Yangi rahbarlarni moslashtirish: yondashuvni o'zgartirish. Rahbarlar va kadrlar menejerlarining yangi ish joyiga moslashishining nozik jihatlari Menejerni moslashuvidagi eng muvaffaqiyatli xatti-harakatlar strategiyasi.

Yuqori menejerlarni ishga qabul qilish jarayoni qabul qilingan rahbarga bosma hujjatlarni taqdim etishdan boshlanadi. Keyin menejer ochiladi - bosh direktor yoki kadrlar bo'yicha direktor yangi xodimni tanishtiradi. Bo'limni tekshirish, xodimlar bilan tanishish va umuman korxona bilan tanishish bor. Xodimlarni boshqarish xizmati tashkilotning an'analari, har bir xodimning salohiyati, jamoadagi ijtimoiy-psixologik iqlim xususiyatlari haqida kerakli ma'lumotlarni taqdim etib, yangi rahbarga jamoaga qo'shilishga yordam berishga intiladi.

Agar menejer professional tomondan, egallagan lavozimiga mos keladigan bo'lsa ham, ijtimoiy-psixologik moslashuv jarayonida, amaliyot shuni ko'rsatadiki, ko'pincha odam quyidagi muammolarga duch keladi:

1. Avvaliga, hushyorligi tufayli bo'ysunuvchilar bilan umumiy til topish har doim ham mumkin emas. Jamoa yangi rahbardan nima kutish kerakligini bilmaydi, chunki ish boshida, odam, qoida tariqasida, o'zini ko'rsatadi ijobiy tomonlari va salbiyni ehtiyotkorlik bilan yashiradi va jamoa etakchi haqida to'g'ri fikrni shakllantirishi uchun etarli vaqt o'tishi kerak.

2. Menejer darajasi va unga bo'ysunuvchilar saviyasi o'rtasida nomuvofiqlik xavfi mavjud. Agar etakchi boshi va elkasi jamoadan yuqori bo'lsa, bo'ysunuvchilar uning talablarini yoki buyurtmalarini, masalan, nostandart yondashuvga ko'ra, etarli darajada idrok eta olmaydilar va rahbar qo'shinlarsiz general lavozimida bo'ladi. Agar buning aksi ro'y bersa, unda jamoa "cho'ponsiz podasi" bo'lib chiqadi - bu variant, ayniqsa, sobiq xo'jayinning kasbiy darajasi yuqori bo'lgan taqdirda, hissiy zo'riqishga olib kelishi mumkin.

3. Jamoaning yangi rahbarni qabul qilishi uni avvalgisi bilan solishtirish va u bilan hissiy aloqaning yo'qligi bilan bog'liq.

Korxona tajribasi shuni ko'rsatadiki, yangi mutaxassisning kasbiy va psixologik moslashuv majmuasidan foydalanish muvaffaqiyatsiz bajarilgandan ko'ra samaraliroq va tejamkorroq bo'ladi. sinov muddati va bo'sh lavozimga yangi va yangi nomzodlarni qidirish.

Boshqaruv lavozimlariga, xususan, boshqaruv lavozimlariga qanday moslashish kerak

Ko'pchilik Rossiya kompaniyalari menejerlar uchun maxsus moslashuv dasturlari yo'q. Ba'zilar istisnosiz barcha xodimlar uchun mo'ljallangan dasturlarga ega, shu jumladan menejerlar. Ular kompaniya qoidalarini tanishtirish va hamkasblariga yangi odamni tanishtirish maqsadida yaratilgan. Liderning mavqei qanchalik baland bo'lsa, moslashuv dasturi shunchalik individual tarzda tuzilishi kerak. Ba'zi kompaniyalar shu maqsadda maxsus trenerni taklif qilishadi. Moslashuv izchil bo'lishi kerak. Birinchidan, yuklashga urinish bilan individual baholash o'tkaziladi kuchli tomonlar tashkilotning kuchli tomonlari va uning xususiyatlari haqida. Keyingi bosqich - moslashuv rejasini tuzish, unga treninglar, murabbiylik va ichki murabbiylik kiradi. Asosiysi, yangi boshlanuvchilarga uning harakatlari, odatlari, ishbilarmonlik fazilatlari foydali manba bo'lishi mumkin va kompaniyada ishlashga qanday to'siq bo'ladi. Hatto tajribali rahbar ham ko'pincha kompaniyaning yordamiga muhtoj. Birinchidan, uning hayotida undan biror narsaga muhtoj bo'lgan juda ko'p odamlar paydo bo'ladi, ayniqsa u rahbar bo'lsa. Ba'zida kompaniyaning vazifasi shunchaki norasmiy muloqot jarayonini to'g'ri va o'z vaqtida tashkil etishdan iborat. Kasbiy samolyotda mehnatga moslashishning quyidagi turlari ajratiladi: ishchi, mutaxassis, menejerning moslashuvi. Menejerlarning moslashuvi eng qiyin, chunki ikkinchisi, yangi ishlab chiqarish muhitiga moslashib, yangi bo'ysunuvchilarning saviyasi va kutishlariga javob berishi va boshqaruv strategiyasini to'g'ri tanlashi kerak. Bu erda moslashuvning muvaffaqiyati to'g'ridan -to'g'ri boshqaruv bilan moslashuvchi menejer qanday munosabatlarni o'rnatishi mumkinligiga bog'liq. Menejerga moslashishning eng muhim shartlari bo'lajak bo'ysunuvchilarni, avvalgisining tajribasi va ish uslubini oldindan o'rganish, shuningdek, ushbu tashkilot talab qiladigan malakalarning mavjudligi hisoblanadi.

Guruch. 3.

Rahbarlarning moslashuvi ayniqsa qiyin. Bu, birinchi navbatda, ularning darajalari va yangi bo'ysunuvchilar darajalari o'rtasidagi tafovut bilan bog'liq. Agar etakchi jamoaning boshi va yelkasida bo'lsa, ikkinchisi uning talablarini idrok eta olmaydi.

Bir nechta strategiya bo'lishi mumkin.

1. Kutilgan. Vaziyatni, birlik muammolarini va o'tmishdoshining ishining o'ziga xos xususiyatlarini bosqichma -bosqich o'rganishdan iborat. Bu ehtiyotkorlikning kuchayishi, o'tmishdoshining ishini, umumiy holatini batafsil tushuntirish, amalga oshmagan loyihalar bilan tanishish va shundan keyingina faol harakatlarning boshlanishi bilan tavsiflanadi (odatda 100 kundan kechiktirmay).

2. Tanqidiy. Hamma avvalgilarini qoniqarsiz, atrofdagilar esa - odatiy hol va hamma narsani darhol normal holatga qaytarishga urinishlar sifatida baholadi. Ushbu strategiya tezda muvaffaqiyatsizlikka uchraydi.

3. An'anaviy. Oldingi rahbarning kaltaklangan yo'lidagi harakatlarni va oldingi texnikadan foydalanishni nazarda tutadi.

4. Ratsional. Bu 4-6 xafta ichida eng dolzarb va muammoli muammolarni hal qilish va shu bilan ish holatini yaxshilash uchun faoliyatning bir necha sohalarini tanlashga asoslangan. U boshlang'ichga muvaffaqiyat keltirishi, uning mohir etakchiligini ko'rsatishi mumkin. Ushbu strategiyani amalga oshirish jarayonida bo'ysunuvchilarni asta -sekin yangi usulda ishlashga o'rgatish kerak, ularga aniq maqsadlar qo'yib, qiyinchiliklar tug'ilganda, taslim bo'lmang, inersiya kuchi ko'pincha katta ekanligini unutmang.

Qo'l ostidagilar va rahbarlar yangi xodimga nisbatan o'z manfaatlari va kutishlariga ega. Yangi rahbar yuqoridan ham, pastdan ham bosim ostida. Shu sababli, o'zgarishlar keskin bo'lmasligi kerak, bu esa boshqa bo'limlarning ishini buzish xavfini tug'diradi. Shu munosabat bilan, manfaatdor tomonlar darhol barcha o'zgarishlarda ularning manfaatlari hisobga olinishini tushuntirishga taklif qilinadi, lekin amaliy harakatlarga shoshilmang. Qiyinchiliklar, shuningdek, jamoaning yangi rahbarni qabul qilishi ko'p jihatdan uning oldingi bilan taqqoslanishiga bog'liq bo'lganligi sababli yuzaga keladi. Yangi rahbar, agar u ichki munosabatlarni yaxshi bilsa va asosiy raqamlarga, masalan, o'zidan oldingi vaqtinchalik vaqtinchalik rahbarga tayansa, muvaffaqiyatga erisha oladi. Undan birinchi navbatda maslahat so'rash va hamkorlik imkoniyatlarini muhokama qilish maqsadga muvofiqdir.

Jamoaga yangi rahbarni kiritish jarayoniga bo'lajak bo'ysunuvchilar, ularning afzalliklari, kamchiliklari, potentsial imkoniyatlarini oldindan o'rganish ham yordam beradi; o'zini birinchi kundanoq hal qiluvchi odam sifatida ko'rsatib, lekin ayni paytda ehtiyotkor, ehtiyotkor, hamma narsani birdaniga o'zgartirmaydi, balki ishdagi jiddiy to'siqlarni darhol yo'q qiladi, bo'ysunuvchilarning fikrlari va takliflarini diqqat bilan ko'rib chiqadi. Shu bilan birga, sobiq rahbarni tanqid qilmaslik kerak.

UDC 316

izoh♦ Maqolada zamonaviy, dinamik rivojlanayotgan jamiyat sharoitida xodimning korxonadagi tashqi va ichki muhit sharoitidagi o'zgarishlarga moslashishi muammosi ko'rib chiqilgan.

Kalit so'zlar: mehnat faoliyati, moslashish, moslashuvchan xatti -harakatlar, yangilik.

Juda ham umumiy ko'rinish Xodimlarning o'zgarishlarga moslashishi - xodimning korxonadagi tashqi va ichki muhit sharoitidagi o'zgarishlarga moslashish jarayoni. Va zamonaviy, dinamik rivojlanayotgan jamiyatda, qattiq raqobat sharoitida, bu muhit doimo o'zgarib turadi. Shunday qilib, bu muammoni o'rganish vazifasi tobora dolzarb bo'lib bormoqda. Uni tushunish usullaridan biri gumanitar bilimlarning tezaurus kontseptsiyasi. Uning asosiy qoidalarini hisobga olgan holda, rasm quyidagi shaklni oladi.

Vaziyatni o'zgartirish sabablari mehnat faoliyati odamlar xilma -xil: yangi ishga kirish, boshqa bo'limga, yangi lavozimga o'tish, mehnatni tashkil etishning yangi shakllarini joriy etish, ish haqi to'lash va boshqalar. ishchi kuchi yangi kasblarni egallashga yoki o'z kasbini o'zgartirishga majbur bo'lgan ishchilar sonining ko'payishi ish joyi va kollektiv, moslashuv muammosining ahamiyati yanada oshadi. Bu muammo u yoki bu tarzda ishchilarning barcha toifalariga tegishli. Ish joyining yoki ish sharoitining o'zgarishi ko'pincha kasbning, faoliyat turining o'zgarishi bilan bog'liq bo'lib, bu moslashishga yangi, murakkab xarakter beradi.

Har qanday yangilikni kiritish sharoitida kompaniya xodimlarining xatti -harakatlari uchun ko'plab strategiyalar mavjud. Va ular birinchi navbatda moslashishni qanday tasniflashimizga bog'liq. Masalan, odamni ishlab chiqarish muhitiga moslashtirish jarayonida ko'plab savollar tug'iladi: xodimning atrof -muhitni odatiy holga keltirishi va unga bor kuchi bilan moslashishi yoki atrof -muhitning o'zgarishini talab qilish kerakmi? odamga va atrof -muhitga ta'sir qilish usullari va vositalari qanday, xodimning talablarini inobatga olish imkoniyati va zarurligi mezonlari va hokazo. Shuning uchun, bu holda, individual intilayotganda, faol moslashishni farqlash mumkin. atrof muhitni o'zgartirish uchun unga ta'sir qilish (shu jumladan, u o'zlashtirishi kerak bo'lgan me'yorlar, qadriyatlar, o'zaro ta'sir shakllari va faoliyati) va passiv, agar u bunday ta'sir va o'zgarishga intilmasa. Ko'rinib turibdiki, ularning simbiyozi - bu mos keladigan nazorat harakati va foydalanish yordamida shaxsning o'zgaruvchan muhitga faol moslashuvi. har xil vositalar(tashkiliy, texnik, ijtimoiy-psixologik va boshqalar). Bundan tashqari, odam ma'lum bir korxonada birinchi marta doimiy mehnat faoliyatiga kirganda, ikkinchi darajali - keyinchalik ish joyini o'zgartirganda, ishlab chiqarishning birlamchi moslashuvini farqlash mumkin. Birinchi holda, odamda ish tajribasi va mehnat jamoasida mavjudlik yo'q va bunday tajribani egallash biroz vaqt talab etadi. Ammo bu omil ham ijobiy rol o'ynaydi, bunday odam ushbu korxonada mavjud bo'lgan shart -sharoitlarni osonroq qabul qiladi. Ikkilamchi moslashuv sharoitida odamga yangi muhitning o'ziga xos xususiyatlariga moslashishi qiyin bo'ladi, chunki unga oldingi tajribasi to'sqinlik qiladi. Garchi xuddi shu tajriba yangi muhitda juda foydali bo'lishi mumkin. Shubhasiz, moslashuvning bu ikki turi har xil bo'ladi va xodimni unga yangi sharoitlarga moslashish jarayonini osonlashtirishga qaratilgan turli choralarni talab qiladi.

Bu farqlarni hisobga olgan holda, moslashish jarayonini shartli ravishda to'rt bosqichga bo'lish mumkin. Birinchisi, eng samarali moslashish dasturini ishlab chiqish uchun zarur bo'lgan odamning tayyorgarlik darajasini baholash. Ikkinchisi - yo'nalish, xodimni o'z vazifalari va tashkilot tomonidan unga qo'yiladigan talablar bilan amaliy tanishtirish. Uchinchisi - samarali moslashish. Bu bosqich xodimning o'z maqomiga haqiqiy moslashuvidan iborat va asosan uning hamkasblari bilan shaxslararo munosabatlarga qo'shilishi bilan belgilanadi. Va nihoyat, to'rtinchisi ishlaydi. Bu bosqich moslashish jarayonini yakunlaydi, u ishlab chiqarish va shaxslararo muammolarni bosqichma -bosqich bartaraf etish va barqaror ishga o'tish bilan tavsiflanadi. Moslashuvni murakkab hodisa sifatida uning psixofiziologik, kasbiy, ijtimoiy-psixologik jihatlarini ajratib ko'rsatadigan turli pozitsiyalardan qarash mumkin. Ularning har birining o'z ob'ekti, o'z maqsadlari, ishlash ko'rsatkichlari bor.

Psixofiziologik moslashuv - umuman ishchi organizmi darajasida mehnat faoliyatiga moslashish, natijada uning funktsional holatining kichikroq o'zgarishi (kamroq charchash, yuqori jismoniy zo'riqishga moslashish va boshqalar).

Kasbiy moslashuv - bu yangi kasbni to'liq va muvaffaqiyatli o'zlashtirish, ya'ni giyohvandlik, ishning mazmuni va xarakteriga, uning shartlari va tashkil etilishiga moslashish. Bu ma'lum darajada mahorat bilan ifodalanadi kasbiy bilim va ko'nikmalar, qobiliyati, shaxsiyati va kasbining tabiatiga muvofiq.

Insonning ishlab chiqarish faoliyatiga ijtimoiy -psixologik moslashuvi - jamoadagi eng yaqin ijtimoiy muhitga, jamoaning an'analari va yozilmagan me'yorlariga, menejerlarning ish uslubiga, shaxslararo munosabatlarning o'ziga xos xususiyatlariga moslashish. jamoa. Bu xodimni jamoaning teng a'zolari sifatida kiritilishini anglatadi, uni barcha a'zolari qabul qiladi. Ba'zi mualliflar uchta emas, balki to'rtta turni ajratadilar: kasbiy, psixofiziologik, ijtimoiy-psixologik, tashkiliy, alohida ajratib ko'rsatadigan tashkiliy moslashuv, bu xodimni tashkilotning tuzilishi bilan tanishtirishni, undagi o'z rolini aniqlashni o'z ichiga oladi.

Ko'rib turganimizdek, moslashuvning ko'p turlari bor, lekin korxona xodimlarini boshqarish nuqtai nazaridan, xodimning yangiliklarga bo'lgan munosabati bilan moslashishni ko'rib chiqish maqsadga muvofiqdir. Odamlar yangilikka qanday qarashadi va vaqt o'tishi bilan bu munosabat qanday o'zgaradi?

Bu yo'nalishdagi tadqiqotlar allaqachon keltirildi va innovatsiyalarni amalga oshirish jarayonining ko'plab xatti -harakat ishtirokchilari tasvirlangan. Masalan, Yu.D. Krasovskiy rolga asoslangan yondashuvni qo'llaydi:

Innovatorlar — ular o'z yo'llarini taklif qiladigan va himoya qiladigan tashabbuskorlardir. Ular o'zlarining solihligiga mutlaqo ishonadilar va ko'pincha o'z g'oyalarini amalga oshirish uchun kurashib, nizolarni qo'zg'atishi mumkin. Shu bilan birga, ular ilgari aytilganlarni mantiqiy xulosaga keltirmay, yangi g'oyalarga osonlikcha berilib ketishadi. Bunday odamlar uchun muammoning keng ko'lamli tasavvurini ishlab chiqish juda muhim, ularni amalga oshirish bo'yicha ishlar oldidan taqqoslaganda ularning tashabbuskor taklifidan xabardor bo'lish muhimdir. Ko'pincha ularning tashabbuskor takliflari mavjud vazifalar fonida juda ahamiyatsiz bo'lib chiqadi.

Innovatsiya tarafdorlari- bular uning ahamiyatiga amin bo'lganlarida, yangi narsalarni juda tez idrok etadiganlar. Bu innovatsiyalarni kiritishda rahbarning asosiy zaxirasi. Ammo bu erda asosiy shart - bu taklif qilingan yangiliklarning to'g'ri bahsidir. Muammoni to'liq tushunmagan holda, bu odamlar yangilikni qo'llab -quvvatlamaydilar.

Innovatsiya haqida o'ylash- bu ularning ahamiyatini noto'g'ri tushunadigan yoki "ortiqcha" dan ko'ra ko'proq "minuslarni" ko'radigan xodimlar. Ular har doim ham taklifning barcha afzalliklarini qadrlay olmaydilar, chunki ular uning ma'nosini tushunmaydilar. Ular, birinchi navbatda, qabul qilingan standartlarga mos kelmaydigan narsani aniqlashga intilishadi. Ko'pincha, bu ishchilar bilimdon, shuning uchun boshqalar har doim ularning fikrini tinglashadi. Bu shuni ko'rsatadiki, erudiya yangi g'oyaning mohiyatiga kirishni anglatmaydi va innovatsiyalarni kiritishda har doim birlikning "intellektual" elitasiga tayanish mumkin emas.

Neytralistlar Yangi takliflarga befarq bo'lganlarmi. Ammo befarqlikning namoyon bo'lishi ham muayyan munosabat bo'lishi mumkin. Rahbar tushunishi kerakki, ular, ehtimol, amalga oshirishda yordam bermaydilar va ba'zi holatlarda ular faqat qayta qurilgandek ko'rinadigan, lekin aslida hamma narsani avvalgidek qoldirmoqchi bo'lganlar ta'siriga tushib, konformistik pozitsiyani egallashi mumkin. hisoblanadi.

Shubhali- bular birinchi navbatda yangilik izlayotgan xodimlar Salbiy oqibatlar... Biroq, odatda, buning oldini olish uchun amaliy choralar ko'rmaydilar. Bu ular doimo qarshilik ko'rsatadi degani emas. Bunday odamlar ko'pincha vaqt o'tishi bilan, ko'pchilik bosimi ostida va yangilik odatiy holga aylanganda qabul qilishadi.

Konservativ tarzda innovatsiyaga moyil- bular yangilariga qarshilik ko'rsatganlar. Ularda yangiliklarni idrok etishda an'anaviylik ustunlik qiladi. Bunday odamlar faqat xotirjam, o'zgarmas muhitda o'zlarini qulay his qiladilar va o'zgarishlarga bor kuchlari bilan qarshilik ko'rsatadilar. Ular yangilikni an'anaga aylangandagina qabul qilishadi va bu holda ular uni boshqa tajovuzlardan faol himoya qila boshlaydilar.

Psixologiya nuqtai nazaridan, odamlarning yangilariga bo'lgan munosabatiga qarab muqobil tipologiyasi A.L.Juravlev asarlarida keltirilgan. U quyidagi ijtimoiy-iqtisodiy turlarni ajratdi:

Faol islohotchilar(orzu iqtisodiy o'zgarishlar, yangi sharoitda ishlashni biling va faol bo'ling);

Passiv islohotchilar(tayyor, qodir, lekin harakat qilmaydi);

Passiv - yangilik haqida ijobiy(asosan ular o'zgarishni xohlaydilar, lekin ular qanday harakat qilishni bilmaydilar);

O'zlarini engish(ular qanday harakat qilishni bilishadi, lekin o'zgartirishni xohlamaydilar);

Ta'sirsiz(xohlagan va harakat qilayotgan, lekin qodir emas);

Kutilmoqda(ular qanday bilishadi, lekin xohlamaydilar va harakat qilmaydilar);

Ko'zi ojiz ijrochilar(bildirilgan xohish yo'q, ular qanday qilib bilishmaydi, lekin ular boshqalarning yordami bilan o'zgarish yo'nalishida harakat qilishadi);

Passiv raqiblar(xohlamayman, qanday qilishni bilmayman va qilmayman);

Faol raqiblar(xohlamayman, qanday qilib va ​​o'zgarishlarga qarshi harakat qilishni bilmayman)

A. L. Juravlevning ta'kidlashicha, sanab o'tilgan turlarning birlamchi mehnat jamoalarida taqsimlanishi doimo o'zgarib turadi, shuning uchun ularni bir hil yoki har qanday ikki yoki hatto uch turdan iborat deb aytish mumkin emas. Ijtimoiy-iqtisodiy o'zgarishlar sharoitida odamlarning xohish-istaklari, bilimlari va harakatlari kutilmaganda tez o'zgarishi mumkin, bu ham o'zgarishlarga ijobiy, ham salbiy munosabat yo'nalishi bo'yicha.

Ko'pgina zamonaviy mualliflar o'zlariga o'xshash nuqtai nazarga amal qilishadi, shuning uchun uni umumiy qabul qilingan deb hisoblash mumkin. . Ularning barchasi turlarning tabiiy evolyutsiyasi "talab" mavjud bo'lgan xususiyatlarni kuchaytirishdan va negadir keraksiz bo'lib qolgan xususiyatlarning susayishidan (susayishidan) iborat degan fikrda. Siz xodimga maqsadli ta'sir ko'rsatishingiz, uning xatti -harakatlarini va amalga oshirish jarayonida muvaffaqiyatli ishtirok etish uchun zarur bo'lgan tipologik xususiyatlarini shakllantirishingiz mumkin.

Xodimning innovatsiyalarga nisbatan xatti -harakatlar strategiyasini tanlashga ko'plab omillar ta'sir qiladi va siz asosiylarini ajratib ko'rsatishga harakat qilishingiz mumkin. Qulaylik uchun ularni uch toifaga ajratamiz:

1. Ta'rif:

• Innovatsiyani ishlab chiqishda zarur erkinlikni ta'minlash, innovatorlarni zarur resurslar va uskunalar bilan ta'minlash va yuqori rahbariyat tomonidan qo'llab -quvvatlash.

• Tizimli munozaralar olib borish va fikr almashishni rag'batlantirish.

• Jamoa, boshqa bo'limlar, tashqi tashkilotlar bilan samarali ma'lumot almashishni ta'minlash.

• Tashkilot xodimlari o'rtasida chuqur tushuncha.

2. Qatnashish:

• Ishchilarning doimiy kasbiy rivojlanishiga bo'lgan intilishlarini rivojlantirish va qo'llab -quvvatlash.

• O'zgarishlar haqida o'z fikringizni bildirish qobiliyati.

• Ishchi guruhlar majlislarini tizimli o'tkazish.

• O'zgarishlarni qabul qilish muhitini doimiy saqlash.

3. Bloklash:

• Menejerlarning fikrlarga pastdan ishonchsizligi.

• Fikrni ko'p muvofiqlashtirish zarurati.

• Innovatsion takliflarni baholashda boshqa bo'limlarning aralashuvi.

• Innovatorning qadamlarini qattiq nazorat qilish.

• Sahna ortida ”innovatsion taklif bo'yicha qaror qabul qilish.

Har qanday rahbarning vazifasi - salbiy ta'sirini kamaytirish va ijobiy omillar ta'sirini kuchaytirish. Bundan tashqari, bu nafaqat innovatsiyani joriy etish bosqichida, balki uni ishlab chiqish bosqichida ham amalga oshirilishi kerak. Xodimlarning innovatsiyaga bo'lgan munosabati innovatsiyaning muvaffaqiyatiga ta'sir qiluvchi asosiy omillardan biri bo'lib, uni kamsitib bo'lmaydi. Shuni yodda tutish kerakki, barcha o'zgarishlar "sog'lom" bo'lishi mumkin emas va qarshilikning mavjudligi foydali omil bo'lishi mumkin.

Yuqorida tavsiflangan har bir narsadan quyidagi xulosalar chiqarish mumkin:

V turli tasniflar xodimlarning yangiliklarga bo'lgan munosabati umumiy xususiyatga ega. Insonning xulq -atvorining sanab o'tilgan barcha turlarini odamning innovatsiyaga bo'lgan munosabati gradienti sifatida ko'rsatish mumkin, uning eng yuqori nuqtalari: innovatsiyani to'liq qo'llab -quvvatlash va yangilikni keskin rad etish. Bu gradientdagi elementlar soni va terminologiyasi unchalik muhim emas, silliq o'tish tamoyili muhim. Boshqa barcha turlar, bu yoki boshqa taxminlar bilan, bu ikkisiga qisqartirilishi mumkin.

Shunday qilib, xodimlarning innovatsiyalarni kiritishga bo'lgan xatti -harakatlarining xilma -xilligi xatti -harakatlarning ikkita global strategiyasiga (va shunga mos ravishda, ikkita asosiy tezaurus konstruktsiyasiga) kamaytirilishi mumkin:

1. Innovatsiyalarni joriy etishga intilish;

2. Qo'rquv va yangilikka qarshilik.

Bunday holda, xodimni u yoki bu strategiyani tanlashga undagan sabablar va omillar sahna ortida qoladi. Insonning yangilikka bo'lgan munosabatini faqat sifatli baholash muhim ahamiyatga ega.

Shuni ham ta'kidlash kerakki, innovatsiyani joriy etish jarayonida odamning munosabati o'zgarishi mumkin va berilgan tasnif qanchalik batafsil bo'lsa, odamning berilgan koordinatalar tizimidagi o'rnini aniqroq aniqlash mumkin. Bu shuni anglatadiki, muayyan xatti -harakatlar strategiyasini tanlash birdaniga aniq emas. Insonlarning yangiliklarga bo'lgan munosabatini o'zgartirish mumkin va kerak.

QAYDLAR

http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [WebCite da arxivlangan

Qarang: E.V. Maslov kadrlar boshqaruvi: Qo'llanma/ Ed. P.V. Shemetova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999 yil.

Qarang: Denisova A.L., Karkulenko N.G. Haqiqiy muammolar hozirgi bosqichda oliy va o'rta ta'limni rivojlantirish ". Samara: SGEA nashriyot uyi, 2004.

Qarang: Yu.D. Krasovskiy. Tashkiliy xatti -harakatlar: Universitetlar uchun darslik / 2 -nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shing. M.: UNITY-DANA, 2004.

Qarang: Juravlev A. L. Boshqaruv o'zaro ta'siri psixologiyasi. M., 2004 yil.

ADABIYOTLAR RO'YXATI

Denisova A.L., Karkulenko N.G. bosqichi ". Samara: SGEA nashriyot uyi, 2004.

Juravlev A. L. Boshqaruvning o'zaro ta'siri psixologiyasi. M., 2004 yil.

Krasovskiy Yu.D. Tashkiliy xatti -harakatlar: Universitetlar uchun darslik / 2 -nashr, qayta ko'rib chiqilgan. va qo'shing. M.: UNITY-DANA, 2004.

Maslov E.V. Korxona xodimlarini boshqarish: darslik / tahr. P.V. Shemetova. M.: INFRA-M; Novosibirsk: NGAEiU, 1999 yil.

Xodimlarni boshqarish / Ed. T. Yu.Bazarova [ Elektron manba] // Korporativ boshqaruv. 2001 yil 26 iyun. URL: http://www.cfin.ru/management/people/pmanbook.shtml [WebCite -da arxivlangan] (kirish sanasi: 27.06.2008).

Bikovskiy Roman Evgenievich- sotsiologiya fanlari nomzodi.

Yaqinda men o'z hujjatlarimda 1996 yilda o'tkazgan menejment ko'nikmalarini o'rgatish uchun eski tarqatma materiallarni qazib oldim ... Hatto hayron qolishni ham, qo'rqishni ham bilmayman :) bu yubileyga. 20 yil davomida men turli darajadagi menejerlar bilan ishladim, lekin amaliyot shuni ko'rsatadiki, ularning ishidagi muammolar bir xil bo'lib qolmoqda. Men bu so'zdan qo'rqmayman - "abadiy" muammolar :).

Ulardan biri "abadiy" boshqaruv muammolari- bu boshning yangi pozitsiyaga moslashishi... Kadrlar almashinuvining tabiati muhim emas: lavozimga ko'tarilish yoki lavozimidan tushirish, yangi ish sohasiga / yangi bo'lim yoki tashkilotga / yangi keng ko'lamli loyihaga o'tish va h.k. Bunday harakatlar ko'pincha xodimning tashabbusi bilan amalga oshirilmasligi muhim (" Menga taklif qilishdi, rozi bo'ldim") va har doim ham uning martaba va ish umidlari bilan mos kelmaydi (") Aslida, men bir lavozimda ishlashni xohlardim ... va menga ko'proq qiziqish bo'lardi ... Kasb tanlash ("vilka") taklif qilinadi, bu erda har bir alternativaning o'ziga xos "plyuslari" va "minuslari" bor. Bu tanlov har doim ham oddiy emas (biror narsani qurbon qilish kerak) va psixologiya nuqtai nazaridan bu. professional stress holati, va ba'zida hatto professional inqirozga olib keladi.

Eng og'ir stress menejer boshqa martaba darajasiga "sakraganda" paydo bo'ladi: u oddiy xodim edi, lekin quyi darajadagi menejerga aylandi (usta, bo'lim boshlig'i va boshqalar); mutaxassis edi, lekin o'rta menejer bo'ldi; bo'linma boshlig'i bo'lib, butun menejmentni boshqaradigan yoki kompaniyaning alohida biznes yo'nalishi / bozori uchun mas'ul bo'lgan top -menejer bo'ldi. Psixologik nuqtai nazardan, oddiy ishchidan (yoki mutaxassisdan) quyi / o'rta darajali menejerga "o'tish" eng qiyin. Ayniqsa, kecha siz teng huquqli suhbatlashgan hamkasblaringizni boshqarishingiz kerak bo'lsa. Va bugun siz endi "sizniki" emas, balki "xo'jayinsiz" :). Oldindan o'rnatilgan munosabatlar tizimini butunlay o'zgartirish, o'zini etakchi rolida o'zini jamoaga qaytarish kerak.

Buni qanday qilish kerak ===>

Yangi etakchi rolini chaqirish mumkin boshning professional moslashuvi... Men yaqinda monografiyaga duch keldim A. Reana "Shaxsni moslashuv psixologiyasi. Tahlil. Nazariya. Amaliyot" (M, Prime-Evroznak, 2008; o'tish;)), menejerlik moslashuvi haqida juda yaxshi bobga ega.

Men uni olib kelaman qisqa xulosa(ba'zi sharhlarim, shuningdek, oxirida qimmatli narsalar;)), Umid qilamanki, bu yangi menejerlar uchun foydali bo'ladi:

"..."moslashish" atamasi Xodim (o'zi yoki "tashqaridan" qabul qilingan) boshqaruv lavozimiga tayinlangan holatga nisbatan ishlatilishi mumkin. Bunday holda, biz "boshqaruvga moslashish" ("menejerning moslashuvi") kontseptsiyasini joriy qilishimiz mumkin, bu deganda biz maqsadga samarali erishish imkonini beradigan o'zgargan professional muhit bilan faol muvozanatlash jarayoni va natijasini tushunamiz. bir qator shaxsiy yangi tuzilmalarga asoslangan. "

Men psixologiyadan oddiy tilga tarjima qilaman :) Agar siz yangi lavozimda samarali bo'lishni istasangiz - o'rganing, rivojlaning, o'zingizni o'zgartiring! "Shaxsiy neoplazmalar" bu yangi bilimlar, qobiliyatlar, ko'nikmalar, odatlar, ko'nikmalar va boshqalar.

"Moslashuv jarayoni, ayniqsa, mutaxassis uchun juda muhim. birinchi marta yuqori lavozimga tayinlandi... Bizning tajribaviy tadqiqotlarimiz ko'rsatganidek, so'ralgan menejerlarning qariyb 43 foizi menejerlik faoliyatining boshida qiyinchiliklarga duch kelishgan, qolgan 18 foizi esa o'sha paytdagi vaziyatni juda qiyin deb baholagan. Bu ko'pincha menejerlik ko'nikmalarining etishmasligi va ikkinchidan, maxsus bilimlarning etishmasligi bilan bog'liq edi. "

Men o'zim qo'shaman ... Men tajribali menejerlar orasida shunday so'rovnomalar o'tkazdim. Darhaqiqat, menejerlarning 100 foizi o'z faoliyatining boshida qiyinchiliklarga duch kelishadi :). Bitta savol shundaki, o'sha paytda ular bu qiyinchiliklarni qanday qabul qilishgan va hozir qanday eslaydilar. Bu shaxsiy xususiyatlarga bog'liq: "dramatizatsiya qilmaydigan" optimistlar bor; o'z-o'zini hurmat qilish (va "hamma narsa normal, hamma narsa nazorat ostida" deb hisoblang); va asosan yaxshi xotiralarni tanlab saqlash uchun inson xotirasining xususiyati bor. Qoida tariqasida, agar odam savolnomada o'z karerasining boshida hech qanday qiyinchiliklar bo'lmagan deb javob bersa, u bilan chuqur suhbat chog'ida u bu qiyinchiliklarning ko'pini eslaydi :)). U ularni nisbatan oson davolashdi va davoladi.

Boshqaruv karerasining boshlanishini "juda qiyin" deb darhol eslaydiganlarning ob'ektiv sabablari bor (kompaniya chuqur inqirozga yuz tutgan, karerasining boshlanishi inqirozga qarshi menejer sifatida boshlangan) yoki ularning karerasi jiddiy ishlardan boshlangan. xato va bu ular uzoq vaqt hayot darsini esladilar.

"Avstraliyalik olimlarning so'nggi tadqiqotlari shuni ko'rsatadiki, yaxshi tashkil etilgan muhandislar tabiatan etakchi emas. Bu, birinchi navbatda, katta tashkilotlarning etakchisi bo'lgan ko'plab muhandislar, asosan, qisqa muddatli manfaatlarga erishishga qaratilgan. muqarrar ravishda atrof -muhitni o'zgartirishda qiyinchiliklarga olib kelgan fonda ".

Oddiy hikoya :). Ishning ma'lum bir cheklangan sohasi uchun javobgar bo'lishga odatlangan odam, mikromanaviy boshqaruvdan voz kechib, o'zini - strategik idrokni ko'rish rejimiga o'tishi juda qiyin. Shuning uchun yangi tayinlangan rahbarlar uchun (hatto ular yuqori menejment bo'lmasa ham) kurslar / treninglar / murabbiylik juda foydali bo'ladi. yoqilgan strategik boshqaruv va tizimli fikrlash.

"Mashhur menejment bo'yicha maslahatchi Piter Fisherning so'zlariga ko'ra, yangi tayinlangan menejer quyidagilarni izchil hal qilishi kerak etti vazifa:

- yuqori menejerlar, hamkasblar va bo'ysunuvchilarning umidlarini faol ravishda qondirish;

- tashkilotning asosiy shaxslari bilan samarali aloqalarni o'rnatish va rivojlantirish;

- mavjud vaziyatni o'zaro ta'sirlar tuzilishi va rivojlanish istiqbollari nuqtai nazaridan konstruktiv tahlil qilish;

- yaqin va uzoq muddatli maqsadlarning rag'batlantiruvchi doirasini ishlab chiqish;

- hozirgacha to'plangan barcha ijobiy salohiyatga asoslangan ijobiy o'zgarish muhitini yaratish;

- barcha xodimlarni jalb qilgan holda, bu o'zgarishlarni samarali boshlash;

- ramz va marosimlardan unumli foydalaning ».

E'tibor bering, bu erda nafaqat boshqaruv moslashuvi vazifalari, balki ularni hal qilish bo'yicha maslahatlar ham bor;)

-aloqa, barcha manfaatdor tomonlar bilan munosabatlarni maqsadli qurish;

-maqsadni belgilash(va bu maqsadlarning ma'lum bir yangiligi muhim, shuning uchun bo'ysunuvchilar "yangi supurgi yangi usulda supurayapti") :));

SHAXSIY motivatsiya tizimi(bu erda har qanday tashkilotda ma'lum motivatsion resurslar va mexanizmlar borligini tushunish muhim; lekin ulardan samarali foydalanish individual rahbarga bog'liq. Ajam rahbar uchun bo'ysunuvchilarga "tayoq" nima ekanligini ko'rsatib, mavjud motivatsion vositalarni o'zlashtirish juda muhimdir. "sabzi" u ishlatishi mumkin va bo'ladi :)))

"Mana, IP Volkov eng qiyin vaziyatda, ehtimol psixologik jihatdan, menejerlik moslashuvining o'ziga xos xususiyatlarini quyidagicha ta'riflaydi: birinchi marta etakchi lavozimga tayinlanish:

Aytaylik, siz birinchi marta usta lavozimiga tayinlandingiz. Siz hali ham ishlab chiqarishda faoliyatni tashkil qilishda etarli tajribaga ega emassiz ...

Avvalo, siz kim bilan ishlashni bilishingiz kerak. Keyin siz ishlab chiqarish holatini, ish joylarini jihozlashni, ishni tashkil qilishni, texnik hujjatlarning mavjudligini o'rganishingiz kerak. Shuningdek, siz ishchilarning mehnat va ma'naviy -siyosiy faollik darajasini baholashingiz, jamoadagi munosabatlarni tushunishingiz kerak. Tanishuvni o'ychan, sekin boshlang, alohida gapiring, ishchilar yig'ilishiga vaqt ajrating. Do'konda barcha xizmatlar rahbarlari bilan tanishing.

Vaziyatga umumiy nuqtai nazar bilan qaragan holda, yangi lavozimga "kirish" bo'yicha harakatlar rejasini tuzish kerak. Bunday "kirish" bir kun yoki hatto bir oy masalasi emas. Ba'zi yangi boshlanuvchilar uchun bu jarayon bir yarim yildan ikki yilgacha davom etadi. Turli vaziyatlarda o'zini ishonchli his qilish uchun tajriba kerak. Vaziyatni nafaqat sizning saytingizda, balki do'konda, hatto qo'shni bo'linmalarda ham psixologik o'zlashtirish kerak. Shunda qarorlar va harakatlarga ishonch paydo bo'ladi. "

* * *

"Biz 231 ta sub'ekt o'rtasida so'rov o'tkazdik (tashkilot va korxonalarning turli darajadagi rahbarlari, boshqaruv ishidagi ish staji bir yildan 16 yilgacha). ochiq shakl: "Etakchi lavozimga birinchi marta tayinlanganimdan keyin men shunday qiyinchiliklarga duch keldim: ...". Qabul qilingan javoblarning batafsil tahlili shuni ko'rsatdiki, ularni ikkita bir hil guruhlarga bo'lish mumkin.

Ijrochi respondentlarning birinchi guruh javoblari maqsadlarni assimilyatsiya qilish va maqsad qo'yishda qiyinchiliklar yangi boshqaruv faoliyatiga kirganda. Bu guruhdagi eng tipik javoblar: "Ishni qaerdan boshlashni bilmasdim", "Men oldimizda turgan vazifalarni tushunmadim", "Bu qiyin edi, chunki noaniqlik bor edi", "Buni qilish qiyin edi. navigatsiya qiling va odamlarga nima qilishimizni tushuntiring "va boshqalar.

Ikkinchi guruh javoblari - bo'ysunuvchilar bilan ishlashda qiyinchiliklar... Mana birlashishdagi qiyinchiliklarni, barchani umumiy ishda birlashtirish, katta bo'ysunuvchilar bilan munosabatlardagi muammolar, yangi ish boshlashdan oldin yolg'iz qolish qo'rquvi va boshqalarni tasvirlaydigan javoblar. Bu guruhdagi eng tipik javoblar: “Bu qiyin edi. ba'zi xodimlar bilan ishbilarmonlik aloqalarini o'rnating, chunki men ilgari ularning bo'ysunuvchisi bo'lganman "," Ko'proq tajribali xodimlar va uzoq ish tajribasiga ega bo'lganlar menga tanqidiy munosabatda bo'lishgan "," Ishlab chiqarish intizomining pastligi, bir qator xodimlarning malakasizligi ", va boshqalar."

"Adabiyot ma'lumotlari va o'z tadqiqotlarimiz natijalariga asoslanib, biz moslashuvchan etakchining asosiy shaxsiy neoplazmalarining tavsifiga murojaat qilishimiz mumkin.

Birinchidan, yangi rahbar (ayniqsa, birinchi marta etakchi o'rinni egallagan), maqsadlari boshqa darajaga o'tishi kerak, ular sifat jihatidan yanada kengroq va murakkablashadi. Agar ilgari vazifalar ko'lami unchalik katta bo'lmagan va ular tor doirada ixtisoslashgan bo'lsa, endi rahbar oldiga tashkilotning global maqsadlariga yaqinroq maqsadlar qo'yiladi.

Shunday qilib, menejer nomzod qilib ko'rsatilgandan keyin rivojlanishi kerak bo'lgan birinchi muhim sifat - bu tashkilotning global maqsadlarini aniqlash, ishga tushirish, ularni bo'linma maqsadlariga va bo'ysunuvchilar oldiga qo'yiladigan vazifalarga aylantirish qobiliyati.

Ikkinchidan, rahbar etib tayinlangandan so'ng, menejer va uning bo'ysunuvchilari o'rtasidagi o'zaro munosabatlar usullarini qayta ishlab chiqish yoki kengaytirish talab qilinadi.

Yangiga moslashish jarayonida menejer uchun ikkinchi muhim shaxsiy neoplazma boshqaruv faoliyati yangi kasbiy faoliyatning xususiyatlarini hisobga olgan holda uning rol repertuarini kengaytirish, rollarni adekvat ishlab chiqish va bajarishdir ".

Tashkilotning strategik (global) maqsadlarini bilish;

Birlikning shaxsiy va lahzali maqsadlaridan ko'ra izchillik va global maqsadlarning ustuvorligi;

Tashkilotning global maqsadlarini hisobga olgan holda bo'linmaning maqsadlarini shakllantirish qobiliyati;

Maqsadlarni shaxsiy vazifalar darajasiga ajratish qobiliyati.

Hamma narsa to'g'ri ko'rinadi, lekin uchtasi yo'qolgan muhim fikrlar ... Maqsadni belgilash - aloqa jarayoni, bu kompaniyaning korporativ madaniyatiga bog'liq... Misol uchun, ba'zi kompaniyalarda har bir devorga global maqsadlar ro'yxati osilgan bo'lsa, boshqalarda bu etti muhr bilan muhrlangan sirdir. Ba'zi kompaniyalarda yuqori menejment tashkiliy maqsadlar bilan bo'linish maqsadlarining muvofiqligini muhokama qilish uchun ochiqdir, boshqalari esa "siz buni qandaydir tarzda o'zingiz qilasiz" siyosatini qabul qilgan (lekin agar "o'zingiz" noto'g'ri qilgan bo'lsangiz, siz jazoga tortilasiz!) . Va ko'plab yangi boshlovchilar "nima qilishni bilmaydilar", chunki "maqsadli muloqot" ga moslashish qiyin.

Va ikkinchi nuqta: maqsadni belgilash juda muhim rejalashtirish va amalga oshirish bilan chambarchas bog'liq... Qo'l ostidagilarga vazifalarni "qisqartirish" etarli emas. Bu vazifalarni rejalashtirish kerak; rejalarini bo'ysunuvchilarga etkazish; rejaning bajarilishini boshlash; muvofiqlashtirish va yordam berish (kerak bo'lganda); vazifalar / rejaning bajarilishini nazorat qilish. Mening maslahat tajribamda, yangi menejerlarning "Men nima qilishni bilmayman" so'zlari ortida, aslida maqsadlarni tushunish va maqsadlarni belgilashda zaiflik emas, balki zanjirning boshqa bo'g'inlari - rejalashtirish, muvofiqlashtirish, nazorat, va boshqalar.

Va uchinchisi: agar siz o'zingizni uyushmagan bo'lsangiz, boshqa odamlarni tashkil qilish mumkin emas! Yangi rahbarlar ko'pincha boshqaruv darajalari qanchalik baland bo'lsa, ularning shaxsiy o'zini o'zi tashkil etish butun tashkilotga shunchalik ta'sir qilishini tushunishmaydi. Agar menejer shaxsan o'zi uchun hech qanday maqsad / vazifa qo'ymasa, ish kunini rejalashtirmasa, hech bo'lmaganda vaqtni boshqarishning "asoslari" ga ega bo'lmasa, agar uning o'z-o'zini tashkil etish tizimi bo'lmasa, unda qanday? birlik / tashkilotda maqsadni belgilash va maqsadni belgilash haqida gapirish mumkinmi?!

Va yana bir fikr: A. Reandan farqli o'laroq, men ikkinchi "neoplazmani" kamaytirmagan bo'lardim. rol salohiyatini kengaytirish... Albatta yaxshi rahbar yo'naltirilgan bo'lishi kerak, shuningdek, o'z rolini tan olishi va modellashi kerak mehnat jamoasi... Ammo, aslida, xodimlar bilan bo'lgan "muloqot muammolarining" aksariyati alohida moslashuvchanlikni yoki rolni o'zgartirishni talab qilmaydi. Buning uchun individual muloqot qobiliyatlari yoki ko'nikmalari etarli... Masalan, bunday ko'nikma ziddiyatli vaziyatlarni bartaraf etish, stress darajasini pasaytirish va hokazo bo'lishi mumkin. Alohida psixologik treninglar mana shu postda ko'rib chiqqan shaxsiy muloqot ko'nikmalarini "pompalash" ga bag'ishlangan :).

Ta'riflash mumkin menejerning ishga kirish jarayonining to'rt bosqichi(ular bir -biriga qarama -qarshilik sifatida taqdim etiladi: chapda - moslashish bosqichining muvaffaqiyatli o'tishi natijasi, o'ngda - muvaffaqiyatsiz moslashuv natijasi).

1)Maqsadlarni aniqlash - ko'rishning etishmasligi... Menejerni moslashuv jarayonini boshlaydigan birinchi narsa bu tashkilotning global maqsadlari, uning vazifasi va falsafasini aniq tushunishdir. Ushbu uzoq muddatli ko'rsatkichlar harakatlarni birlashtirishi va tashkilotning barcha qismlari ishining asosi bo'lishi kerak. Shundan kelib chiqqan holda, menejer o'zi boshqaradigan bo'linma oldida turgan maqsadlar, shuningdek, tashkilotning boshqa asosiy bo'linmalari va birinchi navbatda, ular bilan to'g'ridan -to'g'ri o'zaro aloqada bo'lishlari kerak bo'lgan maqsadlarni aniq tushunishi kerak. Menejerning moslashuvining bu bosqichi asosan global maqsadlarni operativlashtirishga asoslangan.

2)Tarqatish va tashkil etish - alohida boshqaruv... Moslashuv jarayonining ikkinchi bosqichida muammoli vazifa bo'ysunuvchilar uchun vazifalarni (global maqsadlarga asoslangan holda) belgilash, shuningdek ularning birgalikdagi ishini tashkil etishdan iborat. Maxsus bilimlarning mavjudligi bilan bir qatorda, bu boshqaruvning asosiy funktsiyalarini amalga oshirish, shaxslararo aloqalar tarmog'ini o'rnatish, axborot oqimini tashkil etish va qaror qabul qilishni talab qiladi.

Bu vazifalarni amalga oshirishda ham birgalikdagi ishni, ham boshqa bo'limlar (xodimlar) faoliyatini rejalashtirish katta ahamiyatga ega.

3)Yechim yangi vazifa- eshittirish ko'rsatmalari... Uchinchi bosqichda, tashkilot va bo'limning maqsadlarini tushungan, bo'ysunuvchilarni oldindan belgilangan rejalarni bajarish uchun tashkil qilgan menejer endi yangi vazifani hal qilish uchun birgalikdagi sa'y -harakatlarni yo'naltirishi kerak. ishlab chiqarishni tashkil etishning yangi usulini joriy etish.

Bunday vazifani muvaffaqiyatli hal qilish menejerga, bir tomondan, o'ziga bo'ysunuvchilarni qandaydir g'ayrioddiy sharoitda tan olishga, boshqa tomondan, boshqalarga va o'zini haqiqiy tashkilotchi ekanligini ko'rsatishga imkon beradi. Bu sizga o'zingizga, bo'ysunuvchilaringizga va umumiy ishda kerakli ishonchni beradi. Uchinchi bosqichning muvaffaqiyatli yakunlanishi shuni anglatadiki, menejer yangi muammoning barcha nozik tomonlarini etarlicha chuqur o'rganib chiqadi va uni hal qilish jarayonini boshidan oxirigacha "kuzatib boradi". Shu bilan birga, u o'z boshqaruv vazifalarini bajarishi kerak bo'ladi, lekin tashkilotning global maqsadlari va ularga bo'ysunuvchilar uchun "parchalanishi" haqida ma'lumot asta -sekin fonda yo'qoladi.

Agar menejer menejment ierarxiyasida faqat uzatish va tarqatish elementi bo'lgan nisbatan yangi narsani taklif qila olmasa, bo'ysunuvchilar o'rtasida katta qiyinchiliklar paydo bo'ladi. Shaxslararo o'zaro ta'sirning yaxlit ko'rinishi buziladi va sezilarli darajada qashshoq bo'ladi, avtonom funktsional kichik guruhlar shakllanadi, hatto shaxsiy muammolarning paydo bo'lishi ham ozchilik va ko'pchilik nuqtai nazarining yaqinlashishiga yordam bermaydi.

4)Dastlabki delegatsiya - onlayn... Menejerning moslashuv jarayonining yakuniy - to'rtinchi bosqichining asosiy muammosi vazifalarni belgilash va vakolat berish ko'nikmalarini shakllantirishdir. Buning uchun birgalikdagi ish natijalariga ko'ra, ishning ajralmas qismini mustaqil bajarish ishonib topshirilishi mumkin bo'lgan bir nechta (yoki hech bo'lmaganda bitta) bo'ysunuvchini aniqlash kerak. Vakolatli va ijro etuvchi bo'ysunuvchilarga o'z vazifalarini yuklash bo'yicha birinchi tajribaga ega bo'lgan menejer bo'linma ishini yaxshiroq muvofiqlashtirish va istiqbolli maqsadlarga ko'proq e'tibor qaratish imkoniyatiga ega bo'ladi. Nimaga erishilganini tekshirish, kuchli tomonlarini aniqlash va zaifliklar uni takomillashtirish uchun sizning boshqaruv uslubingiz. Bunday sharoitda har bir bo'ysunuvchi uchun rollardan foydalanish va global vazifalarni konkretlashtirish hajmi biroz qisqaradi.

Agar menejer o'z-o'zidan ishlashga qodir bo'ysunuvchilar doirasini aniqlay olmasa, bu doimiy nazoratni talab qiladi, bu esa o'z navbatida asabiylashish, shoshilish va uzoq muddatli rejalashtirishning imkonsizligiga olib keladi.

To'rt bosqichning muvaffaqiyatli yakunlanishi, bizning fikrimizcha, to'liq moslashishga olib keladi, ya'ni bo'linma va tashkilot maqsadlariga erishish uchun rahbariyat va bo'ysunuvchilar bilan muloqot qilish ko'nikmalarini rivojlantirishga olib keladi.

O'z nomimdan qo'shib qo'yamanki, men odatda moslashuvning aniqlangan bosqichlariga qo'shilaman. Ammo muammo shundaki, masalan, yangi rahbar tayinlanganda bunday vaziyat osonlikcha vujudga kelishi mumkin yangi tashkil etilgan bo'linmaga / ish yoki loyihaning mutlaqo yangi yo'nalishiga... Ya'ni, u darhol moslashuvning uchinchi (A. Rean modelida) bosqichiga kiradi va u o'z xavfi va xavfi ostida yangi vazifalarni "tug'ishi" kerak. Shu bilan birga, ularni strategiya (1-bosqich) va yaxshi o'rnatilgan biznes-jarayonlar (2-bosqich) bilan bog'lash juda qiyin.

Lekin men qo'shilamanki, hatto yangi rahbar uchun mutlaqo yangi vazifa tug'ilsa ham, ikki qadam orqaga chekinish va birinchi navbatda strategik ustuvorliklar to'g'risida qaror qabul qilish mantiqan; keyin qandaydir ish / aloqa tizimini qurish; yaxshi, va shundan keyingina yangiliklar bilan shug'ullaning.

Yana A. Rean yaxlit taklif qiladi boshqaruv moslashuvining ikki o'lchovli modeli... Moslashuvning boshlang'ich (1 va 2) bosqichlarida global maqsadlarning operativligini aniqlash muhim, keyingi bosqichlarda (3 va 4) muloqot qobiliyatlari va qobiliyatlari ustuvor bo'lib qoladi (Rean buni "rol ifodasi" deb ataydi). Ikki o'lchovli model quyidagicha ko'rinadi:

"Diagrammadan ko'rinib turibdiki, moslashuvning birinchi bosqichida global maqsadlarni ishga tushirish ko'nikmalari etakchi rol o'ynaydi, ikkinchi bosqichda ikkala shaxslik neoplazmasi ham ishtirok etadi (rolli xatti -harakatlar qo'shiladi), keyin hal qilish uchun rollarning bajarilishi. oldiga yangi vazifa qo'yiladi va nihoyat, oxirgi bosqichda bu ikki fazilat kamroq qatnashadi, bu esa moslashishni tugatilishini bildiradi.

Davomiyligi moslashishning to'rt bosqichidan o'tish har xil bo'lishi mumkin. Agar hamma narsa yaxshi bo'lsa, unda siz bir yil ichida yangi menejerdan tajribali menejerga aylanishingiz mumkin :)). Agar moslashuvning ayrim bosqichlarida qiyinchiliklar yuzaga kelsa, jarayon 2-3 yilga cho'zilishi mumkin.

A. Reanning so'zlariga ko'ra ga moslashish rahbarlik pozitsiyasi muvaffaqiyatsiz bo'lishi mumkin... Lekin bu menejerning qobiliyatsizligini yoki martaba nihoyat to'xtab qolganini anglatmaydi. Eng yaxshi yechim - avvalgi (yoki shunga o'xshash) pozitsiyani pasaytirish yoki unga qaytish, lekin undan yuqori professional daraja(ya'ni katta funktsionallik, mas'uliyat, vakolat, ish haqi va boshqalar).

Va nihoyat, men va'da qilganimdek, eng qiziq narsa! ;) Rean bunga ishonadi menejerning yangi lavozimga moslashuvining muvaffaqiyati yoki muvaffaqiyatsizligini oldindan aytish mumkin... Va shu maqsadda u POMA test anketasini ishlab chiqdi - bashoratli boshqaruv moslashuvi so'rovnomasi ( ). Faqat 32 ta savol bor, siz 5-10 daqiqada javob bera olasiz.

Agar siz 23 yoki undan kam ball to'plasangiz - mening murabbiyligimga xush kelibsiz! - ga yozing [elektron pochta himoyalangan], rozi bo'laylik;)

Agar sizga bu matn yoqqan / foydali bo'lsa, ishonch hosil qiling!

Boshlash uchun menejerning muammolarini ko'rib chiqaylik. Eng tez -tez uchraydigan holat - "Iskra NKU" MChJda ishlaydigan muvaffaqiyatli mutaxassis bunday lavozimga tayinlanganda. Uning asosiy muammosi - o'z jamoasidan "tozalash". Sababi - ijtimoiy maqomning o'zgarishi: kecha u hamkasblari bilan teng huquqli edi, bugun esa ularga buyruq beradi. Ba'zi hamkasblarga bu yoqmasligi mumkin. Ba'zilarga, masalan, sobiq "askar hamkori" ni etakchi lavozimga ko'tarilishi mantiqsizdek tuyulishi mumkin. Kimdir o'zini lavozimga ko'tarilishga ishondi va endi uning imkoniyati nol ekanligini bilib, u g'azablandi.

Ammo muammo faqat tayinlashga salbiy munosabat bildirgan odamlarda emas. Mutaxassis ilgari do'stona munosabatlarni saqlaganlar bilan yangi rolga asoslangan munosabatlarni yangidan qurish kerak bo'ladi. Ikkalasi ham oson emas.

Rahbar tomonidan tayinlangan xodim jamoaning ko'p qismi bilan tanish bo'lishiga qaramay, "Iskra NKU" PME MChJ menejeri uni yangi lavozimga tayinlashning rasmiy tartibini tashkil qilishi va uning lavozimga ko'tarilishini asoslab berishi kerak. Bu masala bo'yicha aniq va asosli pozitsiya sobiq hamkasbiga nisbatan ko'pchilik salbiylarni olib tashlaydi.

"Iskra NKU" MChJ OUP menejerining navbatdagi vazifasi - yangi menejer tomonidan yangi lavozimda muvaffaqiyat qozonish uchun qanday shaxsiy fazilatlarni yaxshilash kerakligini aniqlash. Buning uchun uning fayliga murojaat qilishga arziydi. Bir marta odam allaqachon kompaniyada ishlagan va muvaffaqiyatli ishlagan, bundan ham ko'proq bo'lsa kadrlar zaxirasi, shuning uchun u o'tib ketdi psixologik test, attestatsiya va baholashda qatnashgan va uning hujjatlarida bu voqealar natijalari keltirilgan. Ularga asoslanib, "Iskra NKU" MChJ PMO menejeri yangi menejer uchun bir qator zarur treninglarni belgilashi mumkin, masalan, boshqaruv ko'nikmalarini rivojlantirish, stressga qarshilik ko'rsatish va ishontirish qobiliyati. Shu bilan bir qatorda, iqtisodiy beqarorlik sharoitida va kompaniya xodimlarni o'qitish va rivojlantirish uchun mablag 'jamg'argan holda, HR yangi rahbarga o'z-o'zini rivojlantirishni tavsiya qilishi mumkin, bu uning yangi rolga muvaffaqiyatli moslashishiga yordam beradi.

Agar u boshqarishi kerak bo'lgan jamoada yoshi va tajribasi katta bo'lgan, u bilan yaqinda o'qigan mutaxassislar bo'lsa, yangi rahbar uchun qiyin bo'ladi. "Iskra NKU" MChJ PMO menejerining vazifasi, ehtimol, yangi menejerga, bir tomondan, vakolatlarni qanday topshirish, boshqa tomondan, bo'ysunuvchilarni nazorat qilishni tashkil etish to'g'risida maslahat berishdan iborat bo'ladi.

Yangi ishga qabul qilingan menejerni kompaniyaga moslashishi uchun PMO "Iskra NKU" MChJ menejeri maxsus dastur ishlab chiqishi kerak. Bu moslashuvchanlarning bevosita rahbarining va kadrlar menejerining muvofiqlashtirilgan harakatlari tufayli amalga oshadi.

Qoidaga ko'ra, dastur bir necha bosqichlardan iborat bo'lishi mumkin, masalan, besh (18 -jadval). Davomiylik nuqtai nazaridan uni sinov muddatiga tenglashtirish mumkin. Ishlab chiqilgan dastur "Iskra NKU" MChJ bosh direktori tomonidan tasdiqlangan.

Tarmoq menejerlarining moslashuvini ko'rib chiqib, yana bir guruh ishchilar - Iskra NKU MChJ top -menejerlarining moslashuvi haqida to'xtalamiz. Top -menejer o'zining kasbiy va shaxsiy fazilatlari tufayli, martaba ta'sirchan cho'qqilariga chiqishga moslashishga muhtoj emas, yangi joyda uning "iqlimlashuvi" jarayoni o'z shaxsiy ishi, degan fikr bor. Ammo bu unday emas.

18 -jadval

"Iskra NKU" MChJda yangi menejerni moslashish bosqichlari

Gap shundaki, top -menejerning yuqori mas'uliyatini hisobga olgan holda (u kelishidan qat'i nazar yangi kompaniya yoki "o'sgan" jamoadan) va "Iskra NKU" MChJ katta bo'linmasining samaradorligi unga bog'liq ekanligi, uning xatolari kompaniyaga qimmatga tushishi mumkin.

Bunday xatolar ehtimolini "rad etish" uchun yangi lavozimga moslashish zarur. Bundan tashqari, hatto yangi lavozimdagi birinchi kunlar va haftalarda eng professional va o'ziga ishongan mutaxassis ham yordam va yordamdan foyda ko'radi.

Ammo, agar top -menejerni moslashuvi zarur bo'lsa, top -menejerni moslashtirish bo'yicha barcha chora -tadbirlarni kadrlar bo'limi direktori yoki uning o'rinbosari o'z zimmasiga olishi kerak.

Yangi kompaniyaga kelgan top -menejerni ishga tushirish dasturi ko'p jihatdan chiziqli menejerni ishga tushirish dasturiga o'xshaydi. Biroq, farq ham bor: yangi top -menejer nafaqat bo'ysunuvchi bo'linmada, balki butun kompaniyaning jamoasida ham moslashishga majbur bo'ladi. Bu darajada samarali munosabatlar o'rnatish, o'z obro'sini o'rnatish top -menejerning muvaffaqiyatli moslashuvining kalitidir. Va bunda unga "Iskra NKU" MChJ DUK emas, balki uning yordami mumkin o'z xohishi jamoaga moslashish, uning korporativ madaniyatini o'rganish va qabul qilish, xodimlar bilan "aloqa" o'rnatish, ular bilan qulay munosabatlar o'rnatish.

Bunday holda, "Iskra NKU" MChJ DUK menejeri quyidagi harakatlarni talab qiladi:

• - bo'linmalar uchun yangi top -menejerni shaxsan olib borish, jamoa bilan tanishish;
• - tashkiliy va ma'muriy hujjatlar bilan tanishish; ish tavsifi, mahalliy qoidalar;
• - xavfsizlik qoidalari bilan tanishishni tashkil etish;
• - top -menejerning "lavozimga kirish rejasi" ni ishlab chiqish, uni bosh direktor bilan kelishish, nazorat -o'tkazish punktlarida top -menejer faoliyatini baholashni tashkil etish;
• - hammasini yig'ish Kerakli hujjatlar va komissiya majlisini tashkil etish.

Moslashuv protseduralari tugagandan so'ng, agar yangi top -menejer sinov muddatidan o'tib ketsa, HR unga yordam berishi kerak keyingi rivojlanish... Sinov muddati tugashi bilan menejerning moslashish jarayoni tugamasligini tushunish kerak. Yangi etakchini yanada takomillashtirish, treninglarda zarur vakolatlarni rivojlantirish, seminarlarda ko'nikmalarni rivojlantirish, benchmarking usuli yordamida professional adabiyotlarni o'rganish kerak bo'ladi.

Bu bosqichda menejerga yordam berish uchun "Iskra NKU" MChJ ISP menejeri o'quv xizmatlari ko'rsatuvchilari, seminarlar va konferentsiyalar, individual yoki jamoaviy mashg'ulotlar xarajatlari byudjeti haqida ma'lumotga ega bo'lishi kerak. Bugungi kunda o'z hisobidan o'qishni davom ettirayotganlar uchun "Iskra NKU" DUK MChJ samarali o'quv dasturini tanlashda yordam berishi mumkin. O'quv markazi... Bilim, qobiliyat, ko'nikmalarni doimiy ravishda takomillashtirish, kommunikativ fazilatlarni rivojlantirish - bularning barchasi nafaqat lavozimga, balki kasbga ham moslashish jarayoniga qo'shilgan hissa. Zamonaviy psixologiya faniga ko'ra, kasbiy moslashuv - bu kasbni egallashning yakuniy bosqichi, shuning uchun ham mutaxassisning moslashish mezonlari bir vaqtning o'zida bu jarayonning muvaffaqiyatining mezonidir.

Kompaniyaga har bir yangi kelgan ish beruvchidan ijtimoiy va mehnatga moslashishda yordamga muhtoj: kurerdan tortib to menejergacha. Lekin nima uchun bu juda muhim?

Katta yoshli kishi imzo chekayotganga o'xshaydi mehnat shartnomasi va ma'lum majburiyatlarni o'z zimmasiga oladi, ishga ketadi va ularni bajarishni boshlaydi, lekin tekin emas ... Bunday sharoitda moslashish, nazariy jihatdan, faqat xodimning o'ziga tegishli muammo. Ammo amalda hamma narsa boshqacha. Hozirgi vaqtda ish beruvchining yangi xodimlarni moslashuv vazifalariga munosabati o'zgardi va "unga kerak, shuning uchun unga tezroq ko'niksin" kabi mulohazalar bundan mustasno.

Etakchilar: yaxshi va yomon yangiliklar

Bugungi kunda ko'plab kompaniyalarda moslashuv qoidalari, lavozimga kirishning batafsil kursi, o'quv qurollari yangi xodimlar uchun: bukletlar, videolar, eslatmalar. Biroq, kamdan -kam odam bunday kadrlarni moslashtirish tizimi bilan maqtana olmaydi, buning natijasida yangi kelgan deyarli yuz foiz samaradorlik bilan ishlay boshlaydi. Kadrlar bo'yicha mutaxassislar, ayniqsa, pessimistik baho berishadi: “Rasmiy ravishda, aynan bizning xizmatimiz moslashuv choralari sifatiga javobgardir. Ammo hatto juda kuchli kadrlar ham bu sifatni ob'ektiv ravishda ta'minlay olmaydi, agar ularga butun kompaniya, shu jumladan menejerlar va murabbiylar yordam bermasa. Va ular bu ularning ishi emasligiga chin dildan ishonadilar ... "

Yaxshi xabar: kadrlar bo'yicha mutaxassislar qo'llab-quvvatlash etishmasligi muammosini hal qilishdi, shuning uchun quyi va o'rta darajadagi kadrlarni moslashtirish bilan bog'liq vazifalar eng yaxshi yo'l bo'lmasligi mumkin, lekin ular hal qilinmoqda. Topni kiritish muammosi ham juda o'tkir emas. Birinchidan, printsipial jihatdan, etakchilar unchalik ko'p emas va bunday ehtiyoj kamdan -kam hollarda paydo bo'ladi. Ikkinchidan, ularning kompaniyaning biznesiga tezroq kirishga bo'lgan qiziqishi boshqa yangi xodimlarga qaraganda ancha yuqori. Uchinchidan, bu masalada yuqori menejment juda faol yordam beradi, chunki aks holda butun tashkilotga zarar etkazish xavfi mavjud.

Yomon yangiliklar: moslashish nuqtai nazaridan eng muammoli toifa - bu menejerlar. Ular an'anaviy tarzda yuqori menejmentning e'tiboridan chetda qoladilar (qirollik emas, ular bu biznes), va kadrlar bo'yicha mutaxassislar ularni to'liq qo'llab-quvvatlay olmaydi. Natijada, eng muhimi, yordam, e'tibor va doimiy nazorat bilan qo'llab -quvvatlovchi nazoratga muhtoj, menejer bularning barchasini olmaydi. Va u xato qiladi yoki xatolardan qo'rqib, aksincha, rag'batlantirishi kerak bo'lgan biznes jarayonini sekinlashtiradi - masalan, u ish sifatini ko'p marta qayta tekshiradi va o'zi topshirgan vazifalarni bajarish muddatlarini buzadi. bo'ysunuvchilarga; yoki yakka o'zi mutlaqo barcha qarorlarni qabul qiladi, shuning uchun u yo'qligida hech qanday masalani hal qilib bo'lmaydi. Tarmoq menejerlarining sifatsiz moslashuvining qo'shimcha xavfi mavjud, bu ularning umuman tashkilotga va xususan yuqori menejmentga sodiqligining tez pasayishidan iborat.

Rahbarni yig'ilish - suhbat uchun sabab

Shu bilan birga, kompaniyaning barqarorligi faqat o'rta menejerlarga asoslanadi, chunki faqat ular barcha biznes mexanizmlarining uzluksiz va uzluksiz ishlashini ta'minlay oladi. Uzoq chayqalish, tez charchash, tarmoq menejerlarining past sodiqligi kompaniya uchun mutlaqo foydasiz, lekin hozirgi holat tufayli. Kadrlar bo'yicha mutaxassislarga vaziyatni butunlay o'zgartirish qiyin, lekin ular xavflarni sezilarli darajada kamaytirishi mumkin. Keling, bir misolni ko'rib chiqaylik.

Vera - 135 xodimlari bilan xalqaro auditorlik tarmog'iga kiruvchi konsalting kompaniyasining ishga qabul qilish menejeri (85 kishi Moskvada, 50 tasi Rossiya va qo'shni mamlakatlarda). Yagona kadrlar bo'yicha mutaxassis sifatida Vera hamma narsani qiladi: u xodimlarni tanlaydi, o'qitishni nazorat qiladi va korporativ tadbirlar uyushtiradi - va moslashishga jalb qilinadi.

Kompaniyada kadrlar bo'limi bor, lekin Vera kamdan -kam hollarda hamkasblari bilan professional masalalarda muloqot qiladi. Bu shunday bo'ldi: dastlab xodimlar buxgalteriya bo'limining bir qismi edi, so'ngra ular ijrochi direktorga bo'ysunib, avtonom tarzda mavjud bo'la boshladi. Imon to'g'ridan -to'g'ri bo'ysunadi Bosh direktor va olti yil davomida yolg'iz ishlagan. Yaqinda menejment unga yordam berish uchun boshqa xodimni yollashga qaror qildi, chunki kompaniya o'sib bormoqda va tez orada Vera uchun barcha kadrlar funktsiyalarini bir odamda birlashtirish qiyin bo'ladi.

Vera deydi:

Bizning biznesimiz o'ziga xos - yuqori intellektual. Odamlar ham qiyin: yosh (o'rtacha yoshi 26) va o'ta shuhratparast. Ular haqiqatan ham o'z sohasining mutaxassislari, mukammal ma'lumotga ega va raqobatchilardan kamida ikkita muqobil takliflar mavjud, shuning uchun ular o'zlarining qadr -qimmatini va deyarli hamma "o'z -o'zidan yuradigan mushuklar" ni, ya'ni to'liq individualistlarni bilishadi.

Kompaniya juda jozibali ish sharoitlarini taklif qiladi: yuqori "oq" maosh, munosib ijtimoiy paket, ta'lim. Shunga qaramay, hamma narsa ko'rinadigan darajada yaxshi emas. Va asosiy muammo - bu menejerlarning moslashuvi. Biz bu borada yagona bo'lishimiz ehtimoldan yiroq emas: bunday qiyinchiliklar deyarli har bir rus kompaniyasida bor, lekin bizning vaziyatimiz aniq biznesning o'ziga xos xususiyatlari bilan murakkablashgan.

Kompaniya 17 yildan beri bozorda. Bu bizning sohamiz uchun juda ko'p narsa. Barcha yuqori menejmentlar - bosh, tijorat, moliyaviy va ijrochi direktorlar, marketing va mintaqaviy siyosat direktorlari - bu erda hamma narsa yangi boshlangan paytda ishlash uchun kelgan yoshlardir. Endi ular 37 yoshdan 43 yoshgacha, ular ko'p narsalarga erishdilar, ular bu biznesni yaxshi bilishadi, ular doimo takomillashib boradilar va o'z bilimlarini yoshlar bilan bo'lishishga tayyorlar (bizda juda demokratik kompaniya bor).

Yoshlar mahalliy va xorijiy etakchi oliy o'quv yurtlari bitiruvchilaridir, ularning ko'pchiligi o'qish davomida bir -ikki yil moliyaviy konsalting sohasida ishlashga muvaffaq bo'lishgan. Biz ularni professional onlayn jamoalarda ma'lumot to'plash, universitetda tavsiyanomalar so'rash, martaba kunlarida qatnashish va universitetda kompaniya kunlarini o'tkazish orqali tanlaymiz. Yosh xodimlar bizga auditorlik lavozimiga kelganda, ularning har bir moslashish bosqichi tegishli reglament bilan tartibga solinadi. batafsil reja mijozlar bilan ishlashning pozitsiyasi va korporativ standartlarini kiritish. Umuman olganda, yangi kelganlar nima qilishlari va qanday ketma -ketlikda qilishlari kerakligini, har qanday qiyinchilikda kim bilan bog'lanishlari, qanday yozilmagan qoidalarga amal qilishlari kerakligini bilishadi yoki imkoniyatiga ega bo'lishadi va har doim kuratorning yordamiga tayanishlari mumkin. bevosita rahbar) ...

Biz yiliga to'rtdan sakkiz kishini jalb qilamiz. Sinov muddati mobaynida yosh mutaxassislar o'rtasidagi almashinuv darajasi kichik - taxminan 10%. O'rtacha, bunday xodim kompaniyada kamida 3-5 yil ishlaydi va aslida yosh mutaxassis bo'lishdan to'xtaydi. Yana bir bor, men rezervasyon qilaman: bizning sharoitimiz yaxshi, lekin yangi kelganlarning bevosita rahbarlari bilan - muammo.

Tarmoq menejerlarining yarmiga yaqini barcha oraliq bosqichlarni o'tgan xodimlarimizdir: auditor - katta auditor - bo'lim boshlig'ining o'rinbosari - bo'lim boshlig'i. Mehnat bozoridagi inqirozni inobatga olgan holda, men, albatta, "o'z ishlab chiqarishimiz" ning menejerlari ko'p bo'lishini istardim, lekin men allaqachon yoshlarimiz va xodimlarimizning individualligi haqida gapirganman. Bu o'sha Y avlodining vakillari: ular etakchi bo'lishni unchalik xohlamaydilar va ko'pincha chet eldagi yirik kompaniyaga ishlash uchun uchib ketadilar yoki mustaqil ravishda ishlaydilar, deyarli bir xil imtiyozlarga ega va o'zlarini nazorat qila olmaydilar. . Shunday bo'lsa -da, martaba zinapoyasiga ko'tarilishga qaror qilganlar kutilmagan qiyinchiliklarga duch kelishadi: ular uchun kompaniyada hamma narsa tanish, lekin negadir ular sobiq hamkasblarini boshqara olmaydilar. Biz nuqtai nazardan istiqbolli tayyorgarlik ko'rdik martaba o'sishi auditorlarning boshqaruv ko'nikmalari, lekin bu etarli emasdek tuyuldi. Qolgan menejerlarning yarmi - tashqaridan kelganlar haqida nima deyishimiz mumkin? Ha, ular professionallar va moliyaviy konsalting nima ekanligini va rus biznesining o'ziga xos xususiyati nima ekanligini tushunishadi, ular hayotiy tajribaga ega, lekin ular bunga juda yomon ko'nikishadi.

Ma'lum bo'lishicha, jarayon eng muhim joylarda to'xtab qoladi va bu yuqori rahbariyat tomonidan qo'llab -quvvatlanmagani tufayli ro'y beradi. Tarmoq menejerlari yolg'iz qoladilar va u bilan kurasha olmaydilar.

Vera to'g'ri, uning biznes sohasini o'ziga xos deb ta'riflaydi. Biroq, u tasvirlaydigan rasm odatiy holdir, faqat muammo bu erda boshqa joylarga qaraganda aniqroq. Yaxshi mutaxassis va yaxshi rahbar bir xil emas. Agar biror kishi kompaniyada ishlagan bo'lsa va uning korporativ madaniyatiga ega bo'lsa, rasmiy va norasmiy aloqalarning butun tizimini tasavvur qilsa, unga kelgan odamga qaraganda, yangi rolga moslashish osonroq bo'ladi. chet el monastiridan va nizomni bilmaydi. Va agar u hali yangi funktsiyalar va boshqaruv ko'nikmalarini egallashga unchalik qiziqmasa? U oddiy mutaxassis lavozimida menejerlik maoshidan kam bo'lmagan maosh olishi mumkinligini biladi (kompaniyada ish haqi juda yuqori) va shu bilan birga kamroq mas'uliyat yuklaydi; yoki ish joyi kam bo'ladigan boshqa joyni qidirishi mumkin, yaxshi takliflar bor ... Qisqasi, yangi yo'nalish menejeri moslashish jarayonida qo'llab -quvvatlashga muhtoj.

Boshqaruvning asosiy funktsiyalarini - rejalashtirish, tashkil etish, motivatsiya, nazoratni yuqori sifatli bajarish faqat uchta omil mavjud bo'lganda mumkin bo'ladi:

• ma'lumotlarga kirish;
• tashkiliy yordam;
• psixologik yordam.

HR bu sohalarning har birida yangi rahbarni qo'llab-quvvatlay oladimi? Ma'lumotga kirishga kelsak, shubhali, HR xodimlarining o'zlari har doim ham kompaniyada bo'layotgan voqealar haqida hamma narsani bilishmaydi. Tashkiliy yordam - o'z vaqtida o'qitish, binolarni tayyorlash, ta'minlash o'quv materiallari va, eng muhimi, ichki kommunikatsiyalar samaradorligini tekshirish xizmatning o'zi kompaniyada qanchalik mustahkam mavqega ega bo'lishiga qarab samarali bo'ladi. Psixologik yordam qolmoqda. Bu asosan kadrlar menejerlari qilishi kerak: rag'batlantirish, tasalli berish, o'tkir burchaklarni tekislash, bahslashish, kadrlar bozoridagi vaziyatni tushuntirish ... Lekin bularning barchasini faqat kompaniya rahbarining bevosita va juda faol ishtiroki bilan amalga oshirish mumkin. boshqaruv, va u kamdan -kam hollarda yordam berish istagi bilan yonadi. Chiqish qayerda?

Vera deydi:

Umuman olganda, kompaniyadagi hamma, shu jumladan direktorlar ham, menejerlarning moslashuvi bilan bog'liq muammo haqida bilishardi. Va bir yarim yil oldin, ikkita bo'lim boshlig'i "bizdan" oddiy mutaxassis lavozimiga o'tish uchun ariza topshirganida (ularni oldingi lavozimiga qaytarish so'ralgan) va yana ikkitasi - tashqi bozordan. iste'foga chiqish haqida ariza yozdi, hech kim ajablanmadi. Lekin siz munosabat bildirishingiz kerak!

Avvalo, men moslashuv to'g'risidagi nizomni sinchkovlik bilan tahlil qildim. Bu men kompaniyaga qo'shilishimdan ancha oldin tasdiqlangan va o'sha paytlarda juda ilg'or edi. Aslida, bugungi kungacha Qoidalar oddiy xodimlarni ham, yuqori lavozimlarni ham moslashtirish nuqtai nazaridan ishlagan. Lekin menejerlarga yordam berishga ahamiyat berilmagan. Va agar oddiy xodimning sifat moslashuvi uchun javobgarlik uning bevosita boshlig'i (katta darajada) va kadrlar bo'yicha mutaxassisi o'rtasida (kamroq darajada) taqsimlangan bo'lsa, menejerning o'zini ishga jalb qilish mas'uliyati havoda osilgan edi. Reglamentga o'zgartirishlar kiritish kerak edi va buning uchun top -menejerlarni yo'nalish menejerlarini moslashuv jarayoniga jalb qilish uchun qanday motivatsion vositalardan foydalanish yaxshiroq ekanligini tushunish kerak edi.

Biroq, tushunish etarli emas - boshqalarning bu o'zgarishlarni tushunishiga, qabul qilishiga va undan keyin amalga oshirilishiga ishonch hosil qilish kerak. Men Qoidalarni yakka o'zi tuzatolmadim, aniqrog'i, qila olardim, lekin bundan hech qanday ma'no yo'q edi: barcha o'zgartirishlar qog'ozda qolib ketgan bo'lardi. Ma'lum bo'lishicha, manfaatdor shaxslardan - menejerlardan yordam so'rash kerak: ular qanday yordamga muhtoj ekanliklarini aytishsin. Bundan tashqari, yuqori rahbariyat va bosh direktor hayron qolishi kerak edi. Men ularning ijobiy munosabatiga amin edim, lekin muammoni muhokama qilishni aniq takliflarni ishlab chiqish bilan boshlash kerak edi.

Bu misolda kadrlar bo'yicha mutaxassis harakatlar ketma -ketligini aniq belgilab berdi. Agar kompaniyada mehnatga moslashish jarayonini tartibga soluvchi hujjat bo'lsa (hatto u shou uchun yaratilgan bo'lsa ham), shundan boshlash kerak. Bunday holda, Nizom haqiqiy, ammo qisman eskirgan bo'lib chiqdi. Darhaqiqat, u tuzilganda, mamlakat kadrlar bozorida hozirgi kabi muammolarning izi yo'q edi.

Bundan tashqari, moslashuv tizimiga o'zgartirishlar kiritish uchun ma'lumotni, ya'ni mavjud modelning nomukammalligidan aziyat chekayotgan odamlardan olish kerak. Shunday bo'ladiki, kadrlar g'ildirakni kashf eta boshlaydilar, tizimni keraksiz harakatlar va muqarrar qo'shimcha hisobotlar bilan yuklaydilar, shu bilan birga so'rash ancha oson edi. Va nihoyat, hokimiyatni qo'llab -quvvatlashi bilan o'zgarishlarni amalga oshirishni boshlash va asta -sekin uning vaqtini tejash, menejerlarni tizimni qayta qurish jarayoniga jalb qilish maqsadga muvofiqdir.

Vera deydi:

Men har bir menejerimiz bilan shaxsan uchrashdim. Men ishga o'tish yoki ishdan bo'shatish uchun ariza topshirganlardan boshladim. Keyin men uch yil oldin rahbarlik lavozimiga kelganlar bilan gaplashdim. Men ularning har biriga uchta savol berdim: ular yangi rahbar sifatida qanday qiyinchiliklarga duch kelishdi; ularga moslashish jarayonida nima yordam berdi; moslashuv jarayonini tez va og'riqsiz qilish uchun nimani o'zgartirish kerak? Men barcha javoblarni yozdim (keyin diktofondan foydalanish g'oyasi paydo bo'ldi, lekin o'ylab o'tirganimda, menimcha, ularsiz yaxshiroq - odamlar tiqilib qolmaydi).

Mening respondentlarimning javoblari bir -biridan faqat so'zlar bilan farq qilardi, ma'nosi bir xil edi. Ular birinchi savolga quyidagicha javob berishdi: ish hajmining keskin oshishi va shu tufayli qattiq charchash; rahbariyatdan talablarning oshishi; bo'ysunuvchilarning sodiqligining yo'qligi (hurmat qilinishi kerak, lekin hurmat qilinmasligi kerak); shaxsiy hayotga vaqt etishmasligi. Men eslatma oldim: ehtimol, bu alohida elementlar uchun javobgarlikni o'z ichiga olgan indüksiyon dasturining yo'qligi, uning bajarilishini nazorat qilish, sinov muddatining o'tishi samaradorligini baholash mezonlari - ya'ni oddiy narsalarga moslashish uchun mavjud bo'lgan narsalarning yo'qligi. xodimlar, lekin amalda menejerlar uchun qo'llanilmagan.

Ikkinchi savolning javobi mening professional g'ururimni yoqdi, chunki deyarli hamma kadrlar bo'yicha menejerning qo'llab -quvvatlashini ta'kidladi. Men hech qachon odam bilan gaplashishga, uning kayfiyatini bilishga, yangi xulq -atvorga maslahat berishga vaqtimni ayamaganman. Amaliyot shuni ko'rsatdiki, men to'g'ri ish qildim. Aytgancha, ba'zi top-menejerlarning bir martalik qo'llab-quvvatlashiga bir nechta havolalar mavjud edi.

Ammo uchinchi savol odamlarni bu haqda o'ylashga majbur qildi. Ma'lum bo'lishicha, hech kimda tayyor taklif yo'q edi, lekin oxir-oqibat, bir nechta g'oyalar topildi. Shunday qilib, quyidagi yo'nalishlar bo'yicha menejerlar uchun kirish treningini o'tkazish taklifi bor edi: stressni boshqarish; samarali muloqot va manipulyatsiyadan himoya qilish; o'z-o'zini taqdim etish (eslatma: bu faqat biznes mavzusi emas). Shuningdek, yuqori menejment uchun majburiy bo'lgan moslashuv to'g'risidagi nizomga, menejerlar bilan aloqa sessiyalarini kiritish g'oyasi ham bor edi. Shunday qilib, tajribali kishilar kam tajribali boshqaruv fokuslarini o'rgatishadi.

To'plangan ma'lumotni qayta ishlagandan so'ng, men uni rasmlar bilan hisobotga aylantirdim. Iloji boricha, men grafik va jadvallar ko'rinishida taqdim etdim, so'rov davomida olingan eng hissiy javoblarning bir nechtasini qoldirdim (albatta, atributisiz): umuman hissiyotsiz mumkin emas. Keyin men tijorat va ijrochi direktorlar haqida hisobot tayyorladim - ular qanday munosabatda bo'lishlarini, qanday savollar berishlarini ko'rdim. Natijada men hisobotni yakunladim va shundan keyingina vaqt to'g'risida oldindan kelishib, uni direktorlar kengashiga taqdim etdim.

Rossiya biznesida bo'ysunuvchilarning fikrini so'rash odatiy hol emas va agar bu amalga oshirilgan bo'lsa, unda, odatda, anketalarni to'ldirish darajasida, shaxsan. Vera ham shunday yo'l tutishi mumkin edi, lekin u ko'proq mehnatkash variantni tanladi. Yordam berishni rejalashtirganlarni muhokama qilishda har qanday ishtirok oqlanadi.

Shikoyatlar bo'lgan, lekin aniq takliflar bo'lmagan holat juda keng tarqalgan. Hamma shikoyat qilishni yaxshi ko'radi, lekin hamma ham biror narsani o'zgartirishga tayyor emas va, albatta, buni qanday va qanday qilishni biladiganlar kam. Bu savolni albatta berish kerak, lekin tezkor javobni kutmaslik yaxshiroqdir. Ammo, agar odamlar bu mavzu haqida o'ylashni boshlagan bo'lsa, unda takliflar paydo bo'ladi.

Vera, shuningdek, moslashuv tizimini o'zgartirish bo'yicha takliflar taqdimotiga juda professional tarzda yondashdi. U tez orada bu mavzu ko'tarilishi haqida ogohlantirgan holda, u olingan materialning ta'sirini ikkita tepada tekshirdi va shundan keyingina uni butun boshqaruv elitasi muhokamasiga qo'ydi.

Vera deydi:

Ular meni xushmuomalalik bilan tinglashdi. Bir nechta savol berildi. To'g'ri, ba'zi narsalar tepaliklar ongiga juda to'g'ri kelmasligi aniq edi - masalan, ishda qanday charchash mumkin: ular o'zlari yanada qattiqroq jadvalga muvofiq yashaydilar - ikki avlod mentalitetidagi farq. ta'sir qiladi. Mening barcha takliflarim qabul qilindi. Uchrashuv natijasida shunday qaror qabul qilindi:

1. Top -menejerlar bilan aloqa qilish choralarini rasmiylashtirish nuqtai nazaridan, menejerlarga tegishli moslashuv to'g'risidagi nizomga o'zgartirishlar kiritish, ijro etuvchi direktorga rioya qilishni nazorat qilish; yo'nalish menejerlarining moslashuvi natijalariga ko'ra, baholashning maxsus tartibini amalga oshiradi.
2. Maxsus psixologni taklif qiling. Ilgari, bu masala kompaniya faoliyatining boshqa jihatlari bilan bog'liq holda allaqachon ko'tarilgan bo'lsa, endi u nihoyat hal qilindi.
3. Stressni boshqarish, samarali muloqot va o'z-o'zini taqdimotni moslashuv bo'yicha boshlang'ich trening mavzulariga qo'shing.
4. Kompaniyada yosh etakchilar klubini tuzing. Men o'zim uchun qaror qildim, endi menejerlarni ishga qabul qilish jarayonida men ko'proq boshqaruv ishlaridan foydalanaman.

Vaziyat o'zgara boshladi. Bizning menejerlarimiz bizning ko'z o'ngimizda o'sgan. Ajablanarlisi shundaki, bu muammoning echimi dastlab ko'rinadigan darajada qiyin emas edi.

Afsuski, yo'nalish menejerlarining moslashuvi past malakali va kerakli profilli mutaxassislarning etishmasligi muammolarini hal qilmaydi va Y avlodining o'ziga xos xususiyatlarini ham o'zgartirmaydi, lekin bu odamga yozilish imkoniyatini beradi. u kompaniyaning barqarorligini ta'minlaydigan boshqalarni boshqaradigan lavozim.