Qué es un modelo terminado. Lienzo del modelo de negocio en ruso: una descripción del modelo de negocio. ¿Cuál es la diferencia entre una estrategia y un modelo?

La siguiente en la línea es una nueva sección del plan de negocios :. Hoy te contamos por qué y cómo necesitas elaborar la siguiente parte del plan de negocio. Y aunque no parezca tan obvio, hasta cierto punto repetitivo, en un plan de negocio profesional (y no solo), esta es una parte necesaria. Aunque solo sea porque le dará una nueva perspectiva sobre la idea de su pequeña empresa y las perspectivas de mejora.

Descripción del modelo de negocio

¿Por qué hay una sección de modelo de negocio en un plan de negocio?

Un análisis del proceso del plan empresarial muestra la relación entre el plan empresarial como producto de este proceso y el modelo empresarial como punto de partida de cualquier proceso de planificación. El modelo de negocio está en el corazón del plan de negocio e incluso puede simplificar el proceso de planificación de las principales líneas de negocio. Al menos los cálculos básicos de costos, ingresos y rentabilidad se pueden ver a través del modelo de negocio.

El modelo de negocio se centra en cuatro pilares del negocio: clientes, oferta, infraestructura y estabilidad financiera... Estos elementos se detallan en el plan de negocios.

Es más fácil comenzar a planificar cuando tenemos una base. Con la ayuda de un modelo de negocio, nuestro proceso de planificación centrará nuestra atención en las cosas correctas.

Y, por supuesto, será más fácil convencer al inversor de la rentabilidad de la inversión si se presenta un modelo de negocio funcional que hará rentable el negocio.

¿Qué es un modelo de negocio?

Como definición formal, usaremos la definición del libro "Generación de modelos de negocio - Alexander Osterwalder & Yves Pigneur":

Un modelo de negocio describe cómo una empresa crea, adquiere y entrega valor.

Leer también

Descripción del modelo de negocio: ¿qué preguntas debe responder?

Para facilitar la realización de esta parte de la planificación empresarial, intentaremos clasificar las principales preguntas que tú, como emprendedor, debes responder:

• ¿A qué segmentos de mercado atenderá la empresa?
• ¿Qué valor o beneficio ofrecerá la empresa?
• ¿Cómo y cómo se presentará este valor al mercado? Esta es una respuesta simple a la pregunta de cómo su producto y / o servicio llamará la atención de cada segmento que identificó anteriormente. Tenga en cuenta que los diferentes segmentos pueden preferir diferentes canales de entrega.
• ¿Cuál será la relación con los consumidores? Tanto antes como después de la venta de un producto o servicio, una empresa debe mantener relaciones específicas con los consumidores. La respuesta a esta pregunta debería darse aquí.
• ¿Cuáles serán los ingresos? Los ingresos son el resultado del proceso de entregar valor a los clientes y recibir dinero por ese valor. Para hacer esto, necesita diseñar el tamaño de cada segmento y su participación de mercado. Nota: aquí use solo suposiciones y sus conocimientos previos, y luego hará un análisis completo del mercado.
• ¿Qué necesita para entregar el valor que ofrece al mercado? Esto incluye todos los recursos que su empresa necesita para producir y distribuir valor a los consumidores con éxito. Pueden ser personas, equipos, conocimientos, tecnología u otra cosa. Todo debe aparecer en esta subsección.
• ¿Qué debe hacer para darse cuenta de este valor en el mercado? Debe realizar diferentes actividades para lograr el objetivo principal de producir y entregar valor. Por ejemplo, producción, marketing, ventas ...
• ¿Quiénes son los socios clave en el proceso empresarial? No estás solo en este proceso. Tienes proveedores, inversores, consultores, socios ...
• ¿Cuál es la estructura económica de una empresa? Todos los elementos que forman parte de un modelo de negocio en particular crean o tienen algún valor. Lo mejor es desarrollar una estructura económica en esta sección para poder determinar los posibles costos, aunque, por supuesto, habrá detalles en la parte financiera del plan de negocios.

Repensar el modelo de negocio

Debe saber que un modelo comercial, como un plan comercial, puede cambiar. Este es el ciclo que impulsa la mejora continua en su negocio. Será difícil que un negocio se desarrolle sin él. Además, al ritmo actual de desarrollo en todos los ámbitos, los cambios constantes son simplemente necesarios, y también los negocios.

Escribí sobre de dónde vienen las ideas de negocios, buenas y malas. Hoy quiero hablar sobre el primer y principal filtro a la hora de seleccionar ideas: pasarlas por el prisma de los modelos de negocio existentes. Hay muchos de ellos. A continuación puede encontrar varias definiciones de este concepto y una breve descripción de la literatura sobre este tema, y ​​en las siguientes publicaciones trataremos de distinguir ejemplos reales.

Modelo de negocio describe lógicamente cómo una organización crea, entrega a los clientes y adquiere valor: económico, social y otras formas de valor.

• Alexander Osterwalder (@AlexOsterwalder) los define en su libro Building Business Models:

Un modelo de negocio es la comprensión de cómo una organización gana (o pretende ganar) dinero. Un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a varios clientes, refleja las capacidades de la organización, la lista de socios necesarios para crear, promover y entregar ese valor a los clientes, la relación con los clientes y el capital necesario para generar flujos de ingresos sostenibles.

Identifica 9 bloques principales con los que puedes analizar una amplia variedad de modelos.

Pero, ¿es suficiente dividir cualquier negocio en estos 9 bloques para comprenderlo en la medida que lo necesitemos? Consideraremos esto un poco más. Y ahora algunas definiciones más.

• Adrian Slivotzky (@ASlywotzky) en The Profit Zone dice:

Un modelo de negocio es cómo una empresa elige un consumidor, formula y delimita sus propuestas, asigna recursos, determina qué tareas puede realizar por su cuenta y para las cuales tendrá que involucrar a especialistas externos, cómo ingresa al mercado, crea valor para consumidor y se beneficia de ello.

En este libro, describe 23 modelos de lucro. Si eres demasiado perezoso para leer el libro completo (aunque todavía te recomiendo que te familiarices con él), puedes hojear mi presentación: allí están todos presentados en forma condensada.

• El Instituto MIT ha desarrollado su metodología (Arquetipos de Modelos de Negocio), en la que existen 2 dimensiones. Los conceptos básicos del eje Y son: creador, distribuidor, propietario (arrendador) y corredor (corredor). La segunda dimensión, en el eje X, qué activos están involucrados en el negocio: físicos, financieros, intangibles y humanos. Hay 16 tipos de modelos comerciales en total.

• Henry Chesbrough (@ openinnov8tor) dio otra definición en su libro Open Business Models:

El modelo de negocio de una empresa es la forma en que la empresa utiliza paracreando valor y obteniendo beneficios.

• Robert Hacker (@rhhfla) en el libro Billion Dollar Company define un modelo de negocio como un conjunto de 3 componentes:

Por cierto, no he encontrado libros y autores más sensibles y prácticos sobre este tema. Vi muchos libros sobre este tema en Amazon e incluso compré algunos, pero básicamente todos resultaron ser “agua”. ¿Alguien más ha encontrado literatura interesante sobre este tema? Si es así, recomiéndalo.

En la próxima publicación, como prometimos, desglosaremos el modelo de Gilt Group.

La elaboración de un modelo de negocio ayuda a estructurar la información sobre la empresa, identificar fortalezas y lados débiles, construir una estrategia de desarrollo. Hay diferentes opciones, pero una de las más populares es el modelo Alexander Osterwalder. Incluye nueve puntos principales:

• quiénes son sus clientes;
• qué valor proporciona su empresa;
• canales de venta;
• relación con el cliente;
• recursos clave;
• actividades clave;
• socios clave;
• ingreso;
• costos.

Elaborar un modelo de negocio

Quiénes son tus clientes

Sus clientes se pueden dividir en grupos según ciertos criterios. No es necesario utilizar sexo / edad / estado civil genérico. Puede tomar descripciones más comprensibles, simples y concisas, por ejemplo:

• los clientes que quieren todo a la vez, no están acostumbrados a esperar, no aceptan el rechazo, están dispuestos a pagar bien;
• los clientes que desean recibir el máximo número de servicios por el mínimo de dinero toman decisiones durante mucho tiempo, hacen quejas constantes sobre el trabajo y no realizan compras adicionales.

Si sus clientes son otras empresas, entonces trabaja en el segmento de empresa a empresa (B2B), si son personas físicas, entonces en el segmento de empresa a consumidor (B2C). En algunos casos, se encuentran ambas formas de trabajo. Responda las siguientes preguntas usted mismo:

• ¿En qué segmento trabajas?
• ¿Por qué exactamente en él?
• ¿Qué criterios se pueden utilizar para dividir a los clientes en grupos?

¿Qué valor aporta su empresa?

Responda las siguientes preguntas usted mismo:

• ¿Qué tiene de valioso un producto o servicio que le brinda a un cliente?
• ¿Qué problema resuelve?

Hay muchos valores, básicos o complementarios. Por ejemplo:

• la rapidez con la que se proporciona un producto o servicio;
• calidad de servicio;
• precio;
• conveniencia;
• marca.

El valor para el cliente es el núcleo de los modelos comerciales innovadores. Si es difícil de articular de inmediato, considere la pregunta. Si hay valor en su producto propuesto, considere cómo puede aumentarlo.

Canales de venta

Determine cómo el usuario aprende sobre el producto y el servicio y cómo lo recibe. Hay cinco formas principales:

1. contactos personales o teléfono;
2. sitio web o tienda;
3. entrega;
4. Internet (blogs y redes sociales);
5. medios tradicionales (radio, televisión, etc.).

Para determinar la calidad de sus propios canales, responda las siguientes preguntas usted mismo:

• ¿Cómo se enteran sus clientes potenciales sobre el producto y el servicio?
• ¿Son efectivos estos canales?
• ¿Cómo se pueden mejorar?

Relación con el cliente

Analizar qué tipo de relación se establecerá con cada cliente o grupo de clientes. Para una empresa, la mejor opción es el servicio personalizado, asignando un gerente a los clientes clave. Para el otro, autoservicio y sistemas automatizados Ventas. Defina para su empresa:

• ¿Cuál es la mejor forma de relación con el cliente?
• ¿En qué centrarse: atraer nuevos clientes o desarrollar un sistema de fidelización y retener a los antiguos?
• ¿Necesito aumentar el cheque promedio y es posible hacerlo?
• ¿Con qué frecuencia los clientes repiten las compras?

Recursos clave

Los principales recursos incluyen:

• humano,
• financiero,
• intelectual y
• material.

Responde las preguntas por ti mismo:

• ¿Cuáles se utilizan en su negocio?
• ¿Son suficientes?
• ¿Se pueden mejorar o aumentar?

Actividades clave

Aquí sería más fácil describir los procesos comerciales o las principales tareas que se realizan en la empresa. Pero el modelo de negocio requiere identificar actividades clave en términos de creación de valor para el cliente.

Socios clave

Ninguna organización puede existir en un vacío empresarial. Para trabajo efectivo tendrá que construir relaciones confiables con socios. Aquí es importante no solo evaluar la calidad de los socios existentes, sino también analizar cómo puede hacer que la relación sea más rentable y útil. En algunas áreas, hay empresas que tienen públicos objetivos similares, pero no son competidores directos. Desarrollar promociones conjuntas, intercambiar clientes, ayudarse mutuamente en el desarrollo.

Ingreso

Considere las fuentes de ingresos. Pero cambie el enfoque de su propia empresa al cliente de la siguiente manera:

• ¿Qué está dispuesto a pagar el cliente?
• ¿Cuál es el método de pago preferido para él?
• ¿El cliente paga una vez o los pagos se repiten con regularidad?
• ¿Está construido el sistema de ventas repetidas y adicionales?

Costos

Calcule los costos clave basándose en un análisis de actividades, recursos y socios clave. Asegúrese de incluir en este párrafo:

• costes fijos;
• costos variables;
• opciones de optimización de costes (cambio de proveedores o contratistas, traspaso de algunas funciones a outsourcing, rechazo de áreas de trabajo no rentables).

Con base en esta información, cree varias variantes de modelos comerciales para que difieran en el contenido de los diferentes bloques. Utilice preguntas incómodas o haga suposiciones que a primera vista parecen imposibles. Analice el resultado recibido, identifique zonas de crecimiento y elija el mejor modelo de negocio para su negocio.

El modelo de negocio es el potencial de la empresa, sus socios comerciales, necesario para crear, promover y entregar un producto. Público objetivo; las relaciones con los clientes y las inversiones necesarias para generar un flujo de ingresos sostenible.

Aprenderás:

• Qué es un modelo de negocio y en qué se diferencia de una estrategia.
• En qué consiste el modelo de negocio.
• Cómo se construye el modelo de negocio.
• ¿Cómo se puede evaluar la eficacia de un modelo empresarial?

Este término significa de una forma u otra. Distinga entre sistemas simples y complejos. Por ejemplo, el modelo de negocio de una cadena de restaurantes está generando ingresos al invitar a los clientes a un lugar cómodo para un pasatiempo agradable y una cena deliciosa y deliciosa.

Las fuentes de ganancias de los sitios comerciales de Internet son más variadas y se presentan en muchas variaciones. Por ejemplo, algunos de los propietarios este negocio proporcionar información o servicio gratuito para aumentar el flujo de clientes. Los sitios comerciales con altos niveles de tráfico pueden ser un gran lugar para colocar sus anuncios. Por lo tanto, sus propietarios ganan dinero vendiendo sitios con fines comerciales. Otra categoría de sitios genera ingresos por ventas en línea. Estos incluyen, por ejemplo, tiendas en línea.

El modelo de negocio financiero es el vínculo entre:

1. Aquellos QUÉ ofrece a la empresa (valores de la empresa que son de interés para los clientes).
2. OMS es el público objetivo y paga por los servicios ofrecidos.
3. CÓMO Se asegura la implementación (formación, distribución y venta) de este valor a los clientes.

Esta conexión se forma para que el beneficio del volumen de ventas supere las inversiones gastadas en la implementación de la estrategia elegida.

El modelo de negocio de una organización es un conjunto de descripciones destinadas a comprender la esencia del proceso de gestión de la empresa y diseñadas para:

• Funcionamiento plan paso a paso desarrollo empresarial.
• Comprender la estructura de la función comercial de la empresa.
• Respuestas a varias preguntas:

1. ¿Quién está involucrado en los procesos comerciales, qué roles desempeñan?
2. ¿Cuándo y cómo se implementa el concepto comercial?
3. ¿En qué departamentos de la empresa se ejecutan modelos de procesos de negocio específicos?
4. Mejorar la calidad de la cooperación y el entendimiento entre Estructuras organizacionales involucrado en la toma de decisiones.
5. Implementación de corporativos sistema de informacion administración.
6. Abriendo oportunidades y caminos hacia la certificación.
7. Formación rápida y eficaz de nuevos especialistas, ya que los diagramas de procesos de negocio son descripciones visuales de puestos.

Perfil del consumidor en 2020: cómo ajustar su estrategia comercial a las tendencias

Los editores de la revista Director Comercial analizaron las tendencias en el comportamiento del consumidor en 2020. El algoritmo es adecuado para cualquier empresa.

En qué se diferencian los modelos comerciales de las estrategias comerciales

El concepto de modelo de negocio empresarial a menudo se confunde con estrategia, reemplazando un término por otro, o implícito como uno de sus componentes. Esta confusión se debe al hecho de que una definición está estrechamente relacionada con la otra, pero no es igual a ella. Sus diferencias son las siguientes:

• El factor de creación de valor y su transformación en renta. Un modelo de negocio está destinado a describir la forma en que una empresa convierte un producto o servicio determinado en beneficios. Y la estrategia abarca perspectivas más distantes, creando ventaja competitiva.
• Precio actividades comerciales o los ingresos del propietario. Convertir el valor de un negocio empresarial en las ganancias de un administrador no es la tarea principal del modelo comercial del proyecto. Ésta es la diferencia directa entre este concepto y la estrategia. Por tanto, el modelo de negocio no se centra en los métodos de financiación, pero, sin embargo, tiene un impacto significativo en la rentabilidad para el accionista.
• Nivel de calificación empresarial. No se requieren conocimientos especiales para formar el modelo de negocio de una empresa. A su vez, el desarrollo de una estrategia implica un análisis más complejo, que presupone un cierto nivel de conciencia en el área donde se desarrolla la empresa.

Para ilustrar cómo el modelo de negocio se relaciona con la estrategia, considere la siguiente fórmula presentada por M. Levy:

V = EM, dónde

V - valor, M - modelo de negocio, S - estrategia.

Esta fórmula demuestra que la organización, para implementar la estrategia elegida, debe determinar los mejores modelos de negocio que servirán de base para mayor desarrollo y creación de valor para el público objetivo.

¿Cuáles son los tipos de modelos de negocio?

1. Fabricante. Creación de bienes físicos, intangibles (música, películas) o servicios. ¿Quién será el público objetivo: cliente o distribuidor? la tarea principal- elaboración de un producto demandado y su posterior entrega a través de un canal eficiente. Hay tres tipos de este modelo de negocio:

• Marketing directo al consumidor significa vender un producto en un sitio web o en tiendas propiedad de la empresa. Las principales ventajas de este sistema son la exención de intermediarios, el aumento de los ingresos y la construcción de relaciones con los clientes directamente (a través de soporte gratuito, demostraciones detalladas de productos, etc.).
• Ventas a distribuidores y mayoristas y minoristas... Este modelo de negocio implica la venta de productos a minoristas especializados que cuentan con múltiples canales para llegar a los clientes finales. La mayoría de las empresas manufactureras pertenecen a este segmento.
• Transferencia de derechos exclusivos a distribuidores. En este caso, las empresas manufactureras cooperan exclusivamente con uno o varios intermediarios, creando un monopolio sobre un producto específico en una región específica y recibiendo grandes ingresos. Por ejemplo, esta categoría de vendedores está representada por fabricantes de automóviles, productores de películas y autores de libros.

2. Distribuidor de bienes y servicios. Los intermediarios sirven como vínculo principal entre la empresa de fabricación y los consumidores. Su tarea es combinar productos varias empresas para aumentar las ventas. Los distribuidores aumentan los márgenes y reducen los costos logísticos. Este mercado es muy competitivo. Se pueden distinguir las siguientes variedades de este modelo de negocio:

• Venta minorista (incluido el comercio electrónico) para uso general, que involucre una gran cantidad de productos verticalmente. Los consumidores interactúan exclusivamente con los distribuidores en todos los productos, que es la propuesta de valor de dicho negocio. Por ejemplo, las tiendas en línea de Amazon y Walmart se adhieren a este modelo.
• Orientación por nicho(enfoque estrecho). Venta minorista propósito general implica la venta de una amplia gama de productos, y los distribuidores de especialización de productos trabajan con una determinada categoría de bienes. Toys 'R' Us y Babyoye son ejemplos de este modelo de negocio.
• Club de ventas personales. En este caso, los compradores pagan una cuota de membresía recurrente, que les da acceso personal a un sistema de descuentos exclusivo para las mejores marcas. Por ejemplo, Costco, Sam's club, Gilt, Exclusively.
• Un producto al día. Woot utiliza este modelo comercial de ventas. En lugar de vender cientos de productos, esta empresa ofrece solo un producto al día con un descuento sustancial. Por lo tanto, los fabricantes limpian sus almacenes muy rápidamente y el distribuidor vende productos en grandes cantidades. Los usuarios reciben información sobre un producto en particular a diario.
• Modelo integrado. Este sistema lo utilizan los minoristas tradicionales que desean aumentar el flujo de clientes a expensas de la audiencia de Internet. Entonces, los consumidores eligen un producto y lo pagan en el sitio web del distribuidor, y lo reciben en un almacén, en una tienda.

Opinión experta

Modelo de negocio exitoso cuando el producto se vende por partes.

Sergey Alekseenko,

Jefe de distribución, sucursal rusa, Bauer Media Group, Moscú

El modelo de negocio, que implica la venta de bienes en partes, sigue siendo popular. Un ejemplo llamativo es el arte de fiesta, diversas publicaciones que salen con cierta frecuencia, en una fecha predeterminada. El principio de recolección es relevante para varios bienes, pero se utiliza, por regla general, como una forma adicional y estimulante de aumentar las ventas.

La principal diferencia entre el trabajo parcial y el habitual publicaciones periódicas es que se caracteriza por una vida útil claramente planificada y fija. Como regla general, este proyecto se lanza durante 1-3 años y luego, cuando el tema de la publicación se agota, completa su trabajo.

La formación de este modelo de negocio depende en gran medida del interés del consumidor. Como regla general, el primer número de prueba de una publicación se vende a la mitad del precio del siguiente (de 50 a 100 rublos). En algunos casos, las empresas de fabricación determinan que el costo es menor que su costo para crear un producto determinado.

Estos costos se recuperarán en ventas futuras. El precio tentador del nuevo artículo se combina con un elemento único del diseño del producto, incrustado en su empaque, el más interesante de toda la colección. Así, al involucrar al comprador en el juego, la empresa fabricante se mueve al costo planeado: la segunda copia de la edición cuesta varias veces más que la de prueba.

Con el tiempo, el número de compradores disminuirá, pero esta tendencia está prevista de antemano, por lo que la empresa lanza ediciones posteriores en una circulación menor. El número de copias publicadas de la revista está determinado por la calidad del producto, su relevancia, concepto, costo y singularidad. El período en el que se lanzaron millones de copias ya pasó. Hoy, en promedio, se publican de 200 a 400 mil ejemplares del primer número. La duración del problema puede ser diferente, desde un par de meses hasta varios años. En consecuencia, las circulaciones también pueden variar, pero, por regla general, la colección completa de revistas no supera los 170 números.

Los fabricantes de patwork enfrentan el desafío de atraer y retener a su público objetivo. Con este fin, están desarrollando una seria trabajo de marketing: publicitar, realizar diversas promociones e investigaciones.

Opinión experta

Cómo se ve la estructura de un modelo de negocio

Alexander Osterwalder,

1. Segmentos de consumidores. Esta sección incluye grupos de personas o empresas que una organización ve como clientes potenciales. El público objetivo está en el centro de cualquier modelo de negocio. Sin su propia base de clientes, ninguna empresa podrá obtener beneficios estables. Y para satisfacer mejor las necesidades de sus consumidores, la empresa los divide en grupos en función de sus deseos, patrones de comportamiento y otros rasgos característicos. El jefe de la empresa debe decidir qué grupos específicos son de interés para sus actividades. El desarrollo de un modelo de negocio se basa en las necesidades de los clientes en cada segmento.

2. Valor de la propuesta. Esta sección consta de un conjunto de productos o servicios de interés para cada grupo de consumidores. Los clientes dan preferencia a una empresa en particular, enfocándose en el valor o beneficio que se les ofrece. La empresa, a su vez, orienta sus actividades hacia la solución de los problemas de los consumidores y la satisfacción de sus necesidades. Cada grupo tiene sus propios deseos, por lo que es importante crear productos o servicios que tengan un valor y beneficio específicos para ellos.

3. Canales de distribución. Este bloque contiene información sobre cómo la empresa establece comunicación con una audiencia potencial, distribuye, entrega, vende productos o servicios a cada grupo de consumidores. Basándose en estos canales, eligen métodos de interacción con los clientes. Esto juega un papel fundamental en la creación de una imagen positiva de la empresa en la percepción de los consumidores. Los canales de distribución están destinados a:

• aumentar la conciencia de los clientes sobre los productos y servicios de la empresa;
• asistencia para evaluar los beneficios (valor) de la propuesta de la organización;
• brindar a la audiencia la oportunidad de comprar un producto o utilizar un servicio;
• garantías de beneficios para los consumidores;
• proporcionar a los clientes servicio postventa.

4. Relación con los clientes. Esta sección caracteriza las características de las relaciones de la empresa con los miembros de cada grupo. Una empresa debe determinar qué métodos de interacción son más efectivos para tratar con estas categorías de consumidores. Las relaciones pueden ser personales o automatizadas. La comunicación con los consumidores realiza las siguientes funciones:

• atraer un flujo adicional de compradores;
• retención de clientes;
• incrementar ventas.

5. Flujos de ingresos. Esta sección muestra qué flujo de caja están involucrados en la formación de los ingresos totales de la empresa. Cada empresa debe comprender claramente por qué valor les paga cada categoría de clientes. En base a esto, se formarán los flujos de efectivo. Al calcular el número aproximado de clientes, puede determinar los ingresos totales para un modelo comercial en particular.

6. Recursos clave son necesarios para crear una propuesta de valor y entregarla al cliente, para establecer contacto con el público objetivo, para llevar a cabo el proceso de venta, etc. Los diferentes tipos de emprendimiento implican sus propios recursos clave separados. Por ejemplo, una empresa de fabricación necesita equipos e instalaciones de producción. Distinguir entre recursos físicos, financieros, intelectuales o humanos. Se pueden alquilar, comprar o pedir prestados a socios.

7. Procesos clave. Esta sección describe varios de los procesos, funciones y actividades más importantes. Para implementar un modelo de negocio en la práctica, es necesario crear y apoyar las actividades de un determinado conjunto de procesos clave. Estas son las actividades organizativas más importantes necesarias para crear, ofrecer, distribuir propuestas de valor e implementar relaciones con los clientes, etc. Como en el caso anterior, los procesos clave vienen determinados por el tipo de modelo de negocio.

8. Socios clave. Esta sección incluye proveedores y socios. En algunos casos, las empresas asociadas son la columna vertebral del modelo empresarial. Las empresas forman alianzas para optimizar su programa, reducir los riesgos comerciales o compartir recursos.

9. Estructura de costos. Esta sección incluye todos los costos necesarios para implementar un modelo comercial. Todos los bloques descritos anteriormente implican ciertos costos. Estos costos son impulsados ​​por recursos, procesos y socios clave. Algunos modelos comerciales son más costosos que otros. La estructura de costos debe determinarse durante el proceso de desarrollo del concepto. En función de los costos resultantes, puede calcular los ingresos esperados de un concepto en particular.

Cómo se ve una plantilla de modelo de negocio genérico

Consideremos de qué piezas están hechos los modelos de negocio y cómo interactúan entre sí. La siguiente imagen muestra los elementos de esta estructura y las conexiones principales.

En el centro de la imagen hay una subsección "Productos / Servicios". Por regla general, los productos en sí no son de interés para los clientes, ya que se pueden encontrar ofertas similares en empresas competidoras. Para los compradores, sólo tiene valor la solución de sus problemas y la satisfacción de sus necesidades en las condiciones más favorables para ellos.

Para comprender qué es exactamente lo que le puede interesar al público objetivo y cuáles son las ventajas de su empresa, descríbalos en la categoría "Oferta". Cada grupo de clientes tiene un conjunto específico de productos o servicios.

Ofrecer valor a sus clientes es la columna vertebral de su negocio. Este elemento es el vínculo entre las necesidades del cliente y sus productos (servicios). "Oferta" ayuda a generar ingresos por la venta de bienes (lado derecho de la imagen) y la organización de actividades comerciales para la venta posterior (lado izquierdo del diagrama). La formación de un flujo de beneficios implica ciertos costos ("estructura de costos"). Al calcular la diferencia entre ingresos y gastos, puede determinar las perspectivas financieras para un modelo de negocio en particular.

Preste atención al lado derecho del diagrama (generación de ganancias), que consiste en los flujos de ingresos de la venta de un determinado producto a un grupo específico de consumidores. A partir de esta imagen, podemos ver que una oferta rentable está destinada a una determinada categoría de clientes debido al mecanismo de relación establecido con el público objetivo. La empresa se dirige a los clientes con información con cierta frecuencia, en etapas específicas del desarrollo de la interacción, con el fin de convencerlos de la rentabilidad de su oferta para ellos, lo que además asegura la implementación (venta) de los productos.

La base del contacto de la empresa con los consumidores son los canales que se diferencian según la etapa de la relación con los clientes: desde el momento en que la empresa creó su oferta hasta el momento de la compra del producto. Hay cinco fases en total:

1) Notificación. El propósito de esta etapa es informar al grupo de consumidores sobre los productos y servicios disponibles de la empresa.

2) Creencia. La tarea principal es ayudar al cliente a evaluar los beneficios propuestos.

3) Trato. En esta etapa de interacción se forman las condiciones necesarias para llevar a cabo el proceso de compra de un producto o servicio.

4) Entrega. En esta fase, se asegura que el consumidor reciba los bienes con el beneficio declarado.

5) Interacción posventa persigue el objetivo de organizar el servicio al cliente después de la venta del producto.

El beneficio total se genera a través de ofertas, canales y grupos de clientes. Además, cada flujo puede caracterizarse por sus propias reglas para establecer el costo (por ejemplo, la creación de listas de precios fijos, el monto de los descuentos, los precios negociados en función del volumen de compra).

Los flujos de efectivo del modelo de negocio consisten en:

• pagos únicos realizados después de cada transacción;
• pago regular (por ejemplo, una tarifa de suscripción) por el servicio posventa de los bienes adquiridos.

Los elementos del lado izquierdo del diagrama contribuyen a la selección de las herramientas más efectivas (mecanismos de relación y canales) con el fin de obtener el mayor beneficio total en el futuro.

El lado izquierdo de la imagen muestra el modelo de creación de costos en el proceso de generar una propuesta única, su posterior distribución, venta, entrega y recaudación de ingresos de cada flujo. Este esquema tiene todos los elementos que crean condiciones para la implementación de la propuesta, e implica costos específicos para esto.

Para vender productos, una empresa debe tener recursos y procesos clave (habilidades) que brinden:

• la formación de un cierto valor;
• creación y mantenimiento de canales de comunicación (de acuerdo con la fase y grupo de un cliente en particular).

Los procesos (o actividades) clave se refieren a las acciones necesarias. Aquí, los principales recursos se utilizan para implementar la propuesta. Por ejemplo, para una empresa comercial, el proceso clave es la capacidad de vender sus productos. Para centro de servicio- no solo la implementación de sus servicios, sino también la provisión de los mismos al nivel adecuado.

Los socios comerciales pueden proporcionar recursos clave. Un ejemplo son los proveedores de productos o materias primas. También pueden realizar procesos clave.

Es importante evaluar todos los costos necesarios para implementar la propuesta de la empresa. Por supuesto, la estructura de costos está directamente relacionada con las decisiones tomadas para generar flujos de ganancias. Cualquier ajuste en este asunto provoca cambios en el costo total de implementación de la propuesta.

Las perspectivas financieras de una entidad se calculan sobre la base de la diferencia en los flujos de ingresos y los costos totales.

Un modelo de negocio generalmente se crea y desarrolla utilizando una plantilla universal que consta de todos los componentes y preguntas de muestra, respondiendo a las cuales puede determinar la mejor opción para implementar su propuesta.

Esta técnica contribuye a la creación y evaluación objetiva del camino de desarrollo de una idea de negocio. Formas varias opciones, gastas análisis comparativo y elegir el modelo más eficiente y confiable que se convertirá en la base del sistema de implementación de la propuesta.

Cómo se construyen los modelos de negocio: instrucciones paso a paso

Para crear un modelo de negocio, debe responder nueve preguntas a su vez, ingresando los resultados en las celdas correspondientes de la plantilla. Puedes dibujar este diagrama en papel A1 o A0 y colocarlo en la pared, marcando las respuestas con pegatinas multicolores.

Paso 1. Cree el lado de los ingresos del modelo comercial.

Los componentes centrales del modelo son la propuesta de valor y los grupos de consumidores. Estos elementos están estrechamente interconectados entre sí, por lo que las preguntas deben ir estrictamente una tras otra. Al responder a la primera pregunta, debe asumir la respuesta a la segunda. Por el contrario, la respuesta a la segunda pregunta confirma la primera. Echemos un vistazo más de cerca a los elementos del modelo de negocio, que se describen mediante las respuestas a las siguientes preguntas:

1) ¿Cuál es la esencia de tu propuesta? Conteste previamente las preguntas:

• ¿Cuál es el valor de su oferta para los clientes?
• ¿Qué problema de cliente resolverá con sus productos?
• ¿Qué necesidades satisfará el cliente si utiliza su oferta?
• ¿Qué conjunto de productos o servicios está ofreciendo a su público objetivo?

Ofrecer un beneficio siempre implica un valor específico para un grupo específico de clientes, que es la caracterización de un producto que satisface las necesidades de un cliente. Estas propiedades de los bienes (servicios) pueden ser tanto cuantitativas (costo, velocidad del servicio) como cualitativas (forma, diseño, facilidad de uso). Echemos un vistazo más de cerca a algunas de las características que componen la oferta de beneficios:

• Novedad. Hay una serie de propuestas que satisfacen el nuevo conjunto de solicitudes que no surgieron antes debido a la falta de este producto (servicio). Por regla general, esto se refiere a innovación tecnológica... Por ejemplo, a medida que los teléfonos móviles se hicieron populares, se han creado muchos dispositivos y accesorios para ellos (fundas, programas, cables especiales, etc.).
• Rendimiento. Optimizar el proceso productivo o incrementar la velocidad del servicio es la forma tradicional de generar una propuesta de valor. Este enfoque se utiliza activamente en la industria de la informática, que cada año produce equipos cada vez más potentes para los consumidores.
• Personalización según requerimientos del cliente. Una excelente manera de crear valor para un cliente es adaptar un producto o servicio a la solicitud del cliente.
• "Para trabajar siempre". Los consumidores son fieles a los productos que les ayudan a decidir Tareas específicas... Por ejemplo, la empresa Rolls-Royce utiliza activamente este principio: las aerolíneas les compran motores de avión junto con obligación de garantía que este producto no quedará inoperativo, lo que, a su vez, permite concentrar toda la atención en el transporte de pasajeros, sin confundirse con la cuestión del mantenimiento. A cambio, Rolls-Royce es recompensado por cada hora que los motores están en funcionamiento.
• Construcción (diseño). En el campo de la moda y los dispositivos electrónicos, esta propiedad es fundamental.
• Nombre / marca / estado. Existe una cierta categoría de clientes que prefieren comprar productos de fabricantes eminentes, lo que es un atributo de su pertenencia a una determinada categoría de la sociedad.
• Precio. Ofrecer el mismo producto, pero a un costo menor, es una técnica estándar para atraer a una categoría de consumidores que es sensible al precio de un producto o servicio. Ofertas gratuitas como revistas, aplicaciones móviles etc.
• Costos reducidos. Al ayudar a reducir los costos de los clientes, crea una propuesta de valor para ellos. Por ejemplo, puede reducir los costos del consumidor al presentar un servicio.
• Riesgo de adquisición reducido. Por lo general, en el momento de la compra, los clientes corren el riesgo de comprar un producto que no es lo que esperaban. Por ejemplo, en tales situaciones, los concesionarios ofrecen servicio gratuito para automóviles usados ​​durante todo el año. Por lo tanto, reducen los riesgos de comprar un automóvil con defectos no diagnosticados.
• Disponibilidad. Por ejemplo, los fondos mutuos son inversiones materiales en acciones con un capital inicial pequeño. Como regla general, una inversión requiere una cantidad de 30 mil rublos o más. Mientras que para los fondos mutuos es suficiente depositar solo 1000 rublos, para los estudiantes: 100 rublos.
• Facilidad de manejo y uso. Un ejemplo sería una pantalla táctil. teléfono móvil, que proporciona un entorno cómodo para el funcionamiento del dispositivo.

2) ¿Qué grupos de clientes estarán interesados ​​en los beneficios ofrecidos? Antes de responder a esta pregunta, especifique:

• ¿Qué grupos de consumidores están dispuestos a comprar este producto o servicio?
• ¿Quién es el cliente más importante y está en el 20% que aporta el 80% del beneficio?

Se pueden distinguir las siguientes categorías de consumidores:

• Comprador masivo. Para el modelo de negocio, no hay distinción entre grupos de clientes. La creación de propuestas, la canalización y la construcción de relaciones con las audiencias objetivo se enfocan en clientes con necesidades similares y preocupaciones comunes.
• Nicho. Esta categoría de consumidores está destinada a una parte específica del grupo de clientes. Como en el primer caso, la formación de valor, las relaciones y la distribución de canales está orientada a satisfacer sus necesidades y demandas. Esta categoría es muy común en el negocio proveedor-cliente.
• Segmento. En algunos modelos de negocio, cada grupo de clientes se divide en determinadas categorías, cuyas necesidades y requisitos difieren ligeramente. Por ejemplo, el sector bancario. Subdividen a sus consumidores según la cantidad de material invertido, brindándoles diversas ofertas de beneficios (aumento de interés con aumento de contribución).
• Mezclado. Muchas empresas ofrecen valor a dos o más grupos de clientes no relacionados a la vez. Por ejemplo, un periódico con anuncios clasificados gratuitos proporciona información a los lectores y los anunciantes proporcionan una plataforma para la publicación.

3) ¿Cómo se comunicará con los clientes (canales)? La respuesta a esta pregunta contribuye a la formación de un modelo de interacción con los consumidores. Obtenga una vista previa de las cinco fases para cada grupo de clientes y elija una forma separada de cómo se conectará en cada etapa de la relación.

Por ejemplo, para vender productos digitales a través de Internet, solo se utilizan tres canales: el sitio, durante las cinco fases; correo electrónico - para el primero, segundo y quinto; aceptación del pago (a través de dinero electrónico, tarjetas bancarias etc.) - para la tercera fase.

4) ¿Cómo desarrollará y mantendrá las relaciones con los clientes? Responde las siguientes preguntas:

• ¿Qué tipo de interacciones necesita respaldar para cada oferta de beneficios?
• ¿Cuáles puede utilizar para cada grupo de clientes?

Qué tipos de relaciones con los clientes se distinguen:

• Personal. Se basan en la interacción de los empleados con los clientes: los especialistas se dedican al servicio en el proceso y después de la venta. Este tipo de relación se puede realizar en la oficina, mediante correo electrónico, teléfono, etc.
• Personal dedicado. Este modelo de interacción implica que se asigne un determinado empleado a cada cliente con el fin de establecer relaciones más cercanas y profundas, diseñadas para un largo tiempo.
• Sin relación. En este caso, la organización no mantiene contacto con el consumidor, contando con su independencia en la resolución de las cuestiones que hayan surgido.
• Automatizado. Esta es una versión modernizada del tipo de relación anterior: el cliente recibe una referencia estándar, un sitio web donde puede encontrar respuestas a preguntas comunes, etc. Gracias a los desarrollos modernos, la empresa tiene la capacidad de formar "pseudo" - relaciones personales a través de software.
• Grupos, comunidades, foros. Su función es proporcionar contactos entre los miembros de la comunidad para resolver situaciones problemáticas mediante el intercambio de información. Estos grupos permiten que una organización comprenda las necesidades y demandas de sus clientes.
• Complicidad. En muchas empresas, las políticas de relación con el cliente van más allá del enfoque tradicional, y los ejecutivos animan a los clientes a participar en el desarrollo de propuestas de valor adicionales. Por ejemplo, la librería en línea Ozon anima a los compradores a publicar sus reseñas de obras.

5) ¿Qué pagarán exactamente los clientes (estas son sus fuentes de ingresos)? Haga una lista corta e incluya:

• ¿Qué tipo de valor comprarán los consumidores del grupo?
• ¿Cómo se realizará el pago?
• ¿Qué contribución hace cada corriente a la ganancia total?

Considere las principales formas de generar flujos de ganancias:

• El producto es dinero. La empresa cede el derecho a utilizar un producto físico como un libro, dispositivo electrónico, automóvil, etc.
• Tarifas de usuario. El flujo de caja proviene de la prestación de servicios. Un ejemplo es el pago por minuto de las comunicaciones móviles, el pago diario de una habitación de hotel, la entrega de mercancías por correo, etc.
• Cuota de suscripción. Por ejemplo, uso ilimitado de Internet, clases de fitness, etc.
• Alquiler / Arrendamiento. Transferencia de derechos de uso de bienes físicos por un período determinado o con posterior amortización. Por ejemplo, alquiler de bicicletas, alquiler de coches, alquiler de herramientas, etc.
• Transferencia de derechos de propiedad intelectual. Por ejemplo, el privilegio de traducir y publicar un libro.
• Tarifa de mediación (tarifa del corredor). Un ejemplo de este modelo de negocio es el pago por parte de un cliente de una comisión a un agente inmobiliario después de una transacción inmobiliaria exitosa. Por lo tanto, se pagan los servicios de intermediación entre dos o más participantes.
• Publicidad. Como regla general, los organizadores de eventos festivos reciben un gran porcentaje de la venta de espacio para contenido publicitario.

Las principales formas de crear valor:

• Precio fijo. Una lista de precios clara para cada producto o servicio. El precio está determinado por la cantidad o calidad del beneficio ofrecido. Por ejemplo, opciones adicionales al comprar un automóvil o un teléfono inteligente. El precio está directamente relacionado con el tipo y características del grupo de consumidores (clientes privados o empresas comerciales), así como la cantidad de productos comprados (posibilidad de descuento).
• Precio dinamico. Este es el valor que se forma durante el proceso de negociación. El precio está determinado por el momento de la compra (según la temporada y la hora del día), así como por la oferta y la demanda. El valor de la subasta se establece durante el proceso de licitación.

Paso 2. Creamos la parte de gastos del modelo de negocio.

Usando las siguientes preguntas, se determina qué métodos y recursos deben estar involucrados en la implementación de un modelo de negocio dado, y qué costos seguirán.

1) Qué conocimientos y tecnologías (recursos) se necesitan para :

• crear ofertas;
• formar canales;
• mantener una relación con una base de clientes?
• obtener flujos de efectivo.

• Físico. Herramientas, equipos de producción, dispositivos, plataformas comerciales etc.
• Inteligente. Marca, conocimientos y habilidades especializados, patentes, asociaciones, derechos de autor, etc.
• Humano. Estos recursos son clave para todos los modelos comerciales. Desempeñan un papel importante cuando las actividades de la organización están relacionadas con Uso pesado conocimiento o creatividad - abogados, consultores especializados, agencias de publicidad, diseñadores, etc. Cualquier negocio necesita vendedores experimentados.
• Financiero. Inversiones propias, fondos de crédito, etc.

2) ¿Cuáles son los procesos clave necesarios? para :

• crear ofertas;
• formar canales;
• mantener relaciones con la base de clientes;
• obtener flujos de efectivo.

Los procesos clave se subdividen en:

• Fabricación. Los que se relacionan con la creación directa de la propuesta.
• Resolución de problemas. Aquellos que se relacionan con la resolución de problemas que surgen en el proceso de relación con los consumidores en cada una de las cinco fases.
• Plataforma. Las que se relacionan con un negocio basadas en la distribución automatizada de ofertas (tecnología web, terminales de pago, etc.).

3) ¿Necesita la ayuda de socios? Para responder a esta pregunta, describa:

• Quiénes son tus socios.
• Quiénes son sus proveedores.
• ¿Qué recursos le interesan en los socios comerciales?
• ¿Qué actividades planeaban realizar?

Hay tres motivos para crear y mantener un modelo de interacción empresarial:

• Optimización y economías de escala. No es en absoluto necesario que todas las empresas tengan todos los recursos a la vez. Puede aprovechar los fondos de los socios para mantener bajos los costos.
• Reducir la incertidumbre y los riesgos. Los socios comerciales ayudan a resistir la competencia.
• Obtener recursos específicos o realizar actividades específicas. Por ejemplo, para fabricar productos, primero debe obtener la licencia correspondiente.

4) ¿Cuánto costará cada propuesta?

Analice todos los costos detenidamente y responda las siguientes preguntas:

• ¿Cuál de los modelos comerciales dados requiere la mayor inversión?
• ¿Cuáles son los recursos más costosos?
• ¿Qué procesos estarán involucrados?

Paso 3. Evaluar la rentabilidad del modelo de negocio.

Entonces el modelo está construido. Ahora es importante que evalúe cuántos ingresos le aportará. La puntuación del modelo de negocio se calcula mediante la siguiente fórmula:

Rentabilidad = Suma de todos los ingresos: la suma de todas las partidas de gastos.

Análisis del modelo de negocio por elementos individuales

Cuando esté diseñando un modelo de negocio, no se limite a una sola opción. Es posible que su única decisión no sea la más exitosa y rentable. Considere varias opciones para implementar su idea de negocio. Formar varios modelos con el fin de obtener una valoración de la efectividad de diversas combinaciones del desarrollo de la propuesta de beneficio al público objetivo.

Combinando técnicas clásicas y nuevas de relación con el cliente, desarrolle al menos cinco opciones. Evalúe la efectividad y rentabilidad de cada uno de ellos, luego seleccione el mejor y más rentable modelo de negocio.

Antes de comenzar a crear un proyecto, tenga en cuenta que está evaluando la rentabilidad de un modelo en función de suposiciones subjetivas. Antes de continuar, asegúrese de que sus predicciones sean sólidas o corre el riesgo de perder todo el capital invertido.

Qué componentes del modelo de negocio están sujetos a validación:

1. Pruebe la hipótesis de que los clientes potenciales tienen un problema, qué tan bueno es su producto o servicio. Seleccione algunos clientes potenciales leales y organice una "presentación del problema" con ellos para evaluar si sus suposiciones son ciertas.

La demostración tiene como objetivo determinar el contenido del problema: en qué momento ocurre, con qué frecuencia, qué tan molesto es un consumidor potencial.

Plan indicativo para realizar una "presentación de problemas":

• Enumere algunos problemas que su producto puede resolver.
• Pídale al cliente que priorice y resalte el más importante.
• A continuación, el consumidor describe cómo resolvió el problema en en la actualidad y cuáles son sus costos.
• Describe brevemente las soluciones que ves.
• Pregunte cómo el método propuesto es conveniente y beneficioso para el cliente.
• Lo usaría si fuera gratis.
• ¿Está el cliente dispuesto a pagar por esta solución al problema? Es conveniente indicar una cierta cantidad.
• ¿Quién más, en opinión del consumidor, puede estar interesado en esta oferta?

2. Cree una versión de prueba del producto o un servicio que crea que puede resolver el problema. Cree un prototipo que luego pueda demostrar a su público objetivo. Su tarea en el proceso de presentación es comprender si esta solución ayudará a hacer frente al problema del cliente.

Estructura aproximada de la "presentación de la solución al problema":

• Sea claro sobre el problema.
• Demuestre al cliente cómo su solución propuesta resolverá el problema con una versión de demostración del producto.
• Vuelva a verificar si el consumidor potencial está dispuesto a pagar una cierta cantidad para resolver el problema existente.
• Pregunte exactamente dónde y cómo le resultará más conveniente comprar este producto.
• Pregunte para quién más, en opinión del cliente, es relevante esta solución al problema.
• Termine su presentación con una llamada a la acción (para firmar un contrato o comprar un producto).

3. Aclararen qué medida tus sugerencias coinciden con las opiniones de los clientes sobre este problema y los métodos de su solución. Puede sacar conclusiones fácilmente en función del número de transacciones realizadas. Si el nivel de ventas es bajo, entonces ajuste la descripción del problema de los clientes potenciales, o tendrá que buscar otra categoría de clientes para su propuesta.

4 ... Cuando la presentación de la solución al problema termina con un buen trato, no se realizan cambios en la descripción del modelo de negocio. Entonces nosotros Terminamos de probar y reevaluar la rentabilidad del modelo actualizado.

Cuando realice su experimento, asegúrese de que los canales de comunicación que ofrece con los compradores potenciales sean lo más cómodos posible para ellos. Compruebe que sean eficaces en términos de demanda masiva de su producto o servicio.

Si ha recibido respuestas a todas sus preguntas y está seguro de que los clientes potenciales están interesados ​​en su producto, proceda a ajustar el lado izquierdo del diagrama para evaluar la rentabilidad del modelo de negocio actualizado.

TOP 6 libros sobre la construcción de modelos de negocio

1) Yves Pignet, Alexander Osterwald “Construyendo modelos de negocio. Manual del estratega e innovador "

En este libro encontrará un sistema único para el análisis, la formación y el desarrollo del modelo de negocio de Alexander Osterwald, que es utilizado por las principales empresas del mundo, incluidas Google, IBM, Ericsson. Los autores demuestran un método fácil y comprensible de visualizar los componentes clave, que proporciona una explicación lógica de por qué la organización eligió este método particular de generar ingresos. Para dominar el modelo de negocio de Osterwald, no necesita nada más que una gran hoja de papel y un bloque de pegatinas. A través de este enfoque simplista, se familiarizará con la imagen estratégica general del espíritu empresarial. Con la ayuda de adhesivos concisos, puede aprender fácilmente los elementos principales de un plan de negocios y conectarlos en un solo sistema.

2) Oliver Gassman, Caroline Frankenberger, Michaela Schick “Modelos de negocio. 55 mejores plantillas "

El beneficio de cada organización está determinado en gran medida por la elección del modelo de negocio más eficaz. El análisis de metodologías es una excelente herramienta tanto para las empresas emergentes como para quienes buscan reorganizar su negocio y hacerlo lo más rentable posible. En este libro conocerá la estrategia para la formación e implementación de modelos innovadores, así como conocerá las principales etapas y dificultades en esta materia. Este trabajo se basa en 55 plantillas de creación de empresas que utilizan los más exitosos. empresas modernas y también aprenderás a ponerlos en práctica.

3) Tim Brown Design Thinking en los negocios. Desde el desarrollo de nuevos productos hasta el diseño de modelos de negocio "

Hoy en día, la mayoría de las empresas progresistas contratan diseñadores no para "embellecer" ideas prefabricadas, sino para confiarles el desarrollo desde cero. Anteriormente, las tareas de este especialista estaban limitadas por el marco del proyecto existente, ahora está dotado de poderes mucho mayores. El diseño, como proceso de pensamiento, se ha transformado por completo y sus principios son relevantes para una amplia variedad de áreas de actividad.

4) John Mullins, Randy Komisar “Encontrar un modelo de negocio. Cómo salvar una startup cambiando el plan a tiempo "

Incluso si un emprendedor ha desarrollado con mucho cuidado un plan de negocios, ha recibido la aprobación y los fondos de los capitalistas de riesgo, esto no garantiza el éxito del proyecto. Por eso es importante tener estrategias adicionales a las que pueda cambiar en caso de falla. Este libro le enseñará cómo diagnosticar correctamente la efectividad de su plan de negocios y, si es necesario, cambiar de rumbo de manera oportuna.

5) Chris Anderson "Long Tail"

Este libro es el resultado de numerosos experimentos e interacciones con empresarios y científicos. En él, el autor presentó un análisis de datos relacionados con las ventas y uso de servicios de empresas especializadas en el mercado de “long tail”, como Netflix y eBay.

Este libro describe en principio nuevo modelo desarrollo empresarial que está ganando popularidad.

La información está destinada a quienes venden sus productos en la Web, así como a todos aquellos que no son indiferentes a las perspectivas futuras del desarrollo del marketing en Internet.

El libro está escrito en un lenguaje vivo y las ideas prácticas se pueden aplicar inmediatamente después de leerlo. Está ganando popularidad activamente, y los expertos en el campo del marketing en Internet dejan las críticas más favorables.

6) Eric Schmidt, Jared Cohen "Nuevo mundo digital"

Este libro ofrece una imagen a gran escala del desarrollo de la tecnología. Este no es un género de fantasía. El libro consta de vívidos ejemplos de desarrollos modernos, las principales formas de su posterior desarrollo y los hechos de cómo se pueden aplicar en la práctica. Es en este ámbito donde tiene lugar la formación del mañana.

El futuro está aquí hoy, y los autores de este libro probablemente estén más cerca de él: Eric Schmidt (presidente de la junta directiva de Google, quien se desempeñó como CEO de la organización durante diez años) y Jared Cohen (el fundador y líder de Google Ideas).

Información sobre expertos

Sergey Alekseenko, gerente de distribución de la sucursal rusa Bauer Media Group en Moscu. Los activos de la compañía están representados por canales de televisión, emisoras de radio, 112 proyectos online y 396 publicaciones en 15 países del mundo. Desde 2008, la empresa es el único distribuidor de parches de pintura de Hachette Collections. El sitio web oficial es www.bauermedia.ru.

Andrey Soolyatte, CEO y socio comercial de Finexpert.ru en Moscú. Esta compañía fue fundada a finales de 2004 por Andrey Soolyatte, Vladimir Repin y Alexander Khalileev. A principios de 2010, la organización pasó a llamarse BPM Consulting Group LLC.

Anastasia Gushchina, director general de la oficina de representación de la empresa Bengala finlandesa en Moscu. Campo de actividad: producción de ropa, calzado, accesorios para la categoría de compradores por encima de la media de ingresos. Forma de organización: tenencia. Territorio: Rusia, Kazajstán, Finlandia. 25 tiendas de marca propia ubicadas en Moscú, San Petersburgo, Astana, Helsinki. Red de franquicias: 245 tiendas. Numero de empleado: 400. Volumen de negocios anual: 107 millones de dólares (a 2007).

El interés por los modelos de negocio de las empresas en el exterior ha crecido exponencialmente durante la última década y media. Así lo demuestran los resultados de uno de los estudios realizados por A. Osterwalder (2005), que analizó el número de publicaciones sobre modelos de negocio en revistas científicas y empresariales (ver Fig. 1).

La mayoría de las definiciones del término "modelo de negocio", dadas por expertos, se pueden dividir en dos categorías:
1) orientado al valor / orientado al cliente (enfoque dirigido al entorno externo de la organización);
2) orientado al proceso / rol (un enfoque introspectivo).

Daré algunos ejemplos (1-3) de definiciones de un modelo de negocio relacionado con la primera categoría.

Ejemplo 1. Un modelo de negocio es cómo una empresa elige un consumidor, formula y delimita sus propuestas, asigna recursos, determina qué tareas puede realizar por su cuenta y para las cuales tendrá que involucrar a especialistas externos, ingresa al mercado, crea valor para consumidor y se beneficia de ello. Las empresas pueden ofrecer productos, servicios o tecnologías, pero la oferta se basa en el complejo sistema de acciones y relaciones que constituye el modelo de negocio de la empresa. (A. Slywotzky, 1996)

Ejemplo 2. Un modelo de negocio es la comprensión de cómo una organización gana (o pretende ganar) dinero.
Un modelo de negocio describe el valor que una organización ofrece a varios clientes, refleja las capacidades de la organización, la lista de socios necesarios para crear, promover y entregar ese valor a los clientes, los ratios de capital necesarios para generar flujos de ingresos sostenibles. (A. Osterwalder, 2005).

Ejemplo 3. Modelo de negocio las empresas son la forma que utiliza una empresa para crear valor y generar beneficios. (H. Chesbrough, 2006).
A continuación se presenta un ejemplo que refleja un segundo enfoque para definir un modelo de negocio, más centrado en los procesos / roles internos (Anexo 4).

Ejemplo 4. Un modelo de negocio es una descripción de una empresa como un sistema complejo con una precisión determinada. En el marco del modelo de negocio, se muestran todos los objetos (entidades), procesos, reglas para realizar operaciones, la estrategia de desarrollo existente, así como los criterios para evaluar la efectividad del funcionamiento del sistema. La forma de presentación del modelo de negocio y el nivel de su granularidad están determinados por los objetivos del modelado y el punto de vista aceptado.
Al definir un modelo de negocio, el conjunto de características que determinan el contenido de un término dado puede ser bastante amplio. A su vez, los elementos clave del modelo de negocio de cualquier empresa que determinan su contenido son, a juicio del autor de este artículo: el valor para los clientes externos que la empresa ofrece en base a sus productos y servicios; un sistema de creación de este valor, incluyendo proveedores y clientes objetivo, así como cadenas de valor; los activos que la empresa utiliza para crear valor; el modelo financiero de la empresa, que determina tanto la estructura de sus costos como los métodos para obtener ganancias.

Otro aspecto significativo de la definición de un modelo de negocio está relacionado con el hecho de que un modelo de negocio a menudo se confunde con la estrategia, reemplazando un concepto por otro o incluyendo la estrategia como uno de los componentes del modelo de negocio. Esta confusión se debe al hecho de que un modelo de negocio está estrechamente relacionado con la estrategia, pero no es idéntico a la estrategia. La relación entre el modelo de negocio y la estrategia se puede ilustrar utilizando la "ecuación de valor" de M. Levy: V = MS, donde V = Valor, M = Modelo y S = Estrategia. Esta ecuación asume que la empresa debe identificar los mejores modelos de negocio para implementar la estrategia y, en base a estos, desplegar e implementar su estrategia orientada a la creación de valor para los clientes y otros grupos de interés.

Evolución de los modelos de negocio.

La evolución de los modelos de negocio a lo largo del siglo XX se puede resumir de la siguiente manera:

1. El modelo de negocio más antiguo, que sigue siendo uno de los básicos, es el de tendero: abrir una tienda donde se encuentren los clientes potenciales;

2. El siguiente modelo de negocio muy popular, que surgió a principios del siglo XX y experimentó numerosos nacimientos nuevos, es el modelo de cebo y anzuelo (también llamado "modelo de navaja y navaja" o "modelo de atadura al producto" Ejemplos: navaja de afeitar (cebo) y cuchillas (anzuelo); Celulares(cebo) y tiempo de tráfico (anzuelo); impresoras de ordenador (cebo) y cartuchos para ellos (anzuelo); cámaras (cebo) e impresión fotográfica (anzuelo);

3. En la década de 1950, McDonald's y Toyota desarrollaron nuevos modelos comerciales;

4. En la década de 1960, Wal-Mart y Hypermarket fueron innovadores;

5. En la década de 1970: Fedеral Express y Toys R Us desarrollaron nuevos modelos comerciales;

6. En la década de 1980: Blockbuster, Home Depot, Intel y Dell Computer;

7. En la década de 1990: Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft y las punto coms;

8.En últimos años- Los modelos de negocio más originales y eficaces fueron desarrollados e implementados por Google, IKEA. *

Clasificación de modelos de negocio.

Entre los enfoques propuestos para la clasificación de modelos de negocio, cabe destacar la clasificación de Arquetipos de modelos de negocio (BMAs) del MIT, desarrollada por un grupo de especialistas del Instituto Tecnológico de Massachusetts (2004), y la clasificación de modelos de negocio (Business marco modelo (BMF) desarrollado por H. Chesbrough (2006).

La tipología de los arquetipos del modelo de negocio del MIT se basa en dos dimensiones fundamentales del negocio de cualquier empresa. Primera dimensión: los tipos de derechos sobre los activos que vende la empresa. Esta dimensión nos permite distinguir cuatro modelos comerciales básicos: Creador, Distribuidor, Propietario (Arrendador) y Corredor (Corredor). Segunda dimensión: qué activos están involucrados en el negocio. Esta dimensión nos permite distinguir cuatro tipos principales de activos: físicos, financieros, intangibles y humanos. Con base en los principales tipos de activos, se distinguen cuatro subcategorías más de modelos comerciales dentro de cada uno de los cuatro modelos comerciales principales. En total, dentro de esta tipología, se identifican 16 tipos de modelos de negocio especializados. De estos 16 tipos de modelos comerciales, solo 7 prevalecen actualmente entre las grandes empresas de los Estados Unidos. La tipología considerada y ejemplos de empresas que utilizan determinados tipos de modelos de negocio se presentan en la Tabla 1.

Tabla 1. Tipología “Arquetipos del modelo de negocio del MIT”.

H. Chesbrough, al clasificar los modelos de negocio (Business model framework (BMF)), utilizó dos parámetros, según los cuales, en su opinión, los modelos de negocio difieren: la escala de inversiones realizadas para apoyar el modelo de negocio y el grado de apertura de el modelo de negocio.
La clasificación de modelos comerciales de H. Chesbrough incluye seis tipos de modelos comerciales, presentados en la tabla. 2.

Cuadro 2. Clasificación de los modelos de negocio H. Chesbrough.

El análisis de la práctica de desarrollar e implementar modelos comerciales muestra que se pueden crear modelos comerciales:

- para un producto o servicio específico (grupo de productos / servicios similares);
- para la empresa en su conjunto;
- para un grupo de empresas o una participación.

¿Para qué se utilizan en la práctica los modelos de negocio? Es posible resaltar las siguientes opciones para su uso:

- evaluar y analizar la eficacia del negocio de la empresa en comparación con otras empresas similares;
- evaluar el potencial y el atractivo de inversión del negocio de la empresa en el futuro;
- optimizar el negocio de la empresa en términos de estrategia y en términos de maximizar y retener el valor que la empresa crea para los clientes y otras personas interesadas en su negocio.

Actualmente, en el contexto de la crisis global, muchos modelos de negocio han perdido eficacia y competitividad. Las empresas rusas que utilizaron estos modelos de negocio quiebran, sufren pérdidas y abandonan el mercado. Por el contrario, varios modelos de negocio que no eran relevantes en el período anterior a la crisis demostraron ser muy eficaces durante la crisis y proporcionaron a las empresas que los utilizan nuevas oportunidades de crecimiento y desarrollo empresarial. Una mayor aplicación de modelos comerciales ineficaces y la lentitud en la definición de nuevos modelos comerciales, la lentitud en la transición a ellos puede llevar a muchos Empresas rusas a pérdidas financieras significativas y la pérdida de la oportunidad de permanecer en el negocio en principio. La crisis es una oportunidad para que muchas empresas fortalezcan significativamente sus posiciones en el mercado, utilizando oportunidades estratégicas que antes no estaban disponibles.

Canvas o Lean Canvas es una manera fácil de capturar oportunidades a medida que su negocio crece. Este modelo fue creado hace siete años y se utiliza principalmente en la creación de startups. Este método fue inventado y desarrollado por Ash Maurya. El propio autor no pensó que su teoría tuviera tal efecto. Actualmente, su modelo se enseña en más de doscientas universidades del mundo. Y sobre esta base, se han creado cientos de miles de modelos para diversos sectores comerciales.

Tabla modelo de lona:

Llenar la tabla no se puede llamar difícil, porque se puede utilizar en cualquier punto del desarrollo de una empresa, tanto al crear una empresa como para una empresa operativa. Contiene nueve puntos que deben completarse. Para mayor comodidad, el modelo se puede imprimir en formato A1 o A2 pegando pegatinas en el campo requerido.

Punto uno: segmentos de clientes

En este campo debe especificar los segmentos de sus clientes. ¿Quienes son? ¿Que necesitan? ¿Qué los hará alejarse?

También hay dos preguntas clave: ¿Para quién estamos trabajando? ¿Quién es el cliente más importante para nosotros?

Por lo tanto, si la edad es importante para usted, indíquela, si la profesión, entonces, etc.

Punto dos: valores fundamentales

En este campo, debe resaltar lo que compran sus clientes. Recuerda que es necesario no describir el producto, sino indicar qué hace, qué problema resuelve.

Si se trata de flores, haz un regalo, anímate. Si es una chaqueta de plumas, entonces esto es calidez, comodidad, belleza.

Por separado, puede analizar lo que le gustaría comprar al comprador. Quizás lo que compra no es exactamente lo que necesita, y compra el producto solo porque no hay alternativas.

A partir de esto, puede comprender por qué este o aquel consumidor está trabajando con usted. Quizás tenga un buen surtido o una buena ubicación, pero no hay mucha selección de productos.

Punto tres: canales de distribución

Estos son los canales a través de los cuales se conecta con el cliente. Recuerde considerar cada paso: primer contacto, persuasión, entrega, publicidad, etc. A partir de aquí podemos destacar preguntas como: ¿A través de qué canales quieren nuestros clientes recibir nuestros valores? ¿A través de qué canales los reciben ahora? ¿Cuáles son los más efectivos?

Punto cuatro: relación con el cliente

Esto es en lo que vierte su comunicación con los consumidores y cómo trabaja con sus segmentos.

Esto también da lugar a varias preguntas necesarias a responder: ¿Cuál es nuestra relación con cada uno de los segmentos? ¿Cómo se integran? ¿Qué tan querido para nosotros?

Elemento cinco: Flujos de ingresos

En este bloque, todas las fuentes de ingresos se destacan divididas en tipos. Por ejemplo, ingresos constantes con precio fijo, ventas variables, alquileres, por grupo de base de clientes, tipo de venta, etc.

No olvide marcar la característica y el ritmo de cada corriente. Esto le ayudará a visualizar las corrientes principales y secundarias que generan ingresos. Esto ayuda a construir una estrategia: en qué se debe enfocar y qué se debe pasar por alto.

Ítem ​​seis: Recursos clave

En este bloque, se asignan todos los recursos necesarios. No se olvide de todos los tipos, por ejemplo, para la producción, para la construcción de relaciones, para los canales de distribución.

También conviene desglosar los recursos en grupos: financieros, humanos, intangibles, etc.

Punto siete: Actividades clave (Actividad)

Este bloque debe entenderse de la siguiente manera: qué pasos se deben dar para las etapas mencionadas anteriormente.

Las preguntas para comprender el bloque se pueden formular de la siguiente manera: ¿Qué acciones clave necesitamos para trabajar? ¿Para canales de distribución? ¿Construir una relación con un cliente?

Modelo de negocio

¿Recibir y registrar flujos de ingresos?

En otras palabras, este bloque indica los pasos principales del trabajo de su proceso empresarial.

Punto ocho: socios clave

Aquí es necesario indicar aquellos socios sin los cuales su empresa no puede existir. Por ejemplo, proveedores, autónomos, educadores, consultores, etc.

También hay una lista de preguntas para simplificar, que incluye: ¿Quiénes son nuestros socios clave? ¿Quiénes son nuestros proveedores clave? ¿Cuáles son los recursos clave que obtenemos de ellos? ¿Qué actividades están haciendo por nosotros?

Ítem ​​nueve: estructura de costos

En este bloque, se deben asignar todos los recursos más importantes, por ejemplo, permanentes y costos variables, gastos para salarios, precios de los recursos, pagos de préstamos, etc. Para mayor claridad, puede indicar su parte de los gastos durante un período de tiempo.

Después de crear el modelo, debe mostrárselo a personas competentes que puedan señalar sus problemas al crear un modelo de negocio. Lean Canvas es un modelo flexible, por lo que puede e incluso debe complementarse o incluso atribuirse al preparar una startup. También es posible que en un principio tengas varios modelos de negocio, no debes tener miedo, esto, por el contrario, probablemente te ayude.

Si no tiene la oportunidad de consultar con un especialista, aquí hay algunos puntos que le ayudarán a ponerse a prueba:

1. Todos los bloques están llenos.
2. Falta de inconsistencia. Es decir, si indicó que está utilizando métodos de promoción costosos, entonces esto debe indicarse en sus costos.
3. Redacción concisa y precisa.

versión impresa

Modelo de negocio

El propósito de desarrollar un modelo de negocio es obtener una descripción completa de los elementos clave del negocio, que le permita presentar el sistema empresarial en su conjunto, así como analizar formas de mejorar la eficiencia de su funcionamiento.
El desarrollo del modelo empresarial es la etapa de planificación de una estrategia empresarial. Los elementos clave del modelo de negocio de cualquier empresa son el valor al cliente que la empresa ofrece en función de sus productos y servicios; el sistema y cadenas de creación de este valor, así como modelo financiero empresas y, por tanto, el modelo de negocio describe lógicamente los factores a partir de los cuales la empresa crea, entrega a los clientes y adquiere valor.
El propósito de desarrollar un modelo de negocio: Modelado de los principales parámetros de un proyecto de desarrollo empresarial en Rusia (en el extranjero).

Descripción del resultado

Nuestros expertos le ayudarán a modelar los principales parámetros de su proyecto empresarial en Rusia (en el extranjero).
En términos generales, una descripción estándar de un modelo de negocio de acuerdo con sus principales parámetros:

• Infraestructura:
  • Recursos clave
  • Red de afiliados
• Oferta:
  • Productos / servicios ofrecidos a los clientes
  • Características y ventajas (características de valor) por las que la empresa diferencia sus actividades de la competencia
• Consumidores:
  • Modelos B2C, B2B, B2G, CRM (segmentos objetivo, canales de distribución, tecnologías y gestión de relaciones con el cliente)
• Finanzas:

Breve para la formación de una propuesta comercial

1.

MODELO DE NEGOCIO

2.

Descripción del Producto
Segmento objetivo
Propietarios de empresas del segmento de pequeñas y medianas empresas.
Problemático
cliente (dolor)
El propietario es la piedra angular sobre la que todo
negocio. No construir un equipo fuerte (hasta la falta de
creencia en la posibilidad de construir tal equipo). Confundido
distribución de responsabilidades dentro del equipo. El negocio es imposible
dejar por un tiempo más o menos largo.

17 modelos de negocio. ¿Se te ocurre uno nuevo o usas uno viejo?

Como resultado, el propietario
la calidad de vida sufre, hay un sesgo muy fuerte hacia el lado
trabajo, lo que reduce la felicidad general.
Producto
(solución)
Actividades educativas y prácticas para la sistematización empresarial
Como producto
decide
problema
(satisface
necesitar)?
Los programas de estudio se llevan a cabo en el formato de "consultoría de grupo", en
dentro del cual los propietarios sistematizan su negocio, y reciben
la capacidad de controlar y desarrollar la empresa a través de un limitado
conjunto de actividades ("interfaz" de gestión empresarial).

3.

Alternativas disponibles para los clientes
Consideramos la situación en la hipotética ausencia de nuestra empresa en el mercado.
Alternativa
Ventajas
desventajas
Escuelas de negocios
Oportunidad de conseguir
diploma de estado.
Años de estudio
programas.
Enfoque académico.
La necesidad de gastar mucho
de su tiempo
Alto costo
Un sesgo hacia la teoría sin
aplicación práctica
Ellos enseñan sobre todo
"Teóricos empresariales"
Consultante
empresa
Oportunidad de conseguir
decisión tomada "bajo
llave".
Habilidad para trabajar con
practicantes que han implementado
una gran cantidad de proyectos.
Obtenemos un "pez", no
"Caña de pescar".
Alto costo
Burocracia excesiva
decisiones ("venta de papel").
Varios cursos sobre
hacer negocios y
individual
entrenadores de negocios
Baratura.
Posibilidad
"Reflexiona" en un estrecho
tema en cuestion.
A veces hay interesantes
entrenador carismático.
Falta de holístico
enfoque de sistemas.
Mayoria absoluta
maestros - teóricos.
Soluciones basadas en
"Parches" (decidir solo
problema estrecho).

Inglés Ruso Reglas

Cómo crear un modelo de negocio innovador

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Para claramente, en ejemplos reales explique qué es - los elementos de un modelo de negocio, recuerde cómo nacieron los modelos de negocio de dos empresas que hicieron una revolución en sus industrias.

Creación de una oferta única. Antes de crear un nuevo modelo de negocio o actualizar uno anterior, debe comprender qué es especial, algo que nadie más ha hecho antes que usted, que puede ofrecer a las personas. A veces surge una idea inesperadamente. Imagínese por un momento que está parado en un día lluvioso en una calle de Mumbai. Innumerables scooters pasan corriendo junto a ti, maniobrando en la corriente de autos. En una inspección más cercana, resulta que muchos son impulsados ​​por familias enteras: padres y varios hijos. Piensas, "¡Estos están locos!" o "Sí, la gente lo pasa mal aquí".
Cuando Ratan Tata, director ejecutivo de Tata Group, observó la escena, se dio cuenta del importante trabajo que tenía que hacer su empresa: ofrecer a las familias indias un reemplazo más seguro de los patinetes. Sabía que el coche más barato de la India costaba cinco veces más que un scooter y era demasiado caro para la mayoría de estas familias. Esto significa que si Tata Group produce un automóvil menos costoso, que podría ser mucho más seguro que un scooter para conducir en cualquier clima, ciertamente interesará a decenas de millones de personas que aún no han ahorrado dinero para un automóvil "real". Y, por supuesto, el modelo de negocio actual de Tata Motors no sería adecuado para producir coches tan baratos; Ratan Theta también lo entendía.

En el otro extremo del espectro del mercado se encuentra Hilti, un fabricante de productos de alta gama. equipos de construcción de Liechtenstein. Ella redefinió las necesidades de sus clientes. Empresa constructora recibe dinero por un proyecto terminado; si equipo necesario no funciona o está defectuoso, no hará el trabajo. Es decir, los constructores ganan dinero no porque tengan equipo, sino porque lo usan de la manera más eficiente posible. Esto significa que Hilti ayudará a los clientes a hacer su trabajo vendiéndoles el uso de las herramientas en lugar de las propias herramientas. Por una determinada tarifa mensual, la empresa podrá suministrar al cliente el mejor equipo disponible, repararlo o reemplazarlo y completar la flota. Para ingresar al mercado con un servicio de este tipo, Hilti tuvo que preparar un programa de gestión de flota de herramientas y pasar de la producción y las ventas al servicio. Para hacer esto, Hilti tuvo que encontrar una nueva fórmula de ganancias, dotarse de nuevos recursos y depurar nuevos procesos.
La característica más importante del valor para el consumidor de un producto (servicio) es la precisión del resultado: qué tan bien con su ayuda una persona podrá hacer el "trabajo" que necesita, y solo eso. Pero es muy difícil dar en el blanco. Las empresas, que se esfuerzan por crear algo nuevo, a menudo se olvidan de la importancia de llegar a un punto; en cambio, disipan fuerzas, tratando de adaptar su producto no para un "trabajo", sino para varios a la vez. Entonces, resulta que, como resultado, ninguno de ellos funciona realmente bien.

Por lo general, las personas no pueden hacer un "trabajo" específico por una de cuatro razones: porque carecen de fondos, el mercado no está enfocado en ellos, carecen de conocimiento o tiempo. Para lanzar un producto "puntual", debe comprender cómo eliminar estos obstáculos. Intuit, un proveedor de software de contabilidad y administración financiera electrónica, lanzó QuickBooks, un programa de contabilidad para pequeñas empresas altamente simplificado que permite a los propietarios de pequeñas empresas controlar fácilmente sus ingresos y gastos. Al hacerlo, Intuit eliminó una barrera: la falta de conocimiento que impedía a estas personas usar software más complejo. La compañía médica MinuteClinic ofrece diagnóstico y tratamiento instantáneos, en una mini clínica en un supermercado o farmacia. Su servicio está dirigido a otro motivo: la falta de tiempo, por lo que la gente no va a los médicos por nimiedades: los paramédicos trabajan en los departamentos de MinuteClinic, los atienden sin cita previa y puede contactarlos en cualquier momento con enfermedades leves.

Cálculo de la fórmula de beneficios. Ratan Theta entendió que para que las familias indias abandonen los scooters en favor de los automóviles, el precio de un automóvil nuevo debe reducirse drásticamente, es decir, eliminar una razón como la falta de fondos. Esto significa que tenemos que romper las ideas habituales sobre lo posible y producir un automóvil por cien mil rupias, o $ 2.5 mil, que es la mitad del precio del modelo más barato existente. Por supuesto, la fórmula de ganancias tuvo que cambiarse fundamentalmente: reducir drásticamente la rentabilidad bruta y todos los componentes de la estructura de costos. Sin embargo, Teta cree que si la empresa alcanza un gran volumen de ventas, obtendrá ganancias, porque hay muchos compradores potenciales en India.
Para pasar de la fabricación y las ventas a la gestión de flotas, es decir, a la prestación de servicios, Hilti necesitaba transferir activos de los balances de los clientes a su balance y empezar a ganar en arrendamientos / suscripciones. Por una tarifa mensual, el cliente recibió acceso a todo el equipo, y también se le garantizó a tiempo Mantenimiento y reparación. Es decir, todos los elementos principales de la fórmula de ganancias han cambiado: los ingresos (precios, frecuencia de pagos, el volumen requerido de servicios y el método de cálculo), la estructura de costos (incluso para un aumento en la participación de las ventas relacionadas y el coste de gestión del contrato), así como el beneficio bruto y el importe total de las transacciones.

Identificación de recursos y procesos clave. Habiendo entendido qué ofrecer a los consumidores y cuál será la nueva fórmula de beneficios, la empresa debe elaborar una lista de recursos y procesos clave. Por ejemplo, los recursos clave de una empresa de servicios profesionales son los empleados, y los procesos clave (formación, desarrollo profesional) también estarán asociados a ellos. Y si una empresa produce bienes de consumo, entonces sus recursos clave son marcas populares y bien seleccionadas. cadenas minoristas y los procesos clave son la promoción de la marca y la gestión del canal de distribución.

A menudo, el éxito de una empresa no depende de los recursos en sí mismos, sino de su correcta interacción. Las empresas casi siempre tienen que inventar su propia "fusión" de recursos y procesos clave para que los consumidores obtengan exactamente lo que necesitan. Aquellos que logran encontrar la proporción perfecta casi siempre obtienen una ventaja competitiva en los próximos años. Si formulamos claramente la esencia del valor para el consumidor de un producto (servicio) y elaboramos una fórmula de ganancias, entonces queda claro cómo exactamente los recursos y procesos clave deben relacionarse entre sí. Por ejemplo, los grandes hospitales generales a menudo prometen "hacer todo por todos".

Construyendo modelos de negocio Canvas

Pero ser "todo para todos" significa mantener enormes recursos (especialistas, equipos, etc.), que son simplemente impensables para organizarse de manera más eficiente que la competencia. Como resultado, todos estos hospitales tienen el mismo aspecto y sus pacientes a menudo no están contentos con el tratamiento.

Por el contrario, una clínica de servicios “puntuales” puede organizar recursos y procesos para satisfacer plenamente a los pacientes. Por ejemplo, la propuesta estrechamente enfocada del National Jewish Health Hospital en Denver se puede resumir de la siguiente manera: "Si tiene una enfermedad respiratoria, bienvenido a nosotros. Encontraremos su causa y prescribiremos el tratamiento adecuado".

Habiendo definido estrechamente su especialización, National Jewish Health pudo depurar de manera competente el proceso de tratamiento: el equipo, el perfil y las calificaciones de los médicos se combinan idealmente entre sí.

Para que el auto Nano costara alrededor de $ 2,500 y Tata Motors recibiera una nueva fórmula de ganancias, la compañía tuvo que repensar todo el proceso de diseño, producción y distribución.

Ratan Theta reunió a un grupo de jóvenes ingenieros que, a diferencia de los diseñadores más experimentados, pudieron proponer ideas que no encajaban en las fórmulas de ganancias habituales de los fabricantes de automóviles. Redujeron la cantidad de piezas de la máquina al mínimo, lo que naturalmente afectó su costo. Además, Theta ha revisado su estrategia de suministro. Subcontrató el 85% de los componentes del Nano y subcontrató un 60% menos de proveedores de lo habitual para ahorrar en costos de transacción y obtener mayores economías de escala.
Además, Ratan Theta ha ideado una nueva forma de montar y distribuir coches.

Según el plan maestro, los componentes modulares del automóvil deben ir a las plantas de montaje de la propia empresa y de fabricantes independientes. El diseño, la fabricación, la distribución y el mantenimiento del Nano serán completamente innovadores, impensables bajo el antiguo modelo de negocio. No se ha tomado una decisión final, por lo que Ratan Theta todavía tiene tiempo para pensar en la seguridad vial.

Para Hilti, el mayor desafío fue volver a capacitar a sus representantes de ventas. Gestionar una flota de equipos no es en absoluto vender una máquina de construcción en media hora: convencer al cliente de que no la compre, sino que se suscriba. servicio integral, puede llevar días, semanas o incluso meses. Representantes de ventas, acostumbrados a hablar con capataces y capataces en remolques de construcción, de repente se encontraron en un entorno inusual: en la mesa de negociaciones con los directores generales y financieros de las empresas.
Además, con la transición al leasing, fue necesario adquirir nuevos recursos: nuevos empleados, sistemas de TI más potentes y nuevas tecnologías: de lo contrario, habría sido imposible desarrollar paquetes de servicios y acordar el monto del pago con los clientes. Hilti necesitaba ajustar la gestión de una gran flota de equipos para que los clientes fueran más rentables al aceptar una nueva propuesta de la empresa que mantener su propio arsenal. Era necesario organizar el almacenamiento de equipos, depurar sistemas de control. instalaciones de almacén y suministro de repuestos. Hilti ha lanzado un sitio web donde los capataces pueden ver una lista de todos los equipos que han pedido y sus tasas de consumo en cualquier momento. Con estos datos, es fácil calcular cuánto costará su uso.
Las reglas, regulaciones y métricas para un nuevo modelo de negocio suelen ser las últimas en ser desarrolladas por una empresa, después Nuevo producto o se probará el servicio. Y es correcto. En los primeros años, el modelo de negocio debe ser flexible y adaptable.

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sobre historias sin nombre con el ejemplo

Hola amigo. mi nombre es Lina y estoy escribiendo.

no, no publico libros, ni siquiera escribo en una máquina de escribir. Tengo a mi disposición un ficbook y un Word en un viejo portátil.

sí, tengo trece. No me llamo escritor y no me pateo el pecho con arrebatos de orgullo. no, solo escribo algo en mi tiempo libre. alguien como él. eso es suficiente para mi.

Estrategia de empresa y modelo de negocio

oh, estoy seguro de que sí. Debido a estos malditos derechos de autor, a veces se desactiva la monetización de tu blogger favorito porque usó una canción de otra persona. sí, todos conocemos este insidioso copyright.

Te sugiero que mires estos derechos de autor desde un ángulo diferente, amigo.

Recientemente, el problema de las imágenes virales divergentes en las páginas públicas de Internet se ha agudizado de repente. a menudo, si el autor no hace marcas de agua en su propio picche, nadie reconocerá la fuente original. es una pena.

a veces ni siquiera podrás encontrar el grupo del autor, después de haber visto sus imágenes en el feed, simplemente porque el público no se molestó en publicar una publicación con el nombre / apodo del autor.

triste, ¿eh?

Yo también.

pero es aún más triste cuando la ausencia de una banal marca de agua en la imagen desata las manos de gente mala. ellos toman estos piquetes para ellos mismos, los vuelven a dibujar y así sucesivamente.

desagradable, de hecho.

Pensé que esto no me vendría. Después de todo, ni siquiera tengo un grupo en VK, y no mucha gente conoce un perfil en un ficbook. sin embargo, es bastante difícil plagiar en el mismo sitio - allí los autores son respetados y monitoreados cuidadosamente los trabajos publicados.

una chica no dudó en pegarle al más doloroso - mi texto favorito, con dedicación, con un pedazo de alma y amor, fue robado, alterado descaradamente y, de hecho, se hizo pasar como suyo (en el post, debajo del post, encima de la publicación: en ninguna parte hay rastro de que el autor sea tal o cual Lina Anatolyevna; no-a).

Le sugiero que se familiarice con la fig. 1, fig. 2 y fig. 3!

Creo que las imágenes son lo suficientemente convincentes.

desde un ejemplo banal con piquetes de un dibujante desconocido hasta el suyo. ¿Te gusta eso? yo mucho.

sobre todo divertido que la dama conozca tanto a mi insta como a mí. hasta hace poco, de verdad. ahora estoy con ella ¡repentinamente!) en el bloque. inmediatamente después de que mi amigo decidiera preguntar qué diablos estaba pasando:

Con las dos primeras frases

enmienda, con tres de cada cuatro.

Bueno, resumamos?

amigo, recuerda para siempre: derechos de autor existe... este no es un monstruo desconocido de los mitos, sino un derecho muy real que tiene todo el que crea al menos algo. Sí, entiendo que escribir (especialmente escribir en la rodilla) no es un trabajo así, comparado con la misma música, pintura o trabajar en la mina, pero ¿es realmente difícil escribir el apodo del autor debajo de la publicación por esto? No estoy hablando de preguntar antes de publicar en algún lugar, pero esa es otra historia ...

cuidate a ti y a tus seres queridos, yo lo tengo todo.

tu malvada Lina.