Alati za poslovno modeliranje i značajke njegove primjene. Analiza suvremenih alata za modeliranje poslovnih procesa Alati za modeliranje poslovnih procesa

Materijal su pripremili stručnjaci tvrtke "Abis Soft"

Kako napraviti izbor

Prije nego počnete birati softverski proizvod, morate odgovoriti na tri osnovna pitanja:

1. Što treba opisati?

2. U kojoj mjeri trebate opisati?

3. Kako će se pratiti performanse?

Kad odgovarate na prvo pitanje, trebali biste odrediti koja ćete područja upravljačkog sustava opisati, je li potreban opsežan opis cijelog sustava.

Odgovor na drugo pitanje trebao bi dati ideju o tome hoće li se sustav upravljanja opisati za određeno poduzeće, odjel ili za cijelu organizaciju u cjelini.

Treće pitanje će odrediti ograničenja koja se mogu nametnuti softverskom proizvodu kako bi se njegova integracija s izvršnim sustavom mogla provesti u budućnosti.

Imajući odgovore na ova pitanja, možete značajno suziti raspon mogućih softverskih proizvoda.

• Mogućnost rada s više korisnika,
• Metode predstavljanja rezultata,
• Sučelje i ergonomija,
• Dostupnost dokumentacije i tehnička podrška,
• Hardver i softver,
• Cijena.

Ne pretvarajući se da su krajnja istina, autori recenzije nude neke mogućnosti ocjenjivanja recenziranih proizvoda.

1. Ako je tvrtka već razvila strategiju i treba je kontrolirati, tada je od stranih proizvoda o kojima se govori u članku rješenje za to najprikladnije Hyperion Performance Scorecard predstavio Oracle.

2. Ako je glavni fokus na poslovnim procesima u poduzeću, tada je proizvod tvrtke optimalan. IBM - IBM WebSphere Business Modeler.

(Treba pojasniti da je izbor softvera proizvođača poput npr IBM, Oracle, SAP, određeno izborom ERP-sustavi dotičnog proizvođača. Njihov softver za poslovno modeliranje podsustavi su složenih proizvoda.)

3. Od ruskih proizvoda najpreporučljivije je koristiti INTALEV: Korporacijski navigator ako želite napraviti opis cijelog poduzeća (holdinga) u cjelini, a ne samo jedne poslovne jedinice (divizije ili podružnice).

Podaci su dobiveni od predstavnika proizvođača u Ruskoj Federaciji ili sa službenih web stranica proizvođača.

ARIS Business Performance Edition.

Implementirano pomoću sustava IBM Rational ClearCase

Modeliranje poslovnih procesa je učinkovit alat za pronalaženje načina za optimizaciju aktivnosti tvrtke, omogućujući vam da odredite kako tvrtka funkcionira u cjelini i kako su aktivnosti organizirane na svakom radnom mjestu. Metodologija (notacija) za stvaranje modela (opisa) poslovnog procesa shvaćena je kao skup načina na koji se objekti stvarnog svijeta i veze među njima predstavljaju u obliku modela. Svaki objekt i veze karakteriziraju brojni parametri ili atributi koji odražavaju određene karakteristike stvarnog objekta (broj objekta, naziv, opis, trajanje izvršenja (za funkcije), trošak itd.).

Opis poslovnih procesa provodi se u svrhu njihove daljnje analize i reorganizacije. Svrha reorganizacije može biti uvođenje informacijskog sustava, smanjenje troškova, poboljšanje kvalitete korisničke usluge, stvaranje uputa za posao i rad itd., A detaljan opis procesa sam po sebi nije vrijedan.

Reinženjering poslovni procesi (eng. Business Reingineering) temeljno je preispitivanje i radikalno preoblikovanje poslovnih procesa radi postizanja maksimalne učinkovitosti proizvodnje, gospodarskih i financijskih i gospodarskih aktivnosti, formaliziranih odgovarajućim organizacijskim i administrativnim i regulatorni dokumenti... Poslovni inženjering sastoji se od modeliranja poslovnih procesa (razvoj modela "kakav jest", njegove analize, razvoja modela "kako treba") i razvoja i provedbe plana za prijelaz u stanje "kako treba".

Mnoge moderne metodologije modeliranja poslovnih procesa temelje se na metodologiji SADT (Structured Analysis and Design Technique), IDEF obitelji standarda (Icam DEFinition, gdje Icam označava Integriranu računalno potpomognutu proizvodnju) i algoritamskim jezicima.

Glavne vrste metodologija za modeliranje i analizu poslovnih procesa:

Modeliranje poslovnih procesa ( Modeliranje poslovnih procesa). Najčešće korištena metodologija za opisivanje poslovnih procesa je standard IDEF0. Modeli u IDEF0 notaciji namijenjeni su visokom opisu poslovanja tvrtke u funkcionalnom aspektu.

Opis tokova rada ( Modeliranje tijeka rada). IDEF3 standard namijenjen je opisivanju tijekova rada i blizak je algoritamskim metodama za izgradnju dijagrama blokova.

Opis tokova podataka ( Modeliranje protoka podataka). Oznaka DFD -a ( Dijagramiranje protoka podataka), omogućuje vam da odrazite slijed posla obavljenog tijekom procesa i tokove informacija koji kruže između tih radova.

Druge metodologije.

S obzirom na postizanje dodatne vrijednosti proizvoda ili usluge, mogu se razlikovati sljedeće klase procesa:

Ključni poslovni procesi (na primjer, marketing, proizvodnja, opskrba i servisiranje proizvoda).

Podrška poslovnim procesima ne dodaje vrijednost proizvodu, već povećava njegovu vrijednost (na primjer, financijska podrška operacijama, zapošljavanje osoblja, pravna podrška, administracija, sigurnost, opskrba komponentama, popravci i Održavanje itd.).

Poslovni procesi upravljanja.

Poslovni model je formalizirani (grafički, tablični, tekstualni, simbolički) opis poslovnih procesa. Glavno područje primjene poslovnih modela je reinženjering poslovnih procesa.

Ciljevi modeliranja poslovnih procesa obično se formuliraju na sljedeći način:

Osigurati razumijevanje strukture organizacije i dinamike procesa koji se u njoj odvijaju;

Pružiti razumijevanje trenutnih problema organizacije i mogućnosti za njihovo rješavanje;

Osigurajte da korisnici, korisnici i programeri imaju isto razumijevanje ciljeva i zadataka organizacije;

Stvoriti osnovu za formiranje zahtjeva za softver koji automatizira poslovne procese organizacije (zahtjevi za softver formiraju se na temelju poslovnog modela).

Važan element modela poslovnog procesa je poslovna pravila ili pravila domene. Tipična su poslovna pravila korporativnu politiku i državni zakoni. Poslovna pravila obično su formulirana u određenom dokumentu i mogu se odraziti u modelima.

Raspad u općenitom smislu, to je metoda koja vam omogućuje da rješenje jednog velikog problema zamijenite rješenjem niza manjih problema, dijeleći objekt na njegove sastavne dijelove prema navedenom kriteriju. U praksi se dekompozicija koristi za usavršavanje poslovnih modela.

Faze opisa poslovnih procesa:

Određivanje ciljeva opisa.

Opis okruženja, definicija ulaza i izlaza poslovnog procesa, izrada IDEF0 dijagrama.

Opis funkcionalne strukture (procesne radnje), konstrukcija IDEF3 dijagrama.

Opis tokova (materijalnih, informacijskih, financijskih) procesa, izrada DFD dijagrama.

Izgradnja organizacijske strukture procesa (odjeli, sudionici, odgovorni).

IDEF0

Model se sastoji od dijagrama, fragmenata teksta i pojmovnika koji su međusobno povezani. Dijagrami su glavne komponente modela, sve funkcije i sučelja na njima predstavljeni su u obliku blokova i lukova.

Veza između luka i bloka određuje vrstu sučelja:

Kontrolne informacije ulaze u blok na vrhu.

Ulazna informacija ulazi u blok s lijeve strane.

Rezultati izlaze iz bloka s desne strane.

Mehanizam (ljudski ili automatizirani sustav), koji izvodi operaciju, ulazi u blok odozdo.

Svaka komponenta modela može se razložiti (detaljnije dešifrirati) u drugom dijagramu. Preporučuje se prestanak modeliranja kada razina detalja modela zadovolji njegovu namjenu. Ukupan broj razina u modelu ne smije prelaziti 5-6.

Dijagramiranje započinje predstavljanjem cijelog sustava kao jednim blokom i lukovima koji predstavljaju sučelja s funkcijama izvan sustava. Zatim je blok, koji predstavlja sustav kao jedinstvenu cjelinu, detaljno opisan u drugom dijagramu pomoću nekoliko blokova povezanih lukovima sučelja. Svaki detaljni dijagram blok je dekompozicija iz dijagrama prethodne razine. U svakom koraku razlaganja dijagram prethodne razine naziva se dijagramom roditelja za detaljniji dijagram.

U takvim dijagramima niti slijed niti vrijeme nisu izričito naznačeni. Metoda ima niz nedostataka: složenost percepcije (veliki broj lukova u dijagramima i veliki broj razina razlaganja), poteškoće povezivanja nekoliko procesa.

IDEF3

Ova je metoda osmišljena tako da simulira slijed radnji i međuovisnosti među njima unutar procesa. Modeli IDEF3 mogu se koristiti za analiziranje IDEF0 funkcionalnih blokova koji nemaju dijagrame razlaganja.

Prikaz IDEF3 dijagrama akcijski u obliku pravokutnika. Radnje se imenuju pomoću glagola ili glagolskih imenica, svakoj radnji se dodjeljuje jedinstvena oznaka identifikacijski broj(broju radnje obično prethodi broj njezinog roditelja, na primjer, 1.1.).

Sve veze u IDEF3 jednosmjerne su i organizirane slijeva nadesno.

IDEF3 vrste veza:

Vremenski prioritet, jednostavna strelica. Izvorna radnja mora se dovršiti prije nego što završna radnja može započeti.

Objektni tok, dvoglava strelica. Ishod izvorne radnje je ulaz završne radnje. Izvorna radnja mora se dovršiti prije nego što završna radnja može započeti. Nazivi veza za strujanje trebali bi jasno identificirati objekt koji se pomoću njih prenosi.

Nejasna veza, isprekidana strelica.

Dovršetak jedne radnje može pokrenuti početak izvršavanja nekoliko drugih radnji odjednom, ili, obrnuto, određena radnja može zahtijevati dovršenje nekoliko drugih radnji prije početka njenog izvođenja (grananje procesa).

Grananje procesa odražava se pomoću posebnih blokova:

- "I", blokirajte znakom &.

- "Isključivo ILI" ("jedan od"), blok sa znakom X.

- "ILI", blokirajte znakom O.

Ako se radnje "AND", "OR" moraju izvesti sinkrono, to je označeno s dvije dvostruke okomite crte unutar bloka, asinkrono - s jednom.
Metoda IDEF3 omogućuje vam višestruku dekompoziciju aktivnosti, dokumentirajući tako alternativne tijekove procesa u jednom modelu.

DFD

Svrha ove prezentacije je pokazati kako se svaki proces odvija preobražava njihov unos podaci za vikend. Može odražavati ne samo informacijske, već i materijalne tokove. Također, kao i u drugim modelima, podržano je razlaganje.

Glavne komponente dijagrama protoka podataka su:

Vanjski entiteti (materijalni objekt ili pojedinac koji su izvor ili primatelj informacija, na primjer, kupci, osoblje, dobavljači, kupci, skladište);

Sustavi i podsustavi (na primjer, podsustav za rad s pojedincima);

Procesi (pretvaranje ulaznih tokova podataka u izlazne u skladu s određenim algoritmom; fizički to može biti, na primjer, podružnica organizacije (odjela) koja obrađuje ulazne dokumente i izdaje izvješća, program, hardverski implementiran logički uređaj itd.);

Uređaji za pohranu podataka (apstraktni uređaji za pohranu informacija);

Tokovi podataka (strelice na dijagramu).

Potrebno je na svaki dijagram postaviti od 3 (manje nema smisla) do 7 (više - ne percipira) procesa, bez zatrpavanja dijagrama detaljima koji su beznačajni na ovoj razini.

Prvi korak u izgradnji DFD hijerarhije je izgradnja kontekstnih dijagrama. Obično se pri projektiranju relativno jednostavnih sustava gradi jedinstveni kontekstni dijagram s topologijom zvijezde u čijem je središtu takozvani glavni proces, povezan sa sudoperima i izvorima informacija. Za složene sustave (deset ili više vanjskih entiteta, raspodijeljena priroda i multifunkcionalnost sustava) izgrađena je hijerarhija kontekstnih dijagrama. Istodobno, kontekstni dijagram najviše razine ne sadrži jedan glavni proces, već skup podsustava povezanih tokovima podataka.

Svaki proces na DFD -u može se detaljno opisati pomoću DFD -a ili (ako je proces elementaran) specifikacijom. Specifikacije su opisi algoritama za zadatke koje izvode procesi. Jezici specifikacija mogu se kretati od strukturiranog prirodnog jezika ili pseudokoda do jezika za vizualno modeliranje.

U modeliranju poslovnih procesa, dijagrami protoka podataka (DFD) koriste se za izgradnju modela AS-IS i AS-TO-BE, odražavajući tako postojeću i predloženu strukturu poslovnih procesa organizacije.

ARIS

Trenutno postoji tendencija integracije različitih metoda modeliranja, što se očituje u obliku stvaranja integriranih alata za modeliranje. Jedan od tih alata je softverski proizvod pod nazivom ARIS (Arhitektura integriranih informacijskih sustava), koji je razvila njemačka tvrtka IDS Scheer.

ARIS podržava četiri vrste modela (i mnoge vrste modela u svakoj vrsti), odražavajući različite aspekte sustava koji se proučava:

Organizacijski modeli koji predstavljaju strukturu sustava - hijerarhija organizacijskih jedinica, položaja i određenih pojedinaca, veze među njima, kao i teritorijalno povezivanje strukturnih jedinica;

Funkcionalni modeli koji sadrže hijerarhiju ciljeva s kojima se suočava aparat upravljanja sa skupom stabala funkcija neophodnih za postizanje ciljeva;

Informacijski modeli, koji odražavaju strukturu informacija potrebnih za provedbu čitavog skupa funkcija sustava;

Modeli upravljanja koji predstavljaju integrirani pogled na implementaciju poslovnih procesa unutar sustava.

Za izgradnju navedenih vrsta modela koriste se vlastite metode modeliranja ARIS-a i razne dobro poznate metode i jezici modeliranja, posebice UML. Proces modeliranja možete započeti s bilo kojom vrstom modela.

Glavni poslovni model ARIS-a je eEPC (prošireni procesni lanac vođen događajima). ARIS eEPC notacija je proširenje IDEF3 notacije. Poslovni proces u eEPC notaciji je tijek uzastopno izvedenih poslova (postupaka, funkcija), raspoređenih po redoslijedu njihovog izvođenja. Stvarno trajanje postupka vizualno se ne odražava u eEPC -u.

Za dobivanje informacija o stvarnom trajanju procesa potrebno je koristiti druge alate za opis, na primjer, MS Project.

Modeli u ARIS -u su dijagrami čiji su elementi različiti objekti- "funkcije", "događaji", " strukturne jedinice"," dokumenti "itd. Između objekata određene vrste mogu se instalirati veze određenih vrsta ("ispunjava", "donosi odluku", "mora biti obaviješten o rezultatima" itd.). Svaki objekt odgovara određenom skupu atributa koji vam omogućuju unos Dodatne informacije o određenom objektu.

Glavni objekti eEPC notacije:

Funkcija. Služi za opisivanje funkcija (postupaka, radova) koje obavljaju odjeli / zaposlenici poduzeća. Svaka funkcija mora biti pokrenuta događajem i mora završiti događajem; svaka funkcija ne može sadržavati više od jedne strelice koja "započinje" izvršavanje funkcije i od više od jedne strelice koja opisuje završetak izvršavanja funkcije.

Događaj. Služi za opisivanje stvarnih događaja koji utječu na obavljanje funkcija.

Organizacijska jedinica. Na primjer, uprava ili odjel.

Dokument. Odražava stvarne medije, poput papirnatih dokumenata.

Primijenjeni sustav.

Grupa informacija. Karakterizira skup entiteta i odnose među njima.

Komunikacija između objekata. Vrsta odnosa među objektima, na primjer, aktiviranje izvođenja funkcije nekim događajem.

Logički operater. Operator "AND", "OR" ili isključivi "OR" omogućuje vam opisivanje grananja procesa.

Ako se prilikom izrade modela u eEPC -u naznači samo slijed postupaka, bez brige o refleksiji kontrolnih dokumenata i informacija, rezultirajući modeli imat će nisku vrijednost u smislu analize i daljnje uporabe.

Za spremanje modela u ARIS koristi se objektni DBMS, a za svaki projekt stvara se nova baza podataka. Omogućene su različite funkcije administriranja baze podataka, poput kontrole pristupa. Baza podataka je hijerarhijska pohrana modela.

Rad na stvaranju modela trebao bi biti reguliran strogim i opsežnim sporazumima o modeliranju (standardima), ARIS podržava mehanizam metodoloških filtera koji korisniku omogućuju korištenje samo određenog skupa shema i objekata. Razvoj takvih sporazuma zahtijeva znatnu količinu vremena i visoko kvalificirane stručnjake. Ako projekt koji koristi ARIS započne bez detaljne razrade takvih sporazuma, vjerojatnost stvaranja modela poslovnih procesa koji ne odgovaraju na postavljena pitanja vrlo je velika.

Sada, nakon općeg pojašnjenja općih funkcionalnih zadataka koje rješavaju alati koji se razmatraju, potrebno je usporediti mogućnosti koje ti alati pružaju.

U daljnjoj analizi razmatrat će se samo karakteristike programa ARIS ToolSet (u daljnjem tekstu: ARIS), BP-Win-Erwin (u daljnjem tekstu, BP-Win) i ORG-Master (u daljnjem tekstu: ORG-Master). Program Rational Rose, kao onaj koji se u najvećoj mjeri usredotočio na izgradnju čisto softvera, a ne organizacijskih sustava, radi pojednostavljenja prezentacije, isključit ćemo iz razmatranja, pogotovo jer je temeljna UML metodologija sada implementirana u ARIS -u).

Funkcionalnost alata za modeliranje poslovnih sustava

Prilikom usporedbe različitih alata za modeliranje poslovnih sustava, preporučljivo je uzeti u obzir njihove značajke prema sljedećim skupinama funkcionalnih sposobnosti:

• alati za izgradnju modela poslovnih sustava;
• alati za analizu modela;
• sredstva za optimizaciju simuliranih sustava prema njihovim modelima;
• podrška za knjižnice tipičnih modela;
• registracija propisa i dokumentacije;
• podrška razvoju modela baza podataka i softverskih alata;
• integracija s drugim softverskim proizvodima (CASE-alati, ERP-sustavi, aplikacijski programi).

• opću organizaciju poslovnih procesa i redoslijed međudjelovanja organizacijskih jedinica (izvođača),
• raspodjela odgovornosti za provedbu pojedinih funkcija i korištenje resursa sustava,
• učitavanje organizacijskih veza, izvođača i instrumentalnih resursa u sustav,
• glavni parametri vremena i cijene simuliranog sustava,
• zahtjevi za osiguravanje resursa procesa koji se odvijaju u sustavu.

Analiza opća organizacija poslovnih procesa i redoslijed međudjelovanja organizacijskih jedinica u sustav se provodi izravno prilikom proučavanja izgrađenih modela poslovnih procesa. Kvalitativna analiza također vam omogućuje da ih identificirate uloga, koji se pod određenim uvjetima mogu isključiti iz procesa. Pri čemu vidljivost modela i sposobnost praćenja odnosa koji postoje u sustavu postaje od iznimne važnosti.

Napomene u vezi s jasnoćom modela date su u nastavku. No ovdje također treba napomenuti da je važan zahtjev za model mogućnost njegove analize prije potpune izgradnje. Doista, ako je moguće identificirati međusobne veze (kao i njihovu odsutnost) u sustavu tek nakon izgradnje njegova cjelovitog modela, onda se to pokazuje vrlo nezgodnim u početnim fazama rada, kada se dobiju informacije o značajkama procesa koji se događaju u sustavu još uvijek mogu djelomično nedostajati ili biti netočni.

Ovdje je ORG-Master u povoljnom položaju, budući da model poslovnih procesa u njemu nije izgrađen izravno u obliku IDEF dijagrama. Ovaj se dijagram može automatski generirati nakon stvaranja i popunjavanja klasifikatora koji tvore model (poslovne funkcije, organizacijske jedinice, resursi itd.) I postavljanja svih potrebnih projekcija (odnosi prema resursima, izvođači, alati, propisi i stvarne veze između poslovne operacije). Dakle, čak i prije nego što se dobije potpuni (ili djelomični) model poslovnog procesa, glavni odnosi koji određuju modelirani proces već su identificirani i mogu se analizirati.

Za razliku od ovog pristupa, modeli poslovnih procesa u ARIS-u i BP-Win-u izgrađeni su izravno, a postojeći odnosi između komponenti procesa moraju se pripremiti za analizu kao rezultat odgovarajućih postupaka.

Tako se, na primjer, nakon izgradnje modela poslovnog procesa u BP-Win-u, pomoću ERwin-a gradi zasebni model podataka u kojem se uspostavljaju veze između komponenti sustava (entiteti modela podataka prema metodologiji). Zatim se ti modeli povezuju pomoću mehanizma koji je u biti sličan mehanizmu konstrukcije projekcije koji se koristi u ORG-Master (vidi Dodatak 1. Komponente modela softverskog i metodološkog kompleksa ORG-Master).

Imajući to na umu, druga od razmatranih mogućnosti analize modela: analiza raspodjele odgovornosti za provedbu pojedinih funkcija i korištenje resursa sustava, ispada da se automatski implementira u procesu izgradnje modela poslovnog procesa u sustavu ORG-Master. Doista, projekcije Organizacijske poveznice - Funkcije i funkcije - Resursi, navedene pri izgradnji modela poslovnih procesa u ORG -Masteru, izravno prikazuju odgovorne za određeno radno područje ili resurs (i dopuštaju analizu bilo koje njihove kombinacije). Osim toga, ORG-Master omogućuje izvoz matričnih projekcija u MS Excel, gdje se na temelju njih formiraju dijagrami organizacijske analize.

U ARIS-u i BP-Win-u, u tu je svrhu potrebno ili ručno pratiti sve veze u dijagramima poslovnih procesa (i modele podataka u BP-Win-u) ili namjerno sastaviti odgovarajuće popise ili izvješća.

Pitanje o učitavanju izvođača i instrumentalnih resursa u sustav, kao i dobivanje procjena glavnih vremenskih parametara simuliranog sustava, mogu se odlučiti na temelju kvantitativnih podataka o složenosti (ili jednostavno trajanju) funkcija koje provode. Za rješavanje ovog problema potrebno je na ovaj ili onaj način unijeti takve podatke u sustav, kao i osigurati sredstva za dobivanje zbirnih procjena. Podrška IDEF3 metodologiji (u BP-Win), ABC metodama u ARIS-u i BP-Win-u, te simulacijskim alatima u ARIS-u (i djelomično u BP-Win-u) omogućuje određenu obradu ovih procjena. Što se tiče stvarnih početnih podataka, njih postavlja korisnik, koji je stoga odgovoran za konačni rezultat.

Međutim, dobivanje dovoljno reprezentativnih procjena statističkim modeliranjem (simulacijom / događajem) (i, štoviše, korištenjem ABC metoda pri razmatranju vremena kao resursa) za učitavanje komponenti sustava otežano je sljedećim čimbenicima.

Suvremeni pristupi analizi bilo kojeg procesa ( tijek rada) polaze od dijeljenja vremena njegove provedbe zapravo s razdobljem izvođenja operacija i vremenom prijenosa njihovih rezultata. Istodobno, u uredskim procesima ili procesima pružanja usluge stvarni rad u prosjeku traje oko 10% vremena, a ostatak vremena troši se ili na fizičko premještanje rezultata zadatka (potreban je potpis teksta ugovora koji treba ponovno oprati) i čekajući u redu do sljedećeg izvršitelj će pronaći vremena za nastavak procesa. Stoga metode koje se temelje na jednostavnom zbrajanju vremena operacija u sadašnjem trenutku u pravilu ne daju točan prikaz vremenskih parametara procesa.

Možete pokušati postići adekvatnije rezultate simulacijom ponašanja sustava. Međutim, za vrijeme kašnjenja usluga, potrebno je ili uzeti vrlo grube pretpostavke o zakonu njihove raspodjele u vremenu, ili provesti prilično skupe i mukotrpne postupke mjerenja vremena i naknadnu statističku obradu. Istodobno, pouzdanost dobivenih rezultata neće biti prevelika ili će zahtijevati značajne dodatne troškove. Stoga se čini razumnim pristupiti da „troškovi modeliranja troškova za dobivanje bilo koje informacije ne smiju prelaziti vrijednost (trošak) rezultata njihove uporabe. Osim toga, uvijek se treba sjetiti Paretovog zakona, iz kojeg, u odnosu na razmatrani problem, proizlazi da 20% napora modeliranja daje 80% učinka.

Stoga je, s našeg gledišta, prije prijelaza na složene i dugotrajne metode i metode resursno intenzivnog modeliranja povezane s kvantitativnim procjenama parametara vremena i troškova, vrijedno usredotočiti se na postizanje učinka primjenom očitijih rezultata poslovanja modeliranje. Kvantitativnu optimizaciju poželjno je provesti uzimajući u obzir mjerenja i analizu procesa iz stvarnog života.

ORG -Master ima funkcionalni analog ABC alata za analizu - Budgeting Wizard, koji generira jednostavan sustav proračuna. Jedan od rezultata rada ovog sustava je kvantitativna procjena troškova implementacije poslovnih procesa (operativnih proračuna), koja je, barem, vrijednosno usporediva s podacima dobivenim pomoću alata za podršku troškovnika ABC.

Osim toga, obitelj ORG-Master također uključuje programski paket Time-Master, čija jedna od komponenti, koja osigurava upravljanje procesima (tijek rada), omogućuje prikupljanje statističkih podataka tijekom njihova izvođenja, što daje procjene za vremenski parametri procesa neophodni za analizu.

• Alati za optimizaciju poslovnih sustava (poslovni procesi) osim mogućnosti analize modela pružaju: alat za upravljanje.
• stvaranje niza alternativa;
• planiranje;
• odabir najboljeg načina djelovanja;
• alokacija resursa;
• postavljanje prioriteta.

U pravilu je implementacija navedenih funkcija povezana s korištenjem posebnih prilično složenih ili glomaznih algoritama za rješavanje optimizacijskih problema. Brojne mogućnosti ove vrste ugrađene su u sustav ARIS. Međutim, njihova se provedba općenito ne čini primjerenom do faze preciznog prilagođavanja poslovnog procesa nakon postizanja rezultata njegova restrukturiranja jednostavnijim metodama.

Podrška za biblioteke generičkih modela omogućuje vam korištenje prethodno stvorenih razvoja u procesu izgradnje novih modela. Ova je mogućnost dostupna u sva tri razmatrana alata. ORG-Master posebno podržava cjelovite referentne poslovne modele poduzeća, dobivene kao rezultat stvarnih projekata izvedenih u ruskim poduzećima, i klasifikatore "knjižnica" koji opisuju tipičnu organizaciju pojedinih aspekata aktivnosti.

Registracija, u skladu s izgrađenim modelima, propisima tvrtke čini se da je to vrlo važna prilika za osiguranje integriteta i dosljednosti dokumentarnog opisa poslovnog sustava. Važnost ove komponente za alate za poslovno modeliranje može se shvatiti promatranjem propisa kao alata za upravljanje tvrtkom. Doista, ako je poduzeće stabilno, to znači da su njegovi poslovni procesi dobro podmazani i podložni gotovo formalnoj regulaciji. Interna kultura koja mora biti prisutna u takvom poduzeću omogućit će, ako je potrebno, brzu obnovu sustava ili parametara poslovnih procesa promjenom propisa o radu odgovarajućih odjela i izvođača.

Prisutnost dokumenata-propisa o svim aspektima djelovanja tvrtke jedna je od osnovnih odredbi koncepta redovnog, upravljanje sustavom... Prema njezinim riječima, u dobro organiziranom poslu oko 80% upravljačke odluke prihvaća se prema unaprijed utvrđenim procedurama, a samo se ostalo, povezano s nestandardnim situacijama i raznim inovacijama, oslanja na kreativnost i junaštvo zaposlenika.

Organizacija poduzeća (poduzeća) usmjerena na postizanje određenih ciljeva na suvremenoj je razini regulirana sljedećim standardnim skupom osnovnih organizacijskih dokumenata:

• odredbe o organizacijskoj i funkcionalnoj strukturi koje odražavaju sastav poduzeća i funkcija podržanih u poduzeću te njihovu distribuciju unutar poduzeća;
• odredbe o politikama poduzeća (računovodstvo, ulaganje itd.);
• odredbe o organizaciji glavnih podsustava poslovanja i upravljanja tvrtkom, koje sadrže detaljan opis funkcija prema djelatnostima;
• dokumentirani postupci - opisi poslovnih procesa u obliku koji omogućuje i predstavljanje procesa vanjskom promatraču i vođenje ovim dokumentom izvršiteljima procesnih operacija;
• i, konačno, tradicionalne "diobene klauzule" i " opis posla»Osoblje s popisima funkcionalnih dužnosti, vrstama odgovornosti, pravima i ovlastima zaposlenika.

Osim toga, trebalo bi biti moguće stvoriti posebne obrasce izvješćivanja za izradu dokumenata u različitim funkcionalnim područjima: projektni zadatak za informacijski sustav upravljanja poduzećem, priručnik o kvaliteti (vidi, na primjer, Dodatak 3) i druge posebne dokumente u skladu s ISO9000, itd.

Svi podaci koji vam omogućuju generiranje ovih dokumenata moraju biti sadržani u obliku koherentnog i dosljednog sustava u cjelovitom poslovnom modelu poduzeća (poduzeća). Štoviše, mnogi stvoreni dokumenti moraju biti u što većoj mjeri u skladu s općeprihvaćenim ruskim standardima (Očigledno, sustavi ARIS i BP-Win u najmanjoj mjeri zadovoljavaju potonji zahtjev).

U okruženju ORG-Master takve izjave i upute generiraju se automatski kao tekstualni oblici opisa postupaka, predstavljeni odgovarajućim klasifikatorima i relacijama-projekcijama veza među njima. Grafički oblici (različiti digrafi i dijagrami procesa) dobra su nadopuna ovim dokumentima.

U ARIS okruženju, opisi poslova i opisi procesa temelje se na dijagramima procesa događaja, a u načelu se može pokušati izgraditi različite tekstualne dokumente analizirajući modele procesa i organizacijske strukture. Iako je ovdje u većoj mjeri slika suprotna - sustav je usmjeren uglavnom na stvaranje grafike, a funkcija stvaranja dokumenata -propisa jasno je pomoćna i, kao rezultat toga, nije razvijena.

U BP-Winu nije predviđena izravna mogućnost dobivanja različitih propisa.

U vezi projektna dokumentacija mogu se uzeti u obzir dvije strane: opis poslovnih procesa i opis informacijskog sustava za podršku poslovnim procesima za njegov kasniji razvoj. Prvi od njih praktički je podjednako osiguran u svakom od razmatranih okruženja mogućnošću konstruiranja različitih obrazaca izvješćivanja prema izgrađenim modelima poslovnih procesa.

Što se tiče dokumentacije za razvoj informacijskog sustava, najtradicionalnije mogućnosti pruža okruženje BP-Win / ERwin, koje je, zapravo, stvoreno za to.

Mogućnosti ARIS-a približno su slične: u prvim verzijama modela podataka shema entitetskih odnosa opisana je, u kasnijim verzijama, na UML jeziku. Međutim, ARISToolset nudi naprednije razvojne značajke informacijski sustavi.

Mogućnosti ORG -Master -a omogućuju vam da u potpunosti predstavite strukture podataka potrebne za organizaciju informacijske podrške za modelirane poslovne procese koristeći vlastite univerzalne alate - klasifikatore i projekcije. Ne postoje formalizmi poput ER dijagrama najnovije verzije moguća je vizualizacija u DFD standardu. Osim toga, postalo je moguće reflektirati interakciju između funkcionalnih blokova na IDEF0 dijagramima, ne samo izravnim prijenosom dokumenata i datoteka, već i zajedničkim bazama podataka!

Podrška za razvoj modela baza podataka i softverskih alata obično se odnosi na mogućnosti alata kao što su CASE ili slični alati za konfiguriranje informacijskih sustava za upravljanje poduzećem (na primjer, sustavi klase ERP). Takva podrška može pružiti sljedeće funkcije:

• analiza i projektiranje arhitekture sustava za upravljanje informacijama,
• dizajn baza podataka i datoteka,
• programiranje (generiranje programskih kodova),
• podrška i reinženjering,
• upravljanje projektima.

Pitanja analiza i projektiranje arhitekture informacijskih sustava obično se dovršavaju definiranjem zahtjeva sustava i povezanih specifikacija. Ova faza, sa sustavnim pristupom projektiranju, trebala bi se izravno osloniti na modele poslovnih sustava i, zapravo, detaljno ih opisati. Stoga su ovdje valjana sva gore navedena razmatranja koja se odnose na izgradnju, analizu i optimizaciju modela sustava, kao i na izradu propisa i dokumentacije.

Dizajn baze podataka i datoteka(konceptualne i unutarnje razine), transformacija modela podataka, opis formata datoteka najpotpuniji su u alatima koji se razmatraju podržani samo u BP-Win (ERwin), budući da je ovo okruženje posebno dizajnirano za rješavanje takvih problema.

U okruženju ARIS takva je prilika pružena u paketu ARIS Toolset na razini specifikacije projekta i definicije parametara baze podataka.

Pristup razvijen u okruženju ORG-Master pretpostavlja (iako ne nužno) da se informacijski sustavi koji već imaju baze podataka mogu koristiti u modeliranim poslovnim sustavima. U tom slučaju ne moraju se redizajnirati osim ako se sustav želi zamijeniti. Međutim, u nedostatku informacijskih sustava, ORG-Master stvara osnovu za konceptualni model podataka i strukture datoteka podataka. Ovaj okvir predstavljen je opisima sastava i odnosa informacijskih objekata i dokumenata koji se koriste u modelima poslovnih procesa.

Generiranje programskih kodova za aplikacijske ili sistemske alate ARIS i ORG-Master sustavi nisu u ponudi jer su to alati za projektiranje poslovnih sustava, a ne softver. U određenoj mjeri, ova je značajka implementirana samo u BP-Win.

Održavanje i reinženjering... Ove se funkcije obično provode pomoću dokumentacije, analize programa, restrukturiranja programa i reinženjeringa. Gore navedene primjedbe na alate za dokumentaciju u potpunosti su primjenjive u ovoj raspravi.

Funkcije upravljanje projektima stvaranje baza podataka i softverskih alata specifično je za razvoj softverskih proizvoda. U ovom su obliku implementirani u BP-Win. Upravljanje projektima u obitelji ORG-Master u potpunosti podržava programski paket Time-Master. (Iako, strogo govoreći, ove funkcije nisu potrebne za klasu dotičnih alata u pitanju).

Integracija s drugim softverskim proizvodima podrazumijeva proširenje opsega predmetnog alata i može se provesti kao dio razvoja obitelji kompatibilnih softverskih alata (poput Platinum Technologies) ili s softverom drugi programeri (softver treće strane).

Integracija sa softverskim proizvodima trećih strana vrši se u jednu od sljedećih svrha:

• korištenje funkcionalnosti integriranog proizvoda za proširenje opsega vašeg proizvoda,
• omogućavanje da se vaš proizvod uključi u proizvod treće strane,
• pruža univerzalno, u određenoj ili drugoj mjeri, sučelje za vaš proizvod, ako određena treća strana nije unaprijed poznata.

Sa stajališta funkcionalnog fokusa, integracija sa:

• SLUČAJ znači,
• ERP sustavi,
• aplikativnih programa.

ARIS ima sučelja s nekoliko CASE alata, a također je i alat za izgradnju modela za izravno prilagođavanje takvih sustava upravljanja poduzećem, prvenstveno SAP R / 3. Kao što je gore navedeno, sustav se oslanja na vlastitu notaciju za predstavljanje poslovnih procesa, stoga koristi ugrađene alate za simulaciju i alat analiza troškovačiji se rezultati, međutim, mogu izvesti u formate MS Excel.

Sustavi ORG-Master i BP-Win podržavaju IDEF0 sustav označavanja za opisivanje predstavljenih poslovnih procesa. U načelu, ovo je neka vrsta poveznice između ovih alata i za komunikaciju s drugim softverskim proizvodima koji koriste ovu metodologiju. Međutim, ne razmatrajući ovdje pitanja "starosti" IDEF0 zapisa, valja istaknuti da je unutarnja zastupljenost podataka u svakom sustavu različita, a standardno sučelje poput "utičnica" ili klasa za sustav IDEF0 nije specificirano. Međutim, postoji standardizirani format datoteke za predstavljanje IDEF dijagrama. Stoga, iako opisi napravljeni uz njegovu pomoć nisu baš prikladni ni za ljude ni za računala, moguće ih je koristiti kao sredstvo za razmjenu modela ako postoje odgovarajući pretvarači ovog formata. Takav pretvarač dostupan je u sljedećim verzijama ORG-Master-a.

BP-Win podržava metodologije IDEF0, DFD i IDEF3 i integrira se sa sljedećim softverskim proizvodima (uglavnom istog proizvođača):

• ERwin alat za modeliranje podataka (platinasta tehnologija),
• sustav upravljanja projektima i skladištem ModelMart (Platinum Technology),
• specijalizirani generator izvješća za model RPTwin (platinasta tehnologija),
• simulacijski sustav BPSimulator (System Modeling Corporation),
• alat za analizu troškova EasyABC (ABC Technologies).

(* Platinum Technology - od 1999. ušao u Computer Associates)

ORG-Master je u početku pozicioniran kao sustav organizacijske klase usmjeren na rješavanje problema modeliranja i projektiranja poslovnih procesa i struktura te podržavanje organizacijskih odluka. Pruža mogućnost integracije sa vlastitim razvojnim paketima ("BIG-SPB softver"), usmjeren na rješavanje različitih funkcionalnih zadataka. U sustavu ORG-Master, po potrebi, u okruženju MS Office automatski se stvaraju jednostavni izvršni informacijski sustavi:

• Sustav proračuna (koji je jednostavan sustav upravljačko računovodstvo, upravljanje profitabilnošću i solventnošću poduzeća).
• Marketinški sustav (prikupljanje operativnih kvantitativnih informacija o tržištu poduzeća, kao i integriranje s vlastitim CRM sustavom za podršku odnosima s kupcima).

Uvođenje ovih aplikacija u djelatnosti poduzeća omogućuje vam brzo savladavanje suvremenih tehnika upravljanja, što uvelike olakšava prijelaz na složenije izvršne sustave.

Moguće je (i testirano na projektima) povezivanje podataka putem datoteka razmjene u okviru izgradnje integriranih informacijskih sustava s izvršnim i analitičkim programima partnerskih tvrtki: 1C, A&T: Soft, Intalev, Comtech +, INEK itd., Kao kao i sa složenim sustavima upravljanja resursima poduzeća (na primjer, proizvodnja IPS -a).

Nova verzija također nudi mehanizme za izvoz opisa poslovnih procesa u programski paket Time-Master, koji kombinira svojstva sustava kao što su Upravljanje projektima, WorkFlow i Osobni informacijski sustav, a izgrađen je na Internet / Intranet tehnologijama.

Sažetak odjeljka:

Glavne funkcionalne sposobnosti uspoređenih instrumenata prikazane su u tablici 2, gdje su procjene stupnja implementacije funkcija ili svojstava navedene na ljestvici od pet točaka.

Kao što se može vidjeti iz tablice 2, izravno zbrajanje procjena daje rasipanje od oko ± 4%. Ovo širenje leži u pogrešci samih procjena. Štoviše, i sama sredstva, različita po funkcionalnoj orijentaciji, dobila su slične procjene zbog činjenice da su različite snage i slabe strane različita sredstva, kada se izračunaju izravno, međusobno se kompenziraju.

No, tijekom rasprave o funkcionalnim sposobnostima naglašeno je da izravno za rješavanje problema poslovnog inženjeringa pojedine skupine funkcionalnih sposobnosti imaju različita značenja. Ova se činjenica odražava koeficijentima napisanim u koloni "Težina", tablica 2. Uzimajući u obzir ovaj faktor, vidljivo je da ukupna procjena složeni ORG-Master blago nadmašuje ARIS.

Ali opet, to može biti rezultat različitih preferencija i prioriteta u namjeravanoj uporabi proizvoda. Na primjer, zbog slabije procjene značaja postojećih alata za kvantitativnu analizu modela (simulacija i modeliranje događaja), kao i alata za optimizaciju, koji su, međutim, slabo zastupljeni u svim razmatranim sustavima. Istodobno, visoko se cijene svojstva samodokumentiranih modela ili svestranost predstavljanja različitih aspekata modeliranja.

Općenito, pri ocjenjivanju i odabiru alata za modeliranje, preporučuje se neovisno odlučiti koji su od alata sustava najvažniji u rješavanju određenog problema njegove primjene i, sukladno tome, smanjiti "utege".

Dodatno, referentni Dodatak 2 daje pregled standarda formalizacije i alata za konstruiranje i / ili analizu određenih modela koji se koriste u sustavima koji se razmatraju.

Članak je namijenjen čelnicima i najvišim menadžerima poduzeća koji ozbiljno pristupaju izgradnji sustava upravljanja poduzećem, namjeravaju samostalno ili uz uključivanje stručnjaka trećih strana osmisliti i implementirati sustav upravljanja poduzećem na temelju procesnog pristupa. Razmatraju se praktični aspekti projektiranja, daju se primjeri i preporuke.

S obzirom na to da se poduzeća i organizacije, čiji se primjer razmatra u članku, nastavljaju uspješan rad na tržištu, posebna imena, naslovi i drugi detalji djela skrivaju se ili zamjenjuju onima koji su bliski značenju i ciljevima članka. Ipak, autori su zahvalni svom osoblju na pomoći u pripremi materijala.

Željela bih započeti članak činjenicom da se autori ni na koji način ne pretvaraju da se njihovo djelo doživljava kao cjelovito udžbenik na ovu temu. Ove stranice odražavaju neka od iskustava autora u praktičnoj provedbi primjene procesnog pristupa u radu sustava upravljanja za poduzeća klijente.

Kome treba

I ne samo kome - nego i kada, i zbog čega. Dizajniranje kontrolnog sustava ozbiljan je i opsežan zadatak koji zahtijeva značajno ulaganje resursa poduzeća i ne donosi uvijek učinak koji odgovara troškovima. Stoga je prije početka ovog rada vrijedno barem postaviti pitanje o njegovoj svrsishodnosti. Dakle, sasvim je očito da individualni poduzetnik, koji je šef i podređen u jednoj osobi, nema potrebe formalizirati njegove aktivnosti sve dok se to tiče samo njega samoga. Čelnici malih poduzeća također su prilično uspješni u usmenim naređenjima, formalizirajući samo najnužnije odnose s podređenima, poput zapošljavanja i otpuštanja, ili one koji su potrebni za "vanjsko" izvještavanje. Razlog je jasan: izvršilac svakog zadatka uvijek je na vidiku, napredak rada je jasan i očit, nema složenih tehnoloških lanaca i međusobne ovisnosti osoblja. Velika poduzeća (od stotina zaposlenih) više ne dopuštaju menadžeru da prati sve detalje posla koji je u tijeku - i što veće poduzeće, što više ono što se događa na njemu postaje tajna za redatelja. Moramo podijeliti velike timove u odjele, imenovati menadžere različitih razina, raspodijeliti odgovornost za pojedine dijelove zajednički posao... Drugim riječima, izgradite sustav upravljanja.

Dakle, prvi kriterij je jasan - veličina. Poduzeće koje treba formalizirani sustav upravljanja zapošljava najmanje 50 ljudi. Međutim, nije svako poduzeće uključeno u projektiranje upravljačkog sustava ili njegovu modernizaciju - zadovoljni su postojećim sustavom. Pokušajmo utvrditi u kojim je situacijama vrijedno obavljati takvu aktivnost.

● Novoosnovano poduzeće... Na primjer, novo postrojenje je u izgradnji. Vrlo povoljna situacija za stvaranje od samog početka, od nule, idealne upravljačke strukture. Takav će sustav biti oslobođen svake tradicije i navike - dobre ili loše - i u početku će biti usmjeren na očekivanja vlasnika poduzeća u izgradnji.

● Odrastanje poduzeća. Nekako neprimjetno, vaše poduzeće prelazi s malog na srednje poslovno, na veliko ... Povećanje asortimana proizvoda i usluga, povećanje broja osoblja neizbježno dovodi do promjene sustava upravljanja, delegiranje ovlasti, raspodjela područja odgovornosti ... Bivši tim istomišljenika jasno je podijeljen na šefove i podređene. Tamo gdje je prije bila suradnja, postoji unutarnja konkurencija. Kao rezultat toga, formira se novi sustav upravljanja, a samo od čelnika ovisi hoće li biti učinkovit ili ne. Dizajniranje sustava upravljanja temeljenog na najboljim praksama može pomoći u izbjegavanju glavne boli u krizi upravljanja.

● Potreba za poboljšanjem konkurentnosti i učinkovitosti. Nije važno je li tvrtka prirodni monopolist ili djeluje na visoko konkurentnom tržištu - prije ili kasnije postaje potrebno smanjiti cijenu proizvoda ili usluga, povećati kvalitetu usluge i skratiti vrijeme potrebno za donošenje novih proizvoda na tržište. Ako je i danas moguće smanjiti troškove proizvodnje odabirom najboljih dobavljača, kupnjom suvremena oprema, poboljšanje tehnologije, onda će sutra te mogućnosti biti iscrpljene, te će biti potrebno tražiti unutarnje resurse. Postignuća drugih konkurentska prednost moguće samo optimiziranjem sustava upravljanja poduzećem.

● Potreba za certifikacijom prema međunarodnim standardima. Bez obzira na razloge koji su prouzročili ovu potrebu, njezina provedba je nemoguća bez promjene i formalizacije sustava upravljanja.

● Namjera je uvesti automatizirani sustav upravljanja.Činjenica je da nabava i ugradnja automatiziranog upravljačkog sustava ne dovodi uvijek do pozitivnih rezultata. Stručnjaci za implementaciju takvih sustava, bez obzira na orijentaciju prema proizvodu, slažu se u jednom: "nemoguće je automatizirati nered". Najsavršeniji sustav upravljanja neće funkcionirati bez jasne raspodjele odgovornosti među zaposlenicima koji u njemu rade. Čak i ako postoji jasan sustav upravljanja, vrijedno je razmotriti, prije nego što uložite znatna sredstva u nabavu i implementaciju automatiziranog sustava upravljanja, sadrži li sustav koji ga ima nedostatke koje ne bi trebalo otkloniti u krutoj računalnoj logici.

● Želja za dodavanjem vrijednosti poslu. U nekim slučajevima poslovni procesi mogu biti jedno od glavnih sredstava poduzeća. Primjer su tvrtke koje posluju na tržištu usluga. Za potencijalnog ulagača, prisutnost strogih operativnih propisa značajno smanjuje rizik od gubitka ulaganja, čak i u slučaju masovnih otpuštanja.

Naravno, mogu postojati i drugi razlozi - ili niz razloga zašto dizajn upravljačkog sustava postaje neophodan. Ono što je najvažnije, pri donošenju odluke ne treba zaboraviti jednostavna istina: "Ako radi, nemojte ga popravljati!" (Tijekom pisanja članka autori su imali nekih neslaganja u tumačenju ove poslovice. Zaustavili smo se na ovom pojašnjenju: ono što danas odlično funkcionira sutra može postati problem.

Neki primjeri iz života

Razmotrimo nekoliko poduzeća za koje je modeliranje poslovnih procesa postalo uočena potreba. Primjeri su uzeti iz stvarnog života, odgovarajuća priopćenja za javnost mogu se pogledati na internetu, međutim, u ovom su članku autori pokušali stvoriti općenitu ilustrativnu sliku. Stoga, ako vam se neki primjer učinio povezan s određenom tvrtkom, to je čista slučajnost.

IT tvrtka tipično je srednje veliko poduzeće. Glavni pravci djelovanja:

● Prodaja alata za automatizaciju poslovanja - od prodaje računovodstvenog i uredskog softvera do potpuno automatiziranih upravljačkih sustava

● Implementacija alata za automatizaciju poslovanja

● Integracija sustava

● Usluge osposobljavanja i certificiranja klijentovih stručnjaka

● Proizvodnja i prodaja vlastitog softvera.

Tipičan primjer kada se količina pretvara u kvalitetu. Rastom autoriteta tvrtke, povećanjem broja kupaca, širio se raspon ponuđene robe i usluga. Povećala se specijalizacija zaposlenika - a njihov broj je rastao. Počeli su se pojavljivati ​​odjeli usmjereni na rješavanje različitih problema, pomoćni odjeli, mnogi zaposlenici počeli su sudjelovati u svakom projektu. Naravno, uprava više nije mogla kontrolirati sva pitanja aktivnosti, postalo je potrebno organizirati učinkovitu interakciju zaposlenika i odjela međusobno.

Još jedan primjer. Veliko držanje. Ranije, pod sovjetskom vlašću, takva su se poduzeća nazivala graditeljskim - budući da se, osim vađenja i prerade minerala, poduzeće bavilo društvenim i kućanskim poslovima, u svojoj bilanci je bilo vrtića, bolnica, kampova, menzi. kao i popravke, energetiku, transport i druge pomoćne usluge ... Restrukturiranje je dovelo ne samo do promjene vlasnika pogona, oko kojeg je izgrađen cijeli grad, već i do potrebe za radikalnim promjenama u strukturi poduzeća. Tako su, na primjer, usluge popravka trgovina bile ujedinjene u jednu veliku zasebnu proizvodnju, a deseci ujednačenih kantina stekli su veću neovisnost, prilagodili se posebnim uvjetima i počeli ostvarivati ​​profit. Jasno je da se takvim gospodarstvom treba upravljati drugačije nego prije. Dizajniranje upravljačkog sustava u ovom slučaju nije hir - već vitalna potreba.

Još jedan primjer. Prirodni monopolist. Svi dobavljači iz Rusije - opet iz sovjetskih vremena. Zadaci poduzeća postavljeni su na razini vlade. Jedan od zadataka, osobito, bila je implementacija sustava upravljanja kvalitetom. U procesu analize problema identificirana je potreba prelaska s funkcionalnog poslovnog modela na model izgrađen na temelju poslovnih procesa, što je, pak, zahtijevalo osmišljavanje novog sustava upravljanja.

Različiti primjeri, različiti ciljevi i pristupi rješavanju problema. No, sva poduzeća imaju jednu zajedničku stvar - potrebu za projektiranjem i implementacijom sustava upravljanja poduzećem na temelju poslovnih procesa.

Gdje početi?

Tradicionalni pristup uključuje opis određenog stanja "kakvo je bilo", pretraživanje uska grla i izmjena sustava, koji se zatim kvalificira kao "ispravljeno ono što je bilo". Jednostavna i učinkovita tehnika za ne sasvim zanemarene slučajeve. Međutim, nedostatak usredotočenosti na ono što je potrebno ozbiljan je nedostatak ovog pristupa, posebno kada je trenutni cilj vlasnika daleko od onoga što poduzeće radi. Razvoj i formalizacija strategije pomaže u postizanju pravog smjera. Primjer strategije formalizirane pomoću strateške karte - Slika 1.

Slika 1.

Izrada karte počinje razjašnjavanjem svrhe vlasnika. Što očekuje od svog poduzeća? U danom primjeru cilj je jednostavan i jasan - povećanje vrijednosti poslovanja u dugoročnom horizontu događaja i povećanje dobiti u kratkom roku. Mogući su i drugi ciljevi - povećanje investicijske atraktivnosti, na primjer. Glavni uvjet je ostvarivost cilja, njegova jasna i jasna definicija (na primjer: „Želim biti u mogućnosti prodati ovaj posao za 10 milijuna "). U pravilu se postavljanje ciljeva provodi u dijalogu između vlasnika i poslovnih analitičara i top menadžera tvrtke, čiji je zadatak donijeti ne baš jasne želje do određenih brojki i činjenica koje je poželjno postići u određenom razdoblju od vrijeme. Na tim sastancima također se ocrtavaju metode postizanja glavnog cilja. U našem primjeru, najveći cilj - povećanje vrijednosti robne marke - može se podijeliti u dva podcilja - visoka vrijednost branda tvrtke i robnih marki proizvoda tvrtke- tako su odlučili analitičari, proučavajući aktivnosti poduzeća. Niže razine pokazuju kako se te vrijednosti mogu povećati. Dobivena karta jasno ocrtava glavne smjerove u kojima treba djelovati kako bi se postigao glavni cilj koji je naznačio vlasnik.

I sada možete djelovati prema gore navedenom predlošku. Strateška karta prikazuje koje podciljeve treba postići kako bi se postigao najviši cilj. Imajući ovu referentnu točku, lanac "kako je bilo" - "kako će biti" ima smisla i usmjerava dizajn sustava upravljanja na rješavanje strateškog problema. Svaki element postojećeg sustava upravljanja može, ali i ne mora imati utjecaj na postizanje bilo kojeg od ciljeva strateške karte. Jasno je da je reinženjering potreban samo onima koji su važni za postizanje strateški cilj elementi.

Koji se elementi analiziraju? Prije svega, asortiman robe i usluga koje tvrtka nudi. Sastavlja se i analizira registar - potpuni paket ovih prijedloga. Je li sve što proizvodimo isplativo, korisno i doprinosi postizanju glavnih ciljeva? Trebamo li proširiti asortiman? Moram li to smanjiti u smislu neprofitabilne robe ili usluga? Mogu li se neprofitabilna roba ili usluge učiniti profitabilnima (a profitabilnima - super -isplativima?). Priprema se obećavajući paket proizvoda i usluga za koje će se provesti modeliranje poslovnih procesa. Za analizu proizvoda možete, na primjer, koristiti matricu Boston Consulting Group (slika 2).

Slika 2.

Primijenjeno na temu članka, dizajn poslovnih procesa najrelevantniji je za "zvijezde" (uključujući potencijalne) i "krave govedine".

Nije uvijek potrebno provoditi analizu poslovnih procesa "kakvi jesu". Sposobni poslovni analitičari (ili iskusni lideri) obično su u stanju predložiti poslovne procese na „pravi način“. Međutim, postoje situacije kada nitko nije u stanju reći "kako bi trebao" - na primjer, potpuno nova vrsta poslovanja ili poduzeće s velikim brojem složenih interakcija između odjela, kojima je potrebno povećati učinkovitost svog rada. Optimizacija njegova rada moguća je samo temeljitom analizom postojećih poslovnih procesa. Istodobno, vrlo je vjerojatno da će analiza pokazati da su intuitivno izgrađene veze i interakcije optimalne, a povećanje učinkovitosti treba tražiti na drugom mjestu. Unatoč tome, izgradnja operativnog dijagrama poslovnih procesa bit će korisna za poduzeće - budući da pruža mogućnosti za formaliziranje aktivnosti, a također priprema teren za rad u slučaju bilo kakvih promjena u poslovanju.

Nedostatak analize "kako je bilo" treba pripisati osobitostima projektiranja sustava upravljanja za novo, tek stvoreno poduzeće. Sustav upravljanja u početku je osmišljen za postizanje strateških ciljeva poduzeća.

Tim sudionika

"Kadrovi su sve!" Ovaj slogan, kao nigdje drugdje, relevantan je u procesu poboljšanja sustava upravljanja. Da biste riješili ovaj problem, nemoguće je jednostavno zaposliti profesionalne izvođače koji će učiniti sve umjesto vas. Predano sudjelovanje ključnih zaposlenika tvrtke neizostavan je uvjet za rješavanje ovog problema. S druge strane, poziv vanjskih stručnjaka, iako poželjan, nije nužan - ako vaši zaposlenici preuzmu sve potrebne funkcije. Pokušajmo opisati ove funkcije i zaposliti službeni tim izvođača, te ukazati na važnost profesionalnih vještina za sve.

Strateg. On je i voditelj projekta. Zadaća ove osobe u projektu je pretočiti očekivanja vlasnika u strategiju za njihovo postizanje, koordinirati postupke drugih sudionika i riješiti sukobe u slučajevima kada je potrebna vizija situacije u cjelini. Strateg, ako se primjenjuje na vojne udruge, mora predstavljati cjelokupnu sliku bitke - to jest, moraju se provoditi obrambene akcije. U nekim sektorima - ofenzivni, u drugima - konjica u određenom trenutku mora iskočiti iz zasjede kako bi osigurala proboj, tenkovi iskorištavaju te proboje kako bi se probili na stražnju stranu i pobijedili neprijatelja ... Nije ga briga koju će formaciju tenkovi će se useliti - ovo je lokalni taktički zadatak. Nije ga briga kakav će se transport koristiti za prijevoz streljiva - samo ih je potrebno isporučiti u pravoj količini. Istodobno, ako se odjel opskrbe i zapovjednik tenkovske brigade ne mogu dogovoriti o broju i vremenu isporuke granata, strateg, poznavajući opću logiku rada sustava, mora riješiti sukob između službi, vodeći se svojim mišljenje o potrebnoj ravnoteži. Jedan od najrealnijih kandidata za ovu funkciju je generalni direktor(međutim, događa se i da je izvršni direktor "general za vjenčanja", ili je previše zaposlen i može povjeriti funkciju stratega zamjeniku ili vanjskom konzultantu). Ovisno o iskustvu, radnom opterećenju, dostupnosti posebnih znanja, mogu mu pomoći i zamjenici i vanjski konzultanti (na primjer, voditelj ili koordinator projekta sa strane izvršitelja). Međutim, donošenje konačnih odluka ostaje na toj jednoj osobi, a ponekad i na vlasniku poduzeća.

Poslovni analitičari. Iskusni konzultanti u strategiji i poslovnim procesima s vještinama u projektiranju, analizi i optimizaciji. Poželjno je pozvati stručnjake koji su stekli posebno obrazovanje i imaju iskustvo stvarnog i uspješni projekti... No, primjenjujući postojeće opće preporuke i vlastiti zdrav razum, najviši menadžeri poduzeća mogu obavljati te funkcije, barem na prosječnoj razini. Doista, financijski direktor, glavni inženjer, zamjenik za razvoj i drugi dežurni menadžeri moraju znati analizirati strateške i taktičke aspekte svojih aktivnosti. Ono što profesionalnog poslovnog analitičara razlikuje od njih je samo iskustvo rada u drugim poduzećima, sposobnost da se nadiđe uobičajeno poimanje i poznavanje preporuka koje očito donose pozitivne rezultate. Kao primjer takvih preporuka može se navesti: paraleliziranje procesa gdje je to moguće, upotrebom automatizacije, minimiziranje broja poslovnih procesa koje izvode različiti odjeli.

Dizajneri poslovnih procesa niske razine. Da bismo razumjeli - tko su ti ljudi, razmotrimo zadatak sa stajališta trenutnog zadatka. Za mali posao u pravilu se razlikuje 7-8 poslovnih procesa najviše razine (na primjer, proizvodnja, prodaja, opskrba, reprodukcija osoblja itd.). Svaki od njih podijeljen je na 7-8 manjih podprocesa - detaljnije (na primjer, "proizvodnja proizvoda" može uključivati ​​proizvodnju dijelova, montažu proizvoda, kontrolu kvalitete) - to jest, kao rezultat imamo oko pedeset poslovnih procesa. U velikim tvrtkama u pravilu je potrebna daljnja podjela - još jedna ili dvije razine. (Slika 3)

Slika 3. Primjer podjele poslovnih procesa srednjeg poduzeća. Za velike, samo dodajte jedan ili dva kata dolje ...

Na primjer, jedan HR menadžer u srednjoj tvrtki obavlja svoju funkciju unutar jednog poslovnog procesa, koji se jednostavno naziva "regrutiranje". S obzirom na to da gotovo sav posao radi sam, nema potrebe pisati nikakve propise za ovaj posao. Druga je stvar kadrovska služba velike tvrtke, gdje postoji podjela različitih funkcija među zaposlenicima. Proces "regrutiranja" u ovom slučaju već se sastoji od desetaka drugih jednostavne radnje izvode različiti ljudi - a njihovu interakciju treba opisati poslovnim procesima na nižoj razini. Konačna razina podjele poslovnih procesa je poslovna transakcija - proces koji u potpunosti izvršava i kontrolira jedna kadrovska jedinica. A za vrlo velike tvrtke tisuće poslovnih procesa su stvarni. Sada napravimo zamišljenu projekciju slike poslovnih procesa na dijagram podjela poduzeća. Očito će se neki poslovni procesi u potpunosti uklopiti u jedan odjel. Postojat će i procesi za koje su odgovorna dva ili više odjela (u određenoj ili drugoj mjeri). A najneugodnije situacije su one u kojima se odgovornost za izvršavanje poslovnog procesa opetovano prenosi s jednog odjela na drugi (gledajući naprijed, recimo da se preporučuje izbjegavanje takvih poslovnih procesa, ako je moguće). Slika 4 shematski prikazuje poslovne procese poduzeća za proizvodnju fiktivnih proizvoda. Neki od poslovnih procesa, prikazani crnim strelicama, odvijaju se unutar odjeljenja. Drugi dio - plave strelice - pomiče se s jedne jedinice na drugu. I na kraju, treći dio je proces u koji je uključeno nekoliko odjela. Crvena isprekidana linija.

Riža. 4. Pripada poslovnim procesima. Crne strelice označavaju tijek internih poslovnih procesa odjela, strelice u boji - procesi više razine.

Kome je najbolje povjeriti modeliranje poslovnog procesa na niskoj razini za koji je jedan odjel u potpunosti (ili gotovo u cijelosti) odgovoran? (Kome treba povjeriti formiranje tenkovskog odreda za izvođenje proboja?) Odgovor se sam nameće - ovo je načelnik jedinice (ili vanjski konzultant ove razine koji radi s načelnikom jedinice). No bilo bi barem nepromišljeno planirati interakciju konjanika, tenkista i zaliha na čelu jedne od ovih jedinica - rizik od "navlačenja pokrivača nad sobom" prevelik je. Stoga bi modeliranje poslovnih procesa na višim razinama, procesa s velikim brojem odnosa između radionica i odjela, trebao izravno provoditi strateg, kao osoba zainteresirana za uspjeh cijelog poduzeća, a ne zasebna jedinica. Minimalni zahtjevi za dizajnere isti su kao Odgovornosti na poslu imenovani zaposlenici. Angažiranje vanjskih stručnjaka može osloboditi dio tereta rukovoditelja, dok iskustvo i profesionalne vještine mogu ubrzati posao.

Izvođači. Oni su također stručnjaci za poslovne procese niske razine i ... zamorci. Nije dovoljno sastaviti teoretski ispravnu shemu interakcije. Da biste pobijedili, morate to provesti u djelo. Odnosno, donijeti ga običnim izvođačima i postići njegovo izvršenje. Idealna je mogućnost izabrati jednog ili dva najaktivnija i sposobnija zaposlenika od niza zaposlenika koji obavljaju isti posao i povjeriti im rad na novi način - sve dok se sustav ne ukloni. Druga je mogućnost postupni prijelaz s nekih starih procesa na nove koji ih zamjenjuju. Međutim, u stvarnosti to nije uvijek tako. Sustav odnosa (osobito ako nije optimiziran) može biti toliko složen da će veliki broj sudionika morati biti uključen u testiranje. Neka se analogija može povući na primjeru implementacije automatiziranog informacijskog sustava. Rijetki su slučajevi kada je moguće zamijeniti pojedine dijelove starog sustava novim rješenjima. Češće nego ne, zaposlenici moraju neko vrijeme paralelno voditi evidenciju u starom i novom sustavu. Za ove članove tima outsourcing nije moguć. Međutim, vanjski konzultanti mogu značajno ubrzati provedbu dodjeljivanjem stručnjaka za obuku i savjetovanje s zaposlenicima u poduzeću te nadziranje ispravnosti procesa.

Pitanje: Može li se tim formirati samo od zaposlenika tvrtke, bez uključivanja vanjskih stručnjaka, koristeći određene metode i zdrav razum, izgraditi i implementirati novi sustav upravljanja - od Strateške karte do detaljnih poslovnih procesa, propisa itd.?

Odgovor: Ne postoje jasne metode za ispravnu izgradnju poslovnih procesa "od i do", ali postoje preporuke, kao i referentni modeli. Na njihovoj osnovi, koristeći vlastito i tuđe iskustvo, snažan menadžer može barem izgraditi operativni sustav. Međutim, kako bi se iz sustava istisnula maksimalna učinkovitost, osim velikog (i, po mogućnosti, širokog) iskustva, potrebna je i prilična količina talenta. U tom slučaju tvrtka ima stvarne šanse da "uđe u prvih deset". Kako bi postalo neprikosnoveni lider u svom poslu, poduzeću će trebati pomoć genijalnog tima na čelu s odgovarajućim vođom.

Stvarni dizajn ...

Kao što je ranije spomenuto, ne postoji jedinstvena metodologija za razvoj poslovnih procesa. U ovom odjeljku pokušat ćemo razmotriti niz ključnih točaka na koje se treba usredotočiti i koje treba izostaviti iz naše pažnje.

Potpunost i sklad poslovnih procesa više razine. Važnost ovog kriterija jednaka je važnosti samog poslovanja. Zapovjednik mora prvo pobijediti u bitci, zamišljajući kako bi se trebali razvijati događaji na bojnom polju - inače se ne isplati ni približavati neprijatelju. Ovisno o veličini tvrtke, dvije ili tri razine moraju se provjeriti radi integriteta i dosljednosti.

Koncentracija napora na postizanju strateških ciljeva. Poslovni procesi na koje nema utjecaja ključni pokazatelji su razvijeni posljednji ili uopće nisu razvijeni. Izvedimo najjednostavniji izračun: za poduzeće koje ima tri razine poslovnih procesa (to jest, ne baš veliko unitarno poduzeće) imamo 7-8 procesa više razine, od kojih je svaki podijeljen na 7-8 BP-a druga razina, isti princip podjele ostaje ispod ... Kao rezultat toga, već na trećoj razini imamo više od 350 poslovnih procesa. U prosjeku se svaki poslovni proces sastoji od desetak operacija, što daje četiri tisuće operacija u cjelini za poduzeće. I to samo nakratko! Predlažem da sami izračunate geometrijsku progresiju do četvrte i pete razine. Naravno, samo takva čudovišta kao što su Gazprom ili RAO UES zahtijevaju petu razinu detalja, ali čak ni za četvrtu razinu broj operacija nije mali. Svaki proces, svaku operaciju, idealno, potrebno je optimizirati, regulirati i pregledati najmanje jednom godišnje ili kako se mijenjaju vanjski uvjeti. Uzimajući u obzir broj operacija, razumijemo da je ideal, kao i obično, nedostižan, a njegova težnja samo će dovesti do neopravdane prekomjerne potrošnje resursa. Morate donijeti tužnu, ali ispravnu odluku - uzevši stratešku kartu, osmislite samo one poslovne procese koji odgovaraju ciljevima navedenim u njoj. A, ako čišćenje unutarnjeg teritorija ne utječe na bilo koji od ciljeva ili podciljeva strateške karte, ne utječe na bilo koji pokazatelj iz BSC-a, neka to sami uređuju čistači. Barem dok konačno nismo shvatili proizvodnju, prodaju i opskrbu ...

Zrnatost mora odgovarati našim potrebama. Jedan od razloga zašto ne treba dopustiti pretjerane detalje je gore naveden - neopravdano povećanje obujma posla. Druga podsjeća na staru prispodobu o stonogi - ako su jednostavne prirodne radnje previše detaljno opisane za zaposlenika, njihova bi provedba mogla postati neučinkovita. Glavni kriterij u ovom slučaju je jednostavan - ako je postignuta jasna podjela odgovornosti među zaposlenicima i postavljena osnovna načela za obavljanje poslova, daljnje pojedinosti nisu potrebne. Dovoljno je naznačiti da, na primjer, nakon primitka zahtjeva zaposlenik mora ispisati odgovarajući račun i postaviti vrijeme izvršenja - bez navođenja koje kombinacije tipki treba koristiti za kretanje po ćelijama, spremanje i ispis datoteke.

Prilikom projektiranja ne zaboravite postaviti glavne parametre poslovnog procesa (slika 5).

Slika 5. Glavni parametri poslovnog procesa

To uključuje, na primjer, vrijeme isporuke i troškove. Dizajn je, u većini slučajeva, samo jedan od zadataka u procesu reinženjeringa upravljačkog sustava. Prije ili kasnije, pojavit će se želja za optimizacijom - tada će ti brojevi dobro doći. Međutim, kada optimizacija nije uključena u neposredne planove, možete je odgoditi ... ako niste zabrinuti da će možda proći sati ili dani da zaposlenici ispišu fakturu.

Procjena problematične prirode i važnosti procesa. Također vam omogućuje da razumijete koje procese treba odmah osmisliti, a koji mogu pričekati. Među glavnim kriterijima ovdje se mogu smatrati: 1) kritičnost za poslovanje. Odnosno, koliko pogrešno izvršenje procesa može naštetiti tvrtki - povećati troškove, dovesti do gubitka klijenta, odgoditi donošenje važne odluke ... 2) Učestalost ponavljanja procesa (rijetko, često , redovito). 3) Broj prijenosa odgovornosti unutar jednog procesa, na primjer, s odjela na odjel. Takvi su procesi potencijalno opasni i sa sobom nose mnoge probleme.

Lideri u sve tri kategorije jasni su kandidati za dizajn i optimizaciju.

Slika 6. Ilustracija procesnog pristupa

Valja napomenuti da se ova dva pristupa rijetko viđaju u izraženom obliku. Tako odjel za kadrove velikog poduzeća gotovo uvijek osigurava jedan za potrebe svih odjela, u isto vrijeme proizvodnja izrazito različitih proizvoda vrlo je često organizirana u zasebnim dijelovima poduzeća. Stoga bi zadatak utvrđivanja koji se pristup odvija u danom poduzeću (a koji bi zapravo trebao biti implementiran) trebao biti riješen jedan od prvih u radu na projektu. Uostalom, što poduzeće više gravitira funkcionalnoj strukturi, to su poslovni procesi zbunjeniji i zadatak njihova projektiranja je odgovorniji i teži. Preporuka za prelazak na upravljanje procesima nije uvijek primjerena - uostalom, na primjer, u ovom slučaju svi će se resursi morati podijeliti u odjele, što je nemoguće u odnosu na jedinstvene resurse (na primjer, energetska podstanica), i može se pokazati kao ekonomski neisplativo. Drugi primjer je Radionica za namještanje deset ljudi sposobnih za pomicanje stroja težine 2-3 tone. Ako je ova radionica razbacana u pet brigada u različitim odjeljenjima, tada će biti nemoguće premjestiti takav stroj zajedno. Morat ćete zadržati tim od deset ljudi u svakoj diviziji - i nije činjenica da će oni biti stalno opterećeni poslom.

Uzmite u obzir neizbježan otpor zaposlenih u poduzeću svemu što će na ovaj ili onaj način uništiti postojeći sustav odnosa. Dakle, voditelj odjela za montažu vjerojatno se neće zadovoljiti degradiranjem u nadzornika, pa će tražiti sve moguće načine sabotirati takvu odluku. Zaposlenici će pretjerivati ​​u važnosti svog rada - i nastojati smanjiti važnost rada drugih odjela. Šefovi odjela povući će profitabilne poslovne procese i na svaki mogući način negirati odgovornost za nužan doprinos "tuđim" procesima. Iako, naravno, postoji vrlo snažna ovisnost o poticanju inovacija za određene izvođače (koje, uglavnom, uopće ne zanimaju nikakve promjene, čak i ako obećavaju nešto jako dobro u budućnosti, jer povećanje u učinkovitosti s njihovog gledišta znači priliku učiniti više za svog poslodavca za isti novac).

Ono što očekujemo na kraju

Krajnji rezultat dizajna trebalo bi biti poduzeće koje posluje prema novoj shemi. Jedan od najvažnijih finalnih proizvoda za projektiranje je neophodan i dovoljan skup regulatorne dokumentacije.

Propisi o poslovnim procesima (barem ključni), standardni oblici dokumentacije, vanjske i interne, odredbe o podjelama, opisi poslova, stolom za osoblje poduzeća - ovo je njegov minimalni popis. Jednako je važna implementacija sustava, provedba propisa u praksi. Tek tada možemo reći da trud i sredstva za dizajn nisu uzalud uzalud potrošeni. Dobro je ako uspijete podijeliti implementaciju u male faze i odjeljke (na primjer, prvo odjel za nabavu, zatim skladišni prostori itd.) Osim što će to omogućiti održavanje sigurne kontrole nad procesom uvođenja inovacija, svaki mali uspjeh postat će dobar poticajni čimbenik za nastavak daljnjeg rada. Istina, nije uvijek moguće podijeliti provedbu u zasebne neovisne odjeljke. Čak i ako novi sustav potpuno izbjegne podjelu odgovornosti između odjela, ako je struktura novih poslovnih procesa strogo linearna i jednostavna, čak i tada postoji potreba za provođenjem mjerenja „u hodu“ (tko će dopustiti zaustavljanje profitabilnog poduzeća?) novog procesa utječe na desetke starih, koji se pak zamjenjuju desecima "novih", od kojih svaki ... (i dalje, postupno). Stoga je u većini slučajeva tijekom provedbe tim prisiljen raditi neko vrijeme prema starom sustavu, paralelno simulirajući nove aktivnosti (većina vaših zaposlenika su pismeni ljudi i savršeno razumiju da će to još dugo morati raditi dvostruki rad samo kako bi se konačno opterećenje na njih povećalo u usporedbi s izvornikom - dakle otpor prema inovacijama). U većini zanemarenih slučajeva ispada da je lakše izgraditi novu tvornicu u blizini kako bi se implementirao sustav upravljanja (to je upravo ono što morate učiniti, na primjer, u AvtoVAZ -u, gdje su apsurdi naslijeđeni iz sovjetskih vremena, pomnoženi s onima stečena tijekom procesa restrukturiranja, stvorila okruženje u kojem se gotovo svaki zaposlenik odupire inovacijama.). I, konačno, još jedan prirodni rezultat dizajna je uvođenje automatiziranog sustava upravljanja poduzećem. Dugo je dokazano da automatizacija poboljšava radnu učinkovitost. Automatizacija daje osobito zapažen učinak u poduzećima u kojima postoji jasan i racionalan sustav upravljanja, svi poslovni procesi su regulirani. I, naprotiv, automatizirati upravljanje bez prethodnog dizajna znači osuditi implementaciju ACS -a na neuspjeh (jesmo li već spomenuli nemogućnost automatizacije nasumično nastalih odnosa na neodređen način?). Prisutnost strogog sustava poslovnih procesa omogućit će pristup implementaciji automatiziranih upravljačkih sustava sa stajališta maksimalne učinkovitosti. Sada je već sasvim realno najprije automatizirati najkritičnija područja rada, s dobivenim ili uštedenim novcem - sljedećim najvažnijim ... To možete učiniti postupnošću koju dopuštaju resursi ili vanjska situacija.

Procjena potreba resursa

Ako ste već bili uključeni u takve aktivnosti, tada već zamišljate koliko će vaš tekući račun olakšati projektiranje, koliko ćete radnika privremeno izgubiti, kao punopravne borbene jedinice (a koliko ćete uopće izgubiti). Obrazloženje u nastavku vjerojatnije je za one koji prvi put planiraju započeti takav posao - uostalom, opasno je i precjenjivati ​​i podcjenjivati ​​razmjere budućih gubitaka. Precijenjena procjena složenosti može dovesti do potpunog napuštanja projekta (zajedno s nadom da će postati lider u industriji) ili do nepotrebno visokih iznosa prema ugovoru s izvođačem. Podcijenjena procjena dovest će do činjenice da u jednom trenutku resursi neće biti dovoljni i projekt će biti napušten - što opet znači izgubljeni novac. Vrijeme je jednako važno - i iz istih razloga. Praksa pokazuje da srednje tvrtke - od 500 do 1000 ljudi - razvijaju i implementiraju novi sustav upravljanja u jednoj godini. Tvrtkama s 10.000 zaposlenih trebat će otprilike 2-3 godine. Međutim, ovisno o složenosti situacije, vrijeme provedbe može se povećati dva ili tri puta.

Iz potrebe za ljudskim resursima može se pretpostaviti za čitavo ovo razdoblje postojanje stalnog tima od 3-4 osobe (stratega, analitičara) i potrebe uključivanja zaposlenika poduzeća, prema potrebi, - šefova odjela i običnih izvršitelja. Šefovi će biti uključeni, otprilike jedan do dva mjeseca neto vremena tijekom cijelog ciklusa projektiranja i implementacije, obični izvođači - manje, od 2 tjedna do mjesec dana. Troškovi vaših stručnjaka, s obzirom na ovaj put, mogu se procijeniti. Vanjski savjetnici su skupi. Usluge stručnjaka mogu koštati od 1,5 do 25 tisuća rubalja po satu rada.

Malo o garancijama uspjeha. Već smo rekli da pri samostalnom projektiranju sustava upravljanja iskusni i razumni menadžer uz podršku tima svojih zamjenika ima dobre šanse obaviti ovaj posao bez uključivanja vanjskih konzultanata - iako će, naravno, takav tim nije postigao idealan rezultat prvi put. Postoji više mogućnosti za profesionalni tim - i poznatije (i skuplje) konzultantsko društvo koje pozovete - što ćete biti bliži idealnom sustavu upravljanja za vašu vrstu djelatnosti. Poznata tvrtka, u pravilu, cijeni svoj ugled, njezini su stručnjaci u procesu predprojektno istraživanje može zaključiti o učinkovitosti raditi naprijed- ili mogu odbiti ako iz nekog razloga uspjeh dizajna nije zajamčen. Nedavno se pojavio drugi pristup - u vrijeme implementacije vodećeg konzultanta tvrtka klijent angažira kao top menadžera - direktora ili zamjenika. Naravno, ugled konzultantske tvrtke za to mora biti vrlo visok, ali možete biti sigurni da ćete postići rezultat Visoka kvaliteta, uz zamjetnu uštedu živčanih stanica. Malo poznata tvrtka može biti jeftinija - ali rezultat je daleko od zajamčenog.

Pitanje: Je li moguće smanjiti troškove projektiranja upravljačkog sustava?

Odgovor: Moguće je i potrebno. Način da se smanji potreba za resursima je korištenje specijaliziranih softverskih proizvoda.

● Prvi razlog zašto je automatizacija dizajna zaista korisna je mogućnost spremanja i uređivanja svakog koraka. Kako je, stvoreni i spremljeni poslovni procesi znatno olakšavaju modeliranje procesa kakvi jesu-uređivanje je lakše nego stvaranje iznova.

● Drugi je razlog ukorijenjen u razumijevanju osnova učinkovitosti. Procesi koji se često ponavljaju ključni su za cjelokupni tijek slučaja - na kraju krajeva, unatoč njihovoj jednostavnosti i rutini, njihov doprinos ukupnim troškovima rada vrlo je značajan. U dizajnu poslovnih procesa postoji mnogo predložaka, ponavljajućih radnji, koje, kada ručno izrađen, oduzet će lavovski dio čitavog razvojnog vremena. Naravno, uporaba metoda CTRL-C-CTRL-V uvelike olakšava rad u WORD-u ili Excelu pri njihovom unosu, ali specijalizirani softver pruža još prikladnije okruženje za dizajn.

● Treći razlog je međusobna povezanost svih objekata - od odjela i zaposlenika do procesa različitih razina i strateških ciljeva. U dobro izgrađenom sustavu sve bi trebalo biti podložno jedinstvenom strateškom sustavu ciljeva. Specijalizirani softver omogućuje takvo međusobno povezivanje, pomaže u izbjegavanju dosadnih pogrešnih izračuna iz nemara pri unosu podataka.

● Četvrti razlog je mogućnost optimizacije. Čak i ako danas ne postoji program koji može samostalno osmisliti optimalnu verziju poslovnog procesa (inače bi potreba za menadžerima i poslovnim analitičarima sama nestala, računalo je jeftinije) - ali simulira stotine ciklusa svakog od tisuća poslovnih procesa u desecima varijacija njihove interakcije ... Isprobajte s Excelom! I u ovom slučaju ne možete bez statističke obrade - uostalom, sustav će raditi u stvarnom svijetu, gdje se bilo što dogodi.

● Peti (i, za mnoge, najvažniji) razlog je automatizacija ispisa rezultata. Čak će i najodličniji sustav upravljanja ostati samo projekt sve dok se poslovni procesi ne pretvore u propise i opise poslova. Sustav koji može automatski generirati sve ove stotine i tisuće regulatornih dokumenata, pa čak i donijeti ih svakom zaposleniku, uštedjet će menadžeru vrlo veliku količinu njegova vrlo skupog vremena. Naravno, prilikom ispravljanja poslovnih procesa (a jednostavno ih se toplo preporučuje da se provjere vitalnost barem jednom godišnje) automatizirani sustav neće zaboraviti unijeti izmjene u sve dokumente na koje promjene utječu - i ponovno donijeti nova pravila igre zaposlenicima. Ne smijemo zaboraviti da su automatski generirani propisi dosljedni i dosljedni (ako su, naravno, poslovni procesi pravilno osmišljeni) te zaposlenici više neće moći koristiti "rupe" u vašem internom zakonodavstvu.

● Šesti razlog. Prilično važno za dizajnere početnike. Upute za specijalizirani softver same su po sebi osnove modeliranja poslovnih procesa. Radeći prema obrascu navedenom u softveru, početnik neće činiti neugodne pogreške, sustav neće dopustiti da propusti bilo koju važnu radnju ili korak, zbog čega se šanse za uspjeh dizajna značajno povećavaju.

• Stjecanje cjelovite slike o životu organizacije, slaganje različitih gledišta o neprestano razvijajućem i promjenjivom poslu.
• Osiguravanje međusobnog razumijevanja na svim razinama organizacije, premošćivanje jaza između stranaka koje upravljaju i stranaka koje obavljaju poslove.
• Osiguravanje smanjenja troškova proizvodnje i povećanja razine kvalitete i usluge.

U procesu poslovnog modeliranja dolazi do prijelaza s koncepta "što" treba učiniti na koncept "kako" treba učiniti. Rezultat simulacije trebao bi biti dokument koji razvojnom timu daje jasno razumijevanje granica projekta, kao i klijentovog softvera i hardvera. Dobiveni podaci odraženi su u specifikaciji projekta koja može uključivati ​​sljedeće odjeljke:

• opis glavnih entiteta podataka aplikacije;
• službeni opis specifikacije aplikacije;
• poslovna logika i poslovna pravila;
• funkcionalni zahtjevi;
• nefunkcionalni zahtjevi;
• obrasci za prijavu / predlošci stranica;
• glasanje ili popis kratica;
• pomoćni dijagrami.

Alati za poslovno modeliranje i njihova evolucija

Za izradu poslovnih modela koriste se alati za projektiranje informacijskih sustava i odgovarajući opisni jezici (najpoznatiji među njima je UML - Unified Modeling Language). Uz pomoć takvih jezika izgrađuju se grafički modeli i dijagrami koji pokazuju strukturu poslovnih procesa organizacije, organizaciju interakcije među ljudima i potrebne promjene za poboljšanje uspješnosti organizacije u cjelini. Alati za poslovno modeliranje stalno se razvijaju. U početku je uz pomoć takvih alata bilo moguće opisati samo poslovne funkcije (rad) poduzeća i kretanje podataka u procesu njihovog izvršavanja. Istodobno, ako se ista poslovna funkcija koristila pri obavljanju različitih vrsta poslova, bilo je teško shvatiti znači li to ista poslovna funkcija ili drugačija. Nemogućnost eksplicitnog definiranja hijerarhije poslovnih procesa (na primjer, "lanac vrijednosti", "poslovni proces", "podproces", "rad", "funkcija") stvorila je probleme pri korištenju takvih opisa. Sami opisi bili su samo zbirka slika. Kasnije su se počeli pojavljivati ​​alati koji vam omogućuju opis organizacije ne samo sa strane poslovnih funkcija, već i s drugih strana. Tako je postalo moguće stvoriti zasebne dijagrame koji odražavaju organizacijska struktura poduzeća, tokovi podataka u organizaciji, slijed izvršavanja poslovnih funkcija koje čine jedan poslovni proces, s mogućnošću korištenja logičkih simbola itd. Zbog stalno rastućih zahtjeva za alatima za poslovno modeliranje, počelo je sve više dijagrama kako bi opisali različite aspekte aktivnosti organizacija, što je stvaranje modela činilo sve težim. S tim u vezi, sljedeća važna faza u razvoju alata za poslovno modeliranje povezana je s idejom korištenja jednog spremišta (pohrane) objekata i idejom moguće ponovne uporabe objekata u različitim dijagramima. Koji god se alat odabrao, potrebno je osigurati međusobnu interakciju lokalnih informacijskih sustava. Danas je najsuvremeniji i istovremeno općeprihvaćen standard za organizaciju upravljanja poslovnim procesima BPEL (Business Process Execution Language). Na temelju ovog proizvoda možete stvoriti jedinstvenu integracijsku platformu za sve korištene aplikacije. Nakon modeliranja procesa, jedan od alata za modeliranje koristi posebne prevoditelje kako bi model doveo do BPEL -a.

Primjeri poslovnog modeliranja i njegovi rezultati

• Smanjenje troškova. Poslovni model pružit će uvid u to gdje se mogu izbjeći nepotrebni troškovi i kako optimizirati korištenje resursa. Na temelju poslovnog modela provodi se funkcionalna analiza troškova radi izračunavanja cijene proizvoda ili usluge, a izgrađen je i sustav upravljanja proračunom koji vam omogućuje kontrolu troškova poduzeća.
• Povećana učinkovitost. Sposobnost smanjenja troškova prilagodbe i osposobljavanja osoblja. Regulatorna dokumentacija temeljena na pripremljenom poslovnom modelu odgovara trenutnom stanju u organizaciji, raspodjeljuje odgovornosti, gradi hijerarhijski sustav rasta karijere.
• Širenje utjecajne sfere, širenje mreže, organizacija podružnica. Prisutnost poslovnog modela smanjit će troškove i omogućiti opisivanje strukture uređenja novih podružnica poduzeća.
• Adekvatnost ulaganja. Uz pomoć poslovnog modeliranja moguće je s dovoljnim stupnjem točnosti odrediti iznos kapitalnih ulaganja, smanjiti rizike i financijske gubitke u fazi pokretanja novog projekta.
• Implementacija EDMS -a. Poslovni model poduzeća standardizira sastav dokumenata poduzeća i utvrđuje rute za kretanje dokumenata.
• Automatizacija i implementacija ERP, SCM, CRM ili drugih softverskih sustava. Na temelju poslovnog modela moguće je formulirati veće zahtjeve kvalitete sustava i odabrati rješenje koje je optimalno s obzirom na cijenu i funkcionalnost.
• Certifikacija sustava upravljanja kvalitetom. Razvoj poslovni modeli Enterprise vam omogućuje značajno smanjenje vremena i troškova za razvoj, implementaciju i certifikaciju sustava upravljanja kvalitetom i primanje seta potrebni dokumenti za uspješnu certifikaciju smanjiti troškove održavanja sustava upravljanja kvalitetom.

Značajke poslovnog modeliranja

Stvaranje, implementacija i podrška poslovnog modela skup je investicijski projekt. I kao i svakom projektu, stvaranju poslovnog modela trebala bi prethoditi analiza izvedivosti i izvedivosti njegove provedbe. Veliki projekti zahtijevaju moćne alate za poslovno modeliranje s dobro razvijenom funkcionalnošću: sa sposobnošću pohranjivanja informacija u jedno spremište, timski rad na projektu modeliranja i provjeru stvorenog modela radi integriteta, poluautomatsko generiranje dijagrama, integracija s drugim softverom, analiza i dokumentaciju modela - dok je na malim projektima, iz razloga troškova, bilo bi mudrije koristiti manje moćne alate. Za analizu aktivnosti, razvoj postojeće strukture najprije treba izgraditi odgovarajući poslovni model. Odnosno, u početku teorija, a tek nakon - njezina provedba.

Rješenja

Danas postoji veliki broj softverskih proizvoda koji su osmišljeni da opišu arhitekturu organizacije. Prema izvješćima analitičke tvrtke Gartner, vodeće u ovom segmentu mogu se pripisati sljedeće tvrtke.