Аналіз вартісної ланцюга як інструмент зниження витрат. Стратегічний аналіз ланцюга витрат. Основні види діяльності

2.1 Поняття витрат

Кожне підприємство, фірма перш ніж почати виробництво продукції, визначає, який прибуток, який дохід вона зможе отримати. Прибуток підприємства, фірми залежить від двох показників:

ціни продукції і витрат на її виробництво. Ціна продукції на ринку є наслідок взаємодії попиту і пропозиції. Під впливом законів ринкового ціноутворення в умовах вільної конкуренції ціна продукції не може бути вище або нижче за бажанням виробника або покупця, вона вирівнюється автоматично. Інша справа - витрати виробничих факторів, використовуваних для виробничої і реалізаційної діяльності, називаються "витратами виробництва". Вони можуть зростати або знижуватися в залежності від обсягу споживаних трудових чи матеріальних ресурсів, Рівня техніки, організації виробництва та інших чинників. Отже, виробник має безліч важелів зниження витрат, які він може привести в дію при вмілому керівництві. Що ж розуміється під витратами виробництва, прибутком і валовим доходом?

В Загалом виглядівитрати виробництва і реалізації (собівартість продукції, робіт, послуг) є вартісну оцінку які у процесі виробництва продукції (робіт, послуг) природних ресурсів, Сировини, матеріалів, палива, енергії, основних фондів, трудових ресурсів, а також інших витрат на її виробництво і реалізацію.

У витрати виробництва і реалізації продукції включаються:

витрати, пов'язані з безпосереднім виробництвом продукції, обумовлені технологією і організацією виробництва;

використанням природної сировини;

підготовкою та освоєнням виробництва;

удосконаленням технології та організації виробництва, а також поліпшенням якості продукції, підвищенням її надійності, довговічності та інших експлуатаційних властивостей (витрати некапітального характеру);

винахідництва та раціоналізації, проведенням дослідно-експериментальних робіт, виготовленням і випробуванням моделей і зразків, виплатою авторських винагород і т.п .;

обслуговуванням виробничого процесу: Забезпеченням виробництва сировиною, матеріалами, паливом, енергією, інструментом та іншими засобами і предметами праці, підтриманням основних виробничих фондів в робочому стані, виконанням санітарно-гігієнічних вимог;

забезпеченням нормальних умов праці і техніки безпеки;

управлінням виробництвом: утриманням працівників апарату управління підприємства, фірми і їх структурних підрозділів, Відрядженнями, утриманням та обслуговуванням технічних засобів управління, оплатою консультаційних, інформаційних і аудиторських послуг, представницькими витратами, пов'язаними з комерційною діяльністюпідприємств, фірм і т.п .;

підготовкою та перепідготовкою кадрів;

відрахуванням на державне та недержавне соціальне страхуванняі пенсійне забезпечення, в Державний фонд зайнятості населення;

відрахуванням з обов'язкового медичного страхування та ін.

Конкретний склад витрат, які можуть бути віднесені на витрати виробництва, регулюються законодавчо практично у всіх країнах. Це пов'язано з особливостями податкової системи та необхідністю розрізняти витрати фірми за джерелами їх відшкодування (що включаються в собівартість продукції і, отже, що відшкодовуються за рахунок цін на неї і відшкодовуються з прибутку, що залишається в розпорядженні фірми після сплати податків та інших обов'язкових платежів).

У Росії діє постанова про склад витрат по виробництву і реалізації продукції (робіт, послуг), що включаються в їх собівартість, і про порядок формування фінансових результатів, Що враховуються при оподаткуванні прибутку.

Існує два підходи до оцінки витрат: бухгалтерський і економічний. І бухгалтери, і економісти згодні з тим, що витрати фірми в будь-який період рівні вартості ресурсів, використаних для виробництва реалізованих протягом цього періоду товарів і послуг. У фінансових звітах фірми зафіксовані фактичні ( "явні") витрати, які являють собою грошові витрати на оплату використовуваних виробничих ресурсів (сировина, матеріали, амортизація, праця і т.д.). Однак економісти, крім явних, враховують і "неявні" витрати. Пояснимо це на такому прикладі.

Припустимо, що у виробництво продукції фірма вкладає позиковий капітал, який вона взяла в банку; тоді у витрати включалися б і кошти на погашення банківського відсотка. Отже, за умови, що вкладається залучений капітал, з доходу фірми необхідно виключити неявні витрати в розмірі банківського відсотка.

Однак навіть поняття "неявні витрати" не дає повного уявлення про справжні витратах на виробництво. Це пояснюється тим, що з безлічі можливих варіантіввикористання ресурсів ми здійснюємо один певний вибір, єдиність якого виривається обмеженістю ресурсів.

Так, наприклад, захоплюючись телевізором, ви втрачаєте можливість прочитати книгу, вступивши до інституту, ми втрачаємо можливість отримання заробітної плати, якби займалися тією чи іншою роботою.

Тому, приймаючи те чи інше виробниче рішення і оцінюючи дійсні витрати, економісти розглядають їх як витрати втрачених (втрачених) можливостей.

Під "витратами втрачених можливостей" розуміють витрати і втрати доходу, які виникають при виборі одного з варіантів виробничої або реалізаційною діяльності, що означає відмову від інших можливих варіантів.

Аналіз планування та обліку логістичних іздежек на прикладі ТОВ "Логістік"

У загальному вигляді витрати являють собою виражені в грошовій формі витрати, зумовлені витрачанням різних видівекономічних ресурсів в процесах постачання забезпечення сировиною, матеріалами, комплектуючими; виробництва ...

За економічними елементами витрати діляться на: фонд оплати праці, відрахування на соціальні потреби, амортизацію (частку вартості віднесену на собівартість продукції в звітному періоді), матеріальні та інші витрати ...

Транспортні концепції роботи ТОВ "Толмачево Кейтеррінг"

транспортна логістикаспоживач товар Основним завданням, що стоїть перед логістикою є зниження витрат пов'язаних з доведенням матеріального потоку від первинного джерела сировини до кінцевого споживача ...

Маркетингові дослідження з виробництва та реалізації послуг стільникового оператора "Білайн"

Оцінки будь-якого підприємства можуть бути постійними і змінними. У «Білайну» витрати по реалізації сім-карт включає матеріальні витрати, Витрати на оплату праці, амортизацію та інші витрати ...

Маркетингові дослідження реалізації цифрових фотоапаратів

Оцінки будь-якого підприємства можуть бути постійними і змінними. У «Ельдорадо» витрати по реалізації цифрового фотоапарата NIKON COOLPIX L810 Black включає матеріальні витрати, витрати на оплату праці, амортизацію та інші витрати ...

Моделі формування витрат в управлінському обліку

У даній роботі основна увага присвячена управлінського обліку витрат. Поняття «витрати» (вони ж витрати, витрати) є досить ємним, що вимагає окремого розгляду. В цілому, коли йдеться про витрати ...

Загальні стратегії конкуренції

4. Сфокусована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на низьких витратах. 5. Сформульована стратегія, або стратегія ринкової ніші, заснована на диференціації продукції 2 ...

Оптимізація витрат в процесі закупівель товарів виробничого призначення

3. розгляд зниження витрат в процесі закупівлі. 1. Теоретичні основизниження витрат в процесі закупівлі товарів 1 ...

Організація і технологія торгівлі в торгово-виробничому комунальному унітарному підприємстві "Слуцкторг"

Далі проведемо аналіз структури витрат на реалізацію товарів КУП «Слуцкторг» за 2007-2008 рр. (Таблиця 3.6.1). Таблиця 3.6.1. Аналіз структури витрат на реалізацію товарів КУП «Слуцкторг» за 2007-2008 рр ....

Розробка комплексу маркетингу по товару

Не залежно від того, яким чином ведеться формування цін на продукцію, до уваги беруться деякі загальноекономічні критерії, що визначають відхилення рівня цін вгору або вниз від споживчої вартості товару ...

Роль логістики в посиленні конкурентоспроможності структур

Перший і найголовніший етап програми - зниження витрат до ефективного рівня. Важливо було так налагодити процес обслуговування і відповідні механізми контролю ...

Роль маркетингу в процесі ціноутворення

Як правило, попит визначає максимальну ціну, яку компанія може запросити за свій товар, мінімальну ж ціну задають витрати компанії. Фірма прагне встановити таку ціну ...

Цінова політикапідприємства (фірми) і її цілі

Ціноутворення на різних типах ринків, постановка завдань ціноутворення

Витрати прийнято поділяти на два види: постійні і змінні. Постійні (накладні) - витрати, розмір яких не залежить від звичайних коливань обсягу випуску і виручки від обороту. Так, фірма повинна щомісяця платити за оренду приміщення ...

Ушань І.Г.
Самарський державний університет шляхів спільнота-ня, м Самара
Основною відмінністю традиційного управлінського обліку від стратегічного, як відомо, є той факт, що перший концентрує увагу на розгляді основних процесів, що відбуваються в компанії (таких як закупівлі, виробничі цикли виготовлення продукції, взаємини з замовниками), лише в тій їх частині, що здійснюється безпосередньо всередині організації. Іншими словами, традиційний управлінський облік охоплює сукупність процесів від моменту здійснення виплат постачальникам за поставлену сировину і до отримання оплати за поставлену продукцію від замовників. З точки зору вартісного підходу всередині даної сукупності процесів укладено кілька стадій додавання вартості, обмежених внутрішнім середовищем підприємства. Під доданою вартістю (value added) в даному випадку слід розуміти різницю між загальним виторгом від реалізації виробленої продукції та вартістю проміжної продукції, одержуваної на різних стадіях наскрізного бізнес- процесупідприємства. В додану вартість включають всі внутрішні витрати організації, в т.ч. вартість сировини і матеріалів, виплачену працівникам заробітну плату, Амортизацію, оренду, а також прибуток. Основною метою організації, відповідно, є доведення різниці між вартістю витрачених на виробництво ресурсів і реалізацією виробленої продукції до максимуму, тобто максимізація доданої вартості.
Однак з позицій стратегічного управлінського обліку як системи інформаційної підтримки прийняття стратегічних рішень концепція доданої вартості містить в собі ряд недоліків, що обмежують можливість її застосування в стратегічні цілі. Ці недоліки спрощено можна виразити таким чином: зона прикладання даної концепції починається занадто пізно і закінчується занадто рано. Здійснення аналізу витрат лише з моменту закупівлі сировини не дозволяє використовувати в інтересах компанії зв'язку між її постачальниками і різні варіанти поставки між ними, а завершення аналізу витрат моментом продажу продукції не дозволяє прийняти до уваги зв'язку з ключовими групами клієнтів. Однак зі стратегічної точки зору облік і аналіз таких можливостей може виявитися надзвичайно корисним для підприємства. зручним інструментомв рамках стратегічного управлінського обліку, що дозволяє організації здійснювати подібний аналіз, є запропонована Майклом Портером в якості доповнення до концепції доданої вартості ідея побудови ланцюжків вартості (ланцюжків цінностей або вартісних ланцюжків).
Ланцюжок створення вартості (value chain) - один з мето-дів стратегічного аналізу, який використовується в рамках вартісного підходу. Моделювання та аналіз різних ланцюжків вартості дозволяє виявити можливі шляхи оптимізації наскрізних бізнес-процесів, стимулюючи тим самим вироблення інвестиційних рішень щодо їх зміни, а також визначити рентабельність інвестованого капіталу за ключовими клієнтським групам і виділити найбільш привабливі групи клієнтів або сегментів ринку. Основна ідея концепції ланцюжка вартості полягає в тому, що в основі ефективності діяльності організації в цілому в конкурентному середовищі лежить те, наскільки ефективно в свою чергу організація здійснює дії, необхідні для розробки, виробництва, виведення на ринок, поставки, а також підтримки своїх продуктів або послуг. Для оцінки своїх стратегічних можливостей, а також реалізації стратегічних ініціатив організація має ретельно аналізувати всю свою вартісну ланцюжок, а це значить, що кожен окремий вид діяльності повинен бути розглянутий в контексті того, яку цінність він створює для споживача, і які витрати необхідні для створення цієї споживчої цінності.
Отже, ланцюжок вартості окремого підприємства являє собою набір видів економічної діяльності, Які здійснює підприємство в різних областях функціонування. Традиційний склад ланцюжка вартості в даному контексті можна представити таким чином (рис. 1). 1 J 1 Сировина НДДКР Произ- Маркетинг розбраті обслужи- п 1 1 П 1
Мал. 1. Ланцюжок вартості окремого підприємства
У подібному ракурсі видається цікавим розглянути також підхід до побудови ланцюжка вартості внутрішніх бізнес-процесів організації, запропонований Р. Капланом і Д.
Нортоном в рамках побудови системи збалансованих показників. Каплан і Нортон відзначають, що кожне підприємство має унікальний набір процесів створення вартості для споживачів з метою досягнення заданих фінансових показників, Але, тим не менш, може бути виділена узагальнена модель створення вартісного ланцюжка, яку в якості основи можуть застосовувати організації різного профілю.
Ланцюжок внутрішніх бізнес-процесів починається з інноваційних процесів - виявлення справжніх і майбутніх потреб клієнтів і способів їх задоволення, триває в операційних процесах - виробництві і доставці товарів і послуг існуючим клієнтам і закінчується післяпродажним сервісом, тобто пропозицією післяпродажного обслуговування, яке також збільшує вартість товарів і послуг, отриманих від постачальника. дана модель представлена ​​на рис. 2.
Розглянемо кожну з трьох основних складових дан-ної моделі. інноваційний процесвартісного ланцюжка внутрішніх бізнес-процесів містить у собі прежне всього процес- си вивчення організацією виникають або прихованих потреб своїх клієнтів з метою розробки відповідних продуктів і послуг, здатних задовольнити ці потреби. Операційний процес - другий основний процес в загальній моделі внутрішньої вартісної ланцюжка - це виробництво і постачання товарів і послуг замовнику. Підвищення якості саме цього процесу традиційно розглядається як один з найбільш важливих резервів підвищення загальної ефективності діяльності компанії і зниження її витрат, однак Каплан і Нортон в рамках системи збалансованих показників ставлять його в один ряд з двома іншими виділяються ними основними процесами за ступенем впливу на досягнення стратегічних цілей організації. В якості третьої компонента внутрішньої ланцюжка вартості в даній моделі розглядається післяпродажне обслуговування, яке покликане підвищити цінність пропозиції товарів або послуг даної компанії в очах цільових покупців.
Слід зазначити, що побудова вартісного ланцюжка окремої організації як з точки зору основних видів діяльності, так і з точки зору внутрішніх бізнес-процесів все ж не вирішує головної проблеми, що виникає при використанні концепції доданої вартості в стратегічному аспекті, - обліку в тому числі і зовнішніх «ланок» вартісному ланцюзі, що знаходяться за рамками даної компанії. Ключова ж роль ідеї ланцюжка вартості в якості інструменту стратегічного управлінського обліку полягає саме в тому, що вона, на відміну від концепції доданої вартості, робить акцент на процесах, що відбуваються в тому числі і за межами організації, а кожна окрема організація розглядається в контексті загальної ланцюга видів діяльності, що створюють вартість. Таким чином, ланцюжок вартості в стратегічному аспекті повинна являти собою єдину послідовність перетворень, що починаються від вихідної сировини і закінчуються реалізацією продукту кінцевому споживачеві, а кожна конкретна організація повинна розглядатися, як показано на рис. 3, в якості складової частини загальної ланцюга.
Ланцюжок вартості, зображена на рис. 3, враховує всю вартість, додану галуззю, а також конкурентним підприємством галузі. На додаток до цього, як уже зазначалося, слід розмежовувати внесок в додану вартість, що створюється окремими видами основної і підтримуючої діяльності всередині організації. Коротко охарактеризуємо кожен з представлених основних видів діяльності.
Ланцюжок вартості каналу збуту ланцюжок вартості потреби- телей ланцюжок вартості поставщі -
ков Підтримую Основна щая діяч діяльність ність Інфраструктура компанії
Управління людськими ресурсами Розвиток технологій матеріально-технічнеснаб жение Вхідні поставки Виробництво Вихідні поставки
Маркетинг і збут _ Рис. 3. Єдина ланцюжок вартості галузі по М. Портеру
До входять постачання можуть бути віднесені такі види діяльності як отримання, зберігання і розподіл вхідних ресурсів на вироблену продукцію чи надані послуги. Виробництво має на увазі виконання основних технологічних операцій в рамках виробничого циклу. Вихідні поставки припускають розподіл продукту по групам клієнтів і включають такі процеси як зберігання, упаковка, навантаження і розвантаження та ін. Маркетинг і збут - це види діяльності, пов'язані з ознайомленням споживачів з продуктом або послугою, розширенням ринків збуту, оптимізацією каналів розподілу тощо. , тобто вони відображають всі аспекти маркетингової діяльності організації. Обслуговування призначенi для збереження або підвищення цінності продукту або послуги для споживача через підготовку продукту до експлуатації, ремонт, післяпродажне обслуговування тощо .
У свою чергу підтримують види діяльності, які виділяються М.Портером, мають відношення, так чи інакше, до кожного з основних видів діяльності організації.
У подальшій деталізації кожен з дев'яти видів діяльності організації може бути конкретизований ще глибше, наприклад, маркетинг і збут можуть бути поділені за їх окремими функціями: проведення маркетингових досліджень, Просування продукту, маркетингова розробканового продукту і т.д. Основне завдання аналізу видів діяльності в рамках ланцюжка вартості, як вже було зазначено, полягає в перевірці витрат і вихідних параметрів кожного з перерахованих видів діяльності і пошуку шляхів їх вдосконалення. Шляхом порівняння цих даних з даними конкурентів виявляються шляхи завоювання конкурентних переваг. од-
нако не слід забувати, що ланцюжок вартості будь-якого підприємства входить в більш широку систему, Яка включає також ланцюжки вартостей постачальників і споживачів. Підприємство може підвищити свою рентабельність, не тільки про-аналізувати свою ланцюжок вартості і здійснивши заходи щодо її оптимізації, але також оцінивши ті механізми, за допомогою яких діяльність організації по створенню вартості поєднується з ланцюжками вартості її постачальників і споживча п-лей.
Для того, щоб скласти ланцюжок вартості, що починається від вихідної сировини і закінчується кінцевим споживачем, необхідно виявити стратегічно важливі види економічної діяльності, а потім здійснити аналіз поведінки витрат відповідно до прийнятих джерелами диференціації. Однак, на думку фахівців, в даний час практично не існує організацій, здатних з високою ефективністю здійснити подібний аналіз виключно в своїх власних внутрішніх рамках, оскільки організації, повністю охоплюють весь ланцюжок вартості, з якої вони працюють, зустрічаються вкрай рідко. В абсолютній більшості випадків у практичній діяльності на різних етапах вартісного ланцюжка діють різні компанії, охоплюючи лише кілька «ланок» єдиного ланцюга, а це значить, що з точки зору методології процес проведення аналізу вартісних ланцюжків починається з внутрішнього аналізу фірми і потім переходить у зовнішній конкурентний аналіз системи витрат галузі. Він закінчується інтеграцією цих двох аналізів для визначення, створення, а також підтримки конкурентної перевагиорганізації.
Установка на створення довгострокової конкурентної пре-майна бізнесу передбачає серйозний аналіз того, які вигоди приносять організації існуючі виробничо комерційні операції в поточних сегментах ринку і наскільки ефективні її діючі виробничо-комерційні ланцюжка (тобто взаємозв'язку з діючими постачальниками і за-казчіка) . Якщо проводиться аналіз показує, що організація може добитися великих успіхів в інших сегментах ринку або при іншій організації вартісних ланцюжків, даної компанії слід сконцентрувати свої зусилля на розвитку цього напрямку і перебудувати свої взаємини з постачальниками і споживачами або ж провести оптимізацію внутрішніх процесів по здійсненню окремих видівекономічної діяльності відповідно до виявлених можливостями. Слід ще раз відзначити, що реалізація цих можливостей може бути досягнута в тому числі і шляхом кооперації з іншими учасниками галузі.
Таким чином, необхідність врахування при побудові вартісного ланцюжка не тільки внутрішніх чинників і видів економічної діяльності організації, а й чинників зовнішніх, зокрема взаємин з постачальниками і споживачами, в контексті заданих стратегічних орієнтирів дозволяє розглядати побудову ланцюжків вартості як дієвий інструмент стратегічного управлінського обліку, що дозволяє здійснювати аналіз доданої вартості, створюваної організацієюв рамках вартісному ланцюзі галузі в цілому. Більш того, сама концепція ланцюжка вартості по Портеру може бути певною мірою протистоїть підходам, прийнятим в традиційному управлінському обліку, зокрема необхідності концентрації уваги виключно на внутрішніх чинниках.
Список використаних джерел
Зуб А.Т. Стратегічний менеджмент: теорія і практика: навч. посібник для вузів. М .: Аспект Пресс, 2002.
Каплан Р., Нортон Д. Збалансована система показників. М .: Олімп-Бізнес, 2003.
Миколаєва О.Е., Алексєєва О.В. Стратегічний управлінський облік. Вид. 2-е. М .: Видавництво ЛКИ, 2008.
Уорт К. Стратегічний управлінський облік. М .: ЗАТ «Олімп Бізнес», 2002..
Шанк Дж. І Говіндараджан В. Стратегічне управління витратами. СПБ .: Бізнес Мікро, 1999..
Голубков Є.П. Стратегічне планування і роль маркетингу в ор-ганізації // Маркетинг в Росії і за кордоном. 2000. №3.
Porter M. Competitive Advantage. New-York: Free Press, 1985.

Поняття середовища і її значення для успішної діяльності підприємства на міжнародному ринку. Оцінка середовища міжнародного маркетингу на прикладі ВАТ "Дальлеспром". Проблеми, що виникають при вході на міжнародний ринок з урахуванням аналізу середовища маркетингу.

SWOT-аналіз діяльності підприємства як основа стратегічного управлінняі методика його проведення. Діяльність Удмуртского відділення Ощадбанку Росії, стратегія його розвитку. Методологія побудови матриці аналізу. Загроза появи нових конкурентів.

Наводиться простий, але ефективний план розробки кадрової стратегії організації. У ньому використані широко відомі і нескладні стратегічні моделі, які допоможуть вам оцінити як вже наявні, так і потенційні людські ресурси.

Аналіз внутрішнього і зовнішнього середовища організації, механізми її розробки. Змінні внутрішнього середовища організації. Профіль середовища і метод зважування кожного фактора. Модель п'яти сил конкуренції (по М. Портеру), SWOT-аналіз на прикладі ТОВ "Автосервіс".

Стратегічне планування і визначення стратегічних господарських одиниць - СГО. комплексний аналізситуації для кожної стратегічної господарської одиниці. Встановлення цілей маркетингу стратегічної господарської одиниці. Маркетинг-контроль.

Теоретичні та методичні аспекти дослідження витрат, поняття, сутність і склад витрат торгового підприємства. Аналіз динаміки витрат обігу за загальним обсягом і за статтями витрат. Вплив цін на зміну обороту роздрібної торгівлі.

Шляхи та резерви зниження витрат в торгівлі. Роздрібний товарообіг як результат взаємодії пропозиції і попиту. Поняття, види, значення обороту роздрібної торгівлі та його склад. Вплив роздрібних цін на загальну суму товарообігу і на його структуру.

центральним пунктом маркетинговому діяльностіє стратегія розробок виробничої програми, зокрема програм виробництва нових товарів. .

Маркетинговий цикл і його складові. Значення ситуаційного аналізу. Збір інформації для проведення ситуаційного аналізу. Етапи проведення ситуаційного аналізу. Економічні цілі підприємства, особливості його внутрішнього середовища.

Визначення сутності витрат обігу - виражених у грошовій формі витрат живої і матеріалізованої праці з планомірного доведення і реалізації товарів споживачам. Значення, завдання і джерела інформації для аналізу витрат обігу в торгівлі.

Поняття, цілі, сутність стратегічного маркетингу. Формування конкурентної переваги компанії. Етапи розробки маркетингової стратегії. Методи аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища компанії. Формулювання і розробка способів досягнення цілей.

Загальна характеристика ТОВ "Гідротрансмаш". Аналіз макросередовища та безпосереднього оточення, споживачів, постачальників, конкурентів, внутрішнього середовища підприємства. Матриця SWOT-аналізу і глобальна стратегія розвитку в сучасних ринкових умовах.

Конкуренція в міжнародному маркетингу. Концепції, що описують суть конкуренції: акцент на поведінці продавців і покупців; акцент на структурі ринків недосконалої конкуренції. Ромб Портера - аналіз конкурентоспроможності по всьому ланцюжку руху товару.

Аналіз сильних і слабких сторінконкурентів і власного підприємства. Визначення ступеня конкурентоспроможності, оцінка виробничих потужностей, науково-технічного потенціалу підприємства. Види і аналіз цін, проблеми і підходи до їх формування.

Оцінка загроз та можливостей з боку зовнішнього середовища на адресу фірми. організаційна культурамагазина "Дельта", його сильні і слабкі сторони. Види стратегій, SWOT-аналіз як метод вибору. Рекомендації в області агресивно наступальної стратегії.

Розрахунок собівартості блоку живлення ПЕОМ. Визначення вартості сировини і основних матеріалів, покупних комплектуючих виробів, напівфабрикатів. Розрахунок основної і додаткової заробітної плати виробничих робітників. Загальновиробничі витрати.

Поняття маркетингового середовища підприємства. Swot-аналіз - один з широко поширених методів спільного аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства. Swot-аналіз на прикладі компанії "Доктор Борменталь": макросередовище, мікросередовище, внутрішнє середовище.

Організаційна структура сучасної компанії. організаційні структуриуправління. Поняття внутрішнього економічного (внутрішньогосподарського) механізму. Розподіл витрат, пов'язаних з управлінським обліком. Зниження трудомісткості продукції.

Поняття, сутність і об'єкти методу функціонально-вартісного аналізу. Принципи, форми функціонально-вартісного аналізу і область його застосування. Впровадження обліку за методом функціонально-вартісного аналізу. Економія матеріалів і витрат праці.

SWOT-аналіз в маркетинговому планіпідприємства. Методика проведення SWOT-аналізу. Як можна при бажанні довести застосування SWOT-аналізу до абсурду. Де взяти інформацію? SWOT-аналіз - визначення сильних і слабких сторін підприємства.

З огляду на численність факторів, що впливаютьна відмінності в витратах, компанія повинна завждизнати, як її витрати співвідносяться з витратамиосновних конкурентів. Для цього необхідний стра-тегіческій аналіз витрат, що фіксує положення компанії з точки зору витрат по відношенню доїї найближчим конкурентам.

Концепція ланцюга витрат.початковим аналі-тическим інструментом стратегічного аналізувитрат є концепція ланцюга витрат, визналяющая роботи, функції та процеси, якіповинні бути здійснені при розробці, изго-ленні, маркетингу, постачання і підтримки пропродукції або послуг. Ланцюг створюють витрати робіт починається з закупівлі сировиннихматеріалів, триває при виготовленні деталей і вузлів, їх складанні, оптовомурозподілі і закінчується роздрібним продажемкінцевого споживача го-готової продукції або послуги.

Ланцюг витрат компанії демонструє послідовну сукупність робіті функцій, які виконуються всередині неї (рис. 4-1). Цей ланцюг включає прибуток,тому що надбавка до витрат на забезпечення функціонування створюють вартість підрозділів компанії зазвичай є частиною ціни (або загальноїсобівартості), оплачуваної покупцем. Створення вартості, яка перевершуєвитрати на її отримання, є фундаментальною метою бізнесу.

Вартісний аналіз фокусується на відносній вартісної позиції фірми по відношенню до її суперникам. Первинним аналітичним підходом такого аналізу є побудова вартісному ланцюзі щодо окремих дій, яка б показала картину накопичення вартості від сировини до ціни кінцевих споживачів. Виділяють основну і допоміжну діяльність компанії (рис. 8.3).

Мал. 8.3. Основна і допоміжна діяльність компанії при формуванні вартісної ланцюжка

При проведенні вартісного аналізу оцінюються витрати по кожному виду діяльності (в кожній ланці) і порівнюються з аналогічними параметрами конкурента. Слід пам'ятати, що відмінності в цінах і витратах у компаній-конкурентів виникають в тому числі за рахунок діяльності постачальників або на етапі доставки товару кінцевому споживачеві. У зв'язку з цим, при оцінці конкурентоспроможності компанії за цінами і витратам враховуються не тільки витрати самої компанії, але і витрати постачальників і дистриб'юторів. В кінцевому підсумку ланцюжок цінності компанії виробника входить в систему господарської діяльності, Яка починається в ланцюжку цінності постачальників і закінчується в ланцюжку цінності компаній-споживачів.

Найскладніший етап вартісного аналізу - отримання інформації про витрати і організації роботи конкурентів. Вихідними даними для порівняльного аналізу може служити інформація з відкритих річних звітів компаній, матеріалів досліджень консалтингових компаній і відомостей, отриманих з бесід з аналітиками, споживачами або постачальниками. Порівняння інформації по витратах ускладнено ще й тим, що конкуруючі компанії часто використовують різні методи обліку витрат.

З метою аналізу вартісного ланцюжка виділимо три головні області, де можливі відмінності для конкуруючих фірм (рис. 8.4).

Мал. 8.4. Основні ланки вартісного ланцюжка

Витрати в кожній ланці ланцюжка залежать від багатьох факторів.

1. Масштаб виробництва.Економія на масштабі досягається з ростом обсягу діяльності.

2. Пробучаемость і накопичення досвіду. Витрати на бізнес з часом знижуються за рахунок накопичення досвіду і підвищення професіоналізму.

3. Пріобретеніе ключових ресурсів. Витрати в ланцюжку цінності компанії залежать, в тому числі, від витрат на придбання ресурсів.

4. Зв'язь з іншими ланками ланцюжка цінності. Координація видів діяльності дозволяє скоротити сумарні витрати.

5. Спільне використання обладнання і ресурсів.Розподіл витрат на кілька видів діяльності забезпечує економію на масштабі, скорочує час створення нової технології, збільшує завантаження виробничих потужностей.

6. Стратегія компанії.Рівень витрат може варіюватися в залежності від конкурентної позиції і цілей компанії.

Переваги по витратах можна отримати за рахунок реструктуризації процесів і завдань за трьома напрямками.

1. При високих витратах у внутрішній частині ланцюжка слід:

Впроваджувати кращі галузеві стандарти;

Провести ревізію і виключити витратні види діяльності;

Перемістити високовитратні види діяльності в райони;

Інвестувати кошти в економічні технології;

Розглянути як альтернативне рішення аутсорсинг функцій;

Модифікувати продукцію з метою зниження її вартості;

Збалансувати внутрішні витрати економією в передній і задній частинах ланцюга.

2. При проблемах в задній частині ланцюжка, слід:

Задня інтеграція для отримання контролю над вартістю;

Перехід на матеріали-замінники;

Перегляд умов поставок.

3. При проблемах в передній частині ланцюжка, слід:

Використовувати більш привабливі канали поширення;

Використовувати можливість передній інтеграції;

Компенсувати різницю зниженням витрат в інших частинах ланцюга.

При плануванні коригувальних заходів слід враховувати, що, з одного боку, зміни в одній частині ланцюжка може призводити до зміни інших ланок ланцюжка, а з іншого боку, високу вартість в одній частині можна компенсувати за рахунок зниження вартості інших ланок.