Важни HR показатели за HR. HR отдел: дефиниране на функции и оптимизиране на структурата Структура на човешките услуги

Структура на HR марката

В книгата си Мансуров Р.Е. "HR брандиране. Как да подобрим ефективността на персонала" казва: "... има два компонента в брандирането на HR: вътрешен и външен HR брандинг, които изискват отделни фронтове на работа за всеки."

"Целевата аудитория на вътрешната HR марка са служителите на компанията. Струва си да започнем нейното формиране с проучване на ангажираността и удовлетвореността на персонала, с идентифициране на основните фактори за неговото задържане. Анализирайки получените данни, ще бъде възможно е да се видят приоритетните задачи: какво трябва да се коригира в системите за адаптация, обучение, мотивация, вътрешна комуникация, както и в „околната среда“, атмосферата на компанията.

Например, важен моментв добре структурирана адаптационна програма - запознаване с топ мениджърите на компанията. Най-добрата основа за формиране на корпоративна култура е информацията от първа ръка, от първите лица. Но също така е невъзможно да се направи без справочник / книга / пакет / диск за нов служител. Трудно е да се каже какъв е приносът на определена технология за задържане на персонала в цялостния процес: ако всички системи са налице и всяка от тях използва най -ефективните инструменти (например в системата за обучение може да бъде наставничество, корпоративен университет, електронно обучение), лоялността и участието на служителите ще нарастват. Първо ви трябва:

Попитайте служителите какво мислят за компанията като работодател.

Разберете какво смятат за силно и слаби странифирми.

Разберете от тях как компанията се сравнява с други работодатели.

Разберете от новите служители какво са чували за компанията и защо са я избрали сред други потенциални работодатели.

Попитайте нови служители дали получават това, което очакват.

Попитайте служители от различни професионални и социални групикакво можете да направите, за да станете по -привлекателен работодател.

Действайте и променяйте въз основа на тези данни. Най -лошата грешка е да поискате обратна връзка от служителите и след това да ги изпратите в „Голямата черна дупка на прегледите на служителите“

Планирайте смислени HR процеси с голямо внимание и точност. Помолете служителите за поетапна обратна връзка за процеси като наемане, включване, всякакви организационни промени, оценки и т.н.

Използвайте тайното оръжие за брандиране на HR: привлечете мениджъри, които знаят как да създадат благоприятна работна среда. Здравият разум казва, че мениджърите са най -важният фактор в трудовия опит на служителя. Служителите идват във фирмата, но напускат мениджърите. За да станете истински работодател по избор, а не просто да говорите за това, е необходимо да инвестирате в развитие на лидерството на всички нива.

Създайте система за оценка на ефективността на мениджърите. За да се трансформират инвестициите в развитие на лидерство в силна HR марка, е необходимо да се оцени прилагането на нови управленски умения в водовъртежа на ежедневната рутина.

В допълнение, два процеса са от голямо значение за формирането на вътрешна HR марка: ефективна вътрешна комуникация и система за обучение и развитие на персонала ...

Ефективните вътрешни комуникации трябва:

допринасят за създаването на климат на доверие и участие в компанията;

Демонстрирайте, че ръководството на компанията взема предвид интересите на служителите на всички нива при разработването на стратегия и политика;

осигуряват постоянно информиране на служителите за промени, ключови решения и постижения в компанията;

мотивирайте служителите чрез публично признаване на индивидуалните успехи и постижения ...

Сред факторите за избор на работодател е наличието на големи възможностиза развитие, обучение и кариерно израстване. Най -добрите работодатели, дори в трудни икономически периоди, се опитват да поддържат бюджета за обучение и развитие на служителите и ако е необходимо, да го намалят - намерете ефективни решения, които ви позволяват да поддържате нивото и обема на обучението при по -ниски разходи. Преходът от външно към вътрешно обучение се превърна в нова тенденция както в руските, така и в международните компании. Първо, това се дължи на намаляване на разходите, и второ, вътрешното обучение често е по -добро от външното обучение, тъй като отчита спецификата на конкретна компания.

Вътрешната HR марка до голяма степен определя външната. Пазарът на труда не винаги се доверява на официалната информация на компанията, но на прегледите на настоящи и бивши служители - в много по -голяма степен. Как една компания изглежда в очите на кандидатите до голяма степен се определя от това как изглежда в очите на своите служители. Това влияние също не винаги може да остане спонтанно; има доста често срещани инструменти за взаимно влияние на вътрешни и външни HR марки. Например система за възнаграждение за препоръки. Привличайки познати за работа във фирмата, служителите на компанията засилват имиджа й като работодател и това се насърчава. Не бива да се подценява и ролята на работата с напускащите служители - в крайна сметка именно тяхната обратна връзка често създава негативно мнение за компанията. Правилно проведено последно интервю, решаване на всички спорни въпроси и съдействие при по -нататъшното наемане на работа превръщат бившите служители в лоялни водачи на HR марката на компанията.

Външната HR марка е насочена към специалисти, които все още са от другата страна на компанията, тоест към потенциални търсещи работа. В маркетингово отношение кандидатите са целевата аудитория в този случай. Всяка компания трябва да се позиционира като работодател: на работни сайтове, табла за съобщения, в печат, в агенции за подбор на персонали т.н. Не всички обаче го правят обмислено, в съответствие с изградената концепция за формиране на марката на работодателя. Често компаниите просто публикуват работни места на сайтове за работа, когато имат нужда от ново наемане, или актуализират корпоративен сайт, за да привлекат студенти, или отпечатват брошури, когато трябва да се представят на панаир на труда.

Формирането на HR марка е по-отнемащ време и по-малко спонтанен процес, изисква внимателно калибрирани действия и преди всичко подробно проучване. целева аудитория... При разработването на концепция, в съответствие с поставените цели и задачи, се избират специфични инструменти за въздействие върху аудиторията: методи, форми и канали за предаване на информация. Напоследък все повече експерти говорят за необходимостта да се сегментира целевата аудитория на кандидатите и да се поставят подходящи акценти в посланието на HR марката. Например проучване на Employer Brand International показва, че гъвкавото работно време е шест пъти по -важно за жените, отколкото за мъжете. А веселата атмосфера, празничното настроение на работното място - три пъти по -значим момент за младежката публика, в сравнение с кандидатите от възрастовата група над 50 години.

Няма универсални и перфектни работодатели - важно е обещанието на HR марката да отговаря на очакванията и нуждите на подходящите кандидати. В същото време компаниите извършват по -добър подбор, където потокът от неподходящи автобиографии намалява, а броят на отговорите на „правилните“ хора, които са наистина силно мотивирани да работят тук, нараства. Кандидатите от своя страна получават максимална информация, за да вземат правилното решение и да изберат подходящия за тях работодател.

В обобщение, изграждането на силна HR марка изисква системен подходи последователността на процесите на всички етапи: от първоначалното позициониране на компанията на пазара на труда до окончателните интервюта със служителите, напускащи компанията. "

"Имиджът на една компания като работодател се формира и предава чрез хора, които по някакъв начин са ангажирани в компанията. И от уста на уста често има по -голяма тежест от най -красивите думи, които ще бъдат написани на корпоративния уебсайт на компанията или в други официални източници. (който в бъдеще може да стане потенциален служител на компанията), т.е. всяко лице, което по някакъв начин се свърже с представител на компанията на входа, трябва да има благоприятно впечатление, усещане, че е уважаван, че е благодарен за интереса и вниманието Ролята на служителите в отделите за персонал е очевидна и значима в тази ситуация. Като „лице на компанията“, те формират представа за стила на работа на компанията чрез своя стил на поведение, ниво на професионализъм (или непрофесионализъм). на въпроса „Искам ли да работя в тази компания?“ Всички емоции, с които и служителят (кандидатът) напусне компанията, той също така извежда на пазара на труда.

Когато работите за привличане на външни кандидати от пазара на труда, не бива да забравяте колко е важно една компания да бъде и да остане привлекателен работодател за онези хора, които вече са нейни служители. Все повече компании днес се фокусират върху задържането на служители, все повече работодатели започват дълбоко и искрено да осъзнават, че служителите са създателите на стойността на продукта на компанията. "

Федерална агенция за железопътен транспорт

Московски държавен университет по железопътно инженерство (MIIT)

ITTOP

Отдел "Управление"

КУРСЕН проект

По дисциплина: „Корпоративно управление“

"Основните задачи и принципи за организиране на HR услуги в корпорациите, опитът на световните компании"

Завършен: студент

Новичкова Мария Владимировна, група TUP-412

Приема се:асистент

Ковалская Марика Ивановна

Москва 2008 г.

въведение 3

1. КОРПОРАЦИОННИ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ И КОНЦЕПЦИЯТА ЗА УСЛУГИ ЗА УЧРЕЖДАНЕ 5

1.1 Специфика на човешките ресурси на предприемаческа фирма 5

1.2 Характеристики на управлението на човешките ресурси. Персонал

политика 11

1.3 Услуга за човешки ресурси - Услуга за управление на човешките ресурси 13

2.hr-SERVICE: ОРГАНИЗАЦИОНЕН АСПЕКТ 20

2.1 Място на HR-услугата в структурата на организацията.

Вътрешни и Чуждестранен опит 25

2.2 Взаимоотношения между HR и редовни мениджъри 37

2.3 HR и топ мениджър: единство и борба на противоположностите

3. РОЛЯ НА УСЛУГИТЕ В УЧРЕЖДАНЕТО НА КОМПАНИЯТА 43

3.1. Формиране на служба за управление на персонала

3.2 Цели и задачи на HR отдела в корпорацията 43

3.3 Стратегическата роля на HR 50

3.4 Ролята на човешките ресурси в работата с ръководството

персонал в чужбина 47

заключение 54

Приложение 1 56

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

списък на използваните източници и литература 58

Въведение

Актуалност на темата на изследването.В настоящите икономически условия, когато старата система на икономическо управление е разрушена, а нова се създава и развива, отнема много време и усилия за трансформиране на системите за управление на предприятието в съответствие с нуждите на външната среда и вътрешната организационен потенциал. Паралелно с процеса на формиране на нови управленски структури, протича процес на разбиране на новата роля на персонала за осигуряване на ефективната работа на предприятието.

Изглежда общоприет факт, че ефективността на бизнеса до голяма степен зависи от човешките ресурси - умения, способности, познания на персонала. Човешките ресурси, считани за основна производителна сила на обществото, също са основният фактор на производствената дейност в предприятието. С развитието на пазарните отношения основните производителни сили трябва да се определят и определят като водещата сила на предприемаческите способности, която в сегашното нестабилно състояние икономическа системае източник на откриване на нови резерви на растеж и развитие.

Осъзнавайки това, днес много предприемачи в различни сектори на пазара инвестират сериозно в човешки ресурси: подбор, оценка, обучение, стимулиране на труда и мотивация на служителите.

Постепенното осъзнаване на значението на човешкия фактор за успеха на компанията води до появата на HR услуги (услуги за управление на персонала). Дейностите на такива услуги също са различни от тези на отделите за човешки ресурси, точно както асортиментът в магазин по време на недостиг се различава от изобилието в днешния супермаркет.

Доскоро понятието „управление на персонала“ отсъстваше в руската управленска практика. Дейностите в тази област бяха разпръснати между различни отдели: отделът по персонала издаде заповеди за записване на служители и съхранява информация за персонала, отделът по труда и заплатите изчислява нуждата от служители по професия и квалификация, решава въпросите за тарифирането на работниците и работните места, в освен това имаше отдел за обучение и отдел за социално развитие, отдел за охрана на труда и безопасност. Това доведе до факта, че работата с персонал не беше персонализирана, тя беше официална, никой не отговаряше за всеки конкретен служител.

Днес услугите за управление на персонала са станали многофункционални, техните задачи са много по -широки и многостранни от функциите на отделите за персонал. Управление на персонала от помощна, услуга се превръща в една от водещите функции на предприятието. Основната цел на HR отдела е да подобри ефективността на служителите, да разработи и внедри програма за развитие на персонала.

Целкурсов проект - цялостно проучване на концепцията за управление на човешките ресурси на корпорация (HR -услуга). В съответствие с целта на изследването бяха определени следните задачи:

Анализирайте съществуващите теоретични и емпирични подходи към проблема с HR услугите в съвременните корпорации;

Покажете какви са HR-услугите на корпорациите, целите на тяхната дейност, основните задачи, структурата;

Анализирайте ролята на услугите за управление на човешките ресурси в управлението на корпорация, включително по примера на опита на световните компании в тази област;

Направете изводи по този въпрос.

Обектизследването на тази курсова работа е персонал.

Предметизследванията са съвременната концепция за управление на човешките ресурси в корпорация.

Степента на научна разработване на проблема.Съществува доста голям брой научноизследователски трудове и публикации по по -общи или подобни проблеми по съдържание. През последните години броят на публикациите, статиите в различни списания се увеличи, като се акцентира върху ролята на услугите за управление на човешките ресурси в съвременните корпорации.

1 КОРПОРАЦИОННИ ЧОВЕШКИ РЕСУРСИ И КОНЦЕПЦИЯТА ЗА УСЛУГИ НА ЧР

1.1. Спецификата на човешките ресурси на една предприемаческа фирма.

Терминът "човешки ресурси" е буквален и неизкривен превод на английския "човешки ресурси". Няма общоприето разбиране на термина HR (по -долу човешки ресурси). В западните източници (включително документи на международни организации) понятието „човешки ресурси“ се използва не само в науката за управлението, но и в дисциплини, свързани с геополитически анализ, демография, политология, икономическа география, действащи като много близки ”, Но в същото време по -широк, включващ не само количествени, но и качествени характеристики на потенциалните участници на пазара на труда. Освен това както в чужбина, така и у нас терминът „човешки ресурси“ (включително в икономическите дисциплини) често се използва в чисто общ ресурсен диапазон, което води всъщност до асоциации със суровини за производство.

Като се вземат предвид точно такива асоциации, S.V. Шекшня, който несъмнено изхожда от справедлив, като цяло и съвсем логичен принцип: управлението на ресурсите е в основата на управлението на организацията. Хора, подчертава С.В. Shekshnia, разбира се, са значително различни от всички други ресурси, привлечени от организациите.

За да се избегнат асоциации-крайности, трябва да се разберат спецификите и различията на човешките ресурси. Според Шекшна те са следните.

Първо, хората са надарени с интелигентност, тяхната реакция на външно влияние (управление) е емоционално значима, а не механична и следователно процесът на взаимодействие между организацията и служителя очевидно е двупосочен.

Второ, хората са способни на непрекъснато усъвършенстване и развитие. Човек продължава да изгражда професионалните си умения през цялата си кариера и само ако това условие е изпълнено, той ще отговаря на общия прогрес на обществото и производството.

Трето, трудовият живот на човек в съвременното общество е дългосрочен (границите му са 30-50 години) и като правило той продължава дълго време в една организация (или поне в една индустрия).

Четвърто, за разлика от материалните и природни ресурсихората идват (в повечето случаи) в организацията съзнателно, със специфични цели и очакват работодателите да помогнат, да предоставят възможност за постигане на тези цели. Освен това всяко взаимодействие - по сходни или други причини - трябва да носи удовлетворение както на служителя, така и на неговата организация. 1

Работникът не може да се разглежда като хомогенно вещество, подобно на други ресурси; в процеса на работа той може да придобие други качества, които преди това не са били забелязани, а работната сила може да промени стойността си. Освен това човек може да се откаже - да изчезне като вид ресурс за дадено предприятие; може да учи, да променя професията. Човек има самосъзнание и воля, чувства и настроение, в процеса на работа може да изостави условията, при които е използван, или да ги промени. Също така, в процеса на трудова дейност възникват междуличностни комуникации между персонала, влияещи върху изпълнението на работата.

Персоналният речник дава триизмерна представа за човешките ресурси, но се фокусира не върху дефиницията на обект, а върху описанието на неговите свойства, качествени характеристики.

Човешките ресурси са термин, който характеризира от качествена и смислена гледна точка персонала или целия персонал на предприятието (фирми, институции, организации), трудовите или трудовите ресурси на една индустрия, територия, регион, държава като цяло. Наред с традиционните характеристики, присъщи на елементите на определеното население - персонал, персонал, работна сила, трудови ресурси - терминът ... включва способността за създаване и потенциала за цялостно развитие на служителите, общата култура и морала надеждност, определен ефект от сътрудничеството и самоорганизацията, подобряване на трудовите отношения, мотивация, предприятие. По смисъл понятието „човешки ресурси“ е тясно свързано, корелира с такива понятия като „човешки потенциал“, „трудов потенциал“, „интелектуален потенциал“, надминавайки всяко от тях по обем, взети поотделно. 2

Появата на термина „човешки ресурси“ като обект на управление не отрича понятията „персонал“ и „персонал“, а, напротив, ги интегрира, обединява и включва. Следователно те не само остават в сила, но и ще се използват постоянно в бъдеще. На определени йерархични нива на управление в една организация, в предприятие може да се говори и за управление на персонала, което има право да съществува или напълно автономно, или да бъде неразделна част от управлението на човешките ресурси.

основният извод от триадата от интересни за нас концепции е следният: зад всяка от тях има различен, несъвпадащ обект на контрол.

Обобщавайки, нека разгледаме тълкуванията на дефинициите, които по -ярко подчертават тези различия.

Човешките ресурси са заети от професионални работници утвърдени постовеи тези, които са в официални трудови отношения с предприятия, организации - работодатели.

Персонал - общият състав на служителите от организационната структура, действащи в името на постигането на общи корпоративни интереси и цели.

В този случай имаме предвид служители, независимо от квалификацията, връзката с основните, спомагателни или административни и технически дейности, позиция в официалната йерархия на организацията, наличието на трудов договор или работа поради собствеността на предприятието и т.н.

Човешките ресурси (като обект на управление) са индивиди (индивиди): а) представляващи интерес за света на труда и производството като потенциални служители; б) свързани с предприятието, организацията в момента от трудови или гражданскоправни отношения; в) тези, които са имали такива отношения по -рано и които са запазили до днес определени взаимоизгодни контакти с работодателите си. 1

За работеща производствена система човешките ресурси не са нищо повече от персонализиран капитал, актив на една организация. Или, с други думи, най -ценната част от общите ресурси, които една корпорация, нейните предприятия и други подразделения могат да притежават.

Човешките ресурси имат количествени и качествени характеристики.Количествената характеристика на HR е техният брой - действителен, среден, нормативен, планиран. Качествената характеристика е свързана с професионалното и квалификационното съдържание на дейността и нивото на кадровия потенциал като съвкупност от различни качества, които определят работоспособността на персонала. Тези качества от своя страна са свързани:

Със способността и склонността на работника да работи, неговото здраве, издръжливост, тип нервна система, т.е. всичко, което отразява физическия и психологическия потенциал

С обема на общите и специалните знания, трудовите умения и умения, които определят способността за работа с определена квалификация, интереси и нужди. 2

За да можете да управлявате човешките ресурси по координиран начин в многостепенна и мащабна структура, е необходимо да си представите и разберете всеки от разглежданите елементи и цялата система като цяло (вж. Приложение 1 1). Всъщност както стратегията за ресурсите, така и самата практика за управление на хора зависят от техните особености.

1.2. Характеристики на управлението на човешките ресурси. Кадрова политика.

Основната задача на управлението на човешките ресурси е най -ефективното използване на способностите на служителите в съответствие с целите на предприятието и обществото. В същото време трябва да се гарантира запазването на здравето на всеки човек и да се установят отношения на конструктивно сътрудничество между членовете на екипа и различните социални групи.

Управлението на човешките ресурси на предприятие включва комплекс от взаимосвързани дейности:

Определяне на необходимостта от работници, инженери, мениджъри с различна квалификация, въз основа на стратегията на фирмата.

Анализ на пазара на труда и управление на заетостта.

Подбор и адаптиране на персонал.

Планиране на кариерата на служителите на компанията, техния професионален и административен растеж.

Осигуряване на рационални условия на труд, включително социална и психологическа атмосфера, благоприятна за всеки човек.

Организация производствени процеси, анализ на разходите и резултати от труда, установяване на оптимални взаимоотношения между броя на оборудването и броя на хората в различни групи.

Управление на производителността на труда.

Разработване на мотивационни системи за ефективно представяне.

Обосновка на структурата на доходите, степента на тяхната диференциация, проектиране на системи за заплати.

Организиране на изобретателски и рационализационни дейности.

Участие в преговори за тарифи между представители на работодатели и служители.

Разработване и внедряване социална политикапредприятия.

Предотвратяване и премахване на конфликти. 2

Обхватът на работата за всяка от тези функции зависи от размера на предприятието, характеристиките на продуктите, ситуацията на пазара на труда, квалификацията на персонала, степента на автоматизация на производството, социално-психологическата ситуация в предприятието и отвъд.

Управлението на човешките ресурси (управление на персонала) е част от управлението, което осигурява формирането на социалната политика на компанията, социалното партньорство и доверието между служителите и работодателите. Без управление на персонала нормалното функциониране на фирми и организации от всякаква форма на собственост е невъзможно. За определяне на посоката и основата на работа с персонал, общи и специфични изисквания към него, се разработва кадровата политика на компанията.

Съгласно кадровата политика на компанията разбират системата от теоретични възгледи, изисквания, принципи, които определят основните области на работа с персонала, както и методите на тази работа, които дават възможност да се създаде високоефективен сплотен екип.

Кадровата политика е тясно свързана с всички области на бизнес политиката на компанията. Вземането на решения в областта на кадровата политика се осъществява във всички функционални подсистеми на компанията: управление на научно-техническите дейности, управление на производството, стопански дейности и др.

Към основните цели кадровата политика включва:

Навременно и качествено осигуряване на компанията с персонал в необходимия брой;

Рационално използване на човешките ресурси;

Осигуряване на условия за прилагане на правата и задълженията на служителите, предвидени от трудовото законодателство.

Основните сортове Политиката за човешки ресурси се счита за политика за набиране на персонал, политика за обучение, политика за възнаграждения, политика за формиране на процедури за персонал, политика за социални отношения във фирма.

Всяка компания разработва своя собствена политика за персонала, като се вземат предвид нейните особености, но разработването и прилагането на кадровата политика във всички фирми се извършва въз основа на единни принципи.

Принципи на човешките ресурси фирми: научен подход, планиране, приемственост, последователност, единство на мениджмънта, комбинация от едноличен мениджмънт и колегиалност; контрол върху изпълнението на решения; оригиналност на подхода към ситуациите; поддържане на постоянно съответствие на обучението на персонала с производствените изисквания, съчетавайки планирането с икономическата инициатива; материален интерес от изпълнение на работа с по -малък брой изпълнители.

Кадровата политика е документирана, което позволява да се изразят вижданията на ръководството на компанията за подобряване на взаимодействието на отделите, установяване на последователност в процеса на вземане на кадрови решения; информира персонала за правилата на вътрешните отношения; подобряване на моралния и психологически климат и др.

Кадровата политика на компанията се определя от редица фактори, които могат да бъдат разделени на вътрешни и външни. Външните включват трудово законодателство, отношения със синдикатите, перспективи за развитие на пазара на труда. Вътрешни фактори са структурата и целите на компанията, териториалното местоположение, вътрешната корпоративна култура, моралният и психологическият климат в екипа.

Важни области на кадровата политика включват:

Определяне на квалификационни изисквания към персонала в рамките на общата концепция за развитието на компанията;

Формиране на нови кадрови структури;

Разработване на процедури за управление на персонала;

Формиране на концепцията за възнаграждение, материални и морални стимули за служителите;

Определяне на механизми за привличане, използване и освобождаване на персонал;

Развитие на социалните отношения;

Предоставяне на развитие, обучение, преквалификация, повишаване квалификацията на персонала;

Подобряване на моралния и психологически климат в екипа на компанията и др.

Изпълнението на кадровата политика е система от планове, норми и стандарти, административни, икономически, социални и други мерки, насочени към решаване на кадрови въпроси.

1.3. HR-service - услуга за управление на човешките ресурси

Специални части, занимаващи се с кадрови проблеми, се появяват през 20 -те и 30 -те години на миналия век. Те извършват работа, свързана с поддържането на документи, анализа на конфликтите и присъствието в съдилищата. Техните функции бяха спомагателни, а всички основни решения относно персонала бяха взети от ръководството на компанията.

Днес, поради повишеното значение и „мултидисциплинарна работа“, бившите служби по човешки ресурси се трансформират в HR или HR услуги.

Услугите за управление на персонала са функционални и не участват пряко в управлението на основните дейности на персонала, а само помагат на ръководството на компанията и отделите за решаване на въпроси за наемане, уволнение, прехвърляне, повишаване на квалификацията и т.н. Ето защо на практика е важно да има оптимална комбинация от правата на редовите мениджъри и специалистите по човешки ресурси.

Понастоящем са настъпили значителни промени в дейността на службите за персонал, сред които:

Преход от подбор и настаняване на персонал към участие във формирането на бизнес стратегия и организационни промени;

Предоставяне на помощ на линейното управление;

Професионализиране на сферата на управление на персонала и намаляване на ролята на технически изпълнители в нея;

Участие във формирането и прилагането на политика на социално партньорство;

Работете върху цялостното развитие на персонала.

В много случаи в големите фирми HR услугите се ръководят от ръководители, заемащи второ място в йерархията на управлението, или от HR директор (в английската литература, HR директор).

Функциите на HR директор в съвременните условия са значително различни от обичайните функции на ръководителя на отдела за персонал: той е включен в управлението на компанията (съвет на директорите, борд и т.н.) и участва в разработването на планове за развитието на компанията, прави предложения за оптимизиране на организационната структура на компанията, оценява действията на ръководството на компанията от гледна точка на службата за управление на персонала.

Заглавието на длъжността „HR директор“, или „HR директор“, влезе в лексикона на руските мениджъри в началото на 90 -те години, след като много западни компании се появиха на нашия пазар.

HR мениджърът действа като защитник на интересите на служителите; съветник по проблемите на отношенията между работниците; координатор на взаимодействието между персонала, синдикатите и администрацията.

Подобно на други отдели, HR има своя собствена йерархия на длъжностите, която е част от корпоративната структура.

Типичната структура на службата за управление на персонала е представена в Приложение 2.

Нека разгледаме основните насоки на службата за управление на персонала на компанията въз основа на тази структура.

1. Отдел за планиране на работна сила:

Определяне на изискванията за персонал за определен период от време;

Оценка на бъдещите изисквания за труд;

Оценка на предложението работна силавъз основа на анализ на текущите ресурси, като се вземат предвид загубите поради текучеството на персонала;

Разработете план за действие за предотвратяване на очаквания недостиг или излишък от работна сила.

2. Отдел човешки ресурси:

Организация на подбор и подбор на персонал;

Въвеждане в експлоатация на нови служители;

Организиране на услуги и планиране на кариерата;

Провеждане на професионално ориентиране;

Оценка на изпълнението;

Интервю с уволнените.

3. Организационен отдел заплати:

Анализ на служебните отговорности;

Класификация на произведенията и тяхното фактуриране;

Разработване на система за възнаграждения и бонуси;

Ревизия на тарифните ставки и индивидуално плащане.

4. Отдел за професионално обучение и преквалификация:

Организиране и контрол на индустриалното обучение, включително инструктиране на служители;

Формиране на образователни материали;

Сключване на договори за обучение на служители с образователни институции;

Водене на записи и статистика за програмите за обучение.

5. Отдел работни отношения:

Участие в разработването на колективни договори;

Разглеждане на жалби и спорове;

Улесняване развитието на връзки и взаимоотношения между ръководството и служителите.

6. Отдел за изследване на персонала:

Проучване на въпросите на кадровата политика и трудовите отношения;

Проучване на моралния и психологически климат във фирмата;

Разработване на правила, процедури за работа на персонала, както и форми на документооборот;

Подготовка на справочни материали.

7. Отдел социално развитие:

Създаване на социална инфраструктура на компанията: колективно доброволно осигуряване; осигуряване на социални помощи; пенсионно осигуряване; изплащане на обезщетение за съкращения; организация на храненето и почивката на служителите.

8. Отдел по безопасност на труда и медицинска помощ:

Разработване на стандарти за безопасност;

Проверка на стоки, оборудване за съответствие със стандартите за безопасност;

Разследване на обстоятелствата при произшествия;

Предоставяне на медицинска помощ;

Информиране на персонала в областта на безопасността на труда.

Броят на персонала в службата за управление на персонала зависи от много фактори: размера на компанията, вида на нейната дейност, спецификата на задачите, пред които е изправена, ценности и традиции, финансово състояние, етап на развитие. Според резултатите от различни проучвания на един служител по човешки ресурси има от 30 до 2000 души. Средно има 200 служители на фирмата за един специалист.

За успешното изпълнение на задълженията си HR специалистите се нуждаят от:

1) наличност професионални знанияв областта на управлението на персонала, придобити в процеса на практическа работа и обучение;

2) разбиране на спецификата на дейността на фирмата (нейната сфера на дейност);

3) лидерски и управленски умения.

4) методическа поддръжка, съдържаща всички теоретични, методологични подходи и практически традиции при осъществяване на трудовите дейности на персонала на дружеството, изложени в съответните регулаторни и методически документи на дружеството;

5) ресурсна подкрепа, насочена към своевременно получаване на материални ресурси, необходими на служителите на компанията за извършване на трудова дейност;

6) организационна подкрепа - наличието на организационно -технологичната структура на компанията и взаимоотношенията между нейните служители и структурни подразделения, които максимизират постигането на нейните цели;

7) информационна поддръжка на управлението на персонала - съвкупност от внедрени решения по отношение на обем, разположение и форми на организация на информацията, циркулираща в компанията. Тя включва оперативна информация, регулаторна информация, техническа и икономическа информация и системи за документация. Това е възможно с помощта на персонални компютри в службата за управление на персонала. За осъществяване на информационна поддръжка се създават и разработват компютърни програми за съвместна употреба.

Изготвянето и изпълнението на кадровата документация се регулира от съответните законодателни и подзаконови актове, както и от нормативни и методически документи.

2 HR УСЛУГА: ОРГАНИЗАЦИОНЕН АСПЕКТ

2.1. МястоHR-услуги в структурата на организацията. Вътрешен и чуждестранен опит.

Въпреки факта, че самата концепция за „управление на персонала“ отсъстваше в практиката на руското управление доскоро, всяка организация имаше кадрови отдели, на които бяха възложени функциите по наемане и уволнение на персонал, както и организиране на обучение и повишаване на квалификацията на персонал. Въпреки това, и това е добре известно, ролята на отделите по персонала в делата на ръководството на фирмата беше незначителна и по -голямата част от работата по управление на персонала се извършваше (и все още се извършва, както социологическите проучвания показват) директно от ръководителя на единицата. За да разберете защо HR услугите заемат такава позиция в организацията, помислете за диаграмата на съществуващата организационна структура на компанията:

Както се вижда от диаграмата, отделите по човешки ресурси са структурно отделени от отделите по защита и безопасност на труда; отдели за организация на труда и заплати; правния отдел и други отдели, които изпълняват част от функциите по човешки ресурси в организацията. Тези отдели по никакъв начин не са подчинени на ръководителя на службата по човешки ресурси, поради което отделът по персонала не е нито методичен, нито информационен, нито координационен център на кадровата политика в компанията.

Оттук и най -важният проблем на руските служби за управление на персонала: с нисък организационен статус във вътрешното управление, те не участват в стратегическото планиране на компанията и други важни решения, и по този начин HR отделите не изпълняват редица задачи по човешки ресурси.

Както беше казано много пъти, основната функция на HR отдела е подборът на кандидати за длъжността. Персоналът трябва да може да избере най -достойния; трябва да знаете как, по -добре е да го направите, как да ги популяризирате, обучавате, премествате по -късно. Службата за човешки ресурси не трябва да действа автономно, необходимо е всички тези процедури да отговарят на целите и задачите на предприятието. Докато HR службата не се ангажира с развитието на организацията като цяло, тя ще трябва да изпълнява ролята на агенция - рекрутер.

Следователно, според IBS (една от първите руски фирми, създали HR услуга) въз основа на собствен опит, идеалният вариант е, когато службата за управление на персонала има значителен статут в йерархията на организацията, въпреки че няма право да прилага директно промени в други отдели, но има препоръчително право, когато става въпрос за посоката на тези промени. За укрепване на авторитета на службата за управление на персонала е по -добре, когато тя се ръководи от един от най -близките до ръководителя помощници: от една страна, всички в организацията го познават и му се доверяват, включително на самия ръководител, а на от друга страна, той познава организацията отвътре.

В зависимост от степента на развитие и характеристиките на организацията, структурното разположение на отдела за персонал може да бъде различно. В чуждестранната практика има няколко такива варианта.

Опция 1:структурно подчинение на службата по човешки ресурси на ръководителя на администрацията:

Основната предпоставка на тази опция е да се концентрират всички централни координиращи услуги в една функционална подсистема. Изпълнението на задачите от службата за персонал се разглежда в рамките на нейната роля като звено на централата.

Вариант 2: структурно подчинение на службата за управление на персонала като отдел на централата към общото ръководство на организацията

NS
Предимството на втория вариант е близостта до всички области на ръководството на организацията. Подобна структура е най -подходяща за малки организации в началните етапи от тяхното развитие, когато ръководството все още не е определило ясно статута на службата за персонал. От друга страна, с тази опция трябва да се изключи опасността от многократно подчиняване на противоречиви инструкции.

Вариант 3: структурно подчинение на службата по човешки ресурси като орган на централата към висшето ръководство:

Тази опция е най -приемлива в началните етапи от развитието на организацията, когато първият мениджър се опитва да повиши статута и ролята на службата по човешки ресурси по този начин, въпреки че йерархичното ниво на заместник -мениджърите все още не е готово за възприемането на отдел персонал като единица, еквивалентна на второто ниво на управление.

Вариант 4: организационно включване на службата за управление на персонала в управлението на организацията:

Тази опция може да се счита за най -типичната за достатъчно развити фирми с разпределение на сферата на управление на персонала като еквивалентна подсистема за управление сред другите подсистеми за управление.

2.2. ВръзкаHR-услуги и редовни мениджъри

Управлението на персонала е система от взаимосвързани елементи, която функционира ефективно само ако се поддържа целостта.
Линейните мениджъри са част от тази система. От една страна, те трябва да осигурят необходимите производствени резултати, от друга, добре координирана работа на подчинените, което означава спазване на трудовата и производствената дисциплина, липса на конфликти в екипа, висока работна мотивация, работа в екип и т.н. освен това линейният мениджър трябва да е добре запознат с трудовото право.

Линейните мениджъри и служителите по персонала са лидери на едно или друго ниво, упълномощени да запознават хората с работата и да гарантират, че тя е свършена. Това е тяхната прилика. Разликата е, че на линейните мениджъри е поверено да управляват основните отдели (производство, домакинство и т.н.), а службата по човешки ресурси е упълномощена да ги съветва и помага при постигането на тези цели.

Възможни HR позиции:

Директор по човешки ресурси (заместник генерален директор по човешки ресурси)

Мениджър човешки ресурси (HR мениджър)

Мениджър човешки ресурси

Мениджър обезщетения за обезщетения

Мениджър социални отношения (социални програми)

Мениджър на обучение (специалист)

Мениджър на обучение (корпоративен треньор)

Психолог

HR специалист (HR инспектор, HR инспектор)

Мениджър по подбор на персонал (рекрутер)

Асистент

В допълнение към изброените "типични" длъжности в службата за персонал, такива позиции могат да се появят като специалист по планиране на работната сила; Мениджър Човешки ресурси; наемане на консултант; специалист (консултант) по организацията на управление; HR администратор; специалист по подбор на персонал; началник служба по персонала; началник отдел по заплати; HR консултант / рекрутер; помощник -директор на персонала; чиновник о / к; ресекер. Разбира се, на практика един специалист комбинира в своята работа няколко функционални области.

Проблемът е, че повечето линейни мениджъри предпочитат самостоятелно да решават проблемите си с подчинен персонал. Това създава сериозни трудности, тъй като като професионалисти в тясна област и без специално обучение в областта на човешките отношения, всеки от ресорните ръководители решава кадровите въпроси по най -подходящия начин в настоящата ситуация, което не благоприятства прилагането на единна кадрова политика на компанията.

В същото време задачата на мениджмънта на предприятието е да осигури сътрудничество между мениджъри на средно и по -ниско ниво, разбирайки нарастващото значение на службата за персонал за съвместното решаване от тези отдели на проблемите на управлението на човешките ресурси.

Нека разгледаме една от възможностите за разпределение на отговорностите между службата за управление на персонала и ресорните ръководители.

В областта на заетостта (където той включва набиране, подбор, набиране и т.н. персонал), отговорността на линейното ръководство е да определи точно класификацията на служител, необходима за изпълнение на специфични задължения. Тогава на преден план излиза HR услугата, чиито служители търсят кандидати, провеждат скрининг интервюта с тях и тестват. Най -добрите кандидати се изпращат до съответния редовен мениджър, който в процеса на подбор взема решение за наемането на тези лица, които според техния потенциал и квалификация са подходящи за работа на конкретни работни места.

В областта на обучението, HR мениджърът е отговорен за провеждането на научни изследвания с цел разработване на цялостни планове, насоки на обучение и нужди от него; установяване на външни контакти; събиране и анализ на съответната информация. Неговите отговорности включват също да помага на президента на фирмата да посрещне нарастващите нужди на компанията чрез разработване и координиране на програми за обучение; консултиране относно обучението на подразделенията на компанията, участващи в разработването на нови идеи и продукти; поставяне на цели, изготвяне на планове за обучение въз основа на най -новите научни изследвания в областта на образованието. И в крайна сметка, предоставяне на мениджъри на крайни материали за икономическата ефективност на системата за обучение.

Ако HR мениджърът е зает с такова планиране, тогава ресорният мениджър решава проблемите с обучението на своето ниво. Отговорностите на линейния мениджър включват следните функции:

идентифицират и улесняват изпълнението на нуждите от обучение за хората, работещи в звеното; консултирайте се с ръководителя на премиера относно целево обучение;

включете специалисти по обучение на персонал дизайн на програматапредназначени за различни категории персонал;

вземат решение за най -обещаващите области на обучение за единицата.

2.3. HRи Топ мениджър: единство и борба на противоположностите

На етапа на формиране на HR услуга проблемът с взаимоотношенията с топ мениджър всъщност не съществува. Всички усилия и ресурси са насочени към решаване на организационни проблеми. Ръководството на компанията охотно казва „да“ на всеки въпрос. На етапа на формиране персоналната служба по правило се превръща в „любимата играчка“ на първото лице на компанията и следователно може да претендира поне за второто място след финансовото направление.

Първите трудности възникват, когато службата за персонал започне да решава рутинни задачи. Често на този етап можете да чуете от офицера по персонала: „Всичко е на релсите и се спуска надолу. Нямам какво да правя там ”. Генералният директор вече не се намесва в делата на службата за персонал, той трябва само да знае контролните цифри „на изхода“ - комуникацията на топ мениджъра с мениджъра по персонала се превръща в рутина. Тук се появяват първите признаци на неразбиране: или ръководителят на компанията не е получил това, което е очаквал, или служителят по персонала се ръководи от собствената си логика на развитие на кадровата служба.

Каква е причината за недоразумението? HR лидерите излязоха от психологическата общност през 90 -те години. Това са много специфични хора, очевидно поради особеностите на характера си, те генерират проблеми там, където не съществуват, и изграждат трудни взаимоотношения с другите. Или може би причината е, че често хората стават психолози, които търсят нещо в себе си, искат да компенсират липсващите качества, поради което са твърде фиксирани върху себе си и не са в състояние да се настроят към проблемите на лидера. Като цяло сред HR мениджърите има много странни хора, особено бивши психолози. Естествено, тази „странност“ влиза в конфликт със здравословните бойни качества на руските бизнесмени. Често те искрено не разбират какво иска „този абсурден възпитаник на катедрата по психология“.

Разбира се, за да пробие до върха, бизнесменът се нуждае от изключителни способности. Или това е същият странен човек, който излъчва идеи, с които никой не може да се справи; или е силна личност, способна да наложи волята си върху околната среда.

Ако мениджърът е креативен, амбициозен човек и е сигурен, че създаденият от него бизнес е уникален, че е произведение на изкуството, то той често изисква от HR специалист да разработи не по -малко уникални технологии, да речем, подбор на персонал. Такива лидери изглежда живеят в различно измерение. Мениджърът по човешки ресурси се оказва в ситуация на инженер, на когото е наредено да построи мост, но не обикновена конструкция според законите за здрави материали, а нещо необичайно според законите на квантовата механика.

При взаимодействие с лидер със силна воля възникват други трудности. Такива лидери сменят персонала твърде често и отделът по човешки ресурси не може да отговори на техните нужди нито по отношение на ефективността, нито като нови специалисти, нито при същото твърдо отношение към персонала. Но служителят по персонала не може да бъде твърд, той винаги трябва да спазва компромис между железните инсталации отгоре и доста нежно отношение към персонала.

Практически е невъзможно да се убеди такъв „силен“ лидер - той е възпрепятстван от присъщото му засилено чувство за собствената му важност и абсолютната правота. По правило онези лидери, които са се изкачили на върха без чужда помощ, понякога без да са получили добро образование, стават „волеви“. Образован човек говори езика на аргументите. А този, който „проби“, доказвайки на себе си и на другите, че може да направи нещо, смята това за достатъчна причина другите да му се подчиняват безспорно. Той действа според принципа: „Ако си толкова умен, къде са ти парите ?! И ако не сте спечелили толкова пари, изслушайте ме. " За тези хора емоционалните връзки с колеги, които са се развивали в продължение на много години на съвместни постижения, не са важни.

Най -лесният начин служителят по персонала да се впише в структура, ръководена от лидер на „властта“, е да установи добри лични отношения с него. Въпреки че трябва да се отбележи, в бюрократичната структура това е практически нереалистично. Тук отношенията на преданост, лоялност и накрая, удобство за първо лице са по -скоро възможни. Така че ръководителят на персонал в такава структура, на първо място, трябва честно да си отговори на въпроса: готов ли съм да стана зъбче в неговия механизъм?

Само преди няколко години първият ръководител на организацията, създавайки пълномащабен отдел по човешки ресурси, не знаеше точно за какво се нуждае, с изключение на функциите за подбор, или не разбираше всички последици от създаването му. Дори традиционният работен процес на персонала беше поставен под въпрос и се смяташе, че на вълната на „буржоазния романтизъм“ той ще изчезне като реликва от бюрокрацията. По -скоро такъв мениджър интуитивно разбира конкурентните предимства на обслужването на персонала и често просто иска да демонстрира своята „напредналост“. Но днес ситуацията се промени в големите и напреднали местни компании. Тук първият човек разбира защо има служба за персонал. Данъците, стажът, воденето на трудови книжки, работата със социалноосигурителния фонд и прочие са признаци на помирение с бюрократичната реалност, приемане на правилата на играта с държавата. Не просто набиране на специалисти на пазара на труда, но обучение по бизнес технологии, мотивиране на персонала, справяне с конфликти, формиране или трансформиране на корпоративна култура, измерване на труда и организацията развитие на компанията- това са новите функции на HR отдела, които са необходими днес за ръководителя на компанията.

Съвременният топ мениджър може точно да изчисли колко харчи за поддръжката на персонала и къде отиват тези средства. В такава ситуация личните отношения с офицера по персонала не са важни за него - всичко е технологизирано и между тях има технократични отношения.

Именно „напредналите“ служители по персонала донесоха в своите компании думи като „мисия“ и „стратегически цели“. Те бяха първите съветници и съветници на ръководителите по този въпрос. Полицейските служители по правило са хора, които се интересуват, живеят, четат книги, ходят на семинари. Затова често те са тези, които въвеждат мениджмънта в най -добрите практики в управлението на персонала. Ако компанията няма допълнителните $ 150 000, за да покани някои Price & Coopers да развият мисията, тогава вездесъщите служители по персонала се занимават с това: те или предлагат свои собствени възможности, или организират мозъчна атака, в която участва цялото ръководство .

За съжаление в Русия, където служител по персонала иска да се занимава не само с кадрови въпроси, но твърди, че това е организационното развитие на компанията, той може да бъде възприет от ръководителя като заплаха. По -вероятно е конкурентният лидер да се опита да се отърве от такъв специалист.

И още веднъж за кризата. Службата за персонал се съкращава, а заплатата също. По правило в отдела за персонал остава само един човек - мениджърът, ако, разбира се, знае как да направи всичко „със собствените си ръце“, включително уволнение на служители.

По време на криза мениджърите често крият очите си от човешките ресурси. Защо? Защото се извършва непопулярна програма по отношение на персонала: съкращения, забавяне на заплатите - и всичко това пада върху плещите на служителя по персонала.

Според мен една компания определено трябва да се стреми да има разпознаваемо име или да бъде свързана с нещо известно. Разбира се, популяризирането на име струва пари, но винаги се отплаща. Компанията става привлекателна за висококвалифицирани специалисти. Това е добре известен факт: когато разговаряте с кандидат, който отива във фирма с име, установявате, че той вярва, че е добре да работите там. Последицата е повече доверие в компанията, по -малко разходи за търсене с по -добро качество на кандидатите.

Като цяло първите хора са много трудни за убеждаване. Сред тях има малко хора, които са готови да слушат. От друга страна, човек винаги трябва да съответства на първо лице. По правило служителят по човешките ресурси решава простия проблем за оцеляване и адаптация в компанията. Можете да си позволите да реализирате някаква суперзадача само като заемете по-висока позиция. В противен случай служителят по персонала си тръгва с високо вдигната глава и празен джоб.

Опитът показва, че във висшите етажи на големите компании демократичният стил на лидерство е изключително рядък; авторитаризмът е по -популярен там. Съответно служител по персонала, който се стреми да установи отношения с първото лице на компанията, трябва да има известна гъвкавост, способност да се коригира, както се казва, отдолу. Такива хора не трябва да имат изразени амбиции. Те трябва да забравят своето „аз“, поставяйки ефективността на комуникацията на първо място.

Мисля, че ако служителят по персонала е добър психолог или като цяло открит, искрен човек, способен ефективно да установи комуникация, тогава той ще намери език с всеки топ мениджър.

3 РОЛЯТА НА УСЛУГИТЕ В УЧРЕЖДАНЕТО НА КОМПАНИЯТА

3.1. Формиране на служба за управление на персонала

Как правилно да подходим към създаването на модерен HR отдел и да направим работата на HR директора ефективна?

Компанията се развива, все повече време и усилия се отнемат от директора по стратегически въпроси. Но в един момент той забелязва, че броят на служителите се е увеличил няколко пъти, а финансовите резултати оставят много да се желаят. След внимателен анализ на ситуацията, мениджърът открива, че проблемите с работата на компанията са разбираеми.

Факт е, че:

Търсенето и подборът на служители за компанията се извършва не въз основа на планове за нейното развитие, а при появата на „горяща“ вакантна длъжност;

Правилата за насърчаване и преместване на служители се развиват спонтанно и отдавна са остарели;

Не се извършва адаптация на нови служители;

Квалификацията на персонала не съответства на нивото на задачите, които трябва да бъдат решени, а обучението не се провежда;

Трудовото възнаграждение не зависи от резултатите от работата.

След такъв анализ режисьорът има чувството за пълна неконтролируемост на обрасъл колос, ден след ден поглъщащ капитал и не даващ възвръщаемост. "Колко паразити напразно плащам пари?" - ужасен е той. И точно в този момент в главата ми се заражда спасителната мисъл да възстановя персоналната служба, да намеря човек, който да управлява персонала на модерно ниво по същия начин, както техническият директор на производството.

Разбира се, във всяка конкретна компания HR услугата (служба за управление на персонала) е създадена по уникален начин, но процесът на нейното формиране включва последователност от задължителни стъпки.

Първата стъпка е да се разгледат перспективите за развитие. Работата на модерен HR отдел трябва да осигури растежа на ефективността на компанията. Следователно генералният директор трябва първо да очертае ясно перспективите. Ще бъде ли това навлизане на нови пазари със съответно увеличение на персонала и в какъв срок - в рамките на една година, две или три години. Или се планира значително разширяване на мрежата от клонове в регионите и ще се изискват специалисти в тази област.

Втората стъпка е да решите какво да делегирате на директора по човешки ресурси. Първоначално е малко вероятно изпълнителният директор да делегира директора по човешки ресурси да взема решения по всички въпроси, свързани с управлението на персонала. И за това има редица обективни и субективни причини. Обективно новият директор по човешки ресурси се нуждае от време, за да свикне, а изпълнителният директор трябва да се увери в правилния избор на специалист. Субективно много изпълнителни директори затрудняват делегирането на нещо. Дълго време те спазваха любимото си правило: ако искате да се справите добре, направете го сами. Следователно изпитателният срок за топ мениджър може да се проточи завинаги. И реалните функции и правомощия няма да бъдат прехвърлени на него. Без това е невъзможно да се изгради модерна HR услуга. Проучването показа, че ефективността на HR услугата в съвременните руски компании зависи преди всичко от възприемането й от мениджърите на компаниите (вж. Таблица 1).

Таблица 1. Резултати от изследванията

Как правилно да дефинираме задачите и правомощията на бъдещия директор по човешки ресурси? При решаването на този проблем трябва да се изхожда не от абстрактен списък с възможни функции, а от основните задачи на компанията. Директорът трябва да установи какво очаква от работата на директора по управление на персонала. Какви резултати иска да получи и как ще ги оцени. В противен случай е по -добре да не губите енергия и пари в търсене на нов топ мениджър.

Създавайки услуга за управление на персонала, ръководителят определя правилата на играта (делегира редица функции на директора по човешки ресурси). Правилата са въведени, трябва да играете по тях. Ако първото лице наруши собствените си нагласи и резултатите от работата на службата за управление на персонала, за да коригира действията си (те не са включени в системата за оценка на работата на цялата компания, те не формират основата за създаване на стратегически решения), тогава услугата, колкото и технологично да е изградена, ще умре. Може би именно тези реалности пораждат много митове и погрешни схващания за ролята на HR директора и неговата служба в компанията.

Стъпка трета е намирането на режисьор. За такъв специалист има формални и неформални изисквания. Официално: съответно образование, трудов опит и препоръки от предишна работа.

- Образование: Най -често срещаните директори по човешки ресурси са юристи, психолози и филолози. Те, като правило, имат професионално обучение - годишни курсове по специалността HR -мениджър (най -малко 1000 часа).

Опит. Само образованието не е достатъчно за водеща позиция. Изисква се трудов стаж на подобна позиция от поне 3, а за предпочитане 5 години. Не е задължително през цялото това време кандидатът да е заемал длъжността директор на човешките ресурси, да речем постепенен растеж на тази позиция. Какво е още по -ценно.

Препоръки. Те трябва да бъдат проверени. Нещо повече, не разглеждайте официално представените документи, а инструктирайте службата за сигурност да събира информация за причините за напускането на кандидата от предишната компания, за това как е работил там. Това не е толкова трудно да се направи. На пазара на труда има малко квалифицирани директори по човешки ресурси и когато преминават от компания в компания, това събитие е забележимо в HR средата. Всички колеги разбират кой, как и защо е напуснал и дали е имало конфликт на предишното място на работа.
Неформалните изисквания произтичат от спецификата на длъжността директор на човешките ресурси. Директорът по човешки ресурси трябва да бъде буфер между изпълнителния директор и персонала на компанията. Неговата задача е да защити режисьора от обикновени, текущи проблеми и конфликти и, доколкото е възможно, да ги разреши на негово ниво. И само в случай на недостатъчен авторитет, за да донесе проблеми на топ мениджъра. Оттук и изискванията за устойчивост на стрес и гъвкавост към кандидат за такава длъжност. Той също така трябва да може да слуша и чува хората, да разбира каква е причината за определени действия в конкретна ситуация.

Директорът по човешки ресурси ще трябва да приложи на практика политиката на главния изпълнителен директор. Следователно той трябва да може да защити позицията си на етапа на обсъждане на проекта. Но веднага щом се вземе решението, "да поздравя" и независимо дали е съгласен с решението или не, да изпълни линията, избрана от изпълнителния директор. И да го направите, за да не навредите на репутацията на лидера. Следователно бъдещият HR директор трябва да бъде супер лоялен по отношение на компанията, в която ще работи, за да може да контролира емоциите си.

Стъпка четвърта - представяне на режисьора. Задачата за адаптиране на HR директора е изцяло на изпълнителния директор. Той трябва да опише вътрешната ситуация в компанията на новия служител, да го въведе в кръга на други топ мениджъри, да го запознае с тях и да се увери, че в тяхната среда не възникват конфликти.
Разбира се, пристигането на нов служител предизвиква напрежение в психологическия климат на компанията. Нервността на атмосферата зависи от това колко добре балансирани и професионални са действията на HR директора. И това е допълнителна възможност ръководителят на компанията да се убеди в правилността на избора си.

Стъпка пета - разработване на програма за действие. В съответствие с програмата за развитие на компанията и изразените очаквания на ръководството относно резултатите от новата услуга, HR мениджърът изгражда план за работа с персонал. Мениджърът трябва да оцени адекватността на програмата и да разбере какви решения ще вземе директорът по човешки ресурси, докато се движи по този път, и кои трябва да остави за себе си.

Критерият за разграничаване на зоните на отговорност най -често е цената на решение. По -специално, това се отнася до одобряването на система за възнаграждения или план за обучение на служители на открити обучения и курсове. И това изобщо не означава, че директорът по човешки ресурси няма да може да повлияе на тези решения.

Ако говорим за план за обучение на персонал за следващите шест месеца, тогава, от една страна, трябва да бъдат представени резултатите от оценяващите дейности. Необходимо е докладът ясно да описва, че такива и такива умения липсват, но те са необходими на такива и такива служители, поради което са избрани такава програма и такива обучения. От друга страна, трябва да се представи анализ на пазара на услуги в областта на обучението: разбивка по компании (такива и такива фирми провеждат тези обучения, цени такива и такива, въз основа на оптималното съотношение цена / качество, тази компания е избран). В допълнение към обосновката защо се прави нещо, директорът по човешки ресурси трябва ясно да опише какво ще получи компанията от тези събития и колко скоро.

Стъпка шеста е създаване на услуга. В старите времена един отдел по човешки ресурси се различаваше от друг само по броя на служителите, което зависи от размера на организацията. HR услуги съвременни предприятияможе грубо да се раздели на три групи.
Консерватори. Те работят по старомоден начин, изпълняват техническите функции на управлението на кадровите записи.
Умерени новатори. Заедно с администрацията по човешки ресурси, те изпълняват отделни функции за управление на човешките ресурси: набиране на персонал, сертифициране на служители и формиране на тяхната програма за обучение. Понякога психолог влиза в персонала на отдела за персонал, а след това това звено се занимава със социално-психологическия микроклимат в екипа.

Новатори. Те активно въвеждат модерни кадрови технологии. Напоследък големите компании дори създадоха независима структура - Център за оценка, развитие и обучение на персонала, която работи не само със собствените си служители, но и провежда открити и корпоративни обучения за други фирми. Това ни позволява да направим разделението не само самоиздържащо се, но и печелившо. При голям брой служители всяка HR функция може да се изпълнява от отделно звено в HR отдела. Но в реална ситуация, в момента на нейното организиране, далеч не всички функции са реализирани.

3.2. Цели и целиHR-услуги в корпорацията

В миналото отделът по човешки ресурси (у нас) в най -добрия случай спестяваше парите на организацията, като попълваше правилно всички документи, за да предпази компанията от съдебни спорове със служители. Функцията за човешки ресурси сега трябва да бъде печеливша за фирмата, като улеснява прилагането на нейната стратегия.

По този начин основната цел на дейностите на службите за управление на персонала в съвременните организации е „да донесе печалба на компанията“.

Западната теория казва, че HR услугата има следните цели:

Осигуряване на организацията с добре обучени и мотивирани служители;

Ефективно използване на представянето, квалификацията, практическия опит и уменията на всички служители в организацията;

Постигане на максимална отзивчивост на служителите към целите и нуждите на организацията, сближаване на интересите на служителите и очакванията на компанията, свързани с професионалните дейности;

Системна комуникация със служителите на политиката на организацията и нейната собствена политика на услуги за управление на персонала.

Управлението на човешките ресурси е необходимо, в крайна сметка, да насочи усилията на служителите към изпълнението на планираните стратегии на компанията; осигуряване на ефективно използване на интелектуалните и физически възможности на служителите, реализиране на техния потенциал; да насърчава укрепването на трудовите отношения в дух на сътрудничество и подобряване на моралния климат в екипа.

Тъй като само ползотворната съвместна дейност на екипа гарантира успеха на компанията, крайната цел на работата с персонал е максимално сближаване на очакванията на компанията и интересите на служителите.

Като цяло системата от цели за управление на персонала може да се разглежда по два начина. От една страна, тя трябва да отговори на въпроса: какви са специфичните нужди на работниците, удовлетворяването на които те имат право да изискват от администрацията. От друга страна, същата система от цели трябва да отговори и на следния въпрос: какви цели за използване на персонала си поставя администрацията и какви условия се стреми да създаде за това.

Очевидно ефективността на управлението на персонала зависи от степента, в която тези две групи цели са последователни.

Така че, от гледна точка на служител на предприятие, блокът от социални цели може да бъде представен по следния начин (фиг. 1):

Опитът показва, че дейностите на HR службите не могат да се сведат до този много ограничен набор от действия, които традиционно се извършват от HR отделите в Русия. Новият подход към управлението на човешките ресурси е сложен. Западните предприятия отдавна оперират унифицирани услуги за управление на персонала, които изпълняват целия набор от функции за рационализиране на работните процеси и процесите на управление на персонала.

Такива Комплексен подходкъм службата за управление на персонала в организацията води до факта, че те започват да разширяват обхвата на своите функции от чисто персонал (формиране, подбор и настаняване на персонал) до по -широк кръг въпроси, включително не само кадровата политика, но и персонала мотивация, възнаграждение на служителите, координационни интереси на служители и фирми и др.

V широк смисълфункциите на HR службата са клон от общата политика на компанията, по един или друг начин, свързан с човешкия фактор.

Помислете за класификацията на човешките функции в една организация:

Подсистема на условията на труд:

спазване на изискванията на психофизиологията

съответствие с изискванията на техническата естетика

здраве и безопасност при работа

организация на производствените процеси, анализ на разходите и резултатите от труда, установяване на оптималното съотношение между броя на оборудването и броя на персонала.

Подсистема на трудовите отношения:

анализ и регулиране на групови и лични отношения

анализ и регулиране на управленските отношения

управление на промишлени конфликти и стресове

социално-психологическа диагностика

спазване на етичните стандарти за взаимоотношения

управление на отношенията със синдикатите.

Подсистема за регистрация и отчитане на персонала:

регистрация и отчитане на приема, уволнения, прехвърляния

информационна поддръжка на системата за управление на персонала

професионално ориентиране

осигуряване на заетост

Подсистема за планиране, прогнозиране и маркетинг на персонала:

разработване на стратегия за управление на персонала

анализ на човешките ресурси

анализ на пазара на труда, планиране и прогнозиране на нуждата от персонал, организиране на реклама

планиране на персонала

връзката с външни източници, които осигуряват персонал за организацията

оценка на кандидати за вакантна длъжност

текуща периодична оценка на персонала.

Подсистема за развитие на персонала

техническо и икономическо обучение

преквалификация и повишаване на квалификацията

работа с кадровия резерв

професионална и социално-психологическа адаптация на нови служители

Подсистема за анализ и разработване на стимули за труд:

Нормиране и тарифициране на трудовия процес

Развитие на системите за заплати

Използване на стимули

Развитие на форми на участие в печалбата и капитала

Управление на трудовата мотивация

Подсистема правни услуги

решаване на трудови въпроси от гледна точка на правните стандарти

съгласуване на административни документи за управление на персонала

решаване на правни въпроси на стопанската дейност.

Подсистема за развитие на социалната инфраструктура:

кетъринг

управление на жилищни и потребителски услуги

развитие на културата и физическото възпитание

здраве и отдих

управление на социални конфликти и стрес

Подсистема за развитие на организационната структура на управлението

анализ на съществуващата организационна структура на управлението

проектиране на организационната структура на управлението

разработване на щатна маса

изграждане на нова организационна структура на управление

Тази класификация предоставя изчерпателен списък от функции, приписвани на службата по човешки ресурси по отношение на нов подход към управлението на човешките ресурси. Наборът от определени функции на службата за управление на персонала в различните компании е различен, тъй като обикновено всеки мениджър избира тези елементи, които, а не неговото мнение, са по -подходящи за конкретна ситуация (размера на компанията, спецификата на нейната дейност и др.) и му се струват полезни за успешното функциониране на организацията. Но въпреки всички различия между организациите, има стандартен набор от HR услуги, които заедно представляват кадровата политика на фирмата. Нека разгледаме по -отблизо тези функции.

Планиране на работната сила - което включва:

оценка на наличните ресурси (т.е. анализ на съдържанието на работата и наличието на персонал)

оценка на бъдещите нужди (прогноза за вътрешното и външното предлагане на труд и търсенето на работна ръка)

разработване на програма за посрещане на бъдещите изисквания за човешки ресурси, базирана на корелацията на вътрешното и външното предлагане на работна ръка с търсенето и стратегията за развитие на компанията. За правилното прогнозиране е необходимо да се вземат предвид средното текучество на персонала, естественото пенсиониране (смърт, пенсиониране и т.н.) и други фактори.

Наемането на персонал създава група от потенциални кандидати за всички позиции

Подбор на персонал - оценка на кандидатите за работа и избор на най -добрите от резервите, създадени в процеса на набиране на персонал.

Основните критерии за оценяване включват: професионални, образователни, организационни, а след това и личните качества на кандидата. В този ред, защото в противен случай фирмата рискува да наеме страхотен човек, но лош специалист.

Основните методи за подбор включват тестване, оценка на способностите и интервю.

4) Определяне на заплатите и обезщетенията - разработване на структурата на заплатите и обезщетенията с цел привличане и задържане на служител.

На този етап трябва да се помни, че заплатата е парично възнаграждение за извършена работа и играе ролята на решаващ аргумент за много работници. Структурата на заплатите се определя от нивото на заплатите на конкурентите, условията на пазара на труда, производителността и рентабилността на организацията. Трябва да се добави, че днес системата на допълнителните обезщетения е от голямо значение за служителите. Предимствата могат да включват: споделяне на печалбата, плащане в промоции, плащане на отпуски и др.

Адаптацията е въвеждането на наетите работници в организацията и във всички нейни подразделения, за да се разбере какво организацията очаква от тях и каква работа в нея получава заслужената оценка.

Основната цел на адаптацията е да приведе личните знания, опит и ценности на служителя в съответствие с ценностите и традициите на организацията, да го научи как да се справя с определена фирма. Адаптацията се осъществява по официални и неформални канали.

Обучение - разработване на програми за преподаване на трудови умения за ефективно извършване на работа.

Обучението е необходимо за поддържане на висока производителност на труда на целия персонал и отделните служители в случай на постъпване на нова длъжност и в случай на недостатъчна квалификация. За да бъдат програмите за обучение ефективни, службата по човешки ресурси, заедно с висшето ръководство на компанията, трябва да създаде подходящ климат, благоприятен за учене: насърчаване на учениците, подкрепа от учители и т.н.

Оценка на трудовата дейност - разработване на методи за оценка на трудовата дейност и довеждането й до вниманието на служителите. Оценката на труда дава възможност за оценка на количеството, качеството и интензивността на труда.

Днес можем да говорим за два вида оценки на персонала, чиито методи са пряко свързани с отношението към служителя на компанията като ценен ресурс: първият е оценката на персонала при наемане, вторият е оценката на работата на персонала (това е най -трудната част от работата на персонала, която изисква по -висока квалификация и мениджъри на компанията и от специалисти на службите за управление на персонала).

Основните изисквания за оценката са изискването за обективност от страна на оценителя, а за службата за управление на персонала - разработването на компетентни процедури и технологии за оценка на персонала.

Оценката на персонала ви позволява да проучите степента на готовност на служител да изпълнява точно вида дейност, с която се занимава, както и да идентифицирате нивото на потенциалните му възможности за оценка на перспективите за растеж.

Оценката на труда и персонала е неразделна част от такава широко разпространена дейност на персонала като атестирането.

Повишаване, понижаване, преместване, уволнение на персонал - за да изпълняват тази функция, услугите за управление на персонала трябва:

Разработете методология за преместване на служител от позиция с по -голяма или по -малка отговорност

За да се развие професионалният опит на служителя чрез преместване на други позиции или области на работа (с други думи, HR службите се занимават с планиране на кариерата на служителите).

Използвайки тези класификации като пример, исках да покажа, че днес няма единно, строго определено виждане за функциите на HR службата в една организация. Както бе споменато, бизнес лидерите рядко използват теория в чиста форма, но като правило го адаптират към условията на функциониране на определена организация. Резултатите от проучването обаче показаха, че въпреки всички междуфирмени и междудържавни различия в областта на управлението на персонала (в две фирми от една и съща индустрия в същата държава няма да намерите два документа, сходни по форма и съдържание, регулиращи дейностите на службата по човешки ресурси), всички те изповядват обща идеология и методологическа основа на работата на персонала.

Според проучване на Американското дружество за управление на човешките ресурси следните HR функции са най-отнемащи време (в низходящ ред):

Решаване на кадрови проблеми (подбор, ориентация, оценка на персонала)

Определяне на обезщетения и обезщетения

Обучение, професионално развитие

Работни отношения

Други дейности

В зависимост от размера, етапа на развитие и стратегически плановепредприятия, отделните функции на службата за персонал могат да придобият по -голямо значение. Например, навлизането на нов пазар ще изисква масово преквалифициране на служителите. За компаниите, които разширяват своята мрежа, е от първостепенно значение да привлекат голям брой квалифициран персонал. За постоянно развиващите се компании е важно да работят с набор от таланти, да подобряват професионалното ниво на специалистите, да извършват вътрешна ротация, в противен случай служителите ще седят на едно място, което не допринася за растежа на производителността на труда

3.3. Стратегическа роляHR-обслужване

За да бъде успешен, HR, заедно с други бизнес звена, трябва да изпълнява редица функции, от осигуряване на основни операции до стратегическо планиране. Има много „модели“, които очертават най -важните области за средната HR функция като цяло. Най -известният от тях несъмнено е моделът „четири сектора“ или „бизнес партньорство“, предложен от Дейв Улрих от Мичиганския университет. Колкото и ефективен да е този модел, той не определя ролята на стратегическото планиране. Като алтернатива предлагам модела „Пет нива на принос на човешките ресурси“ (виж Фигура 2), който според мен описва по -добре всички нива на HR функция.

„Работата“ на мениджърите по човешки ресурси може ясно да бъде разделена на пет нива, от оперативно до стратегическо.

Всеки отдел за управление на персонала трябва да гарантира, че служителите получават необходимата информация, отговарят на въпросите им, а също така напълно изпълняват всички текущи задачи на оперативно ниво. Повечето експерти ще се съгласят, че това са отдавна известните и най-прости HR операции:

работа с документация, свързана с набиране на нови служители, регистриране на премествания и съкращения на персонал, поддържане на заплати и др .;

консултиране на служителите по трудовото законодателство, HR политиките на компанията

В допълнение към извършването на основни операции, повечето служби по човешки ресурси са отговорни за поддържането на персонала. Второто ниво на функциониране обхваща много от стандартните области на отговорност на службата по човешки ресурси, по -специално: персонал, компенсации и обезщетения, взаимоотношения в екипа, обучение на персонала. Всяко функционално звено на отдела по човешки ресурси, въпреки че взаимодейства с други, има свои собствени цели и задачи и предоставя някои услуги самостоятелно. На това ниво например се извършват:

разработване на стандартни процедури и политики за разширяване на персонала, обучение и развитие на персонала, компенсации и обезщетения;

водене на отчетност на първичния персонал.

На трето ниво дейностите на службата по човешки ресурси са включени в кръга от дейности, планирани в рамките на компанията като цяло, и са насочени главно към тактически задачи. Една от основните цели на всяка компания е да увеличи производителността, следователно, за да се постигне това, усилията на всички отдели трябва да бъдат координирани. Задачата на HR службата е да увеличи или максимизира производителността на всички служители.

За пряко влияние върху производителността на труда са необходими параметри за нейната оценка и специфични мерки за влияние върху нея. Освен това са необходими организационни решения, които да помогнат за стимулиране (или дори принуждаване) на различни функционални подразделения на отдела по човешки ресурси да работят като единен екип за постигане на тази цел.

Подобряването на общата производителност изисква от мениджърите по човешки ресурси да разработват инициативи за непрекъснато увеличаване на доларовия еквивалент на цената на труда, като същевременно поддържат или намаляват средната цена на труда на единица продукция.

На трето ниво функционалните отговорности на отделите по човешки ресурси включват идентифициране на всички фактори, влияещи върху производителността на труда, и разработване на мерки за тяхното управление. За съжаление типична ситуация е, когато никой от отделите по човешки ресурси дори не си поставя такива цели.

Ето някои „нетрадиционни“ HR функции, които се добавят на това ниво:

разработване на инструменти и стратегии, насочени към задържане на ключови служители;

прехвърляне на служители в отдели, които имат по -голямо въздействие върху постигането на бизнес резултати;

разработване на системи за нематериални стимули и признаване на служители;

измерване и анализ на състоянието на трудовите ресурси;

координация на усилията за управление на знанието.

Четвъртото ниво е значителен преходен момент, отвъд който работата на HR отдела започва да има стратегически принос за успеха на цялата компания. За да се засили конкурентното предимство, е необходимо да се съсредоточи върху гарантирането, че всеки от тях основна програмаУправлението на човешките ресурси и всяка човешка услуга бяха най -добрите по рода си (в сравнение с конкуриращите се компании). На това ниво усилията се фокусират върху компонентите на външната среда, докато всички предишни се фокусират изключително върху вътрешните процеси. Вместо просто да следите какво правят конкурентите, на четвъртото ниво е важно да идентифицирате (и да се възползвате) от слабостите и слабостите в представянето на конкуриращите се компании. Досега само няколко избрани, елитни компании са финансирали HR дейности на това ниво. Типичните действия, насочени към развиване на конкурентни предимства, включват:

анализ на HR програми в конкуриращи се компании;

планиране на броя на служителите и прогнозиране на производителността на труда;

създаване и развитие на положителен имидж на компанията като работодател;

конкурентно разузнаване.

На пето ниво се извършва най -трудната работа, гарантираща стратегическия принос на човешките ресурси за успеха на компанията. Усилията на това ниво надхвърлят просто влиянието върху производителността на работниците. Тук е необходимо да се решават стратегически бизнес проблеми в области като разработването на нови продукти и услуги, подобряване на тяхното качество, подобряване на услугите за клиенти, както и подобряване позицията на компанията на пазара. Малко компании постигат това стратегическо ниво на управление на човешките ресурси и повечето от тях принадлежат към „култура на производителност“. Типичните дейности на HR услугите, насочени към решаване на стратегически проблеми на предприятието и намиране на нови възможности са:

включване на HR мениджъри в екипи за развитие на бизнеса;

консултации от HR мениджъри на специалисти в областта на проектирането и разработването на нови продукти и услуги;

анализ на влиянието на качеството на управление на работната сила върху иновационни процесии за времето, необходимо за пускане на нови продукти на пазарите;

формиране и развитие на „култура на производителност“ във фирмата;

участие на HR отделите в процесите на сливания и придобивания на компании.

Последният въпрос, който трябва да бъде разгледан при определянето на стратегическата роля на човешките ресурси, е историческият акцент върху намаляването на разходите. Това е важен аспект на функцията за човешки ресурси, но има няколко добри причини да се измести фокусът от намаляване на разходите към увеличаване на възвръщаемостта и увеличаване на приходите.

Всяка голяма корпорация се стреми да увеличи печалбите си, но в стремежа си да постигне тази цел е важно да се разбере, че всяко уравнение за изчисляване на печалбата има две части: приходи и разходи. Предприятието може да увеличи печалбите чрез намаляване на разходите или чрез увеличаване на приходите (повишаване на цената на продукт / услуга или увеличаване на продажбите). Отделите по човешки ресурси традиционно се фокусират върху съкращаването на разходите във формулата, може би защото е относително по-лесно да се намалят разходите за труд.

За съжаление, официалното намаляване на разходите за персонал може да бъде пагубно. Преобладаващата HR практика на „недостатъчно счетоводство“ е основната причина, че HR отделите не са в състояние да повлияят на увеличаването на производителността на служителите. „Непълно отчитане на разходите“ означава, че общият им списък не включва допълнителни разходи, свързани с лоша организация на производствения процес, тъй като подобни „непредвидими последици“ не са пряко свързани с дейността на службата по човешки ресурси. Ето някои очевидни примери за съмнителни икономии на разходи и „недостатъчно счетоводство“:

наемане на нискоквалифицирани работници в критични ситуации. Това е значително по -евтино от наемането на висококвалифицирани хора, но може да повлияе негативно на качеството на продуктите и иновационните процеси;

замяна на високопродуктивни работници, изискващи по -високи заплати, с по -евтини, макар и по -малко ефективни. В крайна сметка това води до необходимостта от наемане на значително повече служители за поддържане на същото ниво на производство;

игнориране на средното пазарно ниво на разходите за труд и „недоплатените“ работници. В крайна сметка това възпрепятства набирането и задържането на най -добрите хора;

замяна на средната цена на обучение с евтина. Това води до увеличаване на броя на грешките и намаляване на нивото на безопасност на труда.

Както можете да видите, произволно намаляване на разходите за персонал без едновременно наблюдение на въздействието на такова намаление върху доходите и производителността води до негативни последици. Всъщност всеки счетоводител може да намали разходите със затворени очи, но е необходим истински специалист по производителност, за да разбере, че официалното намаляване на разходите и занижаването на отчетите всъщност могат да имат значително отрицателно въздействие върху успеха на бизнеса.

Стратегическата цел на отдела по човешки ресурси трябва да бъде увеличаване на доходите и производителността, като същевременно се поддържа (или намалява) нивото на относителните разходи за труд. Когато са изправени пред избор между увеличаване на приходите и намаляване на разходите, топ мениджърите неизменно избират да увеличат приходите. Защото, когато правите бизнес на конкурентен пазар, увеличаването на приходите идва от подобряване на качеството на продуктите и услугите, а това е дългосрочно конкурентно предимство. Небрежното намаляване на разходите за персонал може да увеличи краткосрочните печалби, но печалбите могат да намалят в дългосрочен план. Освен това може да навреди на вашата конкурентоспособност и имидж.

3.4. РоляHR-услуги при работа с ръководен персонал в чужбина

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В съвременните условия в теорията за корпоративното управление има значителна промяна в общата парадигма на управление. Днес персоналът се счита за основен ресурс на организацията, който до голяма степен определя успеха на всички нейни дейности и е един от основните ресурси на организацията, който трябва да се управлява правилно, да създава оптимални условия за нейното развитие и да инвестира необходимите средства за това.

Резултатите от изследването на утвърдената управленска практика в различни организации, опериращи на руския пазар, показват, че повечето местни предприятия фокусират основното си внимание върху всичко друго, освен персонал и по този начин персоналът като обект на управление остава на заден план. Следователно не е изненадващо, че службите за управление на персонала на повечето руски организации имат нисък организационен статус, не са професионално обучени и всъщност се ограничават до изпълнението само на счетоводни функции.

Междувременно, както показва не само чуждестранният, но и съвременният вътрешен опит, именно персоналът днес се превръща в дългосрочен фактор за конкурентоспособността и оцеляването на предприятието. В контекста на нестабилността на руската икономика, нестабилността на финансовия пазар, откровената слабост и недоразвитието на вътрешния пазар на труда за организацията, една от най -трудните, но в същото време жизненоважни и необходими задачи е задачата създаване и осигуряване на ефективно функциониране на службата по човешки ресурси.

В тази връзка съществува обективна необходимост да се определи жизнеспособността на съществуващата услуга за управление на човешките ресурси в предприятието, да се оцени степента на нейното съответствие с постоянно нарастващите изисквания в областта на личния мениджмънт и да се стремим да спазваме тези изисквания.

Персонал

Човешки ресурси

Обекти на управление на персонала, персонал, човешки ресурси

ПРИЛОЖЕНИЕ 1

ПРИЛОЖЕНИЕ 2

СПИСЪК НА ИЗПОЛЗВАНИТЕ ИЗТОЧНИЦИ И ЛИТЕРАТУРА

1. Марк А. Хюгеслид, Дейв Улрих, Брайън И. Бекер Измерване на работата на HR отдела. Хора, стратегия и ефективност = HR Scorecard: Свързване на хора, стратегия и ефективност. - М.: « Уилямс» , 2007.- С. 304.

2. Дейв Улрих. Ефективно управление на човешките ресурси: Новата роля на HR мениджъра в организацията = Шампиони по човешки ресурси: Следващата програма за добавяне на стойност и постигане на резултати. - М.: « Уилямс» , 2006.- С. 304.

3. Пивоваров С.Е., Тарасевич Л.С., Майсел А.И. Международен мениджмънт. 3 -то изд. - СПб.: Петър, 2006.- 656 с.: Ил. - (Поредица „Учебник за университети“).

4. Левин Б.А. и други Човешки ресурси на корпорацията: Стратегия и управленска практика. Левин и В. И. Галахов, Е. Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общо. Ed. B.A. Левин. - М.: МНС "Академкнига", 2005. - 670 с.: Ил.

5. Родченко В.В. Международен мениджмънт: Учебник. Полза. - 2 -ро изд., Стереотип. - К.: MAUP, 2002.- 240 стр.: Ил. - Библиография: стр. 234-235.

6. Организация на предприемаческата дейност: Учебник. наръчник за университети / Под ред. проф. Горфинкел, акад. Г.Б. Поляк, проф. V.A. Швандара. - М.: UNITI-DANA, 2004.- 525 с.

7. N.O. Бордовская. Изграждане на служба за персонал. Практически инструменти // Наръчник по управление на персонала, No 11, 03.11.2006.

8. Шекшня С.В. Управление на персонала на съвременна организация: Образователно-практическа. надбавка. - Ед. 5 -ти, рев. и добавете. - М., 2002.

9. 18. Джон Съливан. Разбиране на ролята на управлението на човешките ресурси
в контекста на модела „Пет нива на HR принос“ // HR мениджър, № 4, 2005.

10. www.hr-portal.ru

11. http:// hrliga. com/

12. Управление на персонала. 2008, No 3 М. Г. Лабаджиян, И.А. Кокорев

13. Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: речник на понятия и определения. - М.: Изпит, 2000.- 512 стр.

14. Базадзе Н.Г. Управление на персонала в областта на наукоемкия бизнес: Учебник. - М.: Издателство МАИ, 2002.- 240 с.: Ил.

15. Е.А. Скриптунова, О. В. Сурков. Бюджетиране и планиране в работата на кадровата служба // Наръчник на кадровия служител, No 11, 25.08.2005.

16. А.А. Хачатурян. Управление на човешките ресурси в бизнес организация. Поредица "Управление на персонала". - М.: Издателство на LCI, 2008.- 272 с.

17. Кунгуров А., Несмеева А. Съвременно обслужване на персонала // Директор-инфо, No 28, 29 октомври 2003 г.

1 Шекшня С.В. Управление на персонала на съвременна организация: Образователно-практическа. надбавка. - 5 -то издание, Rev. и добавете. - М., 2002. - С. 33-34.

2 Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Персонал: речник на понятия и определения. - М.: Изпит, 2000. - С.502.

1 Левин Б.А. и други Човешки ресурси на корпорацията: Стратегия и управленска практика. Левин и В.И. Галахов, Е. Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общо. Ed. B.A. Левин. - М.: МНС "Академкнига", 2005. - ил. - стр.54

2 Базадзе Н.Г. Управление на персонала в областта на наукоемкия бизнес: Учебник. - М.: Издателство МАИ, 2002. - ил. - С.8-9

1 Левин Б.А. и други Човешки ресурси на корпорацията: Стратегия и управленска практика. Левин и В.И. Галахов, Е. Ю. Заречкин, Б.Ф. Усманов. Под общо. Ed. B.A. Левин. - М.: МНС "Академкнига", 2005. - ил. - стр.56

Резюме >> Държава и право

... Принципиуправление в САЩ и Япония 2.1 Принципиуправление в САЩ ………………………………………… ..22 2.1. Принципи... векове света опит ... принципи организацията: - Принципцели. Организация ... Принципеластичност организацията... При определяне задачи ... корпорации ... фирми ... обслужване Основното ...

Работата на екипа по човешки ресурси може да изиграе ключова роля в компания, която или се готви да направи качествен скок в развитието си, или в условията на стагнация на пазара се стреми да подобри използването на трудовите ресурси. За да може новосъздадената HR услуга наистина да допринесе за постигането на бизнес целите, е необходимо правилно да се организира нейната работа, като се спазват определени „правила на играта“ във взаимодействие с топ мениджъра.

По -често се проваляме, защото не сме в състояние да разрешим проблема.
проблем, но защото се опитваме да разрешим грешния проблем.
Ръсел Акоф

Който и да предприеме такива начинания, ще се сблъска с враждебността на тези
които се възползват от стария ред и студенината на тези, които се възползват от новия.
Н. Макиавели. "Суверен"

Лидерско партньорство

Ефективността на ръководителя на новата структура на човешките ресурси зависи преди всичко от това колко успешно се осъществява комуникацията и взаимодействието между него и "клиента" (ще използваме термина, възприет в управлението на проекти) - лицето, което има последната дума в вземане на решения - ще се изгради. Клиентът на HR е изпълнителният директор или собственикът, който лично управлява компанията. За краткост ще го нарека „първо лице“. От собствен опит мога да кажа: ако заповедта на директора на компанията може да бъде отменена или променена от собственика / основния акционер (всъщност директорът не е „първо лице“), трябва да обсъдите вашите предложения с този, чиято дума е решаваща.

Най -заплашителната ситуация за изпълнението на човешки проект е, когато:

• инициаторът на появата на HR услугата е нает мениджър, а самото „първо лице“ не разбира много добре защо компанията се нуждае от ново поделение (и нови разходи);
• собственикът предлага да се създаде HR услуга, но наетият директор не вижда нужда от това.

И в двата случая има конфликт на интереси на висшите служители. Считам, че е необходимо изграждането на комуникации по такъв начин, че предложенията на директора по човешки ресурси да бъдат одобрени от лицето, което има последната дума. В противен случай тази компания няма да може да постигне осезаеми резултати. Разбира се, модерирането на комуникациите между нает топ мениджър и собственик е много трудна задача. Без опит в подобна комуникация с директора и собственика, по -добре е да не се съгласявате да поемате отговорност, защото всеки проект е обречен на провал, ако топ мениджърите не разбират целите и задачите на новосъздадената HR услуга.

Да предположим, че „Първото лице“ и наетият топ мениджър постигат съгласие по ключови въпроси. Какво трябва да се направи, за да се организира работата на HR отдела от нулата? Ще ви кажа на базата на моя опит.

На първо място, полагам всички усилия да изградя прозрачна комуникация с „Първото лице”. След като формулирах визията за мястото на HR отдела в компанията, неговите цели, текущи и бъдещи задачи (както и система за оценка на тяхното изпълнение), аз се възползвам от неговата подкрепа. След като получи пълна информация, „Първото лице“ се включва в дискусията, изразява своята гледна точка - това създава усещане за участието му в промените (което е психологически много важно за много мениджъри, особено за собствениците на фирми). В резултат на това имам възможност не само да подготвя работен план за HR услугата за близко бъдеще, но и да изградя платформа за взаимно разбирателство в бъдеще. И най -важното е да получите обществена подкрепа от „Първото лице“ (на среща или в присъствието на значими ръководители на компании). Без такава подкрепа едва ли е възможно да се упражни необходимото влияние върху служителите, без което ще бъде невъзможно да се реорганизира старата система.

HR одит и работен план

След това трябва да одитирате човешките процеси в компанията. За да получа информация за реалното състояние на нещата, го правя като част от моето запознаване с компанията, без да се фокусирам върху проверка и оценка. Ако служителите не знаят за действителния одит на човешките ресурси, те няма да могат да скрият негативна информация. И във всеки случай, не правете коментари за предишни поръчкив компанията. „Ветераните“ приемат това като критика: „Преди всички работеха зле!“.

По време на одита се опитвам да разбера дали компанията има политика на персонала - формализирана или поне „виртуална“ - като логика на действията на „първо лице“. Разбирането на мениджъра за важността на политиките за управление на хората е добър знак. Този етап помага да се изяснят очакванията на "Първото лице" и, сравнявайки ги с моите предположения за стратегията, да се определи тяхната позиция.

Ключовият въпрос на кадровата политика е да предостави на бизнеса служители с необходимата квалификация, които ще могат да изпълняват възложените задачи. Затова постоянно си задавам въпроса: „Какви служители са ни необходими?“ (Маса 1).

Раздел. 1. Какви служители работят / трябва да работят в нашата компания?

Разбира се, определянето на характеристиките на необходимите служители зависи не само от мнението на „Първото лице“ и директора по човешки ресурси, но и от много обективни параметри:

• от стратегията на компанията (икономия на разходи, лидерство в качеството и т.н.);
• етапи на неговото развитие;
• бизнес специфики;
• мащаб (брой, сложност на организационната структура, наличие на клонове и др.);
• ситуацията на пазара на труда;
• сложността на видовете работа (квалификация, време на "влизане" в длъжността и др.);
• квалификация на рекрутери и др.

Например, в предприятие с дълга история и добре смазани процеси най-вероятно длъжностите на ръководни длъжности се заплащат над средната стойност на пазара, заплатите на мениджърите от средно ниво са на средно ниво или малко по-ниски (с 5-8%) , обикновените работници се заплащат под медианата (с 10-15%). Но малките заплати на служителите могат да бъдат компенсирани с разширени социални придобивки (здравно осигуряване, разпределяне на лимит за мобилни комуникации и т.н.), възможности за обучение, перспективи за кариера, гъвкаво работно време, ползване на ваканция и т.н.

Анализът на получените данни ни позволява да предвидим:

• нивото на трудност при намирането на служители на пазара на труда;
• модел на обучение (включително необходимото ниво на детайлност);
• предпочитани системи за стимулиране на служителите;
• ниво на детайлност на контрола;
• необходими поведенчески модели (цел / задача / действие);
• насоки за развитие на корпоративна култура и др.

На следващия етап оценявам стиловете на управление на ключови мениджъри, за които използвам „Решетка за управление“ на американските изследователи Р. Блейк и Дж. С. Муутън. Всяка дейност на мениджърите се оценява в две "измерения" - "внимание към производството" и "внимание към хората" (фиг. 1).

Ориз. 1. "Решетка за управление" Блейк-Мутон

Анализът на доминиращите стилове на управление на мениджърите помага да се класифицира организацията като определен тип: „Бързо“ или „бавно“ (Таблица 2).

Раздел. 2. Вид на организацията според

Успоредно с това анализирам желанията на лидерите, идентифицирам възможни трудности, наличието на желание да се промени нещо. Въз основа на резултатите от предварителното „проучване“ изграждам „дърво на лоялност към промените“ (фиг. 2).

Ориз. 2. "Дърво на лоялността"

По -добре е да се изгради цяла "гора" - отделно "дърво" за всеки от планираните HR -проекти (например "Създаване на система за обучение на служители от определена категория / група", "Създаване на система за стимулиране на персонала") "и др.). Тази информация е много важна, защото тактиката на изпълнение на проекта трябва да се развива в зависимост от отношението на хората към нея - безразличие, лоялност или агресивна съпротива ...

Практиката показва:

• отделите / служителите, които използват резултатите от промените, или ще бъдат лоялни към промените, или ще бъдат безразлични към тях;
• служителите и ръководителят на отдела, в който се правят промените, първоначално са силно противопоставени.

Дървото на лоялността е полезен инструмент, който помага да се разбере: кой може да ме подкрепи обща срещаили да говорим за нюансите на определени процеси, с които е необходимо предварително да обсъдим промените, от кого да очакваме съпротива (включително на ниво „първо лице“) ...

След това анализирам основните HR процеси. Можете да ги оцените с помощта на контролен списък (Таблица 3). Нивото на детайлност в списъка на основните HR процеси зависи от спецификата на бизнеса на компанията. Дихотомична оценка - „да / не“.

Раздел. 3. Контролен списък за оценка на съществуващи / изисквани HR процеси

Когато попълвате контролния списък, имайте предвид следното:

• Колона „Наличие на процес“... „Не“ се поставя, ако процесът се изпълнява частично, непоследователно, нерационално. Например подборът на персонал в организацията се извършва - има функция, но тя се изпълнява от редовни мениджъри и отдела по персонала. Или - заявление за търсене е подадено извън срок, няма формуляр за кандидатстване, за свободни работни местане е разработен профил, не са описани отговорностите и условията на работа и т. н. Всичко това предполага, че компанията няма добре изграден HR-процес.
• Колона „Формализиране на процеса“... „Да“ се поставя, ако действително се спазват стандартите и процедурите, посочени в документите.
• Колона „Оценка на процеса“... Знакът „Да“ се поставя, ако компанията има система за оценка на качеството на този процес и според резултатите от нея действията на изпълнителите се коригират и тези действия влияят върху ефективността на процеса и на компанията като цяло .

Например, фокусът на набиращите персонал върху изпълнението на показателя „навреме на затваряне“ води до факта, че те са склонни да набират бързо нови служители, в ущърб на качеството на кандидатите. Разбира се, мениджърите често „помагат“ в това, защото винаги се нуждаят от „спешно“! В случаите, когато не е възможно да се избере количествен показател, е по -добре да се опише последователността от действия, които служителите трябва да извършат (като правило алгоритъмът е лесен за проверка), както и да се установят строги филтри на етапа на първоначална оценка и подбор. В същото време скоростта на търсене може да се увеличи чрез контролиране на приоритета на търсене или привличане на допълнителни ресурси.

• Колона „Наличие на метрики за човешки ресурси“... "Да" се поставя, ако компанията е разработила система от показатели, която ви позволява да оцените ефективността на човешките процеси в сравнение с отрасловите показатели. Например: продажби на мениджър продажби / служител на пълен работен ден, съотношение поддръжка към производство, текучество на персонала.

Правилният избор на индикатори ще помогне за промяна на процесите: ако компанията се нуждае от лидери, а критерият за подбор е способността за бързо изпълнение на задачите на лидера, е необходимо да се коригират критериите за подбор; ако средният срок на работа на мениджър в компанията е една година и половина (той напуска на върха на своята ефективност и уменията, които е научил, ще бъдат приложени от конкурент) - трябва да разработите програми за задържане на ключови специалисти, и др. Добрите човешки показатели помагат при прилагането на планове за развитие на бизнеса.

Всъщност резултатите от одита са основата за изготвяне на работен план за отдел „Човешки ресурси“ за близко бъдеще. Остава да се определят приоритети. За целта изучавам финансовите показатели на компанията и качествените показатели на основните бизнес процеси (статистика на продажбите, обемите на производството, маркетинговите разходи и т.н.), а също така установявам очакванията на „Първото лице” относно приоритет на определен въпрос (фиг. 3). В резултат на това решавам последователността / приоритета на моите работни задачи.

Ориз. 3. Модел на приоритетите на компанията

Отначало действията на новия HR директор естествено ще привлекат вниманието на целия екип. Най -разумното нещо, което трябва да направите на този етап, е да решите, може би, не най -важната задача за компанията, но наистина изпълнима задача. Не е най -много ефективно решениемного по -добре, отколкото да нямаш най -ефективния!

Нещо повече, за успешна работаДиректорът по човешки ресурси се нуждае от определен „ресурс на власт“. Предоставя се от:

• публична подкрепа за човешки проекти от „първо лице“;
• получаване на правомощия при вземането на решения (наемане, оценка на персонала, разработване на системи за стимулиране, въздействие върху одобряването на процесите);
• ефективността на действията за реално прилагане или промяна на HR-процесите.

Основното нещо е да не забравяме, че силата не е цел, а инструмент за изпълнение на планираното!

Когато създавате HR услуга от нулата, е по -добре да започнете с разработването и внедряването на система за персонал. Използвам собствен модел, който вече съм тествал в много компании, като го адаптирам към новите условия. Първо описвам основните етапи:

• процеса на кандидатстване за запълване на свободните работни места;
• система за подбор;
• механизъм за вземане на решения;
• процеса на вземане на решение.

Ако е необходимо, включвам и системата за планиране на персонала и одобряването на щатното разписание.

След като кадровата система започна да работи, започвам да разработвам система от материални стимули. Ефективната система трябва да отговаря на редица критерии:

1. Трябва да бъдат съобразени със стратегическите цели на компанията... (Не можете например да изисквате качеството на услугата от хората, а да го оценявате по обема на продажбите / броя на произвежданите продукти).
2. Обмислете предложенията на служителитепри създаването на системата за оценяване и критериите за оценка: практиката показва, че хората често предлагат много важни допълнения, подсказват на кои нюанси трябва да се обърне внимание.
3. Бъдете гъвкави... Системата за стимулиране трябва да позволява бързи корекции, за да се вземат предвид промените на пазара на труда или в рамките на компанията. Освен това е добре, че ви позволява да го „пренасочвате“, без да променяте бонус механизма.
4. Бъдете ефективни... Ръстът на печалбите от подобряване на работата на служителите поради въвеждането на система за мотивация трябва да надхвърли разходите за нейното прилагане и администриране.
5. Бъдете балансирани- да се осигури оптимален баланс между конкурентоспособността на компанията и вътрешната справедливост.
6. Работете... Системата за стимулиране трябва да се използва точно и систематично.
7. Мотивирайте... Увеличаването на обезщетенията на служителите трябва да бъде обвързано с нарастването на приходите на компанията.
8. Бъдете разбираеми... Служителите трябва да могат самостоятелно да разбират механизма за изчисляване на бонуса и да могат сами да го изчислят. В противен случай няма да работи.

Моят опит показва, че са необходими поне два месеца за разработването на нов модел - от началото на проекта до стартирането на системата. В повечето случаи забележими промени в поведението на служителите се появяват през втория месец след въвеждането на новите правила. Тоест, най -малко четири месеца или дори повече ще минат от момента, в който се вземе решение за преминаване към новата система до първите резултати. Важно е да запомните това, защото опонентите ще ви обвинят в слабостта на предложения модел в рамките на един месец.

На етапа на промяна на системите за оценяване и възнаграждение, най -голямата трудност може да бъде необходимостта от преразглеждане на критериите и наистина цялата система за оценка на дейностите на подразделенията в компанията. Това е сериозна работа, която ще изисква участието на цялата организация. Във всеки конкретен случай решението дали да се инициира такъв проект трябва да се вземе предвид нуждите на бизнеса и само с безусловната подкрепа на „първо лице“.

Опитът показва: за всеки процес смяната / въвеждането на нов отнема 1,5-2,5 месеца. По това време трябва да се съсредоточите върху наблюдението на изпълнението на новия процес, като постоянно помагате на служителите в работата им по нов начин.

За да намаля съпротивлението на промяната, разработих определен алгоритъм от действия:

1. Първо, аз се възползвам от подкрепата на „първо лице“ - обосновавам необходимостта от нов процес по човешки ресурси, подкрепяйки позицията си с икономически изчисления. Опитвам се да накарам мениджъра да разбере, че няма да е възможно да се отклони от приетите правила. Предупреждавам ви, че това може да предизвика съпротива от много хора, дори много авторитетни.
2. Разработвам и подписвам съответните разпоредби (разпоредби, процедури и т.н.).
3. Обсъждам необходимостта и желанието от подобен процес на управление на човешките ресурси с „лоялни“ и „безразлични“ хора и привличам тяхната подкрепа.
4. Инициирам среща на лидери, на която държа презентация на новия HR процес, както и получавам обществена подкрепа от „Първото лице“ и одобрение от други участници.
5. Едва след това докладвам решениетои запознайте накратко всички с разпоредбите, които описват основните правила.
6. След внедряването на новия процес по човешки ресурси периодично напомням на всички ключови лица (като правило, в електронна форма) относно основните изисквания.

Едва след успешно изпълнениепървите два проекта за човешки ресурси, започвам да разработвам „Правилник за услугата за човешки ресурси“ - сега имам правомощията да одобря необходимите правомощия. По -нататъшните ми действия зависят от нуждите на конкретна компания.

Съвети за колеги

Изграждането на HR услуга от нулата не е лесно. Приемайки подобен проект, ВП трябва трезво да оцени силата си. От собствен опит мога да кажа: чувствах се като доста компетентен мениджър, когато вече имах три успешно завършени проекта (и при различни условия). Дълбоките професионални познания и разбирането на механизмите за разработване и внедряване на основни HR-процеси е незаменимо изискване. Невъзможно е да се установят процеси, които не разбирате ...

Какво ще ви помогне успешно да стартирате HR услуга от нулата?

1. Научете се да отстоявате своите интереси - без това е невъзможно да се реализира нито един проект. Не забравяйте, че ще трябва да повлияете на поведението на цялата компания.
2. Развивайте компетентността на дипломат (или „интегратор“, използвайки езика на Ицхак Адизис) - научете се да събирате хората около себе си и ненатрапчиво да ги обединявате, както и да разпределяте задачи между тях.
3. Насочете всичките си действия, за да увеличите производителността на труда. Можете да станете значителен служител за "Първо лице" само като докажете своята рентабилност - с цифри! Неговата подкрепа са вашите ресурси.
4. Научете се да делегирате правомощия. Не се опитвайте да правите всичко наведнъж - ще бъдете претоварени от работа. Не забравяйте, че вие ​​сте идеалният обект на вина за всички нерешени проблеми. Винаги „пазете“ целта - трябва да създадете система, а не да бъдете изпълнител!
5. Възстановете се от перфекционизма: „лош процес е по -добър от никакъв процес“.
6. Получете подкрепата на „Първото лице“ - без него не можете да постигнете успех.
7. Никога не казвайте, че "преди беше ужасно!" Унижението не добавя уважение, обидата не добавя лоялност.
8. Възползвайте се максимално от това, което вече имате. Не променяйте това, което работи, освен ако не е крайно необходимо.
9. Не се опитвайте да изневерявате и да бъдете „силни“. Простотата, откритостта и силата печелят.
10. Ако сте под натиск, просто отвърнете и след това предложите сътрудничество. Това е най -ефективният тип отношения.
11. Опитайте се да направите всичко възможно най -прозрачно и публично. Обсъдете идеите си с колеги.

И най -важното - научете се да представяте резултатите от работата на HR службата на „езика на числата“. Директорът по човешки ресурси е бизнес партньор на ръководителя на компания и всеки икономически успех се измерва в пари. Ако не можете да направите това, тогава трябва да работите върху себе си.

Маличевски Владимир - експерт на списание "HR мениджър"

Отделно структурно звено (както и да се нарича - дирекция, отдел, отдел, служба), занимаващо се с управление на човешките ресурси за компанията, е изключително необходимо. И както знаете, по -добре е да изградите всичко правилно и здраво от самото начало, отколкото да го възстановите по -късно. И трябва да започнете строителството от основата, т.е. от структурата.

Структурата на службата за управление на персонала зависи от редица обективни фактори, които включват:

• организационна и персонална структура на компанията;
• броя на персонала;
• функции и задачи, възложени на това устройство.

Нека разгледаме всеки от тези фактори поотделно.

В зависимост от организационната и персоналната структура на компанията.

1) Линейна функционална структура.

Това е може би най -често срещаната организационна и персонална структура. Услугата за управление на персонала в такава компания най -често е изградена на принципа на функционалната специализация. Всеки отдел е отговорен за своята област на работа. Структурата на услугата е показана на (фиг. 1). Броят и името на отделите ще варират в зависимост от целите, стратегическите планове, политиката на персонала и размера на компанията. Например отделът по персонала може също да включва отдел за социално развитие, отдел по труда и заплатите, отдел за психологическа помощ и т.н.

Ориз. 1 Линейна функционална структура

Линейно-функционалната структура допринася за развитието на професионални знания и умения на служителите (поради специализация), осигурява централизиран контрол върху функционалните операции и дава възможност за единна договорена политика в областта на управлението на персонала.

2) Дивизионна (продуктова) структура.

Дивизионната структура е типична за компании с няколко групи продукти. Всяка от тези групи се фокусира върху собствените си приоритети в общия бизнес план. Както се вижда на фиг. 2, поделението включва мениджър по персонала, който обслужва всички негови интереси, свързани с управлението на човешките ресурси (подбор, счетоводство, обучение на персонал и др.). Важно е да се отбележи, че HR мениджърът в такава структура има двойно подчинение: директно - към мениджъра на отдел и непряко - към HR директора на цялата компания.

Ориз. 2 Дивизионна структура

Хубавото на структурата на отделите е, че позволява на HR мениджъра да се задълбочи по -дълбоко в проблемите на определена продуктова група; привличане на специалисти, които точно отговарят на нуждите на групата, задълбочено проучване на съответния пазарен сегмент.

3) Структура въз основа на географско разпределение.

Географската структура е от значение за компании, обслужващи пазари с голяма географска площ. По правило територията е разделена според регионалния принцип (фиг. 3). Всеки регион (или асоциация) има свой собствен HR мениджър или HR отдел, който докладва директно на регионалния мениджър. Понякога има централен офис в структури от този тип. В този случай определянето на стратегически цели, координирането на дейностите и контролът върху изпълнението на единна кадрова политика на компанията се извършва от директора на човешките ресурси.

Ориз. 3 Географска структура

Предимствата на географската структура включват способността да се използват по -добре регионалните пазари на труда; незабавно реагиране на възникващите проблеми в региона; съсредоточи вниманието и усилията на HR мениджъра върху местни задачи; спестете финансови средства за заплати на специалист и пътни разходи.

4) Матрична (проектна) структура.

Характерна особеност на матричната организационна и персонална структура е изолацията на отделни проекти един от друг и от централата на компанията. На фиг. 4 показва типичен модел на такава структура. HR мениджърът докладва директно на (и следователно изпълнява нареждания) на изпълнителния директор. Неговите функции са главно в предоставянето на консултации на ръководителите на проекти по управление на персонала, диагностика на социалния и психологически климат в екипа, предотвратяване и разрешаване на конфликтни ситуации.

Ориз. 4 Структура на матрицата

В по -големите компании, където броят, мащабът и продължителността на проектите са значителни, има смисъл да се създаде HR услуга. Структурата на службата може да бъде следната: директор на персонала в централата и 1-2 ръководители на персонал във всеки проект.

В зависимост от броя на персонала на компанията.

Както показва практиката, ако компанията има от 10 до 50 души, икономически по -оправдано е да се наеме аутсорсинг мениджър по човешки ресурси. Необходимо е да определите обхвата от задачи, които искате да прехвърлите на външен специалист. Това могат да бъдат както относително краткосрочни проекти (писане на длъжностни характеристики, формиране на база данни с кандидати за дадени специалности, привличане на определен брой специалисти във фирмата и т.н.), така и по-скоро дългосрочно сътрудничество.

Аутсорсинг - абонаментно обслужване на сайтове " кръговат на живота„фирмата или прехвърлянето на част от функциите, включени в структурата на работата на компанията, на трета страна изпълнител, която професионално и отговорно изпълнява възложената му работа в интерес на клиента.

Аутсорсингът допринася за - освобождаване на времето на мениджъра, спестяване на пари за закупуване и оборудване на работното място на специалист, без разходи за повишаване на квалификацията на служителя.

Ако в компанията работят повече от 50 души, вече е необходим мениджър по човешки ресурси на пълен работен ден. Средно 1 HR мениджър "разчита" на 50-100 души. Многобройни наблюдения потвърждават, че пълното им изпълнение функционални отговорности HR може да тренира при максимално натоварване от 120 души. По -нататъшни изчисления не са трудни за извършване. Например, ако в компанията работят 350 души. Следователно, за да може персоналът да бъде наистина ангажиран, е необходима услуга, състояща се от поне 3 души.

В зависимост от задачите пред службата за управление на персонала.

HR функциите могат да бъдат разделени в 3 категории:

1) стратегическо планиране (развитие на кадровата политика, дългосрочно планиране, иновативно развитие);

2) консултиране (поддръжка на мениджъри на компании в ключови области на управление на персонала, предоставяне на съвети на персонала на компанията по въпросите на трудовото право);

3) оперативни функции (ежедневна работа за осигуряване на персонала на компанията, извършване на кадрови записи, събиране на статистически данни и др.).

За изпълнение на стратегическите цели ще ви е необходим специалист с най -високо ниво на специализация в областта на управлението на човешките ресурси. Това е директор / изпълнителен директор / HR мениджър, чиято основна задача е да улесни промяната на всички нива на организацията.

Консултирането може да се извърши от специалист по персонала с практически опит в прилагането на кадровата политика. Дейностите му могат да обхващат високоспециализирани аспекти като управление на промените и обучение; координиране на действия в областта на тяхната специализация; оценка на външния пазар на труда и др. Компаниите могат също да поканят специалист на свободна практика на позиция консултант. Това е особено препоръчително, ако няма постоянна нужда от услугите на консултант.

Оперативните функции се изпълняват, като правило, от специалист от начално или средно ниво, администратори и помощници на мениджъра по човешки ресурси. Тяхната задача е да разработват и поддържат използването на определени процедури, да извършват текущи операции. Списъкът на техните действия включва: търсене и подбор на персонал (поставяне на свободни работни места, анализ на автобиографии, интервюта); счетоводство на персонала; администриране на работния график; организация на обучение; развитие на персонала на работното място.

Разгледахме основните фактори, които трябва да бъдат анализирани и взети предвид при разработването и формирането на структурно звено, отговарящо за висококачествената работа на персонала във фирмата.

Обобщавайки всичко по -горе, можем да опишем алгоритъма за създаване на услуга за управление на човешки ресурси:

1) Ясно дефинирайте целите, задачите и функциите, пред които ще бъде изправен отделен специалист или услуга.

2) Анализирайте текущата ситуация в компанията. (Можете да направите това сами или да се свържете с консултантска компания, която ще извърши цялостен одит на организацията и персонала и ще даде препоръки).

3) Определете състава и структурата на бъдещата услуга, като вземете предвид резултатите от предишни проучвания.

4) Установете връзката между създадените и съществуващите структурни единици. В същото време е необходимо ясно да се запишат: видът на комуникацията, нейното съдържание, честота, материални носители (има четири вида комуникация между структурните звена: линейно подчинение; функционално ръководство; съвместно изпълнение; функционална услуга).

5) Определете правата и отговорностите на звеното (документирайте тази информация в Правилника за отдела / службата).

6) Предпишете длъжностни характеристики за всеки специалист (необходимо е да подходите към този въпрос с цялата отговорност; ясно съставена длъжностна характеристика, съдържаща пълен списък с функционални задължения, права и задължения на служител, премахва много въпроси: при избора, когато оценка на производителността на труда, при изчисляване на бордовете за заплати и др.)

7) Формирайте структурно звено, като наемете компетентни специалисти.

Въведение

Грижейки се за вас, ние защитаваме природата

Време и жизнено пространство ... Най -ценните ресурси, но все по -малко места на картата на света, където времето и пространството са запазили първобитността на Божественото творение, местата, където величествените простори и изначалната сила удивяват със своята естественост, където движението на времето се забавя, биологичната възраст намалява, самореализацията се ускорява ...

Защо EcoZone? Знаете ли, че използваните ресурси на 150 хотелски стаи седмично са равни на използваните ресурси на 100 семейства годишно? В обикновените хотели огромни количества електроенергия се консумират в стаи с денонощно осветление. Спалното бельо се сменя и пере ежедневно с помощта на електричество, вода, човешки усилия и замърсяващи химически препарати. Стаите са снабдени с козметика за еднократна употреба, което води до допълнителен боклук.

Земята, водата и енергията са ресурси, които всички ние трябва да съхраним. Следователно, концепцията за еко-хотел е създадена, за да намали въздействието върху околната среда.

EcoZone е верига от три съвременни еко-хотела, разположени в живописните кътчета на Украйна: планинските склонове на Карпатите, слънчевото крайбрежие на Крим и привлекателните гори в централна Украйна, недалеч от Киев.

Еко-хотел "EcoZone" е чудесно място както за семейства, така и за любителите на уединено, тихо и романтично прекарване на времето в лоното на природата.

В работата си се стремим да комбинираме комфорт и грижа за нашите гости на най -високо ниво и уважение към околната среда.

В момента около 150 души работят в хотелите и централния офис на Компанията.

Централният офис на компанията, нейният финансов, административен и управителен център, се намира в Киев.

HR стратегия

Мисията на HR отдела е да бъде бизнес партньор на висшето ръководство, осигуряващо постигането на бизнес целите на Компанията чрез формиране и развитие на екип от професионалисти, отдадени на ценностите на Компанията.

Доверието в персонала е един от основните критерии за успеха на нашия бизнес.

Задачи на HR отдел:

· Администриране на човешките процеси (поддържане на кадрови записи и необходима статистика);

· Търсене и подбор на персонал (осигуряване запълването на свободните работни места от най -подходящите кандидати);

· Адаптация на служителите (помагане на нов служител да разбере своите задължения и отговорности, „изливане“ в екипа);

· Оценка на персонала (проследяване на квалифицирани служители, съответствието им с заеманата длъжност);

· Обучение и развитие (осигуряване на подобряване на качеството на извършената работа, задържане чрез планиране на кариерата и разширяване на зоните на отговорност);

· Мотивация (въвеждане на система за възнаграждения (MBO), компенсации и обезщетения на конкурентно ниво);

· Формиране на корпоративна култура (гарантиране, че служителите разбират ценностите и целите на Компанията, спазването им.);

· HR брандиране (популяризиране на марката на работодателя, повишаване на лоялността на служителите към Компанията);

Организационна структура на HR отдел

В HR отдела на компанията работят 6 души. Организационната структура на отдела е следната (виж Приложение 1):

1. Началник отдел „Човешки ресурси“.

Област на отговорност: определяне на HR стратегия. Участие при вземане на стратегически решения по корпоративни и търговски въпроси от персонала. Организация и контрол на дейността на служителите на поверения отдел, осигуряващ неговата безпроблемна работа.

Работното място се намира в централния офис на компанията.

2. Специалист по обучение и развитие на персонала.

Директно подчинен на ръководителя на отдел „Човешки ресурси“.

Област на отговорност: анализ на потребностите от обучение, разработване и внедряване (заедно с ръководителя на отдела) система за обучение, система за оценка. Разработване и внедряване в хотели на тази мрежа от обучения, семинари и други обучителни събития.

Работното място се намира в централния офис на компанията. Чести командировки за обучение.