Cum se evaluează stimulentele și performanța personalului. Evaluarea eficacității stimulentelor personalului. Sistemul de motivație în sens larg a fost mai puțin studiat. Reprezintă întregul fenomen al motivației în integritatea sa, unitatea subiectivului

Indicatorii eficienței managementului companiei sunt indicatori economici ridicați, o poziție stabilă pe piață, competitivitate, stabilitate. Li se pot atribui, de asemenea, indicatori specifici: performanța angajaților, fluctuația redusă a personalului, satisfacția și loialitatea personalului, disciplina și absența conflictelor. Din păcate, salariul net singur nu poate asigura acest lucru; de asemenea, nu are efectul stimulativ adecvat asupra angajaților. De aceea au apărut tot felul de sisteme de bonusuri, a căror sarcină principală este de a motiva angajații, de a-i inspira, vorbind oficial, pentru realizări ulterioare ale muncii. Sistemul de stimulente bazat pe puncte pentru personal este cel mai potrivit pentru obiectivele menționate anterior.

După cum sugerează și numele, atunci când se utilizează un astfel de sistem, personalul primește note pentru munca lor sau puncte. Acestea arată care sunt abilitățile, creșterea profesională a fiecărui angajat și alte calități: organizare, responsabilitate, muncă grea, capacitate de planificare timp de muncă, lucrează în echipă etc. Conform punctelor câștigate, angajatului i se acordă un bonus.

Cu un sistem bonus de puncte, trebuie luat în considerare un punct cheie: stabilirea sarcinilor, planificarea lucrărilor și rezumarea rezultatelor sunt legate de implementarea sarcinilor care pot fi atribuite unui angajat individual, departamentului și organizației în ansamblu.

Proiectul pentru dezvoltarea și implementarea unui nou sistem de stimulente și remunerații (modelul său este prezentat schematic în figură) necesită nu doar participarea specialiștilor în resurse umane, ci și sprijinul managementului și serviciilor funcționale ale companiei, ceea ce înseamnă interesul acestora . Pentru implementarea cu succes a proiectului, este necesar să se formeze un grup de lucru capabil să ia în considerare toate caracteristicile activităților organizației. Deci, la crearea unui sistem, managementul ar trebui să ia în considerare strategia generală, planurile, politica întreprinderii etc. În consecință, șefii de departamente formulează sarcini specifice pentru departamente și angajați, cerințe pentru calitatea muncii și executarea la timp a reglementărilor interne. Serviciul de personal definește norme, standarde și monitorizează nivelul de remunerare pe segmentul său de economie de piață. Este important să se discute despre locul de muncă și nu despre angajații înșiși. Pentru obiectivitatea distribuției plăților de stimulare în companie, se creează un comision de bilanț, a cărui componență este aleasă cu o majoritate simplă de voturi pe intalnire generala colectiv de muncă pentru o perioadă de un an.

Desen

Modelul unui sistem de puncte pentru stimulentele personalului

Atunci când se elaborează indicatori de performanță pentru fiecare proces de afaceri, trebuie respectate următoarele reguli pentru a evita conflictele:

1. Ar trebui să existe cerințe clare pentru evaluarea postului.
2. Setul de indicatori ar trebui să conțină numărul necesar de indicatori pentru a asigura o gestionare completă a procesului de afaceri.
3. Fiecare indicator trebuie să fie măsurabil.
4. Tabloul de bord ar trebui să fie flexibil, adică variază în funcție de funcționalitatea unității.
5. Fondul de plăți de stimulare din divizie ar trebui format pe baza realizărilor obiectivelor strategice ale companiei și nu pe baza cifrelor din perioada trecută.
6. Suma totală a plăților de stimulare nu poate depăși dimensiunea fondului „de stimulare”.

Pentru a evalua rezultatele obținute de angajat, gradul de implementare responsabilitatile locului de munca, calitatea muncii cheltuite, angajatorul trebuie să asigure controlul și contabilitatea muncii prestate. Este important ca supervizorul imediat să-și exprime opinia cu privire la calitatea muncii angajatului, mulțumesc pentru Buna treaba, a dat critici constructive, dacă pentru unii indicatori rezultatele au fost sub valorile planificate. Pentru fiecare dintre criteriile de evaluare, ar trebui dezvoltată o scală (2, 5, 10 puncte etc.), care descrie caracteristici clare pentru fiecare dintre puncte. De exemplu, „0” este pus în următoarele cazuri:

• lucrarea (articolul relevant) nu a fost trimisă în intervalul de timp specificat;
• s-au făcut erori în documentele depuse (calitate);
• abatere de la standard (calitate);
• pretenții rezonabile din partea conducerii.

Punctele primite sunt înregistrate în formulare speciale de evaluare, astfel încât, rezumând rezultatele, comisionul pentru distribuirea plăților de stimulare (comision de sold) ar putea determina valoarea specifică a bonusului. Din moment ce sarcini precum scrierea de profesiograme, programe de vacanță, planuri de instruire, scări de carieră și / sau formarea unei liste rezerva de personal, poate fi o singură dată, prin urmare, numele lucrărilor și indicatorii de evaluare pentru acestea sunt formate după cum este necesar. Mai mult, orice angajat al companiei are dreptul să se familiarizeze cu evaluarea propriei sale activități profesionale și, dacă nu este de acord, să depună o cerere de apel, ceea ce face acest sistem de remunerare echitabil.

Opinia expertului

Valery Chemekov,
Doctor în psihologie, unul dintre cei mai importanți specialiști și practicanți în clasificare,
evaluarea și dezvoltarea personalului în Rusia și CSI, instructor și antrenor profesionist, autor al unui număr de articole
în periodice de personal

Abordarea autorului de a evalua contribuția personalului și de a stabili cuantumul bonusurilor are dreptul să existe. La urma urmei, tehnologiile KPI bazate pe criterii obiective și, cel mai important, măsurabile sunt bine cunoscute și utilizate pe scară largă: volume de vânzări, indicatori financiari, calendar etc. Știm că acești indicatori sunt aplicabili stratului de lucrători care îi afectează direct - „Gulere albe”, manageri de top. Și ce să fac cu evaluarea muncii celor care sunt „îndepărtați” de procesele economice și operaționale ale companiei? Astfel, lucrătorii din back office nu au sarcini SMART și, spre deosebire de munca managerilor, contribuția „grefierilor” (de exemplu, contabili, ofițeri de personal etc.) este dificil de evaluat folosind criterii obiective. Dar cum puteți determina gradul în care îndeplinesc funcțiile de rutină? Metodologia propusă în articol face posibilă evaluarea calității îndeplinirii sarcinilor oficiale și a cantității de muncă cheltuită în acest caz.

Desigur, o astfel de evaluare este subiectivă, deoarece se bazează pe opinia experților, dar obiectivitatea acesteia este asigurată de munca unei echipe întregi - comisia de bilanț. În plus, autorul notează pe bună dreptate că succesul unei astfel de tehnologii depinde de implicarea managerului: participarea acestuia nu numai la activitățile de evaluare, ci și la stabilirea obiectivelor și controlul zilnic asupra angajatului. Astfel, metodologia încurajează managerii să fie interesați de procesul de management și să adopte o abordare mai responsabilă pentru evaluarea muncii subordonaților. De asemenea, este valoros ca angajatul să știe pentru ce a primit sau nu puncte, adică primește feedback despre munca sa.

În același timp, cititorul ar dori să vadă care este mecanismul (criteriile) de acordare a punctelor și cum se determină numărul maxim de puncte pe unitate. Este, de asemenea, evident că nu toate criteriile de evaluare au aceeași perspectivă de timp. Deci, sarcinile și proiectele de planificare - „întocmirea de profesiograme”, „programarea vacanțelor”, „întocmirea planurilor de instruire”, „formarea unei liste de rezerve de personal” și „planificarea scărilor de carieră” - nu pot fi stabilite în fiecare săptămână sau chiar în fiecare lună , dar, de exemplu, trimestrial, caz în care remunerația conform acestor criterii poate fi și trimestrială.

Autorul a arătat mai multe obiecte de evaluare, principalul fiind gradul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu, precum și cantitatea și calitatea muncii. Dacă presupunem că gradul de îndeplinire a îndatoririlor și cantitatea de muncă cheltuită sunt una și aceeași, și tocmai asta se măsoară folosind metodologia, atunci evaluarea calității muncii rămâne în afara sferei sale de aplicare. Dar criteriul calității muncii este foarte relevant pentru lucrătorii cărora le este destinat acest instrument.

În art. 135 din Codul muncii al Federației Ruse prevede: „Sistemele de remunerare, inclusiv mărimea tarifelor tarifare, salariile (salariile oficiale), plățile suplimentare și indemnizațiile de natură compensatorie, inclusiv pentru munca în condiții care se abat de la sistemele normale de bonusuri de stimulare și sistemele de bonusuri sunt convenții colective stabilite, acorduri, reglementări locale în conformitate cu legislația muncii și alte reglementări acte juridice conținând norme de drept al muncii ”.

Prin urmare, acest sistem este descris în detaliu în documentul local corespunzător (a se vedea anexa pentru un eșantion). Reglementarea privind sistemul de bonus de puncte pentru personal constă din următoarele secțiuni:

1. Dispoziții generale.
2. Procedura de stabilire a plăților de stimulare.
3. Procedura de privare a plăților de stimulare.
4. Activități ale comisiei pentru distribuirea plăților de stimulare.
5. Dispoziții finale.

Formularele de evaluare pentru fiecare proces de afaceri sunt într-o formă tabelară cu coloane: titlul postului, titlul postului, criteriul de evaluare, puncte (planificate și efective). Plățile de stimulare sunt distribuite de către comisionul de bilanț, care compilează un tabel sumar al performanței angajaților la sfârșitul lunii. Se calculează suma punctelor pentru fiecare angajat, apoi se rezumă toate punctele pentru fiecare proces de afaceri. Costul unui punct (adică valoarea plăților de stimulare pentru fiecare angajat) este determinat prin împărțirea valorii plăților de stimulare pentru unitate la numărul total de puncte pentru unitate (la numărul de angajați ai acesteia). Poate fi clar reprezentat sub forma unei formule:

unde S stim. angajat - plăți de stimulare pentru fiecare angajat, suma în ruble;

S stim. - plăți de stimulare pe unitate, suma în ruble;

B puncte - numărul maxim de puncte pentru diviziune;

Scorul K al unui angajat - numărul de puncte obținute de angajat.

Să vedem un exemplu.

Fond de plăți de stimulare pentru departamentul de personal - 60.000 de ruble.

Numărul departamentului: 3 persoane.

O scară în 2 puncte (pentru simplitate): 0 - nu este realizat, 1 - este realizat fără cusur.

Numărul maxim de puncte pentru fiecare post din fiecare departament trebuie să fie egal; în acest caz este de 14 puncte.

Șeful departamentului de personal (1) a obținut 12 puncte.

Managerul de resurse umane (2) a obținut 10 puncte.

Specialist în resurse umane (3) a obținut 13 puncte.

Puncte maxime pe departament: 14 × 3 = 42 de puncte.

Ca rezultat, folosind formula de mai sus, obținem suma care este creșterea stimulativă a salariului oficial al angajatului:

S stim. angajat (1) = 60.000: 42 × 12 = 17.143 ruble.

S stim. angajat (2) = 60.000: 42 × 10 = 14.286 ruble.

S stim. angajat (3) = 60.000: 42 × 13 = 18.571 ruble.

Total pentru divizie (departamentul de personal): 50.000 de ruble.

Mai mult, aceste sume pentru fiecare angajat sunt indicate în procesul-verbal, care este semnat de toți membrii comisiei de bilanț care au fost prezenți la ședință. Plățile către angajați se fac pe baza ordinului șefului companiei.

Dacă comparăm sistemul de puncte cu popularul sistem KPI (din indicatorii cheie de performanță în limba engleză), diferențele cheie dintre aceste sisteme sunt următoarele:

• într-un sistem punctual, numărul de indicatori nu se limitează la câțiva indicatori cheie de performanță (de obicei 3-5);
• sistemul de notare se bazează pe indicatori de performanță și nu pe indicatori de performanță abstracte;
• acordarea de puncte nu depinde de angajații care dețin funcții înalte sau care au un impact economic sau financiar mare asupra performanței companiei, deoarece punctele sunt acordate nu pentru atingerea obiectivelor, ci pentru îndeplinirea funcțiilor. Prin urmare, rezultatele grefierilor din back office nu depind în mare măsură de rezultatele lucrătorilor cu guler alb care câștigă bani.

Utilizarea unui sistem de puncte pentru evaluarea performanței muncii și motivarea personalului, în ciuda complexității și cerințelor ridicate pentru calificările angajaților care efectuează evaluarea, dacă sunt utilizate corect, contribuie la crearea unei atmosfere de echitate în interacțiunea managerului și a subordonaților. , stimulează creșterea responsabilității și independenței, crește satisfacția angajaților cu munca prestată și angajamentul acestora față de organizația și divizia dvs. Prin evaluarea personalului în acest mod, managerul poate îmbunătăți eficiența întreprinderii și o poate gestiona cu succes, deoarece introducerea acestui sistem face posibilă trecerea de la instrumentele de evaluare la un sistem de management al personalului.

Esența motivației și a stimulentelor pentru personalul întreprinderii. Aspecte de reglementare a stimulentelor personalului la întreprindere. Metode pentru creșterea motivației muncii. Implementarea unor metode de management mai progresive pe exemplul LLC "SK" Centurion ".

Trimite-ți munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Folosiți formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

INTRODUCERE

1. ABORDĂRI TEORETICE LA ORGANIZAREA SISTEMULUI DE STIMULENTE AL PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII

1.1 Esența motivației și a stimulentelor pentru personalul întreprinderii

1.2 Indicatori pentru evaluarea eficacității sistemului de stimulare a personalului

2. ANALIZA SISTEMULUI DE STIMULARE A PERSONALULUI ÎN LLC "SK" CENTURION ".

2.1 Organizațional caracteristică juridicăîntreprinderile LLC "SK" Centurion "

2.2 Analiza starea financiară LLC "SK" Centurion "

2.3 Evaluarea eficacității sistemului de stimulare pentru angajații întreprinderii LLC "IC" Centurion "

3. PERSPECTIVE PENTRU CRESTEREA EFICIENȚEI SISTEMULUI DE INCENTIVARE A PERSONALULUI ÎN SFERA CONSTRUCȚIEI (PE EXEMPLUL LLC "SK" CENTURION ")

3.1 Dezavantaje ale sistemului de stimulare a personalului întreprinderii

3.2. Modalități de îmbunătățire și evaluare a eficacității sistemului de stimulare a angajaților în LLC "IC" Centurion "

CONCLUZIE

LISTA SURSELOR UTILIZATE

Introducere

Eficiența oricărei organizații, în primul rând, depinde de eficiența angajaților săi. Prin urmare, sarcina principală a liderilor organizației este de a construi un astfel de sistem de gestionare a angajaților, în care eficiența muncii lor să fie maximizată. Cu toate acestea, un astfel de sistem de management al personalului nu poate fi creat și implementat în activitățile unei organizații fără o înțelegere clară a nevoilor personalului și a factorilor care stimulează personalul să lucreze.

Astfel, studiul stimulentelor pentru angajații unei organizații și a metodelor de creștere a motivației muncii este o sarcină care nu își pierde relevanța și modernitatea. Odată cu dezvoltarea societății, tehnologiile de organizare și management se schimbă, stereotipurile comportamentului oamenilor se schimbă, nevoile acestora capătă o formă și un conținut nou, datorită cărora, metodele de determinare a nevoilor și modalitățile de a le satisface suferă și ele modificări.

Știința stimulentelor personalului este una dintre puținele ramuri ale cunoașterii științifice în care lucrările practicienilor nu sunt mai puțin semnificative și importante decât lucrările teoreticienilor. Datorită naturii aplicate a cercetării în acest domeniu, istoria dezvoltării sale este furtunoasă și rapidă. Mai mult, se părea că tot ce ar fi putut fi inventat deja aici. Dar fiecare an aduce noi și noi materiale utile managerilor de resurse umane.

Abundența literaturii cu privire la problemele de stimulare este însoțită de o varietate de puncte de vedere asupra naturii lor. Aceasta, fără îndoială, predetermină un mare interes pentru problemele de motivație și stimulare a unei persoane la activități, inclusiv profesionale.

În Rusia, procesul de formare a sistemelor de stimulare a personalului are loc în condiții socio-economice dificile. Nu există multe afaceri de succes în țară. La fiecare dintre ei, încearcă să-și creeze propriul model de motivație și stimulente, ținând cont de condițiile reale ale mediului economic. Mai mult, unii manageri de top își formează modelele de motivație, bazate încă pe experiența sovietică, multe dintre companiile orientate spre pro-occidental introduc tehnologii de management străine la întreprinderile lor. Există, de asemenea, cei care dezvoltă modele calitativ noi care nu au analogi în lume, practică destul de extinsă.

Condițiile moderne afectează inevitabil activitățile fiecărei entități comerciale. Criza îi obligă pe mulți să gândească și să regândească ceva; mulți sunt obligați să se bazeze doar pe propriile forțe, să caute rezerve neutilizate, să-și dezvăluie potențialul interior. În acest caz, angajații întreprinderii pot deveni resursa motrice, prin urmare, stimularea competentă a personalului devine centrul analizei interne.

Eficiența economică a sistemului de stimulare a personalului este una dintre cele mai eficiente măsuri în timpul crizei. Aceasta este ceea ce determină relevanța subiectului ales. teză.

Scopul lucrării este, pe baza analizei eficienței economice a politicii de stimulare a întreprinderii, de a propune modalități de îmbunătățire a acesteia.

Pe baza acestui obiectiv, principalele sarcini ale absolvirii munca de calificare va fi:

1. Analiza eficienței economice a sistemului de stimulare a personalului.

2. Cercetarea sistemului de stimulare la întreprindere.

3. Elaborați propuneri pentru îmbunătățirea sistemului de stimulare pentru personalul întreprinderii investigate.

Obiectul cercetării în lucrare este LLC "SK" Centurion ".

Subiectul cercetării este nevoile și motivele personalului LLC "IC" Centurion ", stimulându-i să crească eficiența economică activitatea de muncă.

Lucrarea folosește lucrările unor celebri oameni de știință străini și interni care se ocupă de problemele motivației activității, inclusiv motivația și stimularea activității muncii, în special de către autori precum R.S. Alaverdov, M.I. Magura, S.A. Shapiro, N.V. Samoukin, A. Maslow, H. Heckhausen și alții.

Principalele metode de cercetare utilizate în redactarea unei teze sunt metode de analiză a literaturii cu privire la problemele luate în considerare, metode de analiză economică a activităților întreprinderii, metode psiho-tehnice moderne pentru analiza nivelului de satisfacție și motivație a personalului întreprinderii.

Baza informațională a analizei a fost raportarea managementului LLC IC Centurion pentru 2010-2011, precum și materiale analitice privind organizarea managementului personalului la întreprindere.

Semnificația practică a problemelor luate în considerare constă în faptul că recomandările pentru creșterea motivației angajaților companiei acolo își vor găsi aplicarea în politica sa de personal și vor permite introducerea unor metode de management mai progresive, care vor îmbunătăți rezultatele activităților al LLC IC Centurion.

1. ABORDĂRI TEORETICE LA ORGANIZAREA SISTEMULUI DE STIMULENTE AL PERSONALULUI ÎNTREPRINDERII

1.1 Esența motivației și a stimulentelor pentru personalul întreprinderii

Conducerea organizației poate dezvolta planuri și strategii excelente, poate găsi structuri optime și poate crea sisteme eficiente pentru transmiterea și prelucrarea informațiilor, să stabilească cele mai multe echipament modernși utilizați cele mai moderne tehnologii. Cu toate acestea, toate acestea vor fi anulate dacă membrii organizației nu funcționează corect, dacă nu își fac față responsabilităților, nu se comportă în echipă într-un mod adecvat, se străduiesc să contribuie la realizarea de către organizație a obiectivelor sale și îndeplinirea misiunii sale prin munca lor.

Disponibilitatea și dorința unei persoane de a-și face treaba sunt unul dintre factorii cheie pentru succesul unei organizații. Omul nu este o mașină; nu poate fi „pornit” atunci când munca lui este necesară și „oprit” atunci când nu mai este necesară munca sa. Chiar dacă o persoană trebuie să efectueze o muncă de rutină, foarte simplă în conținut și ușor de controlat și de contabil, o muncă care nu necesită o abordare creativă și calificări ridicate, în acest caz, constrângerea mecanică la muncă nu poate da un rezultat pozitiv ridicat. Sistemul de gestionare economică care deține sclavi și sistemul de tabere comuniste au dovedit în mod clar că, contrar voinței și dorinței unei persoane, este imposibil să se realizeze mult de la el Salnikova N.A. Motivația ca „nucleu” al eficienței managementului // Motivație și salarii - 2005 - Nr. 4, pp. 20-21 ..

Având o anumită dispoziție, având dorințe și stări de spirit, procedând dintr-un anumit sistem de valori, urmând anumite norme și reguli de comportament, o persoană personifică fiecare lucrare specifică și, prin urmare, o „umanizează”, conferindu-i un caracter unic într-o anumită măsură. Cu toate acestea, acest lucru nu înseamnă în niciun fel că nu poate fi gestionat eficient. Dimpotrivă, dacă știți și înțelegeți bine ce motivează o persoană, ce o determină să acționeze și la ce se străduiește, îndeplinind o anumită muncă, este posibil, spre deosebire de constrângere, care necesită o influență și un control constant, în acest mod de a construi managementul unei persoane, că el însuși se va strădui să își îndeplinească munca în cel mai bun mod posibil și cel mai eficient în ceea ce privește realizarea de către organizație a obiectivelor sale.

Calea către un management eficient al unei persoane se află prin înțelegerea motivației sale. Știind doar ceea ce motivează o persoană, ce o determină la activitate, ce motive stau la baza acțiunilor sale, se poate încerca să dezvolte un sistem eficient de forme și metode de gestionare a unei persoane. Așteptările cheie ale angajatului de la companie sunt prezentate în tabel. 1.

Tabelul 1.1.

Așteptările angajaților de la companie

Așteptările cheie ale companiei de la angajat sunt prezentate în tabel. 2.

Tabelul 1.2.

Așteptările companiei de la angajat

Varietatea manifestărilor activității de muncă a personalului necesită utilizarea unui întreg sistem de factori de motivație, care se reflectă în conceptul de „sistem de motivație”. Însuși termenul - „sistem de motivație” este folosit în sensuri largi și înguste. Într-un sens restrâns, un sistem de motivație este un set de factori interdependenți (stimulente) care sunt utilizați într-o organizație pentru a motiva angajații, precum și principiile și normele de utilizare a acestora. În esență, acesta este un sistem de stimulare a muncii și a activității organizaționale în general.

Sistemul de motivație în sens larg a fost mai puțin studiat. Reprezintă întregul fenomen al motivației în integritatea sa, unitatea aspectelor subiective și obiective, motivația externă și internă.

O creștere a activității de muncă a personalului este posibilă atunci când se iau în considerare aspectele subiective și obiective ale determinării comportamentului, prezența unei bune motivații externe și interne a lucrătorilor. Transformarea stimulentelor interne în activitate reală este în mare măsură determinată de ce tipuri de stimulente externe: materiale sau nemateriale, se aplică angajatului.

Motivația este o combinație de forțe motrice interne și externe care induc un individ să desfășoare activități de muncă, determină limitele, formele și gradul de intensitate al acestei activități, nivelul de cheltuieli al eforturilor, diligența, conștiinciozitatea, perseverența, care îi conferă o concentrați-vă pe atingerea parametrilor țintă.

Să luăm în considerare conceptele de bază care explică esența motivației.

Caracteristica cheie a unei persoane este sistemul nevoilor, motivelor, intereselor ei. Acest sistem determină motivele comportamentului individului și ajută la înțelegerea relației cauză-efect a deciziilor luate.

O nevoie este o nevoie conștientă de anumite beneficii materiale, culturale, valori sociale și spirituale T.O. Solomanidin, V.G. Solomanidin. Managementul motivării personalului. Ghid practic și educațional. - M.: Managementul personalului "Journal" LLC, 2005. - P. 44 ..

În ceea ce privește activitatea de muncă, nevoia este definită ca o anumită stare a unei persoane, care este sursa activității sale active de muncă, creată de nevoile pe care individul le simte în raport cu obiectele vitale.

Clasificarea nevoilor este prezentată în Fig. 1.

Fig 1.1. Clasificarea nevoilor N.V. Samoukina Motivația eficientă a personalului cu costuri financiare minime. - M.: Vershina, 2006. - P. 29.

O trăsătură distinctivă a motivației este dependența directă de nevoile angajaților. Un individ, care se confruntă cu o nevoie de ceva (nu neapărat o realizează), încearcă întotdeauna să amelioreze tensiunea în satisfacerea oricărei nevoi (biologice sau sociale).

Motivul este un fenomen al conștiinței, este motivația conștientă a unui individ pentru activitate Managementul personalului unei organizații / Ed. ȘI EU. Kibanova. - M.: INFRA-M, 2003. - P. 23 .. În același timp, nu determină fără echivoc conținutul, caracteristicile și structura activității umane, deoarece nevoia poate fi satisfăcută căi diferite in forma tipuri diferite Activități. Deci, nevoia de haine poate fi satisfăcută cumpărând-o într-un magazin, furând-o, cusând-o singur sau într-un atelier, în cele din urmă, hainele pot fi cerute, împrumutate etc. Aici vorbim deja despre condițiile obiective ale vieții umane, care acționează ca obiective ale activității sale.

Dacă, după trecerea prin conștiința individului, nevoile sunt recunoscute ca o necesitate, adică există o combinație de motivație internă (din partea conștiinței umane) și externă (din partea nevoii de a satisface nevoile) , apoi se desfășoară activități pentru a realiza nevoia subiectului, pentru a pune în aplicare motivul în acțiune.

Grupul motivelor de bază, care determină comportamentul indivizilor într-o echipă, motivele reprezintă nucleul motivațional sau complexul. Complexul motivațional are propria sa structură, care se schimbă în funcție de situația specifică a muncii.

Există o mai mare varietate de motive pentru muncă.

Principalele criterii pentru clasificarea motivelor includ:

Nevoile pe care individul încearcă să le satisfacă cu ajutorul activității de muncă,

Beneficiile de care are nevoie un individ pentru a-și satisface propriile nevoi

Prețul pe care o persoană este capabil și dispus să îl plătească pentru achiziționarea bunurilor dorite.

Stimulentele joacă un rol special în procesul motivației muncii.

Un stimul este, de asemenea, un impact asupra unei persoane, indiferent de unde provine și indiferent de ce caracter are, ceea ce îi influențează activitatea Samoukina N.V. Motivația eficientă a personalului cu costuri financiare minime. - M.: Vershina, 2006. - P. 30 .. Această influență se bazează pe acordarea de garanții pentru realizarea, ca urmare a acestei activități, a subiectului de atracție care satisface nevoia.

Specificitatea stimulentelor este că prin ele însele nu pot provoca un anumit tip de activitate, pot juca doar rolul de „catalizator” al activității lucrătorilor, a cărui direcție va fi deja determinată de structura motivațională internă a personalității .

Clasificarea stimulentelor pe factori este prezentată în tabel. 3.

Tabelul 1.3.

Clasificarea stimulentelor pe factori

Scopul principal al procesului de motivație este de a profita la maximum de utilizarea resurselor de muncă disponibile, ceea ce vă permite să creșteți performanța generală și profitabilitatea întreprinderii.

Motivația, privită ca un proces, poate fi teoretic reprezentată ca o serie de etape care se schimbă succesiv. Bineînțeles, o astfel de considerație a procesului este mai degrabă condiționată, deoarece în realitate nu există o delimitare atât de clară a etapelor și este incorect să presupunem că, pentru fiecare angajat individual, există un proces separat de motivație pentru fiecare dintre acțiunile efectuate simultan. Dar dacă este necesar să se arate cum se desfășoară procesul motivației, care sunt logica și componentele sale, modelul de mai jos dat din Fig. 2 Heckhausen H., Dernberg R. Motivația și activitatea: un scurt trans. cu el. ed. Velichkovsky B.M. - M.: Progres, 2006. - S. 280.

Postat pe http://www.allbest.ru/

Prima etapă este apariția nevoilor. O persoană simte că îi lipsește ceva. El decide să ia măsuri. Nevoile sunt foarte diferite, în special: fiziologice; psihologic; social.

A doua etapă este căutarea modalităților de a asigura o nevoie care poate fi satisfăcută, suprimată sau pur și simplu neobservată.

A treia etapă este definirea obiectivelor acțiunii. Se determină ce anume și prin ce mijloace trebuie făcut, pentru a satisface nevoia. Ea dezvăluie ce trebuie obținut pentru a elimina nevoia, pentru a primi ceea ce este de dorit, în ce măsură este posibil să se realizeze ceea ce este necesar și ceea ce se obține de fapt poate elimina nevoia.

A patra etapă este implementarea acțiunii. O persoană depune eforturi pentru a întreprinde acțiuni care îi deschid posibilitatea de a dobândi ceea ce este necesar pentru a elimina nevoia. Deoarece procesul de lucru influențează motivația, atunci în această etapă obiectivele pot fi ajustate.

A cincea etapă primește o recompensă pentru implementarea acțiunii. După ce a făcut munca necesară, o persoană primește ceea ce poate folosi pentru a elimina nevoia sau ceea ce poate schimba cu ceea ce dorește. Descoperă în ce măsură executarea acțiunilor a oferit rezultatul dorit. În funcție de aceasta, există o schimbare a motivației pentru acțiune.

A șasea etapă este eliminarea nevoii. O persoană fie încetează activitatea înainte de apariția unei noi nevoi, fie continuă să caute oportunități și să ia măsuri pentru a elimina nevoia.

Se pot evidenția mai mulți factori care complică și ascund procesul de desfășurare practică a motivației. Una dintre ele este lipsa de dovezi a motivelor: se poate ghici doar care sunt motivele care conduc activitățile fiecărei persoane specifice în timp ce neutralizează nevoi similare, dar este imposibil să se determine în mod explicit aceste motive prin comportamentul uman. Este foarte dificil de identificat care sunt motivele principale care domină în implementarea acțiunilor de către o persoană în condiții specifice.

Un factor special este transformabilitatea procesului motivațional, natura acestuia de fiecare dată depinde de nevoile care l-au inițiat. În același timp, nevoile în sine sunt adesea într-o interacțiune complexă între ele și adesea se contrazic direct.

Chiar și cu cel mai aprofundat studiu al structurii motivaționale a unei persoane, este imposibil să se prevadă schimbări neprevăzute în activitatea sa și reacția sa la efectele motivației externe Agaptsov S. A, Mordvintsev A. I., Fomin P. A. Motivația muncii ca factor în creșterea eficienței producției și a activităților economice ale întreprinderii. - M.: 2002 - S. 33 ..

Motivația personalului se realizează la trei niveluri interdependente, fiecare dintre ele având propriile sale caracteristici. La nivel personal, se realizează motivația pe termen lung, pe termen mediu, pe termen scurt și momentan a fiecărui angajat. Toate cele trei tipuri de motivație funcționează aici: atracție, reținere și muncă eficientă. În raport cu un angajat, motivația poate fi eficientă, dar în raport cu altul, poate fi ineficientă. La acest nivel de motivație, factorul situațional are o mare importanță. Utilizarea acelorași metode și abordări pentru a motiva un angajat în condiții diferite duce la rezultate diferite. Prin urmare, principiile principale ale motivației la nivel personal sunt actualitatea, o abordare diferențiată și conexiunea cu interesele angajatului. Factori importanți motivația efectivă a angajatului la nivel personal este claritatea sarcinii, respectarea acesteia cu competența, competența și interesele angajatului.

La nivel de grup, se realizează motivația pentru o muncă de grup eficientă și eficientă. Motivația pentru munca în grup se reduce la definirea unei game de sarcini, a căror implementare eficientă este posibilă în mod grupal și a crea condiții optime pentru interacțiunea cu grupul. Factorii cheie pentru o motivație eficientă a grupului sunt caracteristicile grupului, conducerea și stilul de management. Principiile motivației de grup sunt grija, încrederea și deschiderea.

La nivel organizațional, stimulentele sunt realizate folosind metode de stimulare economică și politică susținute de toate subsistemele de management. Factorii importanți ai motivației eficiente la nivel organizațional sunt imaginea organizației și reputația managerilor de top, precum și adecvarea acesteia. obiective strategiceși un mediu organizațional în schimbare. Eficacitatea motivației este determinată de aceasta evaluarea socialăși așteptările angajaților. Principiile motivației organizaționale sunt responsabilitatea, controlabilitatea și echilibrul de interese al tuturor categoriilor de angajați.

1.2. Indicatori pentru evaluarea eficacității sistemului de stimulare a personalului

Un lider rar nu caută să atragă un specialist competent și gânditor în compania sa, dar de multe ori mai târziu, un astfel de angajat devine doar un mijloc de a obține profit, iar calitățile sale personale se estompează. Un astfel de profit, bazat pe exploatarea analfabetă a personalului, nu va exista mult timp: mai devreme sau mai târziu angajatul va renunța, iar compania va căuta din nou o persoană care să post vacant petrecerea timpului și resurse materialeși în același timp pierderea profiturilor.

Stimularea muncii constă din două componente - material, care este cel mai ușor de înțeles pentru toate grupurile de lucrători angajați în diferite domenii de activitate, și moral, care implică recunoașterea calităților personale ale unei persoane.

Conform conceptelor dezvoltate, principalele forme de stimulente materiale pentru muncă sunt:

Salarii, bonusuri și indemnizații care caracterizează evaluarea contribuției unui anumit angajat la rezultatele întreprinderii. În primul rând, salariul ar trebui să fie competitiv, deoarece acesta este factorul cheie în alegerea unui loc de muncă. Din păcate, în acest moment, această formă de stimulente materiale la multe întreprinderi nu își îndeplinește rolul de creștere a productivității muncii și a producției și deseori inhibă aceste procese. Diverse bonusuri sunt plătite tot mai des cu coeficienți constanți care nu se modifică în funcție de performanța întreprinderii;

Sistemul de beneficii între companii, care include plata parțială mese sau deplasări la locul de muncă, vânzarea produselor companiei către angajații săi la prețuri preferențiale, acordarea de împrumuturi fără dobândă sau credite la dobânzi mici, plăți suplimentare pentru experiența de muncă la companie, asigurarea angajaților pe cheltuială al companiei. Împreună cu un nivel decent salarii sistemul de beneficii intra-companie este una dintre cele mai eficiente forme de stimulente pentru muncă, deoarece demonstrează în mod clar că compania îi pasă de angajații săi, permițându-le să economisească timp și bani, acționând în același timp în interesul organizației.

Alături de material, se disting forme morale de stimulare a muncii lucrătorilor:

Promovarea unui angajat pe scara carierei, plata pentru instruirea la cursuri de perfecționare, organizarea stagiilor. Acest tip de stimulare morală este deosebit de atractiv pentru începători, deoarece aceștia sunt mai activi și mai mobili. În același timp, este important ca sistemul de promovare a angajaților să fie clar. O persoană trebuie să înțeleagă exact ce trebuie să facă astăzi pentru a obține o promoție mâine. Exact de asta sunt vinovați majoritatea întreprinderilor rusești: atunci când angajează un angajat, de la managerii unor astfel de companii puteți auzi doar expresia „creșterea carierei este posibilă” și nu o succesiune clară de acțiuni;

Beneficii nemateriale pentru personal: acordarea dreptului la un program de lucru eșalonat în funcție de volumul de muncă al întreprinderii, pensionarea mai devreme, acordarea de timp liber sau concedii suplimentare pentru realizări speciale în muncă, organizarea de vacanțe de vară pentru copii și adulți. Aceste beneficii sunt disponibile în principal pentru întreprinderile din industria grea și petrolieră, unde furnizarea de beneficii necorporale este asociată cu condiții dificile de muncă;

Crearea unei atmosfere favorabile în rândul angajaților întreprinderii, eliminarea barierelor administrative și de statut. Această formă de stimulare a muncii are într-adevăr un efect benefic asupra activităților financiare și economice ale organizației, deoarece angajații simt sprijin și înțelegere reciprocă în cadrul echipei, lucrează „pe aceeași lungime de undă” - eficacitatea unei astfel de munci este mult mai mare. Crearea unei astfel de atmosfere este în mare măsură facilitată de organizarea de seri corporative, evenimente sportive, participarea organizației la evenimente oraș (regionale).

Scopul principal al oricăreia dintre formele de mai sus de stimulente pentru muncă este de a pune în aplicare interesele întreprinderii, care includ creșterea veniturilor, intensificarea vânzărilor, creșterea productivității muncii și reducerea costurilor de producție. Pentru a determina în ce măsură obiectivul a fost atins de întreprindere, economiștii efectuează o analiză a eficacității stimulării resurselor de muncă, care arată în ce măsură sunt justificate costurile stimulentelor materiale și morale pentru lucrători, dacă a existat o creștere a producție, indiferent dacă a scăzut costul.

Evident, pentru diferite industrii și categorii de lucrători, indicatorii eficienței stimulării resurselor de muncă vor fi diferiți. De exemplu, ratele de producție sunt comparate în producție, în timp ce pentru angajații contabili acest indicator este inacceptabil, deoarece contabilitatea la o întreprindere îndeplinește nu o producție, ci o funcție de sprijin.

Una dintre cele mai indicatori de ansamblu eficacitatea stimulării resurselor de muncă este de a efectua studii sociologice la întreprindere, care sunt chestionare privind satisfacția angajaților cu natura muncii, nivelul salariilor, forme morale de stimulente pentru personal.

Adesea, astfel de chestionare sunt anonime și sunt concepute pentru a oferi conducerii o imagine de ansamblu a atitudinilor angajaților, pe baza căreia conducerea superioară ia decizii adecvate în domeniul motivației și stimulentelor personalului. De exemplu, astfel de chestionare pot conține întrebări de următoarea natură:

1. „Îți place natura muncii pe care o faci în prezent?”;

2. „Te-ai gândit vreodată la schimbarea locurilor de muncă?”;

3. „Este șeful tău imediat un model pentru tine?”;

4. „Sunteți mulțumit de nivelul salariilor pe care le primiți?”

Pe baza analizei acestor sondaje, conducerea întreprinderii trage concluzii cu privire la nivelul calitativ al eficacității stimulării resurselor de muncă, adică, de fapt, primește un răspuns la întrebarea: programele de stimulare a forței de muncă organizate la întreprindere aduce rezultate sau nu?

Astfel de studii sociologice fac posibilă identificarea motivelor de nemulțumire a angajaților întreprinderii cu condițiile și natura muncii și eliminarea lor promptă, ceea ce are un efect pozitiv asupra climatului general moral și de afaceri din echipă și se reflectă în indicatori ai întreprinderii.

Vorbind despre indicatorii cantitativi ai analizei eficacității stimulării resurselor de muncă, ne referim, desigur, la stimulente materiale pentru lucrători. Există mai multe abordări pentru evaluarea eficienței sale care pot fi aplicate de economiștii de întreprindere.

Una dintre cele mai utilizate metode astăzi este de a stimula inovația. Poate fi orice domeniu de activitate - de la întreprinderi industriale până la companii de asigurări și bănci.

Concluzia este recompensarea angajaților pentru propuneri de raționalizare care pot reduce costurile întreprinderii și pot genera venituri suplimentare.

În practică, indicatorii productivității și intensității muncii sunt considerați în strânsă legătură cu analiza fondului salarial, care, de regulă, este inclus în costul întreprinderii

Analizați indicatorii care reflectă economia relativă a fondului salarial, raportul dintre rata de creștere a productivității muncii și creșterea salariilor medii.

Analiza salarizării începe cu calcularea abaterii absolute și relative a valorii sale reale față de cea planificată. Abaterea absolută este determinată de diferența dintre salarizarea reală și cea planificată:

Abs de salarizare = fapt de salarizare - plan de salarizare, (1.1)

unde, fapt de salarizare, plan de salarizare - dimensiunea reală și planificată a fondului de salarii.

Abaterea relativă se calculează ca diferență între fondul salarial efectiv și cel planificat, ajustat pentru rata de implementare a planului de producție. În acest caz, se ajustează doar partea variabilă a salarizării, care se modifică proporțional cu volumul producției:

Payroll rel = payroll fact - (plan de salarizare. Banda de emisie + plan de salarizare. Post.), (1.2)

unde, plan de salarizare. per., plan de salarizare. rapid. - parte variabilă și constantă a fondului de salarii planificat, de emis. - rata de implementare a planului.

Cea mai importantă condiție pentru creșterea eficienței producției este o creștere mai rapidă a productivității muncii în comparație cu o creștere a salariilor medii. Un astfel de raport al ratelor oferă economii în costul de producție în funcție de elementul salariilor. Modificarea câștigurilor salariale medii ale lucrătorilor pentru o anumită perioadă se caracterizează prin indicele său:

I zp = fapt GZP / plan GZP, (1.3)

unde GZP este de fapt, planul GZP este salariul mediu efectiv și, respectiv, planificat.

Indicele productivității muncii este calculat într-un mod similar:

I gv = GV fact / GV plan, (1.4)

unde GW este de fapt, planul GW este productivitatea reală și planificată a muncii, respectiv (de exemplu, producția anuală sau orară a unui lucrător).

Coeficientul de avans (K def) este egal cu:

K opr = I gv / I zp (1,5)

Economiile (-E) sau depășirile de costuri (+ E) ale salarizării sunt calculate utilizând formula:

E = FZP fapt (I zp - I gv) / I zp (1.6)

În condiții de inflație, atunci când se elaborează un plan pentru creșterea salariilor medii, este necesar să se ia în considerare indicele de creștere a prețurilor pentru bunurile și serviciile de consum (Ic):

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) Its). (1.7)

Toate activitățile desfășurate de conducerea întreprinderii pentru stimularea personalului vizează în cele din urmă atingerea unui singur obiectiv - creșterea volumului profiturilor.

1.3 Aspecte de reglementare a stimulentelor personalului la întreprindere

De regulă, angajații sunt stimulați în domenii precum salariile, suplimentare garanții socialeși beneficii, servicii pentru consumatori și instruire. Această abordare pare a fi destul de naturală, deoarece ia în calcul principalele interese ale angajatului în relațiile de muncă.

Legislația modernă a muncii din Rusia, prin stabilirea setului minim de drepturi ale lucrătorilor și a nivelului de garanții pentru aceștia, permite participanților relațiile de muncă suplimentează acest minim. Această oportunitate apare datorită unei combinații de metode de reglementare centralizată (de stat), contractuală și de reglementare locală.

În conformitate cu art. 9 din Codul muncii al Federației Ruse, reglementarea relațiilor de muncă și a altor relații direct legate de acestea poate fi realizată prin încheierea, modificarea, adăugarea de către angajați și angajatori a unor contracte colective, contracte, contracte de muncă.

Conform art. 8 din Codul muncii al Federației Ruse, angajatorii adoptă reglementări locale care conțin norme de drept al muncii de competența lor în conformitate cu legislația muncii, convențiile colective și acordurile.

Atunci când se utilizează metode contractuale sau locale de reglementare a relațiilor de muncă, trebuie amintit că diferite tipuri de acorduri, individuale sau colective, nu pot crea condiții de muncă mai puțin favorabile pentru salariat în comparație cu cele prevăzute de lege.

La rândul său, reglementările locale nu pot agrava situația lucrătorilor, nu numai în comparație cu legea, ci și cu convențiile colective și cu acordurile de parteneriat social. Termenii acordurilor și normele actelor locale care nu îndeplinesc această regulă nu pot fi aplicate și nu beneficiază de protecție judiciară în temeiul art. 8 și 9 din Codul muncii al Federației Ruse.

Cele mai dificile, din punctul de vedere al reglementării legale, sunt problemele stabilirii, aplicării și schimbării sistemelor de remunerare - atât în ​​organizație în ansamblu, cât și în raport cu un anumit angajat.

În conformitate cu partea 2 a art. 135 din Codul muncii al Federației Ruse, sistemele de remunerare utilizate de angajator, inclusiv mărimea ratelor salariale, a salariilor (salarii oficiale), a plăților suplimentare și a indemnizațiilor de natură compensatorie, inclusiv pentru munca în condiții care se abat de la stimularea normală sistemele de bonusuri și sistemele de bonusuri sunt reglementate prin contracte colective, acorduri, reglementări locale în conformitate cu legislația muncii.

Salariul unui anumit angajat, în conformitate cu partea 1 a art. 135 și art. 57 din Codul muncii al Federației Ruse, este determinat de contractul său de muncă și este în concordanță cu sistemele salariale ale angajatorului. Mai mult, clauza salarială este neapărat inclusă în orice contract de muncă.

Va fi mai profitabil pentru angajator, din punct de vedere juridic și organizațional, să stabilească un sistem de remunerare prin emiterea unui act normativ local (reglementare privind remunerația, sporuri etc.)

Orice angajator într-o formă sau alta prescris de lege trebuie să aprobe sistemul de remunerare aplicat de acesta. Dacă este stabilită într-un mod contractual (printr-un acord colectiv sau acord), atunci este rezultatul negocierilor colective și al acordului dintre reprezentanții angajatorului și angajaților.

În același timp, în absența unui acord colectiv sau a unui acord colectiv și a adoptării simultane a unui act normativ local de către angajator, sistemul de remunerare este determinat, de regulă, la propria discreție a angajatorului. Având în vedere această circumstanță, va fi mai benefic pentru angajator, din punct de vedere juridic și organizatoric, să stabilească un sistem de remunerare prin emiterea unui act normativ local (reglementare privind remunerarea, sporuri etc.). Este adesea dificil pentru părțile care negociază să ajungă la un consens.

În plus, procedura de încheiere a unui acord colectiv și a unor acorduri este destul de complicată: presupune prezența unor organe reprezentative ale lucrătorilor (sindicat, consiliul colectivelor de muncă etc.). Sistemul stabilit în acest mod este mai dificil de modificat, deoarece orice inovații din acesta depind de rezultatele negocierilor colective.

Așa cum s-a indicat mai sus, angajatorul poate formula reglementări locale privind sistemul de remunerare în mod independent, ținând seama de interesele și sarcinile sale economice în domeniul stimulării angajaților să lucreze eficient.

Odată cu încheierea unui contract de muncă, sistemul de remunerare aplicat în ansamblu ia forma unor condiții individuale de remunerare (condițiile unui contract de muncă) ale unui anumit angajat.

Există o justificare legală pentru ca un angajator să modifice aceste condiții? Pe de o parte, articolul 135 din Codul muncii al Federației Ruse conferă angajatorului dreptul de a schimba sistemul de salarizare. Pe de altă parte, conform art. 72 din Codul muncii al Federației Ruse, condițiile unui contract de muncă determinat de părți pot fi modificate numai prin acordul părților sale, cu excepția cazurilor prevăzute de Codul muncii al Federației Ruse. Cum se pot face ajustări la contractele de muncă ale angajaților dacă sistemul salarial în ansamblu se schimbă? Situația ideală este în care toți angajații sunt pregătiți pentru schimbări în contractele de muncă prin acordul părților. Cu toate acestea, în practică, acest lucru nu se întâmplă întotdeauna.

Codul muncii al Federației Ruse prevede că condițiile unui contract de muncă pot fi modificate nu numai prin acordul părților, ci și în unele cazuri - la inițiativa angajatorului, care îi asigură dreptul de a schimba sistemul de salarizare. Conform art. 74 din Codul muncii al Federației Ruse, în cazul în care, din motive legate de modificările condițiilor de lucru organizaționale sau tehnologice (modificări ale tehnologiei și tehnologiei de producție, reorganizarea structurală a producției etc.), termenii contractului de muncă determinate de părți nu pot fi salvate, schimbarea lor este permisă la inițiativa angajatorului, excluzând schimbarea funcția de muncă angajat. În cazul nostru, putem vorbi despre schimbări organizaționale în condițiile de muncă sau, cu alte cuvinte, despre schimbări în organizarea sistemului de remunerare a angajatorului în ansamblu.

La rândul său, partea 1 a art. 135 din Codul muncii al Federației Ruse implică faptul că condițiile contractelor de muncă privind salariile „urmează” sistemul de salarizare în vigoare pentru angajator în ansamblu și, prin urmare, nu poate fi păstrat atunci când este modificat în ordinea stabilită... Vă rugăm să rețineți: modificările condițiilor contractelor de muncă la inițiativa angajatorului se efectuează conform unei proceduri speciale, care include, printre altele, avertizarea prealabilă a angajaților și dreptul acestora de a refuza să continue să lucreze (articolul 74 din Codul Federației Ruse).

Spre deosebire de condițiile de remunerare, condițiile pentru garanții și beneficii sociale și sociale suplimentare nu sunt supuse includerii obligatorii în contractul de muncă.

Pe lângă formarea diferitelor sisteme de remunerare, angajatorul, utilizând metode contractuale și locale de reglementare, poate utiliza astfel de stimulente pentru angajați ca garanții și beneficii suplimentare în sfera socială (asigurări voluntare, sprijin familial etc.). Este mai profitabil să se prevadă astfel de condiții nu în contractele de muncă, inclusiv în contractele colective și de muncă, ci în reglementările locale.

În același timp, spre deosebire de condițiile de remunerare, condițiile pentru garanții și beneficii sociale și sociale suplimentare nu sunt supuse includerii obligatorii în contractul de muncă. Acest lucru permite angajatorului, de regulă, să modifice cu ușurință și rapid condițiile stipulate " pachet social»Prin modificări la actul local relevant, anularea acestuia și (sau) adoptarea unui nou document. În același timp, trebuie amintit că, fiind incluse într-un contract colectiv sau de muncă, garanțiile și prestațiile sociale pot fi modificate numai în modul prevăzut de lege.

O atenție specială ar trebui acordată problemelor așa-numitei formări corporative. În conformitate cu art. 196 din Codul muncii al Federației Ruse, nevoia de formare profesională și recalificare a personalului pentru propriile nevoi este determinată de angajator. De asemenea, alege formele unei astfel de formări, precum și lista profesiilor și specialităților necesare, ținând cont de opinia corpului reprezentativ al lucrătorilor, dacă există. Numai în unele cazuri angajatorul este obligat să pregătească personal.

La rândul său, conform art. 197 din Codul muncii al Federației Ruse, angajații au dreptul la formare profesională, recalificare și formare avansată, inclusiv formare în noi profesii și specialități. Acest drept se exercită prin încheierea unui acord suplimentar între angajat și angajator (contract de ucenicie).

Se poate concluziona că o astfel de instruire este, cu excepția unor cazuri, un beneficiu suplimentar pentru un angajat. În același timp, angajatorul însuși este de obicei interesat de formarea personalului de înaltă calitate.

În reglementarea legală a educației la nivel local, un acord de ucenicie are o importanță decisivă - desigur, întocmit în mod competent. Conform art. 198 din Codul muncii al Federației Ruse, este o completare la contractul de muncă.

Conform art. 199 din Codul muncii al Federației Ruse, un acord de ucenicie trebuie să conțină: numele părților; o indicație a unei anumite profesii, specialități, calificări dobândite de student; obligația angajatorului de a oferi angajatului posibilitatea de a studia în conformitate cu acordul de ucenicie; obligația angajatului de a urma o pregătire și, în conformitate cu profesia, specialitatea, calificările primite, de a lucra în baza unui contract de muncă în perioada specificată în contractul de student; termenul de ucenicie; valoarea plății în această perioadă. În plus, poate conține și alte condiții determinate prin acordul părților.

La întocmirea unui contract de muncă, este necesar să se ia în considerare cu atenție drepturile și obligațiile părților în timpul instruirii și după finalizarea acesteia, inclusiv obligațiile angajatului de a studia cu bună-credință și de a lucra cu angajatorul pentru un anumit timp după finalizare a instruirii. În același timp, este necesar să se prevadă condiții clare pentru încetarea acestuia, inclusiv în cazul încălcării obligațiilor fiecăreia dintre părți.

Conform art. 207 din Codul muncii al Federației Ruse, dacă la finalul instruirii angajatul nu își îndeplinește atribuțiile, va trebui să ramburseze angajatorului cheltuielile de instruire. În contractul de ucenicie, puteți include o condiție similară în ceea ce privește perioada de studiu în sine.

Rezumând, trebuie remarcat faptul că implementarea corectă a normelor de drept al muncii la construcție sisteme corporative stimularea personalului în multe moduri ajută la reducerea riscurilor juridice și financiare ale angajatorului în acest domeniu.

2. ANALIZA SISTEMULUI DE INCENTIVARE A PERSONALULUI ÎN LLC „SK" CENTURION "

2.1 Organizațional și legal caracteristicile companiei LLC "SK" Centurion "

1. Denumirea completă a companiei - Compania cu răspundere limitată„Compania de construcții„ Centurion ”. Denumire corporativă prescurtată - LLC SK Centurion.

2. Adresa juridică, poștală a întreprinderii: cod poștal 183038, Murmansk, str. Egorova, 19.

3. Numărul și data înregistrării de stat:

TIN 5190903014 PSRN 1095190005162 KPP 519001001 a fost înregistrat în conformitate cu prevederile Codului fiscal al Federației Ruse la 21 aprilie 2009 la Inspectoratul Serviciului Fiscal Federal pentru orașul Murmansk. Anexa 1

4. Fondatori:

Cetățean rus - Tatyana Nikolaevna Langova (director general);

Cetățean al Federației Ruse - Andrey Sergeevich Kostyuchik (director general adjunct).

5. Forma organizatorică și juridică: Societate cu răspundere limitată; forma de proprietate: Privată.

Principalele activități ale companiei sunt gestionarea clădirilor de apartamente și activitățile de reparații și construcții. În conformitate cu 148-ФЗ din data de 02.07.2008, LLC "Compania de construcții" Centurion "este membru al NP" Asociația Constructorilor din Sankt Petersburg "și are autorizații pentru lucrări care afectează siguranța proiectelor de construcții capitale. LLC "Compania de construcții" Centurion "este listată în Registrul de stat Rostekhnadzor pentru funcționarea instalațiilor cu risc ridicat. Personalul tehnic și tehnic al întreprinderii are studii specializate, certificarea Biroului Belomorsk din Rostekhnadzor, supravegherea energiei, supravegherea cazanelor.

Echipa profesională a întreprinderii a fost formată în 2005. În domeniul locuințelor și al serviciilor comunale, echipa a început să stăpânească direcția comercială în cadrul experimentului „Curtea noastră”, desfășurat de Administrația Murmansk în 2004, arătând un rezultat ridicat de producție și economic.

Direcția de construcție a întreprinderii are suficientă experiență și reputația afacerii v industrie de contructie Murmansk, echipa a proiectat, construit și pus în funcțiune clădirea depozitului de autovehicule al guvernului regiunii Murmansk, economisind la bugetul regional peste 40 de milioane de ruble.

După separarea într-o întreprindere independentă separată, LLC „IC” Centurion ”continuă tradiția profesionalismului și a parteneriatului de încredere în domeniul construcțiilor și al locuințelor și al serviciilor comunale. LLC "SK" Centurion "are o bază de producție, echipamente, servicii de urgență. Compania administrează 27 de clădiri de apartamente în Murmansk. Compania oferă, de asemenea, servicii ca contractant altor companii de administrare și HOA. LLC "SK" Centurion "nu este doar funcțiile organizației de management, este un ciclu complet și închis de lucrări la întreținerea și reparația atât a structurii clădirii, cât și a rețelelor și sistemelor de inginerie și a funcției antreprenorului general pentru construcții și lucrări de instalare.

LLC "SK" Centurion "este o persoană juridică și funcționează în conformitate cu Carta, aprobată prin Rezoluția Administrației din Murmansk nr. 1139 din 30.05.08. și adoptat de adunarea generală a acționarilor la 26.04.08.

Membrii companiei sunt persoane fizice și juridice.

Activitatea principală a SK Centurion LLC este gestionarea clădirilor de apartamente, construcția, reconstrucția și repararea instalațiilor industriale și civile.

Compania deține proprietăți separate înregistrate în bilanțul său independent.

Compania poate, în nume propriu, să dobândească și să exercite drepturi de proprietate și de proprietate personală, să poarte obligații, să fie reclamant și pârât în ​​instanță, să deschidă conturi bancare în conformitate cu procedura stabilită, se poate uni voluntar în sindicate, asociații și fii, de asemenea, membru al altor organizații non-profit, cum ar fi pe teritoriul Federației Ruse și în străinătate.

Organele de conducere ale LLC "IC" Centurion "sunt:

Adunarea generală a participanților LLC "IC" Centurion ";

Director general.

Management activitati curente societatea se desfășoară Director general... Directorul general organizează activitatea la întreprindere și poartă întreaga responsabilitate pentru starea și durata întreprinderii.

Directorul general gestionează toate lucrările prin intermediul adjuncților săi.

Controlul asupra activităților financiare și economice ale companiei este efectuat de către comisia de audit. Auditul (auditul) activităților financiare și economice ale companiei se realizează pe baza rezultatelor activităților companiei pentru anul respectiv, precum și în orice moment la inițiativa comisiei de audit a companiei, decizia adunarea generală a acționarilor, consiliul de administrație al companiei sau la cererea acționarului (acționarilor) societății care deține în total cel puțin 10 la sută din acțiunile cu drept de vot ale companiei.

Principalul documente de reglementare sunt:

Legile federale: 41-ФЗ „reglementarea de stat a tarifelor”, 131-ФЗ „administrația locală”, 185-ФЗ „fond pentru asistență și reformarea locuințelor și a serviciilor comunale”, 188-ФЗ „codul locuințelor”;

Rezoluţie comitet de stat Federația Rusă privind construcția și locuința și complexul comunal din 27 septembrie 2003 nr. 170 privind aprobarea regulilor și normelor de funcționare tehnică a fondului locativ;

Rezoluția Guvernului Federației Ruse din 23 mai 2006 nr. 307 privind procedura de furnizare a utilităților publice cetățenilor;

491 privind aprobarea regulilor de întreținere a proprietății comune în blocși regulile pentru modificarea cuantumului plății pentru întreținerea și repararea spațiilor rezidențiale în cazul prestării de servicii și efectuarea lucrărilor de gestionare, întreținere și reparații a proprietății comune într-o clădire de apartamente de o calitate inadecvată și (sau ) cu întreruperi care depășesc durata stabilită;

Pentru companie de constructii„Centurion” este important pentru profesionalismul angajaților săi, deci al tuturor angajaților agențiile au educatie inaltași să participe sistematic la programe de dezvoltare profesională.

Conducerea actuală, responsabilitatea pentru punerea în aplicare a politicii în activitățile organizației este suportată de către șef, conform cartei, directorul general al LLC IC Centurion.

Structura și personalul sunt dezvoltate și aprobate de către directorul general al organizației LLC SK Centurion.

Fișele postului personalului sunt elaborate de către reprezentantul conducerii și aprobate de directorul general.

Principalele funcții și sarcini ale personalului companiei sunt determinate de direcțiile strategice de dezvoltare pentru a menține nivelul adecvat de servicii furnizate și pentru a asigura salariile angajaților în funcție de calificările lor, complexitatea, calitatea și condițiile de muncă pe care le îndeplinesc.

Funcții și sarcini angajați cu normă întreagă implementat prin sarcini de serviciu, care sunt stabilite pentru angajat și i se aduc la primire după semnarea comenzii de angajare (numire într-un alt post) simultan cu alte condiții esențiale ale contractului de muncă.

Relațiile de muncă cu angajații apar la încheierea unui contract de muncă cu unitatea în conformitate cu legislația muncii a Federației Ruse perioadă de probă... Procedura de încheiere a contractelor de muncă, rezilierea acestora este reglementată de legislația Federației Ruse.

În gestionarea organizației, se formează fonduri salariale (salarizare), care cuprind sumele salariilor oficiale, coeficienții regionali, indemnizațiile, bonusurile și câștigurile din muncă pe bucăți. Mărimea specifică a fondului salarial pentru gestionare este indicată în bugetul acestora.

Compania folosește sisteme de remunerare:

Lucrări pe bucăți - pentru lucrătorii care au salariu pe bucăți;

La timp - bonus - pentru alte categorii de lucrători.

Pe baza costurilor salariilor stabilite în buget, directorul filialei, la întocmirea tabelului de personal pentru anul respectiv, stabilește numărul angajaților și salariile lor oficiale și înaintează propuneri directorului general.

Salariile oficiale pentru angajați sunt stabilite masa de personal, care este aprobat de directorul general, în funcție de calificările acestora, de complexitatea muncii prestate. Salariul oficial al directorului adjunct este stabilit de directorul întreprinderii. Salariul oficial al unui angajat este anunțat la angajarea în ordinea directorului organizației.

Documente similare

Rolul, semnificația și metodele de motivare și stimulare a personalului. Probleme de stimulare a forței de muncă performante la întreprindere. Dezvoltarea unui sistem de management al carierei de afaceri ca factor de stimulare a personalului. Aplicarea de noi forme de remunerare.

teză, adăugată 16.12.2013


Sensul, esența și conținutul sistemului de motivație în condiții moderne. Principalele metode de stimulare a personalului. Economic și eficiența socială motivare. Elaborarea și justificarea criteriilor de evaluare a activității personalului dintr-o organizație bugetară.

teză, adăugată 27.05.2013


Esența și teoriile de bază ale motivației personalului. Metode de motivare a muncii. Principii de proiectare pentru sisteme de motivație optime. Modalități de îmbunătățire a sistemului de stimulare a personalului în condiții moderne, pe exemplul ZAO MPK Saranskiy.

teză, adăugată la 05/10/2012


Aspecte ale îmbunătățirii sistemului de stimulente pentru personalul întreprinderii. Analiza eficacității activităților SA "VPZ" în domeniul stimulării și motivației muncii. Modalități de îmbunătățire a sistemului de stimulare a forței de muncă și justificarea lor economică.

teză, adăugată 17.06.2011


Valoarea motivației personalului. Baza teoreticași metodele de stimulare a personalului. Gestionarea motivației personalului din organizație (de exemplu, magazinul „Golden Apple”). Dezvoltarea unui sistem de motivație materială ca factor de stimulare a personalului.

teză, adăugată 06/09/2011


Conceptul și esența motivației. Stimulentele ca modalitate de gestionare a personalului. Principalele tipuri de stimulente tradiționale și moderne pentru muncă. Evaluarea sistemului de motivație și stimulente pentru personalul din întreprindere. Dezvoltare profesională.

hârtie de termen, adăugată 24/10/2014


Analiza performanței financiare, a mediului concurențial, a lichidității și a profitabilității întreprinderii. Forme de motivație și stimulente pentru personalul din sistemul de management. Studiul satisfacției angajaților și a motivației acestora de a lucra.

raport de practică, adăugat 16.09.2015


Conceptul și evaluarea importanței motivației personalului în activitățile întreprinderilor. Descrierea principalelor metode de stimulare a travaliului. Analiza generală activități și structura de conducere a companiei LEU "Best Teach". Modalități de îmbunătățire a motivației personalului organizației.

teză, adăugată 18.12.2012


Conceptul și esența motivației muncii și a stimulentelor, metodele și tehnicile utilizate, teoriile existente. Principalele direcții de îmbunătățire a procesului de motivație și stimulare a personalului într-o întreprindere industrială modernă, eficacitatea acestora.

teză, adăugată 25/05/2012


Conceptul de motivație și stimulente ale personalului. Caracteristicile și relația principalelor teorii ale motivației. Analiza resurselor de muncă ale întreprinderii și evaluarea eficacității utilizării acestora. Modalități și metode de îmbunătățire a stimulentelor pentru personalul organizației.

Motivația și motivația personalului trebuie îmbunătățite și îmbunătățite în mod constant. Pentru a face acest lucru, trebuie să știți în ce direcție să vă deplasați, ce schimbări și în ce zonă a sistemului de stimulente să efectuați etc. Acest lucru este posibil numai după evaluarea sistemului de stimulare a forței de muncă deja în vigoare la întreprindere. Ca atare, nu există metode speciale pentru evaluarea sistemului de stimulare a forței de muncă. Dar, după cum sa menționat deja, sistemul de stimulare este parte din sistemele de management al personalului din întreprindere, prin urmare, metodele de evaluare a sistemului de management al personalului pot fi aplicate pentru a evalua sistemul de stimulare a forței de muncă. Metodele de evaluare sunt prezentate în Tabelul 1.

Metodele de sondaj (colectarea datelor) includ: intervievarea și interogarea.

Metoda interviului poate fi utilizată pentru a evalua sistemul de stimulare a forței de muncă. Interviu - un sondaj „față în față”, obținerea de informații personal. Acesta nu este un schimb de opinii, ci primirea de informații de la o persoană - respondentul. Potrivit autorului Abryutina M.S., spre deosebire de conversație, rolurile participanților la interviu sunt diferite: respondentul acționează ca obiect de cercetare, celălalt ca subiect. Esența metodei: întrebările de interviu sunt dezvoltate fie pentru lucrătorii întreprinderii, fie pentru specialiștii care acționează ca intervievați. După interviu, se trag concluzii despre sistemul de stimulare a forței de muncă și impactul acestuia.

Tabelul 1.1. Clasificarea metodelor de evaluare a stimulentelor

Întrebarea este un sistem de proceduri metodologice și organizațional-tehnice consecvente din punct de vedere logic, interconectate printr-un singur scop: obținerea de date obiective fiabile despre obiectul sau procesul în studiu pentru utilizarea lor ulterioară în practica de management.

Metodele de justificare includ: metoda comparațiilor și metoda de evaluare a eficienței economice a sistemului de bonusuri la întreprindere.

Metoda de comparație vă permite să comparați sistemul existent stimularea forței de muncă la o întreprindere din industria alimentară și alte industrii cu un sistem similar de organizare avansată a industriei corespunzătoare, cu un stat sau stat standard în perioada trecută.

Metoda de evaluare a eficienței economice a sistemului de bonusuri la întreprindere. Eficacitatea sistemului de stimulare a muncii poate fi judecată după eficiența sistemului de bonusuri la întreprindere, care este principala formă de manifestare a acestuia. Eficient din punct de vedere economic poate fi considerat un astfel de sistem de bonusuri, care formează nivelul de remunerație în conformitate cu gradul de îndeplinire a indicatorilor și condițiilor bonusurilor și asigură obținerea unui efect mai mare decât partea de bonus corespunzătoare din salariu sau egală cu această parte.

Evaluarea calitativă a eficacității sistemului de bonusuri. Atunci când se evaluează eficiența sistemului de bonusuri, este necesar să i se ofere o evaluare calitativă din punctul de vedere al îndeplinirii scopului său funcțional. Pentru aceasta, se relevă: corespondența indicatorilor de bonusuri stabiliți cu sarcina întreprinderii; validitatea mărimii stimulentului. Sistemul de bonusuri nu are un efect stimulativ dacă bonusurile sunt prea mici (mai puțin de 7-10% din tariful tarifar, salariul oficial).

Cuantificarea eficacității sistemului de bonusuri. Această evaluare este dată din punctul de vedere al profitabilității cererii sale pentru angajator. Se presupune: determinarea nivelului de performanță atins al indicatorului bonus în timpul perioadei de evaluare a performanței (U d); comparându-l cu nivelul de performanță al indicatorului în perioada de bază sau cu un alt nivel de performanță al indicatorului luat ca bază (U b) și determinând magnitudinea modificării indicatorului; determinarea efectului în termeni monetari, obținut din modificări ale indicatorilor bonusurilor (E d); comparaţie efect economic cu o plată de bonus adecvată și determinarea eficacității absolute sau relative a sistemului de bonusuri. Eficiența absolută a sistemului de bonusuri (A e) este înțeleasă ca diferența dintre efectul unei modificări a nivelului indicatorilor bonusului în perioada examinată (E D) și valoarea corespunzătoare a primelor plătite (P). Calculat prin formula (1.1) [37, p.319]:

A e = E d - P (1)

Eficiența relativă (O e) este raportul dintre efectul economic de la modificările nivelului indicatorilor de bonus la valoarea bonusului plătit. Calculat prin formula (1.2):

Indicatorii de eficiență absolută și relativă sunt folosiți pentru a compara diferite sisteme de bonusuri în ceea ce privește gradul lor de beneficii pentru angajator. Efectul în termeni monetari, obținut pe baza unei comparații directe a nivelului realizat și de bază al indicatorilor, este calculat folosind formula (1.3) după cum urmează:

E d = E n = U d - U b (3)

La calcularea efectului economic al sistemelor de bonusuri pe termen lung, este cel mai oportun, potrivit autorului V.V. Kulikov, ia nivelul mediu de performanță al indicatorului în perioada de bază. La calcularea eficienței economice, costul sporurilor trebuie luat împreună cu contribuțiile la fonduri federale extrabugetare (fond de pensii, fond de asigurări sociale, asigurări de sănătate) atribuibile primelor.

Astfel, conform sistemului de bonusuri, se poate judeca sistemul de stimulente pentru muncă la întreprindere. Dacă sistemul de bonusuri este eficient din punct de vedere economic (Ed este mai mare decât zero, Ae este mai mare decât zero, Oe este mai mare decât unul), atunci sistemul de stimulare a muncii își îndeplinește efectiv rolul său de stimulare (funcția) și este eficient din punct de vedere material.

Metodele de analiză includ: analiza sistemului, analiza costului funcțional și metoda de evaluare expert-analitică (metoda evaluărilor experților), metoda Pattern.

Abordarea sistematică îl orientează pe cercetător către studiul sistemului de stimulare a muncii în ansamblu și a componentelor sale constitutive: obiective, funcții, structură, mijloace (metode) de stimulare, informații; să identifice tipurile de conexiuni ale acestor componente între ele și mediul extern (alte subsisteme, de exemplu, sistemul de remunerare, sistemul calității) și să le reunească într-o singură imagine holistică.

Esența metodei este următoarea. O analiză sistematică a stării sistemului de stimulare a muncii urmărește mai multe obiective:

• - determinarea furnizării actuale a sistemului de stimulare;
• - identificarea schimbărilor în starea sistemului de stimulare în context spațio-temporal;
• - identificarea principalilor factori care determină modificări ale stării sistemului de stimulare;
• - prognoza principalelor tendințe în starea viitoare a sistemului de stimulente.

Această metodă de evaluare se bazează pe analiza anumitor indicatori care caracterizează sistemul de stimulare a muncii, precum productivitatea muncii, creșterea salariilor în întreprindere, raportul acestora, fluctuația personalului, un indicator al compoziției calitative a lucrătorilor (în funcție de vârstă, educație, durata serviciu), un indicator al defectelor produsului, disciplină. După analiza corespondenței acestor indicatori cu nivelul cerut, se ajunge la o concluzie cu privire la sistemul de stimulare a muncii în ansamblu. Cu cât sunt mai multe inconsecvențe și discrepanțe, cu atât funcționează mai puțin eficient sistemul de stimulare. Avantajele acestei metode de evaluare sunt că implementarea sa nu necesită participarea directă a lucrătorilor întreprinderii, în consecință, există costuri mai mici, trebuie doar să analizați documentația prin indicatori. Dar, în același timp, nu sunt luate în considerare opiniile celor pentru care funcționează sistemul de stimulare, pentru care este direcționat - lucrătorii întreprinderii. Acesta este dezavantajul acestei metode de evaluare.

Analiza funcțională și a costurilor sistemului de stimulare a forței de muncă (ASF) este o metodă de studiu de fezabilitate a funcțiilor sistemului de stimulare la întreprindere, menită să găsească modalități de îmbunătățire și reducere a costurilor de organizare a sistemului de stimulare în scopul creșterii acestuia eficienţă.

Metoda expert-analitică este una dintre cele mai comune metode de evaluare nu numai a sistemului de stimulare a muncii. Această metodă de evaluare se bazează pe raționamentul rațional și pe intuiția experților cu înaltă calificare.

Modelul metodelor, compus din primele litere de cuvinte în limba engleză care înseamnă asistență în planificare prin cuantificarea datelor tehnice, a fost dezvoltat în 1962-1964. În procesul de aplicare a acestei metode, se parcurg următoarele etape:

• - problema studiată este împărțită într-o serie de subprobleme, sarcini individuale și elemente supuse evaluării experților;
• - problemele, subproblemele, sarcinile, elementele lor sunt aranjate într-un „arbore de decizie”;
• - se determină coeficienții importanței fiecărei sarcini, fiecare element;
• - estimările prezentate de experți individuali fac obiectul unei discuții deschise.

Mecanismul motivațional pentru gestionarea comportamentului angajaților se bazează pe factori precum un sistem de proceduri și reguli formale pentru îndeplinirea funcțiilor și a muncii conceput pentru a atinge obiectivele companiei și înțelegerea conducerii a intereselor reale, a motivelor, nevoilor oamenilor care lucrează în organizație, modalități de satisfacere a acestora, valori și norme semnificative.

Indicatorii eficienței managementului companiei sunt indicatori economici ridicați, o poziție stabilă pe piață, competitivitate, stabilitate. Li se pot atribui, de asemenea, indicatori specifici: performanța angajaților, fluctuația redusă a personalului, satisfacția și loialitatea personalului, disciplina și absența conflictelor. Din păcate, salariul net singur nu poate asigura acest lucru; de asemenea, nu are efectul stimulativ adecvat asupra angajaților. De aceea au apărut tot felul de sisteme de stimulare bazate pe puncte - bonusuri, a căror sarcină principală este de a motiva angajații, de a-i inspira, vorbind oficial, pentru realizări ulterioare ale forței de muncă. îndeplinește perfect obiectivele menționate anterior.

După cum sugerează și numele, atunci când se utilizează un astfel de sistem de stimulare bazat pe puncte, personalul primește note pentru munca lor sau puncte. Acestea arată care sunt abilitățile, creșterea profesională a fiecărui angajat și alte calități: organizare, responsabilitate, muncă grea, capacitatea de a planifica orele de lucru, lucrul în echipă etc. Conform punctelor câștigate, angajatului i se acordă un bonus.

Instruirile și evaluarea managerilor sunt conduse de Alexey Shirokopoyas, un expert în dezvoltarea competențelor manageriale. -consultant. Redactor șef .

8-926-210-84-19. [e-mail protejat]

Cu un sistem de puncte pentru stimularea personalului, ar trebui luat în considerare un punct cheie: stabilirea sarcinilor, planificarea lucrărilor și rezumarea rezultatelor sunt legate de implementarea sarcinilor care pot fi atribuite unui angajat individual, departamentului și organizației în ansamblu.

Proiectul pentru dezvoltarea și implementarea unui nou sistem de stimulare și remunerare punctuală (modelul său este prezentat schematic în figură) necesită nu doar participarea specialiștilor în resurse umane, ci și sprijinul managementului și serviciilor funcționale ale companiei, ceea ce înseamnă interesul acestora . Pentru implementarea cu succes a proiectului, este necesar să se formeze un grup de lucru capabil să ia în considerare toate caracteristicile activităților organizației. Deci, atunci când creează un sistem bazat pe puncte pentru stimularea personalului, conducerea ar trebui să ia în considerare strategia generală, planurile, politica întreprinderii etc. În consecință, șefii de departamente formulează sarcini specifice pentru departamente și angajați, cerințe pentru calitatea muncii și executarea la timp a reglementărilor interne. Serviciul de personal definește norme, standarde și monitorizează nivelul de remunerare pe segmentul său de economie de piață. Este important să se discute despre locul de muncă și nu despre angajații înșiși. Pentru obiectivitatea distribuției plăților de stimulare, se creează în companie un comision de sold, a cărui componență este aleasă cu o majoritate simplă de voturi la o adunare generală a colectivului de muncă pentru o perioadă de un an.

Desen

Modelul unui sistem de puncte pentru stimulentele personalului

Atunci când se elaborează indicatori de performanță pentru fiecare proces de afaceri, trebuie respectate următoarele reguli pentru a evita conflictele:

1. Ar trebui să existe cerințe clare pentru evaluarea postului.
2. Setul de indicatori ar trebui să conțină numărul necesar de indicatori pentru a asigura o gestionare completă a procesului de afaceri.
3. Fiecare indicator trebuie să fie măsurabil.
4. Sistemul de stimulare a personalului bazat pe puncte ar trebui să fie flexibil, adică variază în funcție de funcționalitatea unității.
5. Fondul de plăți de stimulare din divizie ar trebui format pe baza realizărilor obiectivelor strategice ale companiei și nu pe baza cifrelor din perioada trecută.
6. Suma totală a plăților de stimulare nu poate depăși dimensiunea fondului „de stimulare”.

Pentru a evalua rezultatele obținute de angajat, gradul de îndeplinire a obligațiilor de serviciu, calitatea muncii cheltuite, angajatorul trebuie să asigure controlul și contabilitatea muncii prestate. Este important ca supervizorul imediat să-și exprime opinia cu privire la calitatea muncii angajatului, mulțumesc pentru munca bună și să dea critici constructive, dacă pentru unii indicatori rezultatele au fost sub valorile planificate. Pentru fiecare dintre criteriile de evaluare, ar trebui dezvoltată o scală (2, 5, 10 puncte etc.), care descrie caracteristici clare pentru fiecare dintre puncte. De exemplu, „0” este pus în următoarele cazuri:

• lucrarea (articolul relevant) nu a fost trimisă în intervalul de timp specificat;
• s-au făcut erori în documentele depuse (calitate);
• abatere de la standard (calitate);
• pretenții rezonabile din partea conducerii.

Punctele primite sunt înregistrate în formulare speciale de evaluare, astfel încât, rezumând rezultatele, comisionul pentru distribuirea plăților de stimulare (comision de sold) ar putea determina valoarea specifică a bonusului. Întrucât sarcini precum elaborarea de profesiograme, programe de concediu, planuri de instruire, scări de carieră și / sau formarea unei liste a bazei de talente pot fi unice, prin urmare, titlurile posturilor și indicatorii de evaluare pentru aceștia sunt formate după cum este necesar. Mai mult, orice angajat al companiei are dreptul să se familiarizeze cu evaluarea propriei sale activități profesionale și, dacă nu este de acord, să depună o cerere de apel, ceea ce face ca acest sistem de stimulare și remunerare bazat pe puncte să fie corect.

Avizul experților cu privire la sistemul de puncte pentru stimulentele personalului

Valery Chemekov,
Doctor în psihologie, unul dintre cei mai importanți specialiști și practicanți în clasificare,
evaluarea și dezvoltarea personalului în Rusia și CSI, instructor și antrenor profesionist, autor al unui număr de articole
în periodice de personal

Abordarea autorului de a evalua contribuția personalului și de a stabili cuantumul bonusurilor are dreptul să existe. La urma urmei, tehnologiile KPI bazate pe criterii obiective și, cel mai important, măsurabile sunt bine cunoscute și utilizate pe scară largă: volume de vânzări, indicatori financiari, calendar etc. Știm că acești indicatori sunt aplicabili stratului de lucrători care îi afectează direct - „Gulere albe”, manageri de top. Și ce să fac cu evaluarea muncii celor care sunt „îndepărtați” de procesele economice și operaționale ale companiei? Astfel, lucrătorii din back office nu au sarcini SMART și, spre deosebire de munca managerilor, contribuția „grefierilor” (de exemplu, contabili, ofițeri de personal etc.) este dificil de evaluat folosind criterii obiective. Dar cum puteți determina gradul în care îndeplinesc funcțiile de rutină? Metodologia propusă în articol face posibilă evaluarea calității îndeplinirii sarcinilor oficiale și a cantității de muncă cheltuită în acest caz.

Desigur, o astfel de evaluare este subiectivă, deoarece se bazează pe opinia experților, dar obiectivitatea acesteia este asigurată de munca unei echipe întregi - comisia de bilanț. În plus, autorul notează pe bună dreptate că succesul unei astfel de tehnologii depinde de implicarea managerului: participarea acestuia nu numai la activitățile de evaluare, ci și la stabilirea obiectivelor și controlul zilnic asupra angajatului. Astfel, metodologia încurajează managerii să fie interesați de procesul de management și să adopte o abordare mai responsabilă pentru evaluarea muncii subordonaților. De asemenea, este valoros ca angajatul să știe pentru ce a primit sau nu puncte, adică primește feedback despre munca sa.

În același timp, cititorul ar dori să vadă care este mecanismul (criteriile) de acordare a punctelor și cum se determină numărul maxim de puncte pe unitate. Este, de asemenea, evident că nu toate criteriile de evaluare au aceeași perspectivă de timp. Deci, sarcinile și proiectele de planificare - „întocmirea de profesiograme”, „programarea vacanțelor”, „întocmirea planurilor de instruire”, „formarea unei liste de rezerve de personal” și „planificarea scărilor de carieră” - nu pot fi stabilite în fiecare săptămână sau chiar în fiecare lună , dar, de exemplu, trimestrial, caz în care remunerația conform acestor criterii poate fi și trimestrială.

Autorul a arătat mai multe obiecte de evaluare, principalul fiind gradul de îndeplinire a sarcinilor de serviciu, precum și cantitatea și calitatea muncii. Dacă presupunem că gradul de îndeplinire a îndatoririlor și cantitatea de muncă cheltuită sunt una și aceeași, și tocmai asta se măsoară folosind metodologia, atunci evaluarea calității muncii rămâne în afara sferei sale de aplicare. Dar criteriul calității muncii este foarte relevant pentru lucrătorii cărora le este destinat acest instrument.

În art. 135 din Codul muncii al Federației Ruse prevede: „Sistemul de remunerare cu bile, inclusiv mărimea tarifelor tarifare, salariile (salariile oficiale), plățile suplimentare și indemnizațiile de natură compensatorie, inclusiv pentru munca în condiții care se abat de la sistemele normale, punctuale de plăți suplimentare și bonusuri de natură stimulativă și bonusuri de sistem sunt stabilite prin convenții colective, acorduri, reglementări locale în conformitate cu legislația muncii și alte acte juridice de reglementare care conțin norme de drept al muncii. "

Prin urmare, acest sistem de stimulare a personalului bazat pe puncte este descris în detaliu în documentul local corespunzător (a se vedea anexa pentru un eșantion). Reglementarea privind sistemul de puncte pentru stimularea personalului constă din următoarele secțiuni:

1. Dispoziții generale.
2. Procedura de stabilire a plăților de stimulare.
3. Procedura de privare a plăților de stimulare.
4. Activități ale comisiei pentru distribuirea plăților de stimulare.
5. Dispoziții finale.

Formularele de evaluare pentru fiecare proces de afaceri sunt într-o formă tabelară cu coloane: titlul postului, titlul postului, criteriul de evaluare, puncte (planificate și efective). Plățile de stimulare sunt distribuite de către comisionul de bilanț, care compilează un tabel sumar al performanței angajaților la sfârșitul lunii. Se calculează suma punctelor pentru fiecare angajat, apoi se rezumă toate punctele pentru fiecare proces de afaceri. Costul unui punct (adică valoarea plăților de stimulare pentru fiecare angajat) este determinat prin împărțirea valorii plăților de stimulare pentru unitate la numărul total de puncte pentru unitate (la numărul de angajați ai acesteia). Poate fi clar reprezentat sub forma unei formule:

Unde S este abur. angajat - plăți de stimulare pentru fiecare angajat, suma în ruble;

• S stim. - plăți de stimulare pe unitate, suma în ruble;
• B puncte - numărul maxim de puncte pentru diviziune;
• Scorul K al unui angajat - numărul de puncte obținute de angajat.

Luați în considerare un exemplu de utilizare a unui sistem de puncte pentru stimulentele personalului

Fond de plăți de stimulare pentru departamentul de personal - 60.000 de ruble.

Numărul departamentului: 3 persoane.

O scară în 2 puncte (pentru simplitate): 0 - nu este realizat, 1 - este realizat fără cusur.

Numărul maxim de puncte pentru fiecare post din fiecare departament trebuie să fie egal; în acest caz este de 14 puncte.

Șeful departamentului de personal (1) a obținut 12 puncte.

Managerul de resurse umane (2) a obținut 10 puncte.

Specialist în resurse umane (3) a obținut 13 puncte.

Puncte maxime pe departament: 14 × 3 = 42 de puncte.

Ca rezultat, folosind formula de mai sus, obținem suma care este creșterea stimulativă a salariului oficial al angajatului:

• S stim. angajat (1) = 60.000: 42 × 12 = 17.143 ruble.
• S stim. angajat (2) = 60.000: 42 × 10 = 14.286 ruble.
• S stim. angajat (3) = 60.000: 42 × 13 = 18.571 ruble.

Total pentru divizie (departamentul de personal): 50.000 de ruble.

Mai mult, aceste sume pentru fiecare angajat sunt indicate în procesul-verbal, care este semnat de toți membrii comisiei de bilanț care au fost prezenți la ședință. Plățile către angajați se fac pe baza ordinului șefului companiei.

Dacă comparăm sistemul de puncte al stimulentelor de personal cu sistemul popular KPI de astăzi (din indicatorii cheie de performanță englezi), atunci diferențele cheie dintre aceste sisteme sunt următoarele:

• într-un sistem de puncte pentru stimularea personalului, numărul de indicatori nu este limitat la câțiva (de obicei 3-5) indicatori cheie de performanță;
• sistemul de puncte pentru stimulentele personalului se bazează pe indicatori de performanță și nu pe indicatori de performanță abstracte;
• acordarea de puncte nu depinde de angajații care dețin funcții înalte sau care au un impact economic sau financiar mare asupra performanței companiei, deoarece punctele sunt acordate nu pentru atingerea obiectivelor, ci pentru îndeplinirea funcțiilor. Prin urmare, rezultatele grefierilor din back office nu depind în mare măsură de rezultatele lucrătorilor cu guler alb care câștigă bani.

Utilizarea unui sistem de puncte pentru stimulentele personalului pentru a evalua performanța și a motiva personalul, în ciuda complexității și cerințelor ridicate pentru calificările personalului care efectuează evaluarea, dacă este utilizat corect, contribuie la crearea unei atmosfere de echitate în interacțiunea dintre managerul și subordonații, stimulează creșterea responsabilității și independenței și crește satisfacția angajaților cu munca prestată și angajamentul lor față de organizarea și divizarea lor. Prin evaluarea personalului în acest mod, managerul poate îmbunătăți eficiența întreprinderii și o poate gestiona cu succes, deoarece introducerea acestui sistem bazat pe puncte de stimulare a personalului vă permite să treceți de la instrumentele de evaluare la un sistem de gestionare a personalului.

Astfel, este o modalitate excelentă de a crește eficiența muncii corporative.

Stimul (lat. stimul - goad, drive) - dorință externă de acțiune, impuls, stimulent.

Stimularea travaliului presupune crearea unor condiții (mecanism economic) în care activitatea activă de muncă, care dă anumite rezultate prestabilite, devine o condiție necesară și suficientă pentru satisfacerea nevoilor semnificative și determinate social ale angajatului, pentru formarea motivelor sale de muncă. Scopul stimulentului - nu în general pentru a induce o persoană să lucreze, ci pentru a o determina să facă mai bine (mai mult) ceea ce este condiționat de relațiile de muncă.

Motiv - acesta este ceea ce provoacă anumite acțiuni ale unei persoane, forțele sale motrice interne și externe.

V structura motivantă travaliul include:

nevoia pe care angajatul vrea să o satisfacă;

un bun care poate satisface această nevoie;

acțiunea muncii , necesar pentru a primi binele;

Preț - costuri de natură materială și morală asociate cu implementarea unei acțiuni de muncă.

Motivația muncii - este dorința angajatului de a satisface nevoile (de a primi anumite beneficii) prin muncă. Influența motivației asupra comportamentului uman depinde în mare măsură de mulți factori, este foarte individuală și se poate schimba sub influența motivelor și a feedback-ului din activitățile umane.

Munca bună pentru a motiva angajații duce la:

Pentru a crește cifra de afaceri și profiturile;

Pentru a îmbunătăți calitatea produselor;

Pentru o abordare și o activitate mai creative în implementarea realizărilor progresului științific și tehnologic;

La un aflux crescut de angajați;

Pentru a-și îmbunătăți performanța;

Către o mai mare coeziune și solidaritate;

Pentru a reduce rotirea personalului;

Pentru a îmbunătăți reputația companiei.

O persoană care este descrisă de un anumit profil motivațional, pentru a-și schimba comportamentul în organizație, este influențată sub forma unui fel de stimul. Clasificare forme de stimulente:

1. Negativ - nemulțumire, pedeapsă, amenințare cu pierderea locului de muncă.

2. Numerar - salarii, inclusiv toate tipurile de bonusuri și indemnizații.

3. Natural - cumpărarea sau închirierea unei case, furnizarea unei mașini etc.

4. Morală - certificate, ecusoane onorifice, prezentare pentru premii, o comisie de onoare etc.

5. Paternalism (îngrijirea angajatului) - asigurări sociale și medicale suplimentare, crearea condițiilor de recreere etc.

6. Organizațional - condițiile de lucru, conținutul și organizarea acestuia.

7. Implicarea în coproprietate și participarea la management.

După ce a primit un stimulent, o persoană răspunde la acesta în conformitate cu profilul său motivațional. Acest reacţie poate pozitiv, iar persoana își va schimba comportamentul conform intenției; neutru; negativ când comportamentul nedorit se intensifică doar.

În concept pachet compensatoriu include:

Salariul este o parte fixă ​​a remunerației, exprimată într-o anumită valoare monetară.

Sistemul de bonusuri, sau sistemul de bonusuri, este o parte a remunerației care poate varia foarte mult de la o companie la alta, de la o funcție la alta, de la un angajat la altul. În practică, există bonusuri cuprinse între 0 și 50-60% din salariul anual al angajatului. Se plătește pentru obținerea anumitor rezultate. Salariu în formă pură, precum și în combinație cu un bonus nu sunt un mijloc suficient de motivație.

Sistemul de recompense nemonetare, care la rândul său este împărțit în două părți:

Recompensă materială nemonetară - tot ceea ce un angajat poate atinge, simți, salva pentru sine sau le poate folosi,

Nu recompensă materială.

Forme de stimulente

Tabelul 8.5 - Forme de stimulente

Metode de stimulare

Ca parte a programelor de stimulare, se pot distinge două niveluri ale metodelor de stimulare: de bază și competitiv.

Parte nivel de bază include metode de motivare incluse în mod tradițional în pachetul standard de compensare a angajaților: salariu, asigurare, beneficii oferite de companie.

Ca parte din nivel competitiv sunt evidențiate metodele de motivație, care realizează impactul principal asupra angajaților pentru a atinge obiectivul principal al companiei.

Figura 8.1- Metode de stimulare a unui nivel competitiv

Acestea sunt concepute pentru a rezolva probleme specifice ale sistemului de motivație. Provocarea metodelor de stimulare - în orientarea angajaților pentru îmbunătățirea eficienței companiei în viitor, creând un interes în obținerea unor rezultate ridicate viitoare - planuri de opțiuni (cu prețul de exercițiu al opțiunilor mai mare decât prețul actual al cotei de piață).

Provocarea metodelor de recompensare - în recompensarea angajaților pentru rezultatele obținute, recunoașterea meritelor sale actuale și anterioare - planuri bonus.