HR uchun muhim kadrlar ko'rsatkichlari. Kadrlar bo'limi: funktsiyalarni aniqlash va kadrlar xizmati tuzilmasini optimallashtirish

HR brendining tuzilishi

O'z kitobida Mansurov R.E. "HR brendingi. Xodimlar samaradorligini qanday oshirish mumkin", deydi: "... kadrlar brendining ikkita komponenti bor: har biri uchun alohida ish jabhalarini talab qiladigan ichki va tashqi HR brendingi".

"Ichki kadrlar brendining maqsadli auditoriyasi - bu kompaniya xodimlari. Uning shakllanishini xodimlarning ishtiroki va qoniqishini o'rganishdan, uni ushlab turishning asosiy omillarini aniqlashdan boshlash kerak. Olingan ma'lumotlarni tahlil qilib, shunday bo'ladi. ustuvor vazifalarni ko'rish mumkin: moslashish, o'qitish, motivatsiya, ichki aloqa tizimlarida, shuningdek, "muhitda", kompaniyaning muhitida nimani o'zgartirish kerak.

Masalan, muhim nuqta yaxshi tuzilgan moslashuv dasturida - kompaniyaning top -menejerlari bilan tanishish. Korporativ madaniyatni shakllantirishning eng yaxshi asosi-bu birinchi shaxslardan olingan ma'lumot. Ammo yangi xodim uchun ma'lumotnoma / kitob / paket / disksiz qilish ham mumkin emas. Xodimlarni ushlab turishning ma'lum bir texnologiyasi umumiy jarayonga qanday hissa qo'shishini aytish qiyin: agar barcha tizimlar mavjud bo'lsa va ularning har birida eng samarali vositalar ishlatilsa (masalan, o'qitish tizimida murabbiylik, korporativ universitet, elektron ta'lim), sodiqlik va xodimlarning ishtiroki oshadi. Avval sizga kerak:

Xodimlardan kompaniya haqida ish beruvchi deb o'ylashlarini so'rang.

Ular nimani kuchli deb bilishini bilib oling zaif tomonlari kompaniyalar.

Ulardan kompaniya boshqa ish beruvchilar bilan qanday taqqoslanishini bilib oling.

Yangi xodimlardan kompaniya haqida nima eshitganlarini va nima uchun uni boshqa potentsial ish beruvchilar orasida tanlaganlarini bilib oling.

Yangi ishga yollanganlardan ular kutgan narsaga erisha olishlarini so'rang.

Turli xil professional xodimlardan so'rang ijtimoiy guruhlar yanada jozibador ish beruvchi bo'lish uchun nima qilish kerak.

Ushbu ma'lumotlar asosida harakat qiling va o'zgartiring. Eng yomon xato - bu xodimlardan fikr -mulohaza so'rash va keyin ularni "Xodimlar haqidagi katta qora tuynuk" ga yuborish.

HR jarayonlarini juda ehtiyotkorlik va aniqlik bilan rejalashtiring. Ishchilarni ishga qabul qilish, ishga qabul qilish, tashkilotdagi har qanday o'zgarishlar, baholash va hk.

HR brendining maxfiy qurolidan foydalaning: ish muhitini yaratishni biladigan menejerlarni jalb qiling. Aql -idrok, menejerlar xodimning ish tajribasida eng muhim omil ekanligini aytadi. Xodimlar kompaniyaga kelishadi, lekin menejerlarni tark etishadi. Haqiqatan ham tanlagan ish beruvchi bo'lish uchun, bu haqda gapirishdan ko'ra, barcha darajadagi etakchilikni rivojlantirishga sarmoya kiritish kerak.

Menejerlarning samaradorligini baholash tizimini yaratish. Etakchilikni rivojlantirishga sarmoya kiritilishi kuchli kadrlar brendiga aylanishi uchun, menejmentning yangi ko'nikmalarini kundalik ish tartibida qo'llashni baholash kerak.

Bundan tashqari, ichki kadrlar brendini shakllantirishda ikkita jarayon katta ahamiyatga ega: samarali ichki aloqa va kadrlarni tayyorlash va rivojlantirish tizimi.

Samarali ichki aloqa quyidagilar bo'lishi kerak:

ishonch muhitini yaratishga va kompaniyada ishtirok etishga hissa qo'shish;

Strategiya va siyosatni ishlab chiqishda kompaniya rahbariyati barcha darajadagi xodimlarning manfaatlarini hisobga olishini ko'rsatish;

xodimlarni kompaniyadagi o'zgarishlar, muhim qarorlar va yutuqlar to'g'risida doimiy xabardor qilishni ta'minlash;

shaxsiy yutuqlar va yutuqlarni jamoatchilik e'tirof etish orqali xodimlarni rag'batlantirish ...

Ish beruvchini tanlash omillari orasida uning mavjudligi katta imkoniyatlar rivojlanish, o'qitish va martaba o'sishi uchun. Eng yaxshi ish beruvchilar, hatto qiyin iqtisodiy davrlarda ham, xodimlarni o'qitish va rivojlantirish uchun byudjetni saqlab qolishga harakat qiladilar va agar kerak bo'lsa, uni kamaytiradilar - o'qitish darajasi va hajmini pastroq xarajatlar bilan saqlashga imkon beradigan samarali echimlarni topadilar. Tashqi ta'limdan ichki ta'limga o'tish Rossiya kompaniyalarida ham, xalqaro kompaniyalarda ham yangi tendentsiyaga aylandi. Birinchidan, bu xarajatlarni qisqartirish bilan bog'liq, ikkinchidan, ichki tayyorgarlik ko'pincha tashqi ta'limdan ko'ra yaxshiroqdir, chunki u ma'lum bir kompaniyaning o'ziga xos xususiyatlarini hisobga oladi.

Ichki kadrlar markasi asosan tashqi markani aniqlaydi. Mehnat bozori har doim ham kompaniyaning rasmiy ma'lumotlariga emas, balki hozirgi va sobiq xodimlarning sharhlariga ishonadi. Kompaniyaning nomzodlar ko'ziga qanday qarashi ko'p jihatdan o'z xodimlarining ko'ziga qanday qarashi bilan belgilanadi. Bu ta'sir har doim ham o'z -o'zidan bo'lmasligi mumkin; ichki va tashqi kadrlar brendlarining o'zaro ta'siri uchun keng tarqalgan vositalar mavjud. Masalan, tavsiyanomalar uchun mukofot tizimi. Tanishlarni kompaniyada ishlashga jalb qilish orqali kompaniya xodimlari uning ish beruvchi sifatidagi imidjini mustahkamlaydilar va bu rag'batlantiriladi. Ishdan bo'shatilgan xodimlar bilan ishlashning rolini ham inobatga olmaslik kerak - axir, ularning fikri ko'pincha kompaniya haqida salbiy fikrni keltirib chiqaradi. To'g'ri o'tkazilgan yakuniy intervyu, barcha bahsli masalalarni hal qilish va keyingi ishga joylashishda yordam berish sobiq xodimlarni kompaniyaning HR brendining sodiq qo'llanmalariga aylantiradi.

Tashqi HR brendi hali ham kompaniyaning boshqa tarafida bo'lgan mutaxassislarga, ya'ni potentsial murojaat etuvchilarga qaratilgan. Marketing nuqtai nazaridan, bu holatda maqsadli auditoriya nomzodlardir. Har qanday kompaniya o'zini ish beruvchi sifatida ko'rsatishi kerak: ish joylarida, xabarlar taxtalarida, bosma nashrlarda ishga qabul qilish agentliklari va hokazo. Biroq, hamma ham buni ish beruvchining brendini shakllantirish kontseptsiyasiga muvofiq o'ylab qilmaydi. Ko'pincha, kompaniyalar yangi ishchilar kerak bo'lganda ish joylarida ish joylarini joylashtiradilar, yoki talabalarni jalb qilish uchun korporativ saytni yangilaydilar yoki o'zlarini bo'sh ish o'rinlari yarmarkasida namoyish etishlari kerak bo'lganda broshyuralarni chop etadilar.

HR brendining shakllanishi ancha vaqt talab qiladigan va o'z-o'zidan kamroq jarayon bo'lib, u sinchkovlik bilan sozlangan harakatlarni va eng avvalo, batafsil o'rganishni talab qiladi. maqsadli auditoriya... Kontseptsiyani ishlab chiqishda, qo'yilgan maqsad va vazifalarga muvofiq, auditoriyaga ta'sir ko'rsatishning aniq vositalari tanlanadi: axborotni etkazib berish usullari, shakllari va kanallari. So'nggi paytlarda ko'proq mutaxassislar nomzodlarning maqsadli auditoriyasini segmentlarga ajratish va HR brendining xabariga mos aksentlarni joylashtirish zarurligi haqida gapirmoqda. Masalan, Employer Brand International kompaniyasi tomonidan o'tkazilgan tadqiqot shuni ko'rsatadiki, moslashuvchan ish vaqti erkaklarnikiga qaraganda ayollar uchun olti barobar muhimroqdir. Va quvnoq atmosfera, ishdagi bayram kayfiyati - 50 yoshdan oshgan nomzodlarga qaraganda, yosh tomoshabinlar uchun uch baravar muhimroq.

Umumjahon va mukammal ish beruvchilar yo'q - HR brendi va'dasi to'g'ri nomzodlarning talablari va talablariga javob berishi muhim. Shu bilan birga, kompaniyalar yaxshiroq tanlov o'tkazadilar, bunda ahamiyatsiz rezyumelar oqimi kamayadi va bu erda ishlashga rag'batlantiruvchi "to'g'ri" odamlarning javoblari ko'payib bormoqda. Nomzodlar, o'z navbatida, to'g'ri qaror qabul qilish va o'zlariga mos ish beruvchini tanlash uchun maksimal ma'lumotni oladilar.

Xulosa qilib aytganda, kuchli HR brendini yaratish talab qilinadi tizimli yondashuv va barcha bosqichlardagi jarayonlarning izchilligi: kompaniyaning mehnat bozorida dastlabki joylashuvidan tortib, kompaniyani tark etayotgan xodimlar bilan yakuniy suhbatgacha.

"Kompaniyaning ish beruvchining obrazi kompaniyada qandaydir tarzda ishtirok etadigan odamlar orqali shakllanadi va uzatiladi. Og'zaki so'zlar ko'pincha kompaniyaning korporativ veb -saytida yoziladigan eng chiroyli so'zlardan ko'ra ko'proq og'irlik qiladi. boshqa rasmiy manbalarda. (kelajakda u kompaniyaning potentsial xodimi bo'lishi mumkin), ya'ni kirishda har qanday yo'l bilan kompaniya vakili bilan bog'langan har qanday odamda yaxshi taassurot bo'lishi, o'zini hurmat qilishini, o'zini shunday his qilishi kerak. qiziqish va e'tibor uchun minnatdorchilik bildiramiz, bu vaziyatda kadrlar bo'limi xodimlarining roli aniq va "kompaniyaning yuzi" bo'lib, ular o'z xatti -harakatlari uslubi bilan kompaniyaning ish uslubi haqida tasavvur hosil qiladi. professionallik darajasi (yoki professional bo'lmaganlik). "Men bu kompaniyada ishlashni xohlaymanmi?" Degan savolga. va xodim (nomzod) kompaniyani tark etadi, u ham mehnat bozoriga olib keladi.

Mehnat bozoridan tashqi nomzodlarni jalb qilish uchun ish olib borayotganda, kompaniyaning xodimlari bo'lgan odamlar uchun jozibali ish beruvchi bo'lish qanchalik muhimligini unutmaslik kerak. Hozirgi kunda ko'proq kompaniyalar xodimlarni ushlab turishga e'tibor qaratmoqdalar, tobora ko'proq ish beruvchilar xodimlar kompaniyaning mahsulot qiymatining yaratuvchilari ekanligini chuqur va samimiy anglay boshlaydilar.

Temir yo'l transporti federal agentligi

Moskva davlat temir yo'l muhandisligi universiteti (MIIT)

ITTOP

"Menejment" bo'limi

Kurs loyihasi

Fan bo'yicha: "Korporativ boshqaruv"

"Korporatsiyalarda kadrlar xizmatini tashkil etishning asosiy vazifalari va tamoyillari, jahon kompaniyalari tajribasi"

Bajarildi: talaba

Novichkova Mariya Vladimirovna, TUP-412 guruhi

Qabul qilingan: dotsent

Kovalskaya Marika Ivanovna

Moskva 2008 yil

kirish 3

1. KORPORATSIYA INSON RESURSLARI VA HR XIZMAT TUSHUNCHASI 5

1.1 Tadbirkorlik firmasining kadrlar salohiyati 5

1.2 Inson resurslarini boshqarishning xususiyatlari. Xodimlar

siyosat 11

1.3 HR xizmati - inson resurslarini boshqarish xizmati 13

2. soat-XIZMAT: TASHKILOT ASPEKTI 20

2.1 HR-xizmatining tashkilot tarkibidagi o'rni.

Ichki va Chet el tajribasi 25

2.2 HR va menejerlar o'rtasidagi munosabatlar 37

2.3 HR va top -menejer: qarama -qarshiliklarning birligi va kurashi

3. Kompaniyani boshqarishda kadrlar xizmatining o'rni 43

3.1. Xodimlarni boshqarish xizmatining shakllanishi

3.2 Korporatsiyadagi kadrlar bo'limining maqsad va vazifalari 43

3.3 HR 50 ning strategik roli

3.4 Menejment bilan ishlashda kadrlar roli

Xorijdagi xodimlar 47

xulosa 54

Ilova 56

2 -ilova

ishlatilgan manbalar va adabiyotlar ro'yxati 58

Kirish

Tadqiqot mavzusining dolzarbligi. Hozirgi iqtisodiy sharoitda, eski xo'jalik boshqaruvi tizimi vayron bo'lganida, yangisi yaratilganda va rivojlanayotganda, korxona boshqaruv tizimini tashqi muhit va ichki ehtiyojlarga mos ravishda o'zgartirish uchun ko'p vaqt va kuch talab etiladi. tashkiliy salohiyat. Yangi boshqaruv tuzilmalarini shakllantirish jarayoniga parallel ravishda, korxonaning samarali ishlashini ta'minlashda kadrlarning yangi rolini tushunish jarayoni mavjud.

Ko'rinib turibdiki, biznes samaradorligi ko'p jihatdan inson resurslariga - malaka, ko'nikma va kadrlarning bilimiga bog'liq. Jamiyatning asosiy ishlab chiqaruvchi kuchi sifatida qaraladigan kadrlar korxonadagi ishlab chiqarish faoliyatining asosiy omili hamdir. Bozor munosabatlarining rivojlanishi bilan, asosiy ishlab chiqaruvchi kuchlar hozirgi beqaror holatda bo'lgan tadbirkorlik qobiliyatining etakchi kuchi sifatida belgilanishi va ta'riflanishi kerak. iqtisodiy tizim o'sish va rivojlanishning yangi zaxiralarini ochish manbai hisoblanadi.

Buni anglagan holda, bugungi kunda bozorning turli sohalarida ko'plab tadbirkorlar inson resurslariga katta mablag 'sarflaydilar: tanlash, baholash, o'qitish, mehnatni rag'batlantirish va xodimlarni rag'batlantirish.

Kompaniyaning muvaffaqiyati uchun inson omilining ahamiyatini bosqichma -bosqich anglash kadrlar xizmatining (xodimlarni boshqarish xizmatlari) paydo bo'lishiga olib keladi. Bunday xizmatlarning faoliyati kadrlar bo'limidan ham farq qiladi, xuddi tanqislik davrida do'konlar assortimenti hozirgi supermarketdagi mo'l -ko'llikdan farq qiladi.

Yaqin vaqtgacha Rossiya boshqaruv amaliyotida "kadrlar boshqaruvi" tushunchasi yo'q edi. Bu sohadagi ishlar turli bo'limlar o'rtasida taqsimlandi: kadrlar bo'limi xodimlarni ro'yxatga olish to'g'risida buyruqlar berdi va xodimlar ma'lumotlarini saqladi, mehnat va ish haqi bo'limi xodimlarning kasbi va malakasiga bo'lgan ehtiyojini hisoblab chiqdi, ishchilar va ish joylarini tariflash masalalarini hal qildi. qo'shimcha ravishda o'quv bo'limi va o'qitish, ijtimoiy rivojlanish bo'limi, mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik bo'limi bor edi. Bu shuni anglatadiki, kadrlar bilan ishlash shaxsiylashtirilmagan, rasmiy bo'lgan, har bir aniq xodim uchun hech kim javobgar emas.

Bugungi kunda xodimlarni boshqarish xizmatlari ko'p funktsiyali bo'lib qoldi, ularning vazifalari kadrlar bo'limining vazifalariga qaraganda ancha kengroq va ko'p qirrali. Xodimlarni yordamchi, xizmat ko'rsatish korxonaning etakchi funktsiyalaridan biriga aylantiradi. Kadrlar bo'limining asosiy maqsadi - xodimlarning samaradorligini oshirish, kadrlar malakasini oshirish dasturini ishlab chiqish va amalga oshirish.

Maqsad kurs loyihasi - korporatsiyaning inson resurslarini boshqarish kontseptsiyasini har tomonlama o'rganish (HR -service). Tadqiqot maqsadiga muvofiq quyidagilar aniqlandi vazifalar:

Zamonaviy korporatsiyalarda kadrlar xizmati muammosiga mavjud nazariy va empirik yondashuvlarni tahlil qilish;

Korporatsiyalarning kadrlar xizmati nima ekanligini, ularning faoliyat maqsadlari, asosiy vazifalari, tuzilishini ko'rsatish;

Korporatsiyani boshqarishda kadrlar menejmenti xizmatlarining rolini tahlil qilish, shu jumladan jahon kompaniyalarining bu boradagi tajribasi misolida;

Bu masala bo'yicha xulosalar chiqaring.

Ob'ekt Ushbu kurs ishining tadqiqotlari xodimlardir.

Mavzu tadqiqot - bu korporatsiyada inson resurslarini boshqarishning zamonaviy tushunchasi.

Muammoning ilmiy ishlab chiqish darajasi. Tarkibdagi umumiy yoki shunga o'xshash muammolar bo'yicha juda ko'p sonli ilmiy ishlar va nashrlar mavjud. So'nggi yillarda nashriyotlar, turli jurnallarda maqolalar ko'payib, zamonaviy korporatsiyalarda inson resurslarini boshqarish xizmatlarining roliga e'tibor qaratildi.

1 korporativ inson resurslari va kadrlar xizmatining kontseptsiyasi

1.1. Tadbirkorlik firmasining kadrlar resurslarining o'ziga xos xususiyatlari.

"Inson resurslari" atamasi inglizcha "inson resurslari" so'zma -so'z va buzilmagan tarjimasidir. HR (bundan buyon matnda kadrlar) atamasi to'g'risida umumiy qabul qilingan tushuncha yo'q. G'arb manbalarida (shu jumladan xalqaro tashkilotlarning hujjatlari) "kadrlar" tushunchasi nafaqat boshqaruv fanida, balki geosiyosiy tahlil, demografiya, siyosatshunoslik, iqtisodiy geografiya bilan bog'liq fanlarda ham qo'llaniladi. Ammo shu bilan birga, mehnat bozorining potentsial ishtirokchilarining nafaqat miqdoriy, balki sifat xususiyatlarini ham o'z ichiga olgan kengroq. Bundan tashqari, chet elda ham, bizning mamlakatimizda ham "kadrlar" atamasi (shu jumladan iqtisodiy fanlarda ham) odatda umumiy resurslar qatorida ishlatiladi, bu esa aslida ishlab chiqarish uchun xom ashyo bilan birlashmalarga olib keladi.

Aynan shunday uyushmalarni hisobga olgan holda S.V. Shakshniya, shubhasiz, adolatli, umumiy va mantiqiy printsipdan kelib chiqadi: resurslarni boshqarish - tashkilotni boshqarishning asosi. Odamlar, ta'kidlaydi S.V. Shakshniya, albatta, tashkilotlar jalb qilgan boshqa resurslardan sezilarli farq qiladi.

Haddan tashqari uyushmalardan qochish uchun inson resurslarining o'ziga xos xususiyatlari va farqlarini tushunish kerak. Shekshnaga ko'ra, ular quyidagicha.

Birinchidan, odamlarga aql-zakovat berilgan, ularning tashqi ta'sirga (boshqarishga) munosabati mexanik emas, balki hissiy jihatdan mazmunli, shuning uchun tashkilot va xodim o'rtasidagi o'zaro ta'sir jarayoni ikki tomonlama bo'lishi aniq.

Ikkinchidan, odamlar doimiy ravishda takomillashib, rivojlanishga qodir. Inson butun faoliyati davomida kasbiy mahoratini oshirishda davom etadi va faqat shu shart bajarilganda u jamiyat va ishlab chiqarishning umumiy taraqqiyotiga mos keladi.

Uchinchidan, insonning zamonaviy jamiyatda ishlash muddati uzoq muddatli (uning chegaralari 30-50 yil) va, qoida tariqasida, bir tashkilotda (yoki hech bo'lmaganda bitta sohada) uzoq vaqt davom etadi.

To'rtinchidan, materialdan farqli o'laroq va Tabiiy boyliklar odamlar (ko'p hollarda) tashkilotga ongli ravishda, aniq maqsadlar bilan kelishadi va ish beruvchilardan bu maqsadlarga erishish imkoniyatini berishlarini kutishadi. Bundan tashqari, har qanday o'zaro ta'sir - xuddi shunday sabablarga ko'ra yoki boshqa sabab - ham xodimni, ham uning tashkilotini mamnun qilishi kerak. 1

Ishchini boshqa resurslar singari bir hil modda deb hisoblash mumkin emas; ish jarayonida u ilgari sezilmagan boshqa fazilatlarga ega bo'lishi mumkin va ishchi kuchi uning qiymatini o'zgartirishi mumkin. Bundan tashqari, odam chiqib ketishi mumkin - ma'lum bir korxona uchun manba turi sifatida yo'qoladi; o'qishi, kasbini o'zgartirishi mumkin. Inson o'zini o'zi anglashi va irodasi, his-tuyg'ulari va kayfiyatiga ega, ish jarayonida u ishlatilgan shartlardan voz kechishi yoki o'zgartirishi mumkin. Shuningdek, mehnat faoliyati jarayonida xodimlar o'rtasida ishlarning bajarilishiga ta'sir qiluvchi shaxslararo aloqa paydo bo'ladi.

Kadrlar lug'ati inson resurslari haqida uch o'lchovli tasavvur beradi, lekin u ob'ektning ta'rifiga emas, balki uning xususiyatlarini, sifat xususiyatlarini tavsiflashga qaratiladi.

Inson resurslari - bu sifat, mazmunli nuqtai nazardan, korxonaning (firmalar, muassasalar, tashkilotlar) xodimlari yoki barcha xodimlarini, butun sanoat, hudud, mintaqa, mamlakatning mehnat yoki mehnat resurslarini tavsiflovchi atama. Belgilangan aholi elementlariga xos bo'lgan an'anaviy xususiyatlar bilan bir qatorda - kadrlar, kadrlar, ishchi kuchi, mehnat resurslari - atamasi xodimlarning har tomonlama rivojlanishi uchun potentsial, umumiy madaniyat va axloqni yaratish qobiliyatini o'z ichiga oladi. ishonchlilik, hamkorlik va o'z-o'zini tashkil etishning ma'lum ta'siri, mehnat munosabatlari, motivatsiya, korxona faoliyatini yaxshilash. "Inson resurslari" tushunchasi bir -biri bilan chambarchas bog'liq bo'lib, "inson salohiyati", "mehnat potentsiali", "intellektual salohiyat" kabi tushunchalar bilan o'zaro bog'liq bo'lib, ularning har birini alohida -alohida oladi. 2018-05-01 xoxlasa buladi 121 2

"Inson resurslari" atamasining boshqaruv ob'ekti sifatida paydo bo'lishi "kadrlar" va "kadrlar" tushunchalarini inkor etmaydi, aksincha, ularni birlashtiradi, birlashtiradi va o'z ichiga oladi. Shuning uchun ular nafaqat kuchda qoladi, balki kelajakda ham doimo ishlatiladi. Tashkilotda yoki korxonada menejmentning ma'lum ierarxik darajalarida biz butunlay avtonom tarzda mavjud bo'lishga yoki inson resurslarini boshqarishning ajralmas qismi bo'lishga haqli bo'lgan kadrlar boshqaruvi haqida gapirishimiz mumkin.

bizni qiziqtirgan tushunchalar uchligi haqidagi asosiy xulosa quyidagicha: ularning har birining orqasida boshqacha, bir-biriga mos kelmaydigan boshqaruv ob'ekti bor.

Xulosa qilib aytganda, bu farqlarni yanada aniqroq ko'rsatadigan ta'riflarning talqinini ko'rib chiqaylik.

Inson resurslari - bu professional ishchilar o'rnatilgan postlar va korxona, tashkilot - ish beruvchilar bilan rasmiy mehnat munosabatlarida bo'lganlar.

Xodimlar - umumiy korporativ manfaatlar va maqsadlarga erishish uchun harakat qiladigan tashkiliy tuzilma xodimlarining umumiy tarkibi.

Bu holda, biz malakasidan qat'i nazar, xodimlarni, asosiy, yordamchi yoki ma'muriy -texnik faoliyat bilan bog'liqligini, tashkilotning rasmiy ierarxiyasidagi mavqeini, mehnat shartnomasi yoki korxonaga tegishli bo'lgan ishlarning mavjudligini va boshqalarni nazarda tutamiz.

Inson resurslari (boshqaruv ob'ekti sifatida) - bu shaxslar (shaxslar): a) potentsial xodimlar sifatida mehnat va ishlab chiqarish olamiga qiziqish; b) hozirgi vaqtda mehnat yoki fuqarolik -huquqiy munosabatlar bilan bog'liq bo'lgan korxona, tashkilot bilan bog'liq; c) ilgari bunday munosabatlarga ega bo'lgan va shu kungacha ish beruvchilar bilan o'zaro manfaatli aloqalarni saqlaganlar. 1

Ishlayotgan ishlab chiqarish tizimi uchun inson resurslari - bu tashkilotning shaxsiylashtirilgan kapitali. Yoki boshqacha aytganda, korporatsiya, uning korxonalari va boshqa bo'linmalari bo'lishi mumkin bo'lgan resurslarning eng qimmatli qismi.

Inson resurslari miqdor va sifat xususiyatlariga ega.HRning miqdoriy xarakteristikasi ularning soni - haqiqiy, o'rtacha, me'yoriy, rejali. Sifat xarakteristikasi - bu faoliyatning kasbiy va malakaviy mazmuni va kadrlar salohiyati darajasi bilan bog'liq bo'lib, ular xodimlarning ish qobiliyatini aniqlaydigan turli fazilatlarning kombinatsiyasi sifatida namoyon bo'ladi. Bu fazilatlar, o'z navbatida, bog'liq:

Ishchining ishlash qobiliyati va moyilligi bilan uning salomatligi, chidamliligi, asab tizimining turi, ya'ni. jismoniy va psixologik salohiyatni aks ettiruvchi hamma narsa

Muayyan malaka, qiziqish va ehtiyojlar bilan ishlash qobiliyatini belgilaydigan umumiy va maxsus bilimlar, ish ko'nikmalari va ko'nikmalari bilan. 2018-05-01 xoxlasa buladi 121 2

Inson resurslarini ko'p bosqichli va keng ko'lamli tuzilmada muvofiqlashtirilgan tarzda boshqarish imkoniyatiga ega bo'lish uchun ko'rib chiqilgan elementlarning har birini va butun tizimni yaxlit tasavvur qilish va tushunish kerak (1-ilovaga qarang). Darhaqiqat, resurs strategiyasi ham, odamlarni boshqarish amaliyoti ham ularning o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq.

1.2. Inson resurslarini boshqarishning xususiyatlari. Kadrlar siyosati.

Inson resurslarini boshqarishning asosiy vazifasi - bu korxona va jamiyat maqsadlariga muvofiq xodimlarning qobiliyatlaridan eng samarali foydalanish. Shu bilan birga, har bir inson sog'lig'ining saqlanishi ta'minlanishi, jamoa a'zolari va turli ijtimoiy guruhlar o'rtasida konstruktiv hamkorlik aloqalari o'rnatilishi kerak.

Korxonaning kadrlar boshqaruvi o'zaro bog'liq bo'lgan faoliyat turlarini o'z ichiga oladi:

Kompaniyaning strategiyasiga asoslanib, turli malakali ishchilar, muhandislar, menejerlarga bo'lgan ehtiyojni aniqlash.

Mehnat bozorini tahlil qilish va bandlikni boshqarish.

Kadrlarni tanlash va moslashtirish.

Kompaniya xodimlarining martabasini, ularning kasbiy va ma'muriy o'sishini rejalashtirish.

Ratsional mehnat sharoitlarini, shu jumladan har bir kishi uchun qulay bo'lgan ijtimoiy va psixologik muhitni ta'minlash.

Tashkilot ishlab chiqarish jarayonlari, xarajatlarni tahlil qilish va mehnat natijalari, asbob -uskunalar soni va turli guruhlardagi odamlar soni o'rtasida optimal munosabatlarni o'rnatish.

Mehnat unumdorligini boshqarish.

Samarali ishlash uchun motivatsiya tizimini ishlab chiqish.

Daromadlar tuzilmasining asoslanishi, ularning farqlanish darajasi, ish haqi tizimini loyihalash.

Ixtiro va ratsionalizatorlik faoliyatini tashkil etish.

Ish beruvchilar va xodimlar vakillari o'rtasida tarif muzokaralarida ishtirok etish.

Ishlab chiqish va amalga oshirish ijtimoiy siyosat korxonalar.

Qarama -qarshiliklarning oldini olish va bartaraf etish. 2018-05-01 xoxlasa buladi 121 2

Bu funktsiyalarning har biri uchun bajariladigan ish hajmi korxona hajmiga, mahsulotlarning xususiyatlariga, mehnat bozoridagi vaziyatga, xodimlarning malakasiga, ishlab chiqarishni avtomatlashtirish darajasiga, korxonadagi ijtimoiy-psixologik holatga bog'liq. va undan tashqarida.

Inson resurslarini boshqarish (kadrlar menejmenti) - bu kompaniyaning ijtimoiy siyosati, ijtimoiy sheriklik va xodimlar bilan ish beruvchilar o'rtasida ishonchni shakllantirishni ta'minlaydigan boshqaruvning bir qismi. Kadrlar boshqaruvisiz, har qanday mulk shaklidagi firma va tashkilotlarning normal ishlashi mumkin emas. Xodimlar bilan ishlashning yo'nalishi va asosini, unga qo'yiladigan umumiy va o'ziga xos talablarni aniqlash uchun kompaniyaning kadrlar siyosati ishlab chiqilmoqda.

Kompaniyaning kadrlar siyosatiga muvofiq kadrlar bilan ishlashning asosiy yo'nalishlarini belgilaydigan nazariy qarashlar tizimini, talablarni, tamoyillarni, shuningdek, yuqori samarali birlashgan jamoani yaratishga imkon beradigan bu ish usullarini tushunish.

Kadrlar siyosati kompaniyaning biznes siyosatining barcha sohalari bilan chambarchas bog'liq. Kadrlar siyosati sohasida qarorlar qabul qilish kompaniyaning barcha funktsional quyi tizimlarida sodir bo'ladi: ilmiy-texnik faoliyatni boshqarish, ishlab chiqarishni boshqarish, iqtisodiy faoliyat va boshqalar.

Asosiy maqsadlarga kadrlar siyosatiga quyidagilar kiradi:

Kompaniyani kerakli miqdordagi kadrlar bilan o'z vaqtida va sifatli ta'minlash;

Inson resurslaridan oqilona foydalanish;

Xodimlarning mehnat qonunchiligida nazarda tutilgan huquq va majburiyatlarini amalga oshirish shartlarini ta'minlash.

Asosiy navlar Kadrlar siyosati - bu ishga qabul qilish siyosati, kadrlar tayyorlash siyosati, ish haqi siyosati, kadrlar tartibini shakllantirish siyosati, firmadagi ijtimoiy munosabatlar siyosati.

Har bir kompaniya o'ziga xos xususiyatlarini hisobga olgan holda shaxsiy kadrlar siyosatini ishlab chiqadi, lekin barcha firmalarda kadrlar siyosatini ishlab chiqish va amalga oshirish yagona tamoyillar asosida amalga oshiriladi.

Kadrlar tamoyillari firmalar: ilmiy yondashuv, rejalashtirish, uzluksizlik, izchillik, boshqaruvning birligi, yakka boshqaruv va kollegiallikning kombinatsiyasi; qarorlarning bajarilishini nazorat qilish; vaziyatlarga yondashuvning o'ziga xosligi; kadrlar tayyorlashning ishlab chiqarish talablariga doimiy muvofiqligini ta'minlash, rejalashtirishni iqtisodiy tashabbus bilan birlashtirish; kam sonli ijrochilar bilan ishni bajarishga moddiy qiziqish.

Kadrlar siyosati hujjatlashtirilgan, bu bo'lim rahbariyatining bo'limlarning o'zaro ta'sirini yaxshilash, xodimlar qarorlarini qabul qilish jarayonida izchillikni o'rnatish haqidagi fikrlarini bildirishga imkon beradi; xodimlarni ichki munosabatlar qoidalari haqida xabardor qilish; axloqiy va psixologik iqlimni yaxshilash va boshqalar.

Kompaniyaning kadrlar siyosati ichki va tashqi bo'linishi mumkin bo'lgan bir qator omillar bilan belgilanadi. Tashqi qonunlarga mehnat qonunchiligi, kasaba uyushmasi bilan munosabatlar, mehnat bozorining rivojlanish istiqbollari kiradi. Ichki omillar - bu kompaniyaning tuzilishi va maqsadlari, hududiy joylashuvi, ichki korporativ madaniyat, jamoadagi axloqiy va psixologik iqlim.

Kadrlar siyosatining muhim sohalariga quyidagilar kiradi:

Kompaniya rivojlanishining umumiy kontseptsiyasi doirasida xodimlarga qo'yiladigan malaka talablarini aniqlash;

Yangi kadrlar tuzilmalarini shakllantirish;

Xodimlarni boshqarish tartibini ishlab chiqish;

Xodimlarni ish haqi, moddiy va ma'naviy rag'batlantirish kontseptsiyasini shakllantirish;

Xodimlarni jalb qilish, ulardan foydalanish va bo'shatish mexanizmlarini aniqlash;

Ijtimoiy munosabatlarni rivojlantirish;

Kadrlarni ishlab chiqish, tayyorlash, qayta tayyorlash, malakasini oshirishni ta'minlash;

Kompaniya jamoasida axloqiy va psixologik iqlimni yaxshilash va boshqalar.

Kadrlar siyosatini amalga oshirish - bu kadrlar masalalarini hal qilishga qaratilgan rejalar, normalar va standartlar, ma'muriy, iqtisodiy, ijtimoiy va boshqa chora -tadbirlar tizimi.

1.3. HR-xizmat - inson resurslarini boshqarish xizmati

Kadrlar muammolari bilan shug'ullanuvchi maxsus bo'linmalar 1920—30 -yillarda paydo bo'lgan. Ular hujjatlarni yuritish, nizolarni tahlil qilish va sudlarda bo'lish bilan bog'liq ishlarni bajarishdi. Ularning vazifalari yordamchi edi va kadrlar bo'yicha barcha asosiy qarorlarni kompaniya rahbariyati qabul qildi.

Bugungi kunda, ishning ko'p qirraliligi va ahamiyati oshganligi sababli, sobiq kadrlar xizmatlari HR yoki HR xizmatlariga aylantirilmoqda.

Xodimlarni boshqarish xizmatlari funktsionaldir va xodimlarning asosiy faoliyatini boshqarishda bevosita ishtirok etmaydi, faqat kompaniya va bo'limlar rahbariyatiga ishga qabul qilish, ishdan bo'shatish, transfer, malaka oshirish va hokazolarni hal qilishda yordam beradi. Shuning uchun, amalda, menejerlar va kadrlar bo'yicha mutaxassislar huquqlarining maqbul kombinatsiyasiga ega bo'lish muhimdir.

Hozirgi vaqtda kadrlar xizmati faoliyatida jiddiy o'zgarishlar ro'y berdi, ular orasida:

Xodimlarni tanlash va joylashtirishdan biznes strategiyasi va tashkiliy o'zgarishlarni shakllantirishda qatnashishga o'tish;

Tarmoq rahbariyatiga yordam ko'rsatish;

Xodimlarni boshqarish sohasini professionallashtirish va unda texnik ijrochilar rolini kamaytirish;

Ijtimoiy sheriklik siyosatini shakllantirish va amalga oshirishda ishtirok etish;

Kadrlarni har tomonlama rivojlantirish ustida ishlash.

Ko'p hollarda yirik firmalarda kadrlar xizmatini boshqaruv ierarxiyasida ikkinchi o'rinni egallagan rahbarlar yoki kadrlar bo'yicha direktor (ingliz adabiyotida kadrlar bo'yicha direktor) boshqaradi.

Zamonaviy sharoitda kadrlar bo'yicha direktorning funktsiyalari kadrlar bo'limi boshlig'ining odatdagi funktsiyalaridan tubdan farq qiladi: u kompaniyaning boshqaruviga kiradi (direktorlar kengashi, boshqaruv kengashi va boshqalar) va rejalarni ishlab chiqishda ishtirok etadi. kompaniyaning rivojlanishi uchun kompaniyaning tashkiliy tuzilmasini optimallashtirish bo'yicha takliflar kiritadi, xodimlarni boshqarish xizmati nuqtai nazaridan kompaniya rahbariyatining harakatlarini baholaydi.

"Kadrlar bo'yicha direktor" yoki "HR direktori" lavozimining nomi 1990 -yillarning boshlarida, bizning bozorda ko'plab G'arb kompaniyalari paydo bo'lganidan keyin, rus menejerlari leksikoniga kirdi.

Kadrlar menejeri xodimlar manfaatlarini himoya qiluvchi vazifasini bajaradi; ishchilar o'rtasidagi munosabatlar muammolari bo'yicha maslahatchi; xodimlar, kasaba uyushmalari va ma'muriyat o'rtasidagi o'zaro aloqalarni muvofiqlashtiruvchisi.

Boshqa bo'limlar singari, HR ham korporativ tuzilmaning bir qismi bo'lgan o'z ish ierarxiyasiga ega.

Xodimlarni boshqarish xizmatining tipik tuzilishi 2 -ilovada keltirilgan.

Keling, ushbu tuzilma asosida kompaniyaning xodimlarni boshqarish xizmatining asosiy yo'nalishlarini ko'rib chiqaylik.

1. Ishchi kuchini rejalashtirish bo'limi:

Muayyan vaqt uchun kadrlarga bo'lgan talablarni aniqlash;

Kelgusi mehnat talablarini baholash;

Taklifni baholash ishchi kuchi kadrlar almashinuvi oqibatida yo'qotishlarni hisobga olgan holda, joriy resurslarni tahlil qilish asosida;

Ishchi kuchining kutilmagan tanqisligi yoki ortiqcha miqdorining oldini olish uchun harakatlar rejasini ishlab chiqish.

2. Kadrlar bo'limi:

Xodimlarni tanlash va tanlashni tashkil etish;

Yangi xodimlarni ishga qabul qilish;

Xizmatni tashkil etish va martaba rejalashtirish;

Kasbiy yo'nalishlarni o'tkazish;

Ish faoliyatini baholash;

Ishdan bo'shatilganlar bilan suhbat.

3. Tashkilot bo'limi ish haqi:

Ish majburiyatlarini tahlil qilish;

Asarlarning tasnifi va ularning hisob -kitobi;

Ish haqi va bonuslar tizimini ishlab chiqish;

Tarif stavkalari va individual to'lovlarni qayta ko'rib chiqish.

4. Kasbiy tayyorgarlik va qayta tayyorlash kafedrasi:

Ishchilarga ko'rsatma berishni o'z ichiga olgan holda, ishlab chiqarish ta'limini tashkil etish va nazorat qilish;

O'quv materiallarini shakllantirish;

Xodimlarni ta'lim muassasalari bilan o'qitish bo'yicha shartnomalar tuzish;

O'quv dasturlari bo'yicha yozuvlar va statistikani yuritish.

5. Bo'lim mehnat munosabatlari:

Jamoaviy bitimlarni ishlab chiqishda ishtirok etish;

Shikoyat va nizolarni ko'rib chiqish;

Rahbariyat va xodimlar o'rtasidagi aloqalar va munosabatlarni rivojlantirishga ko'maklashish.

6. Kadrlar tadqiqot bo'limi:

Kadrlar siyosati va mehnat munosabatlari masalalarini o'rganish;

Korxonadagi axloqiy va psixologik iqlimni o'rganish;

Kadrlar bilan ishlash qoidalari, tartiblari, shuningdek hujjatlar aylanishi shakllarini ishlab chiqish;

Malumot materiallarini tayyorlash.

7. Bo'lim ijtimoiy rivojlanish:

Kompaniyaning ijtimoiy infratuzilmasini yaratish: jamoaviy ixtiyoriy sug'urta; ijtimoiy nafaqalar berish; pensiya ta'minoti; ishdan bo'shatish uchun kompensatsiya to'lash; xodimlarning ovqatlanishi va dam olishini tashkil etish.

8. Mehnat xavfsizligi va tibbiy yordam bo'limi:

Xavfsizlik standartlarini ishlab chiqish;

Tovarlarni, uskunalarni xavfsizlik standartlariga muvofiqligini tekshirish;

Baxtsiz hodisalar sabablarini o'rganish;

Tibbiy yordam ko'rsatish;

Mehnatni muhofaza qilish sohasidagi xodimlarni xabardor qilish.

Xodimlarni boshqarish xizmatidagi xodimlar soni ko'p omillarga bog'liq: kompaniyaning hajmi, uning faoliyat turi, oldida turgan vazifalarning o'ziga xosligi, qadriyatlari va an'analari, moliyaviy holati, rivojlanish bosqichi. Turli tadqiqotlar natijalariga ko'ra, kadrlar bo'yicha bir xodimga 30 dan 2000 kishiga to'g'ri keladi. O'rtacha bitta mutaxassis uchun firmaning 200 xodimi to'g'ri keladi.

O'z vazifalarini muvaffaqiyatli bajarish uchun kadrlar bo'yicha mutaxassislar:

1) mavjudligi kasbiy bilim amaliy ishlar va o'qitish jarayonida olingan kadrlar boshqaruvi sohasida;

2) firma faoliyatining o'ziga xos xususiyatlarini (uning faoliyat sohasini) tushunish;

3) etakchilik va boshqaruv ko'nikmalari.

4) kompaniyaning tegishli me'yoriy -uslubiy hujjatlarida belgilangan kompaniya xodimlarining mehnat faoliyatini amalga oshirishning barcha nazariy, uslubiy yondashuvlari va amaliy an'analarini o'z ichiga olgan uslubiy yordam;

5) kompaniya xodimlari mehnat faoliyatini amalga oshirish uchun zarur bo'lgan moddiy resurslarni o'z vaqtida olishga qaratilgan resurslarni qo'llab -quvvatlash;

6) tashkiliy yordam - kompaniyaning tashkiliy va texnologik tuzilmasi va uning mansabdor shaxslari va tarkibiy bo'linmalari o'rtasidagi munosabatlar, uning maqsadlariga erishishga maksimal darajada hissa qo'shadi;

7) xodimlarni boshqarishni axborot bilan ta'minlash - kompaniyada aylanayotgan axborotning hajmi, joylashuvi va uni tashkil etish shakllari bo'yicha amalga oshirilgan echimlar majmui. U operatsion axborot, normativ axborot, texnik -iqtisodiy axborot va hujjatlashtirish tizimlarini o'z ichiga oladi. Bu xodimlarni boshqarish xizmatidagi shaxsiy kompyuterlar yordamida mumkin. Axborot ta'minotini amalga oshirish uchun birgalikda foydalanish uchun kompyuter dasturlari yaratiladi va ishlab chiqiladi.

Kadrlar hujjatlarini tayyorlash va rasmiylashtirish tegishli qonun hujjatlari va normativ-huquqiy hujjatlar, shuningdek me'yoriy-uslubiy hujjatlar bilan tartibga solinadi.

2 HR XIZMATI: TASHKILOT ASPEKTI

2.1. JoyHR-tashkilot tarkibidagi xizmatlar. Mahalliy va xorijiy tajriba.

"Kadrlar menejmenti" tushunchasi rus boshqaruv amaliyotida yaqin vaqtgacha bo'lmaganiga qaramay, har bir tashkilotda xodimlarni yollash va ishdan bo'shatish, shuningdek o'qitish va malakasini oshirish vazifalari yuklatilgan kadrlar bo'limlari mavjud edi. xodimlar. Biroq, bu hammaga ma'lumki, kadrlar bo'limining firma boshqaruvi ishlarida ahamiyati yo'q edi va xodimlarni boshqarishda ko'p ishlarni sotsiologik tadqiqotlar ko'rsatganidek bajarilgan (hozir ham bajarilmoqda). birlikdan. Nima uchun kadrlar xizmati tashkilotda shunday mavqega ega ekanligini tushunish uchun kompaniyaning mavjud tashkiliy tuzilmasi diagrammasini ko'rib chiqing:

Diagrammadan ko'rinib turibdiki, kadrlar bo'limlari tizimli ravishda mehnatni muhofaza qilish va xavfsizlik bo'limlaridan ajratilgan; mehnatni tashkil etish va ish haqi bo'limlari; yuridik bo'lim va tashkilotda kadrlar funktsiyasining bir qismini bajaradigan boshqa bo'limlar. Bu bo'limlar hech qachon kadrlar xizmati boshlig'iga bo'ysunmaydi, shuning uchun kadrlar bo'limi na metodik, na axborot, na kompaniyada kadrlar siyosatini muvofiqlashtirish markazi hisoblanadi.

Shunday qilib, Rossiya xodimlarini boshqarish xizmatlarining eng muhim muammosi: ichki boshqaruvda past tashkiliy maqomga ega bo'lgan holda, ular kompaniyaning strategik rejalashtirishida va boshqa muhim qarorlarda ishtirok etmaydilar, shuning uchun kadrlar bo'limi kadrlar bo'yicha bir qator vazifalarni bajarmaydi.

Ko'p marta aytilganidek, kadrlar bo'limining asosiy vazifasi - bu lavozimga nomzodlarni tanlash. Xodimlar zobitlari eng munosibini tanlashi kerak; qanday qilishni bilishingiz kerak, buni qilish yaxshiroq, ularni keyinchalik qanday targ'ib qilish, o'rgatish, ko'chirish. Kadrlar xizmati o'z -o'zidan harakat qilmasligi kerak, bu protseduralarning barchasi korxonaning maqsad va vazifalariga mos kelishi kerak. Kadrlar xizmati umuman tashkilotni rivojlantirish bilan shug'ullanmaguncha, u agentlik - ishga yollovchi vazifasini bajarishi kerak bo'ladi.

Shuning uchun, IBS (Rossiyaning birinchi firmalaridan biri HR xizmatini yaratgan) o'z tajribasiga asoslanib, xodimlarni boshqarish xizmati tashkilot ierarxiyasida muhim mavqega ega bo'lganda ideal variant hisoblanadi. boshqa bo'limlardagi o'zgarishlarni to'g'ridan -to'g'ri amalga oshirish huquqiga ega, lekin bunday o'zgarishlarning yo'nalishi to'g'risida gapirish huquqiga ega. Xodimlarni boshqarish xizmatining obro'sini mustahkamlash uchun, uni boshning eng yaqin yordamchilaridan biri boshqargani ma'qul: bir tomondan, tashkilotdagi hamma uni biladi va unga ishonadi, shu jumladan rahbarning o'ziga ham. boshqa tomondan, u tashkilotni ichidan biladi.

Tashkilotning rivojlanish darajasi va xususiyatlariga qarab, kadrlar bo'limining tarkibiy joylashuvi boshqacha bo'lishi mumkin. Chet el amaliyotida bunday variantlarning bir nechtasi bor.

Variant 1: kadrlar xizmatining boshqaruv boshlig'iga tarkibiy bo'ysunishi:

Ushbu variantning asosiy sharti - barcha markaziy muvofiqlashtiruvchi xizmatlarni bitta funktsional quyi tizimga jamlash. Kadrlar xizmatining vazifalarni bajarishi uning shtab bo'linmasi vazifasi doirasida ko'rib chiqiladi.

2 -variant: shtab -kvartirasi sifatida xodimlarni boshqarish xizmatining tizimli ravishda tashkilotning umumiy boshqaruviga bo'ysunishi

NS
Ikkinchi variantning afzalligi - tashkilot rahbariyatining barcha sohalariga yaqinligi. Bunday tuzilma kichik tashkilotlar uchun rivojlanishning dastlabki bosqichlarida, agar rahbariyat kadrlar xizmatining maqomini hali aniq aniqlamagan bo'lsa, eng mos keladi. Boshqa tomondan, bu variant bilan qarama -qarshi ko'rsatmalarga ko'p marta bo'ysunish xavfini istisno qilish kerak.

3 -variant: kadrlar xizmatining shtab -kvartirasi sifatida yuqori rahbariyatga bo'ysunishi:

Bu variant tashkilot rivojlanishining dastlabki bosqichlarida, birinchi menejer kadrlar xizmatining maqomi va rolini shu tarzda oshirishga harakat qilganda, eng maqbuldir, garchi menejer o'rinbosarlarining ierarxik darajasi hali ham tashkilotning idrokiga tayyor emas. kadrlar bo'limi boshqaruvning ikkinchi darajasiga teng birlik sifatida.

Variant 4: xodimlarni boshqarish xizmatining tashkilot boshqaruviga tashkiliy ravishda kiritilishi:

Bu variantni menejmentning quyi tizimlari orasida ekvivalent boshqaruv quyi tizimi sifatida xodimlarni boshqarish sohasi ajratilgan holda, etarli darajada rivojlangan firmalar uchun eng tipik deb hisoblash mumkin.

2.2. AloqalarHR-xizmat va tarmoq menejerlari

Xodimlarni boshqarish - bu yaxlitlik saqlangan taqdirdagina samarali ishlaydigan o'zaro bog'liq elementlar tizimi.
Tarmoq menejerlari ushbu tizimning bir qismidir. Bir tomondan, ular zarur ishlab chiqarish natijalarini, boshqa tomondan, bo'ysunuvchilarning yaxshi muvofiqlashtirilgan ishini ta'minlashi kerak, bu esa mehnat va ishlab chiqarish intizomiga rioya qilishni, jamoada nizolarning yo'qligini, ish uchun yuqori motivatsiyani, jamoaviy ishlashni va boshqalarni anglatadi. Bundan tashqari, menejer mehnat qonunchiligi masalalarini yaxshi bilishi kerak.

Bosh menejerlar ham, xodimlar ham bu darajadagi etakchilar bo'lib, ishni odamlarga namoyish etish va bajarilishini ta'minlash vakolatiga ega. Bu ularning o'xshashligi. Farqi shundaki, asosiy menejerlarga asosiy bo'limlarni (ishlab chiqarish, maishiy va hokazo) boshqarish ishonib topshirilgan va kadrlar xizmati ularga bu maqsadlarga erishishda maslahat berish va yordam berishga vakolatli.

Mumkin bo'lgan kadrlar pozitsiyalari:

Kadrlar bo'yicha direktor (bosh direktorning kadrlar bo'yicha o'rinbosari)

Inson resurslari bo'yicha menejer (kadrlar bo'yicha menejer)

HR menejeri

Kompensatsiya imtiyozlari menejeri

Ijtimoiy munosabatlar menejeri (Ijtimoiy dasturlar)

O'quv menejeri (mutaxassis)

O'quv menejeri (korporativ murabbiy)

Psixolog

Kadrlar bo'yicha mutaxassis (kadrlar bo'yicha inspektor, kadrlar bo'yicha inspektor)

Ishga qabul qilish bo'yicha menejer (yollash)

Yordamchi

Kadrlar xizmatida sanab o'tilgan "tipik" lavozimlardan tashqari, bunday lavozimlar ishchi kuchini rejalashtirish bo'yicha mutaxassis sifatida paydo bo'lishi mumkin; Inson resurslari menejeri; maslahatchi yollash; boshqaruvni tashkil etish bo'yicha mutaxassis (maslahatchi); Kadrlar bo'yicha ma'mur; ishga qabul qilish bo'yicha mutaxassis; kadrlar xizmati boshlig'i; ish haqi bo'limi boshlig'i; Kadrlar bo'yicha maslahatchi / yollashchi; direktor yordamchisi; kotib o / k; qayta ko'rib chiquvchi. Albatta, amalda bitta mutaxassis o'z ishida bir nechta funktsional sohalarni birlashtiradi.

Muammo shundaki, ko'pchilik rahbarlar o'z muammolarini bo'ysunuvchi xodimlar bilan mustaqil hal qilishni afzal ko'rishadi. Bu jiddiy qiyinchiliklarni keltirib chiqaradi, chunki tor sohada professional bo'lgan va odamlar bilan munosabatlar sohasida maxsus tayyorgarlikka ega bo'lmagan holda, har bir menejer hozirgi sharoitda kadrlar masalalarini eng to'g'ri hal qiladi, bu esa ularni amalga oshirishga yordam bermaydi. kompaniyaning yagona kadrlar siyosati.

Shu bilan birga, korxona ma'muriyatining vazifasi - bu kadrlar boshqaruvi muammolarini birgalikda hal qilish uchun kadrlar xizmatining ahamiyatini tushunib, o'rta va quyi darajadagi menejerlar o'rtasidagi hamkorlikni ta'minlash.

Keling, xodimlarni boshqarish xizmati va menejerlar o'rtasida vazifalarni taqsimlash variantlaridan birini ko'rib chiqaylik.

Ish bilan ta'minlash sohasida (u xodimlarni yollash, tanlash, yollash va boshqalarni o'z ichiga olgan), aniq vazifalarni bajarish uchun zarur bo'lgan xodimlarning tasnifini aniq belgilash, rahbariyat zimmasiga yuklatilgan. Keyin kadrlar xizmati birinchi o'ringa chiqadi, uning xodimlari abituriyentlarni qidiradi, ular bilan skrining suhbatlari o'tkazadi va test o'tkazadi. Eng yaxshi nomzodlar tegishli rahbarga yuboriladi, u tanlov jarayonida, o'z salohiyati va malakasiga ko'ra, muayyan ishlarda ishlashga yaroqli bo'lgan odamlarni yollash to'g'risida qaror qabul qiladi.

O'qitish sohasida kadrlar menejeri keng qamrovli rejalar, o'qitish yo'nalishlari va unga bo'lgan ehtiyojni ishlab chiqish uchun ilmiy tadqiqotlar o'tkazish uchun javobgardir; tashqi aloqalarni o'rnatish; tegishli ma'lumotlarni yig'ish va tahlil qilish. Uning vazifalari, shuningdek, o'quv dasturlarini ishlab chiqish va muvofiqlashtirish orqali kompaniyaning o'sib borayotgan ehtiyojlarini qondirish uchun firma prezidentiga yordam berish; yangi g'oyalar va mahsulotlarni ishlab chiqish bilan shug'ullanadigan kompaniyaning bo'linmalarini o'qitish bo'yicha maslahat berish; maqsadlarni belgilash, ta'lim sohasidagi so'nggi ilmiy izlanishlar asosida o'quv rejalarini tayyorlash. Va oxir -oqibat, menejerlarga o'qitish tizimining iqtisodiy samaradorligi to'g'risida yakuniy materiallarni taqdim etish.

Agar kadrlar bo'yicha menejer bunday rejalashtirish bilan band bo'lsa, u holda menejer o'quv muammolarini o'z darajasida hal qiladi. Bosh menejerning vazifalari quyidagi funktsiyalarni o'z ichiga oladi:

bo'linmada ishlaydigan odamlarni o'qitish ehtiyojlarini aniqlash va amalga oshirishga ko'maklashish; bosh menejer bilan maqsadli o'qitish bo'yicha maslahatlashing;

kadrlar tayyorlash bo'yicha mutaxassislarni jalb qilish dastur dizayni har xil toifadagi xodimlar uchun mo'ljallangan;

birlik uchun o'qishning eng istiqbolli yo'nalishlari to'g'risida qaror qabul qiling.

2.3. HRva menejer: qarama -qarshiliklarning birligi va kurashi

Kadrlar xizmatini shakllantirish bosqichida top -menejer bilan munosabatlar muammosi mavjud emas. Barcha kuch va resurslar tashkiliy masalalarni hal qilishga qaratilgan. Kompaniya rahbariyati har qanday savolga o'z xohishi bilan "ha" deb javob beradi. Tashkilot bosqichida kadrlar xizmati, qoida tariqasida, kompaniyaning birinchi shaxsining "sevimli o'yinchog'iga" aylanadi va shuning uchun moliyaviy yo'nalishdan keyin hech bo'lmaganda ikkinchi o'rinni egallashi mumkin.

Birinchi qiyinchiliklar kadrlar xizmati muntazam vazifalarni hal qila boshlaganda paydo bo'ladi. Ko'pincha bu bosqichda siz kadrlar bo'yicha ofitserdan eshitishingiz mumkin: "Hamma narsa relsda va u pastga tushadi. U erda mening ishim yo'q ". Bosh direktor endi kadrlar xizmatining ishlariga aralashmaydi, u faqat "chiqish joyida" nazorat raqamlarini bilishi kerak - yuqori menejerning kadrlar menejeri bilan aloqasi odatiy holga aylanadi. Bu erda tushunmovchilikning birinchi belgilari paydo bo'ladi: yoki kompaniya rahbari kutgan narsasini olmadi, yoki kadrlar bo'yicha ofitser kadrlar xizmatining rivojlanish mantig'iga amal qiladi.

Tushunmovchilikning sababi nima? Kadrlar etakchilari 90 -yillarda psixologiya jamoasidan paydo bo'lgan. Bu juda o'ziga xos odamlar, shekilli, xarakterining o'ziga xos xususiyatlari tufayli ular bo'lmagan joyda muammolar tug'diradi va boshqalar bilan qiyin munosabatlar o'rnatadi. Yoki buning sababi shundaki, ko'pincha odamlar o'zlaridan nimanidir qidiradigan, etishmayotgan fazilatlarini qoplashni xohlaydigan psixologga aylanishadi, shuning uchun ular o'zlariga juda qattiq bog'lanib, rahbarning muammolarini hal qila olmaydilar. Umuman olganda, kadrlar menejerlari orasida, ayniqsa, sobiq psixologlar orasida juda g'alati odamlar bor. Tabiiyki, bu "g'alati" rossiyalik ishbilarmonlarning sog'lom jangovar fazilatlari bilan to'qnash keladi. Ko'pincha ular "psixologiya bo'limining abstrus bitiruvchisi" nimani xohlashini chin dildan tushunishmaydi.

Albatta, yuqori cho'qqilarni zabt etish uchun tadbirkorga g'ayrioddiy qobiliyat kerak. Yoki bu o'sha g'aroyib odam, u hech kim ta'qib qila olmaydigan g'oyalarni tarqatadi; yoki bu irodasini atrof -muhitga yuklashga qodir kuchli shaxs.

Agar menejer ijodiy, ambitsiyali odam bo'lsa va u yaratgan biznesining o'ziga xosligi, bu san'at asari ekaniga amin bo'lsa, u ko'pincha kadrlar bo'yicha mutaxassidan kam bo'lmagan noyob texnologiyalarni, masalan, xodimlarni yollashni talab qiladi. Ko'rinib turibdiki, bunday rahbarlar boshqa o'lchovda yashaydilar. Kadrlar menejeri o'zini ko'prik qurishni buyurgan muhandisga o'xshatadi, lekin u mustahkam materiallar qonuniga ko'ra oddiy inshoot emas, balki kvant mexanikasi qonunlariga ko'ra g'ayrioddiy.

Kuchli irodali etakchi bilan muloqotda boshqa qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Bunday menejerlar xodimlarni tez -tez almashtiradilar va kadrlar bo'limi ularning ehtiyojlarini na samaradorlik, na yangi mutaxassis sifatida, ham xodimlarga nisbatan qattiq munosabatda qondira olmaydi. Ammo kadrlar xodimi qattiq bo'la olmaydi, u har doim yuqoridan temir moslamalari o'rtasida murosaga kelishi va xodimlarga nisbatan yumshoq muomalada bo'lishi kerak.

Bunday "kuchli" etakchini ishontirish deyarli mumkin emas - unga o'ziga xos ahamiyatini va mutlaq to'g'riligini sezish qiyin. Qoida tariqasida, hech kimning yordamisiz, ba'zida yaxshi ta'lim olmagan holda, tepaga ko'tarilgan rahbarlar "irodali" bo'lib qoladilar. Ma'lumotli odam bahslar tilida gapiradi. O'ziga va boshqalarga biror narsa qila olishini isbotlab, "yo'l topgan" kishi, buni boshqalar unga so'zsiz bo'ysunishi uchun etarli sabab deb biladi. U printsip bo'yicha harakat qiladi: "Agar siz juda aqlli bo'lsangiz, unda sizning pulingiz qani?! Va agar siz bunday pul topmagan bo'lsangiz, meni tinglang. " Bu odamlar uchun ko'p yillik birgalikdagi yutuqlar davomida rivojlangan hamkasblar bilan hissiy aloqalar muhim emas.

Kadrlar xodimi "kuch" etakchisi boshchiligidagi tuzilishga moslashishning eng oson yo'li - u bilan yaxshi shaxsiy munosabatlar o'rnatish. Shuni ta'kidlash kerakki, byurokratik tuzilmada bu amalda real emas. Bu erda sadoqat, sodiqlik munosabatlari va nihoyat, birinchi odam uchun qulaylik bo'lishi mumkin. Shunday qilib, bunday tuzilmadagi xodimlar boshlig'i, birinchi navbatda, o'z -o'zidan savolga halol javob berishi kerak: men uning mexanizmida tishli bo'lishga tayyormanmi?

Bir necha yil oldin, to'liq kadrlar bo'limini tashkil etuvchi tashkilotning birinchi boshlig'i, nima uchun kerakligini aniq bilmas edi, faqat tanlov funktsiyalari bundan mustasno, yoki uning yaratilishining barcha oqibatlarini tushunmagan edi. Hatto an'anaviy kadrlar oqimi ham so'roq qilindi va "burjua romantizmi" to'lqinida u byurokratik qoldiq sifatida yo'q bo'lib ketadi deb ishonilgan. Aksincha, bunday menejer intuitiv ravishda kadrlar xizmatining raqobatbardosh afzalliklarini tushungan va ko'pincha o'zining "ilg'orligini" namoyish qilmoqchi bo'lgan. Ammo bugungi kunda yirik va rivojlangan mahalliy kompaniyalarda vaziyat o'zgardi. Bu erda birinchi odam nima uchun kadrlar xizmati mavjudligini tushunadi. Soliqlar, ish staji, mehnat daftarchalarini yuritish, ijtimoiy sug'urta jamg'armasi bilan ishlash va boshqalar byurokratik voqelik bilan yarashish, davlat bilan o'yin qoidalarini qabul qilish belgilaridir. Faqat mehnat bozorida mutaxassislarni yollash emas, balki biznes -texnologiyalarni o'rgatish, xodimlarni rag'batlantirish, nizolarni hal qilish, korporativ madaniyatni shakllantirish yoki o'zgartirish, mehnatni o'lchash va tashkiliy kompaniyaning rivojlanishi, - bu kadrlar bo'limining yangi xususiyatlari, bugungi kunda kompaniya rahbari uchun zarur.

Zamonaviy top -menejer kadrlar xizmatiga qancha pul sarflashini va bu mablag 'qayerga ketishini aniq hisoblay oladi. Bunday vaziyatda uning uchun kadrlar bilan shaxsiy munosabatlar muhim emas - hamma narsa texnologiyalashtirilgan va ular o'rtasida texnokratik munosabatlar mavjud.

Aynan "ilg'or" xodimlar o'z kompaniyalariga "missiya" va "strategik maqsadlar" kabi so'zlarni olib kelishgan. Ular bu masala bo'yicha rahbarlarning birinchi maslahatchilari va maslahatchilari edi. Kadrlar zobitlari, qoida tariqasida, qiziqqan, yashaydigan, kitob o'qiydigan, seminarlarga boradigan odamlardir. Shuning uchun ular ko'pincha menejmentning eng yaxshi amaliyotini xodimlarni boshqarishga joriy qiladi. Agar kompaniyada "Price & Coopers" kompaniyasini o'z missiyasini ishlab chiqishga taklif qilish uchun qo'shimcha 150 ming dollar bo'lmasa, hamma joyda xodimlar shug'ullanadi: ular o'z variantlarini taklif qilishadi yoki butun menejment ishtirokida miya hujumi sessiyasini tashkil qilishadi.

Afsuski, Rossiyada, agar kadrlar xodimi nafaqat kadrlar masalasi bilan shug'ullanishni, balki kompaniyaning tashkiliy rivojlanishi deb da'vo qilsa, uni boshi tahdid sifatida qabul qilishi mumkin. Raqobatbardosh etakchi, bunday mutaxassisdan qutulishga ko'proq harakat qiladi.

Va yana inqiroz haqida. Kadrlar xizmati ham, ish haqi ham qisqartirilmoqda. Qoida tariqasida, kadrlar bo'limida faqat bir kishi qoladi - menejer, agar u, albatta, hamma narsani "o'z qo'li bilan" qilishni bilsa, shu jumladan xodimlarni ishdan bo'shatish.

Inqiroz paytida menejerlar ko'pincha HRdan ko'zlarini yashirishadi. Nima uchun? Chunki kadrlarga nisbatan mashhur bo'lmagan dastur amalga oshirilmoqda: ishdan bo'shatish, maoshni kechiktirish - va bularning barchasi kadrlar zobitining yelkasiga tushadi.

Menimcha, kompaniya taniqli nomga ega bo'lishga yoki mashhur narsa bilan bog'lanishga intilishi kerak. Albatta, ismni targ'ib qilish pulga to'g'ri keladi, lekin bu har doim o'z samarasini beradi. Kompaniya yuqori malakali mutaxassislarni jalb qiladi. Bu hammaga ma'lum haqiqat: ismli kompaniyaga boradigan nomzod bilan gaplashganda, u u erda ishlash yaxshi deb hisoblaganini bilib olasiz. Buning natijasi - kompaniyaga ko'proq ishonch, nomzodlarning sifatini yaxshilash bilan qidiruv xarajatlari kamayadi.

Umuman olganda, birinchi odamlarni ishontirish juda qiyin. Ular orasida tinglashga tayyor odamlar kam. Boshqa tomondan, har doim birinchi odamga mos kelishi kerak. Qoida tariqasida, kadrlar bo'yicha ofitser kompaniyada omon qolish va moslashishning oddiy muammosini hal qiladi. Siz faqat yuqori lavozimni egallab, o'zingizga qandaydir super vazifani bajarishga ruxsat berishingiz mumkin. Aks holda, kadrlar xodimi boshini baland va bo'sh cho'ntak bilan chiqib ketadi.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, yirik kompaniyalarning yuqori pog'onalarida demokratik rahbarlik uslubi juda kam uchraydi va u erda avtoritarizm ko'proq mashhur. Shunga ko'ra, kompaniyaning birinchi shaxsi bilan aloqa o'rnatmoqchi bo'lgan kadrlar xodimi ma'lum bir moslashuvchanlikka ega bo'lishi kerak, ular aytganidek, pastdan. Bunday odamlar aniq ambitsiyalarga ega bo'lmasliklari kerak. Ular muloqot samaradorligini birinchi o'ringa qo'yib, "men" ni unutishlari kerak.

O'ylaymanki, agar kadrlar xodimi yaxshi psixolog yoki umuman olganda, ochiq, samimiy, muloqotni samarali yo'lga qo'yadigan odam bo'lsa, u har qanday top -menejer bilan til topadi.

3 Kompaniyani boshqarishda kadrlar xizmatining o'rni

3.1. Xodimlarni boshqarish xizmatining shakllanishi

Zamonaviy kadrlar bo'limini yaratishga qanday to'g'ri yondashish va kadrlar bo'yicha direktor ishini samarali qilish kerak?

Kompaniya rivojlanmoqda, tobora ko'proq vaqt va kuch strategik masalalar direktoridan olinadi. Lekin bir payt u xodimlar soni bir necha barobar oshganini va moliyaviy natijalar kutilganini sezadi. Vaziyatni sinchkovlik bilan tahlil qilib, menejer kompaniyaning ishlash muammolari tushunarli ekanligini aniqladi.

Gap shundaki:

Kompaniya uchun xodimlarni qidirish va tanlash uning rivojlanish rejalari asosida emas, balki "yonayotgan" bo'sh ish o'rinlari paydo bo'lganda amalga oshiriladi;

Xodimlarni rag'batlantirish va ko'chirish qoidalari o'z -o'zidan ishlab chiqilgan va anchadan beri eskirgan;

Yangi xodimlarni moslashtirish amalga oshirilmaydi;

Kadrlar malakasi hal qilinadigan vazifalar darajasiga mos kelmaydi va o'qitish o'tkazilmaydi;

Mehnatga haq to'lash ish natijalariga bog'liq emas.

Bunday tahlildan so'ng, rejissyor kundan -kunga kapitalni yutib yuboradigan va daromad keltirmaydigan to'lib -toshgan ulug'vorlikni to'liq nazorat qila olmaslik tuyg'usiga ega bo'ladi. "Qancha parazitlar behuda pul to'layapman?" - u dahshatga tushdi. Va aynan shu paytda mening miyamda kadrlar xizmatini qayta qurish, kadrlarni ishlab chiqarishning texnik direktori kabi zamonaviy darajada boshqaradigan odamni topish haqida o'ylayman.

Albatta, har bir aniq kompaniyada kadrlar xizmati (xodimlarni boshqarish xizmati) o'ziga xos tarzda yaratilgan, ammo uning shakllanish jarayoni majburiy bosqichlar ketma -ketligini o'z ichiga oladi.

Birinchi qadam - rivojlanish istiqbollarini ko'rib chiqish. Zamonaviy kadrlar bo'limining ishi kompaniya samaradorligining o'sishini ta'minlashi kerak. Shuning uchun, bosh direktor, birinchi navbatda, istiqbollarni aniq belgilashi kerak. Tegishli xodimlar sonining ko'payishi bilan yangi bozorlarga kirish bo'ladimi va qaysi muddatda - bir yil, ikki yoki uch yil ichida. Yoki hududlardagi filiallar tarmog'ini sezilarli darajada kengaytirish va mahalliy mutaxassislarni talab qilish rejalashtirilgan.

Ikkinchi qadam, kadrlar bo'yicha direktorga nima topshirish kerakligini hal qiladi. Avvaliga bosh direktor kadrlar boshqaruvi bilan bog'liq barcha masalalar bo'yicha qarorlar qabul qilish uchun kadrlar bo'yicha direktorni topshirishi dargumon. Va buning bir qancha ob'ektiv va sub'ektiv sabablari bor. Ob'ektiv ravishda, yangi HR direktoriga ko'nikish uchun vaqt kerak, bosh direktor esa mutaxassisni to'g'ri tanlashiga ishonch hosil qilishi kerak. Subyektiv ravishda, ko'plab bosh direktorlar biror narsani topshirish qiyin. Uzoq vaqt davomida ular o'zlarining sevimli qoidalariga amal qilishdi: agar siz yaxshi ishlashni xohlasangiz, buni o'zingiz qiling. Shunday qilib, top -menejer uchun sinov muddati abadiy davom etishi mumkin. Haqiqiy vazifalar va vakolatlar esa unga berilmaydi. Bu holda zamonaviy kadrlar xizmatini qurish mumkin emas. Tadqiqot shuni ko'rsatdiki, zamonaviy rus kompaniyalarida kadrlar xizmatining samaradorligi, birinchi navbatda, uni kompaniya rahbarlarining idrok etishiga bog'liq (1 -jadvalga qarang).

Jadval 1. Tadqiqot natijalari

Bo'lajak kadrlar direktorining vazifalari va vakolatlarini qanday to'g'ri aniqlash mumkin? Ushbu muammoni hal qilishda, mumkin bo'lgan funktsiyalarning mavhum ro'yxatidan emas, balki kompaniyaning asosiy vazifalaridan foydalanish kerak. Direktor kadrlar bo'yicha direktorning ishidan nimani kutayotganini aniqlab olishi kerak. U qanday natijalarga erishmoqchi va ularni qanday baholaydi. Aks holda, yangi top -menejer izlab, kuch va pulni behuda sarf qilmaslik yaxshiroqdir.

Xodimlarni boshqarish xizmatini yaratib, bosh o'yin qoidalarini belgilaydi (kadrlar bo'yicha direktorga bir qator vazifalarni yuklaydi). Qoidalar kiritildi, siz ular bilan o'ynashingiz kerak. Agar birinchi shaxs o'z munosabatini va xodimlarni boshqarish xizmati ishlarining natijalarini buzish uchun harakatlarini to'g'rilasa (ular butun kompaniyaning ishini baholash tizimiga kiritilmagan bo'lsa, ular strategik qaror qabul qilish uchun asos bo'lmaydi). qarorlar), keyin xizmat qanchalik texnologik tarzda qurilmasin, o'ladi. Balki aynan mana shu voqeliklar kadrlar bo'yicha direktorning roli va uning kompaniyadagi xizmati haqida ko'plab afsona va noto'g'ri tasavvurlarni keltirib chiqaradi.

Uchinchi qadam - rejissyor topish. Bunday mutaxassisga rasmiy va norasmiy talablar qo'yiladi. Rasmiy: tegishli ma'lumot, ish tajribasi va oldingi ish joyidan ma'lumotnoma.

- Ma'lumoti: HR direktorlarining eng keng tarqalgani - huquqshunoslar, psixologlar va filologlar. Ular, qoida tariqasida, kasbiy tayyorgarlikka ega-HR-menejer mutaxassisligi bo'yicha bir yillik kurslar (kamida 1000 soat).

Tajriba. Yuqori lavozimga faqat ta'lim etarli emas. Shunga o'xshash lavozimda kamida 3, tercihen 5 yillik ish tajribasi talab qilinadi. Bu vaqt ichida nomzod kadrlar bo'yicha direktor lavozimini egallashi shart emas edi, deylik, bu lavozimga bosqichma -bosqich o'sish. Bundan ham qimmatroq narsa.

Tavsiyalar. Ularni tekshirish kerak. Bundan tashqari, rasmiy ravishda taqdim etilgan hujjatlarga qaramang, balki xavfsizlik xizmatiga nomzodning oldingi kompaniyadan ketish sabablari, u erda qanday ishlaganligi haqida ma'lumot to'plashni topshiring. Buni qilish unchalik qiyin emas. Mehnat bozorida kadrlar bo'yicha malakali direktorlar kam va ular kompaniyadan kompaniyaga ko'chganda, bu hodisa kadrlar muhitida seziladi. Hamkasblar kim, qanday va nima uchun ketganini va oldingi ish joyida mojaro bo'lganmi yoki yo'qligini tushunishadi.
Norasmiy talablar kadrlar bo'yicha direktor lavozimining o'ziga xos xususiyatlaridan kelib chiqadi. Kadrlar bo'yicha direktor bosh direktor va kompaniya xodimlari o'rtasida tampon bo'lishi kerak. Uning vazifasi - rejissyorni oddiy, dolzarb muammolar va nizolardan himoya qilish va iloji boricha ularni o'z darajasida hal qilish. Va faqat yuqori menejerga muammolarni etkazish uchun etarli vakolat bo'lmagan taqdirda. Demak, bunday lavozimga nomzodning stressga chidamliligi va moslashuvchanligi talablari. U, shuningdek, odamlarni tinglash va eshitish qobiliyatiga ega bo'lishi, muayyan vaziyatda muayyan harakatlarning sababi nima ekanligini tushunishi kerak.

Kadrlar bo'yicha direktor bosh direktorning siyosatini amalda qo'llashi kerak bo'ladi. Shuning uchun u loyihani muhokama qilish bosqichida o'z pozitsiyasini himoya qila olishi kerak. Ammo qaror qabul qilinishi bilan "tabriklayman" va u qarorga rozi bo'ladimi yoki yo'qmi, bosh direktor tanlagan yo'nalishni bajaradi. Va buni rahbarning obro'siga putur etkazmaydigan tarzda qilish. Shunday qilib, bo'lajak kadrlar direktori ishlayotgan kompaniyaga nisbatan sodiq bo'lishi, his -tuyg'ularini boshqara olishi kerak.

To'rtinchi qadam - rejissyorni tanishtirish. Kadrlar bo'limi direktorini moslashtirish vazifasi butunlay bosh direktorga yuklatilgan. U yangi xodimga kompaniyadagi ichki vaziyatni tasvirlab berishi, uni boshqa top -menejerlar davrasi bilan tanishtirishi, ularni tanishtirishi va ularning muhitida nizolar kelib chiqmasligiga ishonch hosil qilishi kerak.
Albatta, yangi xodimning kelishi kompaniyaning psixologik muhitida keskinlikni keltirib chiqaradi. Atmosferaning asabiylashishi kadrlar bo'yicha direktorning harakatlari qanchalik muvozanatli va professional bo'lishiga bog'liq. Va bu kompaniya rahbarining tanlovining to'g'riligiga ishonch hosil qilish uchun qo'shimcha imkoniyat.

Beshinchi qadam - harakat dasturini ishlab chiqish. Kompaniyaning rivojlanish dasturiga va rahbariyatning yangi xizmat natijalariga bo'lgan umidlariga muvofiq, kadrlar bo'yicha menejer xodimlar bilan ishlash rejasini tuzadi. Menejer dasturning adekvatligini baholashi va kadrlar bo'yicha direktor bu yo'lda harakat qilishda qanday qarorlar qabul qilishini va qaysi birini o'zi uchun qoldirishi kerakligini tushunishi kerak.

Mas'uliyat sohalarini delimitatsiya qilish mezoni ko'pincha echim narxidir. Xususan, bu ochiq treninglar va kurslarda xodimlar uchun ish haqi to'lash tizimini yoki o'quv rejasini tasdiqlash bilan bog'liq. Va bu, kadrlar bo'limi direktori bu qarorlarga ta'sir qila olmaydi degani emas.

Agar biz kelgusi olti oyga kadrlar tayyorlash rejasi haqida gapiradigan bo'lsak, u holda, bir tomondan, baholash faoliyati natijalari taqdim etilishi kerak. Hisobotda bunday va boshqa ko'nikmalar yo'qligi aniq tasvirlangan bo'lishi kerak, lekin ular bunday xodimlarga kerak, shuning uchun bunday dastur va bunday treninglar tanlangan. Boshqa tomondan, kadrlar tayyorlash sohasidagi xizmatlar bozorining tahlilini taqdim etish kerak: kompaniya bo'yicha taqsimot (bunday firmalar bunday treninglarni o'tkazadilar, narxlar va shunga o'xshash narxlar / sifatning optimal nisbati asosida, bu kompaniya) tanlangan). Kadrlar bo'limi direktori nima uchun nimalar qilinayotganini asoslashdan tashqari, kompaniyaning ushbu hodisalardan nima olishini va qanchalik tez bo'lishini aniq tasvirlab berishi kerak.

Oltinchi qadam - bu xizmat yaratish. Qadimgi kunlarda, kadrlar bo'limi boshqasidan faqat xodimlar soni bilan farq qilar edi, bu tashkilotning hajmiga bog'liq edi. Kadrlar xizmati zamonaviy korxonalar taxminan uch guruhga bo'lish mumkin.
Konservatorlar. Ular eski usulda ishlaydi, kadrlar ishini yuritishning texnik vazifalarini bajaradi.
O'rtacha innovatorlar. Kadrlar boshqaruvi bilan bir qatorda, ular inson resurslarini boshqarish bo'yicha alohida funktsiyalarni bajaradilar: yollash, xodimlarni attestatsiyadan o'tkazish va ularni tayyorlash dasturini shakllantirish. Ba'zida psixolog kadrlar bo'limi xodimlarini qabul qiladi, keyin bu bo'lim jamoadagi ijtimoiy-psixologik mikroiqlim bilan shug'ullanadi.

Innovatorlar. Ular ilg'or kadrlar texnologiyalarini faol joriy etmoqda. Yaqinda yirik kompaniyalar hatto xodimlarni baholash, rivojlantirish va o'qitish markazi deb nomlangan mustaqil tuzilmani yaratdilar, u nafaqat o'z xodimlari bilan ishlaydi, balki boshqa firmalar uchun ochiq va korporativ treninglar o'tkazadi. Bu bo'linishni nafaqat o'zini o'zi ta'minlabgina qolmay, balki daromadli bo'lishiga ham imkon beradi. Ko'p sonli xodimlar bilan har bir kadrlar funktsiyasini kadrlar bo'limining alohida bo'linmasi bajarishi mumkin. Ammo haqiqiy vaziyatda, uni tashkil qilish paytida, hamma funktsiyalardan uzoqdir.

3.2. Maqsad va maqsadlarHR-korporatsiyadagi xizmatlar

Ilgari, kadrlar bo'limi (bizning mamlakatimizda), eng yaxshi holatda, kompaniyani xodimlar bilan sud jarayonidan himoya qilish uchun barcha hujjatlarni to'g'ri to'ldirib, tashkilot pulini tejagan. HR funktsiyasi endi o'z strategiyasini amalga oshirishni osonlashtirish orqali firma uchun foydali bo'lishi kerak.

Shunday qilib, zamonaviy tashkilotlarda xodimlarni boshqarish xizmatlari faoliyatining asosiy maqsadi "kompaniyaga foyda keltirish" dir.

G'arb nazariyasi kadrlar xizmati quyidagi maqsadlarga ega ekanligini aytadi.

Tashkilotni yaxshi o'qitilgan va rag'batlantiruvchi xodimlar bilan ta'minlash;

Tashkilotdagi barcha xodimlarning ishlashi, malakasi, amaliy tajribasi va mahoratidan samarali foydalanish;

Xodimlarning tashkilotning maqsad va ehtiyojlariga maksimal darajada javob berishiga, xodimlarning manfaatlari va kompaniyaning kasbiy faoliyat bilan bog'liq kutishlariga yaqinlashishiga erishish;

Tashkilot siyosati va xodimlarni boshqarish bo'yicha o'z siyosati xodimlari bilan tizimli muloqot.

Kadrlar boshqaruvi, oxir -oqibat, xodimlarning sa'y -harakatlarini kompaniyaning rejalashtirilgan strategiyalarini amalga oshirishga yo'naltirish uchun kerak; xodimlarning intellektual va jismoniy imkoniyatlaridan samarali foydalanishni, ularning salohiyatini ro'yobga chiqarishni ta'minlash; mehnat munosabatlarini hamkorlik ruhida mustahkamlashga ko'maklashish va jamoadagi axloqiy iqlimni yaxshilash.

Jamoaning faqat samarali birgalikdagi faoliyati kompaniyaning muvaffaqiyatini kafolatlaydi, shuning uchun xodimlar bilan ishlashning asosiy maqsadi kompaniyaning kutganlari va xodimlarning manfaatlarini birlashtirishdir.

Umuman olganda, xodimlarni boshqarish maqsadlari tizimini ikki xil ko'rib chiqish mumkin. Bir tomondan, u savolga javob berishi kerak: ishchilarning o'ziga xos ehtiyojlari nima, ularni qondirish ma'muriyatdan talab qilish huquqiga ega. Boshqa tomondan, xuddi shu maqsadlar tizimi quyidagi savolga ham javob berishi kerak: ma'muriyat xodimlarni ishlatish uchun qanday maqsadlar qo'yadi va buning uchun qanday sharoit yaratishga intiladi.

Shubhasiz, xodimlarni boshqarishning samaradorligi ushbu ikki guruh maqsadlari qanchalik uyg'unligiga bog'liq.

Shunday qilib, korxona xodimi nuqtai nazaridan, ijtimoiy maqsadlar bloki quyidagicha ifodalanishi mumkin (1 -rasm):

Tajriba shuni ko'rsatadiki, kadrlar xizmati faoliyatini Rossiyada kadrlar bo'limlari tomonidan an'anaviy tarzda amalga oshiriladigan juda cheklangan harakatlar majmuasiga tushirib bo'lmaydi. Kadrlarni boshqarishning yangi yondashuvi murakkab. G'arb korxonalari uzoq vaqtdan beri ish jarayonlari va xodimlarni boshqarish jarayonlarini ratsionalizatsiya qilish uchun barcha funktsiyalarni bajaradigan yagona xodimlarni boshqarish xizmatlarini boshqarib kelmoqdalar.

Bunday Kompleks yondashuv Tashkilotda kadrlarni boshqarish xizmati ular o'z vazifalari doirasini faqat kadrlar funktsiyasidan (kadrlarni shakllantirish, tanlash va joylashtirish) kengroq masalalarga, shu jumladan nafaqat kadrlar siyosati, balki kengaytirishga boshlashiga olib keladi. xodimlarni rag'batlantirish, xodimlarning ish haqi, xodimlar va firmalarning manfaatlarini muvofiqlashtirish va boshqalar.

V keng ma'noda Kadrlar xizmatining funktsiyalari - bu inson omili bilan bog'liq bo'lgan umumiy siyosatning bir bo'lagi.

Tashkilotda kadrlar funktsiyalari tasnifini ko'rib chiqing:

Mehnat sharoitlari quyi tizimi:

psixofiziologiya talablariga muvofiqligi

texnik estetika talablariga muvofiqligi

mehnatni muhofaza qilish

ishlab chiqarish jarayonlarini tashkil etish, mehnat xarajatlari va natijalarini tahlil qilish, asbob -uskunalar soni va xodimlar soni o'rtasidagi optimal nisbatni o'rnatish.

Mehnat munosabatlarining quyi tizimi:

guruh va shaxsiy munosabatlarni tahlil qilish va tartibga solish

boshqaruv munosabatlarini tahlil qilish va tartibga solish

sanoat ziddiyatlari va stresslarini boshqarish

ijtimoiy-psixologik diagnostika

munosabatlarning axloqiy me'yorlariga rioya qilish

kasaba uyushmalari bilan munosabatlarni boshqarish.

Xodimlarni ro'yxatga olish va hisobga olishning quyi tizimi:

qabul, ishdan bo'shatish, o'tkazishni hisobga olish va hisobga olish

xodimlarni boshqarish tizimini axborot bilan ta'minlash

kasbiy yo'l -yo'riq

ish bilan ta'minlash

Xodimlarni rejalashtirish, prognozlash va marketing quyi tizimi:

xodimlarni boshqarish strategiyasini ishlab chiqish

kadrlar tahlili

mehnat bozorini tahlil qilish, kadrlarga bo'lgan ehtiyojni rejalashtirish va bashorat qilish, reklamani tashkil etish

kadrlarni rejalashtirish

Tashkilot xodimlarini ta'minlaydigan tashqi manbalar bilan munosabatlar

bo'sh lavozimga nomzodlarni baholash

kadrlarni doimiy ravishda baholash.

Kadrlar rivojlanishining quyi tizimi

texnik va iqtisodiy tayyorgarlik

qayta tayyorlash va malakasini oshirish

kadrlar zaxirasi bilan ishlash

yangi xodimlarning kasbiy va ijtimoiy-psixologik moslashuvi

Mehnat rag'batlantirishini tahlil qilish va rivojlantirishning quyi tizimi:

Mehnat jarayonining me'yorlanishi va tariflanishi

Ish haqi tizimini ishlab chiqish

Rag'batlantirish usullaridan foydalanish

Foyda va kapitalda ishtirok etish shakllarining rivojlanishi

Mehnat motivatsiyasini boshqarish

Yuridik xizmatlar quyi tizimi

mehnat masalalarini huquqiy me'yorlar nuqtai nazaridan hal qilish

xodimlarni boshqarish uchun ma'muriy hujjatlarni muvofiqlashtirish

iqtisodiy faoliyatning huquqiy masalalarini hal qilish.

Ijtimoiy infratuzilmani rivojlantirish quyi tizimi:

ovqatlanish

uy -joy va maishiy xizmatlarni boshqarish

madaniyat va jismoniy tarbiyaning rivojlanishi

sog'lik va dam olish

ijtimoiy nizolar va stressni boshqarish

Boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini rivojlantirishning quyi tizimi

boshqaruvning mavjud tashkiliy tuzilishini tahlil qilish

boshqaruvning tashkiliy tuzilmasini loyihalash

kadrlar jadvalini ishlab chiqish

boshqaruvning yangi tashkiliy tuzilmasini yaratish

Bu tasnif kadrlar boshqaruviga yangi yondashuv nuqtai nazaridan kadrlar xizmatiga yuklangan funktsiyalarning to'liq ro'yxatini taqdim etadi. Biroq, turli kompaniyalarda xodimlarni boshqarish xizmatining ba'zi funktsiyalari har xil, chunki odatda har bir menejer ma'lum bir vaziyatga (kompaniyaning hajmi, faoliyatining o'ziga xosligi) yaxshiroq mos keladigan elementlarni tanlaydi. va boshqalar) va unga tashkilotning muvaffaqiyatli ishlashi uchun foydali ko'rinadi. Ammo tashkilotlar o'rtasidagi barcha farqlarga qaramay, kadrlar xizmatining standart to'plami mavjud bo'lib, ular birgalikda kompaniyaning kadrlar siyosatini ifodalaydi. Keling, bu funktsiyalarni batafsil ko'rib chiqaylik.

Ishchi kuchini rejalashtirish - bu quyidagilarni o'z ichiga oladi:

mavjud resurslarni baholash (ya'ni ish mazmunini tahlil qilish va kadrlar bilan ta'minlash)

kelajakdagi ehtiyojlarni baholash (ichki va tashqi ishchi kuchi va ishchi kuchi talabining prognozi)

ichki va tashqi ishchi kuchi taklifining talabga bog'liqligi va kompaniyaning rivojlanish strategiyasi asosida kelajakda kadrlar talablariga javob beradigan dastur ishlab chiqish. To'g'ri prognoz qilish uchun o'rtacha kadrlar almashinuvi, tabiiy pensiya (o'lim, nafaqaga chiqish va h.k.) va boshqa omillarni hisobga olish kerak.

Xodimlarni yollash barcha lavozimlar uchun potentsial nomzodlar to'plamini yaratadi

Xodimlarni tanlash - ishga nomzodlarni baholash va ishga qabul qilish jarayonida yaratilgan zaxiralardan eng yaxshilarini tanlash.

Baholashning asosiy mezonlariga quyidagilar kiradi: kasbiy, ta'limiy, tashkiliy, keyin esa nomzodning shaxsiy fazilatlari. Bu tartibda, chunki aks holda firma buyuk odamni, lekin yomon mutaxassisni yollash xavfiga ega.

Tanlovning asosiy usullari test, malakani baholash va suhbatni o'z ichiga oladi.

4) Ish haqi va nafaqalarni aniqlash - xodimni jalb qilish va ushlab qolish maqsadida ish haqi va nafaqalar tuzilmasini ishlab chiqish.

Shuni esda tutish kerakki, ish haqi bajarilgan ish uchun pul mukofoti va ko'plab ishchilar uchun hal qiluvchi dalil rolini o'ynaydi. Ish haqi tarkibi raqobatchilarning ish haqi darajasi, mehnat bozoridagi sharoit, tashkilotning rentabelligi va rentabelligi bilan belgilanadi. Shuni qo'shimcha qilish kerakki, bugungi kunda xodimlar uchun qo'shimcha imtiyozlar tizimi katta ahamiyatga ega. Foyda quyidagilarni o'z ichiga olishi mumkin: daromadni taqsimlash, aktsiyalarda to'lash, ta'tilni to'lash va hk.

Adaptatsiya - bu yollangan ishchilarni tashkilotga va uning barcha bo'linmalariga kiritish, bu tashkilot ulardan nimani kutayotganini va unda qanday ish munosib baholanishini tushunishdir.

Moslashishning asosiy maqsadi - xodimning shaxsiy bilimlari, tajribasi va qadriyatlarini tashkilotning qadriyatlari va an'analariga moslashtirish, unga ma'lum bir firma bilan qanday munosabatda bo'lishni o'rgatish. Moslashish rasmiy va norasmiy kanallar orqali amalga oshiriladi.

Trening - ishni samarali bajarish uchun mehnat ko'nikmalarini o'rgatish dasturlarini ishlab chiqish.

Yangi lavozimga qabul qilingan taqdirda va malakasi etarli bo'lmagan taqdirda, barcha xodimlar va alohida xodimlarning yuqori mehnat unumdorligini saqlash uchun o'qitish zarur. O'quv dasturlari samarali bo'lishi uchun kadrlar xizmati kompaniyaning yuqori rahbariyati bilan birgalikda o'qish uchun qulay muhitni yaratishi kerak: talabalarni rag'batlantirish, o'qituvchilarning yordami va boshqalar.

Mehnat faoliyatini baholash - mehnat faoliyatini baholash va uni xodimlar e'tiboriga etkazish usullarini ishlab chiqish. Mehnatni baholash mehnatning miqdori, sifati va intensivligini baholash imkonini beradi.

Bugun biz xodimlarni baholashning ikki turi haqida gapirishimiz mumkin, ularning usullari kompaniya xodimiga qimmatli manba sifatida munosabati bilan bevosita bog'liq: birinchisi - ishga qabul qilishda xodimlarni baholash, ikkinchisi - xodimlarning ish faoliyatini baholash. (bu kadrlar ishining eng qiyin qismi, bu kompaniyaning yuqori malakasini va menejerlarini hamda xodimlarni boshqarish xizmatlari mutaxassislarini talab qiladi).

Baholashga qo'yiladigan asosiy talablar - bu baholovchining ob'ektivligi, xodimlarni boshqarish xizmatiga - xodimlarni baholashning malakali protseduralari va texnologiyalarini ishlab chiqish.

Xodimlarni baholash sizga xodimning aynan shu faoliyat turiga tayyorlik darajasini o'rganish, shuningdek uning o'sish istiqbollarini baholash uchun potentsial imkoniyatlari darajasini aniqlash imkonini beradi.

Mehnat va kadrlarni baholash - attestatsiya kabi keng tarqalgan kadrlar faoliyatining ajralmas elementlari.

Xodimlarni lavozimidan ko'tarish, lavozimidan tushirish, almashtirish, ishdan bo'shatish - bu funktsiyani bajarish uchun xodimlarni boshqarish xizmatlari:

Xodimni katta yoki kichik mas'uliyatli lavozimdan ko'chirish metodikasini ishlab chiqish

Boshqa lavozimlarga yoki ish joylariga o'tish orqali xodimning kasbiy tajribasini rivojlantirish (boshqacha aytganda, kadrlar xizmati xodimlarning martabasini rejalashtirish bilan shug'ullanadi).

Bu tasniflarni misol qilib, men shuni ko'rsatmoqchimanki, bugungi kunda tashkilotda kadrlar xizmatining funktsiyalari to'g'risida yagona, qat'iy belgilangan nuqtai nazar yo'q. Yuqorida aytib o'tilganidek, biznes rahbarlari nazariyani kamdan -kam ishlatadilar sof shakl, lekin, qoida tariqasida, ular uni ma'lum bir tashkilotning ishlash sharoitlariga moslashtiradilar. Biroq, tadqiqot natijalari shuni ko'rsatdiki, xodimlarni boshqarish sohasidagi firmalararo va mamlakatlararo tafovutlarga qaramay (bir mamlakatning bitta sanoatining ikkita firmasida shakli va mazmuni bo'yicha bir xil bo'lgan ikkita hujjatni topa olmaysiz. kadrlar xizmati), ularning hammasi umumiy mafkura va kadrlar ishining uslubiy asosiga ega.

Inson resurslarini boshqarish Amerika jamiyati tomonidan o'tkazilgan tadqiqotga ko'ra, quyidagi HR funktsiyalari eng ko'p vaqt talab qiladigan (kamayish tartibida) hisoblanadi:

Kadrlar muammolarini hal qilish (tanlash, yo'naltirish, kadrlarni baholash)

Kompensatsiya va nafaqalarni belgilash

O'qitish, malaka oshirish

Mehnat munosabatlari

Boshqa tadbirlar

Hajmi, rivojlanish bosqichiga va strategik rejalar korxonalar, kadrlar xizmatining individual funktsiyalari ko'proq ahamiyat kasb etishi mumkin. Masalan, yangi bozorga kirish uchun xodimlarni ommaviy qayta tayyorlash talab etiladi. O'z tarmog'ini kengaytirayotgan kompaniyalar uchun ko'p sonli malakali kadrlarni jalb qilish katta ahamiyatga ega. Doimiy rivojlanayotgan kompaniyalar uchun iqtidorli kadrlar bilan ishlash, mutaxassislarning professional darajasini oshirish, ichki rotatsiyani amalga oshirish juda muhim, aks holda xodimlar bir joyda o'tirishadi, bu esa mehnat unumdorligining o'sishiga yordam bermaydi.

3.3. Strategik rolHR-xizmat

Muvaffaqiyatli bo'lish uchun HR, boshqa bo'linmalar bilan bir qatorda, asosiy operatsiyalarni bajarishdan strategik rejalashtirishgacha bo'lgan bir qator funktsiyalarni bajarishi kerak. O'rtacha HR funktsiyasi uchun eng muhim ish yo'nalishlarini belgilaydigan ko'plab "modellar" mavjud. Ulardan eng mashhuri, shubhasiz, Michigan universiteti Deyv Ulrich tomonidan taklif qilingan "to'rt sektor" yoki "biznes sheriklik" modelidir. Biroq, bu model qanchalik samarali bo'lsa ham, u strategik rejalashtirishning rolini aniqlamaydi. Muqobil variant sifatida men "Kadrlar xizmatining beshta darajasi" modelini taklif qilaman (2 -rasmga qarang), u mening fikrimcha, kadrlar xizmatining barcha darajalarini yaxshiroq tavsiflaydi.

Kadrlar menejerlarining "ishi" ni aniq besh bosqichga bo'lish mumkin: operatsiondan strategikgacha.

Xodimlarni boshqarish bo'yicha har bir bo'lim xodimlarning kerakli ma'lumot bilan ta'minlanishini ta'minlashi, ularning savollariga javob berishi, shuningdek, operatsion darajadagi barcha dolzarb vazifalarni to'liq bajarishi kerak. Ko'pgina mutaxassislar, bu kadrlar bilan ishlashning eng mashhur va sodda operatsiyalari ekanligiga qo'shiladilar:

yangi xodimlarni yollash, xodimlarning harakatini va ishdan bo'shatilishini ro'yxatdan o'tkazish, ish haqi jadvalini yuritish va boshqalar bilan bog'liq hujjatlar bilan ishlash;

xodimlarga mehnat qonunchiligi, kompaniyaning kadrlar siyosati bo'yicha maslahat berish

Asosiy operatsiyalarni bajarishdan tashqari, kadrlar xizmatlarining ko'pchiligi kadrlar darajasini saqlab turish uchun javobgardir. Faoliyatning ikkinchi darajasi kadrlar xizmatining ko'plab standart javobgarlik sohalarini qamrab oladi, xususan: kadrlar, kompensatsiya va imtiyozlar, jamoadagi munosabatlar, xodimlarni o'qitish. Kadrlar bo'limining har bir funktsional bo'linmasi, garchi u boshqalar bilan o'zaro aloqada bo'lsa ham, o'z maqsad va vazifalariga ega va o'z -o'zidan ba'zi xizmatlarni ko'rsatadi. Bu darajada, masalan, amalga oshiriladi:

xodimlarni kengaytirish, xodimlarni o'qitish va rivojlantirish, kompensatsiya va imtiyozlar berish bo'yicha standart tartib va ​​siyosatni ishlab chiqish;

birlamchi kadrlar hisobotini o'tkazish.

Uchinchi darajada, kadrlar xizmati faoliyati umuman kompaniya ichida rejalashtirilgan tadbirlar qatoriga kiradi va asosan taktik vazifalarga qaratilgan. Har qanday kompaniyaning asosiy maqsadlaridan biri - bu unumdorlikni oshirish, shuning uchun bunga erishish uchun barcha bo'limlarning sa'y -harakatlari muvofiqlashtirilishi kerak. Kadrlar xizmatining vazifasi - barcha xodimlarning mehnat unumdorligini oshirish yoki oshirish.

Mehnat unumdorligiga bevosita ta'sir ko'rsatish uchun uni baholash uchun parametrlar va unga ta'sir ko'rsatishning aniq choralari zarur. Bundan tashqari, kadrlar xizmatining turli funktsional bo'linmalarini bitta jamoa sifatida ushbu maqsadga erishish uchun rag'batlantirish (yoki hatto majburlash) uchun tashkiliy echimlar kerak.

Umumiy unumdorlikni oshirish kadrlar menejerlaridan ishlab chiqarish birligiga o'rtacha ish haqini saqlab qolish yoki kamaytirish bilan birga, ishchi kuchining dollar ekvivalentini doimiy ravishda oshirish bo'yicha tashabbuslarni ishlab chiqishni talab qiladi.

Uchinchi bosqichda kadrlar bo'limining funktsional majburiyatlari mehnat unumdorligiga ta'sir etuvchi barcha omillarni aniqlash va ularni boshqarish choralarini ishlab chiqishni o'z ichiga oladi. Afsuski, odatiy holat shundaki, kadrlar bo'limlarining hech biri o'z oldiga bunday maqsadlarni qo'ymaydi.

Mana, bu darajaga qo'shilgan "noan'anaviy" HR xususiyatlari:

asosiy xodimlarni saqlab qolishga qaratilgan vositalar va strategiyalarni ishlab chiqish;

xodimlarni biznes natijalariga erishishga katta ta'sir ko'rsatadigan bo'limlarga o'tkazish;

xodimlarni moddiy bo'lmagan rag'batlantirish va tan olish tizimini ishlab chiqish;

mehnat resurslarining holatini o'lchash va tahlil qilish;

bilimlarni boshqarish harakatlarini muvofiqlashtirish.

To'rtinchi daraja - bu muhim o'tish davri, undan keyin kadrlar bo'limining ishi butun kompaniyaning muvaffaqiyatiga strategik hissa qo'sha boshlaydi. Raqobat ustunligini oshirish uchun, ularning har birini ta'minlashga e'tibor qaratish lozim asosiy dastur HR menejmenti va har bir HR xizmati o'z turining eng yaxshisi edi (raqobatdosh kompaniyalarga nisbatan). Bu darajadagi sa'y -harakatlar tashqi muhitning tarkibiy qismlariga qaratilgan bo'lsa, avvalgilarining barchasi faqat ichki jarayonlarga qaratilgan. To'rtinchi bosqichda raqobatchilar nima qilayotganini kuzatib borish o'rniga, raqobatdosh kompaniyalar faoliyatining zaif va zaif tomonlarini aniqlash (va ulardan foydalanish) muhim ahamiyatga ega. Hozirgacha faqat bir nechta tanlangan, elita kompaniyalari bu darajadagi kadrlar faoliyatini moliyalashtirgan. Raqobat ustunliklarini rivojlantirishga qaratilgan odatiy harakatlar quyidagilarni o'z ichiga oladi.

raqobatdosh kompaniyalarda kadrlar dasturlarini tahlil qilish;

xodimlar sonini rejalashtirish va mehnat unumdorligini prognoz qilish;

kompaniyaning ish beruvchi sifatida ijobiy imidjini yaratish va rivojlantirish;

raqobat aql.

Beshinchi darajada, kompaniyaning muvaffaqiyatiga inson resurslarining strategik hissasini ta'minlaydigan eng qiyin ish olib boriladi. Bu darajadagi sa'y -harakatlar faqat ishchilarning mehnat unumdorligiga ta'sir qilishdan ham uzoqdir. Bu erda yangi mahsulot va xizmatlarni ishlab chiqish, ularning sifatini yaxshilash, xaridorlarga xizmat ko'rsatishni yaxshilash, shuningdek kompaniyaning bozordagi o'rnini yaxshilash kabi sohalarda strategik biznes muammolarini hal qilish zarur. Inson resurslarini boshqarishning bunday strategik darajasiga kamdan -kam kompaniyalar erishadi va ularning aksariyati "mahsuldorlik madaniyati" ga tegishli. Kompaniyaning strategik muammolarini hal qilish va yangi imkoniyatlarni topishga qaratilgan kadrlar xizmatining odatiy faoliyati:

kadrlar menejerlarini biznesni rivojlantirish guruhlariga kiritish;

yangi mahsulotlar va xizmatlarni loyihalashtirish va ishlab chiqish sohasidagi mutaxassislarning HR-menejerlari bilan maslahatlashuvlar;

ishchi kuchini boshqarish sifatining ta'sirini tahlil qilish innovatsion jarayonlar va bozorga yangi mahsulotlarni olib chiqish uchun zarur bo'lgan vaqt;

kompaniyada "mahsuldorlik madaniyati" ni shakllantirish va rivojlantirish;

kadrlar bo'limlarining kompaniyalarning qo'shilish va qo'shilish jarayonlarida ishtiroki.

Kadrlar strategiyasining rolini belgilashda hal qilinishi kerak bo'lgan oxirgi masala - xarajatlarni kamaytirishga tarixiy e'tibor. Bu kadrlar funktsiyasining muhim jihati, lekin e'tiborni xarajatlarni qisqartirishdan daromadlarni ko'paytirish va daromadlarni ko'paytirishga o'zgartirishning bir qancha yaxshi sabablari bor.

Har bir yirik korporatsiya o'z foydasini ko'paytirishga intiladi, lekin bu maqsadga erishishda har qanday tenglamaning ikki qismini ajratish mumkinligini tushunish kerak: daromad va xarajatlar. Korxona daromadni xarajatlarni kamaytirish yoki daromadlarni ko'paytirish (mahsulot / xizmat narxini ko'tarish yoki sotish hajmini oshirish) orqali oshirishi mumkin. Kadrlar bo'limlari an'anaviy ravishda formulaning xarajatlarni qisqartirish qismiga e'tibor qaratdilar, ehtimol, mehnat xarajatlarini kamaytirish nisbatan osonroq.

Afsuski, xodimlarning xarajatlarini rasmiy ravishda qisqartirish zarar etkazishi mumkin. Kadrlar bo'limining "buxgalteriya hisobi" ning keng tarqalgan amaliyoti, kadrlar bo'limlari xodimlar mahsuldorligini oshirishga ta'sir qila olmasligining asosiy sababidir. "Xarajatlarni to'liq hisobga olmaslik" degani, ularning umumiy ro'yxatiga ishlab chiqarish jarayonining yomon tashkil etilishi bilan bog'liq qo'shimcha xarajatlar kiritilmagan, chunki bunday "oldindan aytib bo'lmaydigan oqibatlar" kadrlar xizmatining faoliyati bilan bevosita bog'liq emas. Bu erda shubhali xarajatlarni tejash va "buxgalteriya hisobi" ning aniq misollari:

qiyin vaziyatlarda past malakali ishchilarni yollash. Bu yuqori malakali odamlarni yollashdan ancha arzon, lekin mahsulot sifati va innovatsion jarayonlarga salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkin;

yuqori ish haqi talab qiladigan yuqori mahsuldor ishchilarni arzonroq bo'lsa ham, unumdorligi past bo'lganlarga almashtirish. Oxir -oqibat, bu bir xil ishlab chiqarish darajasini saqlab qolish uchun ko'proq xodimlarni yollash zarurligiga olib keladi;

mehnat xarajatlari va "kam to'lanadigan" ishchilarning o'rtacha bozor darajasiga e'tibor bermaslik. Oxir -oqibat, bu eng yaxshi odamlarni yollash va ushlab turishga to'sqinlik qiladi;

ta'limning o'rtacha narxini arzonga almashtirish. Bu xatolar sonining ko'payishiga va mehnat xavfsizligi darajasining pasayishiga olib keladi.

Ko'rib turganingizdek, xodimlarning xarajatlarining o'zboshimchalik bilan kamayishi daromad va ish unumdorligining pasayishini salbiy oqibatlarga olib keladi. Aslida, har qanday buxgalter ko'zlarini yumib xarajatlarni kamaytirishi mumkin, lekin rasmiy xarajatlarni qisqartirish va kam hisobot berish biznes muvaffaqiyatiga sezilarli darajada salbiy ta'sir ko'rsatishi mumkinligini tushunish uchun haqiqiy mahsuldorlik bo'yicha mutaxassis kerak.

Kadrlar bo'limining strategik maqsadi nisbiy mehnat xarajatlari darajasini saqlab qolish (yoki kamaytirish) bilan birga daromad va unumdorlikni oshirish bo'lishi kerak. Daromadlarni ko'paytirish va xarajatlarni qisqartirish o'rtasida tanlov paydo bo'lganda, top -menejerlar har doim daromadlarni ko'paytirishni tanlaydilar. Chunki raqobatbardosh bozorda biznes yuritganda, daromadning oshishi mahsulot va xizmatlar sifatining yaxshilanishidan kelib chiqadi va bu uzoq muddatli raqobat ustunligidir. Xodimlar xarajatlarini ehtiyotsizlik bilan qisqartirish qisqa muddatli foydani ko'paytirishi mumkin, lekin foyda uzoq muddatda kamayishi mumkin. Bundan tashqari, bu sizning raqobatbardoshligingiz va imidjingizga putur etkazishi mumkin.

3.4. RolHR-chet elda boshqaruv xodimlari bilan ishlash bo'yicha xizmatlar

XULOSA

Zamonaviy sharoitda korporativ menejment nazariyasida boshqaruvning umumiy paradigmasida jiddiy o'zgarishlar ro'y bermoqda. Bugungi kunda kadrlar tashkilotning asosiy manbasi bo'lib, uning faoliyatining ko'p qismini muvaffaqiyatini belgilaydi va tashkilotning asosiy resurslaridan biri bo'lib, uni to'g'ri boshqarish, uning rivojlanishi uchun maqbul shart -sharoitlarni yaratish va sarmoya kiritish kerak. buning uchun zarur mablag '.

Rossiya bozorida faoliyat yuritayotgan turli tashkilotlarda o'rnatilgan boshqaruv amaliyotini o'rganish natijalari shuni ko'rsatadiki, ko'pchilik mahalliy korxonalar asosiy e'tiborini kadrlardan boshqa narsalarga qaratadi va shuning uchun kadrlar boshqaruv ob'ekti sifatida ikkinchi planda qoladi. Shuning uchun, Rossiyaning aksariyat tashkilotlarining xodimlarni boshqarish xizmatlari past darajadagi tashkiliy maqomga ega bo'lishi, professional tayyorgarlikdan o'tmaganligi va aslida buxgalteriya hisobining faqat vazifalarini bajarish bilan cheklangani ajablanarli emas.

Shu bilan birga, nafaqat xorijiy, balki zamonaviy mahalliy tajribadan ham ko'rinib turibdiki, bugungi kunda kadrlar korxonaning raqobatbardoshligi va omon qolishining uzoq muddatli omiliga aylanib bormoqda. Rossiya iqtisodiyotining beqarorligi, moliya bozorining beqarorligi, ichki mehnat bozorining zaifligi va rivojlanmaganligi sharoitida tashkilotning eng qiyin, ammo ayni paytda hayotiy va zarur vazifalaridan biri. kadrlar xizmatini yaratish va uning samarali ishlashini ta'minlash.

Shu munosabat bilan korxonada mavjud inson resurslarini boshqarish xizmatining hayotiyligini aniqlash, uning shaxsiy menejment sohasida doimo o'sib borayotgan talablarga muvofiqligini baholash va ushbu talablarga rioya qilishga intilishning ob'ektiv zarurati mavjud.

Xodimlar

Kadrlar bo'limi

Kadrlar boshqaruvi ob'ektlari, kadrlar, kadrlar

Ilova 1

2 -ilova

FOYDALANILGAN MANBALAR VA MANBALARNING Ro'yxati

1. Mark A. Xyuzlid, Deyv Ulrich, Brayan I. Bekker Kadrlar bo'limining ish faoliyatini o'lchash. Odamlar, strategiya va ishlash = HR ko'rsatkichlari kartasi: odamlarni bog'lash, strategiya va ishlash. - M.: « Uilyams» , 2007 yil- S. 304.

2. Deyv Ulrich. Inson resurslarini samarali boshqarish: HR menejerining tashkilotdagi yangi o'rni = Inson resurslari bo'yicha chempionlar: qiymat qo'shish va natijalarni etkazish bo'yicha keyingi kun tartibi. - M.: « Uilyams» , 2006.- S. 304.

3. Pivovarov S.E., Tarasevich L.S., Maisel A.I. Xalqaro menejment. 3 -nashr. - SPb.: Piter, 2006.- 656 p.: Kasal. - ("Universitetlar uchun darslik" turkumi).

4. Levin B.A. va boshqalar.Korporatsiyaning inson resurslari: Strategiya va boshqaruv amaliyoti. Levin va V.I. Galaxov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmonov. Jami. Ed. B.A. Levin. - M.: "Akademkniga" ICC, 2005. - 670 p.: Kasal.

5. Rodchenko V.V. Xalqaro menejment: darslik. Foyda. - Ikkinchi nashr, Stereotip. - K.: MAUP, 2002.- 240 b.: Kasal. - Bibliografiya: 234-235-betlar.

6. Tadbirkorlik faoliyatini tashkil etish: Darslik. universitetlar uchun darslik / Ed. prof. Gorfinkel, akad. G.B. Polyak, prof. V.A. Shvandara - M.: UNITI-DANA, 2004.- 525 b.

7. N.O. Bordovskaya. Kadrlar xizmatini yaratish. Amaliy vositalar // Xodimlarni boshqarish bo'yicha qo'llanma, No11, 03.11.2006.

8. Shekshnya S.V. Zamonaviy tashkilot xodimlarini boshqarish: o'quv-amaliy. nafaqa. - Ed. 5, rev. va qo'shing. - M., 2002 yil.

9. 18. Jon Sallivan. Inson resurslarini boshqarishning rolini tushunish
"Besh darajali kadrlar hissasi" modeli doirasida // Kadrlar menejeri, 2005 yil 4 -son.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Xodimlarni boshqarish. 2008 yil, 3 -son M.G. Labadjyan, I.A. Kokorev

13. Juravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Xodimlar: tushunchalar va ta'riflar lug'ati. - M.: Imtihon, 2000.- 512 p.

14. Bazadze N.G. Bilimlarni talab qiladigan biznes sohasida kadrlarni boshqarish: darslik. - M.: MAI nashriyot uyi, 2002.- 240 b.: Kasal.

15. EA Skriptunova, O. V. Surkov. Kadrlar xizmati ishida byudjetlashtirish va rejalashtirish // Kadrlar xodimi qo'llanmasi, 11 -son, 25.08.2005.

16. A.A. Xachaturian. Biznes tashkilotida kadrlar boshqaruvi. "Kadrlar boshqaruvi" seriyasi. - M.: LCI nashriyoti, 2008.- 272 p.

17. Kungurov A., Nesmeeva A. Zamonaviy kadrlar xizmati // Direktor-info, No 28, 29 oktyabr 2003 yil.

1 Shekshnya S.V. Zamonaviy tashkilot xodimlarini boshqarish: o'quv-amaliy. nafaqa. - 5 -nashr, Rev. va qo'shing. - M., 2002. - S. 33-34.

2 Juravlev P.V., Kartashov S.A., Mausov N.K., Odegov Yu.G. Xodimlar: tushunchalar va ta'riflar lug'ati. - M.: Ekspertiza, 2000. - S.502.

1 Levin B.A. va boshqalar Korporatsiyaning kadrlar resurslari: Strategiya va boshqaruv amaliyoti. Levin va V.I. Galaxov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmonov. Jami. Ed. B.A. Levin. - M.: "Akademkniga" ICC, 2005. - kasal. - 54 -bet

2 Bazadze N.G. Bilimlarni talab qiladigan biznes sohasida kadrlarni boshqarish: darslik. - M.: MAI nashriyot uyi, 2002. - kasal. - S. 8-9

1 Levin B.A. va boshqalar Korporatsiyaning kadrlar resurslari: Strategiya va boshqaruv amaliyoti. Levin va V.I. Galaxov, E.Yu. Zarechkin, B.F. Usmonov. Jami. Ed. B.A. Levin. - M.: "Akademkniga" ICC, 2005. - kasal. - 56 -bet

Xulosa >> Davlat va huquq

... Printsiplar AQSh va Yaponiyada boshqaruv 2.1 Printsiplar AQShda boshqaruv ………………………………… .. Printsiplar... asrlar dunyo tajriba ... tamoyillar tashkilot: - Printsip maqsadlar. Tashkilot ... Printsip elastiklik tashkilot... Aniqlashda vazifalar ... korporatsiyalar ... kompaniyalar ... xizmat Asosiy ...

Kadrlar guruhining ishi o'z rivojlanishida sifatli sakrashga tayyorlanayotgan yoki bozorning turg'unligi sharoitida mehnat resurslaridan foydalanishni yaxshilashga intilayotgan kompaniyada muhim rol o'ynashi mumkin. Yangi tashkil etilgan kadrlar xizmati biznes maqsadlariga erishishga haqiqatan ham hissa qo'shishi uchun, top -menejer bilan o'zaro aloqada muayyan "o'yin qoidalariga" rioya qilib, o'z ishini to'g'ri tashkil etish kerak.

Biz ko'pincha muvaffaqiyatsizlikka uchraymiz, chunki biz hal qila olmaymiz.
muammo, lekin biz noto'g'ri muammoni hal qilishga urinayotganimiz uchun.
Rassel Ackoff

Kim bunday tashabbus bilan chiqsa, o'shalarning dushmanligiga duch keladi
kim eski tartibdan foyda ko'rsa, yangisidan manfaat oladiganlarning sovuqligi.
N. Makiavelli. "Suveren"

Rahbarlar hamkorligi

Yangi kadrlar tuzilmasi rahbarining samaradorligi, birinchi navbatda, u bilan "mijoz" (biz loyihani boshqarishda qabul qilingan atamani ishlatamiz) o'rtasidagi muloqot va o'zaro aloqaning qanchalik muvaffaqiyatli bo'lishiga bog'liq - oxirgi so'zni aytgan odam. qaror qabul qilish - quriladi. Kadrlar uchun buyurtmachi - kompaniyaning bosh direktori yoki egasi. Qisqalik uchun men uni "Birinchi shaxs" deb atayman. O'z tajribamdan ayta olaman: agar kompaniya direktorining buyrug'i egasi / asosiy aktsioneri tomonidan bekor qilinishi yoki o'zgartirilishi mumkin bo'lsa (aslida direktor "birinchi shaxs" emas), siz o'z takliflaringizni muhokama qilishingiz kerak. so'zi hal qiluvchi bo'lgan kishi bilan.

Kadrlar loyihasini amalga oshirish uchun eng xavfli vaziyat:

• kadrlar xizmatining paydo bo'lishining tashabbuskori yollangan menejerdir va "birinchi shaxs" o'zi nima uchun kompaniyaga yangi bo'linma (va yangi xarajatlar) kerakligini yaxshi tushunmaydi;
• egasi kadrlar xizmatini yaratishni taklif qiladi, lekin yollangan direktor bunga ehtiyoj sezmaydi.

Ikkala holatda ham yuqori mansabdor shaxslarning manfaatlari to'qnashuvi mavjud. Menimcha, kadrlar bo'yicha direktorning takliflari oxirgi so'zni aytgan odam tomonidan ma'qullanadigan tarzda aloqa o'rnatish kerak. Aks holda, bu kompaniya aniq natijalarga erisha olmaydi. Albatta, yollangan top -menejer va xo'jayin o'rtasidagi aloqalarni moderatsiya qilish juda qiyin vazifadir. Direktor va xo'jayin bilan bunday muloqot tajribasiga ega bo'lmagan holda, mas'uliyatni o'z zimmasiga olishga rozi bo'lmaslik yaxshiroqdir, chunki har qanday loyiha muvaffaqiyatsizlikka uchraydi, agar top -menejerlar yangi tashkil etilgan kadrlar xizmatining maqsad va vazifalarini tushunmasa.

Aytaylik, "Birinchi shaxs" va yollangan top -menejer asosiy masalalar bo'yicha kelishib olishdi. Kadrlar bo'limining ishini noldan tashkil qilish uchun nima qilish kerak? Men o'z tajribamga asoslanib aytaman.

Birinchidan, men "Birinchi shaxs" bilan shaffof muloqot o'rnatish uchun bor kuchimni sarflayman. Kadrlar bo'limining kompaniyadagi o'rni, uning maqsadlari, joriy va kelajakdagi vazifalari (shuningdek, ularning bajarilishini baholash tizimi) haqidagi tasavvurlarini shakllantirib, men uni qo'llab -quvvatlayman. To'liq ma'lumot olgandan so'ng, "Birinchi shaxs" munozaraga kiritiladi, o'z nuqtai nazarini bildiradi - bu uning o'zgarishlarga aloqadorligini his qiladi (bu ko'pgina menejerlar, ayniqsa, biznes egalari uchun psixologik jihatdan juda muhim). Natijada menda nafaqat yaqin kelajakda kadrlar bo'limi uchun ish rejasini tayyorlash, balki kelajakda o'zaro tushunish platformasini yaratish imkoniyati bor. Va asosiysi - "Birinchi shaxs" dan jamoatchilik tomonidan qo'llab -quvvatlash (yig'ilishda yoki muhim kompaniya rahbarlari ishtirokida). Bunday qo'llab -quvvatlamasdan, xodimlarga kerakli ta'sir ko'rsatish deyarli mumkin emas, ularsiz eski tizimni qayta tashkil etish mumkin bo'lmaydi.

Kadrlar tekshiruvi va ish rejasi

Keyinchalik, siz kompaniyadagi kadrlar jarayonini tekshirishingiz kerak. Vaziyatning haqiqiy holati to'g'risida ma'lumot olish uchun men buni tekshirish va baholashga e'tibor bermasdan, kompaniya bilan tanishishim doirasida qilaman. Agar xodimlar HR bo'yicha haqiqiy audit haqida bilmasa, ular salbiy ma'lumotlarni yashira olmaydilar. Va hech qanday holatda, bu haqda izoh bermang eski buyurtmalar kompaniyada. "Veteranlar" buni tanqid sifatida qabul qiladilar: "Oldin hammasi yomon ishlagan!"

Audit paytida men kompaniyada "Birinchi shaxs" harakatlarining mantig'i sifatida rasmiylashtirilgan yoki hech bo'lmaganda "virtual" kadrlar siyosati borligini aniqlashga harakat qilaman. Menejerning odamlarni boshqarish siyosatining ahamiyatini tushunishi yaxshi belgidir. Bu bosqich "Birinchi shaxs" ning taxminlarini aniqlashtirishga va ularni strategiya haqidagi taxminlarim bilan solishtirib, ularning pozitsiyasini aniqlashga yordam beradi.

Kadrlar siyosatining asosiy masalasi - bu korxonaga yuklangan vazifalarni bajara oladigan malakali xodimlar bilan ta'minlash. Shuning uchun men o'zimga va boshqa menejerlarga doimo savol beraman: "Bizga qanday xodimlar kerak?" (1 -jadval).

Yorliq. 1. Bizning kompaniyamizda qanday xodimlar ishlaydi / ishlashi kerak?

Albatta, kerakli xodimlarning xususiyatlarini aniqlash nafaqat "Birinchi shaxs" va HR direktorining fikriga, balki ko'plab ob'ektiv parametrlarga bog'liq:

• kompaniyaning strategiyasidan (xarajatlarni tejash, sifat bo'yicha etakchilik va boshqalar);
• uning rivojlanish bosqichlari;
• biznesning o'ziga xos xususiyatlari;
• miqyosi (soni, tashkiliy tuzilmaning murakkabligi, filiallarning mavjudligi va boshqalar);
• mehnat bozoridagi vaziyat;
• ish turlarining murakkabligi (malaka, lavozimga "kirish" vaqti va boshqalar);
• ishga qabul qiluvchilarning malakasi va boshqalar.

Masalan, uzoq tarixga ega va jarayonlari yaxshi yog'langan korxonada, ehtimol, boshqaruv lavozimlarida ish haqi bozor medianidan yuqori, o'rta menejerlarning ish haqi o'rtacha darajada yoki biroz pastroq (5-8%). , oddiy ishchilarga o'rtacha oylikdan past maosh to'lanadi (10-15%ga). Ammo xodimlarning kichik maoshlari kengaytirilgan ijtimoiy nafaqalar (tibbiy sug'urta, mobil aloqa uchun limit ajratish va boshqalar), o'qish imkoniyatlari, martaba istiqbollari, moslashuvchan ish vaqti, ta'tildan foydalanish va boshqalar bilan qoplanishi mumkin.

Olingan ma'lumotlarning tahlili bizga taxmin qilish imkonini beradi:

• mehnat bozorida xodimlarni topishdagi qiyinchilik darajasi;
• o'quv modeli (shu jumladan kerakli darajadagi tafsilotlar);
• xodimlarni rag'batlantirishning afzal tizimlari;
• nazorat tafsilotlari darajasi;
• talab qilinadigan xatti -harakatlar modellari (maqsad / vazifa / harakat);
• korporativ madaniyatni rivojlantirish bo'yicha ko'rsatmalar va boshqalar.

Keyingi bosqichda men asosiy menejerlarning boshqaruv uslublarini baholayman, ular uchun men amerikalik tadqiqotchilar R. Bleyk va J. S. Mouton "Menejment tarmog'i" dan foydalanaman. Menejerlarning har qanday faoliyati ikkita "o'lchov" da baholanadi - "ishlab chiqarishga e'tibor" va "odamlarga e'tibor" (1 -rasm).

Guruch. 1. "Boshqaruv tarmog'i" Bleyk-Mouton

Menejerlarning boshqaruv uslublarining tahlili tashkilotni quyidagicha tasniflashga yordam beradi ma'lum bir tur: "Tez" yoki "sekin" (2 -jadval).

Yorliq. 2. ga muvofiq tashkilot turi

Bunga parallel ravishda menejerlarning xohish -istaklarini tahlil qilaman, yuzaga kelishi mumkin bo'lgan qiyinchiliklarni, biror narsani o'zgartirish istagi borligini aniqlayman. Dastlabki "qidiruv" natijalariga ko'ra, men "o'zgarishlarga sodiqlik daraxti" ni quryapman (2 -rasm).

Guruch. 2. "Sadoqat daraxti"

Butun "o'rmon" ni qurish yaxshidir - rejalashtirilgan HR -loyihalarning har biri uchun alohida "daraxt" (masalan, "ma'lum bir toifa / guruh xodimlarini o'qitish tizimini yaratish", "xodimlarni rag'batlantirish tizimini yaratish"). ", va boshqalar.). Bu ma'lumot juda muhim, chunki loyihani amalga oshirish taktikasi odamlarning unga bo'lgan munosabatiga qarab ishlab chiqilishi kerak - befarqlik, sodiqlik yoki tajovuzkor qarshilik ...

Amaliyot shuni ko'rsatadiki:

• o'zgarishlar natijalaridan foydalangan bo'limlar / xodimlar o'zgarishlarga sodiq qoladilar yoki ularga befarq bo'ladilar;
• xodimlar va o'zgarishlar kiritilayotgan bo'lim boshlig'iga dastlab keskin qarshilik ko'rsatiladi.

Sadoqat daraxti - bu menga yordam beradigan kimligini tushunishga yordam beradigan foydali vosita umumiy yig'ilish yoki ba'zi jarayonlarning nuanslari haqida gapiring, ular bilan o'zgarishlarni oldindan muhokama qilish kerak, kimdan qarshilik kutish kerak (shu jumladan "Birinchi shaxs" darajasida) ...

Keyin men asosiy kadrlar jarayonlarini tahlil qilaman. Siz ularni nazorat ro'yxati yordamida baholashingiz mumkin (3 -jadval). Kadrlar tayyorlashning asosiy jarayonlari ro'yxatidagi tafsilotlar darajasi kompaniya faoliyatining o'ziga xos xususiyatlariga bog'liq. Dixotomik baholash - "ha / yo'q".

Yorliq. 3. HRning mavjud / zarur jarayonlarini baholash uchun nazorat ro'yxati

Tekshirish varaqasini to'ldirishda quyidagilarni e'tiborga oling.

• "Jarayonning mavjudligi" ustuni... Agar jarayon qisman, izchil, mantiqsiz amalga oshirilsa, "yo'q" qo'yiladi. Masalan, tashkilotda kadrlarni tanlash amalga oshiriladi - vazifasi bor, lekin uni menejerlar va kadrlar bo'limi bajaradi. Yoki - qidirish uchun ariza muddatidan oldin topshiriladi, ariza shakli yo'q bo'sh ish o'rinlari profil ishlab chiqilmagan, mas'uliyat va ish sharoitlari tasvirlanmagan va hokazo. Bularning barchasi kompaniyada yaxshi qurilgan HR-jarayon yo'qligini ko'rsatadi.
• "Jarayonni rasmiylashtirish" ustuni... Agar hujjatlarda ko'rsatilgan standartlar va protseduralarga amal qilinsa, "ha" qo'yiladi.
• "Jarayonni baholash" ustuni... "Ha" belgisi, agar kompaniyada ushbu jarayonning sifatini baholash tizimi mavjud bo'lsa va uning natijalariga ko'ra ijrochilarning xatti -harakatlari tuzatilsa va bu harakatlar jarayonning samaradorligiga va umuman kompaniyaga ta'sir qilsa, qo'yiladi. .

Masalan, ishga qabul qiluvchilarning "o'z vaqtida yopilish stavkasi" ko'rsatkichini bajarishga e'tibor qaratishlari, nomzodlarning sifatiga putur etkazadigan, yangi xodimlarni tez ishga jalb qilishga olib keladi. Albatta, menejerlar bunga ko'pincha "yordam berishadi", chunki ular har doim "shoshilinch" kerak! Miqdoriy ko'rsatkichni tanlash imkoni bo'lmagan hollarda, xodimlar bajarishi kerak bo'lgan harakatlar ketma -ketligini tavsiflash (qoida tariqasida, algoritmni tekshirish oson), shuningdek, bosqichda qattiq filtrlarni o'rnatish yaxshiroqdir. dastlabki baholash va tanlash. Shu bilan birga, qidiruv ustuvorligini nazorat qilish yoki qo'shimcha resurslarni jalb qilish orqali qidirish tezligini oshirish mumkin.

• "HR ko'rsatkichlarining mavjudligi" ustuni... "Ha", agar kompaniya kadrlar jarayonlarining samaradorligini sanoat ko'rsatkichlari bilan taqqoslaganda baholash imkonini beradigan ko'rsatkichlar tizimini ishlab chiqqan bo'lsa qo'yiladi. Masalan: sotuvlar bo'yicha menejer / to'la vaqtli ishchiga sotish, ishlab chiqarish nisbatining saqlanishi, kadrlar almashinish tezligi.

Ko'rsatkichlarni to'g'ri tanlash jarayonlarni o'zgartirishga yordam beradi: agar kompaniyaga rahbarlar kerak bo'lsa va tanlov mezoni - rahbarning vazifalarini tezda bajarish qobiliyati bo'lsa, tanlov mezonlarini o'zgartirish zarur; agar menejerning kompaniyadagi ishining o'rtacha muddati bir yarim yil bo'lsa (u samaradorlik cho'qqisida qoladi va u o'rgangan ko'nikmalarni raqobatchilar qo'llaydilar) - siz asosiy mutaxassislarni saqlab qolish uchun dasturlar ishlab chiqishingiz kerak, yaxshi kadrlar ko'rsatkichlari biznesni rivojlantirish rejalarini amalga oshirishda yordam beradi.

Aslida, audit natijalari kadrlar bo'limi uchun yaqin kelajak uchun ish rejasini tayyorlash uchun asos bo'ladi. Ustuvorliklarni belgilash qoladi. Buning uchun men kompaniyaning moliyaviy ko'rsatkichlarini va asosiy biznes -jarayonlarning sifat ko'rsatkichlarini (sotish statistikasi, ishlab chiqarish hajmi, marketing xarajatlari va boshqalar) o'rganaman, shuningdek "Birinchi shaxs" ning bu boradagi taxminlarini bilib olaman. muayyan masalaning ustuvorligi (3 -rasm). Natijada, men o'z ishimning ketma -ketligi / ustuvorligi to'g'risida qaror qabul qilaman.

Guruch. 3. Kompaniyaning ustuvorliklari modeli

Birinchidan, kadrlar bo'limining yangi direktorining harakatlari, tabiiyki, butun jamoaning diqqatini tortadi. Bu bosqichda eng oqilona ish - bu, ehtimol, kompaniya uchun eng muhim vazifani emas, balki haqiqatan ham mumkin bo'lgan vazifani hal qilishdir. Bu eng ko'p emas samarali yechim eng samaralisi bo'lmaganidan ko'ra yaxshiroq!

Bundan tashqari, uchun muvaffaqiyatli ish Kadrlar bo'yicha direktorga ma'lum "kuch manbai" kerak. U quyidagilar bilan ta'minlangan:

• kadrlar loyihalarini "Birinchi shaxs" tomonidan jamoatchilik tomonidan qo'llab -quvvatlash;
• qaror qabul qilishda vakolat olish (xodimlarni yollash, baholash, rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish, jarayonlarni tasdiqlashga ta'sir qilish);
• kadrlar jarayonlarini real amalga oshirish yoki o'zgartirish bo'yicha harakatlarning samaradorligi.

Asosiysi, kuch maqsad emas, balki rejalashtirilgan narsani amalga oshirish vositasi ekanligini unutmaslik!

Kadrlar xizmatini noldan yaratishda kadrlar tizimini ishlab chiqish va joriy etishdan boshlagan ma'qul. Men o'z modelimni ishlataman, men uni ko'plab kompaniyalarda sinab ko'rdim va uni yangi sharoitlarga moslashtirdim. Birinchidan, men asosiy bosqichlarni tasvirlayman:

• bo'sh ish o'rinlarini to'ldirish uchun ariza berish jarayoni;
• tanlov tizimi;
• qaror qabul qilish mexanizmi;
• qaror qabul qilish jarayoni.

Agar kerak bo'lsa, men xodimlarni rejalashtirish tizimini va shtat jadvalini tasdiqlashni ham o'z ichiga olaman.

Kadrlar tizimi ishlay boshlagach, men moddiy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqa boshlayman. Samarali tizim bir qator mezonlarga javob berishi kerak:

1. Bu kompaniyaning strategik maqsadlariga mos kelishi kerak... (Siz, masalan, odamlardan xizmat sifatini talab qila olmaysiz, balki uni sotish hajmiga / ishlab chiqarilgan mahsulot soniga qarab baholaysiz).
2. Xodimlarning takliflarini ko'rib chiqing baholash tizimi va baholash mezonlarini belgilashda: amaliyot shuni ko'rsatadiki, odamlar ko'pincha juda muhim qo'shimchalar taklif qilishadi, qaysi nuanslarga e'tibor berish kerakligini taklif qilishadi.
3. Moslashuvchan bo'ling... Rag'batlantirish tizimi mehnat bozori yoki kompaniya ichidagi o'zgarishlarni hisobga olish uchun tezkor tuzatishlar kiritishga imkon berishi kerak. Bundan tashqari, bu bonus mexanizmini o'zgartirmasdan, uni "qayta rejalashtirish" imkonini bergani yaxshi.
4. Samarali bo'ling... Motivatsiya tizimini joriy etish hisobiga xodimlarning ish faoliyatini yaxshilashdan olinadigan foydaning o'sishi uni joriy etish va boshqarish xarajatlaridan oshib ketishi kerak.
5. Balansli bo'ling- kompaniyaning raqobatbardoshligi va ichki adolatlilik o'rtasidagi maqbul muvozanatni ta'minlash.
6. Ishlash... Rag'batlantirish tizimi aniq va tizimli qo'llanilishi kerak.
7. Rag'batlantirish... Xodimlarga beriladigan nafaqalarning o'sishi kompaniya daromadlarining o'sishi bilan bog'liq bo'lishi kerak.
8. Tushunarli bo'ling... Xodimlar bonusni hisoblash mexanizmini mustaqil ravishda tushunishi va uni o'zi uchun hisoblay olishi kerak. Aks holda, u ishlamaydi.

Mening tajribam shuni ko'rsatadiki, yangi modelni ishlab chiqish uchun kamida ikki oy kerak bo'ladi - loyiha boshlanishidan tizim ishga tushirilguniga qadar. Ko'p hollarda, xodimlarning xatti -harakatlarida sezilarli o'zgarishlar yangi qoidalar joriy qilinganidan keyingi ikkinchi oyda paydo bo'ladi. Ya'ni, yangi tizimga o'tish to'g'risida qaror qabul qilingan paytdan boshlab birinchi natijalarga qadar kamida to'rt oy, hatto undan ham ko'proq vaqt kerak bo'ladi. Buni yodda tutish muhim, chunki raqiblar bir oy ichida sizni taklif qilingan modelning zaifligida ayblaydilar.

Baholash va mehnatga haq to'lash tizimini o'zgartirish bosqichida, eng katta qiyinchilik, mezonlarni qayta ko'rib chiqish zarurati bo'lishi mumkin va haqiqatan ham kompaniyadagi bo'linmalar faoliyatini baholash tizimi. Bu butun tashkilotning ishtirokini talab qiladigan jiddiy ish. Har bir alohida holatda, bunday loyihani boshlash yoki qilmaslik to'g'risida qaror biznesning ehtiyojlarini hisobga olgan holda va faqat "Birinchi shaxs" ning so'zsiz yordami bilan qabul qilinishi kerak.

Tajriba shuni ko'rsatadiki, har bir jarayon uchun yangisini o'zgartirish / kiritish 1,5-2,5 oyni oladi. Bu vaqtda siz yangi jarayonning bajarilishini kuzatishga e'tibor qaratishingiz, xodimlarga yangi usulda ishlashiga doimo yordam berishingiz kerak.

O'zgarishlarga qarshilikni kamaytirish uchun men ma'lum harakatlar algoritmini ishlab chiqdim:

1. Birinchidan, men "Birinchi shaxs" ni qo'llab -quvvatlayman - men iqtisodiy hisob -kitoblar bilan o'z pozitsiyamni qo'llab -quvvatlab, yangi kadrlar jarayonining zarurligini asoslayman. Men rahbarga tushuntirishga harakat qilaman: qabul qilingan qoidalardan chetga chiqish mumkin bo'lmaydi. Men sizni ogohlantiramanki, bu ko'plab odamlarning, hatto juda obro'li kishilarning qarshiligiga olib kelishi mumkin.
2. Men tegishli qoidalarni ishlab chiqaman va imzolayman (qoidalar, tartiblar va boshqalar).
3. Men "sodiq" va "befarq" odamlar bilan bunday kadrlar jarayonining zarurligi va maqsadga muvofiqligini muhokama qilaman va ularni qo'llab -quvvatlayman.
4. Men rahbarlar uchrashuvini boshlayman, u erda yangi HR jarayonining taqdimotini o'tkazaman, shuningdek, "Birinchi shaxs" tomonidan jamoatchilik tomonidan qo'llab -quvvatlanadi va boshqa ishtirokchilarning roziligini olaman.
5. Faqat bundan keyin men hisobot beraman qaror va asosiy qoidalarni tavsiflovchi qoidalar bilan barchani qisqacha tanishtiring.
6. Yangi HR jarayoni amalga oshirilgandan so'ng, men vaqti -vaqti bilan barcha asosiy shaxslarga eslatib turaman (qoida tariqasida elektron shakl) asosiy talablar haqida.

Faqat keyin muvaffaqiyatli amalga oshirish birinchi ikkita kadrlar loyihasi, men "Kadrlar xizmati to'g'risidagi nizom" ni ishlab chiqayapman - endi men zarur vakolatlarni tasdiqlash vakolatiga egaman. Mening keyingi harakatlarim ma'lum bir kompaniyaning ehtiyojlariga bog'liq.

Hamkasblar uchun maslahatlar

HR xizmatini noldan yaratish oson emas. Bunday loyihani qabul qilib, kadrlar kuchini ehtiyotkorlik bilan baholashi kerak. O'z tajribamdan shuni aytishim mumkinki, men o'zimni muvaffaqiyatli tugatgan uchta loyiha (va har xil sharoitda) bo'lganimda o'zimni juda yaxshi menejer kabi his qilardim. Asosiy kadrlar jarayonlarini ishlab chiqish va amalga oshirish mexanizmlarini chuqur kasbiy bilim va tushunish ajralmas talabdir. Siz tushunmaydigan jarayonlarni o'rnatish mumkin emas ...

HR xizmatini noldan muvaffaqiyatli ishga tushirishga nima yordam beradi?

1. O'z manfaatlaringizni qat'iy himoya qilishni o'rganing - ularsiz biron bir loyihani amalga oshirish mumkin emas. Esingizda bo'lsin, siz butun kompaniyaning xatti -harakatlariga ta'sir qilishingiz kerak.
2. Diplomatning (yoki "integrator", Yitjak Adizis tilidan) malakasini rivojlantiring - atrofingizdagi odamlarni to'plashni va ularni hech qanday to'siqsiz birlashtirishni, shuningdek, ular o'rtasida vazifalarni taqsimlashni o'rganing.
3. Barcha harakatlaringizni mehnat unumdorligini oshirishga yo'naltiring. Siz "birinchi shaxs" uchun muhim xodimga aylanishingiz mumkin, faqat daromadliligingizni isbotlash orqali - raqamlar bo'yicha! Uning qo'llab -quvvatlashi sizning manbalaringizdir.
4. Vakolat berishni o'rganing. Hamma narsani birdaniga bajarishga urinmang - siz ish bilan band bo'lasiz. Esingizda bo'lsin, siz hal qilinmagan barcha muammolar uchun siz aybdor bo'lgan ideal ob'ektsiz. Har doim maqsadni "ushlab turing" - siz tizim yaratishingiz kerak, ijrochi bo'lmasligingiz kerak!
5. Perfektsionizmdan qutulish: "yomon jarayon hech qanday jarayondan yaxshiroqdir".
6. "Birinchi shaxs" ning qo'llab -quvvatlashini oling - u holda siz muvaffaqiyatga erisha olmaysiz.
7. Hech qachon "oldin dahshatli edi!" Xo'rlik hurmatni qo'shmaydi, haqorat sodiqlikni qo'shmaydi.
8. Sizda bor narsadan maksimal darajada foydalaning. Zarur bo'lmaguncha ishlaydigan narsani o'zgartirmang.
9. Aldashga va "kuchli" bo'lishga urinmang. Oddiylik, ochiqlik va kuch g'alaba qozonadi.
10. Agar siz bosim ostida bo'lsangiz, orqaga qayting va keyin hamkorlikni taklif qiling. Bu munosabatlarning eng samarali turi.
11. Hamma narsani iloji boricha ochiq va oshkora bajarishga harakat qiling. O'z fikrlaringizni hamkasblaringiz bilan muhokama qiling.

Va eng muhimi - kadrlar xizmati natijalarini "raqamlar tilida" taqdim etishni o'rganish. Kadrlar bo'yicha direktor - bu kompaniya rahbarining biznes sherigi va har qanday iqtisodiy muvaffaqiyat pul bilan o'lchanadi. Agar siz buni qila olmasangiz, unda siz o'zingiz ustida ishlashingiz kerak.

Malichevskiy Vladimir - "HR menejeri" jurnalining mutaxassisi

Kompaniya uchun kadrlar boshqaruvi bilan shug'ullanadigan alohida tarkibiy bo'linma (nima bo'lishidan qat'iy nazar - direktsiya, bo'lim, bo'lim, xizmat). Va bilganingizdek, hamma narsani keyinroq qayta qurishdan ko'ra, boshidanoq to'g'ri va mustahkam qurish yaxshidir. Va siz qurilishni poydevordan boshlashingiz kerak, ya'ni. strukturadan.

Xodimlarni boshqarish xizmatining tuzilishi bir qator ob'ektiv omillarga bog'liq, ular:

• kompaniyaning tashkiliy tuzilishi;
• xodimlar soni;
• ushbu bo'limga yuklangan vazifalar va vazifalar.

Keling, ushbu omillarning har birini alohida ko'rib chiqaylik.

Kompaniyaning tashkiliy va kadrlar tuzilishiga bog'liq.

1) chiziqli funktsional tuzilish.

Bu, ehtimol, eng keng tarqalgan tashkiliy va kadrlar tuzilmasidir. Bunday kompaniyada xodimlarni boshqarish xizmati ko'pincha funktsional ixtisoslashuv printsipi asosida quriladi. Har bir bo'lim o'z faoliyat sohasi uchun javobgardir. Xizmatning tuzilishi ko'rsatilgan (1 -rasm). Bo'limlarning soni va nomi har xil bo'ladi, maqsadlar, strategik rejalar, kadrlar siyosati va kompaniya hajmiga bog'liq. Masalan, kadrlar bo'limiga ijtimoiy rivojlanish bo'limi, mehnat va ish haqi bo'limi, psixologik yordam bo'limi va boshqalar kirishi mumkin.

Guruch. 1 Chiziqli funktsional tuzilish

Chiziqli-funktsional tuzilma xodimlarning kasbiy bilim va ko'nikmalarini (ixtisoslashuvi tufayli) rivojlanishiga hissa qo'shadi, funktsional operatsiyalar ustidan markazlashtirilgan nazoratni ta'minlaydi va kadrlarni boshqarish sohasida yagona kelishilgan siyosatni amalga oshirishga imkon beradi.

2) bo'linma (mahsulot) tuzilishi.

Bo'linma tuzilishi bir nechta mahsulot guruhiga ega kompaniyalar uchun xosdir. Bu guruhlarning har biri umumiy biznes -rejada o'z ustuvorliklariga e'tibor qaratadi. Shaklda ko'rinib turganidek. 2, bo'linma kadrlar menejerini o'z ichiga oladi, u inson resurslarini boshqarish bilan bog'liq barcha manfaatlariga xizmat qiladi (tanlash, buxgalteriya hisobi, kadrlar tayyorlash va boshqalar). Shuni ta'kidlash kerakki, bunday tuzilmadagi kadrlar menejeri ikki tomonlama bo'ysunishga ega: to'g'ridan -to'g'ri - bo'lim boshlig'iga va bilvosita - butun kompaniyaning kadrlar bo'yicha direktoriga.

Guruch. 2 Bo'linma tuzilishi

Bo'lim tuzilishining yaxshi tomoni shundaki, u kadrlar menejeriga ma'lum bir mahsulot guruhining muammolarini chuqurroq o'rganishga imkon beradi; guruh ehtiyojlariga to'liq mos keladigan mutaxassislarni jalb qilish, bozorning tegishli segmentini sinchkovlik bilan o'rganish.

3) Geografik taqsimotga asoslangan tuzilish.

Geografik tuzilma katta geografik hududga ega bozorlarga xizmat ko'rsatuvchi kompaniyalar uchun dolzarbdir. Qoidaga ko'ra, hudud mintaqaviy printsipga ko'ra bo'linadi (3 -rasm). Har bir mintaqaning (yoki uyushmaning) o'z kadrlar bo'limi yoki kadrlar bo'limi bor, ular to'g'ridan -to'g'ri mintaqa menejeriga bo'ysunadi. Ba'zida bunday tuzilmalarda Bosh ofis mavjud. Bunday holda, strategik maqsadlarni belgilash, faoliyatni muvofiqlashtirish va kompaniyaning yagona kadrlar siyosatini amalga oshirilishini nazorat qilish kadrlar bo'yicha direktor tomonidan amalga oshiriladi.

Guruch. 3 Geografik tuzilish

Geografik tuzilmaning afzalliklari mintaqaviy mehnat bozoridan yaxshiroq foydalanish qobiliyatini o'z ichiga oladi; mintaqada yuzaga keladigan muammolarga tezkor javob berish; kadrlar menejerining e'tiborini va harakatlarini mahalliy vazifalarga qaratish; moliyaviy resurslarni mutaxassisning ish haqi va sayohat xarajatlaridan tejash.

4) matritsa (dizayn) tuzilishi.

Matritsaning tashkiliy va xodimlar tuzilmasining o'ziga xos xususiyati - individual loyihalarni bir -biridan va kompaniyaning shtab -kvartirasidan ajratish. Fig. 4 bunday tuzilmaning tipik modelini ko'rsatadi. Kadrlar menejeri to'g'ridan -to'g'ri bosh direktorga hisobot beradi (va shuning uchun buyurtmalarni bajaradi). Uning vazifalari asosan loyiha menejerlariga xodimlarni boshqarish, jamoadagi ijtimoiy -psixologik iqlim diagnostikasi, nizoli vaziyatlarning oldini olish va hal qilish bo'yicha maslahatlar berishdan iborat.

Guruch. 4 Matritsaning tuzilishi

Loyihalarning soni, ko'lami va davomiyligi muhim bo'lgan yirik kompaniyalarda kadrlar xizmatini yaratish mantiqan to'g'ri keladi. Xizmatning tuzilishi quyidagicha bo'lishi mumkin: shtab-kvartirada xodimlar direktori va har bir loyihada xodimlarning 1-2 menejeri.

Kompaniya xodimlarining soniga qarab.

Amaliyot shuni ko'rsatadiki, agar kompaniyada 10 dan 50 tagacha odam bo'lsa, kadrlar bilan ishlash bo'yicha menejerni yollash iqtisodiy jihatdan oqlanadi. Tashqi mutaxassisga o'tmoqchi bo'lgan vazifalar doirasini aniqlash kerak. Bu ham nisbatan qisqa muddatli loyihalar bo'lishi mumkin (lavozim tavsiflarini yozish, berilgan mutaxassisliklar bo'yicha nomzodlar ma'lumotlar bazasini shakllantirish, kompaniyaga ma'lum miqdordagi mutaxassislarni jalb qilish va boshqalar) yoki aniqrog'i uzoq muddatli hamkorlik.

Tashqi manbalar - saytlarga obuna xizmati " hayot sikli"kompaniya yoki kompaniya ishining tarkibiga kiradigan funktsiyalarning bir qismini mijozning manfaati uchun unga ishonib topshirilgan ishni professional va mas'uliyatli bajaradigan uchinchi tomon pudratchiga o'tkazish.

Tashqi manbalar o'z hissasini qo'shadi - menejerning vaqtini bo'shatish, mutaxassisning ish joyini sotib olish va jihozlash uchun pulni tejash, xodimning malakasini oshirish xarajatlari yo'q.

Agar kompaniyada 50 dan ortiq kishi ishlayotgan bo'lsa, kadrlar bo'yicha menejer allaqachon kerak. O'rtacha 1 ta HR menejeri 50-100 kishiga "tayanadi". Ko'p kuzatuvlar ularning to'liq bajarilishini tasdiqlaydi funktsional majburiyatlar HR maksimal 120 kishini yuklashda mashq qila oladi. Boshqa hisob -kitoblarni bajarish qiyin emas. Misol uchun, agar kompaniyada 350 kishi ishlasa. Shunday qilib, xodimlarni chindan ham jalb qilish uchun kamida 3 kishidan iborat xizmat kerak.

Xodimlarni boshqarish xizmati oldida turgan vazifalarga bog'liq.

HR funktsiyalari 3 toifaga bo'linadi:

1) strategik rejalashtirish (kadrlar siyosatini ishlab chiqish, uzoq muddatli rejalashtirish, innovatsion rivojlanish);

2) konsalting (xodimlarni boshqarishning asosiy sohalarida kompaniya menejerlarini qo'llab -quvvatlash, kompaniya xodimlariga mehnat qonunchiligi masalalari bo'yicha maslahat berish);

3) operatsion funktsiyalar (kompaniyani kadrlar bilan ta'minlash, kadrlar hisobini yuritish, statistik ma'lumotlarni yig'ish va h.k.).

Strategik vazifalarni amalga oshirish uchun sizga kadrlar menejmenti sohasida eng yuqori darajadagi mutaxassis kerak bo'ladi. Bu direktor / ijrochi / kadrlar menejeri, uning asosiy vazifasi tashkilotning barcha darajalarida o'zgarishlarni engillashtirishdir.

Konsultatsiya kadrlar siyosatini amalga oshirishda amaliy tajribaga ega bo'lgan kadrlar bo'yicha mutaxassis tomonidan amalga oshirilishi mumkin. Uning faoliyati o'zgarishlarni boshqarish va o'qitish kabi yuqori ixtisoslashgan jihatlarni qamrab olishi mumkin; ularning ixtisoslashuvi sohasidagi harakatlarni muvofiqlashtirish; tashqi mehnat bozorini baholash va boshqalar. Kompaniyalar maslahatchi lavozimiga mustaqil mutaxassisni ham taklif qilishlari mumkin. Agar maslahatchi xizmatiga doimiy ehtiyoj bo'lmasa, bu ayniqsa maqsadga muvofiqdir.

Operatsion funktsiyalarni, qoida tariqasida, boshlang'ich yoki o'rta darajali mutaxassis, ma'murlar va kadrlar bo'yicha menejer yordamchilari bajaradilar. Ularning vazifasi ma'lum protseduralarni ishlab chiqish va ulardan foydalanish, joriy operatsiyalarni bajarishdir. Ularning harakatlari ro'yxatiga quyidagilar kiradi: kadrlarni qidirish va tanlash (bo'sh ish o'rinlarini joylashtirish, rezyumeni tahlil qilish, intervyu); kadrlar hisobi; ish jadvalini boshqarish; o'qitishni tashkil etish; ish joyida xodimlarning rivojlanishi.

Biz kompaniyada xodimlarning yuqori sifatli ishlashi uchun mas'ul bo'lgan tarkibiy bo'linmani ishlab chiqish va shakllantirishda tahlil qilinishi va hisobga olinishi kerak bo'lgan asosiy omillarni ko'rib chiqdik.

Yuqorida aytilganlarning barchasini umumlashtirib, biz inson resurslarini boshqarish xizmatini yaratish algoritmini ta'riflashimiz mumkin:

1) individual mutaxassis yoki xizmat oldida turgan maqsadlar, vazifalar va funktsiyalarni aniq belgilang.

2) kompaniyadagi mavjud vaziyatni tahlil qilish. (Siz buni o'zingiz qilishingiz yoki keng qamrovli tashkiliy va kadrlar auditini o'tkazadigan va tavsiyalar beradigan konsalting kompaniyasiga murojaat qilishingiz mumkin).

3) Oldingi tadqiqotlar natijalarini hisobga olgan holda, kelajakdagi xizmatning tarkibi va tuzilishini aniqlang.

4) Yaratilgan va mavjud tarkibiy bo'linmalar o'rtasidagi munosabatni o'rnatish. Shu bilan birga, aniq yozib olish kerak: aloqa turi, uning mazmuni, chastotasi, moddiy tashuvchilar (strukturaviy bo'linmalar o'rtasida to'rt xil aloqa mavjud: chiziqli bo'ysunish; funktsional etakchilik; birgalikda bajarish; funktsional xizmat).

5) bo'linmaning huquqlari va majburiyatlarini aniqlang (bu ma'lumotni bo'lim / xizmat to'g'risidagi nizomga hujjatlashtiring).

6) Har bir mutaxassis uchun lavozim tavsiflarini yozing (bu masalaga barcha mas'uliyat bilan yondashish kerak; xodimning funktsional majburiyatlari, huquqlari va majburiyatlarining to'liq ro'yxatini o'z ichiga olgan aniq tuzilgan ish ta'rifi ko'plab savollarni olib tashlaydi: tanlashda, qachon mehnat unumdorligini baholash, ish haqi jadvalini hisoblashda va boshqalar)

7) Vakolatli mutaxassislarni yollash orqali tarkibiy bo'linma tuzish.

Kirish

Sizga g'amxo'rlik qilib, biz tabiatni himoya qilamiz

Vaqt va yashash maydoni ... Eng qimmatli manbalar, lekin dunyo xaritasida vaqt va makon Ilohiy Yaratilishning ustuvorligini saqlab qolgan joylar tobora kamayib bormoqda. vaqt harakati sekinlashadi, biologik yosh pasayadi, o'zini anglash tezlashadi ...

Nima uchun EcoZone? Bilasizmi, har haftada 150 ta mehmonxona xonasiga sarflanadigan resurslar har 100 oilaga to'g'ri keladigan resurslarga teng. Oddiy mehmonxonalarda tunu kun yoritilgan xonalarda katta miqdorda elektr energiyasi iste'mol qilinadi. To'shak choyshablari har kuni elektr, suv, inson kuchi va ifloslantiruvchi kimyoviy yuvish vositalari yordamida almashtiriladi va yuviladi. Xonalar bir marta ishlatiladigan kosmetika bilan ta'minlangan, buning natijasida qo'shimcha axlat paydo bo'ladi.

Er, suv va energiya - bu hammamiz asrashimiz kerak bo'lgan resurslar. Shuning uchun eko-mehmonxona tushunchasi atrof-muhitga ta'sirini kamaytirish uchun tug'ilgan.

EcoZone-bu Ukrainaning go'zal burchaklarida joylashgan uchta zamonaviy eko-mehmonxonalar tarmog'i: Karpat tog 'yon bag'irlari, Qrimning quyoshli qirg'oqlari va Kievdan unchalik uzoq bo'lmagan markaziy Ukrainaning taklif etuvchi o'rmonlari.

Eko-mehmonxona "EcoZone"-tabiat qo'ynida tanho, sokin va romantik vaqt o'tkazishni yaxshi ko'radiganlar uchun ham, oilalar uchun ham ajoyib joy.

Biz o'z ishimizda mehmonlarimizga qulaylik va g'amxo'rlikni eng yuqori darajada va atrof -muhitga hurmatni birlashtirishga intilamiz.

Hozirgi vaqtda kompaniyaning mehmonxonalarida va bosh ofisida 150 ga yaqin kishi ishlaydi.

Kompaniyaning bosh ofisi, uning moliyaviy, ma'muriy va boshqaruv markazi Kievda joylashgan.

Kadrlar strategiyasi

Kadrlar bo'limining vazifasi kompaniyaning qadriyatlariga sodiq mutaxassislar jamoasini shakllantirish va rivojlantirish orqali kompaniyaning biznes maqsadlariga erishishni ta'minlaydigan yuqori menejmentning biznes sherigi bo'lishdir.

Xodimlarga bo'lgan ishonch - bu bizning biznesimiz muvaffaqiyatining asosiy mezonlaridan biridir.

Kadrlar bo'limining vazifalari:

· Kadrlar jarayonlarini boshqarish (kadrlar hisobi va kerakli statistikani yuritish);

· Kadrlarni qidirish va tanlash (eng munosib nomzodlar tomonidan bo'sh ish o'rinlari to'ldirilishini ta'minlash);

· Xodimlarning moslashuvi (yangi xodimga o'z vazifalari va majburiyatlarini tushunishga yordam berish, jamoaga "to'kish");

· Kadrlarni baholash (malakali xodimlarni kuzatish, ularning egallab turgan lavozimga muvofiqligi);

· O'qitish va rivojlantirish (bajarilgan ish sifatining yaxshilanishini ta'minlash, martaba rejalashtirish va mas'uliyat sohalarini kengaytirish orqali ushlab turish);

· Motivatsiya (ish haqi tizimini (MBO), kompensatsiya va imtiyozlarni raqobat darajasida joriy etish);

· Korporativ madaniyatni shakllantirish (xodimlarning Kompaniya qadriyatlari va maqsadlarini tushunishini ta'minlash, ularga rioya qilish.);

· HR brendingi (ish beruvchining brendini ommalashtirish, xodimlarning Kompaniyaga sodiqligini oshirish);

Kadrlar bo'limining tashkiliy tuzilishi

Kompaniyaning kadrlar bo'limida 6 kishi ishlaydi. Departamentning tashkiliy tuzilmasi quyidagicha (1 -ilovaga qarang):

1. Kadrlar bo'limi boshlig'i.

Mas'uliyat sohasi: kadrlar strategiyasini aniqlash. Xodimlar tomonidan korporativ va tijorat masalalari bo'yicha strategik qarorlar qabul qilishda ishtirok etish. Ishonchli bo'lim xodimlari faoliyatini tashkil etish va nazorat qilish, uning uzluksiz ishlashini ta'minlash.

Ish joyi kompaniyaning bosh ofisida joylashgan.

2. Kadrlar tayyorlash va rivojlantirish bo'yicha mutaxassis.

To'g'ridan -to'g'ri kadrlar bo'limi boshlig'iga bo'ysunadi.

Mas'uliyat sohasi: o'qitish ehtiyojlarini tahlil qilish, ishlab chiqish va amalga oshirish (bo'lim boshlig'i bilan birgalikda) o'qitish tizimi, baholash tizimi. Mehmonxonalarda ushbu treninglar, seminarlar va boshqa o'quv tadbirlari tarmog'ini ishlab chiqish va joriy etish.

Ish joyi kompaniyaning bosh ofisida joylashgan. O'qitish uchun tez -tez xizmat safarlari.