Delega nei mezzi di gestione. Principi di delega di poteri, doveri, compiti e funzioni nell'organizzazione: come delegare ed evitare pericolosi errori come leader. I principali errori nel trasferimento di autorità

Nella teoria della gestione, delega significa il trasferimento di compiti e poteri a una persona che si assume la responsabilità della loro attuazione.

Le finalità della delega sono:

? scaricare i manager, liberarli dai compiti di routine, creare le condizioni per prendere decisioni strategiche;
? Attivazione " fattore umano”, aumentando il coinvolgimento e l'interesse dei dipendenti;
? aumentare la capacità dei livelli inferiori di gestione. La delega è un mezzo per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione. Se il compito non lo è

delegato all'esecutore, il gestore sarà costretto a realizzarlo da solo, cosa che in molti casi è semplicemente impossibile. Chi gestisce correttamente è colui che fa fare agli altri il lavoro. È la capacità di delegare compiti che trasforma una persona in un leader. Il processo di delega dell'autorità è mostrato in fig. 6.3.

Riso. 6.3.

La delega si basa sull'autorità e sulla responsabilità.

La responsabilità è l'obbligo del dipendente di svolgere i compiti a lui delegati ed essere responsabile della loro soddisfacente soluzione.

Il dipendente a cui è affidata la responsabilità non è obbligato a svolgere il lavoro personalmente, ma sarà sempre responsabile dei suoi risultati.

Così, la responsabilità non può essere delegata. Ad esempio, se il reparto vendite non ha rispettato il piano, il capo del reparto vendite, e non gli agenti di vendita, dovrebbe rispondere al direttore commerciale.

Il capo di una grande organizzazione comunica raramente con i subordinati ai livelli inferiori, che in realtà svolgono la maggior parte dei compiti specifici. Tuttavia, è responsabile degli affari dell'azienda e dei suoi subordinati e deve sempre ricordare la famosa frase dell'ex presidente degli Stati Uniti Harry S. Truman: "Non c'è nessun altro da incolpare".

L'autorità è il diritto formalizzato di utilizzare le risorse di un'organizzazione per svolgere compiti delegati.

L'autorità non va confusa con il potere. Definiscono ciò che una persona che ricopre una determinata posizione ha il diritto di fare. Il potere determina cosa può effettivamente fare. Tuttavia, è possibile avere potere senza avere autorità.

Esistono due tipi di poteri: lineare e personale.

Poteri di linea- sono i poteri trasferiti direttamente dal capo al subordinato e successivamente ad altro subordinato. Pertanto, l'autorità di linea crea una gerarchia di controllo in un'organizzazione chiamata catena di comando (Figura 6.4).

Poteri del personaleè il diritto di consigliare o assistere i gestori con autorità di linea. A loro volta, sono divisi in quattro gruppi (Fig. 6.5).

Approvazioni obbligatorie fornire estensione dei poteri consultivi. Nell'ambito di tale organizzazione di gestione, la direzione di linea è obbligata a coordinare una certa gamma di decisioni con l'apparato centrale.

Riso. 6.5.

Poteri paralleli rappresentano un ulteriore ampliamento dei poteri del personale e danno il diritto di respingere le decisioni individuali dei dirigenti di linea.

Poteri funzionali significa conferire al personale di sede il diritto non solo di proporre, ma anche di svolgere determinate azioni di controllo nei limiti della propria funzione.

Per implementare le funzioni e i poteri del personale nelle organizzazioni, viene formato un apparato (amministrativo) del personale speciale.

Esistono le seguenti varietà principali di un tale dispositivo:

? consultivo;
? servendo;
? privato.

Apparato consultivoè formato su base temporanea o permanente da specialisti di un certo profilo, i cui compiti comprendono la consulenza alla direzione di linea su questioni che richiedono una formazione speciale (problemi legali, tecnologia più recente o speciale, formazione e sviluppo del personale, ecc.).

Apparecchio di servizio svolge funzioni di servizio:

? tiene ricerca di marketing;
? prepara piani di finanziamento, logistica, ecc.

Dispositivo personale- Si tratta di una specie di apparato di servizio, formato da segretari e assistenti al capo. Spesso nelle organizzazioni, i dipendenti dell'apparato personale, senza autorità formale, hanno un grande potere.

È importante rendersi conto che nelle grandi organizzazioni l'apparato amministrativo può essere composto da molte persone. In tali situazioni, l'apparato è una divisione con più livelli di gestione. Così, lo stesso apparato del personale ha un'organizzazione lineare e la consueta catena di comandi al suo interno. Naturalmente, i manager nella gerarchia degli apparati hanno un'autorità lineare in relazione ai loro subordinati, indipendentemente dalla natura dell'autorità dell'apparato in relazione all'organizzazione nel suo insieme.

La determinazione del numero di incarichi ricoperti di poteri di linea e di personale dovrebbe tenere conto di quanto fondamentale e diretto sarà il contributo di questo tipo di attività al raggiungimento di obiettivi comuni. Se un'attività non contribuisce direttamente alla missione dell'organizzazione, dovrebbe essere eliminata.

Naturalmente, la definizione di quali poteri debbano essere attribuiti ai lineari e quali alle sedi centrali è determinata dalla mission, dagli obiettivi e dalla strategia dell'organizzazione. Nelle parole dello specialista di gestione Alfred Chandler, "La struttura corrisponde alla strategia". Le differenze di scopo portano a differenze fondamentali nella struttura. Ad esempio, nella maggior parte delle organizzazioni, i servizi legali, ovviamente, appartengono alle attività dell'apparato. Tuttavia, nel studio legale gli avvocati costituiscono la base dell'organizzazione e, naturalmente, sono dotati di poteri lineari.

La delega dell'autorità determina anche il grado di centralizzazione e decentramento dell'organizzazione. Centralizzazione significa la concentrazione dei compiti di controllo, e decentramento- divisione dei compiti secondo determinati criteri.

L'accentramento è caratterizzato dalla mancanza di deleghe di autorità e da limiti noti di competenza, che porta a una diminuzione dell'efficienza nel processo decisionale. Un'eccessiva centralizzazione viola lo sviluppo dell'iniziativa dei rappresentanti delle classi inferiori dei dirigenti.

I fattori che determinano il grado di decentramento della gestione sono:

? ricettività a nuove idee;
? disponibilità a trasferire la soluzione di problemi minori al livello di gestione inferiore;
? disponibilità a fidarsi del livello più basso di gestione;
? la volontà di esercitare solo un controllo generale (e non orario, quotidiano).

Il grado di accentramento dei poteri gestionali è determinato dalle seguenti circostanze:

? costi decisionali. Maggiore è il costo delle decisioni, maggiore è il livello che dovrebbero essere considerate;
? la dimensione dell'organizzazione. Più grande è l'impresa, più difficile è coordinare le attività al suo interno. È qui che entra in gioco il vantaggio dei collegamenti orizzontali. Le grandi imprese richiedono il massimo decentramento dei poteri e la divisione dell'organizzazione in una serie di grandi blocchi, la cui leadership dovrebbe essere il più vicino possibile al livello in cui vengono prese le decisioni;
? peculiarità dello sviluppo storico e delle tradizioni;
? il carattere e la prospettiva dei dirigenti senior;
? la disponibilità del personale necessario;
? la natura dell'attività, che di per sé limita le possibilità di accentramento dei poteri;
? dinamiche aziendali: più è alto, maggiore dovrebbe essere il decentramento;
? forze esterne nella forma regolamento statale, le caratteristiche della tassazione, l'azione dei sindacati.

La centralizzazione della gestione crea i seguenti vantaggi:

? assicura la concentrazione delle risorse nelle aree chiave dell'organizzazione;
? elimina la duplicazione ingiustificata delle funzioni manageriali, che porta al risparmio delle risorse dell'organizzazione;
? concentra il processo decisionale a quei livelli in cui conoscono meglio la situazione generale, hanno una visione, una conoscenza, un'esperienza maggiori.

Tuttavia, la centralizzazione del controllo ha il suo svantaggio:

? molto tempo viene dedicato al trasferimento di informazioni, mentre una parte significativa di esse viene persa o distorta;
? le decisioni più importanti vengono prese da persone che non hanno contatto con la vita e hanno poca idea della situazione specifica;
? gli artisti che hanno familiarità con la situazione sono esclusi dallo sviluppo e dall'adozione delle decisioni, le decisioni sono loro imposte con la forza. Di conseguenza, le soluzioni non sono sempre di alta qualità e sono implementate in modo inefficiente nella pratica.

Il decentramento del processo gestionale consente:

? sviluppare e prendere decisioni rapidamente, anche con la partecipazione di esecutori diretti;
? riflettere più accuratamente la situazione oggettiva in queste decisioni;
? abbandonare istruzioni dettagliate dal centro, riducendo così il suo sovraccarico di problemi secondari e riducendo i flussi di informazioni.

Allo stesso tempo, il decentramento della gestione è accompagnato da una serie di conseguenze negative che deve essere preso in considerazione nella pratica. Poiché le decisioni vengono prese ai livelli inferiori della gestione, gli interessi degli altri dipartimenti e dell'organizzazione nel suo insieme sono presi in scarsa considerazione o completamente ignorati. Di conseguenza, le decisioni sono spesso tattiche, meschine e inefficaci. In assenza di regole e procedure generali per lo sviluppo e l'adozione delle decisioni, il loro “scuotimento” richiede molto tempo ed è tutt'altro che vincente. Infine, il decentramento può portare al separatismo, che causa gravi danni all'organizzazione.

La forma estrema di decentramento della gestione è la sua totale assenza. Ad esempio, nelle organizzazioni di tipo conglomerato, non ci sono connessioni interne obbligatorie: informative, tecnologiche, organizzative. Persino connessioni finanziarie attraverso il quale viene formato e distribuito un fondo centralizzato I soldi sono sostituiti da controlli finanziari.

Quando si sceglie uno schema di delega di autorità in un'organizzazione, il compromesso accettabile tra centralizzazione e decentramento viene determinato dopo aver valutato i seguenti fattori:

? l'ammontare dei costi (espresso sia in denaro che in altre risorse);
? grado di unificazione delle procedure gestione operativa nei reparti;
? la dimensione dell'organizzazione (dove i poteri sono dispersi, le decisioni vengono prese più rapidamente);
? filosofia di gestione (i leader possono preferire uno stile di gestione autoritario o democratico);
? la presenza di un esecutore idoneo all'autorità delegata (in assenza di dirigenti del livello richiesto, è meglio lasciare la delega ai livelli più alti della gestione);
? procedure di controllo utilizzate (che più opportunità controllo, maggiore è l'autorità che può essere data).
? la natura dell'attività (se l'attività dell'organizzazione copre vaste aree geografiche, è necessario anche un maggiore grado di decentramento);
? esposizione all'influenza dell'ambiente esterno.

Un'adeguata delega dell'autorità dovrebbe basarsi sui principi che sono stati sviluppati dalla teoria e dalla pratica della gestione.

1. Quando si delega l'autorità, assicurarsi che i risultati attesi possano essere raggiunti.

Poiché il significato di autorità è quello di fornire al manager un determinato strumento per raggiungere gli obiettivi dell'organizzazione, allora l'autorità delegata all'esecutore deve essere dotata delle risorse necessarie per ottenere i risultati attesi. Troppo spesso un manager sa cosa deve essere fatto, ma non considera se il subordinato ha tutto il necessario per farlo.

La delega in base ai risultati attesi implica che gli obiettivi siano fissati, i piani siano sviluppati, comunicati ai subordinati e da loro compresi, che siano create le condizioni che contribuiranno all'adempimento dei compiti stabiliti.

2. Autorità delegata, tenendo conto dello scopo funzionale dell'unità interessata.

Il responsabile di linea di ciascuna divisione deve disporre dell'autorità necessaria per coordinare le azioni di questa divisione con l'impresa nel suo insieme. Pertanto, quanto più chiaramente sono definiti i risultati attesi dal dirigente o dall'unità strutturale, tanto più chiaramente e compiutamente sono definiti gli indirizzi delle sue attività e le deleghe, tanto più chiaramente sono compresi i rapporti con gli altri dirigenti e unità, tanto maggiore è il contributo questi dirigenti e unità strutturali sono in grado di contribuire al raggiungimento degli obiettivi dell'impresa. Il mancato rispetto di questo principio può causare confusione e confusione su cosa esattamente e da chi ci si dovrebbe aspettare esattamente.

3. Quando si delega l'autorità, attenersi alla catena scalare.

Questo principio formulato per la prima volta da A. Fayol: "... una catena di leader dal più alto manager al più basso". La linea di autorità è il percorso lungo il quale passano tutte le comunicazioni (attraverso ogni anello della catena) dal manager più alto a quelli più bassi e viceversa. Ciò è dovuto sia alla necessità di mantenere la comunicazione che al principio di unità di comando. Una chiara comprensione del principio scalare è una condizione necessaria per il normale funzionamento di un'organizzazione. I subordinati devono sapere, in primo luogo, chi delega loro l'autorità e, in secondo luogo, alla discrezione di chi dovrebbero delegare la soluzione di problemi che esulano dalla loro autorità. Il rifiuto della catena scalare nel processo decisionale porta a una violazione dello schema decisionale e a minare il controllo.

4. Non lasciare che si rompa "regole a livello di autorità».

Ogni livello di gestione ha l'autorità di prendere determinate decisioni. La "regola del livello di autorità" richiede che le decisioni all'interno dell'autorità dei singoli dipendenti siano prese da loro e non siano reindirizzate a livelli di gestione superiori. In altre parole, a ogni livello, i manager dovrebbero prendere tutte quelle decisioni per le quali hanno abbastanza autorità e solo quelle questioni che sono al di fuori della loro competenza dovrebbero essere riferite alla direzione per l'esame. Se il potere decisionale è adeguatamente delegato, il leader non dovrebbe prendere la decisione da solo. I subordinati di solito capiscono rapidamente quale dei leader prende volentieri le decisioni per loro.

5. Mai violare il principio di unità di comando.

Il principio di unità di comando è uno dei principi fondamentali nella gestione. Quando si delega l'autorità, si deve tenere conto del fatto che il diritto di gestione diretta dovrebbe spettare a un solo dirigente. Il principio dell'unità di comando è molto utile per chiarire il sistema dei rapporti tra autorità e responsabilità. Se il presidente dell'azienda invece di un manager nomina un comitato esecutivo per gestire il reparto vendite, non ci sarà alcun comando da parte di un solo uomo. Forzare ogni venditore a riferire a più di un manager, ma a diversi membri del comitato, crea confusione e interrompe l'efficienza.

6. Rispettare la regola della responsabilità incondizionata.

Nessun capo può, per delega, essere sollevato dalla responsabilità delle attività dei subordinati, poiché è lui che delega poteri e distribuisce responsabilità. I subordinati, dopo aver accettato l'incarico e ricevuto i poteri necessari per la sua attuazione, sono pienamente responsabili nei confronti dei dirigenti delle loro attività; i leader, a loro volta, hanno la piena responsabilità delle attività dei subordinati.

7. Ricorda la connessione tra autorità e responsabilità.

Poiché l'autorità è il diritto di svolgere il lavoro assegnato e la responsabilità è l'obbligo di farlo, ne consegue logicamente che l'autorità deve corrispondere alla responsabilità. Pertanto, la responsabilità di determinate azioni non può eccedere l'ambito presunto dei poteri delegati, ma non dovrebbe essere inferiore ad esso.

La delega è strettamente correlata alla motivazione, all'influenza e alla leadership. Il leader deve essere in grado di convincere i subordinati a svolgere compiti in modo efficace.

Per migliorare l'efficienza della delega, i leader possono:

? creare un sistema di controllo per proteggersi quando si delegano grandi poteri ai subordinati;
? migliorare le competenze nel campo della leadership e influenzare i subordinati;
? fornire più fiducia, eliminando così l'incertezza dei subordinati;
? migliorare la comunicazione all'interno dell'organizzazione. Comunicare ai subordinati in modo tempestivo, accurato e comprensibile le loro responsabilità, compiti e limiti di autorità è essenziale per un'efficace delega.

Accettando l'autorità delegata, una persona si aspetta (e abbastanza ragionevolmente) una ricompensa adeguata. Ma, purtroppo, in molte organizzazioni un desiderio chiaramente espresso di aumentare la responsabilità dei subordinati non è supportato dal sistema di incentivi. Naturalmente, i dipendenti sono meno motivati a lavorare se sentono di dare all'organizzazione di più di quanto ne ricavano e possono bloccare tentativi ragionevoli di delegare l'autorità.

Molti manager ritengono che la gestione dell'azienda debba essere solo personale. Altrimenti, le cose non decollano mai. Questa è la posizione sbagliata, a seguito della quale, gli affari possono essere gravemente danneggiati. Esiste una cosa come la delega dell'autorità. E se gestisci questo processo con saggezza, andrà solo a vantaggio di qualsiasi organizzazione.

Puoi delegare:

lavoro di routine e preparatorio;
risolvere problematiche private e non troppo significative;
attività ristretta.

Ma, avendo la capacità di delegare autorità ai dipendenti, il manager deve assumersi la soluzione di molti compiti manageriali. A questo elenco Ciò include la gestione di questioni riservate e strategiche, nonché la gestione di compiti ad alto rischio e tutti quelli che esulano dall'ambito delle normative e dalle tradizioni esistenti dell'azienda.

La delega di poteri a subordinati non è possibile se è richiesto:

obiettivi stabiliti;
prendere decisioni importanti;
sviluppare la politica aziendale;
supervisionare i subordinati;
lavorare sulla motivazione dei dipendenti;
svolgere compiti rischiosi;
lavorare su casi eccezionali e non del tutto ordinari;
risolvere questioni riservate.

A cosa serve la delega dell'autorità? Lo scopo di questo processo è trasferire alcune delle responsabilità ai subordinati e liberare tempo per altro lavoro importante. È inoltre necessario determinare i diritti dei dipendenti e il grado della loro responsabilità nella risoluzione di problemi specifici.

La delega ha i suoi vantaggi

i capi hanno tempo per risolvere problemi che richiedono la partecipazione personale;
il manager ha l'opportunità di concentrarsi sulla risoluzione di problemi strategici, sviluppando piani per lo sviluppo dell'organizzazione;
i lavoratori attivi con capacità creative ricevono ulteriore motivazione e l'opportunità di seguire una formazione;
i dipendenti possono salire la scala della carriera.

L'efficacia della delega dell'autorità in un'organizzazione è fuori dubbio, ma non tutti i leader utilizzano questo metodo di lavoro. I motivi possono essere i seguenti:

il dirigente dubita della professionalità dei suoi subordinati, teme che le cose possano peggiorare;
paura di perdere potere e persino posizioni;
semplicemente non si fida dei dipendenti;
teme un'errata interpretazione delle sue azioni da parte sia dei colleghi che dei superiori.

Se c'è molto lavoro e non c'è molto tempo per completarlo, molti si rammaricano che ci siano solo 24 ore in un giorno. Ma ci sono persone che in qualche modo riescono miracolosamente a far fronte ai propri doveri, aiutare gli altri e persino lasciare il tempo per un buon riposo. In effetti, il segreto qui è semplice: parlano correntemente il sistema di gestione della delega dell'autorità.

Livelli di delega

Perché la tecnica funzioni, tutto deve essere fatto gradualmente. Se si passa dal principio "decido tutto io" al principio "lascia che siano gli altri a decidere tutto", le cose possono andare molto peggio. Questo processo ha diversi passaggi intermedi.

Jürgen Apello, l'autore del libro Management 3.0, ha proposto un metodo di delega dell'autorità, con l'aiuto del quale tale transizione può essere effettuata in modo semplice e indolore. Inoltre, non ci sono disagi né per il capo né per i suoi subordinati.

Secondo Jurgen Apello, ci sono 7 livelli di delega dell'autorità:

Raccontare (ordinare). A questo livello di delega dell'autorità, il manager, sulla base della propria motivazione, prende una decisione. I subordinati devono eseguirlo senza discussione.
Vendi (vendi, spiega). Fondamenti decisione spiegato ai dipendenti. Inoltre, potrebbero anche porre domande sul perché il caso sarà costruito in questo modo. Anche le preoccupazioni dei membri del team possono essere ascoltate. Tuttavia, la decisione non può essere revocata. Questo modello di business aiuta i dipendenti a capire che la loro voce è importante e li motiva a continuare a lavorare. Inoltre, le persone imparano a capire cosa guida le autorità.
Consultare (consultare). Questo livello di delega dell'autorità implica che, prima di prendere una decisione, il leader condivida i propri pensieri su questo tema con i subordinati, chieda alle persone di esprimere i propri pensieri. Tale comportamento mostra ai dipendenti che la loro opinione è rispettata, iniziano a sentirsi coinvolti negli affari dell'azienda. In futuro si tiene davvero conto del punto di vista dei dipendenti, ma in ogni caso la decisione viene presa in autonomia.
D'accordo (d'accordo). Il manager organizza il processo di discussione, durante il quale ogni dipendente esprime la propria posizione. La decisione viene presa insieme, ma sotto la guida del boss, che riassume i risultati alla fine della conversazione.
Consigliare (consigliare). A questo livello di delega dell'autorità, i dipendenti sono invitati ad adottare una risoluzione da soli, ma le raccomandazioni sono formulate in anticipo. Il leader esprime solo i suoi pensieri su questo argomento e la squadra decide tutto.
Informarsi (scoprire). Non ci sono consigli da parte della direzione. I membri del team lavorano insieme per trovare una soluzione e poi segnalarla.
Delegato (delegato). L'iniziativa è interamente nelle mani dei dipendenti. Prendono una decisione e poi la attuano. Il capo è tranquillamente occupato con altre cose importanti.

I livelli di delega dei poteri da parte del capo si basano sul principio dell'aumento. I dipendenti sono sempre più coinvolti nel processo decisionale e il controllo dall'esterno, al contrario, è sempre meno. Se il controllo si riduce gradualmente, dando l'iniziativa nelle mani del team, puoi sentirti più o meno a tuo agio. La fiducia che le decisioni prese dai dipendenti siano corrette è rafforzata dal fatto che si è fatta molta strada insieme dal primo al settimo livello e le persone sono riuscite a imparare l'indipendenza. Inoltre, durante il lavoro congiunto in questa direzione, i subordinati sono stati in grado di capire cosa si aspetta esattamente da loro il leader.

La gestione del movimento attraverso i livelli di delega dell'autorità è più facile utilizzando un consiglio di delegazione dedicato. Per fare ciò, devi disegnare un tavolo. La prima colonna elenca i problemi, i processi aziendali o le funzioni che richiedono attenzione. Una riga - un compito, l'autorità per risolvere che prevedi di trasferire. Le restanti sette colonne sono riservate ai livelli di delega sopra descritti. In ciascuna di queste colonne è necessario indicare a quale dei sette livelli si trova attualmente la delega dell'autorità per ogni specifico processo aziendale, ed inserire anche chi esattamente è coinvolto nella risoluzione del compito.

Da una tabella normale, puoi creare qualcosa come una matrice visiva. Per fare ciò, nella cella desiderata (livello di delega + domanda di lavoro), puoi semplicemente inserire le foto dei dipendenti responsabili del lavoro. Il livello di delega dell'autorità non sarà lo stesso ovunque, pari da qualche parte "uno" e da qualche parte "sette". Tale consiglio viene emesso non solo per il capo, ma anche per il personale dell'organizzazione. Man mano che impari a delegare l'autorità e la disponibilità dei membri del team a lavorare in modo indipendente, aumenterà anche il livello di fiducia nelle persone. E questo significa che le foto dei dipendenti responsabili di un particolare processo aziendale si sposteranno gradualmente nella direzione dal primo livello al settimo. Tali esempi illustrativi hanno sempre un buon effetto sulla motivazione del personale, rendono il processo più gestibile.

Come organizzare una delega efficace dell'autorità

Il leader deve essere in grado di distribuire i compiti tra quelli che risolve da solo e quelli che affida ai subordinati. La delega di poteri implica la definizione di un obiettivo specifico per il manager, nonché il conferimento a una persona di doveri e diritti per raggiungerlo.

La delega di poteri non può avere effetto se non vengono osservati i seguenti principi:

campo di controllo;
responsabilità fissa;
corrispondenza di doveri e diritti concessi;
trasferimento di responsabilità al livello più basso possibile;
segnalazione delle deviazioni.

Gamma di controllo. Il numero di dipendenti che riportano direttamente a un manager dovrebbe essere ottimale. Il grafico seguente mostra la definizione del range più favorevole:

Se il capo non ha assolutamente subordinati, allora è troppo costoso. Quando, al contrario, il numero di subordinati va fuori scala, può essere impossibile raggiungere il leader. In questo caso, i costi di attesa aumentano. La gamma ottimale di controllo è determinata dai costi totali.

Responsabilità fissa. Il dirigente che ha delegato poteri a qualsiasi dipendente non è completamente sollevato dalla responsabilità della risoluzione del problema. È divisa in due. Un membro del team è responsabile nei confronti del suo capo e deve riferire sul lavoro svolto ai dipendenti superiori. Solo la persona che mette questo o quel compito davanti al leader può liberarlo dalla responsabilità.

Conformità di diritti e doveri. La loro scala deve essere proporzionata. Se una persona non ha diritti sufficienti per svolgere compiti, semplicemente non sarà in grado di svolgere il lavoro assegnatogli.

Trasferimento della responsabilità del lavoro al livello di gestione più basso possibile. Se il compito può essere risolto dai subordinati, è imperativo delegare loro l'autorità e non fare tutto da soli. Invece, concentrati su questioni più importanti.

Segnalazione della varianza. Se si sono verificate deviazioni nel lavoro, o sono appena emerse, il dipendente deve segnalarlo immediatamente ai suoi superiori. Non importa se è negativo o positivo.

Lo scopo della delega dell'autorità è quello di liberare i capi dalla routine quotidiana, così come da molte altre preoccupazioni per la gestione dell'impresa. Se la tecnica funziona come dovrebbe, il manager non sarà distratto da alcune questioni minori e coordinerà le azioni, anche le più insignificanti. Ci saranno molte meno riunioni e il manager sarà in grado di concentrarsi sulle sue responsabilità principali.

7 Principi di abile delega

Creazione di una squadra.

Affinché la tua attività possa svilupparsi con successo, devi creare una buona squadra. Naturalmente, deve includere veri professionisti. Ma non c'è di meno punto importante: l'atmosfera all'interno della squadra dovrebbe essere la più favorevole.

Affinché la delega dell'autorità non causi difficoltà, è necessario:

nominare i delegati responsabili di alcune aree di attività della società: finanziarie, commerciali, del personale, ecc.;
trovare persone ideologicamente motivate, intraprendenti e creative per queste posizioni.

Tali persone possono essere delegate con poco o nessun rischio. La tua azienda avrà non solo successo, ma anche, in un certo senso, autosviluppo.

Nella scelta degli idonei delegati ai quali si intende delegare deleghe gestionali, agire secondo i principi di seguito descritti. Tieni presente che non si tratta di assumere dipendenti ordinari, ma di trovare dirigenti senior che supervisioneranno determinate aree di attività. Inoltre, il capo, che è pienamente responsabile del lavoro del dipartimento, deve anche avere i diritti appropriati. Se può licenziare personalmente i dipendenti e reclutare nuove persone, in caso di prestazioni insoddisfacenti del dipartimento, non sarà in grado di addossare tutta la colpa ai subordinati.

Immersione congiunta nel lavoro.

Il candidato viene selezionato ed entra in carica. Ma è ancora troppo presto per delegargli l'autorità. Per prima cosa devi lavorare insieme, trasferire le tue conoscenze e abilità a una persona. Potrebbero volerci diversi mesi prima che un deputato si alzi. L'immersione può avvenire nel modo seguente:

Dipartimento finanziario. Consegna al deputato gli sviluppi pratici già pronti e condividili esperienza personale. Se hai le capacità per lavorare come direttore finanziario, questo sarà sicuramente di aiuto.
Servizio informatico. Il reparto finanziario e il servizio IT possono essere combinati in modo indolore. Inoltre, andrà solo a vantaggio dell'azienda. Il fatto è che quando si compilano i rapporti nel programma 1C, tutt'altro che tutti i finanziatori capiscono da dove provengono i dati. I dipendenti sanno come succede tutto, ma non sono in grado di capire se sia davvero tutto così. Quindi, diventa necessario tenere riunioni con il team e simulare possibili indicatori finanziari circostanze. Dobbiamo scoprire insieme: i fattori che interferiscono con il corretto calcolo; fattori che possono alterare radicalmente i calcoli del software. Non appena i finanziatori capiranno i principi del programma, saranno loro stessi in grado di formulare i requisiti per il mantenimento dei documenti primari. Scuse del tipo "abbiamo lavorato con ciò che il programma ha emesso e se i dati non sono corretti, la colpa è del personale IT" non funzioneranno più. I finanziatori dovranno stabilire l'ordine del sistema e gli specialisti del dipartimento IT ne garantiranno il buon funzionamento.
Servizio di gestione del personale. Prima di delegare l'autorità al capo del servizio di gestione del personale, spiegagli le tue esigenze per i dipendenti. Ad esempio, in una persona, l'onestà e l'apertura sono importanti per te. Il sostituto dovrà trasmettere queste informazioni ai dipendenti. Se a qualcuno non piacciono queste condizioni, allora è meglio che smetta.

Una politica così dura va perseguita per evitare la situazione tipica di molte aziende, quando un nuovo amministratore visita vari reparti dell'azienda e avanza le sue richieste, ma appena esce tutto torna alla normalità, perché non è per i dipendenti per mascherare le debolezze durante la visita delle autorità del lavoro speciale.

Per evitare che ciò accada, dovresti cercare di visitare le divisioni dell'azienda il più spesso possibile, nonostante l'abbondanza di altre cose importanti. È necessario che durante i primi mesi i dirigenti e gli impiegati di queste sezioni si rendano conto che il direttore non è qui per cercare mancanze e sistemare il travestimento, ma per aiutare. Se fatto bene, le persone smetteranno di diffidare delle tue visite. E, forse, li aspetteranno anche, sapendo che in caso di bisogno verranno aiutati.

Comunque sia, il flusso di lavoro può essere costruito solo dopo che sei completamente sicuro che il tuo team sia pronto.

La capacità di vedere l'obiettivo principale.

I supplenti che possono essere delegati in sicurezza dovrebbero essere mini-direttori dei loro servizi. Queste persone devono solo esprimere gli obiettivi dell'azienda e inizieranno immediatamente a lavorare nella giusta direzione, scomponendo il compito principale nei suoi elementi costitutivi. I manager competenti dovrebbero assicurarsi che i dipendenti non dicano: "Ho fatto il mio lavoro, il resto non fa per me". Ognuno di loro dovrebbe essere un ingranaggio in un unico meccanismo, facendo ogni sforzo per garantire che l'azienda cresca e si sviluppi.

Si consiglia di avere incontri settimanali con i propri vice. In questi incontri è necessario riassumere i risultati dei giorni scorsi e discutere i piani per il prossimo futuro. Se necessario, è possibile riunire i deputati più spesso - due o tre volte a settimana, ma è meglio non interferire nel loro lavoro, devono far fronte da soli ai compiti attuali.

Sii responsabile del risultato, non della tua area di lavoro.

Ci sono deputati che credono che i problemi della produzione non li riguardino in alcun modo, perché lo sono esclusivamente impiegati. Non vale la pena delegare autorità a tali persone, poiché il loro lavoro non è efficiente. Facciamo alcuni esempi.

In uno dei negozi di proprietà dell'azienda, il condizionatore si è guastato. I visitatori sono scontenti. E qui la colpa è del capo del servizio operativo. Le sue responsabilità includono chiarire agli amministratori punti vendita che in caso di tali problemi, dovresti contattarlo immediatamente per la risoluzione più rapida del problema. E anche se in questo momento un elettricista a tempo pieno è in congedo per malattia, e il secondo è impegnato, il direttore del servizio operativo deve almeno sollevare da terra un terzo, che riparerà le apparecchiature.

Un'altra situazione. Il negozio non ha un tipo specifico di prodotto. La colpa qui dovrebbe essere attribuita al reparto commerciale. Il motivo della mancanza di merce non è importante: l'hanno esaurita, l'auto con essa è rimasta bloccata sulla strada, qualcos'altro. Dipendenti Dipartimento commerciale dovrebbe risolvere immediatamente questo problema. Forse verranno fatte argomentazioni del tipo: "E se la merce non è disposta?", "Non siamo chiaroveggenti per sapere dove si trova ora l'auto con i prodotti?" I leader a cui hai delegato l'autorità sono semplicemente obbligati a lavorare in modo efficace. Per evitare la situazione sopra descritta, il responsabile dell'ufficio commerciale ha la necessità di monitorare quotidianamente sul proprio monitor i dati provenienti dalle telecamere relative al grado di riempimento degli scaffali, e ciò deve avvenire prima delle ore di punta.

I deputati devono conoscerne uno semplice verità: non dovrebbero informarti sui problemi, dovrebbero risolverli. Giustificare i propri fallimenti è facile, ma è troppo costoso. Chiunque può spiegare il fallimento, ma è necessario assicurarsi che questi fallimenti non esistano in linea di principio.

Spiega come stabilire la priorità

Sia i dipendenti che i manager devono imparare a memoria una regola: il servizio clienti viene prima di tutto, tutto il resto può aspettare. Se hai bisogno di risolvere un problema con un cliente, e per questo devi ritardare lo stipendio dei dipendenti, allora così sia. Una tale regola non dovrebbe essere introdotta immediatamente, ma solo dopo aver capito: la squadra è stata formata e la cosa principale per le tue persone è lavorare per il bene dell'azienda.

Mostra ai subordinati che sei un leader giusto.

Delegando l'autorità ai dipendenti, devi dimostrare loro la tua correttezza. Raggiungere questo non è così facile come sembra. Tutto funzionerà se segui tre regole:

Affinché una persona si senta vera responsabilità e faccia ogni sforzo per risolvere un problema, quest'ultimo non deve essere affidato a lui, ma fidato. Un dipendente che deve risolvere un problema lo tratterà come un dovere spiacevole. Farà il lavoro, ma non bene come avrebbe potuto fare altrimenti.
Dovrebbe essere lodato, non condannato. Tutti hanno dei difetti, anche i più lavoratori professionisti. E diventano particolarmente evidenti se una persona beve, ad esempio, a una festa aziendale. Non dovresti ricordare il dipendente che "si è distinto" all'evento festivo per la sua eccentricità, è meglio elogiare la persona per un lavoro dignitoso. Questo tuo comportamento consentirà alle persone di essere ciò che sono, senza timore di critiche dall'esterno. E sarà molto più comodo lavorare con loro.
Le persone hanno bisogno di essere ascoltate, anche se non sono d'accordo con te su qualcosa. Non ci sono leader ideali, prima o poi tutti sbagliano. In ogni caso, vale la pena ascoltare l'opinione dei dipendenti, soprattutto quando riguarda le sfumature del lavoro. Quando si tratta di politica aziendale, sii fermo e mantieni sempre la tua posizione. Le tattiche per il raggiungimento degli obiettivi possono essere coordinate, ma la strategia deve rimanere la stessa per tutti.

Contabilità e controllo.

Nel budget annuale di ciascuna azienda sono stabiliti gli indicatori che devono essere raggiunti al termine del periodo indicato. Inoltre, ci possono essere molti modi per ottenere risultati e questo fatto offre molte opportunità di sviluppo.

Delega di autorità e responsabilità sono concetti diversi

La responsabilità del dipendente spetta solo ai compiti che svolge personalmente e non a quelli assegnati ai colleghi. Uno specialista che lavora in un laboratorio non si assume alcuna responsabilità per le attività del maestro in un altro, tanto più che non si sono mai incrociati sul lavoro e sono addirittura estranei tra loro. O come può un subordinato essere responsabile delle decisioni dei superiori nel caso in cui non ha avuto influenza su di loro?

Molti manager amano proclamare la propria responsabilità personale per ogni persona che lavora nell'impresa, per i suoi errori e fallimenti. Tutto questo non ha nulla a che vedere con la realtà. Anche gli appelli a essere responsabili di una causa comune suonano, per usare un eufemismo, non sinceri.

Infatti, quasi nessun manager è pronto ad assumersi la responsabilità di tutto ciò che accade in azienda. Sì, sarebbe irragionevole. Il direttore ei suoi vice non possono influenzare assolutamente tutti processo di produzione e qualsiasi decisione, la loro area di responsabilità non si estende a tutti. I manager delegano l'autorità ai subordinati, mentre essi stessi controllano l'avanzamento del lavoro. La responsabilità del risultato, così come la sua assenza, spetta alla persona a cui è affidato questo lavoro.

L'impossibilità della responsabilità assoluta è ben illustrata dal seguente esempio. Il caposquadra di un'impresa ha bruciato accidentalmente diversi trasformatori costosi, causando all'azienda una perdita di un milione di rubli. Se chiedi al gestore dell'impianto di pagare i danni causati da questa persona, cosa pensi di sentire in risposta? A destra: "E dove sono?"

Il principio della responsabilità comune non ha nulla a che vedere con il buon senso. Se segui tali norme, puoi raggiungere il punto dell'assurdo. In che modo, ad esempio, il capo di una grande azienda può essere personalmente responsabile delle azioni di ciascun dipendente di un esercito di migliaia di dipendenti?

Da ciò possiamo concludere che c'è un'enorme differenza tra la delega reale dell'autorità e quella immaginaria. Sotto il presente, il capo è responsabile solo se il suo subordinato ha commesso un errore a causa di cattiva gestione.

Puoi essere responsabile solo di quelle cose che puoi influenzare facendo qualcosa o, al contrario, stando lontano.

Ci sono due tipi di responsabilità: per le azioni e per la leadership. Nel primo caso la responsabilità spetta al dipendente cui è delegata l'autorità. All'interno di questi poteri, una persona è responsabile delle sue azioni o della sua mancanza.

La richiesta di una leadership di qualità viene dal capo. Il dirigente può essere ritenuto responsabile anche per gli errori dei subordinati, ma solo in situazioni rigorosamente definite:

hanno assunto specialisti che non avevano le competenze professionali adeguate per la posizione;
il lavoro è stato affidato a persona incapace;
le informazioni sui doveri del dipendente erano errate o non gli sono state fornite integralmente: alla persona non è stato detto cosa doveva sapere per risolvere i compiti a lui assegnati;
il dipendente non è stato informato dei limiti della sua autorità, le finalità e gli obiettivi non sono stati chiaramente formulati;
il lavoro dei subordinati non era adeguatamente coordinato;
i controlli casuali evidentemente non erano sufficienti, i risultati del lavoro dei dipendenti erano scarsamente controllati in termini gestionali e professionali;
sulla base dei risultati degli audit, non sono state tratte le necessarie conclusioni;
non ci sono state discussioni con i dipendenti sugli esiti del controllo.

Per quanto riguarda i quadri intermedi (ad esempio, i capi dipartimento), sono responsabili sia della leadership che dell'azione. La responsabilità per le azioni diminuisce, maggiore è la posizione che una persona occupa. Ma allo stesso tempo, la sua responsabilità per la leadership sta crescendo. Anche questo principio funziona rovescio: i manager di livello inferiore sono meno responsabili della direzione dei subordinati, ma più delle loro azioni.

Problemi di delega dell'autorità

Per molti manager, il lavoro di gestione diventa piuttosto difficile, richiedendo molto tempo e fatica. Se il capo incontra difficoltà nel delegare l'autorità, ciò è chiaramente visibile dall'esterno. Ad esempio, durante la giornata lavorativa, una persona risolve un numero enorme di un'ampia varietà di compiti, venendo letteralmente fatta a pezzi. In generale, il capo di un tale manager non è importante. O semplicemente non affronta il suo lavoro o lo esegue a scapito degli interessi della formazione avanzata. Inoltre, la sua salute ne risente e la famiglia viene lasciata senza le dovute attenzioni.

I problemi con la delega dei poteri sorgono per diversi motivi. Può trattarsi di una riluttanza psicologica a condividere le proprie funzioni con i subordinati, di un sistema di gestione aziendale mal organizzato (ad esempio nel lavoro d'ufficio), di un controllo poco consolidato sul lavoro dei dipendenti ai quali sono stati delegati poteri. Vale la pena considerare più in dettaglio alcune delle cause di tali problemi.

Alcuni manager semplicemente non sono in grado di accettare il fatto che nell'organizzazione stia accadendo qualcosa di cui non sono a conoscenza. Questo stato di cose è percepito da queste persone come un colpo alla loro autorità e reagiscono a queste situazioni in modo piuttosto doloroso. Domande "Perché non sono al corrente?", "Come è possibile farlo senza consultarmi?" tormentano costantemente tali capi. Naturalmente, un tale atteggiamento psicologico delle autorità non può che influenzare i subordinati: le persone diventano mancanza di iniziativa, cercano di ridurre al minimo i loro obblighi e al minimo pretesto corrono per chiedere consiglio al leader.

Struttura attività di gestione oggi non implica un ampio sviluppo del sistema delle deleghe. Nove decimi di tutti i dati utilizzati nel lavoro dell'apparato vengono trasmessi attraverso le autorità sotto forma di documenti. E i dirigenti ne considerano il grosso due volte: la prima - quando arrivano le carte, la seconda - quando vengono firmate e spedite. In molte organizzazioni non c'è certezza sul diritto di firma. E questo complica enormemente l'attuazione e il funzionamento del sistema di delega dell'autorità. Per legge, il capo è tenuto a firmare non tanti documenti, ma solo il 15% del flusso totale dei documenti. Questi sono tutti i tipi di ordini e rapporti, istruzioni e piani, alcuni tipi atti e contratti, raccomandazioni, ecc. In realtà, 80, 90, o anche tutto il 100% della documentazione in uscita e interna è sullo scrittorio delle autorità. E ci vuole un tempo incredibilmente lungo per leggerlo tutto, controllarlo e pensarci su.

Come accennato in precedenza, una delle cause dei problemi nel processo di delega dell'autorità è il desiderio delle autorità di essere sempre consapevoli di ciò che sta accadendo. Inoltre, il desiderio è spesso del tutto irragionevole.

Un altro motivo delle difficoltà nella delega dell'autorità è l'intenzione del leader di riservarsi il diritto di prendere assolutamente tutte le decisioni. Questo stato di cose, secondo il capo, lo proteggerà da possibili errori dei suoi subordinati. Ma tali aspirazioni non riguardano affatto un reale miglioramento della qualità delle soluzioni.

La terza causa di complessità è la moda odierna per la congestione. Molti manager sono ben consapevoli che la maggior parte dei problemi minori possono essere risolti dai loro subordinati, ma guardare dall'esterno come una persona immensamente impegnata è già diventata un'usanza che non dovrebbe essere infranta.

Spesso la delega dell'autorità non può operare piena forza a causa di un'errata organizzazione del flusso di lavoro. Molti capi assegnano compiti ai subordinati a parole o li risolvono rivista cartacea. Di conseguenza, tenere traccia di chi è responsabile del lavoro, così come in quale fase si trova, diventa molto difficile. Ma anche se il sistema di delega dell'autorità è organizzato correttamente, è necessario assicurarsi che ogni dipendente possa vedere la distribuzione dei compiti correnti e le fasi della loro attuazione.

Inoltre, molto dipende dalla certificazione annuale. Molti si riferiscono a questa procedura con un certo disprezzo, ma invano. Con l'aiuto della certificazione, puoi identificare il potenziale dei dipendenti, valutare qualità personali persone, scoprire le loro aspirazioni, determinare il gruppo di responsabilità. Eseguendo regolarmente tale procedura, puoi sbarazzarti della zavorra e reclutare nuovo personale. L'idea principale è capire quale tipo di lavoro questo o quel dipendente è in grado di gestire meglio.

Durante il test, è necessario prestare attenzione fattore psicologico. Le persone nella stessa posizione possono essere molto diverse nelle loro qualità interiori. Alcuni hanno un'elevata resistenza allo stress e sono in grado di lavorare in caso di forza maggiore. Altri si perdono nella modalità mancanza di tempo, ma non hanno paura della routine o delle scartoffie, sono attenti ai dettagli e incredibilmente diligenti.

Uno dei vantaggi della delega dell'autorità è che invece di ricompense materiali sotto forma di bonus e Buon lavoro i dipendenti possono essere motivati sviluppo di carriera. Anche la prospettiva di sviluppo gioca un ruolo importante. Quando si intervistano i candidati per una posizione, tenere sempre a mente questo punto. La pratica ha dimostrato che molti dipendenti partono per i concorrenti perché sono annoiati dallo stesso tipo di incarichi e non c'è alcuna possibilità di fare carriera.

Lo scopo principale della delega dell'autorità è aumentare l'efficienza del lavoro delle persone, nonché la loro motivazione. Ma ci sono alcune difficoltà sulla strada per raggiungere questo obiettivo. Ad esempio, è difficile raggiungere gli obiettivi prefissati se hai valutato in modo errato il livello di un dipendente, non credi nelle sue responsabilità e qualifiche. Anche la paura di crescere con le mie stesse mani ai concorrenti che possono concorrere per il tuo posto potrebbe essere impedito di usufruire dei vantaggi del sistema delle deleghe.

Un altro possibile ostacolo è l'impreparazione per un alto grado di responsabilità. Dopotutto, se vengono commessi gravi errori nel lavoro, la colpa principale per loro sarà attribuita al leader, mentre l'esecutore ordinario se la caverà solo con un rimprovero o una multa. I senior manager capiscono sempre come un'azienda può affrontare questo o quel fallimento nel lavoro.

Devi scegliere ciò che è più importante: il rischio personale o la prosperità dell'azienda. Ma buon capo dovrebbe essere chiaro: un'organizzazione competente del sistema delle deleghe, dall'impostazione di un compito per i dipendenti allo sviluppo dei minimi dettagli per risolverlo, è una sorta di biglietto da visita di un manager esperto. Un leader serio, a differenza dello specialista medio, è in grado di impostare un processo praticamente da zero e ottenere di conseguenza i risultati desiderati, per i quali riceve uno stipendio adeguato.

La delega è una tecnica di gestione necessaria per qualsiasi leader. Con la giusta distribuzione dei poteri si possono ottenere grandi risultati. Tuttavia, la delega richiede il rispetto di una serie di condizioni che aiuteranno a evitare errori e ottimizzare il flusso di lavoro.

Il concetto di delega di autorità

In senso classico, delega significa il trasferimento di un compito, responsabilità, parte dell'autorità ad un altro esecutore. Solitamente è accompagnata dalla contestuale erogazione di fondi per il raggiungimento degli obiettivi e dal controllo della qualità dei risultati ottenuti. La delega dell'autorità è una tecnica manageriale per leader efficaci e può portare un successo significativo se vengono seguite determinate regole.
Questa opportunità è spesso considerata come imposta ai dipendenti. lavoro extra. Ci affrettiamo a dissuadere, la delega è una base a lungo termine per la distribuzione delle responsabilità.
Considera le sue caratteristiche, la delega è:

trasferimento di qualsiasi incarico, responsabilità, parte del potere;
fissare un obiettivo per un subordinato, con il trasferimento di mezzi e opportunità per la sua attuazione e il monitoraggio costante del processo di esecuzione e dei risultati;
base per la distribuzione delle responsabilità;
il lavoro principale (e non aggiuntivo) assegnato al dipendente.

Caratteristiche della delega del potere

Esistono due tipi di delega dell'autorità: verticale e orizzontale.

Delega verticale - il trasferimento di diritti e responsabilità ai livelli dell'organizzazione;
Delega orizzontale - il trasferimento del diritto di prendere decisioni ai dipendenti che non sono dirigenti in questa struttura.

Di norma, sono soggette a delega le seguenti tipologie di lavoro:

documentazione e lavoro di routine;
attività che richiedono specializzazione;
questioni minori e private;
attività preparatoria.

Allo stesso tempo, c'è un insieme di alcuni compiti manageriali che possono essere risolti solo nella persona del leader. Lo svolgimento di tali compiti comporta un elevato grado di rischio, contiene questioni di importanza strategica o presenta un grado di riservatezza. Tali decisioni devono essere prese tenendo conto.
Spesso queste domande includono:

Prendere decisioni importanti per l'organizzazione;
Definizione degli obiettivi e delle direzioni prospettiche dell'azienda;
Sviluppo della politica d'impresa;
Gestione dipendenti;
Compiti ad alto livello di rischio;
Casi, competenza eccezionale;
Domande che hanno una proprietà fiduciaria.

Principi, regole e gradi di delega dei poteri

La delega per una gestione efficace dovrebbe basarsi su determinati principi, vale a dire:

Il livello di prestazione e le azioni da intraprendere devono essere chiaramente definiti;
Il tempo di esecuzione e la relazione sui risultati devono essere fissati dal capo;
Il team o uno specifico dipendente a cui sono affidate le mansioni deve essere informato per tempo sull'intero ambito del lavoro;
I subordinati devono essere informati per tempo di tutti i poteri delegati;
Il gestore è tenuto a valutare tempi e risultati del raggiungimento dell'obiettivo prefissato;
La delegazione deve essere organizzata in modo coerente, non spontaneamente;
I dipendenti dovrebbero avere la libera scelta dei compiti.

Per la costruzione competente di un sistema di deleghe, ogni capo è tenuto ad osservare determinate caratteristiche e regole nella leadership:

Consapevolezza dei propri delegati e dipendenti in merito al trasferimento di poteri;
Lealtà ai subordinati;
Supporto e comprensione reciproca con il tema della delega;
Fornire l'assistenza necessaria all'appaltatore;
Dare al subordinato la libertà di prendere decisioni;
Limitazione dei poteri di controllo nei confronti del dipendente;
Ricezione tempestiva di informazioni sullo stato di avanzamento dei lavori eseguiti.

Il grado di delega dei poteri differisce per i seguenti motivi:

Delegazione completa. In questo caso, il subordinato svolge integralmente lo scopo del lavoro e ne è responsabile nei confronti del team di gestione;
Delega vincolata. Il dipendente a cui è affidato l'incarico svolge il lavoro solo nell'ambito del quadro delineato, e ne è responsabile dei risultati insieme al diretto superiore;
Delega zero. Il subordinato svolge il lavoro delegato, ma il manager ne è responsabile;
Delega inversa. Dopo aver ricevuto l'incarico, il dipendente trasferisce il pacchetto di poteri al suo capo.

Motivi per non delegare l'autorità

Esistono rischi del tutto giustificati, secondo i quali il dirigente può temere di delegare i propri poteri a delegati e altri dipendenti. Il personale in comando può venire a conoscenza della riluttanza a trasferire i propri compiti ad altri subordinati per diversi motivi, i più rilevanti sono:

Mancanza di fiducia in un subordinato;
Paura di ricevere risultati negativi del lavoro;
Incapacità di distribuire correttamente il lavoro;
Comprensione della propria indispensabilità e fiducia nel fatto che nessun altro è in grado di adempiere ai doveri di un leader.

Allo stesso tempo, i subordinati possono esprimere la loro riluttanza a ricevere incarichi aggiuntivi per i seguenti motivi:

Paura delle critiche da parte del manager per errori nel processo di lavoro;
Mancanza di informazioni complete che spieghino l'esecuzione dell'attività;
Mancanza di autostima;
Mancanza di motivazione ad assumersi la responsabilità di compiti aggiuntivi.

Pertanto, il segreto di un leader efficace è distribuire correttamente le responsabilità tra i dipendenti e monitorare l'organizzazione. processo lavorativo. Allo stesso tempo, il capo deve assumersi la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi prefissati e applicare metodi di monitoraggio e controllo dell'attuazione delle attività lavorative.

In contatto con

È importante che i capi delle organizzazioni organizzino il lavoro dei dipendenti in modo tale da portare il massimo ritorno e rivelare appieno il loro potenziale. Per fare ciò, è necessario sapere come attuare praticamente la delega di poteri utilizzata per migliorare le prestazioni dell'azienda senza pregiudicare lo stato attuale delle cose.

Definizione

La delega si manifesta come una divisione uniforme di diritti e doveri tra i soggetti del sistema. I suoi principi furono formulati all'inizio del XX secolo da P. M. Kerzhentsev.

La delega è il conferimento dell'autorità di svolgere compiti a una persona responsabile con la contemporanea assegnazione di responsabilità per il risultato. La delega consente di distribuire correttamente le attività tra i dipendenti e viene utilizzata per raggiungere gli obiettivi finali dell'organizzazione.

La responsabilità risiede nell'obbligo del dipendente di svolgere il lavoro assegnato in modo qualitativo e portarlo a un compimento soddisfacente. I dipendenti sono responsabili nel campo delle loro attività nei confronti dei loro superiori.

I poteri (poteri) agiscono come diritti limitati di utilizzare le risorse coinvolte per svolgere determinati compiti. Ogni posizione nell'organizzazione è accompagnata da specifici poteri. Il cambio di incarico comporta anche la sostituzione dei poteri del dipendente.

Applicazione

La delega è il trasferimento di determinati poteri e responsabilità ai dipendenti dell'azienda e la distribuzione uniforme delle varie funzioni tra di loro. Si compie un atto che determina esecutivo, delegando compiti, in qualità di leader, in grado di risolvere rapidamente tutte le problematiche attuali e di avvalersi abilmente di collaboratori in grado di affrontare al meglio ogni specifica tipologia di compito.

Obiettivi

La delega dell'autorità viene utilizzata per raggiungere determinati obiettivi dall'organizzazione, come ad esempio:

collegamento del "fattore umano" - aumentare l'attività e l'interesse dei dipendenti di livello inferiore;
aumento del fattore di efficienza (fattore di efficienza) dei dipendenti dovuto al miglioramento delle loro qualifiche e all'acquisizione di nuove competenze e abilità;
scaricare l'alta dirigenza con il rilascio di tempo per affrontare questioni strategiche, operative e gestionali.

Delega di compiti

I seguenti tipi di compiti sono adatti per la delega:

routine;
domande non importanti;
lavoro preparatorio;
lavoro specializzato.

Ma non tutti i compiti possono essere trasferiti ai dipendenti ordinari. Il dovere di ogni leader è quello di risolvere quei compiti che possono influenzare le attività future dell'organizzazione.

Si tratta di questioni di natura confidenziale, di problemi strategici non standard e di situazioni impreviste che richiedono una pronta risoluzione.

Pertanto, non delegare:

definendo gli obiettivi;
leadership dei subordinati;
incarichi rischiosi;
lavoro insolito;
prendere decisioni strategiche e gestionali;
svolgere compiti riservati;
sviluppo della politica organizzativa.

Requisiti del soggetto di delega

Nel processo di trasferimento degli ordini, sia i capi che i dipendenti possono incontrare una serie di difficoltà. Una gestione efficace della delega di poteri è possibile solo quando si analizzano tutti gli ostacoli esistenti e probabili che incidono sull'amministrazione e il controllo delle attività correnti.

Problemi che a volte sorgono con il direttore o il capo dipartimento e interferiscono con la delega:

paura di perdere una posizione esistente e relativo potere;
dubbi sulla preparazione degli altri dipendenti, caratteristiche di bassa valutazione delle loro attività;
autostima sopravvalutata, ambizione eccessiva;
insicurezza, paura che le sue azioni vengano fraintese.

Problemi a volte identificati nei dipendenti durante l'esecuzione di compiti assegnati:

dubbio sulla correttezza delle decisioni adottate;
mancanza di esperienza;
disaccordi fondamentali con il capo;
riluttanza a gestire altri interpreti, soprattutto in termini di imposizione di sanzioni.

Un leader competente, quando sorgono difficoltà, deve prima affrontare gli ostacoli personali che impediscono un'efficace regolamentazione del lavoro, quindi studiare attentamente i problemi di un subordinato. Un'analisi della situazione indicherà possibili errori di gestione e consentirà di prendere decisioni informate e informate, ad esempio in termini di sostituzione dell'esecutore o rimozione di un carico aggiuntivo da parte sua, o in termini di elaborazione di difficoltà psicologiche, sia proprie che l'esecutore.

Processo di delega

Ogni leader dovrebbe sforzarsi di garantire che, quando organizza il processo di lavoro, pianifichi in modo uniforme obblighi di lavoro in tutto il team, esercitando autorità e non rinunciando alla responsabilità del processo di completamento dei compiti.

La delega nell'organizzazione è suddivisa in più fasi:

Fase I - trasferimento dell'ordine all'appaltatore;

Fase II - assegnazione di poteri e risorse all'appaltatore;

Fase III - la formulazione degli obblighi del dipendente con l'indicazione del risultato richiesto di attuazione.

Quando si monitorano le attività dei subordinati, la media aurea è importante. Un'eccessiva tutela può portare alla stagnazione del lavoro e alla mancanza di iniziativa del dipendente. Se il processo non è controllato, il risultato sarà criticamente lontano da quello desiderato a causa del flusso di lavoro non coordinato nel tempo. È necessario stabilire un feedback in anticipo e ottenere rispetto e autorità elevata tra i dipendenti.

Spesso gli amministratori peccano spostando il lavoro indesiderato e poco interessante ai propri subordinati, soprattutto se essi stessi hanno familiarità con questo argomento solo superficialmente. Ma questo non è sempre corretto, poiché il capo è ancora responsabile del flusso di lavoro. Se il leader stesso non ha idea di quali risultati ci si dovrebbe aspettare all'output, come può controllare le attività del subordinato? La risposta è ovvia.

I capi esperti preferiscono assegnare compiti ai dipendenti leggermente più complessi di quelli che svolgevano in precedenza. Tali compiti aiutano a rivelare il potenziale dei subordinati nella misura massima. Tuttavia, in questo caso, è meglio redigere ordini su carta per aumentare la motivazione dei dipendenti.

Quando si assegna l'autorità in un sistema organizzativo, è estremamente importante considerare i seguenti aspetti:

i poteri devono rispettare pienamente il piano prefissato per l'incarico, è l'obiettivo che determina la portata dei poteri, e non viceversa;
i poteri di tutti i dipendenti devono essere correttamente collegati in un unico complesso senza contraddizioni e garantire l'equilibrio dell'intera struttura;
tutti i poteri devono essere chiari e specifici in modo che i dipendenti possano sempre capire cosa è loro richiesto e quali risorse vengono messe a loro disposizione.

Una corretta gestione dell'autorità aumenta l'efficienza dell'intera organizzazione. I dipendenti acquisiscono una chiara comprensione del lavoro di cui sono responsabili e degli obiettivi fissati per loro, e attraverso questo ottengono i migliori risultati.

Vantaggi

In generale, il processo di delega è caratterizzato dalla presenza di due aspetti positivi:

Il tempo del manager è liberato per risolvere problemi che richiedono la partecipazione personale. C'è un'opportunità per concentrarsi sulla pianificazione delle prospettive di crescita dell'azienda e della strategia amministrativa.
La delega è una di modi migliori motivare dipendenti attivi e creativi che desiderano svilupparsi e imparare. Può essere utilizzato per addestrare il personale prima di ottenere una posizione più alta. Aiuta a sviluppare nuove conoscenze, abilità e abilità nei dipendenti che vengono utilizzate per attività di maggior successo.

Principi di delega

Per un approccio strutturato, quando si delega l'autorità, è auspicabile attenersi ai seguenti principi. Diversamente, il loro mancato rispetto può comportare difficoltà di gestione e, di conseguenza, un funzionamento insoddisfacente del sistema nel suo complesso.

Principio di definizione funzionale

Si basa su una piena e chiara comprensione da parte di ciascun responsabile dell'integrità strutturale dell'organizzazione: di quali diritti e doveri è dotato ciascun soggetto del sistema, di quali connessioni informative e di servizio si instaurano tra di loro, la direzione e i risultati del loro lavoro attività. In altre parole, un amministratore esperto sa sempre cosa aspettarsi e da chi esattamente.

principio scalare

Sulla base di una chiara divisione doveri ufficiali. Ogni esecutore dovrebbe sapere a chi dovrebbe essere direttamente responsabile per i risultati del suo lavoro e di quali attività dovrebbe regolare in modo indipendente. Questo principio indica la catena dei rapporti di servizio tra subordinati e leader dell'intero sistema organizzativo. Più questa linea è espressiva, più efficace è la gestione e la comunicazione tra i dipendenti. Per ogni subordinato è necessaria un'accurata comprensione di chi gli delega l'autorità ea chi delegare questioni che non rientrano nei limiti della sua competenza.

Principio del livello di autorizzazione

Combina i due principi precedenti. Ciascun dipendente deve essere chiaramente consapevole della portata dell'autorità a lui delegata e, da solo, risolvere i problemi corrispondenti al suo livello di autorità, e non trasferire tali questioni all'esame della direzione superiore.

In caso contrario, potrebbe verificarsi una situazione di stallo quando i manager saranno costretti a riaffrontare problemi che sono già stati delegati ai subordinati. Quando si utilizza questa regola, non dovrebbe avvenire solo il trasferimento di autorità, ma anche la delega di responsabilità.

Principio basato sui risultati attesi

Mostra che tutte le attività dell'organizzazione richiedono un'attenta pianificazione. Tutti i compiti dovrebbero avere obiettivi chiaramente definiti e risultati attesi specifici. In caso contrario, il manager semplicemente non sarà in grado di distribuire in modo competente i compiti tra i dipendenti, senza avere una completa comprensione del fatto che i subordinati abbiano autorità sufficiente per il lavoro loro delegato.

Il principio di unità di comando

Si basa sulla tenuta del rapporto tra l'esecutore e il leader. Più alto è il livello di cooperazione, più forte è il senso di responsabilità personale del subordinato e meno è probabile che riceva ordini contrastanti. È importante che il compito sia delegato al dipendente da un solo capo per evitare confusione e una situazione in cui "la mano sinistra non sa cosa sta facendo la mano destra".

Il principio della responsabilità incondizionata

Sebbene nel delegare un incarico ad un subordinato si trasferiscano contestualmente i poteri e la responsabilità per i risultati del lavoro svolto, ciò non è motivo di esonero dal dirigente dagli obblighi a lui imposti. È il capo che decide di delegare il compito, quindi ne è comunque responsabile attività lavorativa subordinati e completamento dei compiti. Gli esecutori sono responsabili del lavoro svolto e i manager - per le azioni dei subordinati. Questo principio è di particolare importanza quando si attua la delega di poteri statali e di altri con un livello di potere elevato.

Il principio di correlazione di poteri e responsabilità

Indica che i poteri delegati devono corrispondere agli obblighi assegnati al subordinato. Se l'importo dell'autorità è inferiore alla responsabilità, l'esecutore non sarà in grado di eseguire completamente il lavoro a lui trasferito, se è superiore, potrebbe sorgere una situazione di inutilità dei poteri imposti o abuso della posizione ufficiale.

Ciascun amministratore deve organizzare con competenza la delega di poteri e responsabilità. I principi discussi sopra lo aiuteranno in questo.

Tipi di autorità

Nel sistema dell'organizzazione, in conformità con gli obiettivi e i requisiti attuali, diversi tipi poteri. Sono determinati dalle attività dei dipartimenti e dalla loro funzionalità complessiva.

Lineare

Questi poteri sono trasferiti direttamente dal capo all'esecutore testamentario e ulteriormente secondo lo schema. Un capo con autorità lineare è in grado di prendere decisioni entro i limiti delle sue competenze senza previa coordinazione con altri capi. Lo schema sequenziale di questi poteri forma una gerarchia di livelli di amministrazione.

Allo stesso tempo, la delega dell'autorità e della responsabilità avviene solo tenendo conto del principio di unità di comando e, allo stesso tempo, delle norme di gestibilità. Quanto al principio di unità di comando, è stato discusso sopra.

Questo principio mostra che un solo manager domina ogni dipendente e il dipendente riferisce solo al suo diretto superiore. E la norma di gestibilità è il numero di dipendenti che riportano a un determinato manager.

Tuttavia, con un aumento significativo del numero di catene nello schema di leadership, si osserva un forte rallentamento nello scambio operativo di informazioni. Di conseguenza, è necessario introdurre struttura organizzativa altri poteri.

personale

Per determinare quali categorie di poteri del personale esistono, è necessario prima analizzare le tipologie di apparati del personale, tra i quali spiccano:

L'apparato consultivo viene utilizzato per risolvere problemi specializzati. Può funzionare sia temporaneamente che permanentemente.
Servizio: utilizzato per eseguire servizi specifici (un esempio è il dipartimento delle risorse umane).
Personale: una sottocategoria del dispositivo di servizio. Si forma quando il capo assume un assistente o un segretario. Tutti i membri qui hanno un alto potere formale.

Di conseguenza, i poteri che possono essere trasferiti a qualsiasi dispositivo sono suddivisi:

Advisory - sono utilizzati dalla sede consultiva, i cui diritti sono limitati alle raccomandazioni professionali.
Approvazioni obbligatorie - sono estese alla considerazione delle loro decisioni da parte dei leader insieme all'apparato.
Parallelo - sono utilizzati nei casi in cui l'apparato può prevalere sulle decisioni della dirigenza, sono utilizzati per prevenire gravi violazioni. Ad esempio, l'uso di poteri paralleli è giustificato quando si effettuano grandi acquisti in cui sono richieste due firme.
Funzionale - sono al livello più alto, possono sia consentire determinate azioni che annullarle. Il loro uso è diventato molto diffuso, soprattutto in aree come il controllo dell'occupazione e i metodi contabili.

L'utilizzo di dispositivi aggiuntivi aiuta a semplificare notevolmente la struttura gestionale nelle aziende con un numero elevato di dipendenti. Grazie alla stretta e opportunamente strutturata interazione di tutti i soggetti dell'azienda, aumenta l'efficacia dell'organizzazione nel suo complesso. Per una leadership efficace, è necessario tenere conto di altre parti: i principi di delega dell'autorità, i requisiti, le caratteristiche, i tipi, ecc.

L'uso della delega è importante per qualsiasi leader. Aiuta a organizzare in modo competente il processo di lavoro, dividendo chiaramente i diritti e le responsabilità di tutti i dipendenti. È molto più facile per gli artisti lavorare quando sanno cosa è loro richiesto e quali risultati devono ottenere. Inoltre, la delega è un fattore importante che viene utilizzato per aumentare l'efficienza di ciascun dipendente e liberare tempo aggiuntivo per il manager per risolvere compiti strategicamente importanti, il che, di conseguenza, porta ad un aumento del rendimento e della produttività dell'intero sistema.

La delega dell'autorità è il processo di trasferimento della gestione della società alla sua determinati compiti subordinato, tenendo conto del livello delle sue qualifiche ed esperienza.

Questo processo comporta non trasferire la responsabilità e il lavoro ai subordinati, ma la sua distribuzione competente tra tutti i dipendenti dell'azienda.

Questo viene fatto per migliorare le prestazioni dell'intera azienda nel suo insieme.

Obiettivi di delega

Gli obiettivi principali della delega includono:

Scaricare i dipendenti dalle posizioni dirigenziali più elevate, liberarli dal turnover e creare le condizioni ottimali per la risoluzione dei più importanti compiti strategici e di lungo termine di natura manageriale;
Aumentare la capacità dei dipendenti di posizioni inferiori;
Attivazione del “fattore umano”, aumentando il coinvolgimento dei dipendenti nel processo lavorativo.

Principi di delega dei poteri nella gestione

Come ogni cosa nella gestione, la delega dell'autorità ha i suoi principi. Grazie alla loro osservanza, è possibile aumentare le prestazioni dell'azienda del 30-40%.

I principi fondamentali della delega sono:

Il principio di unità. Lui è la chiave. Significa che ogni dipendente deve avere un solo capo, al quale sarà subordinato.
Restrizioni. A ciascun dipendente con posizione dirigenziale deve essere assegnato un numero specifico di dipendenti. Ha il diritto di gestire solo loro.
Principio di doveri e diritti. Significa che non è possibile conferire al dipendente più poteri di quelli prescritti nelle sue responsabilità lavorative.
Assegnazione di responsabilità. Il processo di delega dei poteri non esonera la responsabilità del dirigente dell'impresa.
Principio del trasferimento di responsabilità. Quando si delega l'autorità, il manager deve sapere che tutte le attività saranno completate.
Il principio della rendicontazione. In caso di deviazioni dall'esecuzione dei compiti, è necessario redigere una relazione per il direttore della società.

Regole di delega

Il processo di delega dell'autorità dovrebbe essere svolto secondo determinate regole. I principali includono:

È necessario tenere conto dell'occupazione del dipendente. Un dipendente impegnato non sarà in grado di far fronte qualitativamente al lavoro aggiuntivo. compiti ricevuti dalla direzione.
È necessario delegare poteri a beneficio dell'azienda.
Il potere non ha bisogno di essere concentrato in un unico posto.
I piani devono essere formulati con la possibile probabilità che un delegato commetta un errore.
La responsabilità dell'esecuzione dei lavori da parte del delegato spetta al responsabile dell'impresa.

Fasi di delega

La delega dell'autorità si svolge in più fasi:

Assegnazione di alcuni compiti individuali ai subordinati.
Fornire ai subordinati le risorse e l'autorità necessarie per completare i compiti assegnati.
Formulazione degli obblighi dei dipendenti subordinati per lo svolgimento dei compiti loro assegnati.

Vantaggi della delega

Il processo di delega ha i seguenti vantaggi:

Il direttore dell'azienda è esonerato dai compiti di routine e ottiene il tempo per risolvere importanti questioni strategiche;
Attraverso la delega, i dipendenti possono migliorare le proprie competenze.