Xodimlarni rag'batlantirish va ish faoliyatini qanday baholash mumkin. Xodimlarni rag'batlantirish samaradorligini baholash. Motivatsiya tizimi keng ma'noda kam o'rganilgan. U motivatsiyaning butun hodisasini yaxlitligi, sub'ektiv birligini ifodalaydi

Kompaniyaning boshqaruv samaradorligi ko'rsatkichlari yuqori iqtisodiy ko'rsatkichlar, bozordagi barqaror pozitsiya, raqobatbardoshlik va barqarorlikdir. Aniq ko'rsatkichlarni ham ularga kiritish mumkin: xodimlarning ishlashi, kadrlar almashinuvining pastligi, xodimlarning qoniqishi va sodiqligi, intizom va nizolarning yo'qligi. Afsuski, aniq maoshning o'zi buni ta'minlay olmaydi; u ham xodimlarga to'g'ri rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatmaydi. Shuning uchun har qanday bonusli tizimlar paydo bo'ldi, ularning asosiy vazifasi xodimlarni rag'batlantirish, ularni rasmiy ravishda aytganda, keyingi mehnat yutuqlari uchun ruhlantirishdir. Xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimi yuqorida aytib o'tilgan maqsadlarga eng mos keladi.

Nomidan ko'rinib turibdiki, bunday tizimdan foydalanganda xodimlar o'z ishlari uchun ballar yoki ballarni olishadi. Ular har bir xodimning qobiliyatlari, kasbiy o'sishi va boshqa fazilatlari nimada ekanligini ko'rsatadi: tashkilotchilik, mas'uliyat, mehnatsevarlik, rejalashtirish qobiliyati ish vaqti, jamoada ishlash va boshqalar. Olingan ballarga ko'ra, xodimga bonus beriladi.

Balli bonusli tizimda asosiy narsani hisobga olish kerak: vazifalarni belgilash, ishni rejalashtirish va natijalarni umumlashtirish individual xodimga, umuman bo'lim va tashkilotga yuklanishi mumkin bo'lgan vazifalarni amalga oshirish bilan bog'liq.

Rag'batlantirish va ish haqining yangi tizimini ishlab chiqish va joriy etish loyihasi (uning modeli rasmda sxematik tarzda ko'rsatilgan) nafaqat kadrlar bo'yicha mutaxassislarning ishtirokini, balki kompaniya rahbariyati va funktsional xizmatlarini ham qo'llab -quvvatlashni talab qiladi, bu ularning qiziqishini bildiradi. . Loyihani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun tashkilot faoliyatining barcha xususiyatlarini hisobga oladigan ishchi guruhini tuzish zarur. Shunday qilib, tizimni yaratishda menejment korxonaning umumiy strategiyasi, rejalari, siyosati va boshqalarni hisobga olishi kerak. Shunga ko'ra, bo'lim boshliqlari bo'limlar va xodimlar uchun aniq vazifalar, ish sifatiga qo'yiladigan talablar va ichki tartib -qoidalarning o'z vaqtida bajarilishini shakllantiradi. Kadrlar xizmati normalar, standartlarni belgilaydi va bozor iqtisodiyotining o'z segmentidagi ish haqi darajasini nazorat qiladi. Xodimlarning o'zi emas, balki ish bilan bog'liq ish muhokama qilinishi muhim. Rag'batlantiruvchi to'lovlarni taqsimlashning ob'ektivligi uchun kompaniyada balans komissiyasi tuziladi, uning tarkibi oddiy ko'pchilik ovoz bilan saylanadi. umumiy yig'ilish mehnat jamoasi bir yil muddatga.

Chizma

Xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimi modeli

Har bir biznes -jarayon uchun ishlash ko'rsatkichlarini ishlab chiqishda nizolarni oldini olish uchun quyidagi qoidalarga rioya qilish kerak:

1. Ishni baholash uchun aniq talablar bo'lishi kerak.
2. Ko'rsatkichlar majmui biznes jarayonini to'liq boshqarishni ta'minlash uchun kerakli miqdordagi ko'rsatkichlarni o'z ichiga olishi kerak.
3. Har bir ko'rsatkich o'lchovli bo'lishi kerak.
4. Baho kartasi moslashuvchan bo'lishi kerak, ya'ni. birlikning funksionalligiga qarab farq qiladi.
5. Bo'limda rag'batlantiruvchi to'lovlar jamg'armasi o'tgan davr ko'rsatkichlari asosida emas, balki kompaniyaning strategik maqsadlari yutuqlari asosida shakllantirilishi kerak.
6. Rag'batlantiruvchi to'lovlarning umumiy miqdori "rag'batlantirish" jamg'armasi miqdoridan oshmasligi kerak.

Xodim erishgan natijalarni, amalga oshirish darajasini baholash uchun ish majburiyatlari, sarflangan mehnat sifati, ish beruvchi bajarilgan ishning nazoratini va hisobini ta'minlashi kerak. Rahbar uchun xodimning ish sifati to'g'risida o'z fikrini bildirishi muhim Yaxshi ish, konstruktiv tanqid qildi, agar ba'zi ko'rsatkichlar bo'yicha natijalar rejalashtirilgan qiymatlardan past bo'lsa. Baholash mezonlarining har biri uchun har bir ball uchun aniq xususiyatlarni tavsiflovchi shkala (2-, 5-, 10-ball va boshqalar) ishlab chiqilishi kerak. Masalan, "0" quyidagi hollarda qo'yiladi:

• ish (tegishli band) belgilangan muddatda topshirilmagan;
• taqdim etilgan hujjatlarda xatolarga yo'l qo'yildi (sifat);
• standartdan chetga chiqish (sifat);
• rahbariyatdan oqilona da'volar.

Olingan ballar maxsus baholash varaqlarida qayd etiladi, natijada natijalarni sarhisob qilganda, rag'batlantiruvchi to'lovlarni taqsimlash bo'yicha komissiya (balans komissiyasi) bonusning aniq miqdorini aniqlay oladi. Profesiogramma yozish, ta'tilni rejalashtirish, o'quv rejalari, martaba zinapoyalari va / yoki ro'yxatni tuzish kabi vazifalar. kadrlar zaxirasi, bir martalik bo'lishi mumkin, shuning uchun kerak bo'lganda asarlar nomlari va ular uchun baholash ko'rsatkichlari shakllantiriladi. Bundan tashqari, kompaniyaning har qanday xodimi o'zining kasbiy faoliyatini baholash bilan tanishish huquqiga ega va agar u rozi bo'lmasa, apellyatsiya berish uchun ariza berishi mumkin, bu esa ushbu to'lov tizimini adolatli qiladi.

Ekspert fikri

Valeriy Chemekov,
Psixologiya fanlari doktori, baho berish bo'yicha etakchi mutaxassis va amaliyotchilardan biri,
Rossiya va MDHda kadrlarni baholash va rivojlantirish, professional murabbiy va murabbiy, bir qancha maqolalar muallifi
kadrlar davriy nashrlarida

Xodimlarning hissasini baholash va bonuslar miqdorini aniqlashda muallifning yondashuvi mavjud. Axir, ob'ektiv va eng muhimi, o'lchanadigan mezonlarga asoslangan KPI texnologiyalari yaxshi ma'lum va keng qo'llaniladi: sotish hajmi, moliyaviy ko'rsatkichlar, vaqt va hk. Biz bilamizki, bunday ko'rsatkichlar ularga bevosita ta'sir ko'rsatadigan ishchilar qatlamiga tegishli - "Oq yoqa", top -menejerlar. Va kompaniyaning iqtisodiy va operatsion jarayonlaridan "uzoqda" bo'lganlarning ishini baholash bilan nima qilish kerak? Shunday qilib, orqa ofis ishchilarida SMART vazifalari yo'q va menejerlarning ishidan farqli o'laroq, "kotiblar" ning hissasini (masalan, buxgalterlar, kadrlar xodimi va boshqalar) ob'ektiv mezonlar yordamida baholash qiyin. Lekin ularning muntazam vazifalarni qay darajada bajarishini qanday aniqlash mumkin? Maqolada taklif qilingan metodologiya xizmat vazifalarini bajarish sifatini va bu holda sarflangan mehnat miqdorini baholash imkonini beradi.

Albatta, bunday baholash sub'ektivdir, chunki u ekspert xulosasiga asoslanadi, lekin uning ob'ektivligi butun jamoaning - balans komissiyasining ishi bilan ta'minlanadi. Bundan tashqari, muallif haqli ravishda bunday texnologiyaning muvaffaqiyati menejerning ishtirokiga bog'liqligini ta'kidlaydi: uning nafaqat baholash faoliyatida, balki maqsadlarni belgilashda va xodim ustidan har kungi nazoratda. Shunday qilib, metodologiya menejerlarni boshqaruv jarayoniga qiziqishga va bo'ysunuvchilar ishini baholashga yanada mas'uliyatli yondashishga undaydi. Shuningdek, xodim nimani olganini yoki olmaganligini bilishi qimmatli hisoblanadi, ya'ni. o'z ishi haqida fikr oladi.

Shu bilan birga, o'quvchi ballarni berish mexanizmi (mezonlari) nima ekanligini va birlik uchun maksimal ball qancha aniqlanishini ko'rishni xohlaydi. Ko'rinib turibdiki, hamma baholash mezonlari ham bir xil istiqbolga ega emas. Shunday qilib, rejalashtirish vazifalari va loyihalari - "professiogrammalar tuzish", "ta'tillarni rejalashtirish", "o'quv rejalarini tuzish", "kadrlar zaxiralari ro'yxatini tuzish" va "martaba zinapoyalarini rejalashtirish" - har hafta yoki hatto har oyda belgilanmasligi mumkin. , lekin, masalan, har chorakda, bu holda ushbu mezonlarga muvofiq ish haqi har chorakda bo'lishi mumkin.

Muallif bir nechta baholash ob'ektlarini ko'rsatdi, ularning asosiysi mehnat vazifalarini bajarish darajasi, shuningdek, mehnat miqdori va sifati. Agar biz majburiyatlarning bajarilish darajasi va sarflangan mehnat miqdori bir xil deb hisoblasak va bu aynan metodologiya yordamida o'lchanadigan bo'lsa, unda mehnat sifatini baholash uning doirasidan tashqarida qoladi. Ammo ish sifatining mezoni ushbu asbob mo'ljallangan ishchilar uchun juda dolzarbdir.

San'atda. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 135 -moddasida shunday deyilgan: "Ish haqi tizimlari, shu jumladan tarif stavkalari, ish haqi (rasmiy ish haqi), qo'shimcha to'lovlar va kompensatsion xarakterdagi nafaqalar, shu jumladan oddiy, rag'batlantiruvchi bonus tizimidan farq qiladigan sharoitlarda ishlash uchun. va bonus tizimlari - mehnat qonunlari va boshqa me'yoriy hujjatlarga muvofiq jamoaviy bitimlar, bitimlar, mahalliy qoidalar huquqiy hujjatlar mehnat qonunchiligi normalarini o'z ichiga oladi ".

Shuning uchun, bu tizim tegishli mahalliy hujjatda batafsil tasvirlangan (namuna uchun ilovaga qarang). Xodimlar uchun balli bonus tizimi to'g'risidagi nizom quyidagi bo'limlardan iborat:

1. Umumiy holat.
2. Rag'batlantiruvchi to'lovlarni o'rnatish tartibi.
3. Rag'batlantiruvchi to'lovlardan mahrum qilish tartibi.
4. Rag'batlantiruvchi to'lovlarni taqsimlash bo'yicha komissiyaning faoliyati.
5. Yakuniy qoidalar.

Har bir biznes -jarayon uchun baholash shakllari jadvallar ko'rinishida ustunlardan iborat: lavozim unvoni, lavozim nomi, baholash mezoni, ballar (rejalashtirilgan va haqiqiy). Rag'batlantiruvchi to'lovlar balans komissiyasi tomonidan taqsimlanadi, u oy oxirida xodimlar ishining qisqacha jadvalini tuzadi. Har bir xodim uchun ballar yig'indisi hisoblab chiqiladi, so'ngra har bir ish jarayoni uchun barcha ballar yig'iladi. Bir punktning narxi (ya'ni har bir xodim uchun rag'batlantiruvchi to'lovlar miqdori) birlik uchun rag'batlantiruvchi to'lovlar miqdorini birlik uchun umumiy ballar soniga (uning xodimlari soniga) bo'lish yo'li bilan aniqlanadi. U formulada aniq ifodalanishi mumkin:

bu erda S stim. xodim - har bir xodim uchun rag'batlantirish to'lovlari, rubl miqdori;

S stimulyatori. - birlik uchun rag'batlantirish to'lovlari, rubl miqdori;

B ballari - bo'linish uchun maksimal ball;

Xodimning K balli - xodim tomonidan to'plangan ballar soni.

Keling, bir misolni ko'rib chiqaylik.

Kadrlar bo'limi uchun rag'batlantirish to'lovlari jamg'armasi - 60 000 rubl.

Kafedra xodimlari soni: 3 kishi.

2 balli shkala (soddaligi uchun): 0 - bajarilmagan, 1 - benuqson bajarilgan.

Har bir bo'limdagi har bir pozitsiya uchun maksimal ballar soni teng bo'lishi kerak; bu holda bu 14 ball.

HR menejeri (1) 12 ball to'pladi.

Inson resurslari bo'yicha menejer (2) 10 ball to'pladi.

Inson resurslari bo'yicha mutaxassis (3) 13 ball to'pladi.

Bir bo'lim uchun maksimal ball: 14 × 3 = 42 ball.

Natijada, yuqoridagi formuladan foydalanib, biz xodimning rasmiy maoshini rag'batlantiruvchi miqdorini olamiz:

S stimulyatori. xodim (1) = 60,000: 42 × 12 = 17,143 rubl.

S stimulyatori. xodim (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 rubl.

S stimulyatori. xodim (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 rubl.

Bo'lim uchun jami (kadrlar bo'limi): 50 000 rubl.

Bundan tashqari, har bir xodim uchun bu summalar bayonnomada ko'rsatiladi, ular balans komissiyasining yig'ilishda qatnashgan barcha a'zolari tomonidan imzolanadi. Xodimlarga to'lovlar kompaniya rahbarining buyrug'i asosida amalga oshiriladi.

Agar nuqta tizimini hozirgi mashhur KPI tizimi bilan taqqoslasak (inglizcha asosiy ishlash ko'rsatkichlaridan), bu tizimlar orasidagi asosiy farqlar quyidagicha:

• balli tizimda ko'rsatkichlar soni bir necha (odatda 3-5) asosiy ko'rsatkich ko'rsatkichlari bilan chegaralanmaydi;
• baholash tizimi mavhum KPIga emas, balki ishlash ko'rsatkichlariga asoslangan;
• Ballarni berish yuqori lavozimlarga ega bo'lgan yoki kompaniyaning ishiga katta iqtisodiy yoki moliyaviy ta'sir ko'rsatadigan xodimlarga bog'liq emas, chunki ballar maqsadlarga erishish uchun emas, balki vazifalarni bajarish uchun beriladi. Shuning uchun, orqa ofis xodimlarining natijalari pul ishlayotgan oq tanlilarning natijalariga unchalik bog'liq emas.

Ish natijalarini baholash va xodimlarni rag'batlantirish uchun balli tizimdan foydalanish, xodimlarning malakasiga murakkablik va yuqori talablarga qaramay, to'g'ri ishlatilsa, menejer va bo'ysunuvchilarning o'zaro munosabatlarida adolat muhitini yaratishga yordam beradi. , mas'uliyat va mustaqillikning o'sishini rag'batlantiradi, xodimlarning bajarilgan ishdan qoniqishini oshiradi va sizning tashkilotingiz va bo'linishingizga bo'lgan sadoqatini oshiradi. Xodimlarni shu tarzda baholab, menejer korxona samaradorligini oshirishi va uni muvaffaqiyatli boshqarishi mumkin, chunki ushbu tizimning joriy etilishi baholash vositalaridan xodimlarni boshqarish tizimiga o'tish imkonini beradi.

Korxona xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirishning mohiyati. Korxonada xodimlarni rag'batlantirishning tartibga soluvchi jihatlari. Mehnat motivatsiyasini oshirish usullari. "SK" Centurion "MChJ misolida boshqaruvning yanada progressiv usullarini joriy etish.

O'zingizning yaxshi ishlaringizni ma'lumotlar bazasiga yuborish juda oddiy. Quyidagi formadan foydalaning

Bilimlar bazasidan o'qish va ishda foydalanadigan talabalar, aspirantlar, yosh olimlar sizga juda minnatdor bo'lishadi.

KIRISH

1. KORXONA Xodimlarini rag'batlantirish tizimini tashkil etishga nazariy yondashuvlar.

1.1 Korxona xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirishning mohiyati

1.2 Xodimlarni rag'batlantirish tizimining samaradorligini baholash ko'rsatkichlari

2. "SK" CENTURION "MChJda kadrlarni rag'batlantirish tizimini tahlil qilish.

2.1 Tashkiliy yuridik xususiyat"Centurion SK" MChJ korxonalari

2.2 Tahlil moliyaviy holat"SK" Centurion "MChJ

2.3 "IC" Centurion "MChJ kompaniyasi xodimlarini rag'batlantirish tizimining samaradorligini baholash.

3. QURILISH Sферasida Xodimlarni rag'batlantirish tizimining samaradorligini oshirish istiqbollari ("SK" CENTURION "MChJ misolida)

3.1 Korxona xodimlarini rag'batlantirish tizimining kamchiliklari

3.2. MChJ "Centurion" MChJda xodimlarni rag'batlantirish tizimining samaradorligini oshirish va baholash usullari.

XULOSA

FOYDALANILGAN MANBALAR Ro'yxati

Kirish

Har qanday tashkilotning samaradorligi, birinchi navbatda, uning xodimlarining samaradorligiga bog'liq. Shu sababli, tashkilot rahbarlarining asosiy vazifasi - xodimlarning boshqaruvining shunday tizimini yaratishdir, bunda ularning ish samaradorligi maksimal darajada oshiriladi. Biroq, xodimlarning ehtiyojlari va xodimlarni ishlashga rag'batlantiruvchi omillarni aniq tushunmasdan, xodimlarni boshqarishning bunday tizimini tashkilot faoliyatida yaratish va amalga oshirish mumkin emas.

Shunday qilib, tashkilot xodimlarini rag'batlantirish va mehnat motivatsiyasini oshirish usullarini o'rganish o'z dolzarbligini va zamonaviyligini yo'qotmaydigan vazifadir. Jamiyatning rivojlanishi bilan tashkilot va boshqaruv texnologiyalari o'zgaradi, odamlarning xatti -harakatlarining stereotiplari o'zgaradi, ularning ehtiyojlari yangi shakl va mazmunga ega bo'ladi, buning natijasida ehtiyojlarni aniqlash usullari va ularni qondirish usullari ham o'zgaradi.

Xodimlarni rag'batlantirish fani - bu ilmiy bilimlarning sanoqli sohalaridan biri bo'lib, u erda amaliyotchilarning ishlari nazariyachilarning asarlaridan ahamiyatli va ahamiyatli emas. Bu sohadagi tadqiqotlarning amaliy tabiati tufayli uning rivojlanish tarixi bo'ronli va tezdir. Bundan tashqari, ular bu erda hamma narsani o'ylab topgandek tuyuldi. Lekin har yili kadrlar menejerlariga yangi va yangi foydali materiallar olib keladi.

Rag'batlantiruvchi masalalar bo'yicha adabiyotlarning ko'pligi ularning mohiyati haqidagi turli qarashlar bilan birga keladi. Bu, shubhasiz, odamni mashg'ulotlarga, shu jumladan kasbiy faoliyatga rag'batlantirish va rag'batlantirish muammolariga katta qiziqishni oldindan belgilab beradi.

Rossiyada kadrlarni rag'batlantirish tizimini shakllantirish jarayoni og'ir ijtimoiy-iqtisodiy sharoitda o'tmoqda. Mamlakatda muvaffaqiyatli korxonalar ko'p emas. Ularning har birida iqtisodiy muhitning haqiqiy sharoitlarini inobatga olgan holda, o'z motivatsiya va rag'batlantirish modelini yaratishga harakat qiladi. Bundan tashqari, ba'zi top-menejerlar hali ham Sovet tajribasiga asoslanib, o'z motivatsiya modellarini shakllantiradilar, G'arbga yo'naltirilgan ko'plab kompaniyalar o'z korxonalarida xorijiy boshqaruv texnologiyalarini joriy qilmoqdalar. Bundan tashqari, dunyoda o'xshash bo'lmagan, keng amaliyotda, sifat jihatidan yangi modellarni ishlab chiqaruvchilar ham bor.

Zamonaviy sharoit har bir tadbirkorlik sub'ektining faoliyatiga muqarrar ta'sir ko'rsatadi. Inqiroz ko'pchilikni biror narsani o'ylashga va qayta o'ylashga majbur qiladi; ko'pchilik faqat o'z kuchiga tayanishga, foydalanilmagan zaxiralarni izlashga, ichki imkoniyatlarini ochishga majbur bo'ladi. Bunday holda, korxona xodimlari harakatlantiruvchi manbaga aylanishi mumkin, shuning uchun kadrlarni malakali rag'batlantirish ichki tahlil markaziga aylanadi.

Xodimlarni rag'batlantirish tizimining iqtisodiy samaradorligi inqiroz davrida eng samarali choralardan biridir. Bu tanlangan mavzuning dolzarbligini aniqlaydi. tezis.

Ishning maqsadi - korxonaning rag'batlantirish siyosatining iqtisodiy samaradorligini tahlil qilish, uni takomillashtirish yo'llarini taklif qilish.

Bu maqsadga asosan bitiruvning asosiy vazifalari malakaviy ish bo'ladi:

1. Kadrlarni rag'batlantirish tizimining iqtisodiy samaradorligini tahlil qilish.

2. Korxonada rag'batlantirish tizimini o'rganish.

3. Tekshirilayotgan korxona xodimlarini rag'batlantirish tizimini takomillashtirish bo'yicha takliflar ishlab chiqish.

Ishning tadqiqot ob'ekti - "SK" Centurion "MChJ.

Tadqiqot mavzusi "IC" Centurion "MChJ xodimlarining ehtiyojlari va motivlari bo'lib, ularni iqtisodiy samaradorlikni oshirishga undaydi. mehnat faoliyati.

Asarda faollikni rag'batlantirish muammolari, shu jumladan mehnat faoliyatini rag'batlantirish va rag'batlantirish bilan shug'ullanadigan taniqli xorijiy va mahalliy olimlarning asarlari, xususan, R.S. Alaverdov, M.I. Magura, S.A. Shapiro, N.V. Samukin, A. Maslou, X. Xekxauzen va boshqalar.

Tezis yozishda qo'llaniladigan asosiy tadqiqot usullari - ko'rib chiqilayotgan masalalar bo'yicha adabiyotlarni tahlil qilish usullari, korxona faoliyatini iqtisodiy tahlil qilish usullari, korxona xodimlarining qoniqish darajasi va motivatsiyasini tahlil qilishning zamonaviy psixotexnik usullari.

Tahlilning axborot bazasi MChJ IC Centurion 2010-2011 yillar uchun boshqaruv hisobotlari, shuningdek korxonada kadrlar boshqaruvini tashkil etish bo'yicha tahliliy materiallar edi.

Ko'rib chiqilayotgan masalalarning amaliy ahamiyati shundan iboratki, u erda kompaniya xodimlarining motivatsiyasini oshirish bo'yicha tavsiyalar uning kadrlar siyosatida o'z o'rnini topadi va faoliyat natijalarini yaxshilaydigan boshqaruvning ilg'or usullarini joriy etishga imkon beradi. IC Centurion MChJ.

1. KORXONA Xodimlarini rag'batlantirish tizimini tashkil etishga nazariy yondashuvlar.

1.1 Korxona xodimlarini rag'batlantirish va rag'batlantirishning mohiyati

Tashkilot menejmenti mukammal rejalar va strategiyalarni ishlab chiqishi, maqbul tuzilmalarni topishi va ma'lumotlarni uzatish va qayta ishlash uchun samarali tizimlarni yaratishi mumkin. zamonaviy uskunalar va eng zamonaviy texnologiyalardan foydalaning. Ammo, agar tashkilot a'zolari to'g'ri ishlamasa, o'z majburiyatlarini bajarmasa, jamoada o'zini to'g'ri tutmasa, tashkilot maqsadlariga erishishiga o'z hissasini qo'shishga intilsa, bularning barchasi bekor qilinadi. o'z vazifalarini o'z ishlari bilan bajarish.

Insonning o'z ishini bajarishga tayyorligi va xohishi tashkilot muvaffaqiyatining asosiy omillaridan biridir. Inson - bu mashina emas, uni ish kerak bo'lganda "yoqish" mumkin emas, va mehnatga ehtiyoj qolmaganda "o'chirish" mumkin emas. Agar odam oddiy ishlarni bajarishi kerak bo'lsa ham, mazmuni juda sodda va nazorat qilish va buxgalteriya hisobi oson bajariladi, ijodiy yondashuv va yuqori malakani talab qilmaydigan ish, bu holda ishlashga mexanik majburlash yuqori ijobiy natija bera olmaydi. Iqtisodiy boshqaruvning qullik tizimi va kommunistik lager tizimi, inson irodasi va xohishidan farqli o'laroq, undan ko'p narsaga erishish mumkin emasligini aniq isbotladi Salnikova N.A. Motivatsiya boshqaruv samaradorligining "yadrosi" sifatida // Motivatsiya va ish haqi - 2005 - № 4, 20-21 -betlar.

Muayyan xulq -atvorga ega bo'lgan, xohish va kayfiyatga ega bo'lgan, ma'lum bir qadriyatlar tizimidan kelib chiqqan holda, muayyan me'yorlar va xulq -atvor qoidalariga rioya qilgan holda, odam har bir o'ziga xos asarni tasvirlaydi va shuning uchun uni ma'lum darajada o'ziga xos xususiyatga ega qilib, "insoniylashtiradi". Biroq, bu uni samarali boshqarish mumkin emas degani emas. Aksincha, agar siz odamni nimaga undayotganini, nima qilishga undayotganini va nimaga intilayotganini, qandaydir ishni bajarayotganini yaxshi bilsangiz va tushunsangiz, bu doimiy ta'sir va nazoratni talab qiladigan majburlashdan farqli o'laroq mumkin. shaxsni boshqarishni shakllantirish usuli, uning o'zi tashkilot o'z maqsadlariga erishish nuqtai nazaridan o'z ishini eng yaxshi va eng samarali tarzda bajarishga intiladi.

Insonni samarali boshqarish yo'li uning motivatsiyasini tushunishdir. Faqat odamni nima rag'batlantirayotganini, nima uni harakatga undayotganini, uning harakatlari nimada ekanligini bilgan holda, odamni boshqarishning samarali shakllari va usullarini ishlab chiqishga harakat qilish mumkin. Xodimning kompaniyadan asosiy umidlari jadvalda keltirilgan. 1.

1.1 -jadval.

Xodimlarning kompaniyadan kutishlari

Kompaniyaning xodimdan kutayotgan asosiy talablari jadvalda keltirilgan. 2018-05-01 xoxlasa buladi 121 2.

1.2 -jadval.

Kompaniyaning xodimdan kutganlari

Xodimlarning mehnat faolligining namoyon bo'lishining xilma -xilligi "motivatsiya tizimi" kontseptsiyasida aks ettirilgan motivatsion omillarning butun tizimidan foydalanishni talab qiladi. "Motivatsiya tizimi" atamasi keng va tor ma'noda ishlatiladi. Qisqacha ma'noda, motivatsiya tizimi - bu tashkilotda xodimlarni rag'batlantirish uchun ishlatiladigan o'zaro bog'liq omillar (rag'batlantirish), shuningdek ulardan foydalanish tamoyillari va me'yorlari. Aslida, bu umuman mehnat va tashkilotchilik faoliyatini rag'batlantirish tizimi.

Motivatsiya tizimi keng ma'noda kam o'rganilgan. U motivatsiyaning butun hodisasini yaxlitligi, sub'ektiv va ob'ektiv tomonlarining birligi, tashqi va ichki motivatsiyani ifodalaydi.

Xodimlarning mehnat faolligini oshirish, xatti -harakatlarning sub'ektiv va ob'ektiv tomonlarini, ishchilarning yaxshi tashqi va ichki motivatsiyasini hisobga olgan holda mumkin. Ichki rag'batlantirishning haqiqiy faoliyatga aylanishi, asosan, xodimga qanday tashqi rag'batlantirish turlari: moddiy yoki moddiy bo'lmaganligi bilan belgilanadi.

Motivatsiya - bu shaxsni mehnat faoliyatini amalga oshirishga undaydigan, bu faoliyatning chegaralarini, shakllari va intensivlik darajasini, harakatlarning sarflanish darajasini, tirishqoqlikni, vijdonlilikni, qat'iyatlilikni belgilaydigan ichki va tashqi harakatlantiruvchi kuchlarning kombinatsiyasi. maqsadli parametrlarga erishishga e'tibor qarating.

Motivatsiyaning mohiyatini tushuntiruvchi asosiy tushunchalarni ko'rib chiqaylik.

Insonning asosiy xususiyati - bu uning ehtiyojlari, motivlari, qiziqishlari tizimi. Aynan mana shu tizim shaxsning xulq-atvorining sabablarini aniqlaydi va qabul qilingan qarorlarning sabab-oqibat munosabatini tushunishga yordam beradi.

Ehtiyoj - bu ma'lum moddiy, madaniy ne'matlarga, ijtimoiy va ma'naviy qadriyatlarga ongli ehtiyoj.T.O.Solomanidin, V.G.Solomanidin. Kadrlar motivatsiyasini boshqarish. O'quv va amaliy qo'llanma. - M.: MChJ "Jurnal" Xodimlarni boshqarish, 2005. - S. 44 ..

Mehnat faoliyatiga keladigan bo'lsak, ehtiyoj - bu shaxsning hayotiy ob'ektlarga nisbatan sezadigan ehtiyojlari natijasida yaratilgan, uning faol mehnat faoliyatining manbai bo'lgan shaxsning muayyan holati.

Ehtiyojlarning tasnifi rasmda ko'rsatilgan. 1.

1.1 -rasm. Ehtiyojlarning tasnifi N.V.Samoukina Minimal moliyaviy xarajatlar bilan xodimlarni samarali rag'batlantirish. - M.: Vershina, 2006.- S. 29.

Motivatsiyaning o'ziga xos xususiyati - bu xodimlarning ehtiyojlariga bevosita bog'liqligi. Biror narsaga ehtiyoj sezgan (buni sezmagan holda), har qanday ehtiyojni (biologik yoki ijtimoiy) qondirishda har doim taranglikni bartaraf etishga harakat qiladi.

Motiv - bu ong hodisasi, bu shaxsning faoliyat uchun ongli motivatsiyasi. Tashkilot kadrlarini boshqarish / Ed. VA men. Kibanova. - M.: INFRA -M, 2003. - S. 23 .. Shu bilan birga, u inson faoliyatining mazmuni, xususiyatlari va tuzilishini aniq belgilab bermaydi, chunki ehtiyojni qondirish mumkin. har xil yo'llar shaklida har xil turlari faoliyat. Shunday qilib, kiyimga bo'lgan ehtiyojni uni do'konda sotib olish, o'g'irlash, o'zingiz tikish yoki atelyeda tikish orqali qondirish mumkin, nihoyat kiyim so'rash, qarz olish va h.k. Bu erda biz allaqachon inson faoliyatining maqsadlari vazifasini bajaradigan ob'ektiv sharoitlar haqida gapiramiz.

Agar shaxs ongidan o'tib, ehtiyojlar ehtiyoj deb tan olinsa, ya'ni ichki (inson ongi tomondan) va tashqi (ehtiyojni qondirish zarurati) kombinatsiyasi yuzaga keladi. motivatsiya, so'ngra sub'ektning ehtiyojini ro'yobga chiqarish, motivni harakatga tatbiq etish bo'yicha ishlar olib boriladi.

Jamoadagi shaxslarning xulq -atvorini, motivlarini belgilaydigan asosiy guruh motivatsion yadro yoki kompleksdir. Motivatsion kompleks o'ziga xos tuzilishga ega bo'lib, u muayyan ish holatiga qarab o'zgaradi.

Mehnat motivlarining xilma -xilligi bor.

Motivlarni tasniflashning asosiy mezonlari quyidagilardan iborat:

Shaxsning mehnat faoliyati yordamida qondirishga harakat qiladigan ehtiyojlari,

Inson o'z ehtiyojlarini qondirishi uchun zarur bo'lgan imtiyozlar

Jismoniy shaxs kerakli tovarlarni sotib olish uchun to'lashga qodir va tayyor bo'lgan narx.

Mehnat motivatsiyasi jarayonida rag'batlantirish alohida o'rin tutadi.

Rag'batlantirish, shuningdek, odamga ta'sir qiladi, qaerdan va qanday xarakterga ega bo'lishidan qat'i nazar, bu uning faoliyatiga ta'sir qiladi Samoukina N.V. Minimal moliyaviy xarajatlar bilan xodimlarni samarali rag'batlantirish. - M.: Vershina, 2006. - S. 30 .. Bu ta'sir, bu faoliyat natijasida, ehtiyojni qondiradigan jalb qilish mavzusiga erishish kafolatlarini berishga asoslangan.

Rag'batlantirishning o'ziga xos xususiyati shundaki, ular ma'lum bir faoliyat turiga sabab bo'lolmaydilar, ular faqat ishchilar faoliyati uchun "katalizator" rolini o'ynashi mumkin, uning yo'nalishi shaxsning ichki motivatsion tuzilishi bilan belgilanadi. .

Rag'batlantiruvchi omillarning tasnifi jadvalda keltirilgan. 3.

1.3 -jadval.

Rag'batlantiruvchi omillarning tasnifi

Motivatsiya jarayonining asosiy maqsadi - korxonaning umumiy ko'rsatkichlari va rentabelligini oshirish imkonini beradigan mavjud mehnat resurslaridan maksimal darajada foydalanish.

Motivatsiya, jarayon sifatida qaralsa, nazariy jihatdan ketma -ket o'zgarib turadigan bosqichlar qatorida ifodalanishi mumkin. Tabiiyki, jarayonni bunday ko'rib chiqish shartli, chunki amalda bosqichlarning aniq chegaralanishi yo'q va har bir xodim uchun bir vaqtning o'zida bajarilgan har bir harakat uchun alohida motivatsiya jarayoni mavjud deb taxmin qilish noto'g'ri. Ammo, agar motivatsiya jarayoni qanday ketayotganini, uning mantig'i va tarkibiy qismlarini ko'rsatish zarur bo'lsa, quyida keltirilgan shakl. 2 Xekxauzen X., Dernberg R. Motivatsiya va faollik: qisqa trans. u bilan. ed Velichkovskiy B.M. - M.: Progress, 2006.- S. 280.

Http://www.allbest.ru/ saytida joylashtirilgan

Birinchi bosqich - ehtiyojlarning paydo bo'lishi. Biror kishi nimadir etishmayotganini his qiladi. U qandaydir chora ko'rishga qaror qiladi. Ehtiyojlar juda farq qiladi, xususan: fiziologik; psixologik; ijtimoiy.

Ikkinchi bosqich - ehtiyojni qondirish, bostirish yoki shunchaki sezilmasligini ta'minlash yo'llarini izlash.

Uchinchi bosqich - harakat maqsadlarini aniqlash. Ehtiyojni qondirish uchun aynan nima va qanday vositalar yordamida amalga oshirilishi kerakligi aniqlanadi. U ehtiyojni bartaraf etish uchun, nimaga erishish kerakligini, kerakli narsani olish uchun, zarur bo'lgan narsaga erishish va haqiqatda qo'lga kiritilgan ehtiyojni bartaraf etishi mumkinligini ochib beradi.

To'rtinchi bosqich - harakatni amalga oshirish. Inson ehtiyojni bartaraf etish uchun zarur bo'lgan narsani sotib olish imkoniyatini ochadigan harakatlarni amalga oshirish uchun kuch sarflaydi. Ish jarayoni motivatsiyaga ta'sir qilganligi sababli, bu bosqichda maqsadlar o'zgartirilishi mumkin.

Beshinchi bosqich - bu harakatni amalga oshirish uchun mukofot olish. Kerakli ishni bajarib, odam ehtiyojni yo'q qilish uchun nima ishlatishi mumkin yoki nimani xohlasa almashishi mumkin. Bu harakatlarning bajarilishi qanchalik kerakli natijani berganligini ochib beradi. Bunga qarab, harakat motivatsiyasining o'zgarishi kuzatiladi.

Oltinchi bosqich - ehtiyojni bartaraf etish. Biror kishi yangi ehtiyoj paydo bo'lguncha faoliyatini to'xtatadi, yoki imkoniyatlarni qidirishda davom etadi va ehtiyojni bartaraf etish choralarini ko'radi.

Motivatsiyani amaliy joylashtirish jarayonini murakkablashtiradigan va yashiradigan bir qancha omillarni ko'rsatish mumkin. Ulardan biri - motivlarning isbotining yo'qligi: shunga o'xshash ehtiyojlarni neytrallashda har bir shaxsning faoliyatiga nima sabab bo'lganini taxmin qilish mumkin, lekin bu xatti -harakatlarni odamning xulq -atvori bilan aniq aniqlash mumkin emas. Muayyan sharoitda odamning harakatlarini amalga oshirishda qaysi motivlar ustunlik qilishini aniqlash juda qiyin.

Motivatsion jarayonning o'zgaruvchanligi alohida omil bo'lib, uning tabiati har safar qanday ehtiyojlar boshlanganiga bog'liq. Shu bilan birga, ehtiyojlarning o'zi ko'pincha bir -biri bilan murakkab o'zaro ta'sirda bo'ladi va ko'pincha bir -biriga zid keladi.

Insonning motivatsion tuzilishini eng chuqur o'rgangan taqdirda ham, uning faoliyatidagi kutilmagan o'zgarishlarni va uning tashqi motivatsiya ta'siriga munosabatini oldindan aytib bo'lmaydi. Mehnat motivatsiyasi korxonaning ishlab chiqarish -xo'jalik faoliyati samaradorligini oshirish omili sifatida. - M.: 2002 yil - S. 33 ..

Kadrlar motivatsiyasi uchta o'zaro bog'liq darajada amalga oshiriladi, ularning har biri o'ziga xos xususiyatlarga ega. Shaxsiy darajada har bir xodimni uzoq muddatli, o'rta muddatli, qisqa muddatli va lahzali motivatsiyasi amalga oshiriladi. Bu erda motivatsiyaning barcha uch turi ishlaydi: jalb qilish, ushlab turish va samarali ish. Bir xodimga nisbatan motivatsiya samarali bo'lishi mumkin, lekin boshqasiga nisbatan u samarasiz bo'lishi mumkin. Motivatsiyaning bu darajasida vaziyat omili katta ahamiyatga ega. Xodimni har xil sharoitda rag'batlantirish uchun bir xil usul va yondashuvlardan foydalanish har xil natijalarga olib keladi. Shuning uchun, shaxsiy darajadagi motivatsiyaning asosiy tamoyillari - o'z vaqtida, differentsial yondashuv va xodimning manfaatlari bilan bog'liqlik. Muhim omillar Xodimning shaxsiy motivatsiyasining samarali motivatsiyasi - bu vazifaning aniqligi, uning xodimning malakasi, malakasi va manfaatlariga muvofiqligi.

Guruh darajasida guruh ishini samarali va samarali o'tkazish uchun motivatsiya amalga oshiriladi. Guruhda ishlash uchun motivatsiya vazifalarni aniqlab berishdir, ularning samarali bajarilishi guruh usulida va guruhlar bilan o'zaro aloqada bo'lish uchun maqbul shart -sharoitlarni yaratishdir. Guruhni samarali rag'batlantirishning asosiy omillari - bu guruh xususiyatlari, etakchilik va boshqaruv uslubi. Guruh motivatsiyasining printsiplari - o'ychanlik, ishonch va ochiqlik.

Tashkilot darajasida rag'batlantirish barcha boshqaruv quyi tizimlari tomonidan qo'llab -quvvatlanadigan iqtisodiy va siyosiy rag'batlantirish usullari yordamida amalga oshiriladi. Tashkilot darajasida samarali motivatsiyaning muhim omillari - bu tashkilot imidji va top -menejerlarning obro'si, shuningdek uning adekvatligi. strategik maqsadlar va o'zgaruvchan tashkiliy muhit. Motivatsiyaning samaradorligi u bilan belgilanadi ijtimoiy baholash va xodimlarning umidlari. Tashkiliy motivatsiya tamoyillari - bu barcha toifadagi xodimlarning javobgarligi, nazorat qilinishi va manfaatlar muvozanati.

1.2. Xodimlarni rag'batlantirish tizimining samaradorligini baholash ko'rsatkichlari

Kamdan -kam uchraydigan etakchi o'z kompaniyasiga malakali va fikrlaydigan mutaxassisni jalb etishga intilmaydi, lekin ko'pincha bunday xodim faqat daromad olish vositasiga aylanadi va uning shaxsiy fazilatlari fonda yo'qoladi. Kadrlarning savodsiz ekspluatatsiyasiga asoslangan bunday foyda uzoq vaqt bo'lmaydi: xodim ertami -kechmi ishdan ketadi va kompaniya yana odam qidiradi. bo'sh lavozim vaqt sarflash va moddiy resurslar va ayni paytda foyda yo'qotadi.

Mehnatni rag'batlantirish ikki komponentdan iborat - har xil faoliyat sohalarida ishlaydigan ishchilarning barcha guruhlari uchun eng tushunarli bo'lgan material va insonning shaxsiy fazilatlarini tan olishni nazarda tutadigan axloqiy.

Ishlab chiqilgan tushunchalarga ko'ra, mehnatni moddiy rag'batlantirishning asosiy shakllari:

Muayyan xodimning korxona natijalariga qo'shgan hissasini baholashni tavsiflovchi ish haqi, bonuslar va nafaqalar. Birinchidan, ish haqi raqobatbardosh bo'lishi kerak, chunki bu ish joyini tanlashda hal qiluvchi omil. Afsuski, hozirgi vaqtda ko'plab korxonalarda moddiy rag'batlantirishning bu shakli mehnat va ishlab chiqarish unumdorligini oshirishda o'z rolini bajarmayapti va ko'pincha bu jarayonlarni inhibe qiladi. Har xil bonuslar tobora ko'proq korxona faoliyatiga qarab o'zgarmaydigan doimiy koeffitsientlar bilan to'lanadi;

Kompaniyalararo imtiyozlar tizimi, shu jumladan qisman to'lov ovqatlanish yoki ish joyiga sayohat, kompaniya mahsulotlarini o'z xodimlariga imtiyozli narxlarda sotish, foizsiz ssudalar yoki past foiz stavkalari bo'yicha kredit berish, korxonada ish staji uchun qo'shimcha to'lovlar, xodimlar hisobidan sug'urta qilish. korxona. Yaxshi daraja bilan birga ish haqi korxona ichidagi imtiyozlar tizimi mehnatni rag'batlantirishning eng samarali shakllaridan biridir, chunki bu kompaniya manfaatlari uchun harakat qilar ekan, vaqt va pulni tejashga imkon beradigan o'z xodimlariga g'amxo'rlik qilishini yaqqol ko'rsatib beradi.

Ishchilar mehnatini rag'batlantirishning moddiy bilan bir qatorda axloqiy shakllari ham ajralib turadi:

Xodimni martaba pog'onasiga ko'tarish, malaka oshirish kurslarida o'qish uchun to'lov, amaliyotni tashkil etish. Bu turdagi axloqiy rag'batlantirish, ayniqsa, yangi boshlanuvchilar uchun jozibador, chunki ular faolroq va harakatchan. Shu bilan birga, xodimlarni rag'batlantirish tizimi aniq bo'lishi muhimdir. Inson ertaga lavozimga ko'tarilish uchun bugun nima qilishi kerakligini aniq tushunishi kerak. Rossiyaning aksariyat korxonalari aynan shunday aybdor: xodimlarni yollashda, bunday kompaniyalar menejerlaridan siz aniq harakatlar ketma -ketligini emas, balki "martaba o'sishi mumkin" iborasini eshitishingiz mumkin;

Xodimlarga moddiy bo'lmagan imtiyozlar: korxonaning ish hajmiga qarab, navbatdan tashqari ish tartibi huquqini berish, erta nafaqaga chiqish, ishdagi alohida yutuqlari uchun dam olish yoki qo'shimcha ta'til berish, bolalar va kattalar uchun yozgi ta'tilni tashkil etish. Bu imtiyozlar, asosan, og'ir va neft sanoati korxonalari uchun mavjud bo'lib, bu erda nomoddiy imtiyozlar berish og'ir mehnat sharoitlari bilan bog'liq;

Korxona xodimlari o'rtasida qulay muhit yaratish, ma'muriy va maqomiy to'siqlarni bartaraf etish. Mehnatni rag'batlantirishning bu shakli, albatta, tashkilotning moliyaviy -xo'jalik faoliyatiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi, chunki xodimlar jamoada qo'llab -quvvatlash va o'zaro tushunishni sezadilar, "bir xil to'lqin uzunligida" ishlaydilar - bunday ishlarning samaradorligi ancha yuqori. Bunday muhitni yaratishga korporativ kechalar, sport tadbirlari, tashkilotning shahar (mintaqaviy) tadbirlarda ishtirok etishi ko'p jihatdan yordam beradi.

Mehnatni rag'batlantirishning yuqorida ko'rsatilgan har qanday shaklining asosiy maqsadi korxona manfaatlarini amalga oshirishdan iborat bo'lib, ular daromadni ko'paytirish, sotishni faollashtirish, mehnat unumdorligini oshirish va ishlab chiqarish tannarxini pasaytirishni o'z ichiga oladi. Korxona maqsadga qanchalik erishganligini aniqlash uchun iqtisodchilar mehnat resurslarini rag'batlantirish samaradorligini tahlil qiladilar, bu esa ishchilarni moddiy va ma'naviy rag'batlantirish xarajatlari qanchalik oqlanganligini, o'sish bormi yoki yo'qligini ko'rsatadi. ishlab chiqarish, tannarxi pasaygan bo'lsin.

Shubhasiz, turli sohalar va ishchilar toifalari uchun mehnat resurslarini rag'batlantirish samaradorligi ko'rsatkichlari boshqacha bo'ladi. Masalan, ishlab chiqarish sur'atlari ishlab chiqarishda taqqoslanadi, buxgalteriya xodimlari uchun bu ko'rsatkich qabul qilinishi mumkin emas, chunki korxonada buxgalteriya hisobi ishlab chiqarishni emas, balki yordamchi funktsiyani bajaradi.

Eng ko'p umumiy ko'rsatkichlar Mehnat resurslarini rag'batlantirishning samaradorligi - bu korxonada xodimlarning ish tabiati, ish haqi darajasi, xodimlarni ma'naviy rag'batlantirish shakllaridan qoniqish so'rovnomalari bo'lgan sotsiologik tadqiqotlar o'tkazish.

Ko'pincha bunday anketalar anonim bo'lib, rahbariyatga xodimlarning munosabati to'g'risida umumiy tasavvurni taqdim etish uchun mo'ljallangan bo'lib, uning asosida yuqori rahbariyat xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish sohasida tegishli qarorlar qabul qiladi. Masalan, bunday so'rovnomalarda quyidagi savollar bo'lishi mumkin:

1. "Hozir qilayotgan ishingizning tabiati sizga yoqadimi?";

2. "Ish joyini o'zgartirish haqida hech o'ylab ko'rganmisiz?";

3. "Sizning bevosita xo'jayiningiz sizga namuna bo'ladimi?";

4. "Siz olgan maosh darajasidan qoniqasizmi?"

Ushbu so'rovlar tahliliga asoslanib, korxona rahbariyati mehnat resurslarini rag'batlantirish samaradorligining sifat darajasi to'g'risida xulosalar chiqaradi, ya'ni bu savolga javob oladi: korxonada tashkil etilgan mehnatni rag'batlantirish dasturlari bormi? natija beradimi yoki yo'qmi?

Bunday sotsiologik tadqiqotlar korxona xodimlarining mehnat sharoitlari va tabiatidan noroziligining sabablarini aniqlashga va ularni tezda yo'q qilishga imkon beradi, bu jamoadagi umumiy axloqiy va ishbilarmonlik muhitiga ijobiy ta'sir ko'rsatadi va iqtisodiy vaziyatda aks etadi. korxona ko'rsatkichlari.

Mehnat resurslarini rag'batlantirish samaradorligini tahlil qilishning miqdoriy ko'rsatkichlari haqida gapirganda, biz, albatta, ishchilarni moddiy rag'batlantirishni nazarda tutamiz. Uning samaradorligini baholashda korxona iqtisodchilari qo'llanishi mumkin bo'lgan bir qancha yondashuvlar mavjud.

Hozirgi kunda eng ko'p qo'llaniladigan usullardan biri bu innovatsiyalarni rag'batlantirishdir. Bu har qanday faoliyat sohasi bo'lishi mumkin - sanoat korxonalaridan sug'urta kompaniyalari va banklargacha.

Xulosa - xodimlarni korxona xarajatlarini kamaytiradigan va qo'shimcha daromad keltiradigan ratsionalizatorlik takliflari uchun mukofotlash.

Amalda, mehnat unumdorligi va mehnat zichligi ko'rsatkichlari, qoida tariqasida, korxona xarajatlariga kiritilgan ish haqi fondining tahlili bilan chambarchas bog'liq.

Ish haqi fondining nisbiy iqtisodiyotini aks ettiruvchi ko'rsatkichlarni, mehnat unumdorligining o'sish sur'ati o'rtacha ish haqining oshishiga nisbatini tahlil qiling.

Ish haqi fondining tahlili uning haqiqiy qiymatining rejalashtirilganidan mutlaq va nisbiy og'ishlarini hisoblashdan boshlanadi. Mutlaq og'ish haqiqiy ish haqi va rejalashtirilgan ish haqi o'rtasidagi farq bilan belgilanadi:

Ish haqi abs = ish haqi fakt - ish haqi rejasi, (1.1)

bu erda, ish haqi faktlari, ish haqi rejasi - ish haqi fondining haqiqiy va rejalashtirilgan hajmi.

Nisbatan og'ish ishlab chiqarish rejasining bajarilish tezligiga moslashtirilgan haqiqiy ish haqi fondi va rejalashtirilgan fond o'rtasidagi farq sifatida hisoblanadi. Bunday holda, ishlab chiqarish hajmiga mutanosib ravishda o'zgaradigan ish haqi fondining o'zgaruvchan qismi tuzatiladi:

Ish haqi rel = ish haqi fakt - - (ish haqi rejasi. Yo'nalish + ish haqi rejasi. Xabar.), (1.2)

qaerda, ish haqi rejasi. boshiga, ish haqi rejasi. tez - rejalashtirilgan ish haqi fondining o'zgaruvchan va doimiy qismi, chiqarish uchun. - rejaning bajarilish tezligi.

Ishlab chiqarish samaradorligini oshirishning eng muhim sharti - bu o'rtacha ish haqining o'sishiga nisbatan mehnat unumdorligining tezroq o'sishi. Stavkalarning bunday nisbati ish haqi elementi bo'yicha mahsulot tannarxini tejashni ta'minlaydi. Ma'lum bir davr uchun ishchilarning o'rtacha daromadining o'zgarishi uning indeksi bilan tavsiflanadi:

Men zp = GZP fakt / GZP rejasi, (1.3)

bu erda GZP haqiqat bo'lsa, GZP rejasi mos ravishda haqiqiy va rejalashtirilgan o'rtacha ish haqi hisoblanadi.

Mehnat unumdorligi indeksi shunga o'xshash tarzda hisoblanadi:

I gv = GV fakt / GV rejasi, (1.4)

bu erda GW haqiqat bo'lsa, GW rejasi mos ravishda haqiqiy va rejalashtirilgan mehnat unumdorligi (masalan, bir ishchining yillik yoki soatlik ishlab chiqarish hajmi).

Avans koeffitsienti (K def) teng:

K opr = I gv / I zp (1.5)

Ish haqi fondining tejamkorligi (-E) yoki ortiqcha xarajatlari (+ E) quyidagi formula bo'yicha hisoblanadi.

E = FZP fakt (I zp - I gv) / I zp (1.6)

Inflyatsiya sharoitida o'rtacha ish haqining o'sish rejasini tuzishda iste'mol tovarlari va xizmatlar narxining o'sish indeksini hisobga olish kerak (Ic):

Izp = ZPplan (1) / (ZPfact (0) Uning). (1.7)

Korxona rahbariyati tomonidan xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha olib boriladigan barcha tadbirlar oxir -oqibat bitta maqsadga - foyda hajmini oshirishga qaratilgan.

1.3 Korxonada xodimlarni rag'batlantirishning tartibga soluvchi jihatlari

Qoida tariqasida, xodimlar ish haqi va qo'shimcha kabi sohalarda rag'batlantiriladi ijtimoiy kafolatlar va imtiyozlar, maishiy xizmatlar va o'qitish. Bu yondashuv juda tabiiy ko'rinadi, chunki mehnat munosabatlarida xodimning asosiy manfaatlarini hisobga oladi.

Rossiyaning zamonaviy mehnat qonunchiligi ishchilar huquqlarining minimal to'plamini va ular uchun kafolat darajasini belgilab, ishtirokchilarga ruxsat beradi. mehnat munosabatlari bu minimalni to'ldiring. Bu imkoniyat markazlashgan (davlat), shartnomaviy va mahalliy tartibga solish usullarining kombinatsiyasi tufayli yuzaga keladi.

San'atga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 9 -moddasi, mehnat munosabatlari va ular bilan bevosita bog'liq bo'lgan boshqa munosabatlarni tartibga solish xodimlar va ish beruvchilar tomonidan jamoaviy bitimlar, bitimlar, mehnat shartnomalarini tuzish, o'zgartirish, to'ldirish yo'li bilan amalga oshirilishi mumkin.

San'atga ko'ra. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 8 -moddasida, ish beruvchilar o'z vakolatlari doirasida mehnat qonunchiligi, jamoaviy bitimlar va bitimlarga muvofiq mehnat qonunchiligi normalarini o'z ichiga olgan mahalliy normativ hujjatlarni qabul qiladilar.

Mehnat munosabatlarini tartibga solishning shartnoma yoki mahalliy usullaridan foydalanganda, shuni yodda tutish kerakki, yakka tartibdagi yoki jamoaviy bitimlar xodim uchun qonunda nazarda tutilganidan ko'ra qulayroq mehnat sharoitlarini yaratolmaydi.

O'z navbatida, mahalliy qoidalar ishchilarning ahvolini yomonlashtira olmaydi, nafaqat qonun, balki jamoa shartnomasi va ijtimoiy sheriklik shartnomalari bilan solishtirganda. Ushbu qoidaga mos kelmaydigan shartnoma shartlari va mahalliy hujjatlar normalari qo'llanilishi mumkin emas va San'at tufayli sud himoyasi bilan ta'minlanmagan. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 8 va 9 -moddalari.

Huquqiy tartibga solish nuqtai nazaridan, eng qiyin - bu umuman tashkilotda ham, ma'lum bir xodimga nisbatan ham ish haqi tizimini yaratish, qo'llash va o'zgartirish masalalari.

San'atning 2 -qismiga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 135 -moddasi, ish beruvchi tomonidan ishlatiladigan ish haqi tizimlari, shu jumladan ish haqi miqdori, ish haqi (rasmiy ish haqi), qo'shimcha to'lovlar va kompensatsiya to'lovlari, shu jumladan normal, rag'batlantiruvchi sharoitlarda ishlash uchun. bonus tizimlari va bonus tizimlari mehnat qonunchiligiga muvofiq jamoaviy bitimlar, bitimlar, mahalliy normativ hujjatlar bilan tartibga solinadi.

San'atning 1 -qismiga muvofiq, ma'lum bir xodimning ish haqi. 135 -modda. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 57 -moddasi uning mehnat shartnomasi bilan belgilanadi va ish beruvchining ish haqi tizimiga mos keladi. Bundan tashqari, ish haqi to'g'risidagi band har qanday mehnat shartnomasiga kiritilishi shart.

Ish beruvchiga qonuniy va tashkiliy nuqtai nazardan, mahalliy me'yoriy hujjatni (ish haqi to'lash, bonuslar va boshqalar) berish orqali ish haqini to'lash tizimini o'rnatish yanada foydali bo'ladi.

Har qanday ish beruvchi qonun tomonidan belgilangan shaklda yoki boshqa shaklda o'zi tomonidan qo'llaniladigan ish haqi tizimini tasdiqlashi shart. Agar u shartnoma asosida (jamoaviy bitim yoki bitim orqali) tuzilgan bo'lsa, bu ish beruvchi va xodimlar vakillari o'rtasidagi jamoaviy bitim va kelishuv natijasidir.

Shu bilan birga, jamoa shartnomasi yoki bitimi va ish beruvchi tomonidan bir vaqtning o'zida mahalliy normativ hujjat qabul qilinmagan taqdirda, ish haqi tizimi, qoida tariqasida, ish beruvchining xohishiga ko'ra belgilanadi. Bu holatni hisobga olgan holda, ish beruvchiga qonuniy va tashkiliy nuqtai nazardan, mahalliy me'yoriy hujjatni (ish haqi to'lash to'g'risidagi nizom, bonuslar va h.k.) chiqarish orqali ish haqini to'lash tizimini o'rnatish yanada foydali bo'ladi. Ko'pincha muzokaralar olib borayotgan tomonlar uchun murosaga kelish qiyin.

Bundan tashqari, jamoaviy bitim va bitimlar tuzish tartibi ancha murakkab: u ishchilarning vakillik organlari (kasaba uyushmasi, mehnat jamoalari kengashi va boshqalar) bo'lishini nazarda tutadi. Shu tarzda o'rnatilgan tizimni o'zgartirish qiyinroq, chunki undagi har qanday yangilik jamoaviy bitim natijalariga bog'liq.

Yuqorida aytib o'tilganidek, ish beruvchi xodimlarning samarali ishlashini rag'batlantirish sohasidagi iqtisodiy manfaatlari va vazifalarini inobatga olgan holda, ish haqi to'lash to'g'risida mahalliy normativ hujjatlarni mustaqil ravishda ishlab chiqishi mumkin.

Mehnat shartnomasi tuzilgandan so'ng, umuman olganda, to'lanadigan ish haqi tizimi ma'lum bir xodimning individual ish haqi shartlari (mehnat shartnomasi shartlari) shaklida bo'ladi.

Ish beruvchining ushbu shartlarni o'zgartirishi uchun qonuniy asos bormi? Bir tomondan, Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 135 -moddasi ish beruvchiga ish haqi tizimini o'zgartirish huquqini beradi. Boshqa tomondan, San'atga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 72 -moddasida, tomonlar belgilagan mehnat shartnomasi shartlari, faqat Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksida nazarda tutilgan hollar bundan mustasno, tomonlarning kelishuvi bilan o'zgartirilishi mumkin. Agar ish haqi tizimi umuman o'zgarsa, xodimlarning mehnat shartnomalariga qanday o'zgartirish kiritish mumkin? Ideal vaziyat - bu barcha xodimlar tomonlarning kelishuvi bo'yicha mehnat shartnomalarini o'zgartirishga tayyor bo'lishidir. Biroq, amalda, bu har doim ham sodir bo'lmaydi.

Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksi, mehnat shartnomasi shartlarini nafaqat tomonlarning kelishuvi bilan, balki ba'zi hollarda - ish beruvchining tashabbusi bilan o'zgartirish mumkin, bu uning ish haqi tizimini o'zgartirish huquqini ta'minlaydi. San'atga ko'ra. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 74 -moddasi, agar tashkiliy yoki texnologik ish sharoitining o'zgarishi bilan bog'liq sabablarga ko'ra (texnologiya va ishlab chiqarish texnologiyasining o'zgarishi, ishlab chiqarishni tarkibiy qayta tashkil etish va boshqalar), mehnat shartnomasining shartlari aniqlangan bo'lsa. taraflar tomonidan saqlanib qolishi mumkin emas, ularning o'zgarishiga tashabbuskor ish beruvchi ruxsat beradi, o'zgarish bundan mustasno mehnat funktsiyasi xodim. Bizning misolimizda, mehnat sharoitidagi tashkiliy o'zgarishlar yoki boshqacha aytganda, ish beruvchining ish haqini to'lash tizimini tashkil etishdagi o'zgarishlar haqida gapirish mumkin.

O'z navbatida, San'atning 1 -qismi. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 135 -moddasida ish haqi to'g'risidagi mehnat shartnomasi shartlari ish beruvchining umumiy ish haqi tizimiga amal qiladi, shuning uchun u o'zgartirilganda saqlanib qolmaydi. belgilangan tartib... E'tibor bering: ish beruvchining tashabbusi bilan mehnat shartnomasi shartlariga o'zgartirishlar, xususan, xodimlarni oldindan ogohlantirish va ularning ishni davom ettirishdan bosh tortish huquqini o'z ichiga olgan maxsus tartibda amalga oshiriladi. Rossiya Federatsiyasi kodeksi).

Ish haqi shartlaridan farqli o'laroq, qo'shimcha ijtimoiy va ijtimoiy kafolatlar va imtiyozlar shartlari mehnat shartnomasiga majburiy kiritilishi shart emas.

Ish haqi to'lashning turli tizimlarini shakllantirishdan tashqari, shartnoma va mahalliy tartibga solish usullaridan foydalangan holda ish beruvchi xodimlarni ijtimoiy sohadagi qo'shimcha kafolatlar va imtiyozlar (ixtiyoriy sug'urta, oilani qo'llab -quvvatlash va boshqalar) sifatida ishlatishi mumkin. Bunday shartlarni mehnat shartnomalarida, shu jumladan jamoaviy va mehnat shartnomalarida emas, balki mahalliy normativ hujjatlarda nazarda tutish foydaliroq.

Shu bilan birga, ish haqi to'lash shartlaridan farqli o'laroq, qo'shimcha ijtimoiy va ijtimoiy kafolatlar va imtiyozlar shartlari mehnat shartnomasiga majburiy kiritilishi shart emas. Bu ish beruvchiga, qoida tariqasida, belgilangan shartlarni osongina va tez o'zgartirish imkonini beradi. ijtimoiy paket»Tegishli mahalliy aktga o'zgartirishlar kiritish, uni bekor qilish va (yoki) yangi hujjatni qabul qilish orqali. Shu bilan birga, shuni yodda tutish kerakki, jamoaviy yoki mehnat shartnomasiga kiritilgan holda, ijtimoiy kafolatlar va imtiyozlar faqat qonun bilan belgilangan tartibda o'zgartirilishi mumkin.

Korporativ ta'lim deb ataladigan masalalarga alohida e'tibor qaratish lozim. San'atga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 196 -moddasi, xodimlarni o'z ehtiyojlari uchun kasbiy tayyorgarlik va qayta tayyorlashga bo'lgan ehtiyoj ish beruvchi tomonidan belgilanadi. U, shuningdek, agar mavjud bo'lsa, ishchilarning vakillik organining fikrini inobatga olgan holda, bunday o'qitish shakllarini, shuningdek, zarur kasblar va mutaxassisliklar ro'yxatini tanlaydi. Faqat ba'zi hollarda ish beruvchi xodimlarni o'qitishga majburdir.

O'z navbatida, San'atga muvofiq. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 197 -moddasi, xodimlar huquqiga ega kasbiy tayyorgarlik, qayta tayyorlash va malakasini oshirish, shu jumladan yangi kasblar va mutaxassisliklar bo'yicha o'qitish. Bu huquq ishchi va ish beruvchi o'rtasida qo'shimcha shartnoma (o'qish shartnomasi) tuzish orqali amalga oshiriladi.

Xulosa qilish mumkinki, bunday o'qitish, ayrim hollar bundan mustasno, xodim uchun qo'shimcha imtiyozdir. Shu bilan birga, ish beruvchining o'zi odatda yuqori sifatli kadrlar tayyorlashdan manfaatdor.

Mahalliy darajadagi ta'limni huquqiy tartibga solishda shogirdlik shartnomasi hal qiluvchi ahamiyatga ega - albatta, malakali tuzilgan. San'atga ko'ra. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 198 -moddasi, bu mehnat shartnomasiga qo'shimcha.

San'atga ko'ra. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 199 -moddasi, shogirdlik shartnomasida quyidagilar bo'lishi kerak: tomonlarning ismlari; talaba olgan ma'lum bir kasb, mutaxassislik, malaka ko'rsatkichi; ish beruvchining xodimga shogirdlik shartnomasiga muvofiq o'qish imkoniyatini berish majburiyati; xodimning talabalik shartnomasida belgilangan muddatda o'qish va kasbiga, mutaxassisligiga, malakasiga muvofiq mehnat shartnomasi bo'yicha ishlash majburiyati; o'qish muddati; bu davrdagi to'lov miqdori. Bundan tashqari, u tomonlarning kelishuvi bilan belgilanadigan boshqa shartlarni ham o'z ichiga olishi mumkin.

Mehnat shartnomasini tuzishda, o'qitish paytida va u tugagandan so'ng, tomonlarning huquqlari va majburiyatlarini, shu jumladan xodimning vijdonan o'qish va ish beruvchidan ma'lum vaqt davomida ishlash majburiyatlarini diqqat bilan ko'rib chiqish kerak. trening haqida. Shu bilan birga, uni tugatishning aniq shartlarini, shu jumladan, tomonlarning har birining majburiyatlari buzilgan taqdirda ta'minlash zarur.

San'atga ko'ra. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 207 -moddasi, agar o'qitish oxirida xodim o'z vazifalarini bajarmasa, u ish beruvchiga o'qish xarajatlarini qoplashi kerak bo'ladi. Shogirdlik shartnomasida siz o'qish davrining o'ziga o'xshash shartini kiritishingiz mumkin.

Xulosa qilib shuni ta'kidlash kerakki, qurilish paytida mehnat qonunchiligi normalarining to'g'ri bajarilishi korporativ tizimlar xodimlarni har tomonlama rag'batlantirish ish beruvchining ushbu sohadagi huquqiy va moliyaviy xavflarini kamaytirishga yordam beradi.

2. "IC" CENTURION "MChJda Xodimlarni rag'batlantirish tizimini tahlil qilish.

2.1 Tashkiliy va huquqiy"Centurion SK" MChJ kompaniyasining xususiyatlari

1. To'liq korporativ nomi - bilan kompaniya mas'uliyati cheklangan"Centurion" qurilish kompaniyasi. Qisqartirilgan korxona nomi - MChJ SK Centurion.

2. Korxonaning yuridik, pochta manzili: pochta indeksi 183038, Murmansk, Egorova ko'chasi, 19.

3. Davlat ro'yxatidan o'tkazilgan raqam va sana:

TIN 5190903014 PSRN 1095190005162 KPP 519001001, Rossiya Federatsiyasining Soliq kodeksining 2009 yil 21 apreldagi Federal Soliq Xizmatining Murmansk shahri inspektsiyasi qoidalariga muvofiq ro'yxatga olingan. 1 -ilova

4. Ta'sischilar:

Rossiya fuqarosi - Langova Tatyana Nikolaevna (bosh direktor);

Rossiya Federatsiyasi fuqarosi - Kostyuchik Andrey Sergeevich (bosh direktor o'rinbosari).

5. Tashkiliy -huquqiy shakli: Mas'uliyati cheklangan jamiyat; mulkchilik shakli: xususiy.

Kompaniyaning asosiy faoliyati - ko'p qavatli uylarni boshqarish va ta'mirlash -qurilish ishlari. 02.07.2008 yildagi 148-FZ-ga muvofiq, "Centurion" qurilish kompaniyasi MChJ "Sankt-Peterburg quruvchilar uyushmasi" NP a'zosi va kapital qurilish loyihalarining xavfsizligiga ta'sir ko'rsatadigan ishlarga ruxsatnomalarga ega. MChJ "Centurion" qurilish kompaniyasi ro'yxatda keltirilgan Davlat reestri Rostexnadzor yuqori xavfli ob'ektlarni ishlatish uchun. Korxonaning muhandis -texnik xodimlari maxsus ma'lumotga ega, Rostexnadzor Belomorsk idorasini sertifikatlash, energiya nazorati, qozon nazorati.

Korxonaning professional jamoasi 2005 yilda tuzilgan. Uy -joy kommunal xo'jaligi sohasida jamoa yuqori ishlab chiqarish -iqtisodiy natijani ko'rsatib, 2004 yilda Murmansk ma'muriyati tomonidan o'tkazilgan "Bizning hovli" eksperimenti doirasida tijorat yo'nalishini o'zlashtira boshladi.

Korxonaning qurilish yo'nalishi etarli tajribaga ega va biznes obro'si v qurilish sanoati Murmansk jamoasi Murmansk viloyati hukumati avtobazasi binosini loyihalashtirdi, qurdi va foydalanishga topshirdi, bu esa viloyat byudjetini 40 million rubldan ko'proq tejab berdi.

"Centurion IC" MChJ alohida mustaqil korxonaga aylanib, qurilish va uy -joy kommunal xo'jaligi sohasida professionallik va ishonchli sheriklik an'analarini davom ettirmoqda. "SK" Centurion "MChJda ishlab chiqarish bazasi, uskunalari, shoshilinch xizmatlari mavjud. Kompaniya Murmanskdagi 27 ta ko'p qavatli uyni boshqaradi. Kompaniya, shuningdek, boshqa boshqaruv kompaniyalari va HOAlarga pudratchi sifatida xizmat ko'rsatadi. "SK" Centurion "MChJ nafaqat boshqaruvchi tashkilotning vazifasi, balki bino tuzilishi, muhandislik tarmoqlari va tizimlariga texnik xizmat ko'rsatish va ta'mirlash, qurilish va qurilish bo'yicha bosh pudratchining vazifasi. o'rnatish ishlari.

"SK" Centurion "MChJ yuridik shaxs bo'lib, Murmansk shahar ma'muriyatining 30.05.08 yildagi 1139 -sonli qarori bilan tasdiqlangan Nizomga muvofiq ishlaydi. va 26.04.08 yil aksiyadorlarning umumiy yig'ilishi tomonidan qabul qilingan.

Jamiyat a'zolari jismoniy va yuridik shaxslardir.

"SK Centurion" MChJning asosiy faoliyati - ko'p qavatli uylarni boshqarish, sanoat va fuqarolik ob'ektlarini qurish, rekonstruksiya qilish va ta'mirlash.

Kompaniya mustaqil balansida qayd etilgan alohida mulkka ega.

Kompaniya o'z nomidan mulkiy va shaxsiy nomulkiy huquqlarni olishi va amalga oshirishi, majburiyatlarni olishi, sudda da'vogar va javobgar bo'lishi, belgilangan tartibda bank hisob raqamlarini ochishi, ixtiyoriy ravishda kasaba uyushmalari, uyushmalari va birlashmalariga birlashishi mumkin. boshqa notijorat tashkilotlarining a'zosi bo'lish, masalan, Rossiya Federatsiyasi hududida va chet elda.

"Centurion IC" MChJ boshqaruv organlari:

MChJ "Centurion" MChJ ishtirokchilarining umumiy yig'ilishi;

Bosh direktor.

Boshqaruv joriy harakatlar jamiyat amalga oshiriladi Bosh direktor... Bosh direktor korxonada ishni tashkil qiladi va korxonaning holati va davomiyligi uchun to'liq javobgar bo'ladi.

Bosh direktor barcha ishlarni o'z o'rinbosarlari orqali boshqaradi.

Kompaniyaning moliyaviy -xo'jalik faoliyatini nazorat qilish komissiyasi tomonidan amalga oshiriladi. Kompaniyaning moliyaviy -xo'jalik faoliyatini tekshirish (audit) kompaniyaning bir yillik faoliyati natijalariga ko'ra, shuningdek har qanday vaqtda kompaniyaning taftish komissiyasi tashabbusi bilan o'tkaziladi. aktsiyadorlarning umumiy yig'ilishi, kompaniyaning direktorlar kengashi yoki jamiyatning ovoz beruvchi aktsiyalarining kamida 10 foizidan ko'prog'iga ega bo'lgan kompaniya aktsiyadorining (aktsiyadorlarining) talabiga binoan.

Asosiy me'yoriy hujjatlar quyidagilar:

Federal qonunlar: 41-FZ "tariflarni davlat tomonidan tartibga solish", 131-FZ "mahalliy boshqaruv", 185-FZ "uy-joy kommunal xo'jaligini qo'llab-quvvatlash va isloh qilish jamg'armasi", 188-FZ "uy-joy kodeksi";

Ruxsat davlat qo'mitasi Rossiya Federatsiyasi uy -joy fondini texnik ekspluatatsiya qilish qoidalari va normalarini tasdiqlash to'g'risida 2003 yil 27 sentyabrdagi 170 -sonli qurilish va uy -joy kommunal kompleksi to'g'risida;

Rossiya Federatsiyasi Hukumatining 2006 yil 23 maydagi 307 -sonli qarori, fuqarolarga kommunal xizmatlar ko'rsatish tartibi to'g'risida;

Hukumat qarori 491 -sonli umumiy mulkni saqlash qoidalarini tasdiqlash to'g'risida turar -joy binosi turar -joy binolarini sifatli va (yoki) ko'p qavatli uyning umumiy mulkini boshqarish, saqlash va ta'mirlash bo'yicha ishlar bajarilgan taqdirda, turar -joy binolarini saqlash va ta'mirlash uchun to'lov miqdorini o'zgartirish qoidalari. ) belgilangan muddatdan ortiq uzilishlar bilan;

Uchun qurilish kompaniyasi"Centurion" o'z xodimlarining professionalligi uchun muhim, shuning uchun barcha xodimlar agentliklar bor Oliy ma'lumot va malaka oshirish dasturlarida tizimli ravishda ishtirok etish.

Tashkilot faoliyatida siyosatni amalga oshirish uchun hozirgi rahbariyat, mas'uliyatni "IC Centurion" MChJ bosh direktori ustaviga binoan yuklaydi.

Tarkibi va shtatlari "SK Centurion" MChJ MChJ Bosh direktori tomonidan ishlab chiqilgan va tasdiqlangan.

Xodimlarning lavozim tavsiflari Boshqaruv vakili tomonidan ishlab chiqiladi va Bosh direktor tomonidan tasdiqlanadi.

Kompaniya xodimlarining asosiy funktsiyalari va vazifalari, ularning malakasi, murakkabligi, bajarayotgan ishining sifati va shartlariga qarab, ko'rsatiladigan xizmatlarning tegishli darajasini saqlab turish va xodimlarning ish haqini ta'minlash uchun rivojlanishning strategik yo'nalishlari bilan belgilanadi.

Vazifalar va vazifalar to'la vaqtli xodimlar Mehnat shartnomasining boshqa muhim shartlari bilan bir vaqtda ishga joylashish (boshqa lavozimga tayinlash) to'g'risidagi buyruq imzolangandan so'ng, xodimga belgilangan va unga topshirilgan mehnat vazifalari orqali amalga oshiriladi.

Xodimlar bilan mehnat munosabatlari Rossiya Federatsiyasi mehnat qonunchiligiga binoan mehnat shartnomasi tuzilganda yuzaga keladi sinov muddati... Mehnat shartnomalarini tuzish, ularni bekor qilish tartibi Rossiya Federatsiyasi qonunlari bilan tartibga solinadi.

Tashkilot boshqaruvida rasmiy maoshlar, mintaqaviy koeffitsientlar, nafaqalar, bonuslar va ishdan tushgan daromadlarni o'z ichiga olgan ish haqi jamg'armalari (ish haqi) shakllantiriladi. Boshqarish uchun ish haqi fondining aniq hajmi ularning byudjetida ko'rsatilgan.

Kompaniya to'lov tizimlaridan foydalanadi:

Ish qismi - ish haqi bo'yicha ishchilar uchun;

O'z vaqtida - bonus - boshqa toifadagi ishchilar uchun.

Byudjetda belgilangan ish haqi xarajatlaridan kelib chiqib, filial direktori yil uchun shtat jadvalini tuzishda xodimlar soni va ularning rasmiy maoshlarini aniqlab, bosh direktorga takliflar kiritadi.

Xodimlarning rasmiy maoshlari belgilanadi kadrlar jadvali, ularning malakasiga, bajarilgan ishlarning murakkabligiga qarab Bosh direktor tomonidan tasdiqlanadi. Direktor o'rinbosarining rasmiy maoshi korxona direktori tomonidan belgilanadi. Xodimning rasmiy maoshi ishga qabul qilinganda tashkilot direktorining buyrug'i bilan e'lon qilinadi.

Shunga o'xshash hujjatlar

Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirishning o'rni, ahamiyati va usullari. Korxonada yuqori samarali mehnatni rag'batlantirish muammolari. Xodimlarni rag'batlantirish omili sifatida biznes karerasini boshqarish tizimini ishlab chiqish. Ish haqining yangi shakllarini qo'llash.

tezis, 16.12.2013 yil qo'shilgan


Zamonaviy sharoitda motivatsiya tizimining ma'nosi, mohiyati va mazmuni. Xodimlarni rag'batlantirishning asosiy usullari. Iqtisodiy va ijtimoiy samaradorlik motivatsiya. Byudjet tashkilotida xodimlarning ishini baholash mezonlarini ishlab chiqish va asoslash.

tezis, 27.05.2013 yil qo'shilgan


Kadrlar motivatsiyasining mohiyati va asosiy nazariyalari. Ishni rag'batlantirish usullari. Optimal motivatsion tizimlar uchun dizayn tamoyillari. Zamonaviy sharoitda kadrlarni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish yo'llari, ZKO MPK Saranskiy misolida.

tezis, 10/05/2012 qo'shilgan


Korxona xodimlarini rag'batlantirish tizimini takomillashtirish aspektlari. Mehnatni rag'batlantirish va rag'batlantirish sohasidagi "VPZ" AJ faoliyati samaradorligini tahlil qilish. Mehnatni rag'batlantirish tizimini takomillashtirish yo'llari va ularni iqtisodiy asoslash.

tezis, 17.06.2011 qo'shilgan


Xodimlarni rag'batlantirish qiymati. Nazariy asos va xodimlarni rag'batlantirish usullari. Tashkilotda xodimlarning motivatsiyasini boshqarish (masalan, "Oltin olma" do'koni). Kadrlarni rag'batlantirish omili sifatida moddiy rag'batlantirish tizimini ishlab chiqish.

tezis, 06/09/2011 qo'shilgan


Motivatsiya tushunchasi va mohiyati. Rag'batlantirish xodimlarni boshqarish usuli sifatida. An'anaviy va zamonaviy mehnatni rag'batlantirishning asosiy turlari. Korxonada xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tizimini baholash. Kasbiy rivojlanish.

muddatli ish, 24.10.2014 yil qo'shilgan


Korxonaning moliyaviy ko'rsatkichlari, raqobat muhiti, likvidligi va rentabelligi tahlili. Boshqaruv tizimidagi xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish shakllari. Xodimlarning qoniqishini va ularning mehnat motivatsiyasini o'rganish.

amaliyot hisoboti, 16.09.2015 yil qo'shilgan


Korxona faoliyatida xodimlarni rag'batlantirishning ahamiyati haqida tushuncha va baholash. Mehnatni rag'batlantirishning asosiy usullarining tavsifi. Umumiy tahlil LEU "Best Teach" kompaniyasining faoliyati va boshqaruv tuzilmasi. Tashkilot xodimlarining motivatsiyasini oshirish usullari.

tezis, 18.12.2012 yil qo'shilgan


Mehnat motivatsiyasi va rag'batlantirish tushunchasi va mohiyati, qo'llaniladigan usul va metodlar, mavjud nazariyalar. Zamonaviy sanoat korxonasida xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish jarayonini takomillashtirishning asosiy yo'nalishlari, ularning samaradorligi.

tezis, 25.05.2012 qo'shilgan


Xodimlarni rag'batlantirish va rag'batlantirish tushunchasi. Motivatsiyaning asosiy nazariyalarining xususiyatlari va o'zaro bog'liqligi. Korxonaning mehnat resurslarini tahlil qilish va ulardan foydalanish samaradorligini baholash. Tashkilot xodimlarini rag'batlantirishni takomillashtirish usullari va usullari.

Xodimlarning motivatsiyasi va motivatsiyasini doimiy ravishda takomillashtirish va takomillashtirish kerak. Buning uchun siz qaysi yo'nalishda harakat qilish kerakligini, qanday o'zgarishlar va rag'batlantirish tizimining qaysi sohasida amalga oshirilishini va hokazolarni bilishingiz kerak. Bu korxonada mavjud bo'lgan mehnatni rag'batlantirish tizimini baholashdan keyingina mumkin. Shunday qilib, mehnatni rag'batlantirish tizimini baholashning maxsus usullari yo'q. Ammo, yuqorida aytib o'tilganidek, rag'batlantirish tizimi qismi korxonada xodimlarni boshqarish tizimlari, shuning uchun xodimlarni boshqarish tizimini baholash usullari mehnatni rag'batlantirish tizimini baholash uchun ishlatilishi mumkin. Baholash usullari 1 -jadvalda keltirilgan.

So'rov usullari (ma'lumotlar yig'ish) quyidagilarni o'z ichiga oladi: intervyu va so'roq.

Mehnatni rag'batlantirish tizimini baholash uchun suhbat usuli qo'llanilishi mumkin. Suhbat - "yuzma -yuz" so'rov, shaxsan ma'lumot olish. Bu fikr almashish emas, balki bir kishidan - respondentdan ma'lumot olish. Muallif Abryutina M.S.ning so'zlariga ko'ra, suhbatdan farqli o'laroq, suhbat ishtirokchilarining rollari turlicha: respondent tadqiqot ob'ekti, boshqasi esa sub'ekt vazifasini bajaradi. Usulning mohiyati: intervyu savollari korxona ishchilari uchun yoki intervyu beruvchi mutaxassislar uchun ishlab chiqilgan. Suhbatdan so'ng mehnatni rag'batlantirish tizimi va uning ta'siri to'g'risida xulosalar chiqariladi.

1.1 -jadval. Rag'batlantiruvchi baholash usullarining tasnifi

So'rov - bu bir maqsad bilan o'zaro bog'langan mantiqiy izchil uslubiy, tashkiliy va texnik protseduralar tizimi: keyinchalik boshqaruv amaliyotida foydalanish uchun o'rganilayotgan ob'ekt yoki jarayon haqida ob'ektiv ishonchli ma'lumotlarni olish.

Asoslash usullariga quyidagilar kiradi: taqqoslash usuli va korxonadagi bonuslar tizimining iqtisodiy samaradorligini baholash usuli.

Taqqoslash usuli solishtirish imkonini beradi mavjud tizim oziq -ovqat sanoati va o'tmishdagi standart shtat yoki tegishli sanoatning shunga o'xshash rivojlangan tizimiga ega bo'lgan boshqa sanoat korxonalarida mehnatni rag'batlantirish.

Korxonada bonus tizimining iqtisodiy samaradorligini baholash usuli. Mehnatni rag'batlantirish tizimining samaradorligini uning namoyon bo'lishining asosiy shakli bo'lgan korxonadagi bonus tizimining samaradorligi bilan baholash mumkin. Bonuslarning iqtisodiy ko'rsatkichlari va shartlarining bajarilish darajasiga muvofiq ish haqi darajasini tashkil etadigan va ish haqining tegishli bonus qismidan kattaroq yoki shu qismga teng bo'lgan samaraga erishishni ta'minlaydigan iqtisodiy samarali bonus tizimi deb hisoblash mumkin.

Bonus tizimining samaradorligini sifatli baholash. Bonus tizimining samaradorligini baholaganda, uning funktsional maqsadini bajarishi nuqtai nazaridan unga sifatli baho berish kerak. Buning uchun quyidagilar aniqlanadi: belgilangan bonuslar ko'rsatkichlarining korxona vazifasiga muvofiqligi; rag'batlantirish hajmining asosliligi. Agar bonuslar juda past bo'lsa (tarif stavkasining 7-10 foizidan kam, rasmiy maosh) bonus tizimi rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatmaydi.

Bonus tizimining samaradorligini aniqlash. Bu baholash ish beruvchiga arizasining rentabelligi nuqtai nazaridan berilgan. U quyidagilarni nazarda tutadi: ish faoliyatini baholash davrida bonus ko'rsatkichining erishilgan ishlash darajasini aniqlash (U d); uni bazis davridagi indikatorning ishlash darajasi yoki bazaning boshqa ko'rsatkichi (U b) bilan solishtirish va indikatorning o'zgarishini aniqlash; bonuslar ko'rsatkichlarining o'zgarishi natijasida olingan pul ko'rinishidagi ta'sirni aniqlash (E d); taqqoslash iqtisodiy ta'sir tegishli bonus to'lovi va bonus tizimining mutlaq yoki nisbiy samaradorligini aniqlash. Bonus tizimining mutlaq samaradorligi (A e) ko'rib chiqilayotgan davrda bonus ko'rsatkichlari darajasining o'zgarishi ta'siri bilan unga mos keladigan to'langan mukofotlar (P) o'rtasidagi farq sifatida tushuniladi. o'zgartirish. Formula (1.1) bilan hisoblangan [37, 319 -bet]:

A e = E d - P (1)

Nisbiy samaradorlik (O e) - bu iqtisodiy ko'rsatkichning bonus ko'rsatkichlari darajasidagi o'zgarishlardan to'langan bonus miqdoriga nisbati. (1.2) formula bo'yicha hisoblanadi:

Mutlaq va nisbiy samaradorlik ko'rsatkichlari turli bonus tizimlarini ish beruvchiga foyda darajasi bo'yicha solishtirish uchun ishlatiladi. Ko'rsatkichlarning erishilgan va asosiy darajasini to'g'ridan -to'g'ri taqqoslash natijasida olingan pul ko'rinishidagi ta'sir (1.3) formulasi yordamida hisoblanadi:

E d = E n = U d - U b (3)

Uzoq muddatli bonus tizimlarining iqtisodiy samarasini hisoblashda, eng maqsadga muvofiq, muallif V.V. Kulikov, boshlang'ich davrda o'rtacha ishlash darajasini oling. Iqtisodiy samaradorlikni hisoblashda mukofotlar xarajatlari byudjetdan tashqari federal jamg'armalarga (pensiya jamg'armasi, ijtimoiy sug'urta jamg'armasi, sog'liqni sug'urta) badallar bilan bog'liq badallar bilan birga olinishi kerak.

Shunday qilib, bonus tizimiga ko'ra, korxonada mehnatni rag'batlantirish tizimini baholash mumkin. Agar bonus tizimi iqtisodiy jihatdan samarali bo'lsa (Ed noldan katta, Ae noldan katta, Oe birdan katta), u holda mehnatni rag'batlantirish tizimi o'zining rag'batlantiruvchi rolini (funktsiyasini) samarali bajaradi va moddiy nuqtai nazardan samarali bo'ladi.

Tahlil usullariga quyidagilar kiradi: tizimli tahlil, funktsional-xarajatlar tahlili va ekspert-tahliliy baholash usuli (ekspert baholash usuli), Pattern usuli.

Tizimli yondashuv tadqiqotchini mehnatni rag'batlantirish tizimini va uning tarkibiy qismlarini o'rganishga yo'naltiradi: maqsadlar, funktsiyalar, tuzilish, rag'batlantirish vositalari (usullari), axborot; bu tarkibiy qismlarning o'zlari va tashqi muhit o'rtasidagi bog'liqlik turlarini aniqlash (boshqa quyi tizimlar, masalan, ish haqi tizimi, sifat tizimi) va ularni yaxlit yaxlit rasmga birlashtirish.

Usulning mohiyati quyidagicha. Mehnatni rag'batlantirish tizimining holatini muntazam tahlil qilish bir nechta maqsadlarni ko'zlaydi:

• - rag'batlantirish tizimining joriy qoidalarini aniqlash;
• - makon-zamon sharoitida rag'batlantirish tizimining holatidagi o'zgarishlarni aniqlash;
• - rag'batlantirish tizimi holatining o'zgarishiga olib keladigan asosiy omillarni aniqlash;
• - rag'batlantirish tizimining kelajakdagi holatining asosiy tendentsiyalari prognozi.

Bu baholash usuli mehnatni rag'batlantirish tizimini tavsiflovchi ba'zi ko'rsatkichlarni, masalan, mehnat unumdorligi, korxonadagi ish haqining o'sishi, ularning nisbati, kadrlar almashinuvi, ishchilarning sifat tarkibining ko'rsatkichi (yoshi, ma'lumoti, davomiyligi bo'yicha) tahliliga asoslangan. xizmat), mahsulot nuqsonlari ko'rsatkichi, intizom. Bu ko'rsatkichlarning kerakli darajadagi mosligini tahlil qilib bo'lgach, umuman mehnatni rag'batlantirish tizimi to'g'risida xulosa chiqariladi. Qarama -qarshilik va tafovutlar qanchalik ko'p bo'lsa, rag'batlantirish tizimi unchalik samarali ishlamaydi. Ushbu baholash usulining afzalliklari shundaki, uni amalga oshirish korxona ishchilarining bevosita ishtirokini talab qilmaydi, shuning uchun xarajatlar kam bo'ladi, siz faqat hujjatlarni ko'rsatkichlar bo'yicha tahlil qilishingiz kerak. Ammo, shu bilan birga, rag'batlantirish tizimi ishlayotganlar, ular uchun yo'naltirilganlar - korxona ishchilarining fikri inobatga olinmaydi. Bu baholash usulining kamchiliklari.

Mehnatni rag'batlantirish tizimining funktsional va xarajatlar tahlili - bu korxonada rag'batlantirish tizimini takomillashtirish va uni tashkil etish xarajatlarini kamaytirish yo'llarini topishga qaratilgan rag'batlantirish tizimining funktsiyalarini texnik -iqtisodiy asoslash usuli. samaradorlik.

Ekspert-tahlil usuli nafaqat mehnatni rag'batlantirish tizimini baholashning eng keng tarqalgan usullaridan biridir. Bu baholash usuli oqilona fikrlashga va yuqori malakali mutaxassislarning sezgisiga asoslangan.

Metodik naqsh, inglizcha so'zlarning birinchi harflaridan iborat bo'lib, texnik ma'lumotlarni miqdoriy rejalashtirishda yordam beradi, 1962-1964 yillarda ishlab chiqilgan. Ushbu usulni qo'llash jarayonida quyidagi bosqichlar o'tadi:

• - o'rganilayotgan muammo bir qator kichik muammolarga, individual topshiriqlarga va ekspert bahosiga kiradigan elementlarga bo'linadi;
• - muammolar, kichik muammolar, vazifalar, ularning elementlari "qaror daraxti" ga joylashtirilgan;
• - har bir topshiriq, har bir elementning muhimligi koeffitsientlari aniqlanadi;
• - individual ekspertlar tomonidan ilgari surilgan hisob -kitoblar ochiq muhokama qilinishi kerak.

Xodimlarning xatti -harakatlarini boshqarishning motivatsion mexanizmi kompaniyaning maqsadlariga erishish uchun mo'ljallangan funktsiyalar va ishlarni bajarish uchun rasmiy tartib -qoidalar va qoidalar tizimi va ishchilarning haqiqiy manfaatlari, motivlari, ehtiyojlarini rahbariyatning tushunishi kabi omillarga asoslangan. tashkilotda ularni qondirish usullari, muhim qadriyatlar va me'yorlar.

Kompaniyaning boshqaruv samaradorligi ko'rsatkichlari yuqori iqtisodiy ko'rsatkichlar, bozordagi barqaror pozitsiya, raqobatbardoshlik va barqarorlikdir. Aniq ko'rsatkichlarni ham ularga kiritish mumkin: xodimlarning ishlashi, kadrlar almashinuvining pastligi, xodimlarning qoniqishi va sodiqligi, intizom va nizolarning yo'qligi. Afsuski, aniq maoshning o'zi buni ta'minlay olmaydi; u ham xodimlarga to'g'ri rag'batlantiruvchi ta'sir ko'rsatmaydi. Shu sababli, har xil balli rag'batlantirish tizimlari - bonuslar paydo bo'ldi, ularning asosiy vazifasi xodimlarni rag'batlantirish, ularni rasmiy ravishda aytganda, keyingi mehnat yutuqlari uchun ruhlantirishdir. yuqoridagi maqsadlarga to'liq javob beradi.

Nomidan ko'rinib turibdiki, bunday rag'batlantirish tizimidan foydalanganda xodimlar o'z ishlari uchun ballar yoki ballarni olishadi. Ular har bir xodimning qobiliyatlari, kasbiy o'sishi va boshqa fazilatlari nimada ekanligini ko'rsatadi: tashkilotchilik, mas'uliyat, mehnatsevarlik, ish vaqtini rejalashtirish qobiliyati, jamoada ishlash va boshqalar. Olingan ballarga ko'ra, xodimga bonus beriladi.

Menejerlarni o'qitish va baholashni menejerlik malakalarini rivojlantirish bo'yicha mutaxassis Aleksey Shirokopoyas olib boradi. -maslahatchi. Bosh muharrir.

8-926-210-84-19. [elektron pochta himoyalangan]

Xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimi bilan, asosiy narsani hisobga olish kerak: vazifalarni belgilash, ishni rejalashtirish va natijalarni umumlashtirish individual xodimga, umuman bo'lim va tashkilotga yuklanishi mumkin bo'lgan vazifalarni amalga oshirish bilan bog'liq.

Rag'batlantirish va mehnatga haq to'lashning yangi balli tizimini ishlab chiqish va joriy etish loyihasi (uning modeli sxematik tarzda rasmda ko'rsatilgan) nafaqat kadrlar bo'yicha mutaxassislarning ishtirokini, balki kompaniya rahbariyati va funktsional xizmatlarini qo'llab -quvvatlashni ham talab qiladi. qiziqish. Loyihani muvaffaqiyatli amalga oshirish uchun tashkilot faoliyatining barcha xususiyatlarini hisobga oladigan ishchi guruhini tuzish zarur. Shunday qilib, xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimini yaratishda menejment korxonaning umumiy strategiyasi, rejalari, siyosati va boshqalarni hisobga olishi kerak. Shunga ko'ra, bo'lim boshliqlari bo'limlar va xodimlar uchun aniq vazifalar, ish sifatiga qo'yiladigan talablar va ichki tartib -qoidalarning o'z vaqtida bajarilishini shakllantiradi. Kadrlar xizmati normalar, standartlarni belgilaydi va bozor iqtisodiyotining o'z segmentidagi ish haqi darajasini nazorat qiladi. Xodimlarning o'zi emas, balki ish bilan bog'liq ish muhokama qilinishi muhim. Rag'batlantiruvchi to'lovlarni taqsimlashning ob'ektivligi uchun kompaniyada balans komissiyasi tuziladi, uning tarkibi mehnat jamoasining umumiy yig'ilishida oddiy ko'pchilik ovoz bilan bir yil muddatga saylanadi.

Chizma

Xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimi modeli

Har bir biznes -jarayon uchun ishlash ko'rsatkichlarini ishlab chiqishda nizolarni oldini olish uchun quyidagi qoidalarga rioya qilish kerak:

1. Ishni baholash uchun aniq talablar bo'lishi kerak.
2. Ko'rsatkichlar majmui biznes jarayonini to'liq boshqarishni ta'minlash uchun kerakli miqdordagi ko'rsatkichlarni o'z ichiga olishi kerak.
3. Har bir ko'rsatkich o'lchovli bo'lishi kerak.
4. Xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimi moslashuvchan bo'lishi kerak, ya'ni. birlikning funksionalligiga qarab farq qiladi.
5. Bo'limda rag'batlantiruvchi to'lovlar jamg'armasi o'tgan davr ko'rsatkichlari asosida emas, balki kompaniyaning strategik maqsadlari yutuqlari asosida shakllantirilishi kerak.
6. Rag'batlantiruvchi to'lovlarning umumiy miqdori "rag'batlantirish" jamg'armasi miqdoridan oshmasligi kerak.

Xodim erishgan natijalarni, mehnat vazifalarini bajarish darajasini, sarflangan ishning sifatini baholash uchun ish beruvchi bajarilgan ishning nazoratini va hisobini ta'minlashi shart. To'g'ridan -to'g'ri rahbar xodimning ish sifati to'g'risida o'z fikrini bildirishi, yaxshi ishi uchun minnatdor bo'lishi va konstruktiv tanqid qilishi muhim, agar ba'zi ko'rsatkichlar bo'yicha natijalar rejalashtirilgan qiymatdan past bo'lgan bo'lsa. Baholash mezonlarining har biri uchun har bir ball uchun aniq xususiyatlarni tavsiflovchi shkala (2-, 5-, 10-ball va boshqalar) ishlab chiqilishi kerak. Masalan, "0" quyidagi hollarda qo'yiladi:

• ish (tegishli band) belgilangan muddatda topshirilmagan;
• taqdim etilgan hujjatlarda xatolarga yo'l qo'yildi (sifat);
• standartdan chetga chiqish (sifat);
• rahbariyatdan oqilona da'volar.

Olingan ballar maxsus baholash varaqlarida qayd etiladi, natijada natijalarni sarhisob qilganda, rag'batlantiruvchi to'lovlarni taqsimlash bo'yicha komissiya (balans komissiyasi) bonusning aniq miqdorini aniqlay oladi. Profesiogramma, ta'til jadvallari, o'quv rejalari, martaba zinapoyalari va / yoki kadrlar zaxiralari ro'yxatini tuzish kabi vazifalar bir martalik bo'lishi mumkin, shuning uchun kerak bo'lganda ularga lavozim unvonlari va baholash ko'rsatkichlari tuziladi. Bundan tashqari, kompaniyaning har qanday xodimi o'z kasbiy faoliyatining bahosi bilan tanishish huquqiga ega va agar u rozi bo'lmasa, apellyatsiya berish uchun ariza berishi mumkin, bu esa rag'batlantirish va ish haqini to'lash tizimini adolatli qiladi.

Xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimi bo'yicha ekspertlarning fikri

Valeriy Chemekov,
Psixologiya fanlari doktori, baho berish bo'yicha etakchi mutaxassis va amaliyotchilardan biri,
Rossiya va MDHda kadrlarni baholash va rivojlantirish, professional murabbiy va murabbiy, bir qancha maqolalar muallifi
kadrlar davriy nashrlarida

Xodimlarning hissasini baholash va bonuslar miqdorini aniqlashda muallifning yondashuvi mavjud. Axir, ob'ektiv va eng muhimi, o'lchanadigan mezonlarga asoslangan KPI texnologiyalari yaxshi ma'lum va keng qo'llaniladi: sotish hajmi, moliyaviy ko'rsatkichlar, vaqt va hk. Biz bilamizki, bunday ko'rsatkichlar ularga bevosita ta'sir ko'rsatadigan ishchilar qatlamiga tegishli - "Oq yoqa", top -menejerlar. Va kompaniyaning iqtisodiy va operatsion jarayonlaridan "uzoqda" bo'lganlarning ishini baholash bilan nima qilish kerak? Shunday qilib, orqa ofis ishchilarida SMART vazifalari yo'q va menejerlarning ishidan farqli o'laroq, "kotiblar" ning hissasini (masalan, buxgalterlar, kadrlar xodimi va boshqalar) ob'ektiv mezonlar yordamida baholash qiyin. Lekin ularning muntazam vazifalarni qay darajada bajarishini qanday aniqlash mumkin? Maqolada taklif qilingan metodologiya xizmat vazifalarini bajarish sifatini va bu holda sarflangan mehnat miqdorini baholash imkonini beradi.

Albatta, bunday baholash sub'ektivdir, chunki u ekspert xulosasiga asoslanadi, lekin uning ob'ektivligi butun jamoaning - balans komissiyasining ishi bilan ta'minlanadi. Bundan tashqari, muallif haqli ravishda bunday texnologiyaning muvaffaqiyati menejerning ishtirokiga bog'liqligini ta'kidlaydi: uning nafaqat baholash faoliyatida, balki maqsadlarni belgilashda va xodim ustidan har kungi nazoratda. Shunday qilib, metodologiya menejerlarni boshqaruv jarayoniga qiziqishga va bo'ysunuvchilar ishini baholashga yanada mas'uliyatli yondashishga undaydi. Shuningdek, xodim nimani olganini yoki olmaganligini bilishi qimmatli hisoblanadi, ya'ni. o'z ishi haqida fikr oladi.

Shu bilan birga, o'quvchi ballarni berish mexanizmi (mezonlari) nima ekanligini va birlik uchun maksimal ball qancha aniqlanishini ko'rishni xohlaydi. Ko'rinib turibdiki, hamma baholash mezonlari ham bir xil istiqbolga ega emas. Shunday qilib, rejalashtirish vazifalari va loyihalari - "professiogrammalar tuzish", "ta'tillarni rejalashtirish", "o'quv rejalarini tuzish", "kadrlar zaxiralari ro'yxatini tuzish" va "martaba zinapoyalarini rejalashtirish" - har hafta yoki hatto har oyda belgilanmasligi mumkin. , lekin, masalan, har chorakda, bu holda ushbu mezonlarga muvofiq ish haqi har chorakda bo'lishi mumkin.

Muallif bir nechta baholash ob'ektlarini ko'rsatdi, ularning asosiysi mehnat vazifalarini bajarish darajasi, shuningdek, mehnat miqdori va sifati. Agar biz majburiyatlarning bajarilish darajasi va sarflangan mehnat miqdori bir xil deb hisoblasak va bu aynan metodologiya yordamida o'lchanadigan bo'lsa, unda mehnat sifatini baholash uning doirasidan tashqarida qoladi. Ammo ish sifatining mezoni ushbu asbob mo'ljallangan ishchilar uchun juda dolzarbdir.

San'atda. Rossiya Federatsiyasi Mehnat kodeksining 135 -moddasida shunday deyilgan: "Tarif stavkalari, maoshlar (rasmiy maoshlar), qo'shimcha to'lovlar va kompensatsion xarakterdagi nafaqalar, shu jumladan oddiy, balli tizimlardan farq qiladigan sharoitlarda ishlash uchun balli ish haqi tizimi. Mehnat qonunchiligi va mehnat qonunchiligi normalarini o'z ichiga olgan boshqa me'yoriy -huquqiy hujjatlarga muvofiq rag'batlantiruvchi xarakterdagi qo'shimcha to'lovlar va nafaqalar jamoa shartnomalari, shartnomalari, mahalliy normativ hujjatlar bilan belgilanadi.

Shu sababli, xodimlarni rag'batlantirishning ushbu nuqtali tizimi tegishli mahalliy hujjatda batafsil tavsiflangan (namuna uchun ilovaga qarang). Xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimi to'g'risidagi nizom quyidagi bo'limlardan iborat:

1. Umumiy holat.
2. Rag'batlantiruvchi to'lovlarni o'rnatish tartibi.
3. Rag'batlantiruvchi to'lovlardan mahrum qilish tartibi.
4. Rag'batlantiruvchi to'lovlarni taqsimlash bo'yicha komissiyaning faoliyati.
5. Yakuniy qoidalar.

Har bir biznes -jarayon uchun baholash shakllari jadvallar ko'rinishida ustunlardan iborat: lavozim unvoni, lavozim nomi, baholash mezoni, ballar (rejalashtirilgan va haqiqiy). Rag'batlantiruvchi to'lovlar balans komissiyasi tomonidan taqsimlanadi, u oy oxirida xodimlar ishining qisqacha jadvalini tuzadi. Har bir xodim uchun ballar yig'indisi hisoblab chiqiladi, so'ngra har bir ish jarayoni uchun barcha ballar yig'iladi. Bir punktning narxi (ya'ni har bir xodim uchun rag'batlantiruvchi to'lovlar miqdori) birlik uchun rag'batlantiruvchi to'lovlar miqdorini birlik uchun umumiy ballar soniga (uning xodimlari soniga) bo'lish yo'li bilan aniqlanadi. U formulada aniq ifodalanishi mumkin:

Bu erda S - bug '. xodim - har bir xodim uchun rag'batlantirish to'lovlari, rubl miqdori;

• S stimulyatori. - birlik uchun rag'batlantirish to'lovlari, rubl miqdori;
• B ballari - bo'linish uchun maksimal ball;
• Xodimning K balli - xodim tomonidan to'plangan ballar soni.

Xodimlarni rag'batlantirish uchun balli tizimdan foydalanish misolini ko'rib chiqing

Kadrlar bo'limi uchun rag'batlantirish to'lovlari jamg'armasi - 60 000 rubl.

Kafedra xodimlari soni: 3 kishi.

2 balli shkala (soddaligi uchun): 0 - bajarilmagan, 1 - benuqson bajarilgan.

Har bir bo'limdagi har bir pozitsiya uchun maksimal ballar soni teng bo'lishi kerak; bu holda bu 14 ball.

HR menejeri (1) 12 ball to'pladi.

Inson resurslari bo'yicha menejer (2) 10 ball to'pladi.

Inson resurslari bo'yicha mutaxassis (3) 13 ball to'pladi.

Bir bo'lim uchun maksimal ball: 14 × 3 = 42 ball.

Natijada, yuqoridagi formuladan foydalanib, biz xodimning rasmiy maoshini rag'batlantiruvchi miqdorini olamiz:

• S stimulyatori. xodim (1) = 60,000: 42 × 12 = 17,143 rubl.
• S stimulyatori. xodim (2) = 60 000: 42 × 10 = 14 286 rubl.
• S stimulyatori. xodim (3) = 60 000: 42 × 13 = 18 571 rubl.

Bo'lim uchun jami (kadrlar bo'limi): 50 000 rubl.

Bundan tashqari, har bir xodim uchun bu summalar bayonnomada ko'rsatiladi, ular balans komissiyasining yig'ilishda qatnashgan barcha a'zolari tomonidan imzolanadi. Xodimlarga to'lovlar kompaniya rahbarining buyrug'i asosida amalga oshiriladi.

Agar biz xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimini bugungi mashhur KPI tizimi bilan taqqoslasak (inglizcha asosiy ishlash ko'rsatkichlaridan), bu tizimlar o'rtasidagi asosiy farqlar quyidagicha:

• xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimida ko'rsatkichlar soni bir necha (odatda 3-5) asosiy ko'rsatkichlar bilan chegaralanmaydi;
• xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimi mavhum KPIga emas, balki ishlash ko'rsatkichlariga asoslangan;
• Ballarni berish yuqori lavozimlarga ega bo'lgan yoki kompaniyaning ishiga katta iqtisodiy yoki moliyaviy ta'sir ko'rsatadigan xodimlarga bog'liq emas, chunki ballar maqsadlarga erishish uchun emas, balki vazifalarni bajarish uchun beriladi. Shuning uchun, orqa ofis xodimlarining natijalari pul ishlayotgan oq tanlilarning natijalariga unchalik bog'liq emas.

Xodimlarni ish faoliyatini baholash va rag'batlantirish uchun xodimlarni rag'batlantirishning balli tizimidan foydalanish, baholashni o'tkazayotgan xodimlarning malakasiga murakkablik va yuqori talablarga qaramay, to'g'ri ishlatilganda o'zaro munosabatlarda adolat muhitini yaratishga yordam beradi. menejer va bo'ysunuvchilarning mas'uliyati va mustaqilligining o'sishini rag'batlantiradi, xodimlarning bajarilgan ishdan qoniqishini va ularning tashkilotchilik va bo'linishga bo'lgan sadoqatini oshiradi. Xodimlarni shu tarzda baholab, menejer korxona samaradorligini oshirishi va uni muvaffaqiyatli boshqarishi mumkin, chunki xodimlarni rag'batlantirishning ushbu balli tizimining joriy etilishi baholash vositalaridan xodimlarni boshqarish tizimiga o'tish imkonini beradi.

Shunday qilib, bu korporativ ish samaradorligini oshirishning ajoyib usuli.

Rag'batlantirish (lat. stimulus - yugurish, haydash) - harakatga tashqi turtki, turtki, rag'bat.

Mehnatni rag'batlantirish Shartlar (iqtisodiy mexanizm) yaratishni nazarda tutadi, bunda faol mehnat faoliyati ma'lum, oldindan belgilangan natijalarni berib, xodimning muhim va ijtimoiy aniqlangan ehtiyojlarini qondirish, uning mehnat motivlarini shakllantirish uchun zarur va etarli shartga aylanadi. Rag'batlantiruvchi maqsad - umuman odamni ishga undash emas, balki uni mehnat munosabatlari bilan bog'liq bo'lgan narsani yaxshiroq qilishga undash.

Sabab - bu odamning muayyan harakatlariga, uning ichki va tashqi harakatlantiruvchi kuchlariga sabab bo'ladi.

V motiv tuzilishi mehnat quyidagilarni o'z ichiga oladi:

xodim qondirmoqchi bo'lgan ehtiyoj;

bu ehtiyojni qondira oladigan tovar;

mehnat harakati , yaxshilikni olish uchun zarur;

narx - mehnat harakatini amalga oshirish bilan bog'liq moddiy va ma'naviy xarakterdagi xarajatlar.

Mehnat motivatsiyasi - bu xodimning mehnat orqali ehtiyojlarini qondirish (ma'lum imtiyozlar olish) istagi. Motivatsiyaning odamlarning xulq -atvoriga ta'siri ko'p jihatdan ko'p omillarga bog'liq, u individualdir va inson faoliyati motivlari va mulohazalari ta'siri ostida o'zgarishi mumkin.

Xodimlarni rag'batlantirish bo'yicha yaxshi ish quyidagilarga olib keladi:

Daromad va daromadni ko'paytirish;

Mahsulot sifatini yaxshilash;

Ilmiy -texnik taraqqiyot yutuqlarini amalga oshirishda yanada ijodiy yondashuv va faollik;

Xodimlar oqimining ko'payishi;

Ularning ish faoliyatini yaxshilash uchun;

Katta birdamlik va birdamlik sari;

Kadrlar almashinuvini kamaytirish;

Kompaniyaning obro'sini oshirish uchun.

Muayyan motivatsion profil bilan tavsiflangan odam, tashkilotdagi xatti -harakatlarini o'zgartirish uchun, qandaydir stimul shaklida ta'sir ko'rsatadi. Tasniflash rag'batlantirish shakllari:

1. Salbiy - norozilik, jazo, ishdan ketish xavfi.

2. Naqd pul - ish haqi, shu jumladan barcha turdagi bonuslar va nafaqalar.

3. Tabiiy - uy sotib olish yoki ijaraga berish, mashina bilan ta'minlash va hk.

4. Axloqiy - sertifikatlar, faxriy yorliqlar, mukofotlar uchun taqdimot, faxriy taxtalar va boshqalar.

5. Otalik (xodimga g'amxo'rlik qilish) - qo'shimcha ijtimoiy va tibbiy sug'urta, dam olish uchun sharoit yaratish va h.k.

6. Tashkiliy - mehnat sharoitlari, uning mazmuni va tashkil etilishi.

7. Birgalikda mulkchilikka jalb qilish va boshqaruvda ishtirok etish.

Rag'batlantirilgandan so'ng, odam unga motivatsion profiliga muvofiq javob beradi. Bu reaktsiya balkim ijobiy, va odam o'z xatti -harakatini xohlaganicha o'zgartiradi; neytral; salbiy istalmagan xatti -harakatlar faqat kuchayganda.

Kontseptsiya ichiga kompensatsiya to'plami o'z ichiga oladi:

Ish haqi - bu pul to'lashning ma'lum bir qismi bo'lib, u pul bilan ifodalanadi.

Bonus tizimi yoki bonus tizimi - bu kompaniyadan kompaniyaga, lavozimdan lavozimga, xodimdan xodimga farq qilishi mumkin bo'lgan ish haqining bir qismi. Amalda, xodimning yillik maoshining 0 dan 50-60% gacha bo'lgan bonuslar mavjud. Bu ma'lum natijalarga erishish uchun to'lanadi. Ish haqi sof shakl, shuningdek, bonus bilan birgalikda motivatsiya uchun etarli vosita emas.

Pulsiz mukofot tizimi, u o'z navbatida ikki qismga bo'linadi:

Pul bo'lmagan moddiy mukofot - xodim tegishi, his qilishi, o'zi uchun saqlashi yoki ulardan foydalanishi mumkin bo'lgan hamma narsa.

Moddiy mukofot emas.

Rag'batlantirish shakllari

8.5 -jadval - Rag'batlantirish shakllari

Rag'batlantirish usullari

Rag'batlantirish dasturlari doirasida rag'batlantirish usullarining ikki darajasini ajratish mumkin: asosiy va raqobatbardosh.

Qism asosiy daraja xodimlarga standart kompensatsiya paketiga an'anaviy ravishda kiritilgan motivatsiya usullarini o'z ichiga oladi: ish haqi, sug'urta, kompaniya tomonidan taqdim etiladigan imtiyozlar.

Bir qismi sifatida raqobat darajasi kompaniyaning asosiy maqsadiga erishish uchun xodimlarga asosiy ta'sir ko'rsatadigan motivatsiya usullari ajratilgan.

8.1-rasm- Raqobat darajasini rag'batlantirish usullari

Ular motivatsiya tizimining muayyan muammolarini hal qilish uchun mo'ljallangan. Rag'batlantirish usullarining qiyinchiliklari - xodimlarni kelajakda kompaniyaning samaradorligini oshirishga yo'naltirishda, kelajakda yuqori natijalarga erishishga qiziqish uyg'otishida - optsion rejalar (joriy bozor ulushi narxidan yuqori bo'lgan variantlar bo'yicha).

Mukofot berish usullarining murakkabligi - xodimlarni erishilgan natijalar uchun mukofotlashda, uning hozirgi va o'tmishdagi xizmatlarini tan olishda - bonus rejalari.