Analiza lanțului valoric ca instrument de reducere a costurilor. Analiza strategică a lanțului de costuri. Activități principale

2.1 Conceptul de costuri

Fiecare întreprindere, firmă, înainte de a începe producția, determină ce profit, ce venituri poate primi. Profitul unei întreprinderi, o firmă depinde de doi indicatori:

prețurile produselor și costurile de producție. Prețul produselor de pe piață este o consecință a interacțiunii dintre cerere și ofertă. Sub influenta legilor de stabilire a preturilor de piata in conditii de libera concurenta, pretul produselor nu poate fi mai mare sau mai mic la cererea producatorului sau cumparatorului, acesta fiind nivelat automat. Un alt lucru sunt costurile factorilor de producție utilizați pentru activitățile de producție și vânzare, numite „costuri de producție”. Ele pot crește sau scădea în funcție de cantitatea de muncă sau resurse materiale, nivelul tehnologiei, organizarea producției și alți factori. În consecință, producătorul are multe pârghii de reducere a costurilor pe care le poate pune în joc cu o bună îndrumare. Ce se înțelege prin costuri de producție, profit și venit brut?

V vedere generala costurile de producție și vânzare (costul produselor, lucrărilor, serviciilor) reprezintă estimarea costului produselor (lucrărilor, serviciilor) utilizate în procesul de producție resurse naturale, materii prime, materiale, combustibil, energie, mijloace fixe, resurse de muncă, precum și alte costuri pentru producerea și vânzarea acestuia.

Costurile de producție și vânzare a produselor includ:

costurile asociate producției directe a produselor, datorită tehnologiei și organizării producției;

folosind materii prime naturale;

pregătirea și dezvoltarea producției;

îmbunătățirea tehnologiei și organizarea producției, precum și îmbunătățirea calității produsului, creșterea fiabilității, durabilității și a altor proprietăți operaționale (costuri non-capital);

invenție și raționalizare, efectuarea de lucrări experimentale, realizarea și testarea modelelor și mostrelor, plata redevențelor etc.;

serviciu proces de producție: asigurarea productiei cu materii prime, materiale, combustibil, energie, unelte si alte mijloace si obiecte de munca, mentinerea in stare de functionare a mijloacelor fixe de productie, indeplinirea cerintelor sanitare si igienice;

asigurarea conditiilor normale de munca si masurilor de siguranta;

managementul producției: întreținerea angajaților aparatului de conducere al unei întreprinderi, al unei firme și al acestora diviziuni structurale, călătorii de afaceri, întreținerea și întreținerea controalelor tehnice, plata pentru servicii de consultanță, informare și audit, cheltuieli de ospitalitate asociate cu activitati comercialeîntreprinderi, firme etc.;

formarea si recalificarea personalului;

deduceri pentru stat și non-statale asigurări socialeși acordarea de pensii, către Fondul de Stat pentru Ocuparea Forței de Muncă;

deduceri pentru asigurarea obligatorie de sanatate etc.

Compoziția specifică a costurilor care pot fi atribuite costurilor de producție sunt reglementate prin lege în aproape toate țările. Acest lucru se datorează particularităților sistemului fiscal și necesității de a face distincția între costurile companiei în funcție de sursele rambursării acestora (incluse în costul de producție și, prin urmare, rambursate în detrimentul prețurilor pentru acesta și rambursate din profit. rămânând la dispoziția societății după achitarea impozitelor și a altor plăți obligatorii).

În Rusia, există un decret privind compoziția costurilor pentru producția și vânzarea produselor (lucrări, servicii) incluse în costul acestora și cu privire la procedura de formare. rezultate financiare luate în considerare la impozitarea profiturilor.

Există două abordări ale estimării costurilor: contabilă și economică. Atât contabilii, cât și economiștii sunt de acord că costul unei firme în orice perioadă este egal cu costul resurselor utilizate pentru a produce bunuri și servicii vândute în acea perioadă. În situațiile financiare ale companiei se înregistrează costuri reale („explicite”), care sunt costuri în numerar pentru plata resurselor de producție utilizate (materii prime, materiale, amortizare, forță de muncă etc.). Cu toate acestea, economiștii, pe lângă cele explicite, iau în considerare costurile „implicite”. Să explicăm acest lucru cu următorul exemplu.

Să presupunem că firma investește capital împrumutat, pe care l-a luat de la bancă; atunci costurile ar include fonduri pentru rambursarea dobânzii bancare. Prin urmare, cu condiția ca capitalul atras să fie investit, costurile implicite în valoare de dobândă bancară trebuie excluse din veniturile firmei.

Cu toate acestea, nici măcar conceptul de „costuri implicite” nu oferă o imagine completă a adevăratelor costuri de producție. Acest lucru se datorează celor mulți Opțiuni utilizarea resurselor, facem o alegere definită, a cărei unicitate este forțată de resursele limitate.

Așa că, de exemplu, fiind purtat de TV, pierzi ocazia de a citi o carte, intrând în institut, pierdem posibilitatea de a primi salarii dacă ne angajăm în cutare sau cutare meserie.

Prin urmare, atunci când iau cutare sau cutare decizie de producție și evaluează costurile reale, economiștii le consideră costuri ale oportunităților ratate (pierdute).

Costurile de oportunitate sunt înțelese ca fiind costurile și pierderile de venituri care apar la alegerea uneia dintre opțiunile pentru activitatea de producție sau de vânzare, ceea ce înseamnă respingerea altor opțiuni posibile.

Analiza planificarii si contabilitatii costurilor logistice pe exemplul SRL "Logistik"

În termeni generali, costurile sunt costurile, exprimate în termeni monetari, datorate cheltuielilor diferite feluri resurse economice în procesele de aprovizionare cu materii prime, materiale, componente; producție...

După elemente economice, costurile se împart în: fond de salarii, deduceri pentru nevoi sociale, depreciere (ponderea costului atribuită costului de producţie în perioadă de raportare), materiale și alte costuri...

Concepte logistice ale activității SRL „Tolmachevo Catering”

logistica transportului bunuri de larg consum Sarcina principală cu care se confruntă logistica este reducerea costurilor asociate cu aducerea fluxului de materiale de la sursa primară de materii prime la consumatorul final...

Cercetare de marketing privind producția și vânzarea de servicii ale operatorului de telefonie mobilă „Beeline”

Estimările oricărei întreprinderi pot fi constante și variabile. La Beeline, costurile de vânzare a cartelelor SIM includ costuri materiale, costurile cu forța de muncă, amortizarea și alte costuri...

Cercetare de marketing privind implementarea camerelor digitale

Estimările oricărei întreprinderi pot fi constante și variabile. Eldorado are costuri de vânzare camera digitala NIKON COOLPIX L810 Black include costurile materiale, costurile cu forța de muncă, amortizarea și alte costuri...

Modele de formare a costurilor în contabilitatea de gestiune

În această lucrare, accentul este pus pe contabilitatea costurilor de management. Conceptul de „costuri” (sunt și cheltuieli, costuri) este destul de încăpător, necesitând luare în considerare separată. În general, când vine vorba de costuri...

Strategii generale de concurență

4. Strategie concentrată sau strategie de nișă de piață bazată pe costuri reduse. 5. O strategie formulată sau o strategie de nișă de piață bazată pe diferențierea produsului 2 ...

Optimizarea costurilor in procesul de achizitie a bunurilor industriale

3. luarea în considerare a economiilor de costuri în procesul de achiziție. unu. Baza teoretica reducerea costurilor în procesul de cumpărare a mărfurilor 1...

Organizarea și tehnologia comerțului în comerțul și producția întreprinderea unitară comunală "Slutskorg"

În continuare, vom analiza structura cheltuielilor pentru vânzarea de bunuri ale PMC „Slutskorg” pentru anii 2007-2008. (tabelul 3.6.1). Tabelul 3.6.1. Analiza structurii cheltuielilor pentru vânzarea de bunuri ale PMC „Slutskorg” pentru anii 2007-2008....

Dezvoltarea unui mix de marketing pentru un produs

Indiferent de modul în care se formează prețurile produselor, sunt luate în considerare anumite criterii economice generale care determină abaterile nivelului prețurilor în sus sau în jos de la valoarea de consum a mărfurilor...

Rolul logisticii în consolidarea competitivității structurilor

Prima și cea mai importantă etapă a programului este reducerea costurilor la un nivel eficient. A fost important să se stabilească procesul de service și mecanismele de control adecvate în așa fel...

Rolul marketingului în procesul de stabilire a prețurilor

De regulă, cererea determină prețul maxim pe care o companie îl poate percepe pentru produsul său, în timp ce prețul minim este stabilit de costurile companiei. Firma încearcă să stabilească un preț...

Politica de pretîntreprindere (firma) și obiectivele acesteia

Prețuri pentru tipuri variate piețe, stabilirea obiectivelor de preț

Costurile sunt de obicei împărțite în două tipuri: fixe și variabile. Fixe (cazuri generale) - costuri, a căror dimensiune nu depinde de fluctuațiile obișnuite ale volumului producției și veniturilor din cifra de afaceri. Deci, compania trebuie să plătească lunar chirie pentru sediul...

Uşanov I.G.
Universitatea de Stat de Comunicații din Samara, Samara
Principala diferență dintre contabilitatea de gestiune tradițională și contabilitatea strategică, după cum știți, este faptul că primul se concentrează pe luarea în considerare a principalelor procese care au loc în companie (cum ar fi achizițiile, ciclurile de producție pentru fabricarea produselor, relațiile cu clienții), numai în acea parte care se desfăşoară direct în cadrul organizaţiei. Cu alte cuvinte, contabilitatea de gestiune tradițională acoperă un set de procese din momentul în care se efectuează plăți către furnizori pentru materiile prime furnizate și până la primirea plății pentru produsele livrate de la clienți. Din punct de vedere al abordării costurilor, în cadrul acestui ansamblu de procese există mai multe etape de adăugare de valoare, limitate de mediul intern al întreprinderii. Valoarea adăugată în acest caz trebuie înțeleasă ca diferența dintre veniturile totale din vânzarea produselor fabricate și costul produselor intermediare obținute în diferite etape ale proces de afaceriîntreprinderilor. Valoarea adăugată include toate costurile interne ale organizației, inclusiv. costul materiilor prime și materialelor plătite angajaților salariile, amortizare, chirie și profit. Scopul principal al organizației, respectiv, este de a aduce la maximum diferența dintre costul resurselor cheltuite pentru producție și vânzarea produselor fabricate, adică. maximizarea valorii adăugate.
Totuși, din punctul de vedere al contabilității de gestiune strategică ca sistem de suport informațional pentru luarea deciziilor strategice, conceptul de valoare adăugată conține o serie de dezavantaje care limitează posibilitatea aplicării sale în obiective strategice. Aceste neajunsuri pot fi simplificate după cum urmează: aria de aplicare a acestui concept începe prea târziu și se termină prea devreme. Efectuarea unei analize a costurilor doar din punctul de achiziție a materiilor prime nu permite companiei să profite de legăturile dintre furnizorii săi și de diferitele opțiuni de livrare dintre aceștia, iar încheierea analizei de cost în momentul vânzării produselor nu permite permit luarea în considerare a legăturilor cu grupuri cheie de clienți. Totuși, din punct de vedere strategic, luarea în considerare și analizarea unor astfel de oportunități poate fi extrem de benefică pentru întreprindere. Instrument la îndemânăîn cadrul contabilității de management strategic, care permite organizației să efectueze o astfel de analiză, se află ideea construirii lanțurilor valorice (lanțuri valorice sau lanțuri valorice) propusă de Michael Porter ca o completare la conceptul de valoare adăugată.
Lanțul valoric este una dintre metodele de analiză strategică utilizate în cadrul abordării valorii. Modelarea și analiza diferitelor lanțuri valorice face posibilă identificarea posibilelor modalități de optimizare a proceselor de afaceri end-to-end, stimulând astfel dezvoltarea deciziilor de investiții pentru modificarea acestora, precum și determinarea rentabilității capitalului investit pentru grupurile cheie de clienți și evidențiază cele mai atractive grupuri de clienți sau segmente de piață. Ideea principală a conceptului lanțului valoric este că baza eficienței organizației în ansamblu într-un mediu competitiv este cât de eficient organizația, la rândul său, desfășoară activitățile necesare dezvoltării, fabricării, aducerii pe piață, furnizării. și, de asemenea, sprijină produsele sau serviciile sale. Pentru a-și evalua capacitățile strategice, precum și implementarea inițiativelor strategice, o organizație trebuie să-și analizeze cu atenție întregul lanț valoric, ceea ce înseamnă că fiecare activitate individuală trebuie luată în considerare în contextul cât de multă valoare creează pentru client și ce costuri sunt necesare pentru a crea această valoare de consum.
Deci, lanțul valoric al unei întreprinderi individuale este un set de tipuri activitate economică efectuate de întreprindere în diverse domenii de activitate. Compoziția tradițională a lanțului valoric în acest context poate fi reprezentată astfel (Fig. 1). 1 J 1 Materii prime C&D Productie Marketing Distributie Serviciul 1 1 P 1
Orez. 1. Lanțul valoric al unei întreprinderi individuale
În această perspectivă, este de asemenea interesant de luat în considerare abordarea construirii lanțului valoric al proceselor interne de afaceri ale unei organizații, propusă de R. Kaplan și D.
Norton în cadrul construirii unui tablou de bord echilibrat. Kaplan și Norton subliniază că fiecare afacere are un set unic de procese pentru a crea valoare pentru clienții săi, pentru a-și atinge obiectivele. indicatori financiari, dar, cu toate acestea, se poate distinge un model generalizat de creare a unui lanț valoric, pe care organizațiile de diverse profiluri îl pot folosi ca bază.
Lanțul de procese interne de afaceri începe cu procese inovatoare - identificarea nevoilor actuale și viitoare ale clienților și modul de satisfacere a acestora, continuă în procesele operaționale - producția și livrarea de bunuri și servicii către clienții existenți și se termină cu serviciul post-vânzare, adică o ofertă de servicii post-vânzare care măreşte şi costul mărfurilor.şi serviciile primite de la furnizor. acest model este prezentat în fig. 2.
Luați în considerare fiecare dintre cele trei componente principale ale acestui model. Proces de inovare Lanțul valoric al proceselor interne de afaceri conține în primul rând procesele prin care o organizație examinează nevoile emergente sau latente ale clienților săi pentru a dezvolta produse și servicii adecvate care pot satisface aceste nevoi. Procesul operațional - al doilea proces principal din modelul general al lanțului valoric intern - este producția și livrarea de bunuri și servicii către client. Îmbunătățirea calității acestui proces este în mod tradițional considerată una dintre cele mai importante rezerve pentru îmbunătățirea eficienței generale a unei companii și reducerea costurilor acesteia, cu toate acestea, Kaplan și Norton, în cadrul unui tablou de bord echilibrat, o pun la egalitate cu celelalte două procese principale le identifică din punct de vedere al gradului de influenţă asupra realizării obiectivelor strategice.scopurile organizaţiei. Ca a treia componentă a lanțului valoric intern în acest model, este considerat serviciul post-vânzare, care are rolul de a crește valoarea ofertei de bunuri sau servicii a acestei companii în ochii cumpărătorilor țintă.
De remarcat faptul că construcția lanțului valoric al unei organizații separate, atât din punct de vedere al activităților principale, cât și din punct de vedere al proceselor interne de afaceri, încă nu rezolvă problema principală care apare la utilizarea conceptului. de valoare adăugată într-un aspect strategic – contabilitate, inclusiv „legături” externe în lanțul valoric care se află în afara companiei. Rolul cheie al ideii de lanț valoric ca instrument de contabilitate de management strategic constă tocmai în faptul că, spre deosebire de conceptul de valoare adăugată, acesta se concentrează asupra proceselor care au loc, inclusiv în afara organizației, și a fiecărei organizații individuale. este considerată în contextul lanţului general.activităţi de creare de valoare. Astfel, lanțul valoric în aspect strategic ar trebui să fie o singură secvență de transformări, pornind de la materia primă și terminând cu vânzarea produsului către consumatorul final, și trebuie luată în considerare fiecare organizație specifică, așa cum se arată în Fig. 3, ca parte integrantă a circuitului general.
Lanțul valoric prezentat în fig. 3 ia în considerare toată valoarea adăugată de industrie, precum și de întreprinderea competitivă a industriei. În plus, după cum sa menționat deja, este necesar să se facă distincția între contribuția la valoarea adăugată creată de anumite tipuri de activități de bază și de susținere în cadrul organizației. Să caracterizăm pe scurt fiecare dintre activitățile principale prezentate.
Lanțul valoric al canalului de distribuție Lanțul valoric al clienților Lanțul valoric al furnizorului
kov Susțin activități de bază Infrastructura companiei
Dezvoltarea tehnologiei de management al resurselor umane Logistică aprovizionare Livrări de intrare Producție Livrări de ieșire
Marketing și vânzări _ Fig. 3. Un singur lanț valoric al industriei conform lui M. Porter
Livrările primite pot include activități precum primirea, stocarea și distribuirea resurselor primite pentru produse sau servicii fabricate. Productia presupune implementarea operatiilor tehnologice de baza in cadrul ciclului de productie. Livrările la ieșire implică distribuirea produsului către grupuri de clienți și includ procese precum depozitarea, ambalarea, încărcarea și descărcarea etc. Marketingul și vânzările sunt activități legate de familiarizarea consumatorilor cu un produs sau serviciu, extinderea piețelor de vânzare, optimizarea canalelor de distribuție etc. . , adică ele reflectă toate aspectele activităților de marketing ale unei organizații. Serviciul are scopul de a menține sau de a spori valoarea unui produs sau serviciu pentru consumator prin pregătirea produsului pentru operare, reparare, service post-vânzare etc. .
La rândul lor, activitățile de susținere identificate de M. Porter sunt legate, într-un fel sau altul, de fiecare dintre activitățile principale ale organizației.
Mai detaliat, fiecare dintre cele nouă activități ale unei organizații poate fi specificată în continuare, de exemplu, marketingul și vânzările pot fi subdivizate în funcțiile lor individuale: cercetare de piata, promovarea produsului, dezvoltarea marketingului produs nou etc. Sarcina principală a analizei activităților din lanțul valoric, așa cum sa menționat deja, este de a verifica costurile și parametrii de producție ai fiecărei activități enumerate și de a găsi modalități de îmbunătățire a acestora. Prin compararea acestor date cu cele ale concurenților, sunt identificate modalități de a obține un avantaj competitiv. Unu-
Cu toate acestea, nu trebuie să uităm că lanțul valoric al oricărei întreprinderi este inclus în mai multe sistem larg, care include și lanțurile valorice ale furnizorilor și consumatorilor. O întreprindere își poate îmbunătăți profitabilitatea nu doar analizându-și lanțul valoric și implementând măsuri pentru optimizarea acestuia, ci și prin evaluarea mecanismelor prin care activitățile de creare de valoare ale organizației sunt combinate cu lanțurile valorice ale furnizorilor și consumatorilor săi.
Pentru a construi un lanț valoric pornind de la materiile prime și terminând cu consumatorul final, este necesară identificarea activităților economice importante din punct de vedere strategic, iar apoi analizarea comportamentului costurilor în conformitate cu sursele de diferențiere acceptate. Cu toate acestea, conform experților, în prezent practic nu există organizații capabile să efectueze o astfel de analiză cu eficiență ridicată exclusiv în cadrul propriului lor intern, întrucât organizațiile care acoperă integral întregul lanț valoric cu care lucrează sunt extrem de rare. În marea majoritate a cazurilor, în practică, diferite companii operează în diferite etape ale lanțului valoric, acoperind doar câteva „verigi” ale unui singur lanț, ceea ce înseamnă că, din punct de vedere al metodologiei, procesul de conducere a valorii analiza lanțului începe cu analiză internă firme și apoi intră în analiza concurențială externă a sistemului de costuri din industrie. Se termină cu integrarea acestor două analize pentru a defini, a crea și, de asemenea, a menține avantaj competitiv organizatii.
Stabilirea de a crea un avantaj competitiv de afaceri pe termen lung implică o analiză serioasă a beneficiilor pe care organizația le aduce operațiunilor de producție și comerciale existente în segmentele actuale de piață și cât de eficiente sunt lanțurile sale de producție și comerciale existente (adică, relațiile cu furnizorii și clienții existenți) . Dacă analiza arată că o organizație poate obține un mare succes pe alte segmente de piață sau cu o organizare diferită a lanțurilor valorice, această companie ar trebui să își concentreze eforturile pe dezvoltarea acestei direcții și să-și reconstruiască relațiile cu furnizorii și clienții, sau să optimizeze procesele interne pentru implementează anumite tipuri activitate economică în concordanţă cu oportunităţile identificate. Trebuie remarcat încă o dată că implementarea acestor oportunități poate fi realizată, printre altele, prin cooperarea cu alți participanți din industrie.
Astfel, necesitatea de a lua în considerare, la construirea unui lanț valoric, nu numai factorii interni și tipurile de activități economice ale organizației, ci și factorii externi, în special relațiile cu furnizorii și consumatorii, în contextul unor orientări strategice date, permite să considerăm construirea lanțurilor valorice ca un instrument eficient de contabilitate de management strategic, care permite efectuarea de analize a valorii adăugate, creat de organizațieîn cadrul lanțului valoric al industriei în ansamblu. Mai mult decât atât, însuși conceptul de lanț valoric al lui Porter poate fi într-o oarecare măsură opus abordărilor adoptate în contabilitatea de gestiune tradițională, în special nevoia de a se concentra exclusiv asupra factorilor interni.
Lista surselor utilizate
Dintele A.T. Management strategic: teorie şi practică: manual. indemnizație pentru universități. Moscova: Aspect Press, 2002.
Kaplan R., Norton D. Balanced Scorecard. M.: Olimp-Business, 2003.
Nikolaeva O.E., Alekseeva O.V. Contabilitate strategică de gestiune. Ed. al 2-lea. M.: Editura LKI, 2008.
Worth K. Contabilitate de gestiune strategică. M.: CJSC „Olimp-Business”, 2002.
Shank J. și Govindarajan V. Managementul strategic al costurilor. Sankt Petersburg: Business Micro, 1999.
Golubkov E.P. Planificare strategicași rolul marketingului în organizație // Marketing în Rusia și în străinătate. 2000. Nr. 3.
Porter M. Avantaj competitiv. New York: Free Press, 1985.

Conceptul de mediu și importanța acestuia pentru funcționarea cu succes a întreprinderii pe piața internațională. Evaluarea mediului de marketing internațional pe exemplul OJSC „Dallesprom”. Probleme care apar la intrarea pe piata internationala, tinand cont de analiza mediului de marketing.

Analiza SWOT a activităților întreprinderii ca bază management strategicși metodologia pentru a face acest lucru. Activitățile filialei Udmurt a Sberbank a Rusiei, strategia sa de dezvoltare. Metodologie de construire a unei matrice de analiză. Amenințarea noilor concurenți.

Este oferit un plan simplu, dar eficient pentru dezvoltarea strategiei de personal a unei organizații. Utilizează modele strategice larg cunoscute și necomplicate pentru a vă ajuta să evaluați atât resursele umane existente, cât și potențiale.

Analiza mediului intern și extern al organizației, mecanisme de dezvoltare a acesteia. Variabile ale mediului intern al organizației. Profilul mediului și metoda de ponderare pentru fiecare factor. Modelul celor cinci forțe ale competiției (conform lui M. Porter), analiză SWOT pe exemplul Avtoservis LLC.

Planificarea strategică și definirea unităților strategice de afaceri - SHE. Analiză complexă situația pentru fiecare unitate strategică de afaceri. Stabiliți obiective de marketing pentru unitatea strategică de afaceri. Controlul marketingului.

Aspecte teoretice și metodologice ale studiului costurilor, conceptul, esența și componența costurilor întreprindere comercială. Analiza dinamicii costurilor de distributie pe volum total si pe articole de cost. Influența prețurilor asupra modificării cifrei de afaceri cu amănuntul.

Modalități și rezerve de reducere a costurilor în comerț. Cifra de afaceri cu amănuntul ca rezultat al interacțiunii dintre cerere și ofertă. Conceptul, tipurile, valorile cifrei de afaceri din comerțul cu amănuntul și componența acesteia. Influența prețurilor cu amănuntul asupra volumului total al comerțului și asupra structurii acestuia.

punct central activitati de marketing este o strategie de dezvoltare program de producție, în special programe pentru producția de bunuri noi. .

Ciclul de marketing și componentele acestuia. Importanța analizei situaționale. Colectarea de informații pentru efectuarea unei analize situaționale. Etapele efectuării unei analize situaționale. Obiectivele economice ale întreprinderii, caracteristicile mediului său intern.

Determinarea esenței costurilor de distribuție - costurile vieții și forța de muncă materializată exprimate în termeni monetari pentru livrarea și vânzarea sistematică a mărfurilor către consumatori. Semnificația, obiectivele și sursele de informații pentru analiza costurilor de distribuție în comerț.

Concept, obiective, esența marketingului strategic. Formarea avantajului competitiv al companiei. Etapele dezvoltării unei strategii de marketing. Metode de analiză a mediului extern și intern al companiei. Formularea și dezvoltarea modalităților de atingere a obiectivelor.

Caracteristicile generale ale Hydrotransmash LLC. Analiza macromediului și a mediului imediat, consumatori, furnizori, concurenți, mediul intern al întreprinderii. Matrice de analiză SWOT și strategie globală de dezvoltare în condițiile moderne de piață.

Concurență în marketing internațional. Concepte care descriu esența concurenței: accent pe comportamentul vânzătorilor și cumpărătorilor; accent pe structura piețelor de concurență imperfectă. Rombul lui Porter - analiza competitivității de-a lungul întregului lanț de aprovizionare.

Analiza punctelor forte și puncte slabe concurenți și propria întreprindere. Determinarea gradului de competitivitate, evaluarea capacitatii de productie, potentialul stiintific si tehnic al intreprinderii. Tipuri și analize de prețuri, probleme și abordări ale formării acestora.

Evaluarea amenințărilor și oportunităților din mediul extern către firmă. Cultura organizationala magazin „Delta”, punctele sale forte și punctele slabe. Tipuri de strategii, analiza SWOT ca metodă de alegere. Recomandări în domeniul strategiei ofensive agresive.

Calculul costului unității de alimentare a computerului. Determinarea costului materiilor prime și materialelor de bază, componente achiziționate, semifabricate. Calculul salariilor de bază și suplimentare ale lucrătorilor din producție. Cheltuieli generale de productie.

Conceptul de mediu de marketing al întreprinderii. Analiza Swot este una dintre metodele utilizate pe scară largă de analiză comună a mediului extern și intern al unei întreprinderi. Analiză SWOT pe exemplul companiei „Doctor Bormental”: macromediu, micromediu, mediu intern.

Structura organizationala companie modernă. Structuri organizatorice management. Conceptul de mecanism economic intern (intraeconomic). Repartizarea costurilor asociate cu contabilitate de gestiune. Reducerea intensității forței de muncă a produselor.

Conceptul, esența și obiectele metodei de analiză funcțională a costurilor. Principii, forme de analiză a costurilor funcționale și domeniul de aplicare al acesteia. Implementarea contabilitatii prin metoda analizei costurilor functionale. Economie de materiale și costuri de muncă.

Analiza SWOT în plan de marketingîntreprinderilor. Metodologia de realizare a unei analize SWOT. Cum puteți, dacă doriți, să duceți utilizarea analizei SWOT până la absurd. De unde să obțineți informații? Analiza SWOT - determinarea punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.

Având în vedere numeroșii factori care influențeazădiferențe de costuri, o companie ar trebui întotdeaunaștiți cum se compară costurile sale cu costurileprincipalii concurenți. Acest lucru necesită o țarăpoziția de fixare a analizei costurilor strategice companiile din punct de vedere al costurilor relativ laconcurenții săi cei mai apropiați.

Conceptul lanțului de costuri.Analiza inițialăinstrument de analiză strategicăcosts este conceptul de lanț de costuri, definitdefinirea lucrărilor, funcţiilor şi proceselor carear trebui efectuate în dezvoltare, fabricareproducție, marketing, furnizare și asistențăconducte sau servicii. Lanțul de activități care generează costuri începe cu achiziționarea de materii prime.materiale, continuă în fabricarea pieselor și ansamblurilor, asamblarea acestora, en-grosdistribuție și capete cu amănuntul consumatorul finalprodus sau serviciu de marfă.

Lanțul de costuri al companiei demonstrează un set secvenţial de activități.și funcțiile îndeplinite în cadrul acestuia (Figura 4-1). Acest lanț include profit,deoarece majorarea costului de operare a diviziilor care creează valoare ale unei companii este de obicei parte din preț (sau totalcost) plătit de cumpărător. Crearea de valoare dincolocostul obținerii acestuia, este scopul fundamental al afacerii.

Analiza valorii se concentrează pe poziția valorică relativă a unei firme în raport cu concurenții săi. Abordarea analitică primară a unei astfel de analize este construirea unui lanț valoric pentru acțiuni individuale, care să arate o imagine a acumulării de valoare de la materiile prime la prețul consumatorilor finali. Alocați activitățile principale și auxiliare ale companiei (Fig. 8.3).

Orez. 8.3. Activitățile principale și auxiliare ale companiei în formarea lanțului valoric

La efectuarea unei analize de cost, costurile pentru fiecare tip de activitate (în fiecare link) sunt estimate și comparate cu parametri similari ai unui concurent. Trebuie amintit că diferențele de prețuri și costuri între companiile concurente apar, printre altele, din cauza activităților furnizorilor sau în stadiul de livrare a mărfurilor către consumatorul final. În acest sens, atunci când se evaluează competitivitatea unei companii din punct de vedere al prețurilor și costurilor, se iau în considerare nu numai costurile companiei în sine, ci și costurile furnizorilor și distribuitorilor. În cele din urmă, lanțul valoric al companiei producătorului intră în sistem activitate economică, care începe în lanțul valoric al furnizorilor și se termină în lanțul valoric al companiilor de consum.

Cea mai dificilă etapă a analizei costurilor este obținerea de informații despre costurile și organizarea muncii concurenților. Intrările de evaluare comparativă includ informații din rapoartele anuale publice ale companiilor, materiale de cercetare de la firme de consultanță și informații din interviuri cu analiști, clienți sau furnizori. Compararea informațiilor despre costuri este, de asemenea, dificilă, deoarece companiile concurente folosesc adesea metode diferite de contabilitate a costurilor.

În scopul analizei lanțului valoric, evidențiem trei domenii principale în care sunt posibile diferențe pentru firmele concurente (Figura 8.4).

Orez. 8.4. Verigi cheie în lanțul valoric

Costurile la fiecare verigă din lanț depind de mulți factori.

1. Scara de producție. Economiile de scară se realizează odată cu creșterea volumului de activități.

2. Despreînvăţarea şi dobândirea de experienţă. Costurile afacerii scad în timp datorită acumulării de experiență și sporirii profesionalismului.

3. Pachizitia de resurse cheie. Costurile din lanțul valoric al companiei depind, printre altele, de costurile de achiziție a resurselor.

4. Clegături către alte verigi din lanțul valoric. Coordonarea activităților reduce costurile totale.

5. Partajarea de echipamente și resurse.Împărțirea costurilor în mai multe activități oferă economii de scară și reduce timpul de construcție tehnologie nouă crește utilizarea capacității.

6. Strategia companiei. Nivelul costurilor poate varia în funcție de poziția competitivă și de obiectivele companiei.

Beneficiile legate de costuri pot fi obținute prin restructurarea proceselor și sarcinilor în trei moduri.

1. Cu costuri mari în partea interioară a lanțului, ar trebui:

Implementați cele mai bune standarde din industrie;

Efectuați un audit și eliminați activitățile costisitoare;

Mutați activitățile cu costuri ridicate în raioane;

Investește în tehnologii rentabile;

Luați în considerare funcțiile de externalizare ca o soluție alternativă;

Modificați produsele pentru a le reduce costul;

Echilibrați costurile interne cu economii în partea din față și din spate a lanțului.

2. Pentru probleme la partea din spate a lanțului, ar trebui să:

Integrare din spate pentru controlul costurilor;

Trecerea la materiale de înlocuire;

Revizuirea condițiilor de furnizare.

3. Pentru probleme din partea din față a lanțului, ar trebui să:

Utilizați canale de distribuție mai atractive;

Utilizați posibilitatea integrării frontale;

Faceți diferența prin scăderea costurilor în altă parte a lanțului.

La planificarea acțiunilor corective, ar trebui să se țină seama de faptul că, pe de o parte, modificările într-o parte a lanțului pot duce la modificări ale altor verigi ale lanțului și, pe de altă parte, un cost ridicat într-o parte a lanțului poate fi compensate prin reducerea costului altor link-uri.