Turunduse entsüklopeedia. Turundusmõõdikud: turundajalt omanikuni Turundustulemused versus finantstulemused

Turunduse tulemuslikkuse mõõdikud täiendavad võimsalt traditsioonilisi finantstulemusnäitajaid. Need võimaldavad turundusjuhtidel turundusstrateegia kaudu turu toimivust mõista, jälgida ja juhtida. Peal riis. 1 kuvatakse kolm turundustegevuse näitajate kategooriat:

1. Turu tulemuslikkuse näitajad. Need näitajad hindavad välist turutingimused ja turu atraktiivsust. Nende hulka kuuluvad kasvumäär, turuosa, turu atraktiivsus, tööstuse atraktiivsus ja turunõudluse potentsiaal.
2. Konkurentsivõimelised tulemusnäitajad. Need välisnäitajad näitavad ettevõtte toodete konkurentsivõimet. Nende hulka kuuluvad ettevõtte tulemuslikkus seoses konkurentsivõimelise hinna pakkumisega, toote ja teenuse kvaliteet, kaubamärk ja hind.
3. Kliendi tulemuslikkuse näitajad. Need välised näitajad iseloomustavad koostöö tõhusust tarbijatega. Nende hulka kuuluvad rahulolu, klientide hoidmise, klientide teadlikkuse ja tajutava väärtuse hindamine.

Kõik need näitajad mängivad olulist rolli ettevõtte üleminekul turunduse efektiivsuse ja kasumlikkuse kõrgemale tasemele.

Sisemised vs välised jõudlusnäitajad

Iga ettevõte vajab edukaks toimimiseks nii sisemisi kui ka väliseid tulemuslikkuse näitajaid. Kooskõlas riis. 1 sisemised näitajad on olulised ühikukulude, kulude, varade käibe, töötajate tootlikkuse, kapitali tootlikkuse ja kasumlikkuse üldise arvutamise kontrollimiseks. Turu aktiivsuse näitajad on tagamisel võrdselt olulised välishindamine tõhusust see äri. Kuigi audiitorfirmad on teinud suure töö iga ettevõtte sisemise tulemuslikkuse arvutamise meetodite väljatöötamisel, on nende ja turu-uuringufirmade jaoks järgmiseks piiriks standardiseeritud metoodika väljatöötamine turutegevuse välise tulemuslikkuse hindamiseks. Mõlema tulemusmõõdiku komplekti puhul on juhtidel, aga ka finantsanalüütikutel ja aktsionäridel palju parem positsioon turunduse ja ettevõtte kui terviku tõhususe hindamisel.

Riis. 1. Finantstulemused võrdluses
turunduse tulemuslikkuse mõõdikutega

Praeguse vs. toimivuse lõpu indikaatorid

Turundusnäitajate kasutamise peamine eesmärk on selle tõhususe jooksev hindamine. Ja kuna paljud selle näitajad näevad ette majandustulemust, on need olulised strateegia elluviimiseks ja selle tulemuse koheseks saavutamiseks. Kuid mitte kõik turundusmõõdikud ei ole ettevõtte tulemuslikkuse juhtivad näitajad. Olemas praegune Ja turundusmõõdikud. Mõlemad on olulised, kuid eriti esimene, kuna need on ka finantstulemuste juhtivad näitajad. Lõplikud arvud kajastavad majandustulemust üsna täpselt.

Tooteteadlikkus, ostukavatsus, tootekatsetused, klientide rahulolu ja rahulolematus ning tarbijate arusaamad võrreldavast tootekvaliteedist, teenuse kvaliteedist ja kliendi väärtusest on kõik praegused turundusmõõdikud. Muutused igas kategoorias, olgu need positiivsed või negatiivsed, eelnevad tavaliselt tegelikele muutustele tarbija ostukäitumises. Seetõttu on need praegused kliendi mõtteviisi ja hoiakute mõõdikud tulevase ostukäitumise ning seega ka tulu ja kasumi kriitilised näitajad.

Näiteks kliendid on rahul, kuid nende arusaam teie toote väärtusest võrreldes konkurentide valikutega väheneb pidevalt. Võib-olla ei ole see protsess põhjustatud teie tegevusest, vaid nende tajutud kasu ja kulude kombinatsioon on viinud selleni, et konkurentide pakkumine on suurenenud. Siiski on teil lõpptulemus: klientide arusaam teie toote väärtusest on vähenenud. Selline tajumuutus avab omakorda ukse konkurentide toodetele. Varajase hoiatamise abil saab turuettevõte oma tegevust parandada enne, kui tema klientidest saavad konkurendi ostjad. Praegust turundustulemust arvesse võtmata võivad probleemid jääda märkamatuks ja lahenduseta, kuni pärast majandustulemuste langust selgub, et midagi läheb valesti.

Tabel. 1. Sisemine jõudlus versus väline
ja praegune jõudlus võrreldes lõplikuga

Nagu näidatud sakk. 1, välised lõppturunduse mõõdikud hõlmavad turuosa, klientide hoidmist, tulu kliendi kohta ja palju muud. Need mõõdikud tuletatakse konkreetse finantstegevuse perioodi lõpus ning igaüks neist pakub erinevat tööriistakomplekti toimuva diagnoosimiseks ja analüüsimiseks. .

Oletame, et müük kasvab ja ületab prognoose ning ka majandustulemus osutub oodatust paremaks. Enamik ettevõtteid oleks selle olukorraga rahul. Kui aga turunduse tagajärjeks on see, et ettevõte kaotab kasvaval turul turuosa ja klientide halba hoidmist varjab uute klientide arvu kasv, on põhjust muretsemiseks. Ettevõttel, kellel puuduvad välised lõppturunduse näitajad, on piiratud ettekujutus oma tegevuse tulemuslikkuse väljavaadetest.

Praktikas tulemuslikkuse hindamine turundustegevused Ettevõtlus taandub sellele, et rakendatakse juba arvutatud ja tõestatud postulaate.

Esiteks, see on väljatöötatud meetodite eraldamine tegelikkusest. Püüdes koondada kõike, mida turundusosakond peaks tegema, viib liiga abstraktse metoodikani.

Teiseks, metoodiliste arenduste praktikas rakendamise keerukus: vaja on inimressurssi, aega ja raha. Kõik turundustegevuse hindamiseks vajalike uuringute läbiviimise kulud muutuvad sageli võrreldavaks turunduseelarve suurusega.

Kolmandaks paljud metoodikad töötavad teabega, mida igapäevases kutsetegevuses ei vajata. Siis saab hindamisest eesmärk omaette, mille nimel pole mõtet uurimistööd teha.

Turunduse roll ja selle panus iga äriettevõtte põhieesmärgi saavutamisse kasumi suurendamiseks on piiratud. Traditsiooniliselt on turundus kommertsteenuse alamsüsteem ja selle ülesandeks on müüa toodet etteantud mahus, etteantud hinnaga, kindlas geograafilises piirkonnas ettenähtud aja jooksul. Kolm hindamisparameetrit, mis võivad adekvaatselt kajastada turundustegevuse tõhusust, on järgmised:

• turuosa;
• maine ja kaubamärgi maine;
• tarbija lojaalsus.

Nende parameetrite analüüs, nende tegelike ja kavandatud väärtuste võrdlus võib näidata, kuidas turundusteenus ülesandega hakkama sai, millises piirkonnas rikete põhjust otsida, kus on kasvuruumi. Saadud andmed on strateegia koostamise võtmeks edasine areng. Vaatame iga parameetrit lähemalt.

Brändi tuntuse ja sellest tulenevalt maine tase peegeldab turunduse panust ettevõtte kommunikatsioonitegevusse. Kui turuosa on raha, mis ettevõttel hetkel juba olemas on, siis tuntus (maine, kuvand) on see, mis annab tänase osa ja määrab selle positiivse muutuse tulevikus. Bränditeadlikkus vs. turuosa- mõiste on abstraktne, seda ei saa "tunnetada", seda on raske õigesti hinnata ja pealegi pangatähtedeks tõlkida. Kui seda ei hinnata, jäetakse brändijuhtimine, eelkõige bränditeadlikkuse juhtimine tähelepanuta, mis on tegelikult turunduse strateegilise visiooni tagasilükkamine. Seetõttu soovitatakse bränditeadlikkust võtta turundustegevuse hindamise üheks võtmeparameetriks.

Kell kõik kuulsus oma "materiaalsuse" poolest kauplemine templid tihedalt seotud Koos näitajad kaubanduslik tegevused ettevõtted: tulud, käive, turul aktsiad. Spetsialistil ei ole raske tuletada ettevõtte tulude sõltuvust selle populaarsuse või toote populaarsuse tasemest. Seda sõltuvust saab üles ehitada tarbijate küsitluse põhjal, milliseid teatud toote kaubamärke nad teavad ja milliseid brändi tooteid nad pidevalt kasutavad. Sellest tulenev sõltuvus võimaldab teil määrata, kui palju tuleks bränditeadlikkust suurendada (protsendina sihtrühmast), et tulu tõuseks etteantud tasemele.

Lojaalsus ostjaid Saab tõlgendada Kuidas kraadi tundetus kaubad To tegevused võistlejad lisatud emotsionaalne pühendumust To toode. See näitaja iseloomustab turundusosakonna töö kvaliteeti klientidega ning määrab turundusosakonna enda arengu ja korralduse taseme. Ettevõtte turuosa ja tuntuse suurendamise probleemi saate lahendada ulatuslikult: investeerida rohkem raha reklaami, laiendada turundusspetsialistide koosseisu, arendada uusi tooteid, tarbijasegmente, geograafilisi turge. Teine võimalus on intensiivne, kui ühe toote- ja tarbijasegmendi tulud kasvavad tänu tööde paremale ehitusele. Kliendi lojaalsus on parameeter, mille abil hinnata mitte ainult turundustegevuse tulemuslikkust, vaid ka turundusosakonna töö kvaliteeti.

Aasta jooksul kaotab keskmine ettevõte umbes 10% klientidest. Praktikas ei ole harvad juhud, kui klientide kahjumäär ulatub 60-70%-ni. See tähendab, et ettevõte kaotab aastas üle poole kogunenud summast kliendibaas. Ebapiisava nõudluse probleemiga silmitsi seistes on ettevõte sunnitud investeerima üha rohkem raha reklaami, viima läbi nõudlust stimuleerivaid programme ja kasutama kliendiosakonna täiendavaid ressursse. Põhjuseks on klienditeeninduse halb kvaliteet. Tarbija lojaalsust saab määrata säilitamismäära kaudu – püsiklientide arvu ja praeguste klientide arvu suhte kaudu. On välja arvutatud, et klientide hoidmise määra 5% tõus võib suurendada kasumit 15-25%. Erinevalt turuosa ja bränditeadlikkuse mõõtmisest ei nõua klientide lojaalsus turult infot, puudub vajadus turundusuuringute järele. Kõik andmed peavad sisalduma ettevõtte infosüsteemis. Kas selliseid andmeid pole? Kas selline süsteem on olemas? Need erinevad, kui need on kokku pandud erinevatest allikatest? See tähendab, et turundusosakonna töö on halvasti korraldatud.

Kui klientide lojaalsust saab hinnata ettevõtte enda jõududega, siis selle suurendamise projekti elluviimisel ei saa loobuda ka kolmandatest osapooltest spetsialistidest. Selline projekt hõlmab tavaliselt kliendisuhete süsteemi loomist ja turundusstrateegia koostamist. infosüsteem. Projekti esimene osa sisaldab kliendikeskseid tehnoloogiaid kasutades normatiivse ärimudeli väljatöötamist, töövoosüsteemi optimeerimist, müügipersonali motivatsioonisüsteemi kohandamist, normatiivse mudeli juurutamist. Teine osa hõlmab ettevõtte sise- ja välisturunduskeskkonna seisundi näitajate süsteemi väljatöötamist, regulaarset teabe kogumist, juhtimisotsuste tegemise korra määramist.

Niisiis, juurde hinnang tööd osakond turundus, Saab kasutada süsteem kolm näitajad, mis juba mainitud. Need on turuosa, bränditeadlikkus ja klientide lojaalsus (retention rate). Saadud andmed võimaldavad iseloomustada turundusosakonna praegust (turuosa) ja strateegilist tööd (bränditeadlikkus), hinnata selle töökorralduse kvaliteeti (tarbija lojaalsus). Hindamiseks teabe hankimise keerukust on võimatu vähendada, kuid selle puudumine turundusosakonnas iseloomustab selle tööd äärmiselt negatiivselt. See tähendab, et ükski osakonnale pandud ülesannetest ei ole õigustatud. See võib olla kättesaamatu, ebareaalne või lihtsalt mitte vajalik. Igasugust tegevust, sealhulgas turundusosakonna tööd, on vaja hinnata eesmärkide saavutamise / mittesaavutamise seisukohast.

Samuti ette nähtud võimalus juhtima analüüs turundus aktsiad Ja sündmused – infolehed, väljaanded, reklaam, seminarid, ükskõik milline teised mõjusid peal kliendid.

Seega taandub ettevõtte turundustegevuse tulemuslikkuse hindamise metoodika koostamine uurimiseesmärkide püstitamisele, milles neid meetodeid kasutatakse, milleks on vaja kindlaks määrata uuringu eesmärgid, mis kitsendab vahemikku. uurimisobjekte ja selle tulemusena vähendada uurimiskulusid.

Ettevõtte strateegia väljatöötamine toimub ebakindluse tingimustes. Pealegi tekitavad ebakindlust nii organisatsioonivälised kui ka organisatsioonisisesed protsessid. Väliskeskkonda iseloomustab nende tegurite ebastabiilsus, mis sunnivad organisatsiooni muutuma. Sisemiste tegurite määramatuse määrab organisatsiooni kui kompleksse süsteemi komponentide ja alamsüsteemide seotus ja vastastikune sõltuvus. Keeruliste süsteemide käitumist on aga võimatu täpselt ja üksikasjalikult modelleerida; saab vaid tuvastada ja ette näha nende enesearengu tendentse. Sellest tulenevad järgmised erinevused strateegilise ja operatiivjuhtimise vahel: juhtimisprotsessi katkematus ja järjepidevus, samuti "pehmete" probleemide ülekaal strateegilises juhtimises, s.t. need, mida iseloomustab algparameetrite ja piirtingimuste määramatus. Katkestus tähendab seda, et strateegilisi otsuseid tehakse harva ning nende elluviimine võtab kaua aega, mõnikord mitu aastat. Rakendamiseks juba vastu võetud strateegia väljatöötamise peatamiseks on vaja väga tõsiseid põhjusi. Operatiivjuhtimine on vähem katkendlik, planeerimine toimub igapäevaselt, ülesanded on lühiajalised; see käsitleb peamiselt "raskeid", spetsiifilisi probleeme.

Kell strateegiline planeerimine oluline peal vara etapid protsessi nimetada Ja kaaluma maksimaalselt võimalik kogus alternatiive. See protseduur vähendab planeerimisvigade riski, mis võivad olla kulukad. Mida rohkem on aga alternatiive, seda rohkem kulub nende hindamine aega ja vaeva. Millal operatiivjuhtimine juhid tegelevad kas hästi struktureeritud, "kõvade" probleemidega, mille lahendus on programmeeritud, või "pehmete" lahendustega, kuid väikese tõsise kahjustuse riskiga, kui nad eksivad.

Strateegia väljatöötamiseks on vaja suurel hulgal teavet erinevatest allikatest ja väga erinevate protsesside kohta nii organisatsiooni väliskeskkonnas kui ka sisemistes organisatsioonisüsteemides. Sel juhul on võimalik laiemalt kasutada masinate infotöötlust ja automatiseeritud juhtimissüsteeme.

Turundusstrateegia elluviimise käigus on ühelt poolt oluline püüda kinni pidada esialgsest plaanist ja samas näidata üles mõningast paindlikkust, kui väliskeskkonna muutused tingivad vajaduse seda korrigeerida. Turundusstrateegia juhtimine hõlmab selle tulemuste hindamist, nende võrdlemist eesmärkidega ja parandusmeetmete valimist ebatõhusate või parandavate meetmete parandamiseks. edukas strateegia.

Kaasaegne kontseptsioon turundusstrateegia eesmärk on tagada, et kogu ettevõtte tegevus põhineks teadmisel tarbijanõudlusest ja selle muutumisest tulevikus. Veelgi enam, üks turunduse eesmärke on tuvastada klientide rahulolematuid soove, et suunata tootmine nendele nõudmistele vastama. Turundussüsteem seab kaupade tootmise funktsionaalsesse sõltuvusse taotlustest ning eeldab kaupade tootmist tarbijale vajalikus sortimendis ja koguses. Seetõttu suunab turundus kui väljakujunenud turgude uurimise meetodite kogum endiselt oma jõupingutusi tõhusate turustuskanalite loomisele ja integreeritud reklaamikampaaniate läbiviimisele.

Kasahstani Vabariigi kaasaegsete ettevõtete juhid ei pea mitte ainult turunduse kontseptsiooni õppima, vaid ka oskama seda kasutada, nii saate saavutada ettevõtte turundustegevuse efektiivsuse tõusu.

Äriedu turundusnäitajad

Turundusnäitajaid on vaja mõõta erinevate turundustegevuste käigus. Samal ajal tuleks näitajaid hinnata enne turundusstrateegiate rakendamist, selle ajal ja pärast seda.

Ettevõtete turundustegevuse jaoks pole universaalset ega standardset indikaatorite komplekti, kuna need näitajad peaksid kajastama turundusstrateegiaid. Kuid selliseid strateegiaid on palju ja need on kõik erinevad. Seetõttu peaksid turundusmõõdikud olema erinevad. Eraldage teatud osa turundusnäitajatest, mida võib nimetada universaalseteks ja kasutada mis tahes ettevõtte tegevuses.

Märkus 1

Turunduse põhiülesanne on klientide meelitamine ja raha teenimine. Kõik ettevõtte turundustegevuse tulemuslikkuse näitajad on hinnatud rahaliselt, mis võimaldab aru saada, kas organisatsiooni peamine eesmärk, milleks on kasumi teenimine, on saavutatud.

Seal on järgmised peamised turundusnäitajad:

• müügimaht;
• kasum;
• turuosa;
• ühe meelitatud tarbija maksumus;
• bränditeadlikkus;
• muundamine;
• viib;
• CLV (Customer Lifetime Value, Customer Lifetime Value);
• kaotatud kliendid;
• CTR (click-through rate, click-through rate);
• kliki hind;
• klientide arv;
• keskmine kontroll;
• NPS (tarbija lojaalsusindeks);
• ROI (investeeringutasuvus).

Kõigist ülaltoodud näitajatest kasutavad ettevõtted kümmet mõõdikut, mida peetakse mis tahes tegevusvaldkonna standardseks:

1. teadlikkus;
2. turuosa;
3. suhteline hind (turuosa väärtus/maht);
4. rahulolematuse tase;
5. rahulolu tase;
6. ostjate koguarv;
7. kättesaadavus;
8. lojaalsus;
9. suhteline tajutav kvaliteet.

Märkus 2

Turundajate kõige populaarsem mõõdik on teadlikkus, mis kõrgemale juhtkonnale vähe huvi pakub. Tippjuhtkond on rohkem mures lojaalsuse pärast ja lõplik mõõdik on suhteline tajutav kvaliteet (üks brändikapitali varadest). Need näitajad on peamised jätkusuutlikkuse ja ettevõtte arenguväljavaadete näitajad.

Peamised turundustegevuse näitajad

Kõik esimeses osas mainitud näitajad mõjutavad ettevõtte efektiivsust. Kuid nende hulgast eristatakse viit peamist turundusmõõdikut ettevõtte toimivuse hindamiseks:

• turunduseelarve jaotamine;
• ROI (investeeringutasuvus);
• ühe kliendi meelitamise kulud;
• muundamine;
• CLV (kliendi eluaegne väärtus).

Igasugune turundustegevus algab eelarveliste vahendite planeerimisest ja eraldamisest. Käepärane tööriist turunduseelarve koostamine on kalender. See on laud. Read on turunduskanalid teabe levitamiseks ja veerud on sellised näitajad nagu:

1. ajaperiood;
2. investeeringud (rahalises väljenduses);
3. investeeringud (%);
4. vastuse sihtmärk;
5. vastuse tulemus;
6. seada tegelike tellimuste sihtmärk;
7. tellimuse tulemus.

Turunduses, nagu igas tegevuses, nõuavad erinevad projektid ja programmid investeeringuid. Investeeringutasuvuse arvutamiseks on vaja andmeid ettevõtte kasumi kohta. Kasumi väärtus võetakse eelmise perioodi kohta või eeldatav summa (kui ettevõtte tulemuste kohta pole täpset teavet). Kasum ei ole ainult müügitulu. See on väljend:

$P \u003d (D - S) - Rekl $, kus:

$P$ - kasum;

$D$ - sissetulek;

$С$ - tootmiskulu;

$Kokup = ((D - S) - Rekl) / Rekl ×100$% või $Kokup = P / Rekl ×100$%

Tarbijate meelitamiseks viivad organisatsioonid läbi erinevaid turundustegevusi, mille elluviimiseks eraldatakse teatud osa planeeritud eelarvest. Seetõttu on üheks peamiseks tulemusnäitajaks ühe kliendi ligimeelitamise hind. Selle mõõdiku väärtus võimaldab vajadusel korrigeerida turundustegevuste kompleksi ja turunduseelarvet.

$Klient = (Investeeringud \ \ kanali järgi) / (\ klientide arv) $

Definitsioon 1

Turunduses mõistetakse konversiooni all kanali reaalsete klientide arvu suhet külastajate koguarvusse.

$Conversion = (saidi külastuste arv \) / (klientide arv, kes \ tegid \ ostu) $

Kui ettevõtte veebisait mis tahes kanali kaudu (kontekstuaalne, bännerreklaam või reklaam sisse sotsiaalvõrgustikes) 3000 külastajat vaatas, kuid ainult 60 inimest ostis tooteid või teenuseid, siis on konversiooniväärtus 2%. Kui konversioon on väike, on vaja võtta meetmeid saidi värskendamiseks, reklaamitegevuse aktiveerimiseks ja muudel viisidel, kuidas veenda külastajaid ettevõtte klientideks saama.

Märkus 3

Organisatsiooni turundustegevuse oluliseks näitajaks on CLV (Customer Lifetime Value), s.o. kliendi eluaegne väärtus. See on suhteturunduse tõhususe mõõdupuu. Sel juhul ei ole kõik ettevõtte jõupingutused suunatud uute klientide meelitamiseks, vaid vanade hoidmiseks ja lojaalsuse suurendamiseks.

Paljud tooted hõlmavad korduvaid oste, nii et saate määrata, kui palju kasumit ettevõtte püsiklient aasta ja elu jooksul toob. Sellest ka turundusnäitaja nimi.

$CLV = keskmine \ arve × keskmine \ ühikute \ kaupade \ ostetud \ kogu \ eluiga × kasum \ ostudest × keskmine \ ühine \ eluiga \ eluiga \ kliendi \ ettevõttega $

Turundusvalemid

Lisaks eelmises jaotises toodud kvantitatiivsetele valemitele kasutatakse turunduses laialdaselt ka kvalitatiivseid valemeid:

• AIDA (tähelepanu – tähelepanu, huvi – huvi, soov – soov, tegevus – tegevus);
• AIDAS (Tähelepanu – tähelepanu, Huvi – huvi, Soov – soov, Tegevus – tegevus, Rahulolu – Rahulolu);
• AIDCA (tähelepanu – tähelepanu, huvi – huvi, soov – soov, enesekindlus – usaldus, tegevus – tegevus);
• AIDMA (Tähelepanu – tähelepanu, Huvi – huvi, Soov – soov, Motivatsioon – motivatsioon, Tegevus – tegevus);
• ACCA (tähelepanu – tähelepanu, mõistmine – mõistmine, veendumus – veendumus, tegevus – tegevus);
• CAB ( Tunnetus – äratundmine, Affect (Tunne, huvi või soov) – afekt (tunne, huvi, soov), Käitumine – käitumine);
• ODC (Pakkumine – pakkumine, Tähtaeg – piirang, Call-to-Action – üleskutse tegevusele).

Märkus 4

AIDA on populaarne tarbijakäitumise valem ja tarbijate kaasamise turundustööriist. Ülejäänud valemid on esimese modifikatsioonid. Need on vahendid kliendisuhete mõistmiseks.

Igas uurimistöös on selle rakendamise esialgne etapp ülesannete sõnastamine. Teatud ülesanded võimaldavad teil teha õige uurimismeetodite valiku. Seega on turunduse tulemuslikkuse hindamise metoodika väljatöötamiseks vaja välja töötada turundustegevuste edukuse jälgimise süsteem.

Kontrollsüsteemide arendamine turundustegevuse edukuse hindamiseks toote- ja turupositsioonide ning üksikute sündmuste tasandil hõlmab järgmiste tulemuste saamist:

1. teabevajadus;

2. teabe kogumise ajastus;

3. teabe kogumise sagedus;

4. teabe koondamise meetod, formaat, tase.

Turunduse tulemuslikkuse mõõtmise süsteemid on välja töötatud tagamaks, et ettevõte saavutab etteantud müügi-, kasumi- ja muud turunduses sõnastatud eesmärgid. strateegilised plaanid. Kokkuvõttes kajastavad need plaanid ettevõtte planeerimistegevuse tulemusi, mis näitavad, kuidas tuleks ressursse jaotada turgude, toodete ja turundusmiksi tegevuste vahel. Need plaanid sisaldavad ridade eelarveid ja tavaliselt kirjeldatakse üksikasjalikult tegevusi, mida igalt organisatsiooniüksuselt oodatakse – turundusosakonnas või divisjonis või väljaspool seda – ning mida peetakse vajalikuks ettevõtte konkurentsivõime ja finantseesmärkide saavutamiseks. Turunduse esimene ja kõige olulisem eesmärk on müügitase, mille ettevõte või eraldiseisev positsioon "toode/turg" saavutab. Voevodin E.N. Turunduse efektiivsuse hindamise süsteemide väljatöötamine.

Müügianalüüs hõlmab koondatud müügiandmete jaotamist kategooriatesse, nagu tooted, lõppkliendid, edasimüüjad, müügiterritooriumid ja tellimuse suurus. Analüüsi eesmärk on välja selgitada tugevad ja nõrgad küljed; näiteks suurima ja väiksema müügimahuga tooted, kõige rohkem tulu teenivad kliendid ning kõrgeima ja madalaima töökvaliteediga müügiagendid ja territooriumid.

Ilmselgelt varjavad koondandmed müügi- ja kuluandmed sageli tegelikku olukorda. Müügianalüüs mitte ainult ei aita hinnata ja kontrollida turundustegevusi, vaid aitab ka juhtkonnal paremini sõnastada eesmärke ja strateegiaid ning juhtida turundusega mitteseotud tegevusi, nagu tootmise planeerimine, varude juhtimine ja võimsuse planeerimine.

Oluline otsus ettevõtte müügianalüüsi süsteemi arendamisel on analüüsiobjektide valik. Enamik ettevõtteid rühmitab andmed järgmistesse rühmadesse:

Geograafilised piirkonnad - piirkonnad, ringkonnad ja müügiterritooriumid;

Toode, pakendi suurus ja klass;

Ostjad - tüübi ja suuruse järgi;

Turustusvahendajad – näiteks jaemüüja tüübi ja/või suuruse järgi;

Müügimeetod - post, telefon, müügikanal, Internet, otsemüük;

Tellimuse suurus - alla 10 $, 10-25 $ jne.

Analüütikud kasutavad oma müügi klientidele jaotamise analüüsimiseks protseduure, mis on sarnased varem kirjeldatutega. Selline analüüs näitab tavaliselt, et suhteliselt väike protsent klientidest moodustab suure protsendi müügist.

Müügimahu/turuosa tegurid. Müügimaht ja turuosa on mitme peamise määraja funktsioonid. Tarbekaupade puhul hõlmavad need tegurid tõhusat levitamist, suhtelist hinda, toote ühe või mitme olulise omaduse tajumise säilitamist või muutumist võrreldes konkurentide toodetega ning toote paigutust poelettidel. Need määrajad on omakorda sekundaarsete tegurite funktsioonid, nagu müügikülastuste arv ja sagedus, müügitehingud, reklaami efektiivsus kindel plaan ulatus ja sagedus. Turuosa tegurite analüüs peaks andma ülevaate eeldatavast seosest sisendite ja ettevõtte tegevuse vahel: näiteks kaubanduskülastuste arv ja sagedus ning tõhus jaotus. See omakorda toob kaasa selgema arusaamise ettevõtte turundustegevuse edukusest.

Turundusuuringud on tavaliselt vajalikud selleks, et paljastada peamiste müügitegurite tase. Näiteks oluliseks müügimahu määrajaks on sarnase toote madalama hinna säilitamine võrreldes suuremate konkurentidega.

Müügiandmed pole loomulikult ainus teave, mida turundustegevuse edukuse kohta vaja läheb. On vaja jälgida brutomarginaali ja piirkasumi väärtusi, samuti mõõta kõigi turunduskulude kirjete tõhusust ja tõhusust. Turunduse tulemuslikkuse mõõtmise süsteemide kujundajad peavad välja töötama sobivad mõõdikud, et jälgida kasumi ja kulude kriitilisi tulemusnäitajaid, et saaks õigeaegselt teha vahepealseid muudatusi.

Kuna eelarved koosnevad tulude ja kulude prognoosidest teatud aja jooksul, on need ettevõtte planeerimis- ja kontrollitegevuse kõige olulisem komponent. Need loovad aluse kavandatud ja tegelike tulemuste jooksvaks hindamiseks ja võrdlemiseks. Selles mõttes on eelarves kavandatud tulud ja kasumid sihtmärgid, mille suhtes tulemuslikkust tuleks mõõta müügi, kasumi ja tegelike kulude osas.

Eelarve analüüs nõuab, et juhid hoiaksid turunduskulutustel pidevalt silma peal, veendumaks, et ettevõte ei kulutaks oma eesmärkide saavutamiseks liiga palju raha. Lisaks hindavad juhid oma sihttasemetest kõrvalekallete ulatust ja struktuuri. Erinevate turundusosakondade juhtidel on omad võrdlusalused. Näiteks jälgivad reklaamijuhid reklaamikulutusi 1000 sihtrühma kohta, ostjate arvu meediumi kohta, trükimeedia lugejaskonda, televisiooni vaatajaskonna suurust ja koosseisu ning tarbijate hoiakute muutumist. Müügijuhid jälgivad tavaliselt külastusi müüja kohta, külastuse maksumust, müüki külastuse kohta ja uusi kliente. Peamised turunduskulud on turundusuuringute, brändingu, müügitöötajate palkade, müügikulude, meediareklaami, lõppkasutajatele ja vahendajatele suunatud müügiedendustegevuste ning avalike suhetega seotud kulud. Enne mis tahes ülemääraste kulutuste korral parandusmeetmete võtmist peaksid juhid probleemi tuvastamiseks uurima koondandmeid. Näiteks kui komisjonitasude kogusumma protsendina müügist erineb normväärtus, peavad analüütikud neid iga müügiterritooriumi ja toote kohta uurima, et täpselt kindlaks teha, kus probleem peitub.

Turundustegevuse tulemuslikkuse hindamissüsteemi väljatöötamisel on võtmekriteerium õigeaegsus. Juhid jälgivad tõenäolisemalt tulemuslikkust – olgu see siis seotud müügi, kasumi või kuludega – teatud ajavahemike järel, kuna neil ei ole aega ega vajadust iga positsiooni iga minuti tulemuslikkust hinnata. Jaemüüjate ostujuhid ja kaupmehed hindavad kauba või kategooria toimivust tavaliselt kord nädalas. Mõne moekategooria, näiteks naisterõivaste puhul, kus õigeaegsus on eriti oluline, võib nõudlikumate esemete hankimisel olla oluline müügiinfopäevade või isegi tundide kaupa konkurentidest ees. Teine on kaupluste kulutused töötajate palkadele võtmeindikaator jaekaubandusettevõtete tõhusust, mis mõjutab nii klienditeenindust kui ka kasumlikkust.

Tavaliselt mõõdetakse seda kord nädalas, kuid kaupluste juhte võidakse julgustada saatma töötajad koju, kui müük on konkreetsel päeval ebatavaliselt loid, või kutsuma lisaabi, kui vajatakse rohkem müüjaid. Tööstusettevõtete müügipersonali tulemuslikkust – mõõdetuna müügikülastuste arvu, müügimahu, kulude ja muude mõõdikutega – hinnatakse tavaliselt igakuiselt, kuigi mõned ettevõtted võivad seda teha rohkem või harvemini. Strateegilise kontrolli indikaatorid, nagu turuosa muutus, makrokeskkonna tegurite dünaamika jne, esitatakse tõenäoliselt tahtlikult ja neist teatatakse harvemini, kuna seda tüüpi pikaajalised aspektid, mida sageli uuritakse, ei pruugi olla nii ilmsed või võib tekitada valehäireid.

Infotehnoloogia arengu edusammud on võimaldanud mõõta ja edastada infot turunduse efektiivsuse kohta seninägematu kergusega ja kiirusega ka ilma andmete printimiseta. Õige ja õigeaegne info omamine ning selle lihtsalt ja kiirelt kasutataval viisil esitamine on kaks erinevat asja. Müügi tulemuslikkuse mõõdikute käsitsi hindamine peab tagama teatud koondamise, mistõttu tuleb kindlaks teha, milline koondamine on iga teabe tarbija jaoks kõige kasulikum.

Isegi tulemuslikkuse teabe esitamise formaat või viis võib andmeid kasutava juhi jaoks oluliselt mõjutada. Iganädalased müügiaruanded, mis sisaldavad jaemüüjate ja kaupmeeste jaoks väga tähtsat mõõdikut "laos olevad nädalad", on kõige kasulikumad siis, kui mudelid on esitatud müügimäärade kahanevas järjekorras, mitte tähestikulises või mõnes muus järjekorras. Aruande ülaosas olevad mudelid (milles on vähe saadaolevaid laoseisu, mõõdetuna nende müügimäära järgi laonädalate arvu järgi) on ümbertellimise kandidaadid. Aruande allosas olevad mudelid (näiteks inetu kampsun, mille laos on novembri keskpaiga seisuga 25 nädalat) on allahindluse kandidaadid. Mudelid, mis on keskel, võib jätta järelevalveta. Hooaja lõpus võib olla kasulik veel üks aruanne, mis koondab mudelid tarnijate kaupa ja mõõdab tarnijate toimivust nende tarnitavate mudelite ulatuses. Pöörake suurt tähelepanu turundustegevuse tõhususe teabe esitamise vormingule ja selle koondamise tasemele. mitmesugused otsustusülesandeid ja erinevate kasutajate jaoks võib anda ettevõttele olulise konkurentsieelise.

Kuna kõik nende elluviimiseks välja töötatud strateegiad ja tegevusprogrammid põhinevad eeldustel tuleviku kohta, on need olulised ohus. Liiga sageli võetakse eeldusi faktidena ja vähe tähelepanu pööratakse konkreetsete toimingute kirjeldamisele, mida tuleb võtta juhul, kui mõni või kõik eeldused osutuvad valeks.

Seetõttu järgivad juhid sageli situatsiooniplaani protsessi, mis sisaldab järgmisi elemente: kriitiliste eelduste tuvastamine; eelduste õigeks saamise tõenäosuse kindlaksmääramine; eelduste tähtsuse järjestamine; tegevuskava seire ja kontroll; "päästikute" seadmine, mis aktiveerivad situatsiooniplaani; ja alternatiivsete reageerimisvõimaluste üksikasjad. Järgmisena käsitleme neid samme lühidalt.

Olulisemate eelduste kindlaksmääramine. Kuna eeldusi on liiga palju, peaksid situatsiooniplaanid hõlmama ainult kõige olulisemaid. Eriti olulised on eeldused sündmuste kohta, mis on väljaspool üksikute ettevõtete kontrolli, kuid mis mõjutavad tugevalt konkreetse toote strateegilisi eesmärke. Näiteks turu kasvu eeldused, mis mõjutavad konkreetse toote turuosa, mõjutavad suuresti selle toote kasumieesmärkide saavutamist. Eksliku oletuse mõju võib sel juhul olla nii positiivne kui ka negatiivne ning mõlemale tõhusalt reageerimiseks tuleb koostada situatsiooniplaan.

Teist tüüpi kontrollimatud sündmused, mis võivad müüki ja kasumimarginaale oluliselt mõjutada, on konkurentide tegevus. See kehtib eriti uue toote turule toomise puhul (kui konkurendi vastus on oma uue toote turuletoomine), kuigi see võib kehtida küpsetel turgudel olevate toodete puhul (nt. Reklaamitegevus konkurent). Tööstusharu hinnaeeldusi tuleb hoolikalt uurida, sest igasugune hinnamuutus võib kiiresti viia väiksema kasumini.

Samuti on vaja hoolikalt kaaluda eeldusi teatud ettevõtte tegevuste mõju kohta oma strateegiliste eesmärkide saavutamisele. Näiteks viitab see ettevõtte reklaamieesmärkidele, mis põhinevad eeldusel parandada või säilitada tarbija hoiakuid toote toimivuse suhtes võrreldes konkureerivate kaubamärkidega, või summadele, mis on eraldatud kauba saadavuse suurendamiseks. Peale selle, kui erinevate prioriteetide sihttasemed on saavutatud, tuleb teha oletusi selle kohta, mis juhtub müügimahu ja turuosaga.

Järgmine samm on üksikasjalikult kirjeldada, millist teavet (või kriteeriume) on vaja, et teha kindlaks, kas tegevuskava on õige, ja kui mitte, siis miks. Seega on situatsiooniplaan nii varajase hoiatamise süsteem kui ka diagnostikavahend.

Tegelikult on termin "varuolukorra plaan" mõnevõrra eksitav. See tähendab, et ettevõte saab täpselt ette teada, kuidas ta reageerib, kui üks või mitu tema eeldust osutuvad valeks. See eeldus on ebareaalne, sest on tohutult palju olukordi, kus kõige olulisemad eeldused osutuvad valeks. Probleemi süvendab veelgi asjaolu, et ettevõtte konkreetsete kavandatud vastuste rakendamine võib olenevalt olukorrast ja selle kujunemisest olla keeruline. See võib kaasa tuua hulga kiireid toiminguid. Seetõttu töötab enamik ettevõtteid välja alternatiivsete reageerimisvõimaluste komplekti, mis ei ole väga üksikasjalikud, eesmärgiga pakkuda paindlikkust ja tagada teatud muret tekitavate tegurite edasine uurimine.

Need ülesanded, nagu eespool märgitud, võimaldavad täpsemalt hinnata turunduse efektiivsust vastavalt konkreetse ettevõtte vajadustele.

Selle probleemi lahendamiseks on palju erinevaid lähenemisviise, mis võimaldab meil eristada järgmist turunduse efektiivsuse hindamise meetodite klassifikatsiooni.

Kvalitatiivsed meetodid hõlmavad turundusauditi kasutamist, mille käigus viiakse läbi organisatsiooni väliskeskkonna, aga ka kõigi ohtude ja võimaluste terviklik analüüs. Samas võib eristada kahte turunduskontrolli valdkonda: tulemustele orienteeritud turunduskontroll ja turundusaudit, s.o. organisatsiooni tegevuse kvalitatiivsete aspektide analüüs .

Kvantitatiivsed meetodid turunduse efektiivsuse hindamiseks nõuavad turunduskulude võrdlemist brutokasumiga ja reklaamikulude võrdlemist müügiga; need iseloomustavad organisatsiooni lõplikke finantstulemusi. Turundustegevuse tulemuslikkust (kasumlikkuse indeksit) defineeritakse üldiselt kui arveldusperioodi igal aastal turundustegevuste elluviimisel saadud diskonteeritud kogukasumi suhet nende tegevuste diskonteeritud kogukuludesse. Samas on turundustegevus efektiivne, kui kasumlikkuse indeks on suurem kui kapitalimäär, ja ebaefektiivne, kui see on väiksem. Kasumlikkuse analüüsi ja kuluanalüüsi läbiviimine võib olla ka üheks turunduse efektiivsuse hindamise kvantitatiivse meetodi valikuks. Turundustegevuste hindamisel on vaja esitada parameetrid, mis iseloomustavad konkreetse äriüksuse tegevust - müügimahud, organisatsiooni turuosa, piir- ja puhaskasum. Samal ajal on müügimaht (brutokäive) keeruline näitaja ja ei peegelda mitte ainult ja mitte niivõrd toote müügiks tehtud jõupingutuste edukust, vaid ka valitud hinna õigsust ja mis kõige tähtsam, kuidas toode "tabama" tarbijate sihtrühma. Müügimahu dünaamika näitab organisatsiooni positsiooni turul, selle osakaalu ja trende. Samuti tuleb märkida, et iseseisva koha kulustruktuuri analüüsis ja organisatsiooni arengupotentsiaali hindamisel võtab tasuvuspunkti analüüs - tasuvusmaht näitab, kui palju kaupa tuleb müüa, et tekkiv piirkasum kataks kõik püsikulud. See maht näitab organisatsiooni suutlikkust turul manööverdada.

Turunduse efektiivsuse hindamise sotsioloogilised meetodid on suunatud rakendussotsioloogia vahendite kasutamisele - sotsioloogilise uurimisprogrammi väljatöötamisele ja sellega kooskõlas ka uuringu enda läbiviimisele. Efektiivsuse hindamine on keskendunud ka rakendussotsioloogia vahendite kasutamisele. turunduskommunikatsioonid(reklaami efektiivsus, müügiedendus, suhtekorraldus, personaalne müük, otseturundus).

Turunduse tõhususe hindamise skoorimismeetodid "isoleerivad" selle tõhususe iga sündmuse jaoks, et see vastaks turunduskontseptsiooni struktuuride ja protsesside sobitamise kriteeriumide loendile, määrates igale kriteeriumile teatud punktid.

Praegu on üha rohkem infomeetodeid turunduse efektiivsuse hindamiseks, mida internetis peetakse kõige rohkem. Nende meetodite olemus seisneb selles, et turunduse efektiivsuse hindamiseks kasutatakse programme Sales Expert 2, Success jne. Samuti on võimalik analüüsida. turunduskampaaniad ja üritused – postitused, väljaanded, reklaam, seminarid, mis tahes muu mõju klientidele.

Seega taandub ettevõtte turundustegevuse tulemuslikkuse hindamise metoodika koostamine uurimiseesmärkide püstitamisele, milles neid meetodeid kasutatakse, milleks on vaja määrata uuringu eesmärgid, mis kitsendab vahemikku. uurimisobjekte ja selle tulemusena vähendada uuringute läbiviimise kulusid.

Seda peatükki kokku võttes märgime, et kodumaiste ettevõtete turunduse arendamise praktika näitab, et algstaadiumis tajutakse seda peamiselt kaubandus- ja turundus- või isegi reklaamitegevusena.

Turusuhete arenedes integreeritakse turundus üha enam ühine süsteem ettevõtte juhtimine, kui praktiliselt kõik tootmis-, turundus-, finants-, haldus- ja muud otsused põhinevad turult tuleval teabel.

Seega on turundus meie ajal muutumas väga paljulubavaks valdkonnaks. Juhid peavad mõistma, et pole mõtet toota midagi, mida keegi kunagi ei osta, mis tähendab, et nende töötajate koosseisus on vaja inimesi, kes teavad ja mõistavad elanikkonna vajadusi. Vaid nii on võimalik tagada ettevõtte kasumi stabiilne kasv ja võtta väärikas koht rahvusvahelises majandussuhete sfääris.

Tehes järelduse sellise teema nagu turundustegevuse tõhustamise asjakohasuse teoreetilise põhjenduse kohta, märgime, et turundus on ühiskonnaelu lahutamatu osa. See on protsess, mille käigus analüüsitakse, kavandatakse, rakendatakse ja kontrollitakse tegevusi, et luua, tõhustada ja säilitada kasulikke vahetusi sihtklientidega, et saavutada konkreetseid organisatsioonilisi eesmärke. Turundusspetsialist peaks suutma hästi mõjutada nõudluse taset, aega, iseloomu, kuna olemasolev nõudlus ei pruugi kattuda sellega, mida ettevõte endale soovib. Seetõttu on huvi selle tegevuse vastu kasvamas, kuna üha suurem hulk ettevõtluse valdkonna organisatsioone rahvusvahelises sfääris mõistab, kuidas just turundus aitab kaasa nende edukamale tegutsemisele turul.

Kahjuks nõuab turundustegevus palju sularahakulud mis on meie endiselt ebastabiilses majandusolukorras praktiliselt võimatu. Uurides kodumaiste ettevõtete ja organisatsioonide toimimise erinevaid aspekte, võime aga järeldada, et turunduslik lähenemine aitab meie ettevõtetel peagi kriisist üle saada ja võtta endale õige koht rahvusvaheliste majandussuhete vallas.

454 miljoni dollari suurune ettevõte CommTech toodab laias valikus seadmeid meditsiini-, tööstus- ja ettevõtetevahelistele turgudele. Viis aastat tagasi, pärast pikka ebaõnnestunud tegevust, asus ettevõtet juhtima uus meeskond. Ta on oma tegevust ümber korraldanud ja välja töötanud programme ühikukulude vähendamiseks, üldkulude haldamiseks ja varade parema haldamise edendamiseks. Lisaks käivitas uus juhtkond põhjaliku müügikoolitusprogrammi, mis võimaldas müügipersonalil tõsta müügiefektiivsust 1,4 miljonilt dollarilt 2,2 miljoni dollarini müüja kohta.

Tulemused olid sensatsioonilised. Viie aastaga suurendas uus juhtkond peaaegu kahekordistas käivet ja enam kui kolmekordistas puhastulu. Nagu pealt näha riis. 2-1, CommTechi müügitulu kasvas 6,3%-lt 12,1%-le ja varade tootlus kasvas 11,3%-lt 26,7%-le. Selle teabe põhjal:

• Kuidas hindaksite CommTechi tegevust viimase 5 aasta jooksul?
• Millised on CommTechi tegevuse kõige muljetavaldavamad aspektid?
• Kas CommTech peaks selle strateegiaga järgmise 5 aasta jooksul jätkama?

Riis. 2-1. CommTechi finantstulemused 5 aasta jooksul

Turunduse efektiivsus võrreldes finantstulemustega

Enamik meist jõudis kohe järeldusele, et CommTechi jõudlus viimase 5 aasta jooksul on olnud suurepärane. Kellele ei meeldiks olla ettevõttes, kus müük peaaegu kahekordistus ja tulud enam kui kolmekordseks viie aastaga?

Vaatamata muljetavaldavale kasvule usume, et on viga hinnata CommTechi tegevust nii positiivselt, sest kriteeriumid, mis viivad meid nii roosilisele järeldusele, on ainult rahaline tulemusnäitajad. Tulud, puhaskasum, müügitulu, varade väärtuse osakaal müügis ja varade tootlus on suurepärased sisemise finantstulemuse näitajad. Need arvud aga mitte väline, või turg, arusaamad ettevõtte efektiivsusest. Seetõttu ei tea me, kuidas see toimis võrreldes väliste kriteeriumidega, nagu turu kasv, konkurentsivõimeline hind, konkurentsivõimeline toodete ja teenuste kvaliteet ning klientide rahulolu ja säilitamine. Seetõttu võib sama strateegia kasutamine järgmise 5 aasta jooksul olla parim valik kasumi kasvu saavutamiseks, aga ei pruugi.

Traditsioonilist tulemuslikkuse hindamise metoodikat kasutades järeldaks enamik meist, et CommTech on tõeline edulugu. Siiski saame näidata, et tegelikus elus võib ettevõtte ja selle aktsionäride puhaskahjum 5-aastase perioodi jooksul, hoolimata kõigist tehtud jõupingutustest, olla netosissetuleku ja rahavoo osas 122 miljonit dollarit. Sellise ootamatu järelduse taga on peamiselt ettevõtte turukohta hindavate näitajate puudumine, aga ka liigne usaldus strateegilise mõtlemise suuna valikul ja tulemuslikkuse hindamisel traditsiooniliste finantsnäitajate suhtes.

Turunduse tõhusus

Lisaks finantstulemuse sisemistele näitajatele vajab iga ettevõte turutegevuse hindamiseks väliseid näitajaid. Kuigi need ei muuda finantsaruandlust elegantsemaks, annavad nad nii kollektiivselt kui ka individuaalselt erineva, strateegilisema ülevaate äritegevusest. Peal riis. 2-2 esitatakse tulemusnäitajad, mis näitavad CommTechi viimase 5 aasta tegevusest täiesti erinevat pilti.

Riis. 2-2. CommTechi jõudlus üle 5 aasta

* Võrdlusindeks, kus 100 võrdub konkurendiga, üle 100 edestab konkurenti, alla 100 on konkurentidest tagapool.

CommTechi turupositsioonis on lihtne näha mitmeid strateegilisi vigu. Esiteks on CommTechi müügikasv olnud muljetavaldav, kuid vähem intensiivne kui turu kasvutempo. Analüüs näitab, et CommTech on viimase 5 aasta jooksul tegelikult turuosa kaotanud. Uute toodete müük, toodete kvaliteet ja teenused võrreldes konkurentidega läks hullemaks. Toodete ja teenuste suhtelise kvaliteedi langus ei tähenda tingimata, et need on CommTechis tõesti halvemaks muutunud. Paljudel juhtudel on konkurendid lihtsalt edasi hüpanud ja suutnud pakkuda suurepäraseid tooteid ja teenuseid. Suhtelises mõttes põhjustas konkurentide tegevuse kiirem areng CommTechi neile nendes valdkondades järeleandmise.

Halvenev kvaliteet koos uute toodete müügi vähenemisega muutis klientide hoidmise raskemaks, kuna klientide rahulolu langes ja rahulolematute määr kasvas. Selle tulemusena koges ettevõtte turutegevuse efektiivsuse langus, klientide kõrge käibe tase ja turuosa pidev vähenemine.

Turustrateegia

Kuidas võiks see või teine ​​strateegia turuosa säilimist mõjutada? 20% turuosa säilitamiseks kasvaval turul peab CommTech hoidma oma turunduse, teadus- ja arendustegevuse eelarve kooskõlas turunõudluse ja konkurentide kuludega. Sellise investeeringutaseme ja 20% turuosa juures esitati tulemused aastal riis. 2-3, peetaks üsna veenvaks.

Kuigi turuosa säilitamise strateegia annaks ligikaudu sama varade tootluse kui sisemine strateegia, annaks see täiendavalt 122 miljonit dollarit puhaskasumit (enne makse). Seega kaotas ettevõte viie aasta jooksul 122 miljonit dollarit puhaskasumit. Veelgi enam, isegi kui turuosa vähenemine peatatakse ja turu kasv täielikult peatub, suurenevad CommTechi kahjumid järgmise 5 aasta jooksul. Kui turg jätkab kasvu ja ettevõtte osakaal väheneb, siis CommTechi saamata jäänud kasum järgmise 5 aasta jooksul läheneb tõenäoliselt 500 miljonile dollarile.

Riis. 2-3. Turustrateegia eesmärk on säilitada 20% turuosa

* Puhaskasumi mahtude erinevus joonisel fig. 2-3 ja 2-1 vastava aasta kohta.

CommTechi olukorras on selge, et turupõhisel juhtimisel on potentsiaali tulusid oluliselt suurendada. Turu efektiivsuse alus on pühendumine mõõdikutele, mis jälgivad turunduse tõhusust ja kasumlikkust.

CommTechi olukord näitab turu tulemuslikkuse mõõdikute tähtsust. Enamik ettevõtte süsteeme on loodud sissetulekute, kulude, tootmise üldkulude, saadaolevate arvete, jooksvate kulude ja kasumite jälgimiseks. Ettevõtte kliendid on aga tema kõige olulisem vara ja ainus oluline allikas positiivne rahavoog. Nende lahkumine kasvu ajal tähendab, et ettevõte peab tegema rohkem tööd ja suurendama kulusid, et asendada iga kaotatud klient uuega.

Turunduse tulemuslikkuse mõõdikud

Turunduse tulemuslikkuse mõõdikud täiendavad võimsalt traditsioonilisi finantstulemusnäitajaid. Need võimaldavad turundusjuhtidel turundusstrateegia kaudu turu toimivust mõista, jälgida ja juhtida. Peal riis. 2-4 kuvatakse kolm turundustegevuse näitajate kategooriat:

1. Turu efektiivsuse näitajad. Need näitajad hindavad välisturu tingimusi ja turgude atraktiivsust. Nende hulka kuuluvad kasvumäär, turuosa, turu atraktiivsus, tööstuse atraktiivsus ja turunõudluse potentsiaal.

2. Konkurentsivõimekuse näitajad. Need välisnäitajad näitavad ettevõtte toodete konkurentsivõimet. Nende hulka kuuluvad ettevõtte tulemuslikkus seoses konkurentsivõimelise hinna pakkumisega, toote ja teenuse kvaliteet, kaubamärk ja hind.

3. Kliendi aktiivsuse näitajad. Need välised näitajad iseloomustavad koostöö tõhusust tarbijatega. Nende hulka kuuluvad rahulolu, hoidmise, lojaalsuse, klientide teadlikkuse ja tajutava kliendiväärtuse hindamine.

Kõik need näitajad mängivad olulist rolli ettevõtte üleminekul turunduse efektiivsuse ja kasumlikkuse kõrgemale tasemele. Järgmistes peatükkides tutvustame ja kirjeldame igaüht neist praktilise rakenduse seisukohalt. Peatükis 1 arvutasime ja kasutasime juba klientide rahulolu, hoidmise ja lojaalsuse näitajaid ning kogukasumit kogu tarbijaga koostööperioodi jooksul. Ettekande käigus saame turunduse tulemusnäitajaid, demonstreerime, kuidas neid näitajaid saab kasutada selle kontrolli all hoidmiseks ja kuidas need mõjutavad ettevõtte kasumlikkust.

Sisemised vs välised jõudlusnäitajad

Iga ettevõte vajab edukaks toimimiseks nii sisemisi kui ka väliseid tulemuslikkuse näitajaid. Kooskõlas riis. 2-4 sisemised näitajad on olulised ühikukulude, kulude, varade käibe, töötajate tootlikkuse, kapitali tootlikkuse ja kasumlikkuse üldise arvutamise kontrollimiseks. Turuaktiivsuse näitajad on võrdselt olulised selle äritegevuse tõhususe välishinnangu andmiseks. Kuigi audiitorfirmad on teinud suure töö iga ettevõtte sisemise tulemuslikkuse arvutamise meetodite väljatöötamisel, on nende ja turu-uuringufirmade jaoks järgmiseks piiriks standardiseeritud metoodika väljatöötamine turutegevuse välise tulemuslikkuse hindamiseks. Mõlema tulemusmõõdiku komplekti puhul on juhtidel, aga ka finantsanalüütikutel ja aktsionäridel palju parem positsioon turunduse ja ettevõtte kui terviku tõhususe hindamisel.

Riis. 2-4. Finants- vs. turunduse tulemuslikkuse mõõdikud

Praeguse vs. toimivuse lõpu indikaatorid

Turundusnäitajate kasutamise peamine eesmärk on selle tõhususe jooksev hindamine. Ja kuna paljud selle näitajad näevad ette majandustulemust, on need olulised strateegia elluviimiseks ja selle tulemuse koheseks saavutamiseks. Kuid mitte kõik turundusmõõdikud ei ole ettevõtte tulemuslikkuse juhtivad näitajad. Olemas praegune Ja turundusmõõdikud. Mõlemad on olulised, kuid eriti esimene, kuna need on ka finantstulemuste juhtivad näitajad. Lõplikud arvud kajastavad majandustulemust üsna täpselt.

Tooteteadlikkus, ostukavatsus, tootekatsetused, klientide rahulolu ja rahulolematus ning tarbijate arusaamad võrreldavast tootekvaliteedist, teenuse kvaliteedist ja kliendi väärtusest on kõik praegused turundusmõõdikud. Muutused igas kategoorias, olgu need positiivsed või negatiivsed, eelnevad tavaliselt tegelikele muutustele tarbija ostukäitumises. Seetõttu on need praegused kliendi mõtteviisi ja hoiakute mõõdikud tulevase ostukäitumise ning seega ka tulu ja kasumi kriitilised näitajad.

Näiteks kliendid on rahul, kuid nende arusaam teie toote väärtusest võrreldes konkurentide valikutega väheneb pidevalt. Võib-olla pole see protsess põhjustatud teie tegevusest, vaid lihtsalt nende tajutava kasu ja kulude kombinatsioonist, on konkurentide pakutav kliendiväärtus tõusnud. Siiski on teil lõpptulemus: klientide arusaam teie toote väärtusest on vähenenud. Selline tajumuutus avab omakorda ukse konkurentide toodetele. Varajase hoiatamise abil saab turuettevõte oma tegevust parandada enne, kui tema klientidest saavad konkurendi ostjad. Praegust turundustulemust arvesse võtmata võivad probleemid jääda märkamatuks ja lahenduseta, kuni pärast majandustulemuste langust selgub, et midagi läheb valesti.

Nagu näidatud riis. 2-5, välised lõppturunduse mõõdikud hõlmavad turuosa, klientide hoidmist, tulu kliendi kohta ja palju muud. Need mõõdikud tuletatakse konkreetse finantstegevuse perioodi lõpus ning igaüks neist pakub erinevat tööriistakomplekti toimuva diagnoosimiseks ja analüüsimiseks. .

Oletame, et müük kasvab ja ületab prognoose ning ka majandustulemus osutub oodatust paremaks. Enamik ettevõtteid oleks selle olukorraga rahul. Kui aga turunduse tagajärjeks on see, et ettevõte kaotab kasvaval turul turuosa ja klientide halba hoidmist varjab uute klientide arvu kasv, on põhjust muretsemiseks. Ettevõttel, kellel puuduvad välised lõppturunduse näitajad, on piiratud ettekujutus oma tegevuse tulemuslikkuse väljavaadetest.

Riis. 2-5. Sisemine vs väline vs praegune vs tulemus

Turunduse ROI

Turunäitajad on vajalikud välistegevuse tulemuslikkuse mõistmiseks, kuid edukust üldiselt mõjutavad lisaks neile ka muud olulised tegurid: ettevõtte juhtimine, selle kasv, kasumi ja aktsiakapitali kasv. Mõelge näiteks spordirõivaste tootjale Santa Fe Sportswear. Selle 125 miljoni dollari suurune müük põhines viiel tootesarjal. Ettevõte oli üldiselt kasumlik, kuid kaks liini müüsid halvasti; ja seejärel kohtus Santa Fe Sportsweari kõrgem juhtkond, et tulemuslikkust üle vaadata. Finantsjuht koostas aruteluks kokkuvõtte tootesarja kasumlikkusest, mis esitati riis. 2-6.

Riis. 2-6. Santa Fe spordirõivaste tootesarjade kasumlikkus

Selle teabe põhjal väitis finantsjuht järgmist:

“Raiskame oma ressursse lühikeste pükste ja kootud kampsunite peale. Üks neist ei teeni tulu ja teine ​​on kahjumlik. Teen ettepaneku need sulgeda ja koondada oma jõupingutused kulutõhusatele tootesarjadele.

Kui edukas see lahendus oleks? Kuidas peaks turundusjuht esitama publikule oma arvamust lühikeste pükste ja kootud kampsunite ridade tasuvuse kohta? Selleks, et hinnata, mil määral aitab turundusstrateegia kaasa ettevõtte kasumile, on vaja mõõta turunduse kasumlikkust. Mis on turunduse ROI? Kuidas seda mõõta? Kuidas seda hallata? Kas ta saaks lühikese liini kasumlikkust veidi valgustada?

Turunduse kasumlikkuse mõõtmine

Turunduse ROI hindamiseks peame selle elemente lähemalt uurima ja määrama, milliseid turundusfunktsioon mõjutab. Selleks tuleb metoodiliselt lahti võtta kasumlikkuse ja turundusstrateegia elemendid ning uurida nende vastastikust mõju. Parim on alustada puhaskasumi laiast määratlusest ja seejärel arendada kasumivõrrand sõnastuseks, mis seob kasumlikkuse taseme turu olukorraga. Kõige üldisemal kujul on ettevõtte puhastulu lihtsalt tulu miinus kulud:

Puhastulu (enne makse) = tulud - kulud

Ülaltoodud lühikeste pükste sarja müügimaht on 10 miljonit dollarit. Müüdud kauba maksumus on 8 miljonit dollarit. Mitmesugused kulud, mis moodustavad müüdud kaupade maksumuse, summeeritakse riis. 2-7. Pärast 3 miljoni dollari suuruste tegevuskulude mahaarvamist on puhaskasum enne makse 1 miljon dollarit. Finantsjuhi seisukohalt suurendaks selle selgelt kahjumliku tootesarja kaotamine kogukasumit miljoni dollari võrra.

Riis. 2-7. Müüdud kauba maksumus, turunduskulud ja tegevuskulud

* Turundus- ja müügikulusid käsitletakse enamikus aastaaruannetes traditsiooniliselt müügi-, üld- ja halduskulude osana (SG&A – müügi-, üld- ja halduskulud).

Kasum lühikeste pükste müügist = müügimaht - müüdud kaupade maksumus - tegevuskulud = 10 miljonit dollarit - 8 miljonit dollarit - 3 miljonit dollarit = -1 miljon dollarit

Et aga mõista turunduse ROI-d ja selle mõju ettevõtte kasumile, peame arvutama ilma turundus- ja müügikuludeta. Seda tehes (vt allpool) näeme, et lühikeste pükste tootesarjast genereeritud netoturunduse ROI/ROI on tegelikult 1 miljon dollarit.

Kasum lühikeste pükste müügist = müügimaht - müüdud kaupade maksumus - turundus- ja müügikulud - muud tegevuskulud - 1 miljon dollarit = 10 miljonit dollarit - 8 miljonit dollarit - 1 miljon dollarit - 2 miljonit dollarit = 1 miljon dollarit (puhas turundustulu) - 2 miljonit dollarit (jooksvad kulud) )

Lühikeste pükste tootesarja turundustegevuse puhastulu on 1 miljon dollarit ja see on turunduse kasumlikkuse mõõdupuu. Kui liin kaotataks, väheneks Santa Fe Sportsweari kogukasum 1 miljoni dollari võrra liini teenitud turundustulu tõttu. Kuna sellega seotud turundus- ja müügikulud pole enam vajalikud, on need nullis. Sellest hoolimata eraldati selle jaoks 2 miljonit dollarit tegevuskulusid. Kui liin tuleks likvideerida, tuleks need 2 miljonit dollarit ümber jaotada teistele tootegruppidele, muutes need vähem kasumlikuks. Tõhusate turuotsuste tegemiseks peame eraldama turundus- ja müügikulud kogu püsikuludest. See teebki turundusse investeeritud vahendite puhaskasumi näitaja. See määrab kindlaks mis tahes tootesarja tegeliku kasumlikkuse, võtmata arvesse üldisi ärikulusid, mis ei ole tootesarja endaga otseselt seotud.

Turundusinvesteeringu puhastasu on tootekesksus.

Kasutades indikaatorina turundusinvesteeringu puhastasuvust, saame paremini aru (vt joonis 1). riis. 2-8) kuidas turundusstrateegiad aitavad kaasa ettevõtte üldisele kasumile.

Kasum (enne makse) = kõigi toodete NMC - tegevuskulud = - tegevuskulud = [15,5 $ + 6,0 $ + 5,5 $ + 1,0 $ + 2,0 $] - 20,0 $ = 10 miljonit dollarit

Riis. 2-8. Tootesari: Puhas turunduskasum

NMC on meie väärtus turunduse kasumlikkus. Need kasumlikkuse komponendid on suures osas turundusfunktsiooni kontrolli all, samas kui tegevuskulusid juhib üldjuhtkond. Seetõttu saab ettevõtte puhaskasumit allpool tõlgendada, võttes arvesse asjaolu, et turundus kontrollib selle NMC komponenti:

Puhastulu (enne makse) = NMC – jooksvad kulud

Sellest vaatenurgast on mis tahes turundusstrateegia seotud sellesse investeeritud vahenditelt teatud puhaskasumi tootmisega. Et ettevõte saaks kasumit, peab NMC väärtus ületama ettevõtte tegevuskulusid.

Kasutades turunduse puhastulu selle kasumlikkuse hindamise vahendina, saab turundusjuht lihtsamini kindlaks teha turundusstrateegia mõju kasumi teenimisele. Iga toote turgu või tootmist tuleks juhtida selliselt, et saada positiivne väärtus NMC. Seega saab turundusotsuseid hinnata mitte ainult tulude ja turuosa suurenemise, vaid ka selle järgi, kuidas nende NMC tase mõjutab kasumit.

Kui jagame turunduskasumi brutokasumiks ja turunduskuludeks, saame teatud kasumlikkuse taseme. Seejärel saab brutokasumi jagada mahuks ja marginaaliks ning mahu omakorda turunõudluseks ja turuosaks. Kui jagame marginaali hinna miinus muutuvkulud, näeme, kuidas hinnakujundus mõjutab turundustulusid. Lõpuks, pärast vajalike turunduskulude lahutamist, näeme, kuidas turundusjuhi regulatsioon erinevaid elemente võib mõjutada kasumlikkust.

NMC = brutomarginaal – turunduskulu = (ühiku maht) × (ühiku marginaal) – turunduskulu = turunõudlus × turuosa × hind (ühikud) × muutuvkulud(ühiku kohta) - turunduskulud

Kasutades seda turunduse puhastulu jaotust turunduse tasuvuse uurimiseks, saame üle vaadata Santa Fe Sportsweari tootesarjade kasumlikkuse. Peal riis. 2-8 väidab, et NMC hind on praegu 15,5 miljonit dollarit Santa Fe Sportsweari pükste turundusstrateegia tulemusel. Hind on 40 dollarit ühiku kohta, muutuvkulud 25 dollarit ühiku kohta ja turunduskulud 7 miljonit dollarit.

NMC (püksid) = (12M × 0,125) × (40–25 dollarit) – 7 miljonit dollarit = 1,5 miljonit dollarit × 15–7 miljonit dollarit = 22,5 miljonit dollarit – 7 miljonit dollarit = 15,5 miljonit dollarit

Oletame, et turundusstrateegia kasumlikkuse mõju demonstreerimiseks pakkus Santa Fe Sportsweari pükstesarja turundusjuht 10% hinnalangust, et suurendada osakaalu 12,5%-lt 15%-le. See turundusstrateegia tooks kaasa 300 000 müügikasvu, kuid väiksema marginaaliga (15 dollarit vs. 11 dollarit). Selle strateegia lõpptulemus oleks NMC vähendamine 15, 5 miljonilt dollarilt 12, 8 miljonile dollarile ja seega puhaskasum sama summa võrra.

NMC (püksid) = - 7 miljonit dollarit = - 7 miljonit dollarit = 19,8 miljonit dollarit - 7 miljonit dollarit = 12,8 miljonit dollarit

Puhaskasum turundusest ja organisatsiooniüksuse kasumlikkus

Mitme tootesarjaga ettevõttel on turundusinvesteeringutest mitu puhastulu allikat. Kõigi nende ridade NMC summa on ettevõtte ainus rahavoo allikas; nagu allpool näidatud, on kõik muu kulu:

Ja nüüd pöördume tagasi varem püstitatud küsimuse juurde: „Kas otsus lõpetada lühikeste pükste ja kootud kampsunite sarja tootmine on õigustatud? Kas see parandab Santa Fe Sportsweari tulemust?

Peal riis. 2-9 annab ülevaate Santa Fe Sportswear tootesarja turukasumlikkusest ja ettevõtte kogu puhaskasumist (enne makse). Igal real on positiivne netotulu turundusest, mis tähendab, et igaüks neist annab positiivse panuse tegevuskulude ja puhastulu (enne makse) suhtes. Kui eeldada, et ettevõtte tegevuskulud pärast lühikeste pükste ja silmkoeliste kampsunite sarja lõpetamist ei muutu, siis tegelikult väheneb maksueelne puhastulu kahe liini tekitatud NMC võrra. Nende likvideerimise tõttu väheneb müük 25 miljoni dollari võrra ja puhaskasum väheneb 10 dollarilt 7 miljonile dollarile.

Riis. 2-9. Santa Fe spordirõivad: tootekeskse turunduse ROI

Näidatud on veel üks viis, kuidas turundusjuht saab visuaalselt näidata iga tootesarja panust kogu netosissetulekusse riis. 2-10. Nagu näidatud, annab iga joonlaud positiivse NMC. Sellest tulenevalt panustab igaüks neist jooksvate kulude katmisse ja puhaskasumi saamisse. Nende toodete kõrvaldamine ilma tegevuskulusid proportsionaalselt vähendamata toob kaasa puhaskasumi vähenemise.

Turunduse ROI – kliendikesksus

Arvestussüsteemid on tavaliselt üles ehitatud tootmise ümber. Tulud ja kulud on otseselt seotud kaupade või teenuste tootmisega. Tootmisega otseselt mitteseotud kulud omistatakse mõne kokkulepitud arvestusreegli kohaselt toodetele või teenustele, kuid sellel meetodil pole mingit pistmist klientide rahulolu ega raha teenimisega. Kliente rahuldavate ja kasumit suurendavate turundusstrateegiate väljatöötamiseks ning turundusmeeskondade paremaks abistamiseks turu kasumlikkuse kontrollimisel peame ületama range raamatupidamise visiooni. Kasutame selleks alternatiivset võimalust ettevõtte tulude, muutuv- ja püsikulude ning puhaskasumi kontrollimiseks.
Riis. 2-10. Santa Fe spordirõivad: liiniturunduse ROI

Üksikute toodete tegevuste kohta on mugav aru anda, kuid ettevõtte tegevust tuleb jälgida ka turgude ja tarbijate lõikes. Pole tähtis, kui head on ettevõtte tooted või teenused, rahavool kuvatakse ainult siis, kui klient sooritab ostu. Ettevõte võib toota lõputult palju kaupu ja teenuseid, kuid tegelike ja potentsiaalsete klientide arv igal turul on piiratud. Turundusstrateegia eesmärk on meelitada, rahuldada ja hoida sihtkliente, et suurendada ettevõtte kasumimarginaali.

Kliente ja turusegmente arvestusühikutena kasutades saame arendada sügavamat arusaama turu kasumlikkusest ja selle suurendamisest. Siiski vaatame esmalt, milline võiks välja näha turunduse ROI aruanne.

Riis. 2-11 kajastab Santa Fe Sportsweari tegevust kolmel turul, mida see teenindab. Nagu näete, saame toote- või turupõhist lähenemist kasutades samad väärtused kogutulu, brutomarginaali, turundusliku puhastulu ja ettevõtte kui terviku puhastulu jaoks. Iga lähenemisviis esindab aga erinevat arusaama turupõhisest juhtimisest. Mõlemad on olulised ja neil on oma tähendus. Tootepõhine finantsaruanne ( riis. 2-9), aitab mõista selliseid kategooriaid nagu tootmismaht, kauba hind ja marginaal toodanguühiku kohta. Aruanne, kus keskendutakse kliendile ( riis. 2-11) aitab meil mõista tarbijate nõudlust, ostjate osakaalu ja arvu, tulusid ja muutuvkulusid kliendi kohta. Sel juhul teenivad kõik kolm turusegmenti positiivset puhaskasumit. Peal riis. 2-9 lühikeste pükste ja kootud kampsunite tootmine ei aita kaasa positiivsele netosissetulekule, kuid riis. 2-11 on näha, et iga segment toob kaasa olulise NMC. Nende toodete kõrvaldamine vähendaks turusegmendi kasumit ja Santa Fe spordirõivaste üldist kasumit.

Riis. 2-11. Santa Fe spordirõivad: ostjale keskendunud turunduse ROI

Turundusstrateegiad ja kasumlikkuse suurendamine

Kasutades analüüsi arvestusühikuna toodet või klienti, saame hinnata turundusinvesteeringu puhastasuvuse erinevaid aspekte, et kujundada kasumlikkuse tõstmiseks loodud turundusstrateegiate väljatöötamisel sügavam arusaam 8 . Nagu näidatud riis. 2-12, pakub NMC võrrandi iga element võimalust luua turundusstrateegia, mis mõjutab teie kasumit. Igal juhul peab kavandatava strateegia NMC ületama NMC praegust väärtust, et tagada selle ettevõtte puhaskasumi kasv. See tingimus piirab põhiliste turundusstrateegiate valikut, mida ettevõte võib NMC suurendamiseks kaaluda.

Riis. 2-12. Peamised turundusstrateegiad ja kasumi kasv

Vaatame Santa Fe spordirõivaste toimivust traditsiooniliste ostjate seas, mis on näidatud riis. 2-11. Nagu näete, on NMC väärtus nende jaoks praegu 15,4 miljonit dollarit. See põhineb 6,8 miljoni kliendi 9% turunõudlusel, 90 dollari suurusel tulul kliendi kohta, muutuvkulul 55 dollarit kliendi kohta ja turunduskuludel, mis on võrdsed 6 miljonit dollarit

Traditsiooniline ostja NMC = - 6 miljonit dollarit = - 6 miljonit dollarit = 21,4 miljonit dollarit - 6 miljonit dollarit = 15,4 miljonit dollarit

Selle segmendi kasumlikkuse suurendamise turundusstrateegiad võivad hõlmata turunõudluse, turuosa, tulude või muutuvkulude kliendi või turunduskulude uuringuid. Selle raamatu ülejäänud osas käsitleme väljapakutud turustrateegiaid riis. 2-12 ja hinnata nende võimalikku mõju Santa Fe spordirõivaste lõpptulemusele iga mainitud mõõdiku puhul.

Turunõudluse suurendamise strateegiad

Paljudel turgudel on turunduse peamiseks väljakutseks ja probleemiks veelgi rohkem tarbijaid meelitada. Näiteks on selge, et suur osa muusikamängijafirmade kasumlikkuse kasvust Mobiiltelefonid ja uute ostjatega ühendatud personaalarvutid. Seega on turundusstrateegiad rohkemate tarbijate ligimeelitamiseks ja turunõudluse suurendamiseks võimalused ettevõtte kasumi suurendamiseks. Potentsiaal selleks on olemas, kui ettevõte suudab oma turuosa säilitada või suurendada, meelitades sinna uusi ostjaid. Kasum kasvab aga ainult siis, kui pakutud turundusstrateegia kaudu saadud NMC ületab praeguse etapi NMC.

Näiteks Santa Fe Sportsweari traditsiooniline ostjate turundusjuht usub, et nõudlust selle segmendi järele saab suurendada 6,8 miljonilt 8 miljonile, kui turundusmaht kasvab 50%. Kui see õnnestuks, säilitades samal ajal Santa Fe Sportsweari 9% osaluse, suureneks ostjate arv 108 000 inimese võrra. Kuivõrd aga tõstaks pakutud strateegia traditsioonilise ostjasegmendi turunduse tasuvust ja tõstaks ettevõtte üldist kasumlikkust?

Allpool esitatud arvutuste põhjal võib seda turundusstrateegiat õigustatult nimetada tõhusaks. NMC suureneks 0,8 miljoni dollari võrra (15,4 miljonilt 16,2 miljonile dollarile). 108 000 uue kliendi juurdevool võimaldaks ettevõttel hõlpsasti katta selle kasvu käivitamiseks vajalikud täiendavad 3 miljonit dollarit turunduskulud.

Traditsiooniline ostja NMC = - 9 miljonit dollarit = - 9 miljonit dollarit = 25,2 miljonit dollarit - 9 miljonit dollarit = 16,2 miljonit dollarit

Mõnikord võib ettevõte nõudluse ja tulevase kasumi tekitamiseks korraks tegelikku NMC-d alandada. Pikaajalise strateegia diskonteeritud rahavoog peab aga ületama praegusest strateegiast tulenevat rahavoogu, et selline lähenemine oleks õigustatud.

Turuosa suurendamise strateegiad

Võib-olla kõige levinum turundusstrateegia, mille eesmärk on suurendada tulusid ja kasumit, on turuosa kasv. Peaaegu iga turu jaoks töötatakse välja strateegia, et suurendada ettevõtte osakaalu sellel. Kehtivad samad reeglid, kuna iga turule sisenemise strateegia nõuab raha ja/või marginaali muutmist. Seetõttu on ettevõtte kasumlikkuse tõstmiseks vajalik, et läbitungimisstrateegias olev NMC näitaja ületaks selle hetke NMC väärtust. Näiteks tavasegmendis võiks Santa Fe Sportswear rakendada strateegiat suurendada oma turuosa 9%-lt 11%-le, langetades hindu 10%. Allpool on märgitud, et 10% hinnalangusest tingitud madalama juurdehindluse korvamiseks ei piisanud 136 000 lisaostjast. Selle tulemusena - planeeritud turunduse puhaskasumi vähenemine 15,4 dollarilt 13,45 miljonile dollarile.

Traditsiooniline ostja NMC = - 6 miljonit dollarit = - 6 miljonit dollarit = 19,45 miljonit dollarit - 6 miljonit dollarit = 13,45 miljonit dollarit

Kliendi tulu suurendamise strateegiad

Väljakujunenud turul tugeva positsiooniga ettevõte võib järeldada, et turunõudluse või turuosa suurendamine on ebareaalne või kahjumlik. Tema kliendid on aga endiselt parim strateegiline vara ning nende vajaduste uurimine võib viidata vajadusele luua uusi tooteid ja teenuseid. Sellise turundusstrateegia kogukasumimõju hindamiseks peab ettevõte prognoosima võimalikke maksimumhindu ja vajalikku keskmiste kulude kasvu (ühiku kohta).

Arvesse tuleks võtta ka tõenäolisi täiendavaid turunduskulusid, näiteks täiendavaid reklaamikulusid, mida oleks vaja olemasolevate klientide teavitamiseks täiustatud tootest või teenusest. Näitena kliendipõhise tulu strateegia mõjust kasumile vaadake traditsiooniliste ostjate segmenti. Tootesarja sortimendi märkimisväärne paranemine võib tõsta keskmise tulu kliendi kohta 90 dollarilt 100 dollarile. Kuid see suurendaks ka ühiku muutuvkulu kliendi kohta 5 dollari võrra, kuna see on suurenenud tootmiskulud. Lisaks on vaja veel 2 miljonit dollarit turunduskulutusi, et teavitada tarbijaid täiustatud tootesarjast ja teavitada selle eelistest. Nagu allpool märgitud, tooks selline strateegia kaasa NMC kasvu 1,1 miljoni dollari võrra praeguse NMC 15,4 miljoni dollari võrra.

Traditsiooniline ostja NMC = - 8 miljonit dollarit = - 8 miljonit dollarit = 24,5 miljonit dollarit - 8 miljonit dollarit = 16,5 miljonit dollarit

Muutuvkulude vähendamise strateegiad

Teine võimalus puhastulu suurendamiseks on muutuvkulude (ühikukulu) vähendamine. Näiteks tänu uus strateegia kaupade jaotamine antud turul või turusegmendis võib vähendada transpordikulusid ja müügitasusid. Selline strateegia alandaks muutuvkulusid ühiku kohta ja suurendaks marginaali ühiku kohta, kuid ettevõte peaks muretsema klientide rahulolu taseme pärast, milleni see alternatiivne turustussüsteem tooks. Kui rahulolumäär langeb jätkuvalt, mõjutab see ka klientide hoidmist. Lõppkokkuvõttes väheneb puhaskasum järk-järgult, isegi kui ettevõttel õnnestub saavutada madalamad muutuvkulud ja kõrgemad marginaalid ühiku kohta. Seega peab edukas turundusstrateegia säilitama või parandama klientide rahulolu ja tootma puhaskasumi kasvu läbi suurenenud NMC.

Jätkame Santa Fe spordirõivaste näitega. Traditsioonilise ostjasegmendi eest vastutav turundusjuht hindab uut tellimuste registreerimis- ja arveldussüsteemi, mis võib parandada klientide rahulolu ja vähendada muutuvkulusid kliendi kohta 5 dollari võrra. See uus süsteem lisab aga turunduse fikseeritud kulusid veel miljon dollarit aastas. Süsteemi eesmärk on suurendada klientide rahulolu ja vähendada muutuvkulusid, kuid kas see toob kasu kasumlikkusele? Järgnev näitab, et kavandatav tellimuste registreerimis- ja arveldussüsteem suurendab turunduse puhastulu 2,1 miljoni dollari võrra, parandades samal ajal nii klientide rahulolu kui ka ettevõtte kasumlikkust.

Traditsiooniline ostja NMC = - 7 miljonit dollarit = - 7 miljonit dollarit = 24,5 miljonit dollarit - 7 miljonit dollarit = 17,5 miljonit dollarit

Turunduse tulemuslikkuse strateegiad

Teine võimalus turundusstrateegia kasumlikkuse suurendamiseks on turunduse püsikulude vähendamine ehk nende efektiivsem kasutamine konkreetse eesmärgi saavutamiseks. Mida rohkem on ettevõte keskendunud sihttarbijatele, seda vähem on tal selliseid kulusid ja seda vähem raha kulub soovitud turunduseesmärkide saavutamiseks. Lisaks võivad alternatiivsed turustusviisid mõjutada nõutavate fikseeritud turunduskulude suurust. Näiteks aktsiaselts finantsilised vahendid selle asemel, et kanda otsemüügist ja turustamisest tulenevaid püsikulusid, võib ta valida hulgimüüja/turustaja. Santa Fe Sportswear kasutab praegu oma müügiesindajad traditsiooniliste ostjate teenindamiseks ja, nagu nägime, kulutab 6 miljonit dollarit turunduskuludele, et saavutada 9% turuosa. Ettevõte näeb turunduskulude vähendamise viisina üleminekut tootjate müügiesindajate kasutamisele. Ta on nõus maksma neile müügilt 10% vahendustasu, et vähendada oma kulusid 2 miljoni dollari võrra. Kuid nagu alltoodud arvutused näitavad, on 10% vahendustasu liiga palju. suur summa marginaali osas. Seega on ettevõttel tulusam kasutada oma praegust strateegiat, sest praegune NMC (15,4 miljonit dollarit) on suurem kui selle turundusstrateegiaga saavutatav NMC.

Traditsiooniline ostja NMC = - 4 miljonit dollarit = - 4 miljonit dollarit = 15,9 miljonit dollarit - 4 miljonit dollarit = 11,9 miljonit dollarit

Turunduse ROI

Kuigi turunduse puhastulu mõõdik võimaldab meil mõõta turundusstrateegia mõju kasumimarginaalidele, ei aita see meil saada ülevaadet erinevate NMC-de suhtelisest turundusefektiivsusest. Näiteks, nagu allpool märgitud, sai Frito-Lay eelmisel aastal NMC-s 4 miljardit dollarit, samal ajal kui Nokial oli NMC-s 6,9 miljardit dollarit:

Turunduse puhaskasum (Frito-Lay) = müük × brutokasumi marginaal – turundus- ja müügikulud = 14,2 miljardit dollarit × 46% – 2,5 miljardit dollarit = 4,03 miljardit dollarit

Puhas turundustulu (Nokia) = müük × brutokasumi marginaal – turundus- ja müügikulud = 22,6 miljardit dollarit × 39% – 1,9 miljardit dollarit = 6,9 miljardit dollarit

Kuna neil ettevõtetel on väga erinevad müügimahud (14,2 dollarit vs. 22,6 miljardit dollarit), on raske hinnata, kumb neist oli turundustulu teenimisel tõhusam. Selle probleemi uurimiseks analüüsime kahte turunduse kasumlikkuse mõõdikut, mis mõõdavad nii iga ettevõtte turunduse kasumlikkust kui ka nende strateegiate tõhusust. Need mõõdikud aitavad meil ka paremini mõista, kuidas turunduse ROI mõjutab üldist finantstulemust.

Turunduse ROI

Turunduse kasumlikkuse esimese mõõdikuna uurime müügi turunduslikku tasuvust. Jagades NMC väärtuse müügimahuga, saame teada müügist saadava tulu suuruse. Kuigi Frito-Lay ja Nokia määrad olid väga erinevad, said mõlemad ettevõtted umbes 30% turustamiskuludest.

Turunduse ROS = turunduse puhaskasum / müügimaht × 100%

Turundus-ROS (Frito-Lay) = 4,0 miljardit dollarit / 14,2 miljardit × 100% = 28,2%

Turundus-ROS (Nokia) = 6,9 miljardit dollarit / 22,6 miljardit dollarit × 100% = 30,5%

Milline turundus-ROS-i tase näitab kõrget jõudlust? Hea, keskmise ja halva ROS-i paremaks hindamiseks ja eristamiseks uurime neid koos nelja konkureeriva ettevõtte finantstulemustega. Peal riis. 2-13 esitab nelja sporditarvete turul konkureeriva ettevõtte müügimahtu, brutokasumit ja turunduse kasumlikkust. Rossignol, mis ei ole küll müügilt suurim, omas kõrgeima turunduse ROS-i, 44%. Madalaima punktisummaga rea ​​lõpus on Hell 14%. Nende vahele jäävad Salomon (turunduse ROS = 21%) ja K2 (turunduse ROS = 15%). Nende vastavate turundustulude võrdlemisel toimivad need neli hästi. kuulsad ettevõtted näeme kergesti, et üldine ROI on tihedalt seotud ROS-i turundusega. Igal juhul, mida kõrgem on turunduse ROS, seda kõrgemad on finantstulemused, mõõdetuna üldise müügitulu, omakapitali (omakapitali) tootluse ja investeeritud kapitali tootlusena.

Riis. 2-13. Turunduse ROS ja üldine ROI

* Arvestus üld-, haldus- ja müügikulude (SG&A) alusel.

Turunduse ROI

Teine turunduse kasumlikkuse mõõdik mõõdab investeeringutasuvust. Tunnistades NMC-d ROI turundamise vahendina, saame selle standardida, jagades NMC kapitaliinvesteeringuga, mis on turundus- ja müügikulud, nagu allpool kirjeldatud. Tulemuseks on turundusinvesteeringute tasuvuse näitaja, mis võimaldab juhil hinnata selle kasumlikkuse taseme saavutamiseks kasutatud turunduskulude efektiivsust.

Turunduse ROI võimaldab ka võrrelda erinevate strateegiate või ühe ettevõtte turundustulemusi teisega.

NMC suhe turundus- ja müügikuludesse näitab, kui tõhus on see eelarve turundustulu teenimisel. Näiteks Frito-Lay kogu NMC on 4 miljardit dollarit ja turunduseelarve on 2,5 miljardit dollarit. Turundustulemus on 160%, mis tähendab, et iga dollar turunduseelarvest genereerib NMC = 1,60 dollarit. Nokia jõudlus on aga veelgi kõrgem: tema turundustulemused, nagu allpool märgitud, on 363%.

Kuigi kõik need ettevõtted saavutasid suurepärase turundusliku ROS-i, suutis Nokia saavutada selle kasumlikkuse taseme kahekordse efektiivsusega. Teisisõnu, Nokia suudab saada sama ROS-i vähemate turundusressurssidega.

Tulles tagasi meie nelja spordivarustuse tootja analüüsi juurde, riis. 2-14 näeme, kuidas turunduse tulemuslikkus korreleerub erinevate üldise finantstulemuse näitajatega.

Riis. 2-14. Turunduse ROI ja üldine kasumlikkus

Turunduse ROS-i osas on kõrgema turundustegevuse tasemega ettevõtetel suurem müügitulu, omakapitali tootlus ja investeeritud kapitali tootlus. On näha, et Rossignol juhib nii turunduse kasumlikkuses kui ka kõiges muus üldiselt finantsnäitajad. Head jääb maha turunduse ROI-s ja kõigis muudes üldiste finantstulemuste mõõdikutes.

Turunduse kasumlikkuse näitajate mõju kasumile

ROS-i turunduse kasumimõju illustreerimiseks nende ettevõtete näitel koostasime aastal esitatud graafikud riis. 2-15. Enamasti puudusid meil andmed turundus- ja müügikulude kohta. Pidime kasutama müügi-, üld- ja halduskulusid (SGA), mis moodustavad suurema osa turundus- ja müügikuludest. Neid andmeid kasutades saime järgmised tulemused. Tabeli allosas oleva riba turunduslik ROS jõudis alla 15% ja keskmine ROI oli -9%. Turunduse ROS-i keskmisel ribal on keskmine ROIC 4%. Kõrgeima kolmanda riba turunduse ROS saavutas aga keskmise ROIC-i 28%, vastava keskmise turunduse ROS-iga üle 35%.

Riis. 2-15. Finantstulemuse ja turunduse kasumlikkuse näitajad

ROIC võib muutuda ka erinevate turunduse ROI tasemetega. Turunduse ROI-l (alla 100%) oli ROIC negatiivne, kõrgeima kolmanda riba (üle 250%) aga ROIC-i väärtus oli 24%.

Kokkuvõte

Turule orienteeritud ettevõte tegutseb kolmes põhivaldkonnas:

1. Jälgib turunduse turu toimimist.

2. Mõõdab turunduskasumit toote ja/või turu suhtes.

3. Korraldab oma tegevust turgude, mitte toodete ümber.

Ilma turu toimimise väliste mõõtmisteta ei saa ettevõte kunagi oma tulemuslikkust teada. CommTechis läks liigne tuginemine traditsioonilistele sisemise tulemuslikkuse mõõtmistele ettevõttele ja selle aktsionäridele maksma 122 miljonit dollarit puhaskasumit. Seega on turuäri arendamisel oluline samm välisturunduse tulemuslikkuse näitajate baaskomplekti väljatöötamine. Need võivad hõlmata jooksvat tootlust, mis tavaliselt eelneb finantstulemuste hindamisele, ja lõppturu tootlust, mis on tõenäoliselt rohkem kooskõlas selle tulemusega.

Klientide rahulolu parandamisele ja kasumi suurendamisele suunatud turundusstrateegiate väljatöötamiseks ja elluviimiseks peab ettevõte suutma hinnata turunduslahenduse tasuvust. See tähendab, et ettevõttel peab olema selge, milline on sihttarbija turu teenindamise tulu ja kõik sellega seotud kulud. Enamikus raamatupidamissüsteemides tekib üldkulude jaotamise probleem. See võib oluliselt moonutada ettevõtte ettekujutust kasumlikkusest ja omakorda viia ekslike otsusteni, mis reaalselt kasumlikkust vähendavad. Kasumlikkuse suurendamiseks peab ettevõte suurendama turundusest saadavat puhaskasumit. Üldkulude jaotamine moonutab kasumlikkuse pilti. Kui raamatupidajad nõuavad seda jaotamist, paluge neil seda teha mitte enne, vaid pärast NMC loendust, et teil oleks selge ettekujutus turunduse kulutõhususest.

Strateegiad, mille eesmärk on suurendada turundusest saadavat puhaskasumit, on seotud kasvuga turu nõudlus, turuosa suurendamine, muutuvkulude vähendamine või turunduse kasumlikkuse suurendamine. Turundusstrateegiate tõhususe poole pöördudes esitasime kaks selle kasumlikkuse näitajat. Turundus-ROS (NMC väärtus jagatud müügimahuga) aitab hinnata alternatiivsete turundusstrateegiate või erinevate ettevõtete tulusust, kui nende müügimahtudes on suur erinevus. Turunduse ROI (NMC väärtus jagatud turundus- ja müügikulude summaga) võimaldab hinnata erinevate turundusstrateegiate efektiivsust kasumi ja investeeringute suhtes. Oleme näidanud, et mõlemad turunduse ROI mõõdud on omavahel tihedalt seotud finantstegevus, mida tõendab investeeritud kapitali tasuvuse hinnang.

Turuloogika ja strateegiline mõtlemine

1. Miks on turu tulemuslikkuse näitajad kasumlikkuse kasvu saavutamiseks olulised?

2. Mille poolest erinevad turu tulemuslikkuse mõõdikud sisemistest tulemuslikkuse mõõtmistest? Miks on mõlemat vaja?

3. Miks on igal ettevõttel vaja nii sisemisi (finants) kui ka väliseid (turu) tulemusnäitajaid?

4. Millist rolli mängivad turunduse tulemuslikkuse mõõdikud kasumlikkuse kasvu saavutamisel?

5. Miks on tulemusnäitajad olulised?

6. Mis on põhimõtteline erinevus turunduse tulemuslikkuse näitaja ja finantstulemuse näitaja vahel?

7. Miks on praegune tulemuslikkus eduka turundusstrateegia oluline osa? Milline on praeguste ja lõplike näitajate suhe?

8. Millised on peamised erinevused tooteandmetel põhineva ja kliendiinfol põhineva raamatupidamise vahel?

9. Kuidas aitab turundusest saadav puhastulu ettevõttel paremini mõista turundusstrateegia mõju kasumi teenimisele?

10. Mis vahe on muutuv- ja püsikuludel?

11. Miks peetakse turunduskulusid segakuluks ja müüdud kauba maksumust muutuvkuluks?

12. Kuidas võib jooksvate kulude tõlgendamine moonutada arusaama kasumlikkuse tasemest?

13. Kuidas hinnata konkreetse turundusstrateegia mõju kasumile?

14. Millistel tingimustel võime oodata muutusi tegevuskuludes seoses turundusstrateegiate muutumisega?

15. Millised on peamised turundusstrateegiad, mis võivad viia ettevõtte turunduskasumi suurendamiseni?

16. Selgitage, kuidas iga valitud turundusstrateegia võib mõjutada turunduse puhastulu erinevaid komponente?

17. Miks on ettevõttel mõtet hinnata oma kasumlikkust üksikute turusegmentide lõikes?

18. Kuidas aitab ROS-i turundamine kasumlikkuse mõõdikuna võrrelda kahe konkurendi turunduskasumit?

19. Mida tähendab turunduse ROS, mis võrdub 20%?

20. Mida see ütleb, kui ettevõtte turunduse ROI on kaks korda suurem kui tema konkurendil, hoolimata sellest, et nende müügimahud on ligikaudu samad?

21. Jooniste kasutamine 2-12 Ja 2-13, Selgitage, kuidas turunduse ROS ja turunduse ROI on seotud finantstulemustega.

Turundustööriistad: tulemuslikkuse hindamine

Kõigile nendele turunduse tõhususe tööriistadele pääseb juurde aadressilt www.rogerjbest.com või www.prenhall.com/best. Varjutatud lahtrid on andmesisestuse jaotised. Varjutamata lahtrid esindavad töödeldud teavet, mis põhineb teie sisestatud andmetel.

Turunduse ROI: toote fookus

See tööriist võimaldab teil hinnata turunduse kasumlikkuse dünaamikat tootmismaht. Muutused varjutatud lahtrites võimaldavad teil hinnata nende muudatuste mõju alternatiivse strateegia toimivusele või valikule. Harjutamiseks saate seejärel harjutust teha, kasutades tabelis olevaid andmeid.

Harjutus. Kuidas muutub kasumlikkus, kui turundus- ja müügikulud tõusevad 12%-ni tänu katsele tõsta turuosa 2%-lt 3%-le? Kas turuosa suurendamiseks 3%-ni on mõistlik hinda alandada 10% (22,5 dollarini)?

Turunduse kasumlikkuse hindamine: kliendikesksus

See tööriist võimaldab hinnata turunduse kasumlikkuse dünaamikat kliendi vaatenurgast. Varjutatud lahtrite muudatused võimaldavad teil hinnata nende mõju jõudlusele või alternatiivsele strateegiale. Selle turunduse tõhususe tööriista kasutamist saate harjutada, sooritades harjutuse, kasutades tabelis esiletõstetud andmeid.

Harjutus. Kuidas mõjutab turunduskasumit strateegia, mis tõstab turundus- ja müügikulud 12%-ni, mille eesmärk on kasvatada turuosa 6%-lt 7%-le? Kas poleks parem hinda 10% (ja seega ka tulu kliendi kohta) alandada, et turuosa tõuseks 7%ni?

Märkmed

1. Bradley Gale, "Konkurentsipositsiooni jälgimine suurendab aktsionäride väärtust" Globaalne juhtimine (1992): 367-371 .

2. Yuxin Chen, James Hess, Ronald Wilcox ja Z. John Zhang, "Raamatupidamise kasum versus turunduskasum: asjakohane mõõdik kategooriate haldamiseks". Turundusteadus, 18, nr. 3 (1999): 208-229.

3. Robert Kaplan ja David Norton, "Tasakaalustatud tulemuskaart – meetmed, mis suurendavad jõudlust", Harvardi äriÜlevaade(jaanuar-veebruar 1992): 71-79; ja Robert Eccles, "Performance Measurement Manifesto", Harvardi äriülevaade(jaanuar-veebruar 1991): 131-137.

4. George Cressman, "Õige mõõdiku valimine" Suurendage turunduse tipptaset(november 1994), New York: Rahvusvahelise Uurimise Instituut.

5. John Shank ja Vijay Govindarajan, strateegiline kulude analüüs(New York: Irwin, 1989): 99-112.

6. John Shank ja Vijay Govindarajan, "Tootmismahtude alusel kulude jaotamise ohustrateegia". Raamatupidamise horisondid 4 (1988): 71-79; ja John Shank ja Vijay Govindarajan, "Making Strategy Explicit in Cost Analysis: A Case Study" Sloani turundusülevaade(Kevad 1988): 15-30.

7. michael morris ja gene morris, Turule orienteeritud hinnakujundus(New York: NTC Business Books, 1990): 99-100; ja Don Schultz, MCI ROI mõõtmise tabelarvutusmeetod, turundusuudised 28 (veebruar 1994): 12.

8. William Christopher, Turunduse saavutuste aruandlus: kasumlikkuse lähenemisviis, Tööstusliku turunduse juhtimine(New York: Elsevier North Holland, Inc. 1977): 149-162; Patrick Dunne ja Harry Wolk, "Turunduskulude analüüs: modulaarne panus", Marketingi ajakiri(juuli 1977): 83-94; Stanley Shapiro ja V.H. Kirpalard, Turunduse tõhusus: Ülevaade raamatupidamisest ja rahandusest(Needham Heights, MA: Allyn ja Bacon, 1984): 377-424; ja Jean-Claude Larreche ja Hubert Gatingnon, MARKSTRAT(New York: Scientific Press, 1990): 22-23.

1 NMC - neto turunduspanus.

2 ROS - müügitulu.

3 ROI – investeeringutasuvus.

4 ROIC – investeeritud kapitali tootlus.