Äriplaan mis tahes ettevõtte arendamiseks. Ettevõtte iga-aastase arengukava väljatöötamine Ettevõtte arengukava näidis

Sõnastame ettevõtte arengu strateegilised eesmärgid Ettevõtte strateegilise arengukava kujundamine ei piirdu aga ainult missiooni ja strateegiate väljatöötamisega. Lisaks tegevussuunale endale (ehk strateegiale) on vaja välja töötada ka edukriteeriumid (sihtnäitajad) ja viisid nende saavutamiseks (äri arengukavad). Ainult sel juhul saad olla kindel, et ettevõttel on oma missiooni saavutamiseks selge programm, mida toetavad tegevuskavad ja nende elluviimiseks vajalike ressursside arvutused. Strateegilised eesmärgid (ehk peamised sihtnäitajad) peavad olema konkreetsed ja mõõdetavad, et iga perioodi lõpus oleks selge, mil määral on strateegiat ellu viidud ja milline on selle elluviimise dünaamika. Näiteks kui sellist sihtstrateegia näitajat nagu müügimahtude suurendamine saab väljendada protsendilise kasvuna võrreldes eelmise perioodi mahtudega või konkreetses summas.

Ettevõtluse arendamise strateegilise plaani väljatöötamine

Ja kui eesmärgiks on mingi sündmuse elluviimine, siis tuleks selle saavutamise indikaatorina märkida selle sündmuse eeldatav lõppkuupäev. Strateegilised eesmärgid seatakse reeglina aastaks ja neid korrigeeritakse hiljem lähtuvalt ettevõtte tegelikest töötulemustest. Strateegiliste eesmärkide kaardi näide on tabelis. 1. Organisatsiooni arendamise äriplaani koostamine Ettevõtte strateegilise arengu üks olulisemaid sektsioone on ettevõtte prognoosiperioodi tegevuse äriplaan.
Tavaliselt koostatakse äriplaanid perioodiks kolm kuni viis aastat, valikuvõimalusi on kuni kümneks aastaks. Peamised kriteeriumid strateegilise planeerimise perioodi valikul on hetke turuolukord ja ettevõtte positsioon.

Ettevõtte arengukava väljatöötamine ja elluviimine

Ehk siis ta tunnistas, et nende äriplaanides oli jama, aga kuna otsus ei langeta mitte seda mõistvate spetsialistide, vaid direktorite tasemel, siis probleeme pole, sest need, kellelt ta raha küsib, on samad, mis tema. See on see, mis ta päästab. Eelarve koostamine on ettevõtte finants- ja majandustegevuse üksikasjaliku planeerimise ja kontrollimise protsess koos tulemuste eest vastutuse jagamisega. Eelarve koostamise peamised eesmärgid:

ettevõtte finants- ja majandusseisundi prognoos;
ettevõtte kavandatavate finants- ja majandusnäitajate kooskõlastamine;
ettevõtte finantsmajandusliku tegevuse tulemuste eest vastutuse süsteemi kindlaksmääramine;
ettevõtte finantsmajandusliku seisundi arvestus, kontroll ja analüüs.
Tegelikult on eelarve koostamine juba ettevõtte operatiivjuhtimise tööriist.

Ettevõtte iga-aastase arengukava väljatöötamine

Tähtis

Planeerimise käigus toimub liikumine strateegilise planeerimise tasandilt eelarvestamisele, mille käigus määratakse ja lepitakse kokku sihtnäitajad ja strateegiad nende saavutamiseks, koostatakse ja lepitakse kokku osakondade tegevuskavad ja eelarved. Planeerimise käigus on võimalik liikuda ka alt üles ehk eelarvestamise tasemelt strateegilisele planeerimisele. See on seletatav asjaoluga, et plaanide täpsustamisel ja täpsustamisel ilmneb uus teave, mida varem ei arvestatud, kuid mis nõuab hoolikat kaalumist ja arvestamist.

Strateegiliselt planeerimiselt eelarvestamisele üleminekul suureneb järgmine:

arvutuste täpsus (planeeritud näitajate võimalike väärtuste vahemik on kitsendatud);
planeerimisformaadid;
plaanide kooskõlastatuse aste;
tulemuste eest vastutuse määra täpsustamine.

Näide ettevõtte strateegilise arengukava koostamise kohta

Kokkuvõte Ettevõtte täielik strateegiline arengukava sisaldab järgmisi jaotisi:

Organisatsiooni välise ja sisemise konteksti analüüsi tulemused plaani väljatöötamise ajal.
Organisatsiooni seniste tegevuste ja pikaajaliste arengueesmärkide kirjeldus.
Ettevõtte missiooni ja arengustrateegiate kirjeldus.
Ettevõtte divisjonide funktsionaalsed strateegiad.
Ettevõtte arendamise projektide kirjeldus.
Äriplaanid arendusprojektide elluviimiseks.
Riskijuhtimise meetodite kirjeldus strateegilise plaani elluviimiseks.

Strateegilise arengukava koostamine on aluseks ettevõtte pikaajaliste eesmärkide ja nende saavutamise viiside valikul. Strateegiline planeerimine aitab ettevõtte ressursse efektiivselt jaotada ja kasutada valitud missiooni peamiste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks.

Näide ettevõtte arendamise äriplaani koostamise kohta

Info

Sisekeskkonna komponentide koosmõju tulemuseks on valmistoode (tehtud tööd, osutatavad teenused Väliskeskkond, mis määrab otseselt ettevõtte efektiivsuse, on eelkõige toodete tarbijad, tootmiskomponentide tarnijad). kui riigiasutused ja ettevõtte läheduses elav elanikkond (joon. 1). Riis. 1. Ettevõtte väliskeskkond Ettevõtte tegevuse esmaseks analüüsiks kasutatakse SWOT-maatriksit. Keskkonnaanalüüsiks kasutatav SWOT-meetod (ingliskeelsete sõnade esimeste tähtede lühend: Strength, Weak, Opportunity, Threat) on üsna laialt tunnustatud lähenemine, mis võimaldab välis- ja sisekeskkonda ühiselt uurida.

Ettevõtte strateegiline plaan

Organisatsiooni missiooni ja arengustrateegiate väljatöötamine Selleks, et mõista, millises suunas liikuda ja areneda, peaks ettevõte ennekõike otsustama oma missiooni ehk oma eksisteerimise peamise eesmärgi üle. Organisatsiooni missioon peegeldab tingimata tegevuse ulatust ja lõppeesmärki. Vastuvõetud missioonist lähtuvalt töötatakse välja ettevõtte arengustrateegiad, mis tagavad missiooni täitmise.

Tähelepanu

Arengustrateegiad peaksid esiteks hõlmama ettevõtte missiooni kõiki aspekte ja teiseks ei tohiks selle tähendusest kõrvale kalduda. Esimese tingimuse täitmine on vajalik ettevõtte missiooni edukaks elluviimiseks, teine - selleks, et mitte suunata ettevõtte ressursse ja jõupingutusi probleemide lahendamiseks, mis ei teeni ettevõtte missiooni täitmist. Ettevõtte arengustrateegiate väljatöötamisel on vaja hoolikalt kontrollida nende seost kinnitatud missiooniga.

Kuidas koostada ettevõtte iga-aastast äriplaani

Sellel on kolm peamist töötuba: - toolide töötuba; - laua töötuba; -kabinetmööbli töökoda. Turundusosakond on pidevas kontaktis oma klientidega ja püüab võimalikult palju arvestada Venemaa turu vajadustega. Tehase töö põhineb järgmistel ülesannetel:

Toote kvaliteedi kõrge tase
Kõrge klienditeenindus (pidev reklaammaterjalide pakkumine klientidele)
Suur tootevalik (laos ja tellimisel, lühima tootmisajaga)
Toodetud toodete hinna ja kvaliteedi optimaalne suhe
Reklaamtoodete (brošüürid ja näidised) pakkumine.

UTA tehase tooted on valmistatud peamiselt klassikalises stiilis ja eri aegadel klassika ning klassika, nagu me teame, on alati aktuaalne.

Ettevõtte strateegilise plaani väljatöötamine Usolye LLC näitel

See artikkel keskendub nii keerulisele küsimusele nagu ettevõtte strateegilise plaani koostamine. Tööriistu on palju. Veelgi enam, strateegia väljatöötamiseks võib vaja minna detailsemat infot nii väliskeskkonna (turud, konkurendid, tarnijad jne) kui ka ettevõtte kohta (tooted, äriprotsessid, juhtimine, ressursid jne). Kahjuks puudub analüüsitehnikate kogum, mis tagaks ettevõttele vajaliku kvaliteediga ja vajalikus mahus informatsiooni hankimise tõhusa strateegia väljatöötamiseks.

Teine oluline punkt on selge arusaam sellest, mis on analüüs ja mis on selle lõppeesmärk. Analüüsi läbiviimine pole ju eesmärk omaette. Iga analüüsi lõppeesmärk on otsuste eelnõud, antud juhul ettevõtte strateegiline plaan. Seega peavad ettevõtted seda tegema.

Ettevõtluse arengukava näide

SWOT-meetod võimaldab luua seoseid organisatsioonile omaste tugevate ja nõrkade külgede, väliste ohtude ja võimaluste vahel. Metoodika hõlmab esmalt tugevuste ja nõrkuste, ohtude ja võimaluste väljaselgitamist ning seejärel nendevaheliste seoste väljaselgitamist, mida saab hiljem kasutada ettevõtte strateegia määramisel (joonis 2.). Riis. 1. “SWOT” maatriks Selle meetodi abil analüüsimiseks on vaja sõnastada ligikaudne tunnuste kogum, mille positiivne järeldus peaks võimaldama koostada nimekirja organisatsiooni nõrkadest ja tugevatest külgedest, samuti ohtude loetelu võimalused selleks väliskeskkonnas.
1. Tugevuste hulka võivad kuuluda sellised ametikohad nagu kompetentsus, rahaliste vahendite olemasolu, hea maine, kaasaegne tehnoloogia, efektiivne juhtimine, konkurentsieelised jne. 2.

Ettevõtte arengukava näidis

See salvestab kõik ettevõtte jaoks olulised riskid ja võimalused, viisid nende minimeerimiseks ja rakendamiseks (sisuliselt on need ettevõtte strateegiad), samuti iga riski ja võimaluse eest vastutajad (omanikud). Kokkuvõte Ettevõtte arengustrateegiat valides tuleks keskenduda oma tugevatele külgedele (kvaliteetsed tooted, klienditeenindus, positiivne ärimaine), et kasutada ära äritegevuse laiendamise võimalusi (müügi suurendamine, uut tüüpi toote väljalaskmine, lisateenuste pakkumine ettevõttele). kliendid). Samal ajal on vaja tugevdada selle nõrkusi (fondide amortisatsioon, personali ebapiisav kvalifikatsioon, laenusõltuvus), et minimeerida väliste ohtude ohtu (tooraine hinna tõus, konkurentsi suurenemine turul, tarbijate vähenemine). nõudlus).

Ettevõtte pikaajalise arengukava näide

Määrata kindlaks ettevõtte konkreetsed tegevusvaldkonnad, sihtturud ja ettevõtte koht nendel turgudel.2. Sõnastage ettevõtte pikaajalised ja lühiajalised eesmärgid, strateegiad ja taktikad nende saavutamiseks. Määrake iga strateegia elluviimise eest vastutajad.3.

Valige koosseis ja määrake kaupade ja teenuste näitajad, mida ettevõte tarbijatele pakub. Hinnata nende loomise ja rakendamise tootmis- ja kaubanduskulusid.4. Hinnata ettevõtte personali ja nende töö motiveerimise tingimuste vastavust püstitatud eesmärkide saavutamise nõuetele.5.

Määrata ettevõtte turundustegevuse koosseis turu-uuringuteks, reklaamiks, müügiedenduseks, hinnakujunduseks, müügikanaliteks jne.6. Hinnata ettevõtte materiaalset ja finantsseisundit, rahaliste ja materiaalsete vahendite vastavust eesmärkide saavutamisele.7.

Pikaajalise planeerimise väljatöötamine hõlmab üldiste põhimõtete väljatöötamist organisatsiooni tulevikku orienteerimiseks (arengukontseptsioon); määrab kindlaks strateegilise suuna ja arenguprogrammid, olulisemate tegevuste sisu ja elluviimise järjestuse seatud eesmärkide saavutamise tagamiseks.

Kuna sageli spontaanse turuarengu tingimustes võib väljavaadete hindamine olla äärmiselt ebakindel, piirdub pikaajaline planeerimine enamasti vaid kõige olulisemate kvalitatiivsete tunnuste väljatöötamisega, mis on määratletud programmides või prognoosides, mitte aga kvantitatiivsetes näitajates. Nende kaudu koordineeritakse organisatsiooni kõigi allüksuste paljutõotavaid arengusuundi, arvestades nende vajadusi ja ressursse.

Üldiselt aitab pikaajaline planeerimine teha otsuseid kogu organisatsiooni keeruliste probleemide kohta, sealhulgas rahvusvahelises mastaabis:

Määratakse kindlaks kapitaliinvesteeringute suunad ja suurused ning nende rahastamise allikad;

Kasutusele võetakse tehnilisi uuendusi ja kõrgtehnoloogiaid;

Tootmise mitmekesistamine ja toodete uuendamine toimub;

Määratakse kindlaks välisinvesteeringute vormid;

Täiustatakse üksikute osakondade juhtimise korraldust ja personalipoliitikat.

Kui pikaajalise planeerimise eesmärk on määrata kindlaks organisatsiooni üldised strateegilised eesmärgid ja arengusuunad, selleks vajalikud ressursid ning püstitatud ülesannete lahendamise etapid, siis selle alusel koostatud praegused plaanid on suunatud organisatsiooni tegelikule saavutamisele. kavandatud eesmärgid, mis põhinevad konkreetsetel tingimustel ja turuseisundil igal konkreetsel arenguetapil.

Jooksev ja keskpika perioodi planeerimine määrab kindlaks vahe-eesmärgid strateegiliste eesmärkide ja eesmärkide saavutamiseks ning kohandab organisatsiooni tegevuse pikaajalisi arengusuundi, võttes arvesse konkreetset olukorda. Samal ajal töötatakse üksikasjalikult välja vahendid ja meetodid probleemide lahendamiseks, ressursside kasutamiseks ja uue tehnoloogia juurutamiseks. Käimasolevad programmid suunavad organisatsiooni operatiivüksusi nende igapäevatöös eesmärgiga tagada pidev kasumlikkus; strateegilised programmid ja eelarved panevad aluse tulevasele kasumlikkusele, mis eeldab spetsiaalse täitmissüsteemi loomist.

Äriplaan on pikaajaline dokument ja see on soovitatav koostada vähemalt kolmeks aastaks. Esimesel ja teisel aastal on soovitatav põhinäitajad anda kord kvartalis, võimalusel isegi kord kuus. Alates kolmandast aastast saate piirduda aastanäitajatega.

Peamised soovitused äriplaani koostamisel on lühidus, s.t. ainult kõige olulisemate asjade esitamine iga kava lõigu kohta; õppimise kättesaadavus ja arusaamine, s.o. äriplaan peaks olema arusaadav paljudele inimestele, mitte ainult spetsialistidele. Ja ärge olge tehniliste üksikasjadega täis. Samuti peaks see olema veenev, lühike ja äratama partneris huvi. Ainult potentsiaalse investori huvi äratades saab ettevõtja loota oma äri edule.

Äriplaan on üks asutamisdokumentidest, mis määratleb ettevõtte arengustrateegia. Samas lähtub see ettevõtte arengu üldisest kontseptsioonist, arendab täpsemalt strateegia majanduslikku ja finantsaspekti ning annab konkreetsete tegevuste teostatavusuuringu. Äriplaan hõlmab ühte osa investeerimisprogrammist, mille elluviimise periood on tavaliselt piiratud ühe või mitme aastaga (sageli vastavad keskmise ja pikaajaliste laenude tingimustele), võimaldades kavandatavale üsna selget majanduslikku hinnangut anda. tegevused.

Seega ei ole äriplaan ainult ettevõtte sisedokument, vaid seda saab kasutada ka investorite meelitamiseks. Enne mis tahes kapitaliga riskimist peavad investorid olema kindlad, et projekt on hoolikalt kavandatud, ja olema teadlikud selle tõhususest. Eeldatakse, et äriplaan on hästi koostatud ja esitatud potentsiaalsete investorite mõistmiseks.

Majandusüksus on turumajanduse iseseisev majandusüksus. Pärast maksude tasumist tema käsutusse jääva kasumi kasutamise suuna ja suuruse määrab ta ise. Nendel tingimustel on finantsplaneerimise eesmärk finantsnäitajate väärtuse prognoosimise põhjal määrata võimalikud rahaliste vahendite, kapitali ja reservide mahud. Sellised näitajad hõlmavad eelkõige enda käibekapitali, amortisatsioonitasusid, pidevalt majandusüksuse käsutuses olevaid tasumisele kuuluvaid arveid, kasumit, kasumilt tasutud makse jne.

Finantsplaneerimise ülesanded hõlmavad järgmist:

Tootmis- ja kaubandusprotsessi varustamine vajalike rahaliste vahenditega. Vajalike vahendite planeeritavate mahtude ja nende kulutamise suuna määramine;

Finantssuhete loomine eelarve, panga, kindlustusorganisatsioonide ja muude majandusüksustega;

Kapitali ja reservide kõige ratsionaalsema investeerimise viiside kindlaksmääramine selle tõhusaks kasutamiseks;

Kasumi suurendamine raha säästliku kasutamise kaudu;

Fondide moodustamise ja kulutamise ning kapitali efektiivse investeerimise jälgimine.

Finantsplaneerimise oluline aspekt on selle strateegia. Majandusüksuse finantsplaneerimise strateegia sisuks on tema tulu- (kasumi)keskuste ja kulukeskuste määramine. Äriüksuse tulukeskus on selle divisjon, mis toob talle maksimaalset kasumit. Kulukoht on majandusüksuse allüksus, mis on madala kasumiga või üldse mitteäriline, kuid omab olulist rolli üldises tootmis- ja kaubandusprotsessis. Finantsnäitajate planeerimine toimub teatud meetoditega.

Planeerimismeetodid on näitajate arvutamise spetsiifilised meetodid ja võtted. Finantsnäitajate planeerimisel saab kasutada järgmisi meetodeid: normatiivne, arvutuslik ja analüütiline, bilansiline, planeerimisotsuste optimeerimise meetod, majanduslik ja matemaatiline modelleerimine.

Majandusüksuse finantsplaan on tema tulude ja kulude tasakaal. Sissetulekute hulka kuuluvad eelkõige jätkusuutlikest omavahendite allikatest saadud tulu. Vajadusel sisaldab tuluosa laenatud vahenditest saadud summasid. Jätkusuutlikud omatulu allikad on kasum, amortisatsioonitasud, sissemaksed remondifondi, võlgnevused, mis on pidevalt majandusüksuse käsutuses. Finantsplaani koostamise eesmärk on siduda tulud vajalike väljaminekutega.

Kui tulud ületavad kulusid, kantakse ülejääk reservfondi. Kui kulud ületavad tulusid, määratakse rahaliste vahendite puudumise suurus. Neid täiendavaid rahalisi vahendeid saab hankida väärtpaberite emiteerimise, saadud laenude või laenude, heategevuslike sissemaksete jms kaudu. Kui täiendavate rahaliste vahendite allikas on juba täpselt teada, siis arvestatakse need vahendid tulude osasse ja nende tagastamine on finantsplaani kuluosas. Finantsplaan koostatakse tulevikuks (viie aasta plaan), aastaks kvartalite kaupa ja lühemaks perioodiks (operatiivne). Seega võib finantsplaan olla viieaastane, aastane, kvartaalne, toimiv.

Äriplaan on äritegevuse prognoos, juhendite väljatöötamine ning reaalne finants- ja äritegevuse plaan. Äriplaani eesmärk on välja selgitada probleemid, millega ettevõtja oma eesmärkide elluviimisel muutuvas, ebakindlas ja konkurentsitihedas ärikeskkonnas kokku puutub, ning leida konkreetsed võimalused nende probleemide lahendamiseks. Äriplaan on erinevates vormides. Näiteks võib see koosneda järgmistest osadest:

Majandusüksuse ja selle äriplaani organisatsioonilised ja majanduslikud omadused;

Toodete ja teenuste tüüp;

Toodete ja teenuste turu hindamine;

Võistlus;

Turundus ja müük;

Tootmis- ja kaubandustegevuse plaan;

Juhtimine;

Riskianalüüs ja kindlustus;

Finantsstrateegia ja finantsplaan;

Rakendused.

Äriplaanis eristatakse kahte tüüpi finantsplaneerimist: pikaajalist ja lühiajalist. Pikaajalise finantsplaneerimise aluseks on kapitalivajaduse väljaselgitamine, mis võimaldab valida ja ajastada laenu saamist, väärtpaberite emiteerimist ning kapitali jaotamist oma- ja laenukapitaliks. Majandusüksuse finantspoliitikas on oluline koht sellistele omavahendite moodustamise allikatele nagu kiirendatud amortisatsioon ja reservfond. Aktiivsete turutingimuste perioodidel kipuvad nad meelitama laenatud vahendeid

Finantsstrateegia rakendamine selle konkreetses ettevõtte rahanduse toimimise mehhanismis peaks põhinema teatud turumajanduse jaoks sobivatel põhimõtetel.

Välismaiste kogemuste üldistamine ettevõtete finantseerimise korraldamisel, kodumaiste ettevõtete kogemused, kommertspankade lähenemisviiside analüüs oma klientide finantstegevuse hindamisel võimaldab meil soovitada järgida järgmisi Venemaa ettevõtete kaasaegse rahanduse korraldamise aluspõhimõtteid:

Planeerimine;

Tingimuste finantssuhe;

Finantsnäitajate vastastikune sõltuvus;

Paindlikkus (manööverdamine);

Finantskulude minimeerimine;

Ratsionaalsus;

Finantsstabiilsus.

Nende põhimõtete rakendamine peaks toimuma finantsstrateegia väljatöötamisel ja konkreetse ettevõtte finantsjuhtimissüsteemi korraldamisel. Sel juhul on vaja arvestada:

Tegevusala (materjali tootmine, mittetootmissfäär);

Tööstusharu kuuluvus (tööstus, transport, ehitus, põllumajandus, kaubandus jne);

Tegevuse liigid (suunad) (eksport, import);

Ettevõtlustegevuse organisatsioonilised ja juriidilised vormid.

Ettepanekud ettevõtte finantsstrateegia kujundamiseks töötatakse välja vastavalt üldise finantsstrateegia objektidele ja komponentidele mitmes variandis (vähemalt kolm) koos ettepanekute kohustusliku kvantitatiivse hinnanguga ja hinnanguga nende mõjule ettevõtte struktuurile. eelarve.

Finantsstrateegia väljatöötamisel pööratakse erilist tähelepanu rahalise sissetuleku väljaselgitamise täielikkusele, sisemiste ressursside mobiliseerimisele, tootmiskulude maksimaalsele vähendamisele, kasumi õigele jaotamisele ja kasutamisele, käibekapitali vajaduse kindlaksmääramisele ning ettevõtte ratsionaalsele kasutamisele. kapitali. Finantsstrateegia koostamisel võetakse arvesse mittemaksete, inflatsioonitõusu ja muude vääramatu jõu (ettenägematute) asjaolude riski. See peab vastama tootmisülesannetele ning vajadusel kohandatav ja muudetav. Kontroll finantsstrateegia elluviimise üle tagab tulude laekumise kontrollimise, nende säästliku ja ratsionaalse kasutamise, kuna väljakujunenud finantskontroll aitab tuvastada sisemisi reserve, tõsta majanduse kasumlikkust, suurendades sularahasäästu.

Finantsstrateegia oluliseks osaks on sisestandardite väljatöötamine (mille abil määratakse näiteks kasumi jaotamise suunad), mida kasutatakse edukalt välisettevõtete praktikas.

Seega on ettevõtte finantsstrateegia edu tagatud finantsstrateegia teooria ja praktika tasakaalustamisega; mil finantsstrateegilised eesmärgid vastavad reaalsetele majandus- ja finantsvõimalustele läbi finantsstrateegilise juhtimise range tsentraliseerimise ja selle meetodite paindlikkuse finantsmajandusliku olukorra muutudes.

Ettevõtte arengu planeerimine- turumajanduse tingimustes püsimajäämise kõige olulisem tingimus. Kuidas ühiskonnas suhete süsteem ka ei muutuks, jääb teine asi, et muutuvad dokumentatsiooni vormid, selle sisu, otsuste põhjendamise meetodid, nende tegemise kord jne. Võttes kokku ettevõtete äriplaanide väljatöötamise kogemused, võime nende arendamise planeerimisel esile tõsta järgmisi valdkondi:

Uute toodete loomine ja arendamine, toodete kvaliteedi parandamine;

Uute tehnoloogiate juurutamine, tootmise mehhaniseerimine ja automatiseerimine;

Tootmise juhtimise ja organiseerimise täiustamine;

Töökorralduse parandamine;

Toodete materjali- ja energiakulu vähendamine;

Meeskonna sotsiaalne areng;

Loodushoid ja loodusvarade ratsionaalne kasutamine.

On ilmne, et ettevõtte arengukava on kõikehõlmav ja koosneb mitmest plaanist kindlaksmääratud töövaldkondades. Vaatame nende lühidalt sisu.

1. Plaan uute toodete loomiseks ja arendamiseks, toodete kvaliteedi parandamiseks. See näeb ette tegevusi järgmistes valdkondades:

Uut tüüpi toodete loomine ja nende arendamine tootmises;

Litsentsi alusel tootmise korraldamine;

Valmistatud toodete moderniseerimine;

Uute progressiivsete standardite ja spetsifikatsioonide väljatöötamine ja rakendamine;

Vananenud tüüpi toodete tootmise lõpetamine.

2. Uute tehnoloogiate kasutuselevõtu, tootmise mehhaniseerimise ja automatiseerimise plaan.

Kavas on sellised tegevused nagu

Täiustatud tehnoloogiliste protsesside tutvustamine;

Üleminek voolule, üksikute toimingute automatiseerimine;

Tootmisprotsesside mehhaniseerimine, sh kompleksne mehhaniseerimine;

Raske füüsilise töö mehhaniseerimine - töökohtade varustamine seadmetega, peale- ja mahalaadimise ning muude raskete tööde mehhaniseerimine;

Tootmise automatiseerimine;

Seadmete, seadmete, tööriistade moderniseerimine.

Need meetmed suurendavad tööviljakust, säästavad toorainet ning kasutavad tõhusamalt tehnoloogilisi seadmeid, tööriistu ja tööriistu. Siin on kavandatud ka meetmed tootmise kitsaskohtade kõrvaldamiseks.

3. Tootmise juhtimise ja korraldamise täiustamise plaan. Plaan sisaldab meetmeid järgmiste näitajate jaoks:

Juhtimise organisatsioonilise struktuuri parandamine;

Uute juhtimisvormide ja -süsteemide loomine;

Tootmisstruktuuri parandamine;

abi- ja teenindusosakondade arendamine;

Majandusliku ja operatiivse tootmise planeerimise süsteemide täiustamine:

Tehasesisese kuluarvestuse vormide ja meetodite täiustamine;

Logistika parandamine jne.

4. Töökorralduse parendamise plaan. Kavas on ette nähtud meetmed, mille eesmärk on saavutada elustöö optimaalne kombinatsioon töövahendite ja tööobjektidega, sealhulgas meetmed, sealhulgas:

Tööjaotuse ja koostöö vormide täiustamine, mitme masinaga teenuste laiendamine, kollektiivsete töökorralduse vormide juurutamine, ametite laiem kombineerimine;

Töökohtade korralduse ja korrashoiu parandamine;

Täiustatud tehnikate ja töömeetodite õppimine;

Tööstandardite parandamine.

5. Tooraine, materjalide, kütuse ja energia säästmise tegevuskava. See näeb ette tegevusi järgmistes valdkondades:

Jäätmevabade tehnoloogiate juurutamine;

Nappide ja kallite materjalide asendamine;

Täielik majandusrežiimi järgimine jne.

Siiski tuleb meeles pidada, et suurem osa tooraine, materjalide, kütuse ja energia kokkuhoiust saavutatakse uute, arenenumate tooteliikide väljatöötamise meetmete tulemusena, samuti uute, täiustatud tootetüüpide väljatöötamise tulemusena. arenenud tehnoloogia, tootmise mehhaniseerimine ja automatiseerimine.

6. Plaan meeskonna sotsiaalseks arenguks. Kava on meetmete süsteem, mis hõlmab järgmist:

Meeskonna sotsiaaldemograafilise struktuuri parandamine (töötajate koosseis ja struktuur vanuse, soo, kvalifikatsiooni, hariduse, tööstaaži, sotsiaalse staatuse järgi);

Töötingimuste ja ohutuse parandamine, töötajate tervise tugevdamine;

Töötajate sotsiaal-kultuuriliste ja elutingimuste parandamine;

Töötajate tööaktiivsuse suurendamine, nende osalemise laiendamine tootmisjuhtimises.

7. Loodushoiu ja loodusvarade ratsionaalse kasutamise tegevuskava. Seda arendatakse järgmistes valdkondades:

Veevarude kaitse ja ratsionaalne kasutamine;

Õhukaitse;

Maa kaitse ja ratsionaalne kasutamine.

Kaevandustööstusettevõtted näevad ette ka meetmed maavarade kaitseks ja ratsionaalseks kasutamiseks (maavarade kaevandamine maapõuest kaevandamise käigus, kaevandatavast toorainest, kaasnevatest komponentidest, tootmisjäätmete kasutamine jne).

Igal neist arengukavadest on tulenevalt tegevuste iseloomust oma arengujooned. Samas eeldab tehniliste, organisatsiooniliste ja keskkonnameetmete üldine sihipärane orienteeritus ja omavaheline seos, integreeritud lähenemine nende väljatöötamisele ühtset süsteemi nende protsesside juhtimiseks. Kõige tõhusam näib olevat järgmine planeerimistehnoloogia. Plaani väljatöötamine on jagatud kolme etappi:

1. Algandmete koostamine.

2. Eskiisplaneeringu koostamine.

3. Planeeringu eskiisi, selle lõpliku projekteerimise ja kinnitamise arutelu, täpsustamine.

Plaani väljatöötamiseks luuakse ettevõtte struktuuriüksustes üle tehase komisjon ja komisjonid. Tehast hõlmavat komisjoni juhib peainsener ning struktuuriüksuste komisjonide tööd töökodade ja osakondade juhatajad.

Tehast hõlmavasse komisjoni kuuluvad ettevõtte funktsionaalteenistuste juhid, töökodade juhid ja avalike organisatsioonide esindajad. See täidab järgmisi funktsioone:

Üldised metoodilised juhised ettevõtte kui terviku plaani väljatöötamisel;

Ettevõtte arengukavas lahendamist vajavate olulisemate tehniliste, organisatsiooniliste ja keskkonnaalaste küsimuste loetelu määramine;

Töökodadele ja osakondadele sihtarvude kehtestamine materjalikulu, töömahukuse, kütuse- ja energiasäästu jms vähendamiseks;

Tehast hõlmavate meetmete väljatöötamine.

Töökodade (osakondade) tootmise efektiivsuse tõstmise kavade koostamist juhivad struktuuriüksuste komisjonid, kuhu kuuluvad büroojuhatajad (töökodades on sellesse komisjoni ka meistrid), juhtivspetsialistid, avalikkuse esindajad jne.

Planeeringu väljatöötamiseks vajaliku info koostamises osalevad kõik tehase osakonnad ja talitused (PEO, OTiZ, OGT, BRIZ, OGK jne). Ettevõtte kõige keerukamate teaduslike ja tehniliste probleemide lahendamiseks luuakse spetsiaalsed loomingulised meeskonnad.

Plaani kavandi väljatöötamiseks saavad ettevõtte töökojad ja osakonnad eelülesanded tootmise efektiivsuse parandamiseks, tööviljakuse tõstmiseks ja kulude vähendamiseks, mis peaksid tagama ettevõtte muude plaanide näitajate täitmise. Need ülesanded määravad kindlaks kavandatud tegevuste elluviimisel nõutava efekti minimaalse summa.

Eskiiskava koostamisel tuleks esmajärjekorras tähelepanu pöörata tegevustele, millel on oluline mõju tootmise efektiivsuse tõstmisele. Väiksemaid tegevusi, mille elluviimine ei nõua palju aega ja raha, viivad ettevõtte töötajad ellu oma igapäevaste tegevuste käigus.

Iga töötoa kava eelnõu sisaldab tegevusi, mis mõjutavad töötoa tulemuslikkust ja seetõttu tuleb need selles ellu viia. Kui sündmuse tulemused mõjutavad mitme osakonna või kogu ettevõtte tulemuslikkust, vaatab sellised sündmused üle kogu tehase komisjon ja lisab need tehase plaani projekti. Ettevõtlusplaan sisaldab ka olulisi ühekordseid kulutusi nõudvaid tegevusi ja mitme struktuuriüksuse osalemist nende elluviimisel.

Sealhulgas nii töökoja enda kui ka ettevõtte funktsionaalsete struktuuriüksuste poolt välja töötatud tegevused selles töötoas elluviimiseks.

Täpsustatakse iga planeeringu eskiisiga hõlmatud tegevus (märgitakse elluviimise koht, teostajad, väljatöötamise ja elluviimise ajaraamid, teostuskulud, majanduslik efekt). Keerukate sündmuste jaoks, mis nõuavad pikka ettevalmistust ja märkimisväärset arvu esinejaid, töötatakse välja ja kinnitatakse samm-sammult graafikud, mis hõlmavad kogu tööde teostamist.

Töökodade komisjonide poolt kinnitatud tsehhiplaanide kavandid arutatakse läbi tsehhi tootmiskoosolekutel, misjärel esitatakse need tehaste juhtimisosakondadele (erinevate osakondade töö koordineerimiseks ja täidetud ülesannete täitmise jälgimiseks). Tehasemajandusosakonnad saavad teha ettepanekuid üksikute meetmete täiustamiseks, nende rakendamise aja muutmiseks jne. Pärast asjaomaste osakondade sõlmimist vaadatakse tsehhiplaanide projektid koos tehase üldplaaniga läbi tehasekomisjon ja ettevõtte tehniline nõukogu. Ettevõtte arengukava kinnitab peainsener. See on kohustuslik kõikidele töökodadele, osakondadele, talitustele ning on aluseks üksikute tegevuste elluviimise kvartali- ja kuuplaanide koostamisel.

Kõik rakendamiseks kavandatud tehnilised ja korralduslikud meetmed peavad olema majanduslikult põhjendatud. Keskne koht sellises majanduslikus põhjenduses on nende majandusliku efektiivsuse arvutamisel. On vaja valida kõige tõhusamad meetmed ja määrata nende mõju ettevõtte tegevusele planeerimisperioodil. Aastase majandusliku efekti arvutamisel määratakse ka looduslikud näitajad, nagu töömahukuse vähenemine, tooraine, materjalide, kütuse, energia jms kokkuhoid. Saadud andmed lisatakse seejärel võimsusarvutustesse, logistikaplaani, tööjõu- ja palgaplaani jne.

Ettevõtte arengukava koostamisel määratakse (kalkulatsiooni väljatöötamisega) tegevuste elluviimiseks vajalike kulude suurus, samuti nende rahastamise allikad.

Ettevõtte arengukava eduka elluviimise üheks olulisemaks tingimuseks on tootmises rakendamiseks võetud meetmete arvestus, kontroll ja analüüs.

Kontrolli meetmete rakendamise üle teostab ettevõtte ja töökoja juhtkond. Iga ürituse läbiviimine dokumenteeritakse aktiga, millele on alla kirjutanud vastutavad täitjad ja vastavad ametiisikud. Aktis näidatakse ära tehtud tööde sisu, saavutatud tegelik kokkuhoid ja elluviimise kulude suurus, mis võimaldab vajadusel teha planeeringu elluviimise detailset analüüsi tegevuste arvu, valdkondade, majandusliku mõju lõikes; , jne.

Suurürituste jaoks, mis nõuavad olulisi rahalisi kulutusi, on võimalik välja töötada investeerimisprojektide äriplaanid.

Ettevõtte arengukava- need on ettevõtte juhtkonna valitud eesmärgid ja meetodid, mille abil nad kavatsevad neid saavutada. Strateegiline planeerimine loob aluse kõikidele järgnevatele juhtimisetappidele.

Sellega seoses püüab enamik ettevõtteid välja töötada strateegilisi arengukavasid. Selgelt struktureeritud seda tüüpi planeerimissüsteemi taga on peidetud peamised juhtimistoimingud.

Ilma ettevõtte arengu strateegilise plaanita on oht, et nii ettevõtted kui ka üksikisikud jäävad arusaamatuks eesmärgi saavutatavusest ja valitud arengutee adekvaatsusest.

Selline planeerimine on ettevõtte töötajate juhtimisel hädavajalik.

Plaanide roll ettevõtte arengus

Viimastel aastatel on märgata strateegilise käitumise võtmerolli. See võimaldab organisatsioonidel konkurentsis pikas perspektiivis võita. Kuna täna on olemas tingimused tõsiseks võitluseks konkurentide vahel ja olukord turul on aktiivselt muutumas, peavad juhid jälgima mitte ainult ettevõttesisest olukorda. Nad peavad töötama oma ettevõtte pikaajalise arenguplaani kallal, mis võimaldab neil sammu pidada väljaspool ettevõtet täheldatud muutustega.

Vajadus strateegilise juhtimise järele on muutunud kiireloomuliseks järgmiste tegurite tõttu:

uued taotlused;
tarbijate nõudmiste muutumine;
suurenenud konkurents tooraine pärast;
muutused inimressursi rollis;
äritegevuse üleminek rahvusvahelisele formaadile;
täiendavate ärivõimaluste arendamine, mis muudavad tööd lihtsamaks ja kiiremaks;
infovõrgud, kõigile kättesaadavad kaasaegsed tehnoloogiad jne.

Ettevõtte strateegiline arengukava paneb paika, mida ettevõte peab praegu tegema, et homme konkreetsed eesmärgid saavutada. See võtab arvesse asjaolu, et areneb ka keskkond ja tingimused, milles ettevõte eksisteerib.

Märgime, et ettevõtte arengukava elluviimise alustamiseks on vaja suuri pingutusi ja investeeringuid. Selle loomine ja elluviimine erineb põhimõtteliselt pikaajaliste plaanide loomisest, mille elluviimine on igal juhul kohustuslik. Ettevõtte strateegiline arengukava peab kohanema kõigi muutustega, mis toimuvad nii organisatsiooni sees kui ka väljaspool. Ilmselgelt nõuab see veelgi rohkem investeeringuid. Seetõttu omandavad turunduse ja avalike suhete osakonnad erilise tähtsuse.

Strateegiat peetakse seda tüüpi juhtimise üheks põhiosaks. Strateegiline juhtimine ja planeerimine seadsid eesmärgiks edasise arengu.

Kordame üle, et ettevõtte arengukava, mis põhineb eesmärkide ja nende elluviimise viiside valikul, on vajalik juhtide jaoks hilisemate otsuste tegemiseks. Lisaks on see oluline ettevõtte toimimiseks, töötajate stimuleerimiseks ja kontrollimiseks.

Strateegiline arengukava: 4 kohustuslikku elementi

Ettevõtte arengukavade tüübid

Strateegiline- See on plaan, mis on tavaliselt ette nähtud vähemalt kümneks aastaks. See moodustab ettevõtte põhieesmärgid teatud perioodiks, samuti konkreetsed eesmärgid teatud aja, eraldatud ressursside ja üldise strateegiaga.

Pikaajaline– on sõnastatud mitmeks aastaks ja on suunatud konkreetsete äriprobleemide lahendamisele. Selliste plaanide koostamine sisaldub ettevõtte üldises arengukavas.

Praegune– jooksva aruandeaasta detailplaneeringud, mis võtavad arvesse ettevõtte ja selle osakondade kõiki tegevusvaldkondi. Peab hõlmama müüki, tootmist, innovatsiooni, tarnimist, edutamist, töötajate koolitust ja finantstulemusi.

Töökorras- ettevõtte arendamise üksikasjalikud plaanid, mille eesmärk on lahendada lühikese aja jooksul teatud organisatsiooni tööga seotud probleemid. Alati kitsalt keskendunud, väga detailne ja eristub suure valiku pakutavatest lahendustest.

Investeerimisprojektid– täiendavate tootmisvõimsuste loomiseks vajalike kapitali finantsinvesteeringute pikaajalised plaanid.

Äriplaani- uue ettevõtte organiseerimise, toimimise ja tegevuse kasumlikkuse tagamise plaan.

Milliseid ülesandeid ettevõtte arengukava täidab?

1. Ettevõtte missiooni arendamine. Ettevõtte selgelt sõnastatud missioon vastab väga olulisele küsimusele: "Milline näeb ettevõte välja viie kuni viieteistkümne aasta pärast?" See tähendab, et juht peab mõistma:

Ettevõtte arengukava koostamisel on äärmiselt oluline lähtuda ettevõtte eesmärgist ja selle ärilistest eesmärkidest. Seega on asutajatel ja tippjuhtidel missiooni väljendamise ajal teha suur otsus. Sisuliselt tähendab missiooni muutmine vanast ettevõttest loobumist ja uue avamist, isegi kui nimi jääb samaks. Missioon on ettevõtte ideoloogiline alus, selle kõige stabiilsem osa. See tähendab, et strateegilise planeerimise eesmärk on aidata ettevõttel täita oma missiooni.

2. Missiooni tutvustamine pika- ja lühiajaliste eesmärkide vormis.Üsna voolujooneline sõnastus nõuab alati kindlust, st konkreetsete eesmärkide seadmist ettevõtte arengukava koostamise etapis. Seda peab tegema kõrgem juhtkond. Vaatame eesmärkide näiteid:

Strateegilised eesmärgid, nagu konkurentide võitmine, jäävad kogu aeg asjakohaseks.

3. Strateegia väljatöötamine oma eesmärkide saavutamiseks. Missiooni sõnastamine ja eesmärkide seadmine peaks lõppema ettevõtte arengu strateegilise plaani koostamisega.

Strateegia (üldiselt) on juhtimisotsuste süsteem, mis on vajalik ettevõtte eesmärkide ja konkreetse missiooni saavutamiseks.

Kuidas koostada sinise ookeani strateegia arengukava

Sinise ookeani strateegia on äri kasumlikkuse seisukohalt üks edukamaid. See pakub palju võimalusi innovatsiooniks. Strateegia raames on võimalikud kaks lähenemist. Esimene on see, kui ettevõte siseneb tiheda konkurentsiga turule ja loob uue niši. See on sügavsinine ookean, mis nõuab täisväärtusliku idufirma jaoks suuri investeeringuid, mis ei ole alati väikeste ja keskmise suurusega ettevõtete võimaluste piires.

Praktiseerivad eksperdid rääkisid ajakirja General Director toimetusele, kuidas koostada sinise ookeani filosoofiast lähtuv arengustrateegia.

Millised on ettevõtte arengukava koostamise etapid?

1. etapp. Ettevõtte pikaajaliste arengueesmärkide kujundamine. Ettevõtte arengukava koostamisel eesmärgi määramisel eeldatakse ettevõtte pikaajalisi töötulemusi, luuakse suunised ja missioon. Eesmärgi loomisel on mitmeid reegleid:

Mis on tema firma?
Milliseid konkreetseid nišivaldkondi see teenindab?
Millistes suundades on areng võimalik?
töötajate professionaalse taseme tõstmine;
turuosa suurendamine jne;

Mõõdetav eesmärk – eesmärk on äärmiselt selge.
Eesmärk on realistlik – see on saavutatav lühikese ajaga.
Eesmärkide ja eesmärkide võrreldavus - võib sisaldada mitmeid selle saavutamisele suunatud ülesandeid, see tähendab, et on võimalik luua nn "eesmärkide puu".
Eesmärgi spetsiifilisus - see seab ettevõtte eesmärgi teatud perioodiks.

Eesmärgi määrab tippjuhtkond, mõistes, et edaspidi tuleks jõupingutused keskenduda just selle elluviimisele. See määratlus on kriitiline, kuna eesmärgid:

moodustavad planeerimise, juhtimise ja kontrolli aluse;
luua võimalus ettevõtte arenguks;
on majakaks organisatsiooni kuvandi loomisel.

Eesmärk varieerub sõltuvalt välistest teguritest, ettevõtluse riikliku reguleerimise süsteemist, ettevõtte võimalustest ja kasutatavatest äritegevuse vahenditest: organisatsiooni eluiga, subjektiivsetest teguritest nagu juhtide kvalifikatsioon, teiste turuosaliste surve jne.

Need määratlevad 8 ruumi, mille piires iga ettevõte seab ettevõtte arengukava koostamisel eesmärgid.

Koht turul (osakaal ja konkurentsivõime).
Innovatsioonitase toodete ja teenuste tootmis- ja müügiprotsessides.
Sissetulekud.
Ressursimahukas tootmine ja lisaressursside kaasamise võimalus.
Kontrolli liikuvus.
Töötajate kvalifikatsioon ja koosseisu muutmise võimalus.
Muutuste sotsiaalsed tulemused ja ettevõtte arengutaseme sõltuvus neist.
Võimalus sihtmärki kvantifitseerida.

Edasi jaotatakse eesmärk juba enne ettevõtte arengukava elluviimist selle saavutamiseks vajalike ülesannete plokki, seejärel jaotatakse viimased tegevusteks. Need on omakorda määratletud sihtstandarditega, mis on vajalikud ettevõtte ideaalseks tulevikuks.

2. etapp. Pikaajalise arengu kontseptsiooni põhjendus. Kontseptsioon on ettepanek arenguperspektiivi kohta. Lähtutakse tuleviku võimalustest, riskidest ja ressursipotentsiaalist: tehnoloogiad, seadmed, personal jne. Valitud eesmärgi realiseerimise vajadus nõuab arvestamist ettevõtte arengukavas kolme põhitingimuse kontseptsiooni põhjendamisel:

majandussidemete tugevus ettevõtte sees ja väljaspool;
organisatsiooni toimimise tõhusus selle arengu kõigil etappidel;
uute strateegiliste suundade tutvustamine.

Need tingimused sõltuvad kolmest peamisest lähenemisviisist.

Toodete ja teenuste loomise ja müügi kulude vähendamine, mis võimaldab luua konkurentsieeliseid.
Kõrge spetsialiseerumine, mis võimaldab parandada toote kvaliteeti. Põhiteenuse määratlemine koos sellega seotud pakkumiste mitmekesistamisega. Nad loovad sünergiat, luues integreeritud tootmis-, reklaami- ja müügisüsteemi.
Keskenduge ühele turusegmendile, uurige selle vajadusi ja keskenduge ettevõtte arengukava elluviimisel nende rahuldamisele.

Nende tingimuste alusel on tavaks eristada 4 tüüpi põhilisi kontseptuaalseid strateegiaid.

Kontsentreeritud kasvustrateegia. See hõlmab turupositsioonide tugevdamist, kaupade ja teenuste reklaamimiseks territooriumide otsimist; olemasoleval turul müüdava toote muutmine.

Kasvustrateegia struktuuride arvu suurendamise kaudu(integreeritud kasv). See hõlmab sama turusegmendi, tootmise või müügiga tegelevate ettevõtete horisontaalset ühinemist ehk võrgustiku loomist. Ja ka vertikaalsed ühinemised, selle käigus “tootmine-turustamine-müük”, mis viiakse läbi erinevatel organisatsioonilistel ja juriidilistel tingimustel. Samuti võidakse kasutusele võtta erinevates majandusharudes tegutsevate ettevõtete konglomeraatliitmised, mis suurendavad võimalike tööliikide hulka.

Mitmekülgne kasvustrateegia täiendavate kaupade ja teenuste kasutuselevõtu kaudu.

Vähendamise strateegia. See hõlmab likvideerimist, mida kasutatakse juhul, kui ettevõte ei saa teatud äritegevusega tegeleda ja on seetõttu sunnitud selle täielikult või osaliselt müüma.

Oluline on märkida, et ettevõtte arendamise strateegilised plaanid on erinevatel tasanditel.

Ettevõtlus on seotud turupositsioonide tugevdamise, ühiste eesmärkide ja meeskonnakultuuri loomisega ettevõttes.
Äri (äristrateegia) on üles ehitatud vastavalt strateegias valitud tegevusvaldkondadele.
Funktsionaalne ehk juhtimislik määratleb lähenemisviisid, mis tagavad efektiivse juhtimise äristrateegiate elluviimisel.
Operatiiv hõlmab logistika, kaubanduse, tootmise, müügi strateegiat ning on suunatud äristrateegia elluviimisele.

3. etapp. Ettevõtte pikaajalise arengu prognooside koostamine(vähemalt 3 võimalust). Ettevõttes toimuvate muutuste prognoosimine põhineb muutustel väljaspool seda, st eeldab:

turuvõimaluste ja -tingimuste kindlaksmääramine;
muutused kaupade kvaliteedivajadustes;
ostujõu ja selle rakendusvaldkondade suurendamine;
muutused sisekeskkonnas:
tootmis- ja müügimahtude kasv;
ressursipotentsiaali kvalitatiivsed ja kvantitatiivsed muutused;
ettevõtte konkurentsivõimet ja jätkusuutlikkust.

Prognoosi saab läbi viia trendimudelite, sihtstandardite, majandus-matemaatika, simulatsiooni ja võrgumodelleerimise abil.

Tema ülesannete hulka kuuluvad:

Majandusolukorra analüüs ja prognoosimine ettevõtte sees ja väljaspool.
Turgude ja logistika analüüs ja prognoosimine.
Ettevõtte edasise töö plaanide väljatöötamine.

Iga mudel koostab eraldi prognoosi. Neid kõiki võrreldakse ja analüüsitakse, misjärel tehakse kindlaks ettevõtte arengukava reaalsus võimalikes olukordades. Seejärel tehakse otsus prognoosinäitajate võimaluste piires kontrolli all hoida. Üldiselt vajate vähemalt kolme prognoosi: minimaalne, maksimaalne ja tegelikkuselähedane. Parem on need luua perioodideks, mis jäävad pikaajalise plaani rakendamise perioodist kaugemale.

4. etapp. Kõige tõhusama ja realistlikuma prognoosivariandi hindamine ja valik, spetsifikatsioon. Pikaajaliseks mõeldud ettevõtte arengukavas väljenduvad eesmärgid näitajates ja ülesannetes.

Tootmisettevõtte arendamine: samm-sammult strateegia

Näide ettevõtte arengukavast elust

Vaatleme näiteks Strobi ettevõtete grupi ettevõtte arengukava. See organisatsioon tegeleb ehitus- ja viimistlusmaterjalide hulgi- ja jaemüügiga, samuti ehitusprojektide lõpetamisega.

1. Strateegilise planeerimise struktuur. Kõige mugavam ja kättesaadavam planeerimistööriist on strateegiline kaart. See sisaldab nelja taset.

Finantseesmärgid on rahasumma, mida ettevõte soovib teatud aja jooksul teenida. Sihtnäitaja võib olla puhaskasumi maht, EBITDA kasumi maht, kapitaliseerituse tase või mõni muu ettevõtte jaoks oluline finantsparameeter.
Ettevõtlus ja kliendid on tegevusvaldkonnad ja projektid, millega ettevõte teatud perioodi jooksul tegelema loodab.
Sisemised protsessid on äriprotsessid, mis on olulised organisatsiooni eduka toimimise taotlemise alustamiseks.
Personali arendamine ja koolitus – ettevõtte töötajate poolt ettevõtte strateegilise arengukava elluviimiseks vajalike teadmiste ja oskuste omandamine.

Planeerimisel on parem liikuda ülalt alla: esimese sammuna seada finantseesmärgid, seejärel tõsta esile ärivaldkonnad, seejärel otsustada, millised protsessid on vaja paika panna, ning viimases etapis planeerida töötajate koolitus. Küll aga tuleb plaanitut ellu viia vastupidises järjekorras: personalist finantsnäitajateni.

2. Kuidas valida õigeid finantseesmärke.

Finantseesmärgi määramisel valis Stroby juhtkond viiendaks aastaks planeeritud puhaskasumi suuruse viiest - see on planeerimise esimene tase. Juhtkond seostas teise taseme müügiorganisatsiooni algusega, kuna ettevõte müüs kaupu eranditult järeletulemise alusel. Seetõttu oli oluline paika panna esindajate ja administraatorite tegevus, samuti tellimuste vastuvõtmine ja nende eest tasumine, kohaletoimetamine ja muu – kolmas tase. Neljas tase oli pühendatud töötajate koolitusele, mis oli vajalik ettevõtte valitud eesmärkide saavutamiseks .

Turundajad viisid läbi analüüsi võimalike finantsnäitajate arvutamiseks. Otsustati avada filiaalid keskmise suurusega linnades, kus ei ole teisi riigi tasandil tegutsevaid tegijaid. Iga taotleja puhul kaaluti kaupade internetimüügi ja jaekaubanduse juurutamise võimalust ning iga variandi puhul uuriti müügimahtusid ja potentsiaalset tasuvust. Alles pärast pildi koostamist ettevõtte järgmise 5 aasta arengust ning ettevõtte arengukava koos eesmärgini jõudmise tee etappidega andis Strobi juhtkond selle edasiseks läbivaatamiseks üle finants- ja majandusosakondadele. Nad koostasid finantsmudeli ja hindasid kasumi laenamise ja refinantseerimise võimalusi, misjärel tegid juhtide plaanides muudatusi. Vaatamata sellele, et algselt planeeritud tulu pärast seda etappi vähenes 20%, oli tulemuseks üsna realistlike näitajatega plaan.

3. Kuidas ideoloogia peaks aitama saavutada rahalisi eesmärke

Kui soovid tõesti saavutada ettevõtte arengukavas ette nähtud mahtusid, tuleb korrastada ettevõttesiseseid protsesse ning luua stiimul töötajate oskuste pidevaks täiendamiseks. Kuna antud juhul otsustas juhtkond luua võrgu, tekkis vajadus trükkida. Äriprotsesse otsustati testida peakontoris ja alles pärast seda viia praktika üle filiaalidesse.

Kuna Stroby müüs teiste ettevõtete toodetud kaupu, siis oli ilmselge, et kaht näitajat: toote kvaliteeti ja tüüpi ei olnud võimalik mõjutada. Lisaks ei tundunud nad ühegi tarnija jaoks ainulaadne müüja. Seetõttu oli võimalik potentsiaalset ostjat meelitada erakordselt kõrge teenindustasemega.

Üleolek teeninduskvaliteedi vallas on saanud Strobi peamiseks ideeks ja sellest on saanud võtmeülesanne ettevõtte arengukava elluviimisel. Tema üheks põhikriteeriumiks osutus logistika. Isegi kui oled kliendi vastu väga viisakas, tead palju ja müüd, hindab inimene ettevõtet kohaletoimetamise kvaliteedi järgi. Kui ostja saab toote kätte hilja või vales koguses, võib see täielikult kaduda. Tarnesegmendi liidriks saamiseks on oluline töötajaid koolitada.

4. Kuidas koostada personalipoliitikat oma plaanide elluviimiseks

Selles ülesandes tuvastati 3 alamülesannet:

väga professionaalse meeskonna koolitamine;
töötajate lojaalsuse suurendamine;
kliendikeskne töö.

Töötajate taset aitasid tõsta ettevõttesisene ülikool, MBA programmid tippjuhtkonnale ja koolitused ülejäänud töötajatele, mida korraldati ettevõtte kulul.

Oluline teema oli ergutussüsteemi loomine. Selle alusel sõltus suurem osa sissetulekust palga muutuvast osast. See anti välja, kui plaan täideti. Nii said ostujuhid tellimuste täitmisel heade töötulemuste eest preemiaid. Seega õnnestus juhtidel tõsta see näitaja võrkude puhul 100%-ni ja hulgimüügiklientidele saadetiste puhul 87%-ni. Käsitsi komplekteerimisel anti laopidajatele ja valijatele standard "1 viga 1000 valiku kohta". Selleni on jõutud. Valitud kreedo "Mis on hea minu jaoks, see on hea ettevõttele" töötas väga tõhusalt.

Eriti püüdis Strobi tähelepanu pöörata ettevõttesisesele kommunikatsioonile. Siseseks kasutamiseks ilmus veebileht, kus lisaks uudistele kuvati plokke juhiste, halduskorralduste, mallidega jms. Seega ei saanud keegi väita, et ta midagi ei kuulnud.

Ettevõtte areng: 5 etappi, mille poole püüelda

Ettevõtte arengukava elluviimine

Ettevõtte arengukava on mõttekas ainult siis, kui see on tõhusalt ellu viidud. See tähendab, et juurutamise juhtimine muutub strateegilise planeerimise ja juhtimise osaks. Juhtimise tulemuslikkus sõltub konkreetsete eesmärkide ja eesmärkide selgest edastamisest kõikidele osakondadele ja töötajatele ning neile vajalike ressurssidega varustamisest.

Kõigist ettevõtte arengukava rakendamise juhtimise korraldamise meetoditest on kaks levinumat:

1. Eelarve meetod. Selline ettevõtte arengukava elluviimise juhtimine on kvantitatiivses vormis väljendatud ressursside jaotamise meetod. Eesmärgid esitatakse ka kvantitatiivselt.

Eelarvet kasutatakse kõige laialdasemalt ettevõtte arengukava ametlikul koostamisel, kui tegemist on ettevõtte juhtimisega. Kõigi ressursside ja eesmärkide kvantifitseerimine on aeganõudev, kuid oluline planeerimise osa. Need kvantitatiivsed näitajad võimaldavad igal juhil näha, võrrelda ja kombineerida erinevaid elemente, et tagada iga divisjoni ja kogu ettevõtte edu.

Eelarvete koostamise ja kinnitamise protseduurid viiakse läbi järjestikku ja koosnevad etappidest.

Ettevõtte eesmärkide kvantitatiivne määramine (vastava projektina) ja osakondadesse üleandmine konkreetsete eesmärkide ja eesmärkide vormis. Ettevõtete ja osakondade eelarved määratakse prognoositavate müügimahtude ja osakonna konkreetsete eesmärkide alusel.
Koostage eelarved, mis määravad osakonna ressursid, mis on vajalikud nende ülesannete täitmiseks. Nende väljatöötamisel võetakse arvesse ajavahemikku, sealhulgas keskpika ja lühiajalist (aastane, poolaasta, kvartaalne jne).
Osakondade poolt pakutud eelarvete ja ettevõtte käsutuses olevate ressursside analüüs, ressursside jaotuse selgitamine allüksuste vahel lähtuvalt nende ettepanekute läbivaatamise tulemustest ning korralduste andmine neile allüksuste ettepanekute täpsustamiseks.
Osakondade ja ettevõtte kui terviku lõplike eelarvete koostamine, nende kinnitamine ja täitmise kontroll.

Edasine juhtimine toimub vastavalt kinnitatud eelarvetele ja ettevõtte arengukavale. Ülesanne on kõrvaldada kõrvalekalded neist konkreetsete eesmärkide ja eesmärkide elluviimisel.

2. Juhtimine eesmärkide järgi, nimetatakse ka MBO-meetodiks, on tunnustatud kui tõhus tulemuspõhine juhtimismeetod. Selle tähendus on selles, et juht on kujundanud plaanid, mis toetavad ülemuse eesmärke. Iga juhi tegevust hinnatakse lähtuvalt tema panuse tulemusest ettevõtte eesmärkide saavutamisse ja ettevõtte arengukava elluviimisse, mitte aga tema enda omadustest ja vastutusest. Selle põhimõtte aluseks on eesmärkide selge ja detailne jaotus tasemeteks ja funktsionaalseteks valdkondadeks. See viiakse läbi ülalt alla: tippjuhtidest madalama taseme juhtide ja teiste töötajateni. Meetod on omavahel seotud sammude ahel. See sisaldab:

eesmärkide esiletõstmine kõigil juhtimistasanditel;
sammude kavandamine leitud eesmärkide saavutamiseks;
iga juhi kontrollimine ja hindamine;
parandusmeetmete võtmine.

Meetodi edu on seotud mitme asjaoluga, mis stimuleerivad esinejaid ja nende juhtimist.

Selle kasutamine eeldab igaühe isiklikku vastutust eesmärkide saavutamiseks vajaliku töö eest.

Nii juhtide kui ka ülejäänud töötajate produktiivsuse tõstmiseks on oluline esitada selged eesmärgid. See on tingitud vajadusest teha teatud jõupingutusi ja võimest tulemusi ennustada.

Efektiivsust on võimalik saavutada, pakkudes teavet eesmärkide ja eesmärkide saavutamise protsessis saavutatud tulemuste kohta. Kui need andmed on täpsed ja õigeaegselt esitatud, on need toimingutes abiks.

Probleemid võivad tuleneda järgmistest teguritest.

Teiste juhtide ja töötajate huvi puudumine ettevõtte arengukava vastu.
Meetodi olemuse vale tajumine, kui alluvad näevad selles ainult kontrollifunktsiooni tugevdamist.
Ülesannete valiku raskused, mis on tingitud ebatäpsusest nende süstematiseerimisel ja hindamisel.
Alluvate vastupanu suurenenud paberimajanduse mahu tõttu.
Juhtide tase, mis ei võimalda tehnoloogiat täiel määral kasutada, suutmatus ettevõtte arengukava elluviimisel valida peamisi ja jagada olemasolevat ajaressurssi.
Madal isiklik huvi ülesannete täitmise vastu.
Halb arusaamine juhtimistöö eesmärkide ja muude otseselt juhtide ja ülejäänud meeskonna funktsionaalsusesse kuuluvate kohustuste vahelistest seostest ning ebatäpsused MBO programmi rakendamisel.

Müügiosakonna arengukava

Ettevõtte müügiosakonna efektiivse juhtimise ülesanne on pidev jälgimine ja planeerimine. Ettevõtte õitsengu keskmes on oskus töötada välja arenguplaane ja motiveerida töötajaid neid ellu viima.

Müügiosakonna arengukava – mis see on ja milleks seda vaja on?

Ettevõtte divisjoni müügi arengukava väljatöötamine tähendab ettevõtte üldstrateegiast välja toodud eesmärkide saavutamise meetodite, põhimõtete ja taktikate kirjeldamist. Dokumendi rakendamine lihtsustab auditit, toob kaasa kasumi suurenemise ja positiivse maine kujunemise turul. Efektiivse müügi saladus peitub oskuses juhtida ja ennustada.

Arendustaktika on märkimisväärne töötajate juhtimise hoob, mis suunab ja motiveerib nii uusi tulijaid kui ka juhte.

Dokumendi puudumine ettevõttes toob kaasa vältimatuid probleeme:

Motivatsioonipuudus töötajate seas. Arendusprojekti puudumisel ei näe töötajad endale eesmärki ja seetõttu ei tunneta ka oma isikliku töö tulemusi.
Osakonnajuhid ei ole ettevõtte praeguste eesmärkidega kursis. Töötajad ei saa töötada üheaegselt kõigi näitajate suurendamise nimel: kliendibaasi laiendamine, kasumi või müügimahtude suurendamine. Müügiosakonna arengukavas on kirjeldatud konkreetsed ülesanded ja nende täitmise viis.
Regulaarne klientide ja kasumi kaotus tehingu sõlmimise vormistatud taktika puudumise tõttu.

Kõik need probleemid mõjutavad kasumit negatiivselt. Kui juhtkond puutub selliste asjaoludega regulaarselt kokku, peavad nad plaani koostama juba täna.

Müügiterritooriumi arengukava - arenduse näide

Dokumendi loomise esimeses etapis viiakse läbi eelnevalt moodustatud süsteemi audit.

Järgmise nelja punkti teadmisest on tulevikus abi:

Taktika uute klientide meelitamiseks;
Aruandeperioodi tulemuste statistilised andmed;
Teenindusjuhiste õigsus ja sisu;
Töötajate motiveerimise viisid.

Loetletud näitajaid tuleks uurida, et tuua esile dokumendi põhieesmärk, muuta see arusaadavaks ja tõhusaks.

Selle tulemusena saab ettevõte müügi arengukava, mille näidis koostatakse mitmes etapis:

Peamise eesmärgi kindlaksmääramine, mis vastab ettevõtte üldisele strateegiale. Projekt võib olla suunatud müügi suurendamisele, uute tarbijate ligimeelitamisele või kasumi suurendamisele.
Projektide elluviimise jälgimise süsteemi väljatöötamine. Arendustöö käigus määratakse kindlaks mitmed võrdlusalused, mis tuleb aruandeperioodi jooksul saavutada.
Plaani elluviimise taktika kirjeldus. Töötajad peaksid saama juhiseid selle kohta, kuidas järjepidevalt oma eesmärke aruandeperioodi jooksul saavutada.
Loetelu konkreetsetest tegevustest, mida iga osakonna töötaja peab tegema.

Projekti loomise igas etapis on vaja teha täiendavaid täpsustusi, mis on seotud konkreetse ettevõtte spetsialiseerumisega. Juhtkond määrab töötajad, kes vastutavad võrdlusnäitajate saavutamise ja taktika rakendamise eest. Dokumendi punktide täitmist saavad jälgida nii osakonnajuhatajad kui ka proaktiivsemad töötajad oma alluvate hulgast.

Müügiosakonna arengukava - näide praktikas rakendamisest

Pärast projektiga töö lõpetamist tuleb see töötajatele ja juhtkonnale esitada. Enne uute taktikate juurutamist arutavad nad seda töötajatega, aktsepteerivad ja menetlevad vastuväiteid. Koostöö dokumendi lõppversiooni kallal muudab osakonna arengukava iga töötaja jaoks selgeks ja mõistlikuks.

Muide, kui tõhus on teie müügiosakond? Soovitan kontrollida, selleks jätan teile müügiosakonna enesediagnostika küsimustikud. Kasuta seda!

Hankige profiilid

Dokumendi lõppversioon väljastatakse allkirjastamiseks kõigile töötajatele alates juhtkonnast kuni alluvateni. Võitlejad tõestavad oma allkirjaga valmisolekut asuda tööle uue taktika kallal.

Juhtkond peab töötajaid teavitama sellest, kuidas plaani edenemist hinnatakse. Hea võimalus oleks korraldada regulaarseid koosolekuid, kus kõik annavad aru tehtud tööst. Vastutustundlikud töötajad hindavad üldtulemusi ja kohandavad kolleegide edasist tegevust.

Müügiterritooriumi arengukava - näide uue divisjoni loomisest

Uute osakondade loomine on oluline etapp ettevõtte arengus. Töötajate arvu suurenemine toob automaatselt kaasa kliendibaasi laienemise ja kasumi suurenemise. Ettevõte kindlustab oma kohta turul ja parandab oma mainet. Müügiosakonna arengukava, mille näidis sobib uutele töötajatele ja juhtidele, võib välja näha järgmine:

Läbirääkimiste pidamise ja tehingute sõlmimise taktikat kirjeldava dokumentaalbaasi loomine. Sõltuvalt ettevõtte spetsialiseerumisest võib dokumentide arv varieeruda 10 kuni 30.
Kolmandal või neljandal nädalal alates üksuse asutamisest koostavad juhid ametikohtadele kandideerijate nimekirjad. Pärast taotlejate testimist moodustatakse personalireserv.
Määratakse töötaja, kes vastutab tööstandardite väljatöötamise, koolituste korraldamise ja äriprotsesside vormistamise eest.
Noorte võitlejate kvalifikatsiooni tõstetakse. Selleks viivad nad läbi erinevas formaadis koolitusi ja vahetavad kogemusi kolleegidega teistest osakondadest.

Juba nelja kuu pärast teenib moodustatud divisjon stabiilset kasumit. Tänu pidevale väljaõppele tõuseb noorte võitlejate kvalifikatsioon, mis avaldab positiivset mõju kohtumiste ja sõlmitud lepingute arvule. Uued töötajad on rohkem motiveeritud: nad täidavad hoolikalt isiklikke kohustusi ja püüavad saavutada paremaid tulemusi kui kogenumad kolleegid.

Müügi arengukava - näide tehnoloogiast teistesse piirkondadesse sisenemiseks

Arenedes laieneb ettevõte geograafiliselt. Filiaalide avamine teistes piirkondades näitab ettevõtte õitsengut ja avab uusi võimalusi seotud erialade arendamiseks.

Filiaali avamise küsimus on seotud mitme murega. Tundmatud konkurendid, turupoliitika ja sihtrühmad sunnivad meid aeg-ajalt ettevõtte arendamise plaane edasi lükkama.

Suurettevõtete omanikud nimetavad piirkondades tegutsemisel kahte peamist probleemi:

Tarbijad ei kavatse sõlmida lepinguid tundmatu ettevõttega;
Töötajad liiguvad konkurentide juurde ja edastavad rahalise tasu eest teavet klientide kohta.

Kaks põhitehnoloogiat uute piirkondade arendamiseks aitavad teil filiaali avamisel vältida soovimatuid probleeme.

1. Eelnev kaugarutelu koostöövõimaluste üle uue piirkonna potentsiaalsete klientidega. Esimesed tarbijad on suurettevõtted või vastupidi – uued tulijad, kellest pole veel saanud konkurentide püsikliendid.

Iga kliendiga suhtlemiseks moodustatakse eraldi grupp, kes sõidab piirkonda lepingut sõlmima. Kui läbirääkimised kestavad üle 10 tööpäeva, on soovitatav avada piirkonnas peakontor. Suhtlemine kliendiga toimub kõikides etappides juhtkonna kontrolli all ning töö piirkonnas ei nõua lisainvesteeringuid.

2. Kui piirkonnas on sõlmitud juba mitu lepingut, on soovitav teha peakontor müügiesinduseks. Selles etapis peaks klientide hulka kuuluma vähemalt sada keskmise suurusega tarbijat ja vähemalt kümme suurklienti. Ettevõte kolib kontori avamiseks ja töötajate palkamiseks. Vajadusel viiakse osa toodangust üle piirkonda.

Suurklientidega töötamiseks määratud juhid loovad isiklikud sidemed. Nii laiendavad kaupmehed oma kliendibaasi ja kaitsevad uut haru konkurentide mõju eest.

Kaks loetletud tehnoloogiat aitavad laiendada ettevõtte geograafilist asukohta ilma tarbetute finants- ja personaliinvesteeringuteta. Juhtkond suudab jälgida töötajate tegevust igas etapis ja tuvastada õigeaegselt kõrvalekaldeid eelnevalt kinnitatud strateegiast.

Parim viis müügiosakonna ehitamise tehnoloogia kiireks valdamiseks ja juurutamiseks on osaleda K. Bakshti müügijuhtimise koolitusel “Müügisüsteem”.