Формування корпоративних структур у Росії. Інтегровані корпоративні структури Корпоративна структура

2.1 Сутність поняття "корпорація". Основні переваги, принципи корпоратизації. Типи корпоративних структур

Корпорація - це організація, визнана юридичною особою, заснована на об'єднанні капіталів і, отже, юридичних і фізичних осіб, для певних цілей, що передбачає пайову власність та здійснює соціально корисну діяльність, а також характеризується значною концентрацією управлінських функцій на верхньому рівні управління. З цього визначення випливає, що корпорація є колективною освітою з певними ознаками:

1) союз осіб, підпорядкований груповим інтересам (об'єднана освіта);

2) об'єднання капіталів;

3) різні сфери діяльності (виробництво матеріальних благ), фінанси, торгівля, видобуток та переробка сировини;

4) статус юридичної особи, підтверджений фактом реєстрації.

У сучасній світовій економіці корпорації укрупнюються і посилюються в силу певних переваг, якими вони мають:

а) можливість реалізації великих капіталомістких проектів у результаті концентрації ресурсів;

б) підвищення матеріальної зацікавленості учасників у досягненні кінцевої мети;

в) зростання якісного рівня розробки проектів;

г) зниження витрат за рахунок оптимізації структури управління, підвищення гнучкості, автоматизації виробництва та управління;

д) зростання конкурентоспроможності внаслідок посилення позицій на ринку за рахунок кращої якості, нижчої ціни, і навіть рахунок оптимізації відносин із постачальниками, споживачами;

е) домінування на ринках через обмеження у конкуренції;

е) зниження фінансових та господарських ризиків у зв'язку з диверсифікацією виробництва;

ж) розширення бази наукового дослідження та прискорення НТП;

з) концентрації економічної та як наслідок політичної сили для захисту корпоративних інтересів перед державним апаратом.

Характерною рисоюкорпоративних структур є наявність головною материнською компанією, яка акумулює ресурси та використовує їх на пріоритетних напрямках розвитку. При цьому материнська компанія може делегувати низку повноважень залежним компаніям, формуючи від них зворотний зв'язок для узагальнення та регулювання стратегії компанії загалом.

Процеси корпоратизації базуються на засадах кооперації, централізації та концентрації. Принцип кооперації є форми об'єднань учасників, і навіть ресурсів із реалізації науково-технічних, маркетингових та інших розробок, припускаючи збереження юридичної самостійності окремих суб'єктів корпорації, а деяких випадках і господарської самостійності. Принцип централізації означає посилення функцій влади головної материнської компанії, головною особою всього корпоративного освіти. Однак це не виключає, а в ряді випадків посилює процеси делегування повноважень у залежні та дочірні підприємства. Принцип концентрації капіталу розширює можливості реалізації різних функцій, але при цьому виникає втрата певних сторін самостійної господарської діяльностіщо входять до компанії підприємств.

Залежно від напряму інтегрування (кооперації) розрізняють корпоративні об'єднання:

Горизонтальний;

вертикального;

конгломеративного типів.

Горизонтальна інтеграція – об'єднання підприємств однієї галузі з метою обмеження конкуренції.

Вертикальна інтеграція є об'єднання підприємств різних сфер і галузей діяльності, але пов'язаних загальним виробничим процесом.

Конгломеративне об'єднання - означає об'єднання підприємств різних галузей, не пов'язаних єдиним виробничим процесом.

Система участі.

Основою інтеграції сучасних корпоративних структур є система участі, яка дозволяє здійснювати єдиний контроль дочірніх та незалежних підприємств з боку материнських компаній завдяки володінню певним пакетом акцій. Система участі передбачає кілька форм контролю залежних та дочірніх фірм підприємства:

1) повний контроль, коли компанія належить одній особі (юридичній чи фізичній).

2) контроль, заснований на 50% + 1 акція.

3) контроль, заснований на володінні від 10% - 50% акцій, коли акції розпорошені серед багатьох учасників.

4) Контроль з урахуванням підпорядкування, який передбачає стратегічне керівництво материнської кампанією дочірніми фірмами через контрольний пакет акцій, які у своє чергу здійснюють контроль підпорядкованих їм підприємств, тощо.

5) Взаємний контроль завдяки системі перехресного володіння акціями між кількома підприємствами.

2.2 Механізм функціонування корпорації.

Механізм функціонування корпорації - це впорядковані у часі операції з ведення бізнесу сукупністю юридичних осіб, які здійснюють господарську діяльність з розробки та доведення до кінцевого споживача продукції в рамках всього технологічного ланцюжка або сукупностей технологічних ланцюжків у рамках бізнес-проектів.

Для здійснення бізнес-проекту материнська компанія має узгоджувати з підлеглими компаніями виробничі, технологічні, інформаційні та управлінські ланцюжки.

Для здійснення управління функціонуванням ланцюжків мають бути створені:

1- Системи комунікацій між керівним органом корпорації та технологічними ланцюжками, а також підлеглими компаніями;

2- Розрахунки планових завдань із виділення фрагментів технологічних ланцюжків окремими підприємствами корпорації.

Процес планування здійснюється у 3 етапи:

1 етап – визначається послідовність включення до бізнес-проекту діяльності окремих підприємств корпорації;

2 етап – Проектування графіка виконання кожного бізнес-проекту за часом, термінами, учасниками, етапами;

3 етап – Проектування фінансових потоків(прихід та витрата фінансових коштів, консолідація прибутку у головній компанії або децентралізація прибутку, кредитування окремих підприємств).

Підсумком виконання всіх 3-х етапів є організаційний план, який, крім організаційних моментів управління ланцюжками, містить і розрахунки економічної ефективності бізнес-проекту.

Крім цього важливим елементом механізму функціонування корпорації є система матеріального стимулювання, яка підтримує баланс інтересів учасників та посилює їхню мотивацію.

2.3.Коротка характеристика організаційно-правових форм корпоративного будівництва.

У вітчизняному законодавстві поняття корпорації як організаційно-правової форми не визначено. Однак є норми, що регулюють діяльність комерційних і некомерційних організацій. У зв'язку з цим суб'єкти корпорації та сама корпорація як комерційна організація може бути утворена у вигляді різних організаційно-правових форм, що відрізняються:

Складом та статусом засновників (власників);

мірою відповідальності за взятими зобов'язаннями;

розподілом доходів чи збитків від результатів господарської діяльності;

Організацією управління;

Умовами реорганізації та ліквідації;

Складом установчих документів.

Унітарні підприємства мають одного засновника, будучи фрагментом технологічних ланцюжків корпорації. Міра відповідальності за взятими зобов'язаннями поширюється на майно підприємства. Розподіл доходів та збитків здійснюється на підставі статуту та системи матеріального стимулювання. Управління здійснюється власником через призначеного ним директора. Реорганізацію можна здійснити зі збільшенням кількості власників, а ліквідація -- з ініціативи власників, суду чи реєструючого органу внаслідок банкрутства, порушення законодавства. Установчий документ- Статут.

Повне товариство може бути створене двома чи більше власниками. Воно може бути як фрагментом технологічного ланцюжка, і основою структуризації корпорації. Як власники можуть бути індивідуальні підприємціі комерційні організації. Розподіл доходів та збитків - пропорційно вкладам власників до статутного фонду. Управління здійснюється через згоду всіх власників. Реорганізація може здійснюватись, якщо в товаристві залишився один учасник. Ліквідація з ініціативи власників, суду чи реєструючого органу внаслідок банкрутства, порушення законодавства. Засновницький документ - установчий договір між учасниками.

Коммандитне товариство функціонує у правовому полі повного товариства, але за низкою винятків. У ньому допускаються додаткові вкладники капіталу (командити), які беруть участь у управлінні та несуть відповідальність за взятим зобов'язанням лише межах своїх вкладів. 2-е виняток -- командне товариство може функціонувати, якщо його складі залишився один власник і один командит.

ТОВ може бути організовано фізичними та юридичними особами. Воно може бути як фрагментом технологічного ланцюжка, і основою структуризації корпорації. Міра відповідальності - у межах майна підприємства. Мінімальна кількість власників - 2. Доходи та збитки розподіляються пропорційно до вкладів власників. Вищий орган управління - загальні збори власників, які призначає виконавчий органуправління та формує наглядову раду. Реорганізація - при числі власників не більше двох. Ліквідація може ініціюватися власниками, судом чи регіональним органом внаслідок банкрутства, порушення законодавства. Установчих документів - 2 (статут, установчий договір).

ТДВ функціонує в правовому полі ТОВ, але відповідальність за взятими зобов'язаннями поширюється на особисте майно власників і тому дана організаційна форма має слабку основу для корпоративного будівництва.

Найпоширенішою організаційно-правовою формою в корпоративному устрої є АТ, яке створюється фізичними та юридичними особами. Число акціонерів не менше 2-х. АТ можуть бути відкритими та закритими. АТ, учасники якого можуть відчужувати акції, що їм належать, за згодою інших акціонерів та обмеженому колу осіб, є Закритим. Відкрите АТ (ВАТ), навпаки, допускає відчуження акцій без обмежень.

Міра відповідальності за взятими зобов'язаннями - у межах вартості Акцій. Розподіл доходів у вигляді дивідендів здійснюється залежно від прибутковості АТ (за винятком привілейованих акцій та облігацій). Вищий орган управління - збори акціонерів, які призначає виконавчий орган (правління, наглядова рада (при числі акціонерів > 50 осіб) та ревізійну комісію).

Установчих документів 2:

Установчий договір.

АТ реорганізується, якщо кількість акціонерів не більше двох.

Кооператив організується пайовиками у кількості не менше 3-х. Міра відповідальності за взятими зобов'язаннями - у межах суми пайових внесків. Розподіл доходів - відповідно до трудового внеску кожного. Вищий орган управління - загальні збори членів кооперативу, які обирають: правління та голову. Кооператив реорганізується за кількості учасників не більше трьох. Реорганізація та ліквідація здійснюється рішенням загальних зборів. Установчий документ - статут. Кооператив може бути лише фрагментом у технологічному ланцюжку корпоративного пристрою.

До складу корпоративного об'єднання можуть входити дочірні та залежні товариства. Господарське суспільство визнається дочірнім, якщо інше господарське товариство(головна компанія) через переважну участь у статутному фонді має можливість визначати рішення, яке приймає таке товариство. Господарське суспільство визнається залежним, якщо інше господарське товариство (головна компанія) має таку кількість голосів у вищому органі управління залежним суспільством, достатнім для відхилення будь-якого небажаного рішення.

Багато сімейних бізнесів не доживають до четвертого покоління, але декому виходить вирости до великих міжнародних конгломератів, які успішно торгують на одному або кількох міжнародних ринках. Виживання сімейного бізнесуу довгостроковому періоді залежить від того, чи вдасться поєднувати та дотриматися балансу між веденням бізнесу, володінням ним та сімейними відносинами. Щоб вижити, необхідно перетворити бізнес на корпоративну структуру, де була б команда кваліфікованих менеджерів, рада директорів та грамотні управлінці.

Корпоративний світ постійно змінюється, і стає дедалі складніше оцінити, що є корпоративна структура і які у ній існують управлінські позиції. Так само непросто весь час знати, які люди за що відповідають і на що впливають у рамках компанії.

Сучасні назви менеджерських позицій можуть звести рядового інвестора з розуму. Про різні посади часто згадують як «групу С»: Chief Executive Officer CEO, Chief Finance Officer CFO, Chief Operating Officer COO, Chief Information Officer CIO, Chief Strategy Officer CSO, тощо. Інші назви – наприклад, Президент та Віце-президент VP – теж можуть спричинити труднощі, навіть у самих співробітників компанії. Справа ще більше заплутує те, що різні фірми, особливо стартапи, використовують усі ці назви у величезній кількості та у приблизному значенні – або щоб створити імідж серйозної корпорації, або щоб привабити талановитих управлінців гарною назвою посади.

Враховуючи, що між ефективністю управління організацією та її часткою на ринку існує міцний зв'язок, інвесторам варто звертати увагу на новини про управлінців, включаючи CEO, CFO та віце-президентів. Попередні рекомендації цих управлінців особливо важливі у ключі створення коротко-, середньо- та довгострокової вартості.

Щоб створити таку організацію, де захищають інтереси власників, багато компаній пішли шляхом створення двоступінчастої корпоративної ієрархії. Перший рівень – рада директорів: вона складається з людей, обраних власниками часткою компанії. Другий рівень – адміністративне управління: на чолі – CEO, команда складається з людей, набраних директорами чи CEO.

Завдання ради директорів – контролювати управління компанією, щоб курс відповідав інтересам власників. Загалом, рада директорів повинна стежити за тим, щоб інтереси власників були захищені і щоб піклувалися про ці інтереси. Члени ради вибираються власниками компанії, а сама рада складається з двох груп: перша група включає команду управлінців з числа співробітників компанії.

До цієї групи можуть входити CEO, CFO, VP чи інші менеджери, які працюють на компанію на повний робочий день. Друга група вибирається із зовнішніх стосовно компанії співробітників; передбачається, що вона є незалежною від компанії.

Члени ради директорів можуть бути поділені на три категорії:

(А) Голова ради директорів. Він відповідальний за те, щоб робота ради велася швидко та ефективно. Фактично він – лідер організації. Його робота зазвичай полягає у підтримці міцних зв'язків з CEO та іншими менеджерами, розробці бізнес-стратегії компанії, представленні компанії у публічному просторі та перед власниками, а також у збереженні корпоративної єдності. Глава обирається із членів ради директорів.

(Б) Виконавчі директори. Затверджують плани та бюджети, підготовлені менеджерським складом, а також ключові корпоративні ініціативи та проекти. Директори можуть бути як власниками компанії, так і менеджерами, набраними з-поміж співробітників. Вони присвячують інших членів ради директорів те, що відбувається всередині компанії. Їх також називають «внутрішніми директорами» у тому випадку, якщо вони входять до команди менеджерів усередині компанії.

(В) Не-виконавчий директор. У плані визначення стратегічних напрямів та корпоративної політикиу них самі обов'язки, як і в виконавчих директорів. Різниця в тому, що вони не безпосередні учасники управлінської команди в компанії. Головна мета присутності таких людей у ​​раді директорів – отримання збалансованого та неупередженого бачення перспектив компанії.

Команда адміністративного управління безпосередньо відповідає за щоденний менеджмент у компанії, включаючи контроль прибутковості бізнесу та реалізації бізнесу-стратегії.

1) CEO, як правило, звітує безпосередньо перед радою директорів за все, що відбувається в компанії. До його обов'язків входить втілення в життя рішень ради, а також контроль за безперебійною роботою компанії. У цьому йому допомагає команда менеджерів. СЕО часто буває одночасно президентом компанії і, відповідно, одним із виконавчих менеджерів у раді директорів (якщо тільки він не голова ради).

2) COO, якого часто називають головним віце-президентом, відповідає за питання, пов'язані з маркетингом, виробництвом, продажами та персоналом. Як правило, він «ближчий» до справ компанії, ніж CEO. COO стежить за тим, що щодня відбувається в компанії, і звітує про це CEO.

3) CFO, якого також іноді називають віце-президентом, звітує безпосередньо перед CEO. Він контролює фінансовий станорганізації, аналізує та перевіряє дані про фінанси, готує звіти про фінансову ефективність роботи компанії, складає бюджет, моніторить витрати та витрати. CFO регулярно звітує з цих питань перед радою директорів, а також надає інформацію власникам та контролюючим органам. Він регулярно перевіряє фінансову спроможність та цілісність компанії.

Управління публічною компанією, від ради директорів до менеджерів-виконавців, насамперед має на увазі турботу про максимізацію прибутку власників. Теоретично, виконавчий менеджмент відповідальний за щоденну роботу компанії та управління бізнесом, а функція ради директорів – адекватно представляти інтереси власників. Насправді ж виходить, що багато порад директорів повністю складаються з менеджерів.

Коли інвестори оцінюють компанію, рекомендується переконатися, що у раді директорів дотримано балансу між виконавцями та не-виконавцями. Хорошими ознаками є поділ ролей між CEO та головою ради, а також наявність всебічної професійної експертної підтримки юристів, бухгалтерів та виконавців.

Беручи до уваги стан бізнесу в економіках, що розвиваються, це досить звичайне явище - коли в раді директорів немає топ-менеджерів (наприклад, CEO і CFO), а є члени сімей власників або призначені ними люди. Це не обов'язково означає, що інвестиції в таку компанію не окупляться, але інвесторам варто подумати, чи така корпоративна структура дійсно працюватиме в його інтересах.

Корпоративна культура як ресурс організації безцінна. Вона може бути ефективним засобом управління персоналом та незамінним маркетинговим інструментом. Розвинена культура формує імідж компанії, також є невід'ємною частиною процесу побудови бренду. Це архіважливо в сучасних реаліях ринку, де для досягнення успіху будь-який бізнес повинен бути клієнтоорієнтованим, впізнаваним, відкритим, тобто мати головні ознаки бренду.

Слід розуміти, що корпоративна культура формується двома методами: стихійно і доцільно. У першому випадку вона виникає спонтанно на основі тих моделей комунікації, які обирають самі співробітники.

Покладатись на стихійну корпоративну культуру небезпечно. Її неможливо контролювати та важко виправити. Тому так важливо приділяти належну увагу внутрішній культурі організації, формувати її та у разі потреби коригувати.

Поняття корпоративної культури: основні елементи, функції

Корпоративна культура - це модель поведінки усередині організації, сформована у процесі функціонування підприємства міста і поділена всіма членами колективу. Це система цінностей, норми, правила, традиції та принципи, за якими живуть співробітники. В її основі лежить філософія компанії, яка визначає систему цінностей, загальне бачення розвитку, модель взаємовідносин і все те, що включає поняття «корпоративна культура».

Отже, елементи корпоративної культури:

• бачення розвитку компанії - напрямок, у якому рухається організація, її стратегічні цілі;
• цінності - що є найважливішим для компанії;
• традиції (історія) - звички, що склалися з часом, ритуали;
• норми поведінки - етичний кодексорганізації, в якій прописані правила поведінки в певних ситуаціях (наприклад, у McDonald's створили ціле керівництво завтовшки 800 сторінок, в якому прописано буквально кожна можлива ситуація та схвалені керівництвом варіанти дій співробітників стосовно один одного і клієнтів компанії);
• Корпоративний стиль - зовнішній виглядофісів компанії, інтер'єр, фірмова символіка, дрес-код працівників;
• взаємини - правила, способи комунікації між департаментами та окремими членами колективу;
• віра та єдність команди задля досягнення певних цілей;
• політика ведення діалогу із клієнтами, партнерами, конкурентами;
• люди – співробітники, які поділяють корпоративні цінності компанії.

Внутрішня культура організації виконує низку важливих функцій, які, зазвичай, визначають ефективність підприємства.

Функції корпоративної культури

1. Іміджева. Сильна внутрішня культура допомагає створювати позитивний зовнішній образ компанії та, як наслідок, залучати нових клієнтів та цінних співробітників.
2. Мотиваційна. Надихає співробітників на досягнення поставлених цілей та якісне виконання робочих завдань.
3. Залучає. Активна участь кожного окремого члена колективу у житті компанії.
4. Ідентифікуюча. Сприяє самоідентифікації співробітників, розвиває відчуття власної цінності та приналежності до команди.
5. Адаптивна. Допомагає новим гравцям команди швидко вливатись у колектив.
6. Управлінська. Формує норми, правила керування командою, підрозділами.
7. Системоутворююча. Робить роботу підрозділів системної, упорядкованої, ефективної.

Ще одна важлива функція – маркетингова. На основі цілей, місії та філософії компанії розробляється стратегія позиціонування на ринку. Більше того, корпоративні цінності природно формують стиль комунікації з клієнтами та цільовою аудиторією.

Наприклад, про корпоративну культуру та політику клієнтського сервісу Zappos говорить увесь світ. Чутки, легенди, реальні історіїзатопили інтернет-простір. Завдяки цьому компанія отримує ще більше уваги від цільової аудиторії.

Існують базові рівні корпоративної культури – це зовнішній, внутрішній та прихований. Зовнішній рівень включає те, як вашу компанію бачать споживачі, конкуренти, громадськість. Внутрішній – цінності, виражені у діях співробітників.

Прихований - основні переконання, які усвідомлено поділяються всіма членами колективу.

Типологія корпоративних культур

У менеджменті виділяють багато різних підходів до типології. Так як поняття «корпоративна культура» у бізнес-середовищі почали вивчати ще у XX столітті, сьогодні деякі класичні моделі вже втратили свою актуальність. Тенденції розвитку інтернет-бізнесусформували нові типи організаційних культур. Саме про них ми поговоримо далі.

Отже, типи корпоративних культур у сучасному бізнесі.

1. "Рольова модель". Тут взаємини будуються на правилах та розподілі обов'язків. Кожен співробітник виконує свою роль маленького гвинтика у великому механізмі. Відмінна риса – наявність чіткої ієрархії, суворих посадових інструкцій, правил, норм, дрес-коду, формальних комунікацій.

Робочий процес продуманий до дрібниць, тому збої у процесі зведено до мінімуму. Найчастіше така модель використовується у великих компаніях із різними департаментами та великим штатом співробітників.

Головні цінності – надійність, практичність, раціональність, побудова стабільної організації. Зважаючи на ці особливості така компанія не може оперативно реагувати на зовнішні зміни, тому рольова модель найбільш ефективна в умовах стабільного ринку.

2. "Dream Team". Командна модель корпоративної культури, у якій немає посадових інструкцій, ні конкретних обов'язків, ні дрес-кодів. Ієрархія влади горизонтальна – підлеглих немає, є лише рівноцінні гравці однієї команди. Спілкування найчастіше неформальне, дружнє.

Робочі питання вирішуються спільно – збирається група зацікавлених співробітників, яка виконує те чи інше завдання. Як правило, «носієм влади» є той, хто прийняв на себе відповідальність за її вирішення. У цьому допускається розподіл зон відповідальності.

Цінності – командний дух, відповідальність, свобода думки, творчість. Ідеологія – тільки працюючи разом, можна досягти чогось більшого.

Такий тип культури уражає прогресивних компаній, стартапів.

3. "Сім'я". Цей тип культури характеризується наявністю теплої, дружньої атмосфери всередині колективу. Компанія схожа на велику родину, а керівники відділів виступають у ролі наставників, яких завжди можна звернутися за порадою. Особливість - відданість традиціям, згуртованість, спільність, клієнтоорієнтованість.

Головна цінність компанії – це люди (співробітники та споживачі). Турбота про колектив проявляється у комфортних умовах праці, соціальний захист, допомоги у кризових ситуаціях, заохоченнях, поздоровленнях тощо. Тому фактор мотивації у такій моделі має прямий вплив на ефективність роботи.

Стабільні позиції на ринку забезпечують лояльні клієнти та віддані співробітники.

4. "Ринкова модель". Такий вид корпоративної культури обирають організації, орієнтовані прибуток. Колектив складається з амбітних, цілеспрямованих людей, які активно борються між собою за місце під сонцем (за підвищення, вигідний проект, премію). Людина цінна для компанії доти, доки може «добувати» для неї гроші.

Тут простежується чітка ієрархія, але на відміну від «Рольової моделі» компанія здатна швидко адаптуватися до зовнішніх змін за рахунок сильних лідерів, які не бояться ризикувати.

Цінності – репутація, лідерство, прибуток, досягнення цілей, прагнення перемагати, конкурентоспроможність.

Ознаки «ринкової моделі» характерні для про акул бізнесу. Це досить цинічна культура, яка в окремих випадках існує на межі деспотичного стилю управління.

5. "Фокус на результат". Досить гнучка корпоративна політика, відмінністю якої є прагнення розвиватися. Головні цілі – досягти результату, реалізувати проект, зміцнити свої позиції на ринку.

Тут є ієрархія влади, субординація. Лідери команди визначаються рівнем експертності, професійними навичками, тож ієрархія часто змінюється. Крім того, рядові співробітники не обмежуються посадовими інструкціями. Навпаки, їх часто залучають на вирішення стратегічних завдань, відкриваючи їх можливості розвиватися на благо компанії.

Цінності - результат, професіоналізм, корпоративний дух, прагнення мети, свобода прийняття рішень.

Це є основні види корпоративної культури. Але крім них існують змішані типи, тобто такі, що поєднують риси одразу з кількох моделей. Так відбувається з компаніями, які:

• швидко розвиваються (від малого бізнесу до великого);
• були поглинені іншими організаціями;
• змінили основний вид ринкової діяльності;
• переживають часту зміну керівництва.

Формування корпоративної культури на прикладі Zappos

Цілісність, єдність та потужний корпоративний дух справді важливі для досягнення успіху. Це довів один із найкращих світових брендів Zappos - інтернет-магазин взуття, приклад корпоративної політики якого вже увійшов до багатьох підручників західних бізнес-шкіл.

Головний принцип компанії – доставляти щастя клієнтам та співробітникам. І це логічно, адже задоволений клієнт повертатиметься знову і знову, а співробітник працюватиме з повною самовіддачею. Цей принцип простежується й у маркетингової політиці підприємства.

Отже, складові корпоративної культури Zappos:

1. Відкритість та доступність. Офіс компанії може відвідати будь-хто, варто тільки записатися на екскурсію.
2. Правильні люди – правильні результати. У Zappos впевнені, що тільки ті, хто дійсно поділяє їх цінності, можуть допомогти компанії досягати цілей і ставати кращими.
3. Щасливі співробітник - щасливий клієнт. Керівництво бренду робить все, щоб працівникам було комфортно, весело та радісно проводити день в офісі. Їм навіть дозволяється оформлювати робоче місцетак, як їм заманеться - фірма бере витрати на себе. Якщо співробітник щасливий, він із задоволенням зробить щасливим клієнта. А задоволений клієнт – це успіх компанії. Свобода дій. Не важливо, як ти робиш свою роботу, головне – роби так, щоб клієнт залишився задоволеним.
4. У Zappos не контролюють співробітників. Їм довіряють.
5. Право ухвалення деяких рішень залишається за співробітником. Наприклад, у сервісному відділі оператор може по власної ініціативизробити маленький подарунок чи знижку покупцю. Це його рішення.
6. Навчання та зростання. Кожен співробітник спочатку проходить чотиримісячне навчання, після чого стажується у кол-центрі, щоб краще розуміти клієнтів. У Zappos допомагають удосконалювати професійні навички.
7. Спілкування та стосунки. Хоча в Zappos працюють тисячі людей, тут роблять усе можливе, щоби співробітники знайомилися один з одним і ефективно комунікували.
8. Клієнт завжди правий. Все, що робиться в Zappos – робиться заради щастя клієнта. Про потужний колл-центр, у якому можуть допомогти навіть викликати таксі чи підказати дорогу, вже ходять легенди.

У цілому нині компанія вважається найбільш клиентоориентированной. А рівень її корпоративної політики – еталоном для наслідування. Внутрішня культура та маркетингові стратегії Zappos існують у тісному симбіозі. Компанія всіма силами намагається утримати існуючих покупців, тому що лояльні клієнти приносять компанії понад 75% замовлень.

Напишіть у коментарях, яка модель корпоративної культури використовується у вашому бізнесі? Які цінності поєднують ваших співробітників?

Важливим сучасним макроекономічним явищем, що відбувається під впливом глобалізації різних сфер життя та діяльності людства, стало формування та розвиток інтегрованих корпоративних структур (ІКС). Метою створення ІКС є:

• підвищення ефективності виробничо-господарської діяльності, мінімізація виробничих та трансакційних витрат;
• зростання капіталізації суспільства з допомогою об'єднання активів кількох організацій;
• створення оптимальних технологічних та коопераційних зв'язків, свобода маневру ресурсами;
• підвищення експортного потенціалу та можливостей проникнення на міжнародний ринок та закріплення на ньому;
• прискорення науково-технічних розробок та їх впровадження у виробництво (інновації);
• підвищення інвестиційної привабливості у зв'язку із зростанням фінансової стійкості, залучення інвестицій.

Таким чином, економічною передумовою ІКС є прагнення підвищити конкурентоспроможність учасників (що увійшли до ІКС одиниць) шляхом об'єднання їх активів (матеріальних, нематеріальних та фінансових). Переваги та недоліки ІКС представлені в табл. 7.14.

Переваги створення ІКС сприяють підвищенню її економічної стабільності, що, своєю чергою, є основою розвитку національної економіки, а отже, забезпечує зростання добробуту всіх громадян.

Таблиця 7.14

Переваги та недоліки ІКС

Інтегровані корпоративні структури формуються зазвичай на трьох рівнях корпоративної ієрархії (рис. 7.7).

• 1. Корпоративний центр зосереджує функції управління корпоративним капіталом, розподіл ресурсів, формування ринкового портфеля, формування корпоративної стратегії, кадрової та технічної політики
• 2. Керуючі компанії функціонують в окремих сегментах ринку, керують бізнес-процесами, виробництвом та розподілом ресурсів усередині керуючої компанії.
• 3. Виробничі та сервісні компаніїздійснюють діяльність із виробництва товарів та послуг.

Можливий розподіл функцій між головною компанією та дочірніми підприємствами ІКС представлено в табл. 7.15.

Розподіл функцій між головною компанією та дочірніми підприємствами ІКС

Таблиця 7.15

Розрізняють вертикально та горизонтально інтегровані корпоративні структури.

Вертикально інтегровані корпоративні структуриоб'єднують у собі компанії, які входять у єдину, послідовну технологічну ланцюжок. Наприклад, видобуток руди, виплавка чавуну та сталі, виробництво прокату, металообробка, виробництво автомобілів, вагонів тощо. За своїм характером це передусім міжгалузева інтеграція з виробництва певної продукції. Метою такої інтеграції є насамперед забезпечення безперебійного та гарантованого постачання сировини, матеріалів, комплектуючих виробів, енергоносіїв за цінами, контрольованими корпорацією та забезпечення контролю за всіма ланками технологічного ланцюжка виробництва продукції та послуг.

Мал.

Горизонтально інтегровані корпоративні структуриоб'єднують однорідні за видом виробленої продукції (послуг) підприємства.

Метою такої інтеграції є прагнення учасників об'єднання збільшити частку займаного ними ринку. В результаті корпорація отримає можливість визначати:

• цінову політикувироблених товарів та послуг;
• стандарти якості продукції, що випускається (послуг);
• умови постачання сировини, матеріалів, комплектуючих та енергоносіїв;
• вимоги до збутових та дилерських структур.

З організаційно-правового боку ІКС має певну організаційно-господарську форму – промислова група, фінансова група, фінансово-промислова група тощо.

Залежно від способу злиття та прийнятої системи угод між об'єднаними одиницями ІКС розрізняються організаційно-правовою формою – картель, синдикат, холдинг, концерн, конгломерат, суперкорпорація, виробничо-технологічний комплекс, що діє в одному регіоні чи на всій території країни, транснаціональна чи міжнародна корпорація .

В даний час пошук раціональних виробничих та управлінських структур корпоративного управлінняпризводить до появи та розвитку організаційних форм, заснованих на комбінаціях малого, середнього та великого бізнесу. При цьому слід враховувати, що організація підприємницької діяльності має відповідати трьом основним вимогам:

• 1) ефективності сточки зору основ політики підприємництва;
• 2) постійного оновлення;
• 3) забезпечення достатньої чутливості до зміни внутрішніх та зовнішніх факторів.

Холдінги.Однією з найпоширеніших організаційно-правових форм ІКС є холдинг. Світова практика показує, що холдингова структура життєздатна, ефективна, чутлива до змін довкілля.

Холдинг-компанія(англ. holding- Володіючий) - акціонерна компанія, що використовує свій капітал для придбання контрольних пакетів акцій інших компаній з метою встановлення контролю за ними (Російський економічний словник).

Зазвичай холдинг складається з основного товариства (материнської головної компанії), дочірніх та онукових фірм. Дочірнім по відношенню до основного суспільства визнається суспільство, в якому основне суспільство має більше 50% акцій. При цьому дочірнє суспільство має статус самостійної юридичної особи та за організаційною правовою формою є суспільством з обмеженою відповідальністю. Нерідко дочірнє суспільство є власниками акцій підлеглих їм - онукових товариств.

Основними перевагами холдингів є:

• гнучке реагування на коливання кон'юнктури;
• можливість створення замкнутих технологічних ланцюжків;
• економія витрат на маркетингових, торгових та інших послугах;
• використання переваг диверсифікації виробництва;
• єдина податкова та фінансово-кредитна політика;
• можливість маневру фінансовими та інвестиційними ресурсами;
• можливість оптимізації бізнес-процесів;
• можливість застосування прогресивних методів менеджменту.

Холдингові компанії можуть створюватися шляхом:

• 1) заснування нових акціонерних товариств (АТ);
• 2) перетворення великих організацій з виділенням з їх складу окремих підрозділів як юридично самостійні (дочірні) АТ;
• 3) об'єднання пакетів акцій юридично самостійних організацій. Створення холдингової компанії шляхом передачі їй частини акцій об'єднаних компаній в обмін на акції холдингу означає делегування повноважень на управління від об'єднаних компаній спеціально виділеним для цього організаційним структурам.

У процесі діяльності холдингу можна збільшити його капітал шляхом злиття та поглинання.

Залежно від структури контрольного пакета акцій розрізняють три типи холдингів: портфельний, інвестиційний та портфельно-інвестиційний.

Портфельний холдингне здійснює будь-яких заходів щодо управління портфелем цінних паперів, що входять до холдингу АТ. Інвестиційний холдингнавпаки, може здійснювати інвестиційну діяльність, у тому числі продавати та купувати будь-які цінні папери, у тому числі акції.

За характером діяльності холдингові компанії можуть поділятися на чисті холдинги -компанії, що займаються виключно контрольно-управлінською діяльністю (рис. 7.8), та змішані холдинги,у веденні яких, окрім функцій контролю та управління, знаходяться також питання ведення підприємницької діяльності (рис. 7.9). У змішаних холдингах, як правило, беруть участь банки, страхові та інвестиційні фонди.

Мал.

Мал.

Державні та муніципальні органи залучатися до участі у холдингу, як правило, для вирішення проблем окремих регіонів чи галузей з такими цілями:

• підтримки розвитку перспективних галузей
• структурної перебудови економіки регіону
• «порятунку» окремих збиткових, але соціально значущих підприємств шляхом перерозподілу прибутку всередині холдингу на користь нерентабельних виробництв. Такий захід може мати тимчасовий характер. У цьому випадку передбачається розробка та реалізація бізнес-плану, мета якого – виведення нерентабельного підприємства із застійного стану шляхом підвищення його економічної ефективності.

Принципова схема такого холдингу представлена ​​на рис. 7.10.

Мал. 7.10.

Реструктуризація корпорацій.У довкіллі діяльності сучасних корпорацій постійно відбуваються зміни. Чинники довкілля підприємства наведено у табл. 7.16. Під впливом зовнішніх чинників, з метою підвищення конкурентоспроможності, менеджмент компаній змушений шукати ефективні економічні та організаційні механізми управління, серед яких можна виділити реорганізацію, реструктуризацію та реформування компанії.

Реорганізація- перебудову юридичної особи (юридичних осіб) без ліквідації справ та майна з наступною реєстрацією нової юридичної особи.

Реструктуризація- Комплексне зміна методів функціонування підприємства.

Реформування- Зміна принципів дії підприємства, спрямоване на його реструктуризацію.

Таблиця 7.16

Чинники зовнішнього середовища компанії

Реорганізація акціонерного товариства може бути здійснена шляхом перетворення, злиття, приєднання, розподілу, виділення, ліквідації.

Перетворення- акціонерне товариство перетворюється на товариство з обмеженою відповідальністю або на виробничий кооператив. Усі права та обов'язки реорганізованого суспільства переходять до нової юридичної особи. Перетворення складає основі юридичних документів.

Злиття- виникнення нового суспільства шляхом передачі йому всіх прав та обов'язків двох чи кількох товариств, які припиняють свою діяльність. Здійснюється за договором між товариствами відповідно до передатного акта.

Приєднання(поглинання) - припинення діяльності одного чи кількох товариств з передачею всіх прав та обов'язків іншому суспільству. Приєднання здійснюється за договором про приєднання між товариством, що приєднується, і товариством, до якого здійснюється приєднання, та відповідно до передатного акта.

Поділ -припинення існування самостійного суспільства з передачею всіх прав та обов'язків новоствореним товариствам. Поділ здійснюється відповідно до розподільчого балансу.

Виділення -створення додаткового одного або кількох товариств з передачею їм частини прав та обов'язків суспільства, що реорганізується, при цьому останнє не припиняє своєї діяльності. Поділ відбувається відповідно до розподільчого балансу.

Ліквідація - крайній захід, припинення діяльності акціонерноготовариства без переходу прав та обов'язків у порядку правонаступництва до інших осіб. Ліквідація вважається завершеною після внесення про це запис до Єдиного державний реєстрюридичних осіб.

Можливі напрями реорганізації діяльності підприємств представлені у табл. 7.17.

Таблиця 7.17

Можливі напрямки реорганізації діяльності компаній

Принципова схема реструктуризації підприємств показано на рис. 7.11.

Корпоративна власність та цінні папери.Власність корпорації – це основа її економічної спроможності, а ефективність управління власністю є ключовим фактором успішної роботикомпанії над ринком. У компетентному менеджменті власністю корпорації зацікавлені її акціонери, державні та муніципальні органи управління. До складу майна корпорації входять:

• земля із її природними ресурсами;
• статутний капітал, що складається з акцій певної номінальної вартості;
• майно (будівлі, споруди, рухомий склад, машини та обладнання);
• цінні папери;
• фінанси (включаючи прибуток);
• інтелектуальна власність (нові технології, винаходи, патенти, інформацію та ін.).

Мал. 7.11.

Статутний капіталутворюється із коштів, отриманих корпорацією від її учасників, та його розмір, згідно із Законом про акціонерні товариства, повинен дорівнювати не менше 100 мінімальним розмірам оплати праці (МРОТ) для закритих (ЗАТ) та не менше 1000 МРОТ для відкритих акціонерних товариств (ВАТ) . Статутний капітал- це максимальна кількість акцій (звичайних та привілейованих), яку може випустити компанія. Змінити кількість статутних акцій можна лише змінивши статутний капітал.

Статутний капітал:

• 1) дозволяє виділити частку кожного акціонера у загальній вартості майна корпорації. Це здійснюється за допомогою дроблення всього капіталу на частини (акції), кожна з яких має номінальну ціну. Положення кожного акціонера в корпорації визначається числом акцій, що йому належать;
• 2) гарантує виконання зобов'язань корпорації перед кредиторами, оскільки статутний капітал - це мінімум коштів, який гарантується компанією. Для забезпечення гарантованої функції статутного капіталуіснують такі правила: розмежування коштів статутного капіталу та поточних витрат, обмеження на купівлю компанією власних акцій, обмеження на виплату дивідендів із коштів статутного капіталу;
• 3) забезпечує матеріальну основу для виробничої діяльності.

Цінним паперомвважається документ, який оформляє певні правовідносини 1 . Цінний папір має юридичні, технічні та економічні ознаки. До останніх належать дохідність, ліквідність, надійність та оборотність.

Види цінних паперів законодавчо визначено ст. 143 ЦК України. Серед них державна облігація, облігація, вексель, чек, депозитарний та ощадний сертифікат, банківська ощадна книжка та акція. Класифікація цінних паперів наведено у табл. 7.18.

Таблиця 7.18

Класифікація цінних паперів

1 Набуває поширення та бездокументальне, тобто. безпаперове оформлення правовідносин.

Основними видами цінних паперів російських корпорацій є акції та облігації.

Акція- цінний папір, що засвідчує право її власника частку у власності акціонерного товариства, отримання дивідендів від своєї діяльності та участь у управлінні цим товариством. Характеристика акцій наведено у табл. 7.19.

Таблиця 7.19

Характеристика акцій

Облігація- боргове зобов'язання, за яким позичальник гарантує кредитору виплату певної суми після закінчення певного терміну та виплату щорічного доходу у вигляді фіксованого або плаваючого відсотка. Корпоративні облігації характеризуються:

• борговими відносинами власника облігації та емітента;
• певною інвестиційною вартістю;
• власним курсом;
• ліквідністю, прибутковістю та надійністю.

Відмінності та загальні риси акцій та облігацій наведені у табл. 7.20.

Загальні та відмінні рисиакцій та облігацій

Кошти для створення та розвитку корпорації отримують за допомогою випуску та продажу акцій, як правило, за готівку. Ці акції утворюють акціонерний капітал корпорації, в якому розрізняють статутний капітал, випущений капітал і капітал в обігу.

Випущений капітал- Реалізована частина статутного капіталу або розміщені акції (емісія).

Капітал у зверненні- Це та частина випущених акцій, яка залишається в руках власників акцій. Якщо корпорація не викуповує свої акції, то кількість акцій, що звертаються, дорівнює числу випущених акцій.

Цінні папери купуються інвесторами, серед яких можна виділити:

агресивних,що орієнтуються на високу дохідність та зростання вкладень;

консервативних,віддають перевагу безпечним вкладенням;

досвідчених,що очікують прибутковість, зростання та ліквідність своїх вкладень.

Інвесторами можуть бути як фізичні, так і юридичні особи, які купують цінні папери від свого імені та власним коштом.

Корпорації організують емісію цінних паперів для вирішення таких проблем:

• 1) поповнення обігових коштів;
• 2) модернізацію виробництва;
• 3) реформування корпорації;
• 4) реалізації соціальних програм;
• 5) здійснення програм захисту навколишнього середовища.

Головною метою менеджменту власності та цінних паперів є формування власності корпорації, що забезпечує збільшення її капіталізації та прибутковості.

Корпоративна культура - це набір основоположних цінностей і стандартів, що підтримуються підприємством, переконань, етичних норм, вірувань і очікувань, які бездоказово приймаються більшістю співробітників, задають людям орієнтири їх діяльності та визначають спосіб об'єднання та узгодженість дій управлінської ланки, структурних одиниць та окремих співробітників.

До структури корпоративної культури належать: філософія підприємства, ключова мета або місія компанії, що переважають цінності компанії, стиль керівництва, система мотивації співробітників, а також система заохочення та штрафних санкцій для колективу. Часто буває, що зміни, що плануються вищим керівництвом компанії, дуже складно приживаються в колективі. Це відбувається через те, що нові принципи важко вписати в вже існуючу системуцінностей цього колективу.

Корпоративна культура включає цілу низку компонентів:

Уявлення про місію (призначення) організації, її роль у суспільстві, основні цілі та завдання діяльності;

Ціннісні установки (поняття про допустиме та неприпустиме), крізь призму яких оцінюються всі дії співробітників;

Моделі поведінки (варіанти реагування) у різних ситуаціях (як звичайних, і нестандартних);

Стиль керівництва організацією (делегування повноважень, прийняття важливих рішень, зворотний зв'язок та ін.);

Діюча система комунікації (обмін інформацією та взаємодія між структурними підрозділами організації та із зовнішнім світом, прийняті форми звернення «начальник-підлеглий» та «підлеглий-начальник»);

Норми ділового спілкуванняміж членами колективу та з клієнтами (іншими установами, представниками влади, ЗМІ, широкою громадськістю тощо);

Шляхи вирішення конфліктів (внутрішніх та зовнішніх);

Прийняті в організації традиції та звичаї (наприклад, привітання співробітників із днем ​​народження, спільні виїзди на природу тощо);

Символіка організації (слоган, логотип, стиль одягу співробітників та ін.).

При цьому дані компоненти повинні прийматися і підтримуватися всіма членами колективу (або переважною їх більшістю).

Корпоративна культура включає наступну структуру:

1. Інтелектуальна концепція підприємства, включаючи її місію, цінності, цілі існування.

2. Організаційна структурата система субординації.

3. Система управління підприємством.

4. Механізми контролю.

5. Символи підприємства, включаючи елементи корпоративного стилю (логотип, гімн, фірмові кольори тощо).

6. Повсякденні способи поведінки співробітників, включаючи ритуали, звички тощо.

7. Корпоративна міфологія, включаючи історії успіхів та невдач підприємства та її окремих співробітників.

Вирізняють такі типи корпоративної культури:

1. Культура влади.

Для неї характерна концентрація управлінських функцій у руках невеликої групи людей або однієї людини, авторитарний стиль керівництва, жорсткий контроль за виконанням рішень, низький рівень бюрократизації. Культура влади й у авторитарних організацій.

2. Культура ролей.

Для цього характерні високий рівень бюрократизації, делегування обов'язків і прав в залежності від посади, але не особистої компетенції, колективне прийняття рішень, контроль відповідно до складних процедур.

3. Культура завдань.

Цей тип характеризується наявністю невеликих груп співробітників, відповідальних рішення певного кола завдань. Права та обов'язки делегуються співробітникам, здатним виконувати ті чи інші дії. Культура завдань прийнята в організаціях, де більшість співробітників мають добрі професійні якостіта здатні працювати на результат.

4. Культура індивідуальностей.

Цей тип формується на підприємствах, більшість членів яких вважають, що поодинці працюють краще, ніж у групі. Це ставить під сумнів існування таких підприємств. Однак фірма з культурою індивідуальностей може успішно існувати, якщо її співробітники зацікавлені в професійних знанняхі вміннях один одного.

Професор Університету штату Іллінойс Роберт Кук використав таку типологію корпоративних культур:

1. Конструктивні культури. Вони відрізняються охоче співробітництво персоналу один з одним, прагненням членів організації спільно вирішувати робочі завдання.

2. Пасивно-захисні культури. Вони характеризуються прагненням співробітників організації взаємодіяти друг з одним те щоб не постраждали їхні особисті інтереси.

3. Агресивно-захисні культури. В організаціях з такою культурою співробітники взаємодіють один з одним насамперед для того, щоб зберегти власну посаду.

Цілком керованим є зовнішній рівень корпоративної культури: властиві підприємству символіка, міфологія, обряди, ритуали, церемонії. Можна сформувати і вдосконалювати і базовий рівень, досить трудомісткий і складний: декларовані цінності та норми поведінки, що виражаються у місії, баченні, кодексі, правилах внутрішнього розпорядку, регламентах, положеннях та ін.

Але є і внутрішній рівень - неформальна частина корпоративної культури, що виявляється у неписаних правилах взаємовідносин співробітників як між собою і із зовнішнім світом. Саме через невідповідність внутрішнього рівня зовнішньому культура може грати і дезорганізуючу роль, бути непродуктивною. У цих випадках допомагає практичне «включення» співробітника в діяльність, спрямовану на реалізацію цінності, що декларується, з тим, щоб вона стала його особистісною цінністю.

Визначальне впливом геть корпоративну культуру надають дії вищих керівників. Їхня поведінка, проголошені ними гасла і норми, а головне - організаційні ресурси, спрямовані на їх реалізацію та затвердження у свідомості членів підприємства, стають найважливішими орієнтирами поведінки працівників, які нерідко служать більш важливим фактороморганізації поведінки, ніж формалізовані правила та вимоги.

Корпоративна культура дає людям відчуття причетності, відданості; сприяє комунікаціям, ініціативі; створює ефективний, високопродуктивний трудовий колектив. І постійні пошуки тривалої переваги над конкурентами призводять керівництво підприємства до необхідності займатися питаннями культури.

Отже, корпоративна культура – ​​складний організаційний феномен, що визначає існування підприємства та показники ефективності її функціонування. Корпоративна культура підприємства може бути описана низкою кількісних та якісних характеристик.

Більше того, корпоративна культура підприємства є складною системою, що включає ряд різнорідних елементів, серед яких можна виділити:

Об'єкти матеріального світу;

Об'єкти соціального світу;

Соціальні взаємини;

характеристики об'єктів матеріального світу;

характеристики об'єктів соціального світу;

Характеристики соціальних взаємин.

Крім складної структури, при описі корпоративної культури, не можна не згадати про неоднорідність її як системи. Корпоративна культура несе у собі три пов'язані між собою підсистеми:

Ідеологічна основа організації (ідеологія);

Управлінська культура організації (управління);

Соціальна культура організації (соціум).

Ці системи співвідносяться одна з одною як рівнозначні та взаємовпливають одна на одну (рисунок 1).

Рисунок 1. Підсистеми корпоративної культури підприємства

Три зазначені підсистеми по суті є ланками єдиного управлінського процесу, де система управління - це суб'єкт управління (включаючи його характеристики), соціум - це об'єкт управління, а ідеологія - фундаментальні основи взаємовідносин і взаємодій суб'єкта та об'єкта управління. Таким чином, виключення будь-якої ланки ланцюга веде до розпаду процесу. Відповідно підсистеми є рівними за своєю важливістю.

Взаємодія підсистем управлінської культури можна простежити, використовуючи терміни соціобіогенетичної концепції підприємства. Припустимо, що підсистема управлінської культури заражена вірусом (ефективність її функціонування знижується). Насамперед це проявляється у змінах ідеології підприємства, що негайно впливає на соціум (на соціальну культуру підприємства). При цьому не можна сказати, що вплив на соціум буде опосередкованим. Вплив від «зараженої» управлінської культури відбувається безпосередньо, але вплив через ідеологічний сектор будуть набагато глибшими і ширшими, так тягнуть за собою не лише зовнішні, а й структурні перебудови соціальної культури підприємства. «Заражена ідеологія» абсолютно безпосередньо змінюватиме і впливатиме на управлінську та соціальну культуру. Понад те, спочатку неефектна ідеологія вплине на становлення та формування управлінської та соціальної культури.

Суб'єктивна корпоративна культура відрізняється провідною роллю управлінського сектора, що ґрунтується на характеристиках суб'єкта управління (рисунок 2).

Рисунок 2. Суб'єктивна корпоративна культура підприємства

Позитивні сторони такого розподілу сил у корпоративній культурі:

1. Визначено центральний елемент системи, що є її ядром;

2. Для зміни системи корпоративної культури необхідно змінити лише один її елемент, решта може уникнути навіть корекції.

Негативні сторони:

1. Суб'єктивність побудови системи корпоративної культури;

2. Велика кількість випадкових факторів, що впливають на ядро ​​системи;

3. Залежність системи від одного елемента.

Демократична корпоративна культура відрізняється провідною роллю соціального сектора, що ґрунтується на характеристиках об'єкта управління (рисунок 3).

Рисунок 3. Демократична корпоративна культура підприємства

Позитивні сторони цієї корпоративної культури:

1. Корпоративна культура може поєднувати у собі різні суб'єктивні напрями;

2. Колективний початок у корпоративній культурі, що дає синергетичний ефект збільшення енергії для організації в цілому.

Негативні сторони:

1. Різноспрямованість ідеологічної основи корпоративної культури;

2. Складність зміни;

3. Проблеми управління системою.

Фундаментальна корпоративна культура відрізняється провідною роллю ідеологічного сектора, формування якого здійснюється цілеспрямовано, незалежно від існування організації, з орієнтацією на об'єктивні вимоги та суб'єктивні запити щодо її функціонування (рисунок 4).

Рисунок 4. Фундаментальна корпоративна культура підприємства

Позитивні сторони:

1. Об'єктивна ідеологія, що лежить в основі, робить існування організації, всі її макро та мікро процеси прогнозованими та керованими;

2. Об'єктивний набір елементів ідеологічної підсистеми є можливим висувати об'єктивні вимоги до управлінського та соціального секторів;

3. Єдність критеріїв оцінки існування організації та ефективності її функціонування;

4. Стійкість організаційної культуридо дії зовнішніх факторів.

Негативні сторони:

1. Складність під час проведення процесів зміни корпоративної культури;

2. Зниження гнучкості по відношенню до зовнішнього середовища.

Таким чином, очевидно, що організація з цілеспрямованими розробками ідеологічного сектора утворює більш стійку корпоративну культуру, ніж суб'єктивна та демократична управлінська культура.

Корпоративна культура має значення для колективу з таких причин:

1. Особливістю корпоративної культури є закріплене у свідомості співробітників почуття безпеки від належності до компанії чи її системи цінностей. Вона є зведенням правил і норм поведінки, притаманних даного підприємства.

2. Коли співробітник поділяє загальну культуру компанії, її пріоритети та цінності, у нього зростає особиста відповідальність за результат. Якщо кожен член робочого колективу працює з таким настроєм, то поліпшується загальна картина продуктивності підприємства. Новачки швидше вникають у робочий процес і адекватніше сприймають заходи, що відбуваються в колективі.

3. Наявність спільних цілей та цінностей у команді допомагає психологічно налаштуватися на досягнення результату спільно.

4. Корпоративна культура стимулює розвиток іміджу підприємства у цілому.

5. Співробітник ідентифікує себе із компанією, пишається тим, що є її частиною.

7. Корпоративна культура існує у компанії постійно - від її заснування до закриття. Навіть якщо на підприємстві не передбачено відділу, який регулює її діяльність. Однак грамотне управління корпоративною культурою здатне значно покращити усі показники успішності підприємства.

Потрібно враховувати, що на підприємстві крім домінуючої корпоративної культури, цінності та норми якої приймаються та поділяються більшістю співробітників, можуть існувати й субкультури (культури різних структурних підрозділів, неформальних угруповань).

До речі, наявність на підприємстві субкультур – добрий знак: це свідчить про те, що співробітників утримують разом не лише службові завдання, а й особисту зацікавленість. Головне, щоб існуючі субкультури не конфліктували одна з одною та не вступали в дисонанс із загальною корпоративною культурою підприємства.

Таким чином, на сучасне підприємствоВелику роль грає корпоративна культура. Корпоративна культура визначає уявлення співробітників про підприємство, є важливим джерелом стабільності та наступності. Корпоративна культура - це сукупність цінностей, норм, думок, які відбиваються у вчинках співробітників всіх рівнях підприємства міста і утворюють неписаний кодекс поведінки. Корпоративна культура дає людям можливість ототожнювати себе з підприємством, виховує почуття прихильності, відповідальності за те, що відбувається, усвідомлення важливості комунікацій, створює основу для стабільності, економить кошти підприємства та збільшує капіталізацію.