Menejment ko'nikmalarini sinab ko'rish. Menejerlar uchun psixologik testlar. "Intellektual qobiliyat" bloki

Bu test menejerlar uchun mo'ljallangan

Sinovni rahbarning o'zi belgilashi kerak:

- odamlarni boshqarishning qaysi daqiqalari unga noqulaylik tug'diradi;
- qaysi masalalarda rahbar eng muvaffaqiyatli bo'ladi;
- qaysi muammoli joylar menejerga katta qiyinchilik tug'diradi;
- rahbar shaxsiy boshqaruv uslubida qanday o'zgarishlar kiritishi kerak.

Bu test sizga boshqaruv va hokimiyat mohiyatini qanchalik yaxshi tushunishingizni, shuningdek, kundalik faoliyatingizda bu tabiat namunalarini qanchalik yaxshi ishlatishingizni ochib berishga yordam beradi.
Sinovdan o'tgandan so'ng, siz mustaqil ravishda boshqaruv ko'nikmalarini yaxshilash bo'yicha shaxsiy rejangizni tuzishingiz mumkin bo'ladi. Ushbu rejadan so'ng, Lider sifatida o'qish va malaka oshirishni rejalashtiring.
Biz, albatta, sizning rejangizni muhokama qilamiz va "Shaolin boshqaruvi" kursi bo'yicha mashg'ulotlarda buni hisobga olamiz.

Agar siz ushbu testni topshirishga qaror qilsangiz va Shaolin menejmenti talabasi bo'lmasangiz:

1. Sinov oxirida siz uchun natijalar va tavsiyalar mavjud.
2. Quvvatning tabiati bilan tanishing, shuningdek, qonuniyatlar bilan odamlarni samarali boshqarish, o'z bilimlaringizni mustahkamlang, uni tuzing - siz "Menejment va kuch. Etakchilik va ta'sir "

Qulaylik uchun testni chop eting.

Savollarni o'qing va ularga aniq javob bering - "Ha" yoki "Yo'q".

Ro'yxatlarni o'z ichiga olgan savollarda, masalan: "xodimlar / mijozlar / sherik / jamoa / o'rinbosari" o'zaro ta'sirni yaxshilash nuqtai nazaridan sizga eng ma'qulini tanlaydi.

Oxirida ijobiy va salbiy javoblar sonini hisoblang.

Word formatida test

"Ha" javoblarining umumiy sonini hisoblang.

Boshqaruv ko'nikmalarining yuqori darajasi:

Agar sizda 1, 30, 42, 51, 52, 55, 56, 61, 62, 70, 74 savollarga 11 ta "Ha" javob bo'lsa.

Siz jamoaning faoliyatini qanday muvofiqlashtirish va boshqarishni bilasiz, eng qobiliyatli bo'ysunuvchilarga mustaqillikni ta'minlaysiz, bu siz uchun tabiiy boshqaruv vositasi. Nazorat masalalari sizni asabiylashtirmaydi. Siz ishning yangi usullarini oqilona joriy qilish orqali qo'l ostingizdagilarda tashabbuskorlikni rivojlantirasiz. Siz suhbatda qanday ishontirishni va ma'naviy yordam berishni bilasiz, bahsda siz xushmuomala va hidoyat topdilar adolat. Boshqaruv muammolarini muvaffaqiyatli hal etilishi muammoning mohiyatini, sabab-oqibat munosabatlarini, ta'sirini va hal qiluvchi omillarini tushunish orqali ta'minlanadi.
Siz e'tiboringizni qaratasiz individual uchun shaxsiyat xususiyatlari va ijtimoiy-psixologik jamoaviy jarayonlar. Qaror qabul qilishda siz ushbu xususiyatlarni hisobga olishingiz kerak.
Muloqotda ochiqlikni saqlang, konstruktiv tanqiddan oqilona foydalaning, bu sizga nizolarning oldini olishga va yoqimli muhit yaratishga yordam beradi.
Xodimlar sizni hurmat qilishadi. Siz ularning obro'si va namunaisiz.
Sizga tavsiya:
Boshqarish mahoratini pasaytirib yubormang.

* Menejment ko'nikmalarining o'rtacha darajasi:

Agar muvaffaqiyat qozonsangiz 12-25 "Ha" javoblari, qolgan savollarga yo'q deb javob berdingiz.

Sizning boshqaruvingizda qarama -qarshiliklarni jamoaning manfaatlari yo'lida yashashga intilish va shu bilan birga sizning mas'uliyatingizni o'zgartirish istagi paydo bo'lishi bilan izohlash mumkin. deputatlar uchun.
Xodimlarga g'amxo'rlik ko'rsatilishi mumkin oddiy, haddan tashqari ishonchlilik, bu ba'zi hollarda o'z -o'zidan qaror qabul qilish qo'rquviga olib keladi. Bu intizomni buzuvchilarga nisbatan haddan tashqari yumshoqlik, qoidalarni doimiy ravishda buzish va ishontirish moyilligida namoyon bo'lishi mumkin.
Boshqaruvdagi ziddiyatlar natijasida bu muammolar delegatsiya bilan, geribildirim, xodimlarning javobgarligi, jarayonni nazorat qilish va natijalar.
Sizga tavsiya:
Jamoadagi chalkashliklar va chalkashliklarni bartaraf etish uchun siz unga ta'sir darajasini oshirishingiz kerak. To'g'ri delegatsiya va nazorat sizni kuchli qiladi. O'zingizning hokimiyatingizni mustahkamlashga e'tibor bering.
Buni qanday qilish kerak? Shaxsiy boshqaruv ko'nikmalarini oshirish uchun biz "Menejment va kuch. Etakchilik va ta'sir "

* Boshqaruv malakasining past darajasi:

Agar muvaffaqiyat qozonsangiz 26–67 "Ha" javoblari.

Qaysi qiyinchiliklar yuzingiz kundalik boshqarishda haddan tashqari stress va charchoqni keltirib chiqaradi. Asta -sekin, bu nafaqat kuchning yo'qolishiga, menejment va biznesga qiziqishning yo'qolishiga, balki nazoratning yo'qolishiga olib kelishi mumkin.
Rahbar sifatida sizning etakchilik mavqeingiz kuchaytirishga juda muhtoj.
Test savollariga javob berayotganda, ular sizning holatingizga to'liq mos kelishini ko'rishingiz mumkin. Takrorlash individual holatlar, bir xil xodimlar yoki turli odamlar bilan, jamoani boshqarishda sizning ta'sir kuchingizni kuchaytirish zarurligini ta'kidlang.
Siz menejer sifatida o'z potentsialingizdan to'liq foydalanmayapsiz va xodimlaringiz salohiyatini baholashda va ishlatishda qiyinchiliklarga duch kelasiz.

Sizga tavsiya:
Ta'sir kuchini oshirish, obro' -e'tiboringizni mustahkamlash, boshqaruvdagi takrorlanuvchi muammolarni bartaraf etish, eng yaxshi diagnostikani o'zlashtirish, muayyan vaziyatda nima va nima boshqarilishi kerakligini tushunish uchun - menejment uslublarini diqqat bilan o'rganish kerak. seminar "Menejment va kuch. Etakchilik va ta'sir

Jamoani boshqarishda menejerlar, ko'rsatilayotgan boshqaruv xizmatlarining sifatidan ko'ra, rahbarning mavqei va hayajonli funksiyalariga ko'proq ishtiyoqlidir.

Shunga qaramay, menejer aniq boshqaruvni malakali amalga oshirish uchun javobgardir. Zero, tashkilotda jamoani ilhomlantiradigan, maqsadni ko'rsatadigan va unga qarshi kurashadigan kuchli rahbar bo'lsa ham, jarayonlarni samarali amalga oshirmasdan turib, yaxshi natijaga ishonishning ma'nosi yo'q.

Menejment ko'nikmalari testdan o'tadimi?

Katta menejer bo'lish uchun sizda bo'lishi kerak katta to'plam ko'nikmalar - rejalashtirish va topshirishdan aloqa va motivatsiyaga qadar. Kimdan bu ro'yxatning faqat ba'zi tarkibiy qismlarni qo'llash kifoya va bu allaqachon bir qismini beradi, lekin natija. Ammo, agar maqsadlar globalroq bo'lsa va ambitsiyalar odamni oziga qanoat qilishga yo'l qo'ymasa, unda etakchi odamlarning har tomonlama o'zini rivojlantirish kerak.

Har qanday rivojlanishni boshlashdan oldin, menejmentda muhim bo'lgan har bir malakaning malaka darajasini oshkora tushunish kerak. Bunday yondashuv sizga maqsadga to'g'ri etib borishga imkon beradi, xayoliy natijalar va xayollarni tahlil qilishga vaqtni tejaydi. Quyidagi test sizning kuchli tomonlaringizni baholashga yordam beradi va zaif tomonlari, shu bilan birinchisidan maksimal foyda olish va ikkinchisini boshqarish.

Sinov ko'rsatmalari

Sinov 20 ta bayonotni o'z ichiga oladi. Ularning har biri uchun haqiqatga eng mos keladigan javobni yozish kerak. Sinovdan o'tayotganda, haqiqiy vaziyatni tasvirlab berish kerak, lekin qaysi vaziyatda bo'lishni xohlasangiz, to'g'ri deb hisoblanadi. Sinov oxirida olingan ballarni qo'shish kerak.

Sinov:

Natija:

Samarali boshqaruv keng ko'nikmalarni talab qiladi, ularning har biri bir -birini to'ldiradi. Menejerning vazifasi - jamoani barqaror natijaga erishish uchun yo'naltirish uchun bu barcha kompetentsiyalarni ishlab chiqish va saqlab qolish.Esda tutish kerak: rivojlanish to'xtashi bilan degradatsiya boshlanadi! Miya etakchi sifatida yanada kuchliroq va professionalroq bo'lishi uchun quyidagi "ozuqa".

Yaxshi boshqaruv modeli

Test sakkizta asosiy boshqaruv ko'nikmalariga asoslangan. Bu aynan poydevor, muvaffaqiyat siri, bu odamlarni boshqarishda aerobatika ko'rsatmoqda.
Jamoa dinamikasini tushunish va yaxshi munosabatlar o'rnatish.
Kadrlarni tanlash va rivojlantirish.
Samarali delegatsiya.
Odamlarni rag'batlantirish.
Intizomni boshqarish va nizolarni boshqarish.
Ma'lumot almashish.
Rejalashtirish, qaror qabul qilish va muammolarni hal qilish.

Jamoa dinamikasini tushunish va yaxshi munosabatlar o'rnatish

Savollar: 5, 15, 17
Vakolatli boshqaruv - bu jamoada ishlash tamoyillarini bilishni anglatadi. Qoida tariqasida, har bir jamoa ma'lum bir rivojlanish modeliga amal qiladi:
1) shakllanishi.
2) ziddiyatlar.
3) Reyting.
4) ijro (samarali ish).
Rivojlanishning har bir bosqichidan o'tishni rag'batlantirish juda muhim, bu samarali jamoaning tez shakllanishiga yordam beradi. Jamoa qurilishida menejerning vazifasi guruh a'zolarining har xil ko'nikmalarini ishga qabul qilishni muvozanatlashdan iborat. Shubhasiz, bir hil guruhni boshqarish osonroq, lekin odamlarning xilma -xilligi bilan xatolardan deyarli butunlay qochish mumkin. Bu sohadagi eng qimmatli kompetentsiya barcha farqlarni to'g'ri yo'nalishga yo'naltirish qobiliyati bo'ladi.

Odamlarni tanlash va rivojlantirish

Savollar: 11, 17
To'g'ri odamlarni topish va ularni darajaga ko'tarish - muvaffaqiyatga erishishning eng qisqa yo'li. Tizimli tayyorgarlik va unga bo'lgan ehtiyojni tahlil qilish tezda jamoani keyingi bosqichga olib chiqadi.

Samarali delegatsiya

Savollar: 2, 18
Ba'zi menejerlar, ayniqsa past lavozimlardan ko'tarilganlar, ko'p ishlarni o'zlari bajarishadi. Ular aminlarki, bu faqat yuqori sifatli natijalarga erishish imkonini beradi. Bunday hollarda qimmatli qoida unutiladi: rahbar ijro uchun emas, balki boshqaruv uchun kerak. Va agar hamma ish bir kishiga qaratilmasa, to'g'ri ishchilarga taqsimlansa, jamoa ko'proq narsaga erishishi mumkin. Ba'zida ishonish qiyin, bu holda, agar jamoaga tegishli funktsiyalar tanlansa, odamlar o'qitiladi va rag'batlantiriladi, qoida tariqasida, ish yuqori sifatli bajarilishini tushunishga yordam beradi.

Odamlarni rag'batlantirish

Savollar: 13, 19
Motivatsiya - bu boshqaruvning yana bir muhim ko'nikmasi. O'zingizni va boshqalarni rag'batlantirish - bu butunlay boshqacha narsalar. Shuni esda tutish kerakki, motivatsiya individualdir va bir odamni iliqlantiradigan narsa boshqasiga mutlaqo qiziq emas. Hayotiy qadriyatlar xilma -xil bo'lgani kabi, maqsadlar ham - motivatsiya usullari ham farq qiladi. Agar jamoa a'zolari bilan iliq va ishonchli munosabatlar rivojlangan bo'lsa, unda motivatsiya qiyin bo'lmaydi.

Intizomni boshqarish va nizolarni boshqarish

Savollar: 3, 6, 12
Ba'zida, barcha harakatlarga qaramay, ba'zi bo'ysunuvchilar o'z ishlarida qiyinchiliklarga duch kelishadi: tizimli muvaffaqiyatsizliklar, ko'rsatkichlarning kam ishlashi. Agar siz ko'zingizni yumib qo'ysangiz, hamma narsa o'z -o'zidan ketishiga yo'l qo'ysangiz, bunday xatolarni tuzatmasangiz va tuzatmasangiz, bu butun jamoaga salbiy ta'sir qiladi. Keyingi odam doimiy ravishda kutganlarini bajarmasa, xodimlarning motivatsiyasi pasayadi.

Ko'pincha qadriyatlar farqi tufayli xodimlar o'rtasida to'g'ridan -to'g'ri nizolar kelib chiqadigan holatlar mavjud. Menejerning vazifasi vahima qo'zg'ash emas, balki vaziyatni hal qilishga yordam berishdir. Ammo shuni unutmaslik kerakki, kelishmovchiliklar bor va ijobiy tomoni, ular tizimdagi muammolar va tashkilotdagi mumkin bo'lgan muvaffaqiyatsizliklarni ta'kidlaydi. Qanday bo'lmasin, qarama -qarshilik, alomatlarni bostirish yoki oldini olish emas, balki kelishmovchilikning sababini hal qilishni talab qiladi.

Ma'lumot almashish

Savollar: 8, 9, 16, 20
Muloqot qilish, ma'lumotni to'g'ri etkazish qobiliyati har qanday kasbda muhim, lekin menejer uchun bu alohida ahamiyatga ega. Kompaniyada sodir bo'layotgan hamma narsani jamoaga etkazish kerak. Xodimlar tabiatni tushunishlari kerak qabul qilingan qarorlar, ofis o'zgarishi va boshqa holatlar. Bu nafaqat mish -mishlarni yo'q qiladi, balki muammolarni muhokama qilish aloqa o'rnatish imkonini beradi.

Rejalashtirish, qaror qabul qilish va muammolarni hal qilish

Savollar: 4, 10
Bu qobiliyat, agar menejer oddiy xodimdan lavozimga ko'tarilsa, ayniqsa muhim bo'ladi. Dastlabki bosqichlarda ustuvorliklar jamoaning muammolarini rejalashtirish va hal qilishdan tortib, sobiq mutaxassis sifatida o'zini tanitishgacha boradi. Rivojlanishning ustuvor yo'nalishlarini o'zgartirmagan holda, menejerlik ko'nikmalariga o'tmasdan, siz tezda ko'lmakka tushib, oldingi holatingizga qaytishingiz mumkin. Siz doimo asosiy narsalarga e'tibor qaratayotganingizga ishonch hosil qilishingiz kerak!

Menejer xatolaridan qanday qochish kerak

Savollar: 1, 7, 14
Jamoa ichida o'zaro munosabatlarni o'rnatish bir qator qiyinchiliklardan qochishga yordam beradi va protseduralarni soddalashtiradi. Umumiy xato-bu tayyor deb o'ylashni xohlamaslik va o'z-o'zidan "vaziyatni hal qilish uchun nima qilishim kerak?" Degan savolni bera olmaslik. Ko'pincha, yangi menejerlar o'z rahbarlarini eshik oldida taqillatib, yuzaga kelgan muammoni hal qilishga undaydilar va shu bilan global strategik vazifalarni bajarishdan chalg'itadilar.

Yana bir xato - tarmoq xodimidan boshqaruv lavozimiga o'tishda rivojlanish ustuvorliklarining o'zgarishi. O'z vaqtida "to'xtating" deyish kerak, aks holda bo'limning butun tartibi menejerning yelkasiga tushishi mumkin, chunki u boshqalarga vazifalarni to'g'ri bajarishni o'rgatmaslikka, balki o'z zimmasiga ko'proq majburiyat olishga majbur bo'ladi. u qilishi kerak.

Jamoa dinamikasini topshirish, rag'batlantirish, muloqot qilish va tushunish - bu rahbar uchun zarur bo'lgan asosiy ko'nikmalardir. Bu ko'nikmalar bilan, sabr -toqat va rivojlangan muvozanat hissi bilan birga, ular boshqaruvda aql bovar qilmas yuksaklikka erishadilar.

Ko'rsatmalar: Quyida javob variantlari ko'rsatilgan bir qancha bayonotlar berilgan. Savolnomaning o'zida javobingizni tanlang va tagiga chizib qo'ying.

1. Men bo'ysunuvchilar bilan munosabatlarimni emas, balki a) ishonch asosida qurishga moyilman; b) nazoratning asosi.

Javob variantlari: a), b).

2. Odamlar bilan yaxshi munosabatlarimning asosi ancha a) ular bilan muntazam muloqot qilish; b) jamiyatning mavjudligi

qarashlar.

Javob variantlari: a), b).

3. Agar bo'ysunuvchi yaxshi ishlamasa, men odatda moyil bo'laman a) undan tezroq qutulish; b) unga yaxshi ishlashga o'rgatish.

Javob variantlari: a), b).

4. Har xil mahsulotlarni ishlab chiqarishda, a) ularning maksimal chidamliligiga intilish kerak; b) ularning chidamliligi, oldindan belgilangan muddat bilan chegaralangan.

Javob variantlari: a), b).

5. Past sifatli mahsulot ishlab chiqarish mumkin emas, hatto

agar sotuvlar bo'lsa.

Javob variantlari: "qila olasiz", "qila olmaysiz", "ba'zi hollarda

mumkin, boshqalarda esa mumkin emas ».

6. Tomoshabinlar bilan gaplashayotganda men ko'proq tayanaman a) hisobot uchun oldindan tayyorgarlik; b) men hisobot jarayonida kerakli so'zlarni topa olaman.

Javob variantlari: a), b).

7. Men ko'proq a) odam haqidagi birinchi taassurotimga ishonaman, b) ishonmayman.

Javob variantlari: a), b).

8. Men ko'proq moyil bo'laman a) biznes hujjatlarimda narsalarni mustaqil ravishda tartibga solish; b) buni texnikaga ishonib topshiring

kotib.

Javob variantlari: a), b).

9. Sizningcha, qaysi ibora to'g'riroq: a) byurokratlar ishlab chiqaradi ma'lum turdagi boshqaruv

jamiyat tizimlari; b) shaxsning ma'lum psixologik tuzilishi tufayli ular byurokratga aylanadi. Javob variantlari: a), b).

10. Tovarlarni sotish muammosini hal qilishdan oldin bu tovarlarni ishlab chiqarish kerak.

Javob variantlari: "roziman", "rozi emasman".

11. Menga go'zallik yoqadi a) panteralar b) jayronlar. Javob variantlari: a), b).

12. Men odatda a) erta kelish va vaqtni yo'qotish bilan kech qolish xavfini yo'q qilaman; b) kechikish xavfi bilan o'z vaqtida kelish.

Javob variantlari: a), b).

13. Ko'proq, men a) har xil sevimli mashg'ulotlariga intilishga intilaman; b) bir xil sevimli mashg'ulotlarini "chuqurlashtirish".

Javob variantlari: a), b).

14. Men odatda a) kerakli ishlarni oldindan bajarishga moyilman; b) "vaqt tugab qolganda" kerakli ishlarni bajarish.

Javob variantlari: a), b).

15. Jamoani samarali boshqarishning asosi-a) o'ylangan lavozim tavsiflari tizimi; b) jamoa rahbarining vakolatlari.

Javob variantlari: a), b).

16. Hisobot berayotganda men o'zimni boshimda saqlayman a) hisobot mavzusi haqida umumiy yaxlit tasavvur; b) ma'ruza mavzusini batafsil tushunish.

Javob variantlari: a), b).

17. Kimnidir haqligimga ishontirmoqchi bo'lsam, ko'proq ishonaman a) oz sonli "asosiy" dalillar; b) fikrni har tomonlama isbotlashga imkon beradigan ko'p sonli dalillar.

Javob variantlari: a), b).

18. Men a) ma'lum bir muammo haqida o'z fikrimni etarlicha o'rganib chiqqandan keyingina rivojlantirishni afzal ko'raman; b) muammo haqida o'z fikrimni darhol ishlab chiqing, chunki kelajakda men u bilan batafsil tanishib, bu fikrni o'zgartirishim mumkin.

Javob variantlari: a), b).

19. Men yordamchi (o'rinbosar) bo'lishni ma'qul ko'raman, u a) boshqaruv muammolarini birgalikda hal qilishga qodir; b) qarorlarimni bajarish ustida ishlay olaman.

Javob variantlari: a), b).

20. Agar bo'ysunuvchi asossiz xato qilsa, men odatda a) unga bo'lgan munosabatimni "kuchli" (hatto adabiy bo'lmagan) so'zlar bilan ifodalashga moyil bo'laman; b) ushlab turing.

Javob variantlari: a), b).

Javob variantlari: a), b).

Boshqaruv sifatlarining rivojlanish darajasini baholaydigan miqdoriy ko'rsatkich - boshqaruv sifatlarining rivojlanish koeffitsienti (KRUK). KRUK qiymatlari 40 st dan past. birliklar, past (zaif) sub'ektlar guruhiga to'g'ri keladi; KRUK qiymatlari 40 dan 60 gacha. birliklar, o'rtacha (me'yoriy) guruhga to'g'ri keladi; va KRUK qiymatlari 60 -moddan oshadi. birliklar yuqori (kuchli) sub'ektlar guruhiga to'g'ri keladi.

Boshqaruv fazilatlari - bu boshqaruv qobiliyatining amalga oshishi. Bundan tashqari, boshqaruv sifatlari yuqori va boshqaruv malakasi past bo'lishi mumkin. Bunday holda, boshqaruv sifatlari-bu boshqa, boshqarilmaydigan boshqa qobiliyatlarni amalga oshirishning "izi".

Boshqaruv fazilatlari standart, odatiy holatlarda faoliyatning samaradorligini, shuningdek to'planganlardan (o'zingiz yoki boshqalar) foydalanish qobiliyatini belgilaydi.

odamlar) boshqaruv tajribasi, hozirgi muammolarni hal qilish uchun foydalaning.

KRUK mas'uliyat darajasini, aniqlikni, so'zda turish, telefonda gaplashish, o'z majburiyatlarini bajarish qobiliyatini, shuningdek ish kunini rejalashtirish, ish qog'ozlarida tartibni saqlash qobiliyatini va boshqalarni belgilaydi.

Agar menejerlik ko'nikmalari yangi, qiyin yoki umuman takrorlanmagan narsani o'ylab topish uchun zarur bo'lsa, u holda qabul qilingan qarorlarni amalga oshirish uchun boshqaruv sifatlari zarur.

KPUK boshqaruv qobiliyatining rivojlanish darajasini aks ettirmaydi.

Boss bilan muloqot qilish san'ati
1. Xabarlaringizga tushuntirishlar bering.

Bosslar har doim juda band va ularning qo'mondonligida bir nechta bo'ysunuvchilari bor. Sizning xo'jayiningiz sizning hududingizda sodir bo'layotgan hamma narsani tushunishini kutmang. Har bir suhbatni shunday boshlang: "Men juma kuni seminarda yuzaga kelgan vaziyatni ko'rib chiqayapman. O'tgan hafta siz men bilan muloqot qilish qobiliyatimni qayta ko'rib chiqishimni so'radingiz, shunda men ko'proq shaxslararo nizolarga e'tibor qaratishim mumkin edi.
^ 2. To'g'ridan -to'g'ri, hal qiluvchi va ixcham bo'ling.

Bosslar siz bilan jumboq o'yinlarini o'ynashni xohlamaydilar. Aniq tildan foydalaning. So'zlarni tejang. Taqdimotni qisqartiring, keraksiz hamma narsani tashlang. Gapirayotganda, haddan tashqari zerikarli yoki befarq bo'lmang.
^ 3. Savollar va axborot ehtiyojlarini oldindan taqdim eting.

Yaxshi suhbat ko'plab savollarga javob beradi. Agar siz xo'jayiningizni o'rgangan bo'lsangiz, qanday savollar bo'lishi mumkinligini bilasiz. Javoblaringizni tayyorlang, shunda siz ajoyib ko'rinasiz.

^ 4. Yozish uslubini va boshqa odamlar bilan munosabatlarini bilib oling. Siz uning nomidan muloqot qilganingizda (ayniqsa yozganingizda) buni taqlid qiling. Boshliq ularni tuzatmasdan imzo chekishi uchun qoralama xatlarni chizib qo'ying.
^ 5. Tanqidni xotirjam qabul qiling.

O'zingizni himoya qilmang; aksincha, ishingizni yaxshilash uchun uning tanqididan foydalanishga tayyorligingizni ko'rsating.

6. Maqtovni xotirjam qabul qiling.

O'zingizga munosib bo'lgan maqtovni samimiy, kamtarliksiz yoki inkor qilmasdan, xotirjam, hurmat bilan qabul qiling. Oddiy "rahmat" kifoya.
^ 7. Xo'jayiningizni xushmuomalalik bilan tuzating.

Tanqid qilmang, tahdid qilmang va tanqid qilmang. "Siz xato qilyapsiz" deb aytmang: "Biz (siz emas) yechimga boshqacha nazar tashlasak yaxshi bo'lardi ..." Hamma narsaga qo'shilmang, lekin doim uzr so'ramang. .
^ 8. Maqtang, lekin xushomad qilma.

Bosslar vaqti -vaqti bilan do'stona yordamga muhtoj. Agar xo'jayin ishlab chiqqan narsa yomon bo'lsa, aytishdan qo'rqmang. ("Menimcha, PR menejerini yollash to'g'risidagi qaror noto'g'ri edi.")
^ 9. Yaxshilikka erishish uchun keraksiz va'dalar bermang.

Buzilgan va'dalar - muvaffaqiyatsizlikning retsepti.

Har qanday xo'jayinni xursand qilish uchun
^ 1. Ishni yaxshi bajaring.

Siz qilayotgan har bir narsa o'z vaqtida, byudjet, talab va ustalik bilan faxrlanish hissi bilan bajarilishiga ishonch hosil qiling.
^ 2. Lider bo'ling.

Odamlaringizni baxtli, malakali va bo'yniga o'tirmaydigan tarzda harakat qilib ko'ring.
3. Tashkilot pullarini tejang.

Har bir darajadagi har bir xo'jayin doimiy bosim ostida moddiy resurslar... Xarajatlarni kamaytirishda sizning yordamingiz esda qoladi.
^ 4. Tashkilotingiz uchun pul ishlang.

Agar siz o'z sektoringizda amalga oshirilmagan daromad potentsialini topsangiz, xo'jayiningizga undan foydalanishni taklif qiling, shunda xo'jayiningiz sizga yaxshi bo'ladi.
^ 5. Sizning xo'jayiningiz uchun aslida nima muhimligini bilib oling.

Xuddi shu narsalar siz uchun muhimligini ko'rsating.
6. Boshliqning kutganlarini ko'rib chiqing.

Hamma xo'jayinlar ham o'z umidlarini to'g'ridan -to'g'ri va aniq bildirmaydi. Biroq, ular sizning talablaringizni qondirasiz deb umid qilishadi. Agar xo'jayiningiz sizga qo'yadigan talablari haqida gapirmasa, noroziligingizni bildirmang va vaqti -vaqti bilan u sizdan nimani olishni xohlayotganini bilib oling. So'z: "Men sizga o'z hisobotimda bir oylik ma'lumotni etarli darajada berdimmi?" yaxshiroq: "Men hisobotimdan nimani kutayotganingizga to'liq ishonchim komil emasmi?"
^ 7. O'z ishingiz haqida fikr so'rang.

Qanchalik yaxshi ishlayotganingizni bilib oling. Ba'zi xo'jayinlar maqtovni ushlab turishadi, ehtimol siz ularni yaxshi qabul qilmaysiz. Boshqalar tanqid qilishni yoqtirmaydi, ehtimol siz darhol himoyalanasiz. Uyalmasdan yoki ishonchsiz ko'rinmasdan, uning fikrini so'rang.

^ 8. Ko'pchilik muammolar xo'jayinning ko'rish sohasiga kirmasidan oldin hal qilinganligiga ishonch hosil qiling.

Lekin oqilona chegaradan chiqmang.
9. Yaxshi va yomon xabar sizdan kelishiga ishonch hosil qiling.

Xo'jayiningizni xohlaganicha xabardor qiling. Sizning xo'jayiningizni uchinchi odamdan kelgan yangiliklarga hayron qoldirmang. Siz ikkalangiz ham shu sababli ikkilanib qolishingiz mumkin.
^ 10. Qiyin va yoqimsiz vazifalarga rozi bo'ling.

Agar xo'jayinga yordam berish uchun bir qadam oldinga qadam qo'ysang, faqat foyda ko'rasan. Va agar siz hech kim qila olmaydigan joyda muvaffaqiyat qozonsangiz, siz yulduzga aylanasiz.
^ 11. Faqat arzigulik fikrlarni reklama qiling.

Agar xo'jayiningiz sizning taklif va so'rovlaringizning ko'pini rad etsa, siz beparvo odamga o'xshab qolishingiz mumkin. Muvaffaqiyat siri - bu butun tashkilot va sizning xo'jayiningizning obro'sini ko'taradigan g'oyani reklama qilishdir. Agar bu g'oya na birini, na boshqasini bajarmasa, bu g'oya arzimaydi.
^ 12. Keraksiz ko'rsatmalarni so'ramang.

Ko'p xo'jayinlar sizning rejangizni tuzatganda nima qilmoqchi ekanligingiz haqida ko'proq ma'lumotga ega.

"Mana, mening mashg'ulotlarim rejasi. Agar men sizning ko'rsatmangizni to'g'ri tushunsam va sizda hech qanday e'tiroz bo'lmasa, men uni juma kunigacha printerga yuboraman", deyishdan ko'ra: "Menga qaysi mashg'ulot turini afzal ko'rsating, ayting".
^ 13. Boshqalardan shikoyat qilmang.

Ishlar noto'g'ri ketganda, o'z ulushingizni qabul qiling va aybni boshqalarga yuklamang. Biroq, ko'pchilik xo'jayinlar o'z xatolaringizni tan olishni xohlamaydilar, lekin bu boshqa sodir bo'lmaydi.
^ 14. O'zingizga tanqidiy munosabatda bo'ling.

Sizning xo'jayiningiz sizga yomon ish qilayotganingizni aytadi. O'zingiz qanday ishlayotganingizni bilish yaxshiroq, shuning uchun xatti -harakatlaringizdan to'liq xabardor bo'ling. Xodimlarning sizga bo'lgan munosabatini kuzating, ularning fikrini tinglang. Har doim o'z ustingizda ishlang.

Vaqtni behuda sarflashdan qanday qutulish mumkin

Quyida "vaqtni behuda sarflaydiganlar" ro'yxati keltirilgan. O'quvchi o'z "vaqtini behuda sarflaydigan" odamlarni tahlil qilishi uchun biz ularning paydo bo'lishining mumkin bo'lgan sabablarini va ulardan qanday qutulish bo'yicha maslahatlar beramiz. Bu tashxis qo'yish uchun amalga oshiriladi. Har bir insonning sabablari va qarorlari boshqacha bo'lishi mumkin, shu bilan birga "vaqtni behuda sarflaydiganlar" ning o'zi hamma uchun bir xil.

Amerika va Yaponiya menejmenti tadqiqotlari ko'rsatganidek, tinch ahloqiy va psixologik muhit hukm suradigan firmalar barqaror muvaffaqiyatlarga erishadilar. Uning bayonoti haqiqatda mumkin mehnat jamoasi bu erda menejerlar hurmatli va ishonchli. Ushbu tadqiqotlar natijalariga ko'ra, liderning "ideal" turi tuzildi. Uning xususiyatlari tan olinadi:

mustahkam, lekin ayni paytda moslashuvchan;

jiddiy, ammo kulgili;

do'stona, lekin qanday masofani saqlashni biladi;

o'z ishiga bag'ishlangan, lekin muvaffaqiyat va muvaffaqiyatsizliklar bilan boshini yo'qotmaydi;

xayolparast, lekin juda rivojlangan iroda bilan;

tavakkal qilishga tayyor, lekin hamma narsani puxta hisoblab.

Biz bunga o'zimizdan qo'shamizki, "ideal" menejer o'z ofisini jihozlash uchun katta kuch sarflaydi. Texnik jihozlash nuqtai nazaridan ham, ergonomik va estetik talablarni ham hisobga olgan holda. Shaxsiy tajriba ishbilarmonlarga ofis, ofisni qanday tashkil qilish bo'yicha maslahatlar muallifi, guvohlik beradiki, bunday qadamlar ofislarda hamma narsa qanchalik bo'lishi kerakligini tushunadiganlar tomonidan amalga oshiriladi. Ofis holati ishbilarmon odam madaniyatining yaqqol dalilidir. Unga rioya qilish har doim madaniyatli ishbilarmonlarni bir -biriga yaqinlashtiradi, ularni bir -biriga ochiq qiladi.

Ofislarning ergonomikasi va ularning dizayni bugungi kunda dolzarb muammo hisoblanadi. Biroq, uning yechimi har doim ham muvaffaqiyatli bo'lavermaydi. Ba'zi hollarda tegishli mutaxassislarni taklif qilish uchun mablag 'etishmaydi. Boshqa hollarda, mijozning yomon ta'mi va ishni tashkil etish qoidalarini kam baholashi bu masalani buzadi. Natijada, professional imidj zarar ko'radi. Vizit kartaning yo'qligi muloqotda biznes odob-axloq qoidalariga rioya qilmaslik kabi, ofis va ofis xonalari ham korporativ obro'siga tuzatib bo'lmaydigan zarar etkazadi. Bunga yo'l qo'ymaslik yaxshiroqdir. Baxtsiz odam ikki marta to'lashi to'g'ri aniqlangan. Shaxsiy obro 'yoki korporativ sharaf haqida gap ketganda, bunday noto'g'ri hisoblarni minimallashtirish kerak.

Ishbilarmonlarning imidjini o'rnatish yo'lida muqarrar ravishda turli to'siqlar paydo bo'ladi. Ularni engish uchun ko'p vaqt va kuch sarflanadi. Murakkab muammolarni o'zlashtirganlarida, muloqotning psixologik nuanslarini hisobga olmaganliklari sababli, eng oddiy buzilishlarni tan olishlari insoniy haqoratdir. Ma'lumki, ko'plab islohotchilar o'zlari yoritmoqchi bo'lgan olomon qo'lida halok bo'lishdi. Odamlarga yo'l ochish uchun yuragini yirtib tashlagan Dankoni eslaylik. O'sha odamlar yuragini oyoq osti qilishdi, chunki ular yurganlarida oyoqlariga qarashdan bezishmagan. Hamma allegorik misol uchun, ishbilarmonlar odamlarning zaif tomonlarini yaxshi o'rganishlari va ular bilan muloqot va muloqot qilayotganlarga sabr -toqatli bo'lishlari, hatto g'azablanmasliklari, umidsizlikka tushmasliklari, hatto noshukurlik va xiyonatga duch kelsalar ham. Aloqa ko'priklarini yoqmang - bu "ideal" rahbarning shiori. Har doim odamlar bilan aloqani davom ettirish va yangilash imkoniyatini saqlab qolishga harakat qiling. Bunga erishish - jozibali shaxsiy imidjning ajoyib kafolati.

Tasvirlash - bu ataylab qurilgan xulq -atvor turkumi. Vazifalardan biri zarur maxsus bilim va tajribaga ega bo'lishdir. kasbiy tayyorgarlik zamonaviy rahbarlar. Ularning shaxsiy imkoniyatlari tasvirda kristallangan. Mana, quyidagi fakt. 1992 yil o'rtalarida Dallaslik Perot nomli taniqli tadbirkor yigirma televizion intervyu tufayli uch oy ichida milliy shuhrat qozondi. Bir muncha vaqt u prezidentlikka barcha nomzodlar orasida mashhurlik bo'yicha etakchi edi.

U buni qanday qildi? Keling, javobni topish uchun keyingi dayjestga murojaat qilaylik.

Ko'pchilik kuzatuvchilarning fikricha, Perot kampaniyasining birinchi bosqichida o'ynagan asosiy kozok soddaligi edi. U o'z nutqlarida sodda va ayni paytda majoziy tilda gapirar ekan, har qanday muammoning oddiy echimlarini izlash kerakligini doimo ta'kidlab keladi. Vashingtondagi siyosatchilarni tanqid qilib, u ularni "timsoh poyabzal kiygan yigitlarda" aybladi, oddiy amerikaliklarning ehtiyojlarini unutdi. Hatto tashqi tomondan, metropoliten yaltiroqsiz, yuzi ob-havoga o'xshagan va "aristokratik bo'lmagan" yangi nomzod, provinsiya saylovchilariga Jorj Bush va Bill Klintondan ko'ra ko'proq "o'ziga xos" bo'lgan.

Ba'zi jurnalistlar ishonganidek, ko'plab amerikaliklarning fikriga ko'ra, Perot o'z hayotiga qat'iy rioya qilgan kovboy hikoyalari qahramoniga o'xshab ketgan.

"faxriy kodeks" buzuq siyosatchilar orasida "tartibni o'rnatish" uchun keladi.

Bunday tasvir zamonaviy sharoitlar samarasiz iqtisodiy strategiya va tinimsiz korruptsiya tufayli siyosiy tuzumga ishonmagan amerikaliklar uchun, chiqish yo'li Perotning sog'lom konservatizmiga va an'anaviy qadriyatlariga qaytishdek tuyuldi.

Oxir -oqibat, prezidentlik uchun kurashda Perot yutqazdi, lekin uning imidjini tasdiqlash texnologiyasi bilan yaqindan tanish bo'lganlar ko'p narsani o'rganishlari kerak. Birinchidan - - ularning xulq -atvor modellarini to'g'ri hisoblash, ularni mohirona namoyish etish. Keling, uning haqini beraylik. O'zining milliard dollarlik boyligi bilan, tabiiyki, aktyorlik san'atisiz, oddiy amerikaliklarga samimiy yordam berishni xohlaydigan oddiy amerikalik rolini o'ynash oson emas.

O'ylash uchun foydali misol! Nega siyosiy hayotimizda etakchi biznesmenlar va menejerlarning ovozi chivin kabi eshitiladi? Aytadigan gaplari yo'qligi uchun emas. Ommaviy auditoriyaga etib borish uchun siz o'zini tuta bilish texnikasini va o'zingizni munosib tutish qobiliyatini o'zlashtirishingiz kerak. Va bu juda muhim, nima kerakligini va qanday aytishni bilish qobiliyatini saqlab qolish. Tadbirkorlik sarmoyasini yaratish uchun yillar kerak bo'ladi, lekin siz odamlarga duch kelganingizda uni bir kechada yo'qotishingiz mumkin. Bu erda Jan de La Bryuyerning so'zlariga murojaat qilish o'rinli bo'ladi: "Ko'p odamlar ismidan boshqa fazilatlarga ega emaslar. Siz ularga yaqindan qarasangiz, ularning qanchalik ahamiyatsizligini ko'rasiz; lekin uzoqdan ular hurmatni uyg'otadi". 1

Ishbilarmonlar uchun ajoyib maslahat. Sizning yutuqlaringiz qanchalik katta bo'lmasin, iqtisodiy va qudratli odamlardan qanchalik ustun bo'lmasin, yuzma-yuz muloqotda ularni xafa qilmang. Inson tan olinmasa, hech qanday boylik inson hayotini yoritmaydi, ularga ega bo'lishdan haqiqiy qoniqish keltirmaydi.

^ "Qaysi lider ekanligingizni tekshiring" testi

Menejment qobiliyatining diagnostikasi

YEMOQ. BORISOVA, G.P. LOGINOVA, M.O. Mdivani

Har doim chet elda eng ma'lumotli, qiziqarli va obro'li hisoblangan menejerning kasbiy faoliyati so'nggi yillarda bizning mamlakatimizda ham shunday baho bera boshladi, mashhurlik kasb etmoqda va uni tobora maktab o'quvchilari deb atashmoqda. eng jozibali.

Mamlakatimizda va chet elda juda ko'p sonli nashrlar (,,,, va hokazo) ushbu faoliyatning xususiyatlarini, unda muvaffaqiyatga erishish shartlari va omillarini o'rganishga bag'ishlangan. Aytish mumkinki, rahbar va menejer faoliyatining psixologik xususiyatlari to'liq o'rganilgan. Shuning uchun, ularning ishining psixologik mazmunini o'rganishda biz har xil darajadagi menejerlarning faoliyati va professional muhim fazilatlari va o'zimizning empirik natijalarimiz borasida allaqachon mavjud va umumlashtirilgan ma'lumotlarga tayanardik.

Bizga nashrlardan ma'lum bo'lgan hamma narsa, menejerlarning kasbiy fazilatlarini o'rganish taniqli diagnostika texnikasi (D. Veksler testi, R. Kattellning so'rovnomasi va boshqalar) asosida olib borilgan. mutaxassislarning qobiliyatlari tuzilmasining o'ziga xos xususiyatlarini to'liq ochib berishga imkon bermadi, yoki ishonchliligi va asosliligi isbotlanmagan so'rovnomalar yordamida.

Biz menejerlar uchun mo'ljallangan rus tilidagi maxsus qobiliyat testini bilmasligimiz sababli, umumiy boshqaruv qobiliyati testi (OTUS) ishlab chiqilgan. Chet el testlari, masalan, bitiruvchilarni qabul qilish testi (GMAT), nafaqat ijtimoiy-madaniy farqlar tufayli, balki chet el menejerlari biznikiga qaraganda professionallik darajasida ancha yuqori bo'lganligi uchun ham qo'llanilishi mumkin emas. Rossiyada qabul qilingan professional muhim fazilatlar ularning standartlariga to'liq mos kelmaydi.

M. Shou umumiy (intellektual) va maxsus qobiliyatlarni aniqlaydi; o'rtacha aql darajasiga ega bo'lgan menejerlar eng samarali ekanligi to'g'risida dalillar mavjud. R.L. Krichevskiyning fikricha, yuqori darajadagi rahbar yuqori intellektga ega bo'lishi kerak, lekin bu nazariy aql emas, balki (aslida klassik testlar orqali ochiladi), balki amaliy bo'lishi kerak. Maxsus qobiliyatlar orasida xabardorlik, kompetentsiya, maxsus ko'nikmalar bor.

R. R. Krichevskiy R. Stogdillga tayanib, rahbarning eng muhim fazilatlarini aniqlaydi: "Hukmronlik, o'ziga ishonch, hissiy muvozanat, stressga chidamlilik, ijodkorlik, yutuqlarga intilish, tadbirkorlik ruhi, mas'uliyat, vazifalarni bajarishda ishonchlilik, mustaqillik, muloqot. "; A.G. Shmelev va boshqalar. - aql, kompetentsiya, faollik, energiya, o'zini tuta bilish, muloqot qilish qobiliyati; AU Xarash - hukmlar va qarorlarning mustaqilligi, yangi narsalarni qabul qilish va o'zlashtirish qobiliyati, biznesga e'tibor qaratish (biznes yo'nalishi), boshqa shaxsning shaxsini hurmat qilish, har bir bo'ysunuvchiga individual yondashuvni topish qobiliyati, hamkorlik qilish va hamdardlik. , "dialogiklik", t .e. boshqa odamni tinglashga va tushunishga, o'z qarorini qabul qilishda uning nuqtai nazarini hisobga olishga doimo tayyor bo'lish. Rahbarga to'sqinlik qiladigan fazilatlar qatoriga muvofiqlik, qat'iylik, taklif, avtoritarizm, formalizm, egotsentrizm, "monolog" kiradi. Shunday qilib, ko'plab mualliflar orasida biz rahbar uchun eng muhim deb topilgan o'xshash xususiyatlarni topamiz: aql. mustaqillik, faollik, odamlar bilan ishlash qobiliyati va h.k. Shuni yodda tutish kerakki, menejerlarning turli darajalari va profillari bu ro'yxatni o'ziga xos qilib belgilashi mumkin.

Rahbarning kasbiy qobiliyatlari va shaxsiy fazilatlari ro'yxatini aniqlashtirish uchun 20 nafar yuqori malakali menejerlar tanlovi o'tkazildi. Ulardan adabiyot ma'lumotlari tahlili va MGIMO biznes maktabi o'qituvchilari bilan individual suhbatlar natijalari asosida ishlab chiqilgan so'rovnomani to'ldirish so'raldi. Ekspertlardan so'rovnomada ko'rsatilgan fazilatlarni quyidagicha baholash talab qilindi: "umuman kerak emas" (0 ball), "ha emas" (1 ball), "o'rtacha darajada kerak" (2 ball), "albatta kerak" (3 ball), "iloji boricha" (4 ball).

Tahlil asosida professionalni muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun eng muhim bo'lgan bir qator fazilatlar aniqlandi boshqaruv faoliyati... Birinchidan, bu juda yuqori aql. Bu turli xil ma'lumotlarni idrok etish va tahlil qilish, tizimlashtirish va umumlashtirish, hujjatlar, buyruqlar ma'nosini tezda anglash, faoliyat maqsadlarini aniq shakllantirish, vaziyatning rivojlanishini bashorat qilish, o'z qarorlarining oqibatlarini baholash qobiliyatini beradi. boshqa odamlarning harakatlari, mantiqiy dalillar tizimini yaratish, agar kerak bo'lsa, bo'ysunuvchilarni ularning to'g'riligiga ishontirish. Shu bilan birga, etakchining tafakkurining muhim xususiyati - bu yangi g'oyalarni ishlab chiqarish qobiliyati, kontseptsiyaga eng yaqin bo'lgan boshqa odamlar faoliyatidagi yangilik va ijodkorlik elementlarini ko'ra bilish ("g'oyalar uchun ov"). ijodkorlik.

Vaziyat o'zgarganda, xulq -atvorning odatiy stereotiplaridan voz kechishga imkon beradigan izchillik, tahliliy fikrlash, uning egiluvchanligi va egiluvchanligi, shuningdek, o'qishga tayyorlik, yangi bilim, texnika va ishlash usullarini o'zlashtirish muhimroqdir.

Shaxsiy xususiyatlar orasida mutaxassislar quyidagilarni aniqladilar: hukmronlik (boshqa odamlarga ta'sir o'tkazish qobiliyati, "bo'ysunuvchilarni ilhomlantirish"), o'ziga ishonch, qat'iyatlilik va ishontirish, o'zini tutish qobiliyati, o'zini tuta olmaslik qobiliyati. vaziyat, maqsadlarga erishish yo'lida qiyinchiliklar va to'siqlarni bo'rttirmaslik va ularni bartaraf etish yo'llarini izlash qobiliyati, ishbilarmonlik, o'zlari uchun mas'uliyatni o'z zimmalariga olish istagi. Faoliyat, ularning his -tuyg'ulari va xatti -harakatlarini boshqarish qobiliyati ham ta'kidlandi.

Dinamik xususiyatlar orasida aqliy jarayonlar eng muhimi, uzoq vaqt mehnat qilish qobiliyati (yuqori samaradorlik), fikrlash tezligi, yangi faoliyat bilan tezda shug'ullanish va faoliyatning bir turidan ikkinchisiga o'tish qobiliyati, hissiy muvozanat, impulsiv reaktsiyalardan qochish.

Shunday qilib, rahbarning professional muhim fazilatlarining uchta asosiy bloki aniqlandi: intellektual (kompetentsiya, analitik fikrlash), shaxsiy (etakchilik, umidsizliklarga qarshilik, faollik, ishbilarmonlik yo'nalishi) va dinamik (asabiy jarayonlarning kuchi va qobiliyatliligi).

Albatta, biz ishlab chiqqan test barcha professional muhim qobiliyatlarni qamrab ololmaydi, lekin bu ularning juda keng doirasini qamrab oladi.

Tegishli "fazilatlarni" aniqlash uchun testni ishlab chiqishda biz psixologiyada ma'lum bo'lgan uchta so'rovnomadan foydalanganmiz: 1) faoliyat chegarasini aniqlash uchun, 2) yutuq motivining og'irligi va 3) asab tizimining kuchi. Qolgan ettitasi. Subtestlar - testning uchta muallifining original ishlanmalari.

Shunday qilib, test o'nta subtestni o'z ichiga oldi. Intellektual qobiliyat to'rtta subtest yordamida o'rganildi: xabardorlik, o'xshashlik, tasnif va umumlashtirish. Bu subtestlar uchun tushunchalarni tanlashda biz MGIMO o'qituvchilari bilan maslahatlashdik, ular iqtisodiyot, siyosat va yurisprudensiya sohalaridan bir qator atamalarni belgilashga yordam berdi. Ikkinchisi bilan bir qatorda ba'zi ijtimoiy-siyosiy va ilmiy-madaniy tushunchalar ham kiritilgan. Biz ularga egalik qilish zamonaviy sharoitda boshqaruv va qonunchilik faoliyatini barkamol amalga oshirish uchun zarur ekanligiga asos bo'ldik. Sinovga kiritilgan atamalar tor ixtisoslashgan emas, ular hozir "hamma og'zida", ular ommaviy axborot vositalarida doimo ishlatiladi.

Bu erda har bir subtest uchun kontseptual tafakkurning rivojlanish darajasini tashxislashga qaratilgan topshiriqlarga misollar keltirilgan.

1. "Analogiya" subtesti - uchta so'z taklif qilingan; birinchi ikkisi o'rtasida ma'lum bir mantiqiy aloqa mavjud; shunga o'xshash aloqani o'rnatish uchun uchinchi so'zni tanlash uchun taklif qilingan va a, b, c, d, e harflari bilan ko'rsatilgan tushunchalardan birini tanlash kerak.

Narxlarning oshishi: xarajatlarning oshishi = bankrotlik :?

a) daromadning pasayishi;

b) rentabellik;

v) qarzlarni to'lashning mumkin emasligi;

d) qashshoqlik;

e) yo'qotishlar.

2. Subtest "Tasniflash" - oltita so'zdan "yuqori toifadagi bitta umumiy tushuncha bilan birlashtirilgan ikkita so'zni tanlashni" talab qiladi:

a) demokrat;

v) shaharsozlik;

d) zaxiradagi;

e) monarxist;

f) buddist.

3. "Umumlashtirish" subtesti (ikkita tushunchani eng umumiy asosda umumlashtirish talab qilinadi):

Qimmatli qog'ozlar - bu obligatsiya.

4. Subtest "Xabardorlik" - jumlada etishmayotgan so'zlar o'rniga taklif qilingan juft tushunchalarni kiritish kerak:

Yaxshi ... gapirish mumkin ...

a) broker - kreditlar;

b) broker - stavkalar;

v) menejer - maqsadlar;

d) ishlab chiqaruvchi - resurslar;

e) menejer - narxlar.

Miqdoriy munosabatlar bilan ishlashning o'ziga xos xususiyatlarini, fikrlashning egiluvchanligini, bir algoritmdan ikkinchisiga o'tish qobiliyatini o'rganish uchun "Sonli ketma -ketlik" subtesti ishlatilgan (bu subtest faqat o'quvchilarni sinovdan o'tkazishda ishlatilgan). Masalan, raqamlar seriyasini davom ettirish kerak edi:

47 39 32 26 21 17 ...

Asab tizimining ishchanligi namoyon bo'lishini tashxislash uchun maxsus subtest ishlab chiqilgan bo'lib, unda bir qancha oddiy ko'rsatmalarni iloji boricha tez va aniq bajarish talab qilingan. Mavzu cheklangan vaqt ichida iloji boricha oddiy ko'rsatmalarga amal qilishi kerak edi. Masalan: "Ikkinchi harfni va qonuniylik so'zining tagini chizib qo'ying. Bu erga yozing ... ingliz alifbosining har bir harfini, k harfidan tashqari, lekin bu erda ... agar 144: 12 = 12 natija bo'lsa, yo'q so'zini yozing. to'g'ri javob. Agar Feyerbax shoir bo'lmasa, litsenziya so'zidagi barcha unli harflarning tagini qo'ying.

Ushbu turdagi topshiriqlardan aqliy va nutq faoliyatida asabiy jarayonlarning labilligining namoyon bo'lishini tashxislashda foydalanish to'g'riligi V.T. Kozlova.

Xafagarchiliklarga qarshilikni, paydo bo'layotgan to'siqlar va to'siqlarga javob berish uslubini aniqlash uchun 20 ta vaziyatni o'z ichiga olgan Rozensveyg testiga o'xshash maxsus test ishlab chiqilgan. Javoblarning erkin shakllanishi nazarda tutilgan Rozensveyg testidan farqli o'laroq, barcha raqamlarga javob variantlari qo'shilgan bo'lib, ulardan biri mavzu tomonidan tanlangan.

O'n bir holatda, ayblovlar va da'volar tufayli asabiylashtiruvchi holatlar so'ralgan. Sub'ektning jazodan tashqari, intizomiy va jazosiz reaktsiyalari qayd etildi. Ekstrapunitiv reaktsiyalarning ustunligini biz agressivlik, ziddiyat, boshqa odamlarni yoki vaziyatni ayblash istagi belgisi sifatida ko'rib chiqdik. Intrapunitiv reaktsiyalar o'zini ayblash, xavotirlanish, o'ziga shubha qilish tendentsiyasini ko'rsatdi; jazosiz (yoki neytral) - asab soluvchi ta'sirlarga qarshilik ko'rsatish, o'z -o'zini bezovtalanish yoki tajovuzga berilmasdan ular bilan kurashish qobiliyati haqida.

To'qqiz holatda, to'siq yoki to'siq paydo bo'lgan holatlar so'ralgan

maqsadlarga erishish yo'lida. Bunga javob berishning uchta usuli ko'zda tutilgan edi: to'siq engib bo'lmas deb hisoblansa, to'g'ri qaror qabul qilinishiga to'sqinlik qilib, keskin hissiy tajribalarni keltirib chiqaradi; ketish, agar to'siq hissiy sohaga ta'sir qilmasa, shaxsan zarar ko'rmaydi, lekin uni engib o'tishga urinishmaydi (xuddi bu mavzu qadrsizlangan); to'siqni engib o'tish va eng yaxshi echimni topish uchun faol izlanishni o'z ichiga oladigan biznes javob.

Voqealarning sabablari va oqibatlarini baholash, javobgarlikni o'z zimmasiga olish, to'g'ri qaror qabul qilish qobiliyatini aniqlash uchun 10 ta muammoli vaziyat ishlab chiqilgan, yozma ravishda taqdim etilgan. Ularning har biri ma'lum bir kichik guruhda (rasmiy yoki norasmiy) yoki tashkil etilgan jamoada sodir bo'lgan muhim va dramatik voqea haqida qisqa hikoya edi. Qiyin vaziyatni hal qilish uchun rahbarning xulq -atvorining o'ziga xos strategiyasini tanlashni taklif qiladigan variantlar taklif qilindi. Vaziyat shunday tuzilganki, to'g'ri qaror avtoritar, demokratik yoki hatto boshqaruv qarorlarini qabul qilish uslubini talab qilishi mumkin. Shu bilan birga, ularning ba'zilarini qabul qilish uchun mutaxassislarning yordami talab qilingan, ularni jalb qilish zarurati ham rahbar tomonidan aniqlangan. Shunday qilib, subtest nafaqat qiyin vaziyatda to'g'ri qaror qabul qilish qobiliyatini ochib berishga, balki etakchilik uslubini aniqlashga ham imkon berdi. To'g'ri qaror qabul qilish uchun sub'ektga vaziyatni tahlil qilish qobiliyati, jamoaning har bir a'zosi uchun o'z qarorlarining oqibatlari kerak edi.

Vaziyatlardan biriga misol keltiraylik.

"Uzoq yulduzlararo ekspeditsiyadan so'ng, kosmik kema Yerga qaytadi, u erda ming yillar o'tdi. Kema bortida, qo'mondon va uchish yillari bir-biriga yaqin, yuqori malakali jamoaga aylandi. Qachonki Quyosh tizimiga yaqinlashib, qo'mondon Yerdan maxfiy xabar oladi, unda aytilishicha, Yerda kema yo'q bo'lganda, atrof -muhitda qaytarilmas o'zgarishlar yuz bergan va odamlar uchun odatiy shakldagi tsivilizatsiyalar endi yo'q bo'lib ketgan. sayyora boshqa shaklda - energiya - saqlanib qolgan va sayyorada yangi tsivilizatsiyani vujudga keltirgan. Erning yangi aholisi o'z ekipajini har bir ekipaj a'zosini energiya shakliga o'tkazishga yoki jamoaga rezervasyon yaratishga yordam berishadi. flora va faunaning odatiy shakllari bilan komandir nima bo'lganini ekipajga ma'lum qilish uchun taklif qilinadi.

Bunday vaziyatda qo'mondonga nima qilishni maslahat berardingiz?

A. Butun jamoa uchun qaror qabul qiling va bu haqda Yerga xabar bering. Jamoaga noto'g'ri qo'shiq taqdim etiladi.

B. Ekipajning har bir a'zosi bilan gaplashing, uning shaxsiy xohishini bilib oling va keyin hamma uchun qaror qabul qiling.

B. Jamoani yig'ing, rentgenogramma haqida xabar bering va jamoaviy fikrni tinglang. Shundan so'ng, o'zingiz qaror qiling.

D. Ekspeditsiyaning birinchi turmush o'rtog'i va shifokorini chaqiring va ular bilan birgalikda hamma uchun qaror qabul qiling.

E. Jamoani to'plang, rentgenogramma haqida hisobot bering va barchani birgalikdagi yechim ishlab chiqishga taklif qiling, bu jarayonda oddiy a'zo sifatida ishtirok eting. "

Bunday holda, boshqaruv qarorlarining kelishilgan uslubiga xos bo'lgan D harfi ostida joylashtirilgan qaror to'g'ri deb tan olinishi mumkin. To'g'ri, har kim o'z kelajagini mustaqil tanlash huquqiga ega va qo'mondon bu mas'uliyatni o'z zimmasiga olmaydi va odamlar taqdirini hal qila olmaydi.

Shunday qilib, ishlab chiqilgan test (OTUS) menejerlarning intellektual xususiyatlarini (kontseptual fikrlash darajasi,

uning analitikligi); kasbiy ahamiyatga ega shaxsiy fazilatlar- biznes yo'nalishi, umidsizliklarga qarshilik, etakchilik uslubi; psixikaning dinamik xususiyatlari (aqliy va nutq faoliyatida kuch va labillikning namoyon bo'lishi).

Test har xil o'quv dasturlari (200 dan ortiq fanlar) va professional menejerlar guruhlari (300 dan ortiq fanlar) bo'lgan o'rta maktab o'quvchilari namunalarida ishonchliligi va asosliligi uchun sinovdan o'tkazildi. Barcha parametrlar uchun qoniqarli ma'lumotlar olingan.

Menejerlarning kasbiy qobiliyatlarini shakllantirish dinamikasini aniqlash uchun uchta fan namunalarini qiyosiy o'rganish o'tkazildi: Hukumat huzuridagi Xalq xo'jaligi akademiyasi Biznes va biznes boshqaruvi institutining biznes boshqaruvi fakulteti talabalari. Rossiya Federatsiyasi (44 kishi), maxsus tanlovdan o'tgan yuqori malakali menejerlar guruhi (16 kishi) va apparatda ishlash uchun ariza topshirgan turli darajadagi menejerlar guruhi. Davlat Dumasi(329 kishi) (oxirgi guruh ekspertizasi M.K. Akimova, V.T. Kozlova, A.M. Raevskiy bilan birgalikda o'tkazilgan).

Intellektual qobiliyat diagnostikasi natijalarini taqqoslash uchun talabalar va tajribali mutaxassislar namunalari bo'yicha olingan ma'lumotlar solishtirildi. To'rtta subtestning (xabardorlik, qiyoslash, tasniflash, umumlashtirish) muvaffaqiyati uchun umumiy ball har bir fan uchun hisoblab chiqilgan. Keyin bu natijalar har bir namunada alohida -alohida joylashtirildi va test topshiriqlari intellektual blokining muvaffaqiyati bo'yicha besh guruhga bo'lindi: 1 -guruh (yuqori ishlash darajasi - 10%), 2 -guruh (yuqori darajaga yaqin - 20%) , 3 -guruh (o'rtacha - 40%), 4 -guruh (pastga yaqinroq - 20%), 5 -guruh (past ishlash darajasi - 10%). Har bir guruh uchun aqlli blokning to'rtta subtesti uchun umumiy balning yuqori va pastki chegaraviy qiymatlari ajratilgan; Masalan, talabalar uchun ular quyidagicha bo'lib chiqdi: 97-81, 80-67 va boshqalar. Jadval 1 talabalar va mutaxassislar namunalarida ushbu guruhlar uchun ko'rsatkichlar nisbati to'g'risidagi ma'lumotlarni ko'rsatadi.

Umuman olganda, talabalar orasidagi individual ma'lumotlar 24 dan 97 gacha, menejerlar namunasida - 50 dan 92 gacha, menejerlar - 14 dan 107 ballgacha (oxirgi namunadagi bunday keng tarqalish, taxminan uchdan bir qismi uni turli xil iqtisodiy xizmatlar va bo'linmalar rahbarlari egallagan, ular uchun nazariy emas, balki amaliy intellektni rivojlantirish muhimroqdir va aynan ular 4 va 5 guruhlarga bo'linadi.

Jadvalda ko'rib turganingizdek. 1, razvedka rivojlanish darajasi ko'rsatkichlarining yuqori chegarasida, Davlat Dumasi menejerlari tomonidan eng yaxshi natijalar ko'rsatildi, ularning asosiy vazifasi turli ma'lumotlarni tahlil qilish, turli hujjatlar, yuqori rahbariyatga hisobotlar tayyorlash, uchrashuvlar va uchrashuvlar o'tkazish. Kasbiy intellektual rivojlanish uchun talablar juda yuqori, shuning uchun kasbiy faoliyat davomida tegishli qobiliyat doimiy ravishda takomillashib va ​​rivojlanib boraveradi.

1 -jadval

Raqamli ball chegaralari

Guruh raqamlari

Talabalar

Menejerlar

Menejerlar

Menejerlarning intellektual qobiliyatiga qo'yiladigan kasbiy talablar biroz pastroq, ular talab darajasida qolmaydi va natijada kamroq darajada rivojlanadi.

oldingi guruhga qaraganda daraja, korxona rahbarlaridan tashqari (menejerlar namunasidagi 4 va 5 guruhlar).

Talabalarda biz 1 -guruhning yuqori chegaraviy qiymatidan (97 ball) tashqari, barcha ko'rsatkichlar bo'yicha intellektual kasbiy qobiliyatlarning kamroq ravshan rivojlanishini kuzatamiz. Bundan tashqari, professionallar bilan taqqoslaganda barcha guruhlar uchun ko'rsatkichlar asta -sekin kamayib bormoqda. Ko'rsatkichlar intellektual rivojlanish talabalar iqtisodiy xizmatlar rahbarlaridan past (5 -guruhdagi pastki chegara qiymatidan tashqari). Talabalar menejerlarga qaraganda testning intellektual qismida biroz yaxshiroq natijalarni ko'rsatdilar, faqat bitta holatda - 1 -guruh ko'rsatkichlarining yuqori chegarasida. Shunday qilib, olingan natijalar menejerning kasbiy faoliyati ta'siri ostida intellektual ko'nikmalarning yo'naltirilgan shakllanishi sodir bo'lishini aytishga imkon beradi. "Ishchi post" talablari, kasbiy ixtisoslik bo'yicha bu qobiliyatga qo'yiladigan talablar qanchalik ko'p bo'lsa, ular yuqori malakali mutaxassislarda namoyon bo'ladi. Talabalarning kasbiy qobiliyatlari rivojlanishning dastlabki bosqichida.

Biz talabalar va menejerlar guruhini solishtirish misolidan foydalanib, kasbiy qobiliyat dinamikasini keyingi tahlilimizni davom ettiramiz.

O'rganilgan va boshlang'ich mutaxassislarning individual kasbiy qobiliyatlarining zo'ravonligini solishtirish uchun biz ularning har birining zo'ravonligining o'rganilgan guruhlardagi o'rtacha ko'rsatkichlarini hisoblab chiqdik (2 -jadval).

2 -jadval

O'rganilgan va yangi boshlanuvchilar orasida individual kasbiy qobiliyatlarning jiddiyligi

Talabalar

Menejerlar

Ko'rsatkichlar

Aql -idrok (to'rtta subtest uchun umumiy ball)

Asab tizimining xususiyatlari

Qobiliyatlilik

Shaxsiy ko'rsatkichlar bloki

Muvaffaqiyat motivatsiyasi

Faoliyat chegarasi

Tushunmaslik

Intuitiv bo'lmaganlik Jazosizlik

5,6(51%) 4,9(44%)

Muammoni hal qilish

Qaror qabul qilishdan bosh tortish

1,7(18%) 3,4(37%)

Qarorlar qabul qilish

Olingan natijalarni batafsilroq taqqoslash uchun biz nafaqat arifmetik vositalarning qiymatlarini, balki ma'lum bo'lganidek, rejimlar va medianlarni ham qo'lladik. Qo'shimcha ma'lumot raqamli ko'rsatkichlar qatorining xususiyatlari haqida.

Keyin bu ma'lumotlar foizga (har bir shkala bo'yicha maksimal ko'rsatkichdan) aylantirildi va ularning asosida "ideal" menejer grafigi chizildi. Shaxsiy test profilini tuzishga asoslangan natijalarni tahlil qilishning bu usuli odatda psixodiagnostikada qabul qilinadi.

Jadvalda keltirilgan. 2 ta natija aniq bo'lishi mumkin

boshqaruv kasblari vakillarining kasbiy qobiliyatlarini shakllantirish dinamikasi to'g'risida xulosalar.

Intellektual funktsiyalarga kelsak, o'rtacha ma'lumotlar talabalarnikiga qaraganda professionallar orasida aniqroq ekanligini tasdiqladi (78% va 60% vazifalar mos ravishda bu ikki namunada bajarilgan. Ma'lumotlarning juda katta tarqalishi tufayli buni amalga oshirish mumkin emas edi). modaning va mediananing aniq ko'rsatkichlarini olish uchun) ...

Dinamik xususiyatlar asabiy jarayonlarning kuchi va o'zgaruvchanligi haqidagi ma'lumotlar bilan ifodalanadi. Biz asabiy jarayonlar kuchining zo'ravonligida hech qanday farqni sezmadik, buni qisman testimizga kiritgan Y. Strelyu anketasining unchalik yuqori bo'lmagan farqlash kuchi bilan izohlash mumkin. Ehtimol, uni boshqa usul bilan takrorlash kerak. Tadqiqotning ushbu bosqichida, biz yangi boshlanuvchilar va boshqaruvchi kasb vakillarining asabiy jarayonlar kuchining zo'ravonligida farq yo'qligini aytamiz.

Asab jarayonlarining o'zgaruvchanligiga kelsak, menejerlarning fikrlash va nutq faoliyatida bu xususiyatning ustun namoyon bo'lishi aniqlandi.

talabalarga nisbatan. Bu afzallik barcha ko'rsatkichlarda (arifmetik o'rtacha, rejim va medianada) paydo bo'ladi. Bundan tashqari, talabalar guruhida olingan o'rtacha ko'rsatkich (45%) mulkning o'rtacha zo'ravonligi, menejerlar guruhida (60%) - yuqori ko'rsatkich sifatida tasniflanadi.

Professional muhim fazilatlarning shaxsiy blokini ko'rib chiqing. Biz namunalar bo'yicha yutuq motivatsiyasining jiddiyligida farqlarni topmadik, bundan tashqari, bu talabalar guruhida biroz yuqori. Mumkin bo'lgan tushuntirish shundaki, muvaffaqiyatga erishgan menejer uchun eng maqbul yutuq motivatsiyasining o'rtacha darajasi (siz bilganingizdek, juda kuchli motivatsiya ham ish faoliyatini pasaytirishi mumkin, ham past). Ish faoliyatini endigina boshlayotgan talabalar aniqroq motivatsiyaga ega bo'lishlari mumkin, chunki ularning kasbdagi yutuqlari hali oldinda.

Menejerlar va talabalar o'rtasidagi faollik chegarasi barcha ko'rsatkichlar bo'yicha sezilarli darajada farq qiladi. Ma'lumki, chegara qanchalik baland bo'lsa, faollik shuncha past bo'ladi. Menejerlar namunasi talabalarga qaraganda yuqori faollik ko'rsatkichiga ega. Bu shuni ko'rsatadiki, professionallar doimo harakatga tayyor holatda, yuqori faollikda. Kutilganidek, faoliyat menejerning professional jihatdan muhim sifatidir va mutaxassislikni o'zlashtirish jarayonida shakllanadi.

Umidsizlikka qarshilik parametrlari to'g'risida juda ta'sirli ma'lumotlar olingan. O'rnatilgan mutaxassislar asabiy ta'sirlarga nisbatan ancha chidamli bo'lib chiqdi.

Shunday qilib, ular deyarli hech qanday ekstrapunitiv reaktsiyalarga ega emas, ya'ni. ular tajovuzkorlik, ziddiyat, boshqalarni ayblash yoki muvaffaqiyatsizlikni tashqi sharoitlar bilan izohlash bilan ajralib turmaydi. Ular talabalarga qaraganda tez -tez umidsizlikka nisbatan jazosiz, neytral reaktsiyalarni bildirganlar, bu esa qiyin vaziyatlarni hal qilish qobiliyatini, asabiylashtiruvchi ogohlantirishlarga berkitilmasligini ko'rsatadi. Bu fazilatlar, ayniqsa, odamlar bilan ishlashda qimmatlidir va har qanday darajadagi rahbar uchun muhim ahamiyatga ega. Shu bilan birga, o'z -o'zini adekvat baholash, o'z xatolarining imkoniyatlarini tushunish va aybni o'z zimmasiga olishga tayyorlik fonida, intuitiv bo'lmaganlikning o'rtacha og'irligi guvohlik beradi.

Maqsadlarga erishish yo'lida to'siqlarni engib o'tish taktikasidagi farqlar unchalik sezilmaydi. Biroq, menejerlar muammoning echimini topa olmaydilar, bu esa qiyin vaziyatdan chiqish yo'lini topish faoliyatini sekinlashtiradi va talabalarga qaraganda muammoni hal qilishdan chekinishlarni kamaytiradi.

Nihoyat, jamoa bilan bog'liq qiyin vaziyatda to'g'ri boshqaruv echimini topish qobiliyatida farqlar mavjud. Agar menejerlar o'ta og'ir vaziyatda to'g'ri chiqish yo'lini o'rtacha 40% hollarda topsalar, talabalar uchun bu ko'rsatkich atigi 28% ga etadi.

Shunday qilib, OTUS yordamida professional tarzda aniqlash mumkinligini aytish mumkin muhim fazilatlar menejerlar, ular uchta blokni o'z ichiga oladi: intellektual, dinamik va shaxsiy. Bu strukturadagi har bir blok ma'lum yukni ko'taradi, lekin har birining ulushi noaniq. Shunday qilib, asosiy

Bloklarning "elementlari", bizning tadqiqotimizda olingan ma'lumotlarga qaraganda, intellektual qobiliyat, asab tizimining aqliy va nutqiy faoliyatdagi qobiliyati, faolligi, umidsizlikka qarshilik, to'g'ri boshqaruv qarorlarini qabul qilish qobiliyati sifatida tan olinishi kerak.

Bu qobiliyatlar odamga boshidan berilmaydi, ular kasbni o'zlashtirish jarayonida shakllanadi va ularning mazmuni mutaxassislikka, lavozimga bog'liq bo'lgan vazifalarning o'ziga xos xususiyatlari bilan belgilanadi. Menejer qobiliyatlari tuzilmasining olingan modelini mutlaqo bekor qilish kerak emas, chunki uning ba'zi elementlari o'zgaruvchan va individual sifatlarning o'ziga xos xususiyatlariga va professional o'zini o'zi belgilashning ijtimoiy-psixologik sharoitlariga qarab farq qilishi mumkin.

1. Woodcock M., Frensis D. Erkinlashtirilgan menejer. M., 1991 yil.

2. Grayson JK Jr., O "Deyl K. XXI asr ostonasida Amerika menejmenti. M., 1991.

3. Kozlova V.T. Labillikning namoyon bo'lishini - aqliy va nutq faoliyatidagi asabiy jarayonlarning inertligini aniqlaydigan testlarning to'g'riligini tekshirish // Professionalni shakllantirishning psixofiziologik savollari. Nashr 2. M., 1976.S. 138-162.

4. Krichevskiy R.L. Agar siz rahbar bo'lsangiz ... M., 1993 yil.

5. Eng yaxshi psixologik testlar / Otv. ed A.F. Kudryashov. Petrozavodsk, 1992 yil.

6. Orlov Yu.M., Shkurkin V.I., Orlova L.P. Yutuqlarga bo'lgan ehtiyojni o'lchash uchun test-so'rovnoma tuzish // Eksperimental psixologiya va uning tarixi savollari / Otv. ed MM. Nudelman. M., 1974 yil.

7. Psixodiagnostika bo'yicha seminar. M., 1990 yil.

8. Shut I. Ruhiy rivojlanishda temperamentning roli. M., 1982 yil.

9. Xarash A.Ya. Rahbar, uning shaxsiyati va faoliyati. M., 1981 yil.

10. Churmanteeva V.N. AQSh: sanoat korporatsiyalarining rahbar xodimlarini tayyorlash. M., 1975 yil.

11. Shmelev A.G. Boshqaruv potentsial testining haqiqiyligi // Vestn. Moskva davlat universiteti. Seriya 14. Psixologiya. 1993. No 3. S. 23-33.

12. Jizelli E.E. Aql -idrok va boshqaruv muvaffaqiyatlari // Psixol. Rep. 1963. V. 121.

13. Bitiruvchilar boshqaruviga kirish testi (GMAT) // Bull. ma'lumot berish. va ro'yxatdan o'tish shakli. Princeton, 1993-1994.

14. Shou M.E. Guruh dinamikasi: kichik guruh xatti -harakatlari psixologiyasi. N.Y., 1971 yil.

15. Stogdill R.M. Etakchilik bo'yicha qo'llanma. N.Y., 1974 yil.

16. Torndik R., Xeygen E. Psixologiya va ta'limda o'lchash va baholash. N.Y., 1961 yil.

1996 yil 30 yanvarda olingan

manba noma'lum

Aytishlaricha, general bo'lishni orzu qilmagan askar yomon. Biroq, yuqori boshqaruv lavozimlariga ariza berishdan oldin, buning uchun zarur shart -sharoitlar mavjudligini tekshirish yaxshi bo'lardi. Xo'sh, agar siz allaqachon etakchi bo'lsangiz, o'zingizni tekshiring: taklif qilingan test sizning imkoniyatlaringizni baholash uchun qo'shimcha imkoniyatdir.

Ko'rsatma. Savolni o'qib bo'lgach, odatlaringizga va shaxsiyatingizga mos variantlardan birini tanlang. Keyin asosiy jadval yordamida o'z-o'zini baholash natijasida qo'lga kiritgan ballaringizni hisoblang.

1. Buni tasavvur qiling ertaga siz yoshingizdan ancha katta bo'lgan katta xodimlar guruhini boshqarishingiz kerak. Bunday holda, siz qo'rqasiz:

a) masalaning mohiyati haqida siz ulardan kam bilishingiz mumkin;

b) siz qabul qilgan qarorlarga e'tibor bermaydi va e'tiroz bildiradi;

v) siz xohlagan darajada ishni bajara olmaysiz.

2.Agar biron bir biznesda katta muvaffaqiyatsizlik yuz bersa, siz:

a) o'zingizni tasalli berishga harakat qiling, unga ahamiyat bermay, nima bo'lganini ahamiyatsiz deb hisoblang va dam olishga, masalan, konsertga boring;

b) boshqa birovni ayblash mumkinmi yoki o'ta og'ir holatlarda ob'ektiv sharoitlar haqida o'ylay boshlaysiz;

v) muvaffaqiyatsizlik sabablarini tahlil qiling, o'zingizning xatolaringiz nima ekanligini yoki ularni qanday tuzatish kerakligini baholang;

d) siz tushkunlikka tushasiz, tushkunlikka tushasiz, qo'llaringiz tushadi.

3. Quyidagi xususiyatlardan sizga eng mos keladi:

a) kamtarin, xushmuomala, beparvo, taassurotli, xushmuomala, sekin, itoatkor;

b) xushmuomala, qat'iyatli, baquvvat, topqir, talabchan, hal qiluvchi;

v) mehnatkash, o'ziga ishongan, o'zini tuta biladigan, tirishqoq, ijro etuvchi, mantiqiy.

4. Sizningcha, ko'pchilik odamlar:

a) yaxshi va tirishqoqlik bilan ishlashni yoqtiradi;

b) mehnatiga haq to'langan taqdirdagina vijdonan munosabatda bo'ladi;

v) ishni zarurat deb biladi, endi yo'q.

5. Menejer javobgar bo'lishi kerak:

a) saqlash uchun yaxshi kayfiyat jamoada (keyin ish bilan hech qanday qiyinchilik bo'lmaydi);

b) topshiriqlarni a'lo va o'z vaqtida bajarish (boshliqlar va bo'ysunuvchilar qoniqtiriladi).

6. Tasavvur qiling, siz jamoaning etakchisisiz va bir hafta ichidayuqori ishchilarga ma'lum bir ish rejasini taqdim etish. Siz nima qilasiz?

a) reja loyihasini tuzing, bu haqda rahbarlaringizga xabar bering va agar biror narsa noto'g'ri bo'lsa, uni tuzatishni so'rang;

b) bo'ysunuvchilarning, mutaxassislarning fikrini tinglang, so'ngra faqat sizning nuqtai nazaringizga mos keladigan takliflarni qabul qilib, reja tuzing;

v) bo'ysunuvchilarga reja loyihasini tuzishni buyuradi va unga hech qanday jiddiy o'zgartirish kiritmaydi, sizning o'rinbosaringizni yoki boshqa vakolatli xodimingizni yuqori organga tasdiqlash uchun yuboradi;

d) mutaxassislar bilan birgalikda reja loyihasini ishlab chiqish, so'ngra uning qoidalarini asoslab va himoya qilib, reja to'g'risida rahbariyatga hisobot berish.

7. Sizningcha, eng yaxshi natijalarga quyidagi rahbarlar erishadi:

a) barcha bo'ysunuvchilar o'z vazifalari va vazifalarini aniq bajarishini hushyorlik bilan kuzatib boradi;

b) bo'ysunuvchilarni: "Ishoning, lekin tekshiring" tamoyiliga amal qilib, umumiy muammoning echimiga bog'laydi;

v) ish haqida qayg'uradi, lekin ishning shov -shuvida buni qiladiganlarni unutmaydi.

8. Jamoada ishlayotganda, siz o'zingizning ishingiz uchun javobgarlikni butun jamoa ishining natijalari uchun javobgarligingizga teng deb hisoblaysizmi?

9... Sizning fikringiz yoki harakatingiz boshqalar tomonidan tanqid qilinadi. O'zingizni qanday tutasiz?

a) bir zumda mudofaa reaktsiyasiga berilmang va e'tiroz bildirishga shoshilmang, lekin siz ijobiy va salbiy tomonlarini o'ylab ko'rishingiz mumkin;

b) o'tkazib yubormang, balki o'z nuqtai nazaringizning afzalliklarini isbotlashga harakat qiling;

c) fe'l -atvorning jo'shqinligi tufayli siz g'azabingizni yashira olmaysiz va, ehtimol, xafa va g'azablanasiz;

d) sukut saqlang, lekin o'z nuqtai nazaringizni o'zgartirmang, siz avvalgidek harakat qilasiz.

10. Ta'lim muammosini yaxshiroq hal qiladi va eng katta muvaffaqiyatga erishadi:

a) rag'batlantirish;

b) jazo.

11. Xohlaysizmi:

a) boshqalar sizni yaxshi do'st sifatida ko'rishlari uchun;

b) sizning halolligingizga va o'z vaqtida yordam berishga bo'lgan qat'iyligingizga hech kim shubha qilmasligi uchun;

v) boshqalar orasida sizning fazilatlaringiz va yutuqlaringiz uchun hayratni uyg'otish.

12. Mustaqil qaror qabul qilishni yoqtirasizmi?

13. Agar siz biron bir muhim masala bo'yicha muhim qaror qabul qilishingiz yoki fikr bildirishingiz kerak bo'lsa, unda:

a) buni zudlik bilan bajarishga harakat qiling va buni qilganingizdan so'ng, bu masalaga qayta -qayta qaytmang;

b) buni tezda bajaring, lekin keyin sizni uzoq vaqt shubhalar qiynaydi: "Buni boshqacha qilish yaxshiroq emasmi?";

v) iloji boricha hech qanday qadam tashlamaslikka harakat qiling.

Kalit uchun ballar sonini hisoblang.

Natijalarni talqin qilish.

Agar siz yozgan bo'lsangiz 40 balldan yuqori, Bu shuni anglatadiki, zamonaviy xulq -atvor uslubiga ega bo'lgan etakchi bo'lish uchun sizda ko'p narsalar bor. Siz odamlarga, ularning bilimi va yaxshi fazilatlariga ishonasiz, o'zingizga va hamkasblaringizga talabchan bo'lasiz. Siz o'z jamoangizda bekorchilikka toqat qilmaysiz, arzon hokimiyatga ega bo'lishga urinmaysiz. Vijdonli bo'ysunuvchilar uchun siz nafaqat xo'jayin, balki qiyin vaziyatlarda ham so'z va ishda yordam berish uchun qo'lidan kelgan yaxshi do'st bo'lasiz.

Agar siz yozgan bo'lsangiz 10 dan 40 ballgacha, keyin siz ba'zi ob'ektlar va ishlarni boshqarishi mumkin edi, lekin ular ko'pincha qiyinchiliklarga duch kelishadi (va qanchalik tez -tez siz to'plagan ball kamroq bo'lsa). Biz bo'ysunuvchilarimiz uchun qo'riqchi bo'lishga harakat qilardik, lekin ba'zida biz yomon kayfiyat va g'azabimizni ulardan chiqarib yuborishimiz mumkin edi; ularga yordam berar va kerak bo'lmasligidan qat'i nazar, ularga har xil maslahatlar berar edi.

Agar siz yozgan bo'lsangiz 10 balldan kam, keyin, Ochig'ini aytganda, siz rahbar sifatida muvaffaqiyat qozonish imkoniyatingiz kam. Faqat, agar sizda ko'p qarashlarni qayta ko'rib chiqish va ildiz otgan odatlardan voz kechish irodasi bo'lsa. Birinchidan, odamlarga va o'zingizga ishonchni qozonishingiz kerak.