksikasjaliku süsteemi seisundi ja välistingimuste analüüsi põhjal ning võimaldab:

hinnata tingimusi, milles linn areneb, selle eeliseid ja puudusi, et minimeerida ohte (negatiivseid mõjusid) ja maksimeerida võimalusi (positiivsed mõjud) - SWOT analüüs;

määratleda selgelt territoriaalses kogukonnas kokkulepitud ühised eesmärgid, positsioneerida see, sealhulgas konkurentide seas, võtmevaldkondades;

optimaalselt kombineerida tootepoliitikat territooriumi “hinna”, ressursside jaotamise ja territooriumi edendamise poliitikaga;

koordineerida linnaarengu programme;

saada suuniseid ja vahendeid arengutulemuste mõõtmiseks ja hindamiseks.

Ühtset linnaarengu strateegilise planeerimise metoodikat ei ole veel välja töötatud, kuid strateegilise plaani koostamisel on välja toodud mitmeid olulisi etappe.

Juba arengueesmärkide seadmise etapis on soovitav sõnastada nn linna moto, kajastades selles kogukonna peamist eesmärki. On oluline, et see peegeldaks keskendumist elanike vajaduste rahuldamisele, kuid samal ajal ärataks kaastunnet ja mõistmist territooriumiväliste teemade suhtes.

Linnaturundus

Toote elutsükkel

Turundus valdkonnas transporditeenused

Turunduse seisukohalt arengustrateegia transpordisektoris seda peaksid arendama nii tööstus kui ka üksikud transpordiettevõtted. Näiteks on soovitav oluliselt uuendada ja täiendada transpordiparki...

Ühisettevõtte Belita turundusprogramm

Turundusstrateegia on ettevõtte strateegia element, mille eesmärk on arendada, toota ja tuua ostjani kaupu ja teenuseid, mis vastavad kõige paremini tema vajadustele...

Turuuuring ja toote müügi planeerimine

Müügiplaneerimise põhielemendid on: üldiste majandus- ja turutingimuste prognooside koostamine; ettevõtte müügimahtude prognoosimine; finantsmüügihinnangute väljatöötamine; müügistandardite kehtestamine; kanali valik...

Ettevõtlusüksuste turundustegevuse metoodiline ja infotugi piirkondlikul tasandil

Praegu seisavad Venemaal erinevate juhtimistasandite juhid pidevalt silmitsi keerukate majandusüksuste toimimise ja arenguga seotud probleemide lahendamisega konkurentsikeskkonnas. Kui ettevõtted ja organisatsioonid...

Organisatsiooni omadused kaubandustegevus võrgukaubandusettevõtted

Organisatsiooni igakülgse arengu põhisuundade väljatöötamine

Organisatsiooni arendamiseks on mitmeid turundusstrateegiaid, mis on toodud joonisel 1 Joonis 1 - Turundusstrateegiad organisatsiooni arendamiseks Vaatleme väljatoodud strateegiaid lähemalt...

Turunduskommunikatsiooni roll strateegilises planeerimises suur linn

Venemaal hakkasid esimestena arengustrateegiat välja töötama Moskva ja Peterburi. Peterburi strateegia eripäraks on kõigi erakondade ja liikumiste korraldatavate ürituste põhjendus...

Organisatsioonide täiustamine tootmisprotsess, väike kaubandusettevõtted Nakhodka linn

Väike- ja keskmise suurusega ettevõtete struktuuri ja arengu dünaamika statistiliste andmete puudumine ei võimalda teha iga-aastast täit analüüsi...

Linnaturunduse spetsiifika

Strateegiline ja taktikaline turunduse planeerimine

Turundus mängib strateegilises planeerimises olulist rolli. See annab strateegilise plaani koostamiseks vajalikku teavet. Strateegiline planeerimine omakorda määrab turunduse rolli organisatsioonis...

Turunduse teooria ja praktika