Ideid parendusteks. Kust neid otsida? Küla majandusliku seisukorra parandamise projekt Linna rohestamise programm

Parimate projektide hulgas on Vjatka Riikliku Ülikooli üliõpilaste arendamine. Tegemist on Pure Drop galvaanilise reoveepuhastussüsteemiga, mis aitab vähendada tööstusreovees sisalduvate raskmetallide kontsentratsiooni ja ühtlasi parandada keskkonda, vältides samas kulukat reoveepuhastite rekonstrueerimist. See põhineb kompaktse, hõlpsasti rakendatava ja, mis kõige tähtsam, odava ravisüsteemi kasutamisel.

"Meie piirkonna tööstusettevõtted kulutavad igal aastal keskkonnatrahvide peale kuni 15 miljonit rubla," ütleb projekti Pure Drop juht Olga Bervitskaja. "Kuid nad on valmis neid maksma, kuna kaasaegsete puhastusseadmete kasutuselevõtt maksab kümneid korda rohkem. Meie kohalik puhastussüsteem läheb ettevõtetele maksma vaid 2 miljonit rubla ja selle tõhusust on tõestanud ka Kirovi elektrimasinate tehas "Lepse" "Pure Drop" puhastussüsteemi testitakse selles ettevõttes.

Teine edukas projekt oli Belgorodi Riikliku Tehnikaülikooli üliõpilaste loodud SHUKHOV RACING TEAM, mille ülesandeks on populariseerida inseneriharidust ja arendada noorte loomingulist potentsiaali. Meeskonnal on plaanis osaleda erinevatel rahvusvahelistel spordivõistlustel, näiteks Formula Student - see on mainekas rahvusvaheline inseneri- ja spordivõistlus, vormel-1 võistluse tudengiversioon. Võistlustel osalemine hõlmab konkurentsivõimelise vormeli võidusõiduauto arendamist, loomist, testimist ja reklaamimist.

"Meie meeskonnas osalemine annab õpilastele võimaluse omandatud teadmisi praktikas rakendada," ütleb SHUKHOV RACING TEAM inseneri- ja võidusõidumeeskonna kapten Victoria Saplinova.

Novosibirski Riikliku Tehnikaülikooli meeskond otsustas valmistada kooliõpilasi ette olümpiaadideks ja JuniorSkillsi võistlusteks. Tegemist on 10-17aastastele koolinoortele mõeldud kutseõppe- ja karjäärinõustamisprogrammiga, mis annab võimaluse end proovile panna kindlal erialal. NSTU on loonud oma inseneri mõtlemise kooli. Koolinoored ei omanda teadmisi oma töölaua taga, vaid sukelduvad koheselt töösse reaalse projekti kallal, mille kuraatoriks on vastava eriala üliõpilane. Vanemõpilane õpetab õpilastele nii teooriat kui ka praktilisi oskusi, näidates oma eeskujuga vajalikke pädevusi.

"Näeme, et koolilastele meeldivad selle formaadi tunnid," ütleb NSTU mehaanika- ja tehnoloogiateaduskonna dekaan Vassili Yanpolsky, "õpilane näitab, kuidas töötada näiteks 3D-printeriga. See süsteem on end hästi tõestanud olümpiaadideks ja konkurssideks valmistumisel tõstab see ka koolinoorte huvi erialade ja erialade vastu, millel õpivad tudengid mentorid.

Doni Riiklik Tehnikaülikool otsustas toetada Rostovi noorte kõige massiivsemat spordiliikumist - rulasõitu - ja töötas välja linna rulapargi rajamise projekti. Seni polnud piirkonnas ainsatki spetsialiseeritud ala selle spordiala harrastamiseks ja noored uisutasid, nagu öeldakse, kõikjal, kus vaja.

„Ülikooli juhtkond toetas kahe projekti algataja algatust,“ ütleb DSTU üliõpilasspordi arendamise osakonna juhataja Gennadi Smoljanov. „Projekt leidis kohe toetust piirkondlikelt omavalitsustelt, kohalikelt ettevõtetelt elanikkond võitis piirkondliku konkursi ja sai ehituseks toetuse. Tööd käivad.

Ja Uljanovski Riiklikus Ülikoolis otsustasid nad hoolitseda noorema põlvkonna tervise eest. Arstiteaduskonna tudengid töötasid projekti "Tervis.73" raames välja programmi minimaalse ajutalitluse häire all kannatavate laste diagnoosimiseks ja raviks. See on piirseisund, mida ei saa veel liigitada haiguseks, kuid see pole enam norm. Minimaalse aju talitlushäire tunnusteks on hüperaktiivsus, erutuvus, ärevus, unehäired jne. Uljanovski arstitudengite uurimisandmed viitavad sellele, et see on üks täiskasvanueas südame-veresoonkonna haiguste põhjusi. Seisundi parandamiseks pakkusid nad välja ohutu meetodi aju "treenimiseks", mis paneb selle õigesti töötama ilma ravimeid kasutamata.

"Laps vaatab koomiksit ja sel ajal jälgib seade aju tööd Ja kui see "loeb" pinget, ärritust, erutatavust ja sellest tulenevalt minimaalset aju talitlushäiret, ilmuvad ekraanile häired. selgitab projekti “Tervis.73” töörühma juht Jevgeni Dudikov - Et pilt oleks selge ja koomiksit segamatult vaadata, peab laps pärast mitmeid selliseid seansse lõõgastuma ja stressiga ise toime tulema koolitusel, ta õpib iseseisvalt oma emotsioone juhtima. Sarnane on juba avatud ühes Uljanovski haiglas, kus kõik saavad tasuta abi ."

nime kandvas Nižni Novgorodi Riiklikus Tehnikaülikoolis. R.E. Aleksejev lõi Formula Student disainibüroo, mis aitab õpilastel omandatud teadmisi ja oskusi praktikas rakendada. KB tegeleb erinevatel võistlustel osalevate võidusõiduautode disainimisega. Lisaks korraldab Formula Student koolinoortele meistriklasse, seminare ja suvelaagreid, mis aitavad populariseerida inseneriametit.

“Suurem osa projektiga liitunud kooliõpilastest astub seejärel meie ülikooli,” ütleb autotranspordi osakonna dotsent, transpordisüsteemide instituudi asedirektor Kirill Gontšarov. “Nende jaoks ei ole inseneri elukutse enam amet abstraktne kontseptsioon, kuid üsna konkreetne ja põnev. Saime esimeseks selliseks disainibürooks regioonis ja nüüd avatakse sarnaseid projekte ka teistes ülikoolides.

Tjumeni oblasti kuberner Vladimir Jakušev:

Vladimir Jakušev, Tjumeni oblasti kuberner.

Projekt "Venemaa riiklikud ülikoolid" võimaldab orgaaniliselt ühendada föderaalse kõrghariduse valdkonna tegevuskava piirkonna sotsiaal-majanduslike huvidega. Meie põhiülesanne on kvaliteetne personalitöö piirkonna jaoks olulisematele tööstusharudele: kütuse- ja energiakompleks, tootmine, naftakeemiatööstus, ehituskompleks.

Regionaalvalitsuse roll nafta ja gaasi ning arhitektuuri- ja ehitusülikoolide baasil Tjumeni tööstusülikooli loomise protsessis oli algusest peale aidata probleeme ja riske, olemasolevaid ressursse asjatundlikult hinnata ning seejärel koostada programm reaalsed tegevused, mis vastavad äriringkondade ja ülikoolikeskkonna pragmaatilistele ootustele. Teine oluline piirkonna abistamise aspekt on abi koostöö korraldamisel lipulaeva ülikooli ja äripartnerite, ülikoolilõpetajate tulevaste tööandjate vahel: NK Rosneft, LUKOIL, Transneft, Surgutneftegaz, Mostostroy-11 ja teised. Sellisest suhtlusest sai ülikooli juhatus usaldusisikud, kelle hulka kuulusid nende ettevõtete esindajad.

Tänaseks on kujunemisraskused seljataga, TIU on bränd, mis on juba regioonist väljas äratuntavaks saanud. Sellest on saamas intellektuaalne keskus, mis meelitab ligi ambitsioonikaid spetsialiste, koondab noori talente ning genereerib uusi ideid ja projekte, mida piirkonnale ja ettevõtlusele vaja läheb. Partnerettevõtete osalusel muutub haridusprogrammide struktuur ja sisu, eelkõige on kasutusele võetud 17 täiendatud kompetentsiprofiili. Tänavu ennustatakse ülikooli teenitava vahendite mahu kasvu - teadustöö tulude osakaal suureneb veerandi võrra.

Technopolise projekti raames on loodud piirkondlik teadus- ja arenduskeskus, mis on varustatud kaasaegse, kohati unikaalse seadmestikuga. Teised võtmeprojektid on piirkondliku innovatsiooniklastri loomine SMART-City, IoT/IIoT ja Big Data kompetentside valdkondades, õpilaste ettevõtlikkuse arendamise projekt “Engineering StartUP”.

Yunir Khamzin.

Yunir Khamzin töötab Ufa osariigi naftatehnoloogia ülikooli gaasikeemia ja keemiliste tehnoloogiliste protsesside modelleerimise osakonnas.

Ta lõpetas Ufa internaatkooli nr 1 hõbemedaliga, astus Lomonossovi Moskva Riikliku Ülikooli keemiaosakonda, lõpetas selle ja naasis kodumaale loodusteadusi õppima.

Alates aspirantuurist USPTU-s ja paralleelselt töötades Baškortostani Vabariigi naftakeemia rafineerimise instituudis, alustas ta tööd Kaug-Põhja ja Arktika tingimustes kasutatavate sünteetiliste määrdeainete täiustamisega. Temaga töötab terve meeskond ülikooli õppejõude ja üliõpilasi.

Tänapäeval toodetakse katalüsaatori abil määrdeaineid ja õlisid erinevate seadmete kasutamiseks madalatel temperatuuridel. Ja see suurendab nende maksumust ja mõjutab kvaliteeti. Oleme välja töötanud tehnoloogia sellise toote saamiseks, mis ei vaja katalüsaatorit. Nüüd testitakse projekti,” ütles Yunir Khamzin RG-le.

2015. aastal sai noor teadlane SA Teadus- ja Tehnikavaldkonna Väikeettevõtete Arengu Abifondilt oma projekti jätkamiseks toetust. Nüüd valmistub ta starti programmi rahastamise järgmises etapis.

Tatjana Bertova, TechnoNIKOLi ettevõtete grupi strateegilise äriüksuse "Mineraaliisolatsioon" logistikadirektor, Moskva 


• Kuidas säästa 100 miljonit rubla tootmiskorralduse väikeste täiustuste abil

Iga meie osakonna töötaja pakub rohkem kui kahte tootmiskorralduse täiustamine aastas. Reeglina ei nõua need suuri kulutusi, kuid toovad käegakatsutava majandusliku efekti. Kõik ettepanekud registreeritakse ettevõttesiseses portaalis. Iga töötaja saab seadistada automaatse teavitaja ja saada kolleegidelt e-posti teel uusi ettepanekuid (vt joonis 1).

Ettevõtted koguvad tohutul hulgal kliendiandmeid, mis lõpuks osutuvad kasutuks. Info on hajutatud, sageli aegunud või moonutatud – selle põhjal on võimatu teha ostjale ainulaadset müügipakkumist ja ennustada müüki. Meie artiklis kirjeldatakse teabe kogumise ja analüüsimise tööriistu, mille kasutamine:

• optimeerib ettevõtte turunduskulusid;
• aitab luua müügistrateegiat;
• parandab teenuse kvaliteeti, mis vähendab klientide seiskumist.

Rohkem kui kolmandik tootmisprotsessi täiustustest tuleb tootmisest, laondusest ja transpordilogistikast. Ma räägin teile mitmest ideest, mis viidi kiiresti ellu kõikides tootmiskohtades, mille tulemuseks oli suur majanduslik efekt.

4 ideed tootmiskorralduse parandamiseks

1. Transpordi ajal tekkivate kadude kõrvaldamine. Zainskist (Tatarstan) pärit töötaja soovitas valmistooteid transportiva tõstuki teekonna lühendamiseks lao seina sisse lõigata (vt joon. 2 Nüüd ei pea masinad ümber hoone käima, kerides 200 juurde). m iga kord säästetakse 30 km vahetuse kohta. Laadurite keskmine tööaeg vähenes 9,6 tunnilt 6,4 tunnile ööpäevas (seadmete ühikute ja töötajate arv jäi samaks - kolm). Diislikütuse kulud vähenesid 1,1 miljoni rubla võrra. (3,4–2,3 miljonit rubla) ja tõstukijuhtide palkadeks - 1,1–0,7 miljonit rubla. Majanduslik efekt ulatus 1,5 miljoni rublani. aastas ühekordsete kuludega 80 tuhat rubla.

2. Vähendage tarbetuid töötlemiskulusid. Rjazanist pärit töötaja soovitas kasutada ühte tüüpi valmistoodete ladustamiseks korduvkasutatavaid (taaskasutatavaid) konteinereid. Varem pandi see puidust alustele, pakiti venituskilesse ja viidi lattu. Tooted tuli saata käsitsi – nii mahtus neid rohkem autosse. Ilmusid mittevajalikud toimingud (oli vaja kile eemaldada). Korduvkasutatavad konteinerid võimaldasid mahutada kaks korda rohkem toodet kui üks alus. See võimaldas transportida kaldteele korraga kaks korda rohkem materjali ja vähendada sõidukite laadimise aega. Aastane majanduslik efekt ulatus üle 3,2 miljoni rubla. võttes arvesse tagastamispakendamise kulusid.

3. Laopindade kasutamise efektiivsuse tõstmine. Zainskist pärit laopidaja soovitas panna kaubaalused valmistoodetega lahtritesse mitte horisontaalselt, vaid vertikaalselt. See võimaldas kahekordistada kasulikku laopinda ja kaotada vajadus täiendavate ladude rentimise järele, mis on meie jaoks oluline varuperioodidel, et tasakaalustada tootmist nõudluse hooajaliste kõikumistega. Majanduslik efekt ulatus 0,4 miljoni rublani. aastas.

• Tootmise efektiivsuse parandamise viisid: 3 kasulikku näpunäidet

4. Vähendatud kulud lumetõrjele. Jurgas asuva laokompleksi töötajad mõtlesid välja, kuidas muuta meie tavaline laadur lumepuhuriks. Varem pidasime mitut traktorit alles selleks, et talvel oleks, millega territooriumi lumest puhastada. Meie töötajad soovitasid teha tavalisele tõstukile spetsiaalse kinnituse, muutes selle seeläbi lumepuhuriks. Lumekoristuskulud vähenesid 0,27 miljoni rubla võrra. aastas.

Hoolimata asjaolust, et me nimetame portaalis registreeritud tootmiskorralduse täiustusi väikeseks, ulatub kokkuhoid üle 100 miljoni rubla. aastas.

Materjali kopeerimine ilma loata on lubatud, kui sellel lehel on dofollow link

Projekti raames tehakse ettepanek töötada välja projekt ettevõtte töötajate motivatsiooni tõstmiseks.

Projekti eesmärk: meetmete väljatöötamine ettevõtte töötajate motivatsiooni tõstmiseks.

Projekti eesmärgid on:

motivatsioonitegurite tugevdamine töövaldkonnas;

motivatsioonitegurite tugevdamine töö- ja puhkevaldkonnas;

motivatsiooni tugevdamine töötajate töökaitse ja tervisetingimuste parandamise valdkonnas;

motivatsiooni tugevdamine sotsiaalsfääri arendamise, toetuste ja hüvitiste andmise vallas. 16

Kavandatavate tegevuste sihtmärkideks on kõik ettevõtte töötajad.

Tegevuste arendamine rõhuasetusega valdkonna motivatsioonitegurite tugevdamisele:

B) töö- ja puhkerežiim;

C) personali tööhõive ja ümberõppe tagamine;

D) töötingimuste parandamine

D) sotsiaalsfääri arendamine ja toetuste andmine.

Juhi juhtimisstiili ja -meetodite muutmine töötajate lojaalsuse suurendamiseks.

17

Uuritava ettevõtte töötajate töömotivatsioonisüsteemi parandamise meetmed viiakse ellu kolmes etapis. Vastutus määratud tegevuste teostamise eest lasub AS-Service LLC juhil.

Praegu on vaja leida uusi viise, kuidas töötajaid hea töö eest premeerida. See nõuab, et juhtkond muudaks seda, kuidas nad mõtlevad töö tegemisele. Ühelt poolt on vaja tõsta töötajate tasustamise taset ja seeläbi vähemalt osaliselt rahuldada töötajate domineeriv vajadus, motiveerides neid töötama.

Teisalt on tõhusam muuta süsteemi ja määrata kõrgemad palgad, samas mitte ainult premeerida hea töö eest, vaid ka trahvida ja karistada planeeritud tulemuste mittesaavutamise eest. See näitab ettevõtte juhtkonna poolt, et hea töö peaks olema norm ja halb töö - kui see on töötajate süü - tuleks kõrvaldada ning halva kvaliteediga töö juhtumid peaksid vähenema. 18

Tasuda õhtuse aja eest lisatasu 20% töötajate tunnitariifimäärast (palgast). Tasuda lisatasusid ohtlikes töötingimustes töötamise eest. Ohtlikes töötingimustes töötamise eest tuleks töötajatele maksta lisatasusid proportsionaalselt töötundidega 10% ulatuses. See lisatasu suurus määrati optimaalseks, lähtudes ettevõtte rahalistest võimalustest ja töötajate moraalsest rahulolu tasemest kahjulike töötingimuste eest makstava lisatasuga.

Seega ei suuda kahjulike tingimuste lisatasu suurus 5% AS-Service LLC töötajaid piisavalt rahuldada. 15% lisatasu võiks töötajaid rahuldada ohtlikes töötingimustes töötamise eest, kuid see lisatasu mõjutab oluliselt kogutulu suurust, mistõttu see võimalus AS-Service LLC juhtkonnale ei sobi. Parim variant oleks 10% lisatasu, mis rahuldab täielikult nii töötajaid kui ka juhtkonda.

Samuti näeb projekt ette AS-Service LLC töötajatele tasu maksmise tööstaaži eest. Lisaks on soovitatav kord aastas maksta 6, 9, 11 või 12 kuu töötulemustele põhinevat tasu ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse tulemuste alusel. Töödistsipliini rikkumise korral võetakse kuni 100% ulatuses ära.

Kehtestada töötajatele, spetsialistidele ja töötajatele lisatasusid ajutiselt äraoleva töötaja tööülesannete täitmise eest koos põhitööga, tariifimäärade alusel moodustatava fondi säästude, puuduva töötaja ametliku töötasu arvelt ja arvelt. tema jaoks tehtud töö tegelik maht.

Tasuda täiendavate tööde eest, mis ei kuulu töötajate tööülesannete hulka (näiteks peale- ja mahalaadimistööd) ja mida tehakse üle tavatööaja vastavalt eraldi töökäskudele, sertifikaatidele ja standarditele.

Igale AS-Service LLC töötajale tuleb anda teave väljatöötatud materiaalsete lisatasude ja lisatasude süsteemi kohta. Seega tõuseb ettevõtte töötajate üldine motivatsioon: kaob rahulolematus õhtuse tööga, tõuseb töötajate pühendumise tase ettevõttele ning väheneb töötajate vallandamise tõenäosus.

Juhul, kui töötajad kutsutakse tootmisvajaduse tõttu puhkuselt tagasi, eraldage alakasutatud päevad, kandes need aasta jooksul üle hilisemale kuupäevale, märkides ära alakasutatud puhkepäevade jätkumise kuupäeva.

Anda rahaliste vahendite olemasolul lühiajalist kolme tööpäeva pikkust tasustatud puhkust seoses abiellumise, lapse sünni, lähisugulase (mees, naine, lapsed, ema, isa, vend, õde) matustega.

Lubada töötajatele anda kuni kaks nädalat palgata puhkust. Puhkust antakse ainult puhkepäevade puudumisel.

Kõigile töötajatele lisapuhkust pideva töökogemuse eest alates 2 aastast. 2 tööaasta eest 1 päev, igal järgneval tööaastal 1 päev, kuni 3 päeva.

Motivatsiooni tugevdamine töötajate töökaitse ja tervisetingimuste parandamise valdkonnas.

2015. aastal on kavas eraldada töörõivastele 200 tuhat rubla.

Töötajale antakse tema soovil tervise halvenemise või haigestumise korral aasta jooksul kuni 5 päeva tasustamata puhkust haiguslehte esitamata.

Motivatsiooni tugevdamine sotsiaalsfääri arendamise, toetuste ja hüvitiste andmise vallas

Osaleda koolieelsete lasteasutuste laste ülalpidamises (vähemalt 25% kuludest).

Selles ettevõttes töökarjääri lõpetavate pensionäride rahaliseks toetamiseks määrake rahaline hüvitis pensionile jäämise päeval kolme ametliku kuupalga ulatuses.

CJSC Trest nr 68 tarbimisfondi hinnangus on ette nähtud vahendid sanatooriumi vautšerite jaoks, meditsiiniteenuste (kirurgiliste operatsioonide) eest tasumiseks, hambaproteesimise kulude tasumiseks (välja arvatud väärismetalli maksumus ) – 50% teenuste maksumusest, olenevalt rahaliste vahendite olemasolust.

Korraldage rahaliste vahendite olemasolul ettevõtte töötajate lastele puhkust laste terviselaagrites vautšerite maksumuse soodustasuga. Ostke uusaastakingitusi AS-Service LLC koolieelsete ja kooliealiste töötajate lastele. Ettevõtte endiste töötajate hulgast mittetöötavate madala sissetulekuga pensionäride materiaalseks toetamiseks osutada neile kõikvõimalikku abi olenevalt ettevõtte majanduslikust olukorrast.

Premeeri töötajaid väärtuslike kingitustega seoses nende ametialase puhkusega (kaubanduspäev), samuti 8. märtsil ja 23. veebruaril. 19

Iga kavandatava tegevuse kohta tehti nõutavate kulude arvutused.

Juhtimiskoolituste kaudu on kavas täiustada juhtimisstiili ja -meetodeid.

Töö raames tehakse ka ettepanek luua ja jooksvalt ellu viia programm “Trainee”, mille eesmärk on meelitada tudengeid stardipositsioonidele järgmistes valdkondades: raamatupidamine, ehitus.

Konkursivaliku läbinud osalejad saavad kuue kuu kuni aasta pärast individuaalse arengukava, tulemuslikkuse vahehinnangu ning projekti lõppedes võetakse nad tööle.

Noorte spetsialistide ligimeelitamise projektide abil lahendab ettevõte ühelt poolt ülikoolilõpetajate töölevõtmise probleemi ja teiselt poolt omandab seeläbi uusi kvalifitseeritud töötajaid ning kolmandalt pälvib ettevõttes kõrgema staatuse. tööturul.

Süsteemsel, formaliseeritud lähenemisel projektijuhtimisele on mitmeid eeliseid võrreldes teiste funktsionaalse juhtimise põhimõtetel põhinevate lähenemisviisidega, st kui üksikute juhtimisfunktsioonide eest vastutavad juhid koordineerivad mitteametlikult antud projektiga seotud tööd kolleegidega teistest funktsionaalsetest osakondadest. Samal ajal järgib iga juht reeglina oma funktsionaalselt orienteeritud üksuse jaoks välja töötatud reegleid ja protseduure. Süstemaatiline lähenemine projektijuhtimisele on muutumas üha populaarsemaks sel lihtsal põhjusel, et selle kasutamisel suureneb iga organisatsiooni rakendatud projekti ja organisatsiooni kui terviku projektide eduka lõpuleviimise tõenäosus märkimisväärselt Gorfinkel V.Ya. Ettevõtte ökonoomika: Õpik ülikoolidele - M.: UNITY-DANA, 2003, lk. 139. Iga projekt viiakse edukalt ellu ning saavutatakse konkreetsed tulemused vastavalt vastuvõetud ajakavale ja kehtestatud eelarve piires. Eraldi projekti elluviimisel tõuseb objektiivselt organisatsiooni võimekus läbi viia edukaid tegevusi ja selle üldine väärtus.

Projektijuhtimise uue lähenemisviisi põhimõtete eduka rakendamise peamised põhjused on järgmised:

1) organisatsioon valib elluviimiseks välja ainult need projektid, mis vastavad kõige paremini organisatsiooni arengustrateegiale;

2) kõiki kohustusi võetakse ainult reaalselt teostatavatel eesmärkidel: tehnilistel, eelarvelistel ja kalendrilistel eesmärkidel;

3) vastutus projektiportfellide, programmide ja projektide haldamise eest on hoolikalt jaotatud ja rangelt ellu viidud;

4) iga projekt on planeeritud, teostatud ja kontrollitud (juhitud), et kõik sellega seotud kohustused oleksid täidetud;

5) Projektijuhtimismeeskonnad peavad töötama koostöös ja kooskõlas projekti eesmärkide, plaanide ja ajakavade täitmisega.

Mis puudutab projektijuhtimise kulusid, siis nende väärtus varieerub olenevalt projektide tüübist, suurusest ja arvust, samuti projektijuhtimissüsteemi arengutasemest antud organisatsioonis.

1) ebatõhusa projektijuhtimise sümptomite tuvastamine;

2) tuvastatud sümptomite korreleerimine ebatõhusa projektijuhtimise võimalike põhjustega, esiteks projektijuhtimise alase kirjanduse uurimise, teiseks jooksvate projektide auditi läbiviimise ja kolmandaks lõpetatud projektide analüüsimise kaudu;

3) projektijuhtimise parendusvõimaluste väljaselgitamine ja nende võimaluste järjestamine;

4) parendusprogrammi või projektide erirühma väljatöötamine, mille eesmärk on kõrvaldada ja kõrvaldada võimalikud ebaefektiivse juhtimise põhjused;

5) parendusprogrammi täitmine, tulemuste hindamine ja täiendavate parendusvaldkondade otsimine.

Võimalikud tegevusvaldkonnad, kus muudatusi on vaja, võiksid olla:

Inimeste teadmised ja kutseoskused;

Kohustuste määramine ja jaotamine;

Projektijuhtimise põhimõtted, protsessid, protseduurid, süsteemid, tööriistad ja tehnikad projektijuhtimiseks või kõik valdkonnad korraga.

Ebatõhusa projektijuhtimise sümptomid ja võimalikud põhjused. Projekti teostamise ebapiisava kvaliteedi sümptomid on järgmised:

Tähtaegadest mitte kinnipidamine - tööde teostamisega viivitamine, kulude ületamine ja leppetrahvid;

Personali madal töövõime

Projektiga seotud personali suur voolavus, ülemäärane psühholoogiline stress, ebapiisav motivatsioon ja ebasoodne psühholoogiline kliima organisatsioonis;

Ebapiisav finantsdistsipliin – tegelikud kulud ületavad planeeritud eelarvet;

Halb juhtimise kvaliteet - tippjuhtide liigne kaasatus projekti teostamise üksikasjadesse;

Ressursihalduse madal kvaliteet - liiga sagedane ühelt töötüübilt teisele üleminek, jõupingutuste dubleerimine, funktsionaalsete osakondade spetsialistide ebaefektiivne kasutamine.

Nende tavaliste projekti jõudluse puudujääkide põhjuste tuvastamine ja kõrvaldamine nõuab tavaliselt projektijuhtimise spetsialistidelt väga tugevat pingutust.

Võimalikud jõupingutused juhtimise parandamiseks. Et saavutada olulisi parandusi nii keerulises valdkonnas nagu projektijuhtimine, on vaja teha muudatusi kõikides tegevusvaldkondades – inimressurss, organisatsiooni struktuurid, protsessid, süsteemid, protseduurid – ning kõik need muudatused peavad olema omavahel täpselt seotud. Allpool on loetletud mõned tüüpilised parendusprojektid ja ülesanded kõigis nendes valdkondades.

Parendusprojektide elluviimine järgmistes valdkondades:

Organisatsiooni projektiportfelli haldamiseks sobiva protsessi väljatöötamine ja rakendamine;

Uute projektide valimise protseduuride vormistamine ja kõigi projektide vastastikune järjestamine igas portfellis;

Riski- ja määramatuse juhtimise meetodite aktiivne kasutamine programmide ja projektide elluviimisel.

Juhtimissüsteemi arendamine ja personali koolitus. Tehes vajalikke jõupingutusi juhtimissüsteemi arendamise ja personali koolituse vallas, et:

1. projektijuhtimise põhiideede ja põhimõtete ning nende rakendamise praktiliste meetmete mõistmise ja aktsepteerimise parandamine kõigil organisatsiooni tasanditel;

2. personali planeerimise, juhtimise ja kontrolli oskuste ning muude projektijuhtide ja projekti tugispetsialistide seisukohast vajalike oskuste arendamine;

3. programmi- ja projektijuhtide juhiomaduste arendamine;

4. töötajate seas vajaliku arusaamise loomine projektijuhtimise poliitikast, samuti kaasaegsetest meetoditest, süsteemidest ja projektijuhtimise vahenditest;

5. Parandada arusaamist aluspõhimõtetest

ja meeskonnatöö praktikad.

Vajalike protseduuride väljatöötamine järgmistes valdkondades:

Projektijuhtide valiku (määramise) kriteeriumid projektide liigi ja mahu järgi;

Projektijuhtimisega seotud personali arendamine ja professionaalne kasv;

Hinnangud projektijuhtide ja teiste projektide elluviimisega seotud isikute saavutustasemele ja tasustamisele.

Kohustuste määramine ja jaotamine projektijuhtimise parandamiseks:

1) organisatsiooni piisavalt kõrgel juhtimistasemel projektijuhtimise büroo loomine, personal, kes vastutab projektijuhtimise protsesside elluviimise ja pideva täiustamise, samuti projektijuhtimise meetodite ja vahendite loomise ja täiustamise eest;

2) operatiivplaneerimis-, juhtimis- ja kontrollibüroo loomine, et pakkuda tuge väikeprojektide juhtimisel tekkivate tüüpiliste probleemide lahendamisel;

3) vastutuse jaotus iga projekti elluviimise eest organisatsiooni kõigil tasanditel ning usk, et iga vastutav isik mõistab selgelt ja võtab oma osa vastutusest;

4) kõikide projektis osalejate arusaamise parandamine meeskonnatöö põhiprintsiipidest ja praktikatest;

5) konkreetsed poliitikad tippjuhtide, projektiportfelli haldurite, projekti sponsorite, programmi- ja projektijuhtide staatuse ja ülesannete, samuti funktsionaalsete juhtide ja projektijuhtide staatuse määramisel;

6) vastutuse jaotuse maatriksi loomine, mis põhineb projektide/tööde dekomponeerimise struktuurskeemidel, et selgitada kõikide juhtide ja projektis osalejate omavahelised suhted. Kõigi ametikohtade kirjeldus ja peamiste projektijuhtimisfunktsioonide täpsustamine igat tüüpi projektide jaoks Bukhalkov M.I. Ettevõttesisene planeerimine: õpik. Käsiraamat ülikoolidele. M.: Infa-M, 2000, lk. 147..

Olenevalt konkreetsest olukorrast peab vastutav juht (projektijuht) valima projektijuhtimise parandamiseks vajalikud ülesanded, looma nendevahelised olemasolevad suhted, määrama iga ülesande prioriteedi ning olemasolevaid ressursse arvestades välja töötama igakülgse täienduse. programm.

Tulemuslikkuse parandamise pilootprojekt pole mitte ainult konkreetne mehhanism uute projektijuhtimise lähenemisviiside ja meetodite juurutamiseks ja testimiseks, vaid ka suurepärane eksperimentaalne mudel personalisüsteemide ja koolituste uurimiseks ja kasutamiseks.

Pilootprojekti meetodi kasutamisel tuleks erilist tähelepanu pöörata selles rollis kasutatava projekti valikule. Selline projekt peaks:

olema mitte liiga pikk elutsükkel;

olema organisatsioonile tüüpiline;

Alati on oht, et pilootprojekt saab juhtkonna ja teiste sidusrühmade suuremat tähelepanu. Seetõttu võib selline projekt olla nii edukas, et uuritavate juhtimismuudatuste mõju on lihtsalt võimatu mõõta.

Olukorras, kus kõik ressursid investeeritakse valdavalt ühte projekti, on teised projektid ebavõrdses positsioonis ning kõik võrdlevad hinnangud juhtimise efektiivsusele kaotavad mõtte. Lisaks on mitmeid muudatusi, mida põhimõtteliselt ei saa ellu viia ainult ühe projekti puhul.

Kui eesmärk on saada maksimaalset kasu, peaksid sellised muudatused mõjutama kõiki organisatsiooni aktiivselt olemasolevaid projekte.

Projektijuhtimine on muudatuste juhtimine. Organisatsiooni projektide juhtimise võimekuse parandamine nõuab olulisi muutusi. Projektijuhtimise enda täiustamine nõuab tõhusate juhtimistavade rakendamist ja seda tuleks kaaluda ainult pikaajalises perspektiivis, mille eesmärk on radikaalselt organisatsiooni väärtust tõsta. Pole olemas universaalset vahendit, millega saaksid lahendada kõik elusituatsioonid ja ületada kõik takistused korraga.

Tuginedes uuritud materjalile ja mõistlikuma esituse huvides on peamised ettepanekud projektijuhtimise efektiivsuse tõstmiseks ettevõttes ja nende oodatavad tulemused (mõju) toodud tabelis 4.

Tabel 4 - Peamised ettepanekud projektijuhtimise efektiivsuse tõstmiseks ettevõttes ja nende oodatavad tulemused (mõju)

See tabel näitab peamised soovitatavad tegevused. Rakendades neid ettepanekuid projektijuhtimise tõhustamiseks, võib ettevõte loota edukale tegevusele projektijuhtimise valdkonnas.

Russell D. Archibald

See artikkel on Russell D. Archibaldi monograafia "Kõrgtehnoloogiliste programmide ja projektide haldamine" (New York: John Wiley & Sons, kolmanda väljaande) 3. peatüki "Projektijuhtimise parandamine organisatsioonis" tõlke lühendatud versioon. 2003). Selle peatüki põhiideed esitas autor oma ettekandes 4.-6. juunil 2003 Moskvas toimunud projektijuhtimise 17. maailmakongressil.

Süsteemse projektijuhtimise eelised ja kulud

Süsteemsel, formaliseeritud lähenemisel projektijuhtimisele on mitmeid eeliseid võrreldes teiste funktsionaalse juhtimise põhimõtetel põhinevate lähenemisviisidega, st kui üksikute juhtimisfunktsioonide eest vastutavad juhid koordineerivad mitteametlikult antud projektiga seotud tööd kolleegidega teistest funktsionaalsetest osakondadest. Samal ajal järgib iga juht reeglina oma funktsionaalselt orienteeritud üksuse jaoks välja töötatud reegleid ja protseduure. Süsteemne lähenemine projektijuhtimisele on muutumas üha populaarsemaks sel lihtsal põhjusel, et selle kasutamisel suureneb oluliselt organisatsiooni iga üksiku projekti ja organisatsiooni kui terviku projektide eduka lõpuleviimise tõenäosus. Iga projekt on edukalt lõpule viidud ja konkreetsed tulemused saavutatakse vastavalt aktsepteeritud ajakavale ja kehtestatud eelarve piires. Eraldi projekti elluviimisel tõuseb objektiivselt organisatsiooni võimekus läbi viia edukaid tegevusi ja selle üldine väärtus.

Projektijuhtimise uue lähenemisviisi põhimõtete eduka rakendamise peamised põhjused on järgmised:

organisatsioon valib elluviimiseks välja ainult need projektid, mis vastavad kõige paremini organisatsiooni arengustrateegiale;

kõik kohustused võetakse vastu ainult reaalselt teostatavatel eesmärkidel: tehnilistel, eelarvelistel ja kalendrilistel eesmärkidel;

vastutus projektiportfellide, programmide ja projektide haldamise eest on hoolikalt jaotatud ja rangelt ellu viidud;

iga projekt planeeritakse, teostatakse ja kontrollitakse (juhitakse) nii, et kõik sellega seotud kohustused oleksid täidetud;

Projektijuhtimismeeskonnad peavad töötama koostöös ja vastavalt projekti eesmärkidele, plaanidele ja ajakavadele.

Mis puudutab projektijuhtimise kulusid, siis nende väärtus varieerub olenevalt projektide tüübist, suurusest ja arvust, samuti projektijuhtimissüsteemi arengutasemest antud organisatsioonis. W. Ibbs ja Y.-H. Kwok [I] teatas pärast 20 ettevõtte tegevuse analüüsimist, et "80% ettevõtetest väitis, et nad kulutavad projektijuhtimistegevusele ja -teenustele vähem kui 10% projekti kogumaksumusest." See uuring andis projektijuhtimiskulude vahemiku 0,13–15% projekti maksumusest. Suurim kuluartikkel oli personalile makstud töötasu või muud hüvitised. Olulised kulud olid ka projektijuhtimise ja sellega seotud tarkvara litsentsimiskulud, konsultatsioonid ja projektijuhtimise koolitused. Ükski kulude ja kasumi tase ei suuda aga näidata, kui suurt kasu ja kasu organisatsioonid saavad projektijuhtimise uute lähenemisviiside rakendamisest. Need eelised ei mõjuta otseselt investeeringutasuvust 1, kuid neid saab objektiivselt hinnata ja mõõta. Praegu on paljude ettevõtete juhtivad juhid õppinud oma praktikas tõhusalt kasutama erinevaid viise teatud juhtimismeetodite väärtuse ja organisatsiooni juhtimissüsteemi üldise väärtuse määramiseks. Üks neist on Balanced ScoreCard Approach. Mitmefaktorilised uuringud, mis hindavad projektijuhtimise meetodite mõju organisatsioonis selle lisandväärtuse tasemele, näitavad, et uued projektijuhtimismeetodid tõstavad oluliselt ettevõtte ärilist ja organisatsioonilist potentsiaali. Sellele järeldusele jõudis hiljuti ühe juhtiva projektijuhtimise konsultatsioonifirma uurimisrühm. RM lahendused,üle saja tippjuhi, kellel on pikaajaline praktiline kogemus projektijuhtimise valdkonnas. Selle grupi andmetel ütles üle 94% vastanutest, et „projektijuhtimise tehnikate kasutamine lisab nende organisatsioonidele väärtust. See väljendub finantstulemuste, klientide rahulolu, organisatsioonilise suutlikkuse ja personali koolituse märkimisväärses paranemises, aga ka projekti-/protsessijuhtimise paranemises.

1) ebatõhusa projektijuhtimise sümptomite tuvastamine;

2) tuvastatud sümptomite korreleerimine ebatõhusa projektijuhtimise võimalike põhjustega, esiteks projektijuhtimise alase kirjanduse uurimise, teiseks jooksvate projektide auditi läbiviimise ja kolmandaks lõpetatud projektide analüüsimise kaudu;

3) projektijuhtimise parendusvõimaluste väljaselgitamine ja nende võimaluste järjestamine;

4) parendusprogrammi või projektide erirühma väljatöötamine, mille eesmärk on kõrvaldada ja kõrvaldada võimalikud ebaefektiivse juhtimise põhjused;

5) parendusprogrammi täitmine, tulemuste hindamine ja täiendavate parendusvaldkondade otsimine.

Ettevõtete grupi poolt läbiviidud uuringud RM lahendused, näitas, et „enamik ettevõtteid tugineb oma strateegias projektijuhtimise parandamiseks peamiselt koordineeritud algatuste süsteemile, mitte ühele või kahele eraldi algatusele. Selliste organisatsiooniliste meetmete hulka kuuluvad: organisatsiooni projektisüsteemi haldamiseks spetsiaalse asutuse loomine - projektibüroo; projektijuhtimise metoodiliste põhimõtete ja vajaliku tarkvara väljatöötamine; projektijuhtimise integreerimine ettevõtte põhiprotsessidesse; personali koolitamine projektijuhtimise meetodite ja vahendite alal; arendusprogrammi (professionaalne kasv) kasutuselevõtt projektiga seotud töötajate jaoks. Üle 70% küsitletud organisatsioonidest on viimase kolme tegevusaasta jooksul projektijuhtimises rohkem kui kolm korda teinud.

Projektijuhtimise valdkonna parendusvõimaluste ja -vajaduste väljaselgitamine. Organisatsiooni vajadust parandada tegevust ja parandada oma suutlikkust projekte juhtida saab kindlaks teha, vastates ausalt mitmetele iga üksiku organisatsiooni jaoks olulistele põhiküsimustele.

Kas teie organisatsioonis on projekte?

Kas iga projekt toetab teie organisatsiooni väljakujunenud ettevõtte strateegiat?

Kui tõhusalt on iga projektiga seotud riskid tuvastatud ja tõhusalt juhitud?

Kas need projektid viidi lõpule või täidetakse vastavalt esialgsele (mõistlikult muudetud) ajakavale, eelarvele, lepinguhindadele ja muudele vastava lepingu või muude volitatud dokumentidega kehtestatud parameetritele?

Kas äriprojektide kavandatud kasumieesmärgid on saavutatud? Kas trahve või hüvitisi on makstud?

Kas teie organisatsiooni olemasolev juhtimisstruktuur ning planeerimis-, kontrolli- ja kontrollisüsteem on sobilik suuremate projektide, rohkemate projektide või muude projektide efektiivseks juhtimiseks, mis on vajalikud organisatsiooni kasvu- ja arengustrateegia või muude pikaajaliste eesmärkide saavutamiseks lähi- või pikemas perspektiivis?

Kui vastused neile küsimustele on jaatavad, võib organisatsiooni projektide juhtimise võimekust hinnata erakordselt kõrgeks. Kui ei, siis vajab teie organisatsioon erinevaid projektijuhtimise täiustusi. Võimalikud tegevusvaldkonnad, kus muudatusi on vaja, võiksid olla:

inimeste teadmised ja kutseoskused;

kohustuste määramine ja jaotamine;

poliitika projektijuhtimise valdkonnas,

projektijuhtimise protsessid, protseduurid, süsteemid, tööriistad ja meetodid või kõik valdkonnad korraga.

Ebatõhusa projektijuhtimise sümptomid ja võimalikud põhjused. Projekti teostamise ebapiisava kvaliteedi sümptomid on järgmised:

• tähtaegadest mitte kinnipidamine - täitmisega seotud viivitused, kulude ületamine ja leppetrahvid;

• personali madal töövõime

• suur kaadrivoolavus projektiga seotud töötajad, ülemäärane psühholoogiline stress, ebapiisav motivatsioon ja ebasoodne psühholoogiline kliima organisatsioonis;

• ebapiisav finantsdistsipliin - tegelikud kulud ületavad planeeritud eelarvet;

• madal juhtimiskvaliteet - tippjuhtide liigne kaasamine projekti teostamise üksikasjadesse;

• ressursside haldamise madal kvaliteet - liiga sagedane ühelt töötüübilt teisele üleminek (mitmeülesanne), jõupingutuste dubleerimine, funktsionaalsete osakondade spetsialistide ebaefektiivne kasutamine.

Nende tavaliste projekti jõudluse puudujääkide põhjuste tuvastamine ja kõrvaldamine nõuab tavaliselt projektijuhtimise spetsialistidelt väga tugevat pingutust.

Ametliku projektijuhtimissüsteemi ülevaatuse protsessi kasutamine. AT&T projektijuhtimise tippkeskus on välja töötanud ja juurutanud ametliku protsessi projektijuhtimissüsteemide ülevaatamiseks, et töötada välja "tõhusad meetodid projektijuhtimise kontseptsioonide praktiliseks tööks tõlkimiseks, et... hinnata ja tuvastada jõudluse parandamise eesmärke" [Z]. Juhtimiskonsultandid on selliseid formaliseeritud ülevaatusprotsesse oma praktilise töö põhjal kajastanud. Olemasolevate projektijuhtimissüsteemide analüüs võimaldas välja tuua ka olemasolevate juhtimispraktikate nõrkused, mille väljaselgitamine on tegevuste tõhustamiseks vajalike meetmete määramisel põhimõttelise tähtsusega.

Võimalikud jõupingutused juhtimise parandamiseks. Et saavutada olulisi parandusi nii keerulises valdkonnas nagu projektijuhtimine, on vaja teha muudatusi kõikides tegevusvaldkondades – inimressurss, organisatsiooni struktuurid, protsessid, süsteemid, protseduurid – ning kõik need muudatused peavad olema omavahel täpselt seotud. Allpool on loetletud mõned tüüpilised parendusprojektid ja ülesanded kõigis nendes valdkondades. Eriolukorrad nõuavad kahtlemata lisapingutusi.

Strateegiline projektiportfelli haldamine.

Rakendage parendusprojekte järgmistes valdkondades:

sobiva protsessi väljatöötamine ja rakendamine organisatsiooni projektiportfelli haldamiseks;

uute projektide valimise protseduuride vormistamine ja kõigi projektide vastastikune järjestamine igas portfellis;

riski- ja määramatuse juhtimise meetodite aktiivne kasutamine juurutamise ajal

programmid ja projektid.

Juhtimissüsteemi arendamine ja personali koolitus. Teha vajalikke jõupingutusi juhtimissüsteemi ja personali koolituse arendamiseks, et:

projektijuhtimise põhiideede ja põhimõtete ning nende rakendamise praktiliste meetmete mõistmise ja aktsepteerimise parandamine kõigil organisatsiooni tasanditel;

personali planeerimis-, juhtimis- ja kontrollioskuste ning muude projektijuhtide ja projekti tugispetsialistide seisukohast vajalike oskuste arendamine;

programmi- ja projektijuhtide juhiomaduste arendamine;

töötajate seas vajaliku arusaamise loomine projektijuhtimise poliitikast, samuti kaasaegsetest meetoditest, süsteemidest ja projektijuhtimisvahenditest;

põhiprintsiipide mõistmise parandamine

ja meeskonnatöö praktikad.

Töötage välja poliitikad ja vajalikud protseduurid järgmistes valdkondades:

projektijuhtide valiku (määramise) kriteeriumid projektide liigi ja mahu järgi;

• projektijuhtimisega seotud personali arendamine ja professionaalne kasv;

projektijuhtide ja teiste projektide elluviimisega seotud isikute saavutuste ja tasustamise taseme hindamine.

Kohustuste määramine ja jaotamine. Viige oma organisatsiooni projektijuhtimise parandamiseks lõpule järgmised projektid:

Moodustada organisatsiooni juhtimise piisavalt kõrgel tasemel projekti-/programmijuhtimisbüroo (projektibüroo), mille personal hakkab vastutama projektijuhtimise protsesside elluviimise ja pideva täiustamise, samuti projektijuhtimise meetodite loomise ja täiustamise ning tööriistad;

Luua tegevusplaneerimise, juhtimise ja kontrolli büroo, et pakkuda tuge väikeprojektide juhtimisel tekkivate levinud probleemide lahendamisel;

Määrake vastutus iga portfelli, iga programmi ja iga projekti täitmise eest organisatsiooni kõigil tasanditel ning tagage, et iga vastutav isik mõistab selgelt ja võtab oma osa vastutusest;

Parandada kõigi projektis osalejate arusaamist meeskonnatöö põhiprintsiipidest ja praktikatest;

Töötada välja asjakohased poliitikad tippjuhtide, portfellihaldurite, projekti sponsorite, programmi- ja projektijuhtide staatuse ja kohustuste ning funktsionaalsete juhtide ja projektijuhtide staatuse kohta;

Looge projekti/töö jaotuse struktuuridel põhinev kohustuste jaotusmaatriks, et selgitada kõigi projektijuhtide ja osalejate suhteid. Esitage igat tüüpi projektide kõigi ametikohtade ja peamiste projektijuhtimise funktsioonide kirjeldused;

Vormistada vastutuse jaotamise projekteerimis-funktsionaalne maatriks ja võtta vajalikud meetmed tagamaks, et tegelikud ülesanded ja tulemuslikkuse jälgimine toimuksid vastavalt sellele maatriksile.

Integreeritud süsteemid, tööriistad, meetodid ja protseduurid. Algatada parendusprojekte. Sihtmärk:

Tehke kindlaks ja määratlege organisatsiooni poolt rakendatavate projektide kategooriad ning dokumenteerige iga kategooria jaoks integreeritud projekti elutsükli juhtimissüsteem (IPMS);

Täiustage iga projektikategooria SMZCP-d (vt teksti allpool);

Kehtestada vajalikud protseduurid, et tagada igat tüüpi tööde/funktsioonide (turundus, tehniline tugi, ost, tootmine jne) plaanide ja tegevuste nõutav kooskõlastamine:

a) projektiettepanekute vastuvõtmine või olemasolevate lepingute muudatuste vastuvõtmine;

b) projekti elluviimine;

Võtta kasutusele uued või muuta olemasolevad menetlused, mis on vajalikud:

a) tagama, et kõigi uute projektide puhul võetakse realistlikud kohustused;

b) töötada välja ja kehtestada raampiirangud projektide konkursil esitatavate taotluste läbiviimise kuludele ja ajakavale;

d) jälgima õigeaegselt raamatupidamisaruandeid projekti kulude ja kulude kohta; jälgida ja kontrollida vahendite kulutamist esinejatele tehtud makseteks;

e) kavandada projekte, kasutades projekti/tööde jaotuse struktuurskeeme ja võrgu planeerimise meetodeid;

f) prognoosida projektis töötavate töötajate arvu ja muude ressursside vajadusi;

g) luua projektitoetuste infostruktuur;

h) hallata (projektide elluviimisel tekkivaid) muutusi kuludes, ajakavades, samuti lõpptoote omadustes;

i) analüüsib regulaarselt projekte ja hindab ümber projektide maksumust igat tüüpi tööde puhul;

Rakendada integreeritud projektijuhtimise infosüsteemi, mis põhineb Interneti ja muude sidevahendite kasutamisel;

Luua eraldi kontor suurimate programmide ja projektide haldamiseks ning selle tegevuse toetamiseks vajalike protseduuride väljatöötamiseks.

Olenevalt konkreetsest olukorrast peab vastutav juht (projektijuht) valima projektijuhtimise parandamiseks vajalikud ülesanded, looma nendevahelised olemasolevad suhted, määrama iga ülesande prioriteedi ning olemasolevaid ressursse arvestades välja töötama igakülgse täienduse. programm.

Pilootprojekti meetod. Projektile orienteeritud olukordade olemus annab ainulaadse võimaluse arendada ja testida diskreetseid muudatuste rühmi (projektijuhtimise täiustused), mis põhinevad ühel hoolikalt valitud projektil, enne kui võetakse täiemahulised parenduskohustused. Tulemuslikkuse parandamise pilootprojekt pole mitte ainult konkreetne mehhanism uute projektijuhtimise lähenemisviiside ja meetodite juurutamiseks ja testimiseks, vaid ka suurepärane eksperimentaalne mudel personalisüsteemide ja koolituste uurimiseks ja kasutamiseks.

Pilootprojekti meetodi kasutamisel tuleks erilist tähelepanu pöörata selles rollis kasutatava projekti (programmi) valikule. Selline projekt peaks:

olema mitte liiga pikk elutsükkel;

olema organisatsioonile tüüpiline;

Alati on oht, et pilootprojekt saab juhtkonna ja teiste sidusrühmade suuremat tähelepanu. Seetõttu võib selline projekt olla nii edukas, et uuritavate juhtimismuudatuste mõju on lihtsalt võimatu mõõta.

Olukorras, kus kõik ressursid investeeritakse valdavalt ühte projekti, on teised projektid ebavõrdses positsioonis ning kõik võrdlevad hinnangud juhtimise efektiivsusele kaotavad mõtte. Lisaks on mitmeid muudatusi, mida põhimõtteliselt ei saa ellu viia ainult ühe projekti puhul.

Kui eesmärk on saada maksimaalset kasu, peaksid sellised muudatused mõjutama kõiki organisatsiooni aktiivselt olemasolevaid projekte. Näiteks projektiportfelli haldamise protsessi kavandamine ja rakendamine eeldab ilmselgelt terve rühma projektide kaasamist katsesse. Arvutisüsteemi kasutuselevõtt projektide paketi planeerimiseks, haldamiseks ja jälgimiseks on veel üks näide, kui teadlane ei saa täielikult töötada ainult ühe projektiga.

Reaal- ja haridusprojektide kasutamine juhtimis- ja koolitussüsteemide arendamisel. B ja D. Ono ja R. Archibald kirjeldavad üksikasjalikult, kuidas moodustada ja koolitada projektijuhtimismeeskondi reaalsete projektide käigus. Selline lähenemine osutub kõige tõhusamaks projektijuhtimise põhimõtete valdamisel ja olemasolevate juhtimistavade täiustamisel. Ülikoolides on laialdaselt kasutusel projektijuhtimise koolitus eluliste näidete põhjal.

Projekti elutsükli juhtimissüsteemi täiustamine

Täieliku kvaliteedijuhtimise (TQM) kontseptsiooni laiendamiseks projektijuhtimisele on soovitatav, et organisatsioon kasutaks lähenemist, mis väldib tükilisi, ebasüstemaatiliseid parandusi ja pakub:

• dokumenteerida integreeritud projektijuhtimise protsess,

1) dokumenteerida ja kirjeldada organisatsiooni projektide iga kategooria kvaliteedijuhtimist;

2) määrab iga projektikategooria jaoks elutsükli faasid;

3) teeb kindlaks piirid elukaare erinevate faaside vahel;

4) kirjeldama ja identifitseerima projekti igas etapis toimuvaid protsesse, samuti tuvastama iga etapi vahe- ja lõppväljundid/tulemused;

5) selgitab välja ja lepib vastastikku kokku iga faasi riskianalüüsi, planeerimise, juhtimise ja kontrolli protsessid ning nendele protsessidele vastavad dokumendid ja kinnitused;

• integreeritud projektijuhtimise protsessi ümberkujundamine,

6) rakendama iga kategooria SMSC-s asjakohaseid ümberkorraldusmeetodeid, et:

a) süsteemi kitsaskohtade, pimealade ja nõrkuste tuvastamine;

6) soovimatute projektitulemuste korrelatsioon nende võimalike SMWCP-ga seotud põhjustega;

c) SMZCP töötlemine, alustades kõige ilmsematest kitsaskohtadest, pimedatest punktidest ja nõrkustest;

• teha parandusi,

7) hankima vajalikud kooskõlastused ja viima läbi asjakohaseid katseid või analüüse, et põhjendada SMZCP kavandatava läbivaatamise adekvaatsust ja teostatavust;

8) kavandab, kinnitab ja viib läbi parendusprojekti muudetud SMCP rakendamiseks;

9) korrake kõiki vajalikke samme, kuni optimaalne SMZCP on ehitatud.

Uute toodete elutsükli protsessi parandamine

R. Cooper jt kirjeldavad kasulikku lähenemisviisi uue tootearendusprotsessi täiustamiseks, tuginedes nende ulatuslikule praktilisele kogemusele mitmes tööstusharus:

„Paljud ettevõtted teevad siseauditeid ainult selleks, et järeldada, et nende uue toote arendusprotsess ei tööta. Projektid on liiga pikad; peamised tööliigid ja ülesanded on täitmata; go/kill (kõik või mitte midagi) lahendused on problemaatilised. Selle tulemusena hakkavad nad protsessi Stage/Gate2 protsessijuhtimismeetodite abil uuesti läbi vaatama.

Arvukad võitjate/kaotajate võrdlusuuringud osutavad järgmisele eesmärkidele, mida soovitatakse uue tootearendusprotsessi edukaks rakendamiseks:

Sihtmärk 1 : töö kvaliteet...

2. eesmärk: selgem fookus, parem projektide prioriseerimine...

3. eesmärk: selge turule orienteeritus...

4. eesmärk: kvaliteetne eelarendus ja tooteomaduste selge varane määratlemine...

Sihtmärk 5: Tõeliselt funktsionaalne meeskonnatöö...

6. eesmärk: konkurentsieelistega toodete pakkumine - tooteliikide eristamine, ainulaadsed eelised, väärtus tarbijale...

7. eesmärk: lühikesed, kiired sammud ja protsessi paindlikkus...”

Pudelikaelade teooria rakendamine kvaliteedikontrollisüsteemi parandamiseks

Viimastel aastatel on kitsaskohtade teooria ja selle rakendamine projektijuhtimise valdkonnas, kriitilise tee meetod, tekitanud projektijuhtimise praktikutes ja konsultantides märkimisväärset entusiasmi.

Üldiselt on teooria peegeldus tavapärast lähenemist üldiste süsteemide mõistmisel: „Igal süsteemil on spetsiifilised probleempunktid („pudelikaelad“), mis piiravad süsteemi väljundit. Oma töös "Mis on pudelikaela teooria ja kuidas seda rakendada?" E. Goldtratt väidab, et: „...enne kui hakkame mõnda süsteemi osa täiustama, peame selgelt määratlema süsteemi globaalsed eesmärgid ja mõõtmismeetodid, mis aitavad hinnata mis tahes allsüsteemi või mis tahes kohaliku otsuse mõju. süsteem selle ülemaailmse eesmärgi saavutamiseks.

Iga SMSC globaalne eesmärk on võimalikult kiiresti liikuda süsteemi esialgse kontseptsiooni etapist projekti täieliku lõpuleviimiseni ja sulgemiseni, säästes maksimaalselt ressursse (inimesed, raha, materjalid ja seadmed). L. Leach annab üksikasjaliku kirjelduse kitsaskohtade teooriast, selle rakendamise vahenditest ja meetoditest koos TQM kontseptsiooniga projektijuhtimissüsteemide täiustamiseks. Samuti kirjeldab ta, kuidas kitsaskohtade teooria ja kriitilise tee meetod projekti planeerimisel, kontrollimisel ja juhtimisel võivad parandada projekti tulemuslikkuse kvaliteeti tarneaja ja maksumuse osas.

Projektijuhtimise täiustamise takistuste ületamine

Süsteemsete projektijuhtimise tavade kasutuselevõtt ja projektijuhtimise funktsioonide vajalik formaliseerimine eeldab tavaliselt olulisi muutusi hoiakutes, hoiakutes ja arusaamis vastutusest, tavadest ja aruandlussuhetest kõigil organisatsiooni tasanditel. Sellised muudatused võivad mõjutada ka vanema juhtimisorganisatsiooni ja projektimeeskondades esindatud organisatsioone.

Projekti raames toimivad tegurid, nagu kaasatud organisatsioonide organisatsioonikultuuri tase, tööstusharu, geograafilised ja riiklikud eripärad, loovad püsivaid takistusi või tõkkeid muutustele. Nende takistuste ületamine nõuab väga tõsiseid pingutusi. Kui aga neid tõkkeid ei ületata, võivad need oluliselt vähendada projektijuhtimise parandamisele suunatud tegevuste tõhusust.

Vajalike muudatuste edukaks rakendamiseks soovitame nende takistuste ületamiseks või leevendamiseks järgmist viiefaasilist strateegiat.

1) püüdma tuvastada ja selgelt mõista võimalikke takistusi, mis võivad kavandatavate muudatuste tegemisel tekkida;

2) luua õhkkond, milles muutuste vajadus on selgelt mõistetav, leida ja kasutada motivatsiooni barjääride ületamiseks;

3) teostab vajalikku selgitustööd ning koolitab kahes eelnevas etapis omandatud teadmisi ja kogemusi kasutades kõiki projektiga seotud inimesi;

4) töötama välja "muutusprojekte", et juurutada uusi lähenemisviise projektijuhtimisele ning kasutada neid praktikaid nende "projektide" kavandamisel ja elluviimisel;

5) modifitseerima ja arendama neid lähenemisviise ja nende rakendamise meetodeid olemasolevate kultuuriliste ja muude barjääride ületamiseks ja ennetamiseks.

Takistuste tuvastamine. Muutuste vastupanu edukaks ületamiseks peab iga organisatsioon ennekõike tuvastada ja määrata prioriteedid peamised muudatused, mille eesmärk on luua tõhus projektijuhtimissüsteem. Seejärel tuleks kindlaks teha kõigi nende muutuste takistused, et saaks välja töötada ja rakendada strateegia nende ületamiseks. Peamiste takistuste hulgas on järgmised:

kahe ülemuse - funktsionaalne ja projekt - juhiste vastuolu;

projekti ja üksuse eesmärkide erinevus;

meeskonnatöö ja individuaalsete preemiate kombinatsioon.

Lisaks "puhta kunsti" valdkonnaga – projektijuhtimisele – seotud barjääridele ei tohiks unustada ka kultuuridevahelisi barjääre, mis on seotud arvukate arusaamatustega rahvuslik-etnilisel, ajaloolisel ja muul põhjusel. Need ilmuvad kõige ootamatumates kohtades – ühisettevõtete projektides (kus erinevad ettevõttekultuurid põrkuvad sama ettevõtte sees), projektides, mis on jaotatud erinevate tööstusharude vahel, ja loomulikult rahvusvahelistes projektides, kus inimesed üldiselt räägivad erinevaid keeli.

Projektijuhtimine on muudatuste juhtimine. Organisatsiooni projektide juhtimise võimekuse parandamine nõuab olulisi muutusi. Projektijuhtimise enda täiustamine nõuab tõhusate juhtimistavade rakendamist ja seda tuleks kaaluda ainult pikaajalises perspektiivis, mille eesmärk on radikaalselt organisatsiooni väärtust tõsta. Pole olemas universaalset vahendit, millega saaksid lahendada kõik elusituatsioonid ja ületada kõik takistused korraga.

Juhtimiskontseptsioon peab igal konkreetsel juhul olema sõnastatud rangelt vastavalt olukorrale ja arvestades kõigi projektijuhtimisega seotud meeskondade „tööstus-kultuurilisi“ iseärasusi. Eespool kirjeldatud viiefaasiline strateegia aitab kaasa nende tõhusa juhtimise takistuste ületamisele.

Toimetajad soovivad tänada Venemaa Projektijuhtimise Assotsiatsiooni (SOVNET) juhtkonda abi eest selle artikli tõlkimiseks ja avaldamiseks loa hankimisel,

Tuginedes Russell D. Archibaldi aruandele Projektijuhtimise võimekuse parandamine, 2003, mille koostas O. V. Puchkov

1 ROI (Return on Investment) – kasum varaühiku kohta. Märkus toim.

2 Selline lähenemine uute toodete loomise projektide juhtimisele hõlmab range kontrollisüsteemi väljatöötamist projekti iga etapi (etapi) läbimiseks spetsiaalsetes kontrollpunktides (väravates). Isikul (väravavahil), kes teeb otsuse (go/kill) projektiga töö jätkamise otstarbekuse kohta, on võimalus küsitavad projektid nende elluviimise algfaasis tagasi lükata ja koondada ressursid kõige edukamatele projektidele. - Ligikaudu toim.

KASUTATUD VIIDATUTE LOETELU

William Ibbs S., Kwak Young-Hoon. Projektijuhtimise eelised: rahaline ja organisatsiooniline

Preemiad t0 korporatsioonidele. Newtoni väljak, PA: projektijuhtimise instituut, 1997.

Kent Crawford J., Pennypacker James S. Projektijuhtimise väärtus: lõpuks tõestus, Proceedings of

PMI 2001 seminarid ja sümpoosion, Nashville, TN, 1.–10. november 2001. Newton Square, PA: projekt

Juhtimisinstituut.

Schneidmuller James J., Balaban Judy. Hindamatu tööriist: tõestatud projektijuhtimise ülevaatusprotsess.

Proceedings of the Project Management Annual Seminar & Symposium, Nashville, TN, nov. 1-10, 2001.

Newtown Square, PA: projektijuhtimise instituut.

Daniel P. Ono, Archibald Russell D. Peatükk 29. Meeskonna infrastruktuuri juhtimine: projektimeeskonna planeerimine

ja projekti käivitamine. Projektijuhtimine äriprofessionaalidele. New York: John Wiley&Sons, Inc.

2001. lk. 528-549.

Archibald Russell D. Peatükk 11. Projektimeeskonna planeerimine ja projekti käivitamine. 2003. lk. 280-299.

Cooper Robert G., Edgett Scott J., Kleinschmidt Eiko J. Uute toodete portfellihaldus, 2. väljaanne,

2001. Cambridge, MA: Perseus Publishing.

Goldratt E.M. Mis on see asi, mida nimetatakse piirangute teooriaks ja kuidas seda rakendada?

Croton-on-Hudson. - NY: ASQC Quality Press, 1997.

Leach Lawrence P. Kriitilise ahela projektijuhtimine. Norwood, MA, USA: Artech House, Inc., 2000.