Що таке готова модель? Business model canvas російською мовою: опис бізнес моделі. У чому відмінність стратегії від моделі

На черзі новий розділ бізнес-плану: . Сьогодні розповімо, чому і як потрібно скласти чергову частину бізнес-плану. І нехай вона здається не такою очевидною, яка певною мірою повторюється, у професійному (і не тільки) бізнес-плані, це необхідна частина. Хоча б тому, що це дасть новий погляд на вашу ідею малого бізнесу та перспективи її покращення.

Опис бізнес-моделі

Чому потрібен розділ про бізнес-модель у бізнес-плані?

Аналіз процесу складання бізнес-плану показує зв'язок між бізнес-планом як продуктом цього процесу і бізнес-моделлю як відправної точки будь-якого процесу планування. Бізнес-модель лежить в основі бізнес-плану і може навіть спростити процес планування основних напрямів бізнесу. Принаймні основні розрахунки витрат, доходів та рентабельності можна буде побачити через бізнес-модель.

Бізнес-модель зосереджена на чотирьох основних елементах бізнесу: клієнти, пропозиція, інфраструктура та фінансова стійкість. Ці елементи докладно розглядаються у бізнес-плані.

Легше почати планувати, якщо ми маємо основу. За допомогою бізнес-моделі у процесі планування наша увага буде зосереджена на правильних речах.

І, звичайно ж, простіше переконати інвестора у вигідності вкладення, якщо буде представлена діюча бізнес-модель, яка зробить бізнес прибутковим.

Що таке бізнес-модель?

Як формальне використовуватимемо визначення з книги «Business Model Generation – Alexander Osterwalder & Yves Pigneur»:

Бізнес-модель описує, як бізнес створює, набуває та постачає цінності.

Читайте також

Опис бізнес-моделі: на які питання вона має дати відповіді?

Для полегшення завершення цієї частини бізнес-планування, спробуємо класифікувати основні питання, на які ви як підприємець повинні відповісти:

Які сегменти ринку обслуговуватиме бізнес, чи ?
Яку цінність чи вигоду пропонуватиме бізнес?
Як і чим буде представлено цю цінність ринку? Це проста відповідь на питання, як ваш продукт та / або послуга потрапить до уваги кожного сегмента, який ви визначили вище. Зверніть увагу на те, що різні сегменти можуть віддавати перевагу різним каналам доставки.
Які будуть стосунки із споживачами? Як до, так і після продажу продукту чи послуги, бізнес має підтримувати певні відносини зі споживачами. Відповідь на це питання має бути дана тут.
Який буде прибуток? Дохід – це результат процесу постачання цінності споживачам та отримання за цю цінність грошей. Для цього потрібно спроектувати розмір кожного сегмента та його частки на ринку. Примітка: тут використовуйте тільки припущення і ваші знання, а повний аналіз ринку ви зробите пізніше.
Що вам потрібно для того, щоб постачати цінність, яку ви пропонуєте на ринку? Тут входять всі ті ресурси, які ваш бізнес повинен мати, щоб успішно виробляти та розповсюджувати цінності для споживачів. Це можуть бути люди, обладнання, знання, технології чи щось інше. Все має бути перераховано у цьому підрозділі.
Що ви повинні зробити, щоб продати цю цінність на ринку? Ви повинні зробити різні активності для виконання основного завдання – виробництва та доставки цінності. Наприклад, виробництво, маркетинг, продажі...
Хто ключові партнери у бізнес-процесі? Ви не самотні у цьому процесі. У вас є постачальники, інвестори, консультанти, партнери.
Що таке економічна структура бізнесу? Всі предмети, що входять до певної бізнес-моделі, створює або мають якусь вартість. Найкраще ще в цьому розділі розробити економічну структуру, щоб визначити можливі витрати, хоч, безумовно, у фінансовій частині бізнес-плану будуть подробиці.

Переосмислення бізнес-моделі

Ви повинні знати: бізнес-модель, як і бізнес-план, може змінюватися. Це цикл, який забезпечує постійне вдосконалення вашого бізнесу. Без нього бізнесу складно розвиватиметься. Тим більше, у сьогоднішньому темпі розвитку всіх сфер – постійні зміни просто необхідні, та й бізнесу в тому числі.

Я писав про те, звідки беруться бізнес-ідеї, вдалі та не дуже. Сьогодні хочу розповісти про найперший і найголовніший фільтр при відборі ідей - пропуск їх через призму існуючих бізнес-моделей. Їх безліч. Нижче ви можете знайти кілька визначень цього поняття та короткий огляд літератури на цю тему, а в наступних публікаціях спробуємо розібрати реальні приклади.

Бізнес модельлогічно описує, яким чином організація створює, постачає клієнтам та набуває вартість - економічну, соціальну та інші форми вартості.

Олександр Остервальдер (@AlexOsterwalder) у книзі «Побудова бізнес-моделей» визначає їх так:

Бізнес-модель - це уявлення у тому, як організація робить (чи має намір зробити) гроші. Бізнес-модель визначає цінність, яку організація пропонує різним клієнтам, відбиває здібності організації, перелік партнерів, необхідні створення, просування і постачання цієї цінності клієнтам, відносини з клієнтами і капітал, необхідні отримання стійких потоків доходу.

Він виділяє 9 основних блоків, за допомогою яких можна аналізувати найрізноманітніші моделі.

Але чи достатньо розкласти будь-який бізнес із цих 9 блоків, щоб зрозуміти його до потрібного нам ступеня? Це ми розглянемо трохи далі. А зараз ще кілька визначень.

Адріан Сливоцькі (@ASlywotzky) у книзі «Зона прибутку» каже:

Модель бізнесу – це те, як компанія вибирає споживача, формулює та розмежовує свої пропозиції, розподіляє ресурси, визначає, які завдання вона зможе виконати самотужки, а для яких доведеться залучати фахівців з боку, як вона виходить на ринок, створює цінність для споживача та отримує від цього прибуток.

У цій книзі він описує 23 моделі отримання прибутку. Кому ліньки читати всю книгу (хоча я таки рекомендую з нею ознайомитися), можете погортати мою презентацію: там усі вони викладені в стислому вигляді.

Інститут MIT розробив свою методологію (Business Models Archetypes), у якій існує 2 виміри. Базові поняття з осі Y: Творець (Creator), Дистриб'ютор (Distributor), Власник (Landlord) та Брокер (Broker). Другий вимір - по осі X - які активи залучені до бізнесу: фізичні, фінансові, нематеріальні та людські. Разом 16 видів бізнес-моделей.

Ще одне визначення дав Генрі Чесброуг (@openinnov8tor) у своїй книзі Open Business Models:

Бізнес-модель компанії – це спосіб, який компанія використовує длястворення цінності та отримання прибутку.

Роберт Хакер (@rhhfla) у книзі Billion Dollar Company визначає бізнес-модель як набір із 3 компонентів:

До речі, більше тямущих і практичних книг та авторів я на цю тему не знайшов. Бачив багато книг з цієї теми на Amazon'і і навіть якісь із них купив, але, переважно, всі вони виявилися «водою». Хтось ще зустрічав цікаву літературу на цю тему? Якщо так, порадьте, будь ласка.

У наступному посту, як і я обіцяв, ми розберемо модель Gilt Group.

Складання бізнес-моделі допомагає структурувати інформацію про компанію, визначити сильні та слабкі сторони, побудувати стратегію розвитку Існують різні варіанти, але одна з найпопулярніших – модель Олександра Остервальдера. Вона включає дев'ять основних пунктів:

хто ваші клієнти;
яку цінність надає ваша компанія;
канали збуту;
взаємини із клієнтами;
ключові ресурси;
ключові види діяльності;
ключові партнери;
доходи;
Витрати.

Скласти бізнес-модель

Хто ваші клієнти

Ваші клієнти можуть бути розділені на групи за певними ознаками. Використовувати шаблонні «підлогу/вік/сімейне становище» необов'язково. Можна взяти більш зрозумілі, прості та ємні описи, наприклад:

клієнти, які хочуть все й одразу, не звикли чекати, не приймають відмови, готові добре платити;
клієнти, які хочуть отримати максимальну кількість послуг за мінімальні гроші, довго ухвалюють рішення, пред'являють постійні претензії до роботи, не роблять додаткових покупок.

Якщо ваші клієнти – інші компанії, ви працюєте в сегменті «бізнес для бізнесу» (B2B), якщо – приватні особи, то в сегменті «бізнес для споживача» (B2C). У деяких випадках трапляються обидві форми роботи. Дайте відповідь собі на такі питання:

У якому сегменті ви працюєте?
Чому саме у ньому?
За якими ознаками можна поділити клієнтів на групи?

Яку цінність надає ваша компанія

Дайте відповідь собі на такі питання:

Що цінного у товарі чи послузі, яку ви надаєте клієнту?
Яке завдання він вирішує?

Існує велика кількість цінностей, основних чи додаткових. Наприклад:

швидкість надання товару чи послуги;
якість обслуговування;
ціна;
зручність;
бренд.

Основа новаторських бізнес-моделей – цінність клієнта. Якщо її складно сформулювати одразу, обміркуйте це питання. Якщо цінність у запропонованому вами товарі є, проаналізуйте, як можна її збільшити.

Канали збуту

Визначте, яким чином користувач дізнається про товар та послугу та як отримує його. Існує п'ять основних способів:

особисті контакти чи телефон;
сайт чи магазин;
доставка;
Інтернет (блоги та соцмережі);
традиційні ЗМІ (радіо, телебачення тощо).

Для визначення якості власних каналів дайте відповідь собі на питання:

Як ваші потенційні клієнти дізнаються про товар та послугу?
Чи ефективні ці канали?
Як їх можна покращити?

Взаємини із клієнтами

Проаналізуйте, який тип взаємовідносин буде встановлено з кожним клієнтом чи групою клієнтів. Для одного бізнесу оптимальним варіантом є персональне обслуговування, закріплення менеджера за ключовими клієнтами. Для іншого – самообслуговування та автоматизовані системипродажів. Визначте для своєї компанії:

Яка форма відносин із клієнтами буде оптимальною?
На чому наголосити: на залученні нових клієнтів чи на розробці системи лояльності та утриманні старих?
Чи потрібно збільшувати середній чек і чи це можливо зробити?
Як часто клієнти здійснюють повторні покупки?

Ключові ресурси

До основних ресурсів належать:

людські,
фінансові,
інтелектуальні та
матеріальні.

Дайте відповідь собі на запитання:

Які з них використовують у вашому бізнесі?
Чи достатньо їх?
Чи можна їх покращити чи збільшити?

Ключові види діяльності

Тут було б простіше описати бізнес-процеси чи основні завдання, які виконуються у компанії. Але бізнес-модель потребує визначення ключових видів діяльності з позиції створення цінності для клієнта.

Ключові партнери

Жодна організація не може існувати у бізнес-вакуумі. Для ефективної роботидоведеться вибудувати надійні взаємини із партнерами. Тут важливо не лише оцінити якість наявних партнерів, а й проаналізувати, як можна зробити стосунки вигіднішими та кориснішими. У деяких сферах є компанії, які мають схожу цільову аудиторію, але вони не є прямими конкурентами. Розробте спільні акції, обмінюйтесь клієнтами, допомагайте один одному у розвитку.

Доходи

Розгляньте джерела доходу. Але змістіть акцент з власної компанії на клієнта наступним чином:

За що клієнт готовий платити?
Який спосіб оплати для нього кращий?
Клієнт сплачує один раз чи платежі регулярно повторюються?
Чи побудована система повторних та додаткових продажів?

Витрати

На основі аналізу ключових видів діяльності, ресурсів та партнерів розрахуйте основні витрати. Обов'язково увімкніть цей пункт:

фіксовані витрати;
змінні витрати;
варіанти оптимізації витрат (зміна постачальників чи підрядників, передача частини функцій на аутсорсинг, відмова від неприбуткових напрямів у роботі).

На основі цієї інформації складіть кілька варіантів бізнес-моделей, щоб вони відрізнялися змістом різних блоків. Використовуйте незручні питання або робіть припущення, які на перший погляд видаються нездійсненними. Аналізуйте отриманий результат, визначайте зони зростання та вибирайте оптимальну бізнес-модель для свого бізнесу.

Бізнес-модель – це потенціал підприємства, його комерційні партнери, необхідні для того, щоб створити, просунути та доставити продукт цільової аудиторії; взаємовідносини із споживачами та вкладення, необхідні для формування стійкого потоку доходу.

Ви дізнаєтеся:

Що таке бізнес-модель та чим вона відрізняється від стратегії.
Із чого складається бізнес-модель.
Як будується бізнес-модель.
Як можна оцінити ефективність бізнес-моделі.

Цей термін означає той чи інший спосіб. Розрізняють прості та складні системи. Наприклад, бізнес-модель мережі ресторанів є отримання доходу за допомогою того, що клієнтів запрошують у комфортне місце для приємного проведення часу та вишуканої, смачної вечері.

Джерела прибутку комерційних інтернет-сайтів більш різноманітні та представлені численними варіантами. Наприклад, частина власників даного бізнесунадають безкоштовну інформацію або послугу для того, щоб збільшити потік клієнта. Комерційні сайти, що характеризуються високим рівнем відвідуваності, можуть бути чудовим місцем для розміщення рекламних оголошень. Таким чином їх власники заробляють гроші на тому, що продають майданчики для комерційних цілей. Інша категорія сайтів отримує прибуток від продажу в Мережі. До таких, наприклад, належать інтернет-магазини.

Фінансова модель бізнесу є сполучною ланкою між:

Тим, ЩОпропонує підприємство (цінності компанії, які становлять інтерес для клієнтів).
ХТОє цільовою аудиторією та оплачує запропоновані послуги.
ЯКзабезпечується реалізація (формування, поширення та продаж) цієї цінності клієнтам.

Цей зв'язок формується так, щоб прибуток від обороту продажів перевищив вкладення, витрачені на реалізацію обраної стратегії.

Бізнес-модель організації є набором описів, спрямованих на розуміння суті процесу управління компанією та призначених для:

Виробітки покрокового планурозвитку підприємства.
Розуміння структури бізнес-функцій компанії.
Відповіді на низку питань:

Хто задіяний у бізнес-процесах, які ролі виконує?
Коли і як реалізується комерційна концепція?
У яких відділах компанії виконуються конкретні моделі бізнес-процесів?
Поліпшення якості співробітництва та взаєморозуміння між організаційними структурами, задіяними у прийнятті рішень.
Впровадження корпоративної інформаційної системиуправління.
Відкриття можливостей та шляхів до сертифікації.
Швидкого та ефективного навчання нових фахівців, оскільки діаграми бізнес-процесів є наочними посадовими інструкціями.

Портрет споживача у 2020 році: як скоригувати бізнес-стратегію з урахуванням трендів

Редакція журналу "Комерційний директор" проаналізувала тренди споживчої поведінки 2020 року. Алгоритм підійде для будь-якої компанії.

Чим відрізняються бізнес-моделі від бізнес-стратегій

Поняття бізнес-моделі підприємства найчастіше плутають зі стратегією, замінюючи один термін іншим, або мають на увазі як одну з його складових. Ця плутанина пов'язана з тим, що одне визначення тісно пов'язане з іншим, але не дорівнює йому. Їх відмінності в наступному:

Фактор створення цінностей та їх перетворення на дохід.Бізнес-модель призначена у тому, щоб описати той спосіб, як компанія перетворить даний товар чи послугу на прибуток. А стратегія охоплює далекі перспективи, створюючи стійке конкурентна перевага.
Ціна комерційної діяльностічи дохід власника.Перетворення вартості підприємницької справи на прибуток керівника не є основним завданням бізнес-моделі проекту. У цьому полягає відмінність даного поняття від стратегії. Таким чином, бізнес-модель не акцентує увагу на методах фінансування, проте вона істотно впливає на прибуток акціонерів.
Рівень кваліфікації у сфері комерційної діяльності.Не потрібно спеціальних знань, щоб сформувати бізнес-модель компанії. У свою чергу, розробка стратегії передбачає більш складний аналіз, що передбачає певний рівень обізнаності у сфері, де розвивається дане підприємство.

Для того щоб наочно подати як бізнес-модель пов'язана зі стратегією, зверніть увагу на наступну формулу, представлену M. Levy:

V=MS,де

V – цінність, М – бізнес-модель, S – стратегія.

Ця формула демонструє, що організація з метою реалізації обраної стратегії має визначити найкращі бізнес-моделі, які послужать основою для подальшого розвиткута створення цінностей для цільової аудиторії.

Які розрізняють види бізнес-моделей

1. Виробник.Створення фізичних продуктів, нематеріальних продуктів (музика, фільми) або послуг. Хто буде цільовою аудиторією – клієнт чи дистриб'ютор? Головна задача- Виробництво затребуваного товару та його наступна доставка за допомогою ефективного каналу. Розрізняють три різновиди цієї бізнес-моделі:

Прямий маркетинг споживачевіпередбачає продаж продукту на сайті або за допомогою магазинів, що знаходяться у власності компанії. Основні переваги даної системи полягають у звільненні від посередників, збільшенні доходу та вибудовуванні взаємин з покупцями безпосередньо (за допомогою безкоштовної підтримки, детальної демонстрації товару тощо).
Продаж дистриб'юторам та оптово-роздрібним торговцям. Така бізнес-модель передбачає продаж продукції спеціалізованим торговцям, які мають численні канали виходу на кінцевих покупців. Більшість компаній-виробників належить до цього сегменту.
Передача виняткових прав дистриб'юторам.У цьому випадку підприємства-виробники співпрацюють виключно з одними або декількома посередниками, створюючи монополію на конкретний товар у певному регіоні та одержуючи великий дохід. Наприклад, ця категорія продавців представлена виробниками автомобілів, кінопродюсерами та авторами книг.

2. Дистриб'ютор товарів та послуг.Посередники служать основною сполучною ланкою між компанією-виробником та споживачами. Їхнім завданням є об'єднання продукції різних підприємствз метою масштабування продажів. Дистриб'ютори збільшують маржу і знижують витрати на логістику. Цей ринок характеризується жорсткою конкуренцією. Можна виділити такі різновиди цієї бізнес-моделі:

Роздрібна торгівля (В тому числі ecommerce) широкого призначення, що задіює величезну кількість товарів по вертикалі. Споживачі взаємодіють виключно з дистриб'юторами всієї продукції, що є ціннісною пропозицією такого бізнесу. Наприклад, цієї моделі дотримуються інтернет-магазини Amazon та Walmart.
Орієнтація на нішу(Вузька спрямованість). Роздрібна торгівля загального призначенняпередбачає реалізацію широкого спектра продукції, а дистриб'ютори товарної спеціалізації працюють із певною категорією товарів. Прикладом даної бізнес-моделі є Toys 'R' Us і Babyoye.
Клуб персонального продажу.В даному випадку покупці сплачують періодичний членський внесок, який відкриває для них персональний доступ до ексклюзивної системи знижок на топові бренди. Наприклад, Costco, Sam's club, Gilt, Exclusively.
Один продукт на день.Цю бізнес-модель продажів застосовує Woot. Замість того, щоб продавати сотні товарів, ця компанія пропонує лише один продукт на день із суттєвою знижкою. Виробники таким чином дуже швидко очищають свої склади, а дистриб'ютор реалізує товари у величезних кількостях. Користувачам щодня надається інформація про той чи інший продукт.
Інтегрована модель.Цю систему використовують традиційні рітейлери, які бажають збільшити клієнтський потік за рахунок інтернет-аудиторії. Так, споживачі обирають товар та оплачують його на сайті дистриб'ютора, а отримує його на складі, у магазині.

Думка експерта

Успішна бізнес-модель, коли продукт продається частинами

Сергій Олексієнко,

керівник з поширення російської філії, Bauer Media Group, Москва

Досі користується популярністю бізнес-модель, яка передбачає реалізацію товару частинами. Яскравим прикладом можуть бути партворки, різні видання, що виходять з певною періодичністю, в заздалегідь встановлений термін. Принцип колекціонування є актуальним для різних товарів, але використовується, як правило, як додатковий, стимулюючий спосіб збільшення продажів.

Головною відмінністю партворка від звичайного періодичного виданняі те, що він характеризується чітко запланованим і фіксованим терміном життєдіяльності. Як правило, цей проект запускають на 1-3 роки, а потім у міру того, як тема видання виявиться вичерпаною, завершує свою роботу.

Формування цієї бізнес-моделі багато в чому залежить від купівельного інтересу. Як правило, перший пробний номер видання продають за ціну вдвічі дешевше, ніж наступні (від 50 до 100 рублів). У деяких випадках компанії-виробники визначають вартість нижче, ніж витрати на створення даного продукту.

Ці витрати надалі окупляться завдяки майбутнім продажам. Приваблива ціна новинки поєднується з унікальним елементом конструкції продукту, вкладеним у упаковку – найцікавішим у всій колекції. Таким чином, залучаючи покупця до гри, компанія-виробник переходить до запланованої вартості: другий екземпляр видання коштує вже в рази дорожче за пробний.

Згодом кількість покупців зменшиться, але ця тенденція заздалегідь передбачена, тому компанія наступні номери випускає меншим тиражем. Кількість екземплярів журналу, що публікуються, визначається якістю продукту, його актуальністю, концепцією, вартістю та унікальністю. Період, коли випускали мільйонні тиражі, давно відійшов у минуле. На сьогоднішній день у середньому публікуються від 200 до 400 тис. екземплярів першого номера. Тривалість випуску може бути різною – від кількох місяців до кількох років. Отже, тиражі можуть відрізнятися, але, як правило, повна колекція журналів не перевищує 170 номерів.

Виробники патворків стикаються з труднощами, пов'язаними із залученням та утриманням цільової аудиторії. З цією метою вони розробляють серйозну маркетингову роботу: розміщують рекламу, проводять різні акції та дослідження.

Думка експерта

Як виглядає структура бізнес-моделі

Олександр Остервальдер,

1. Споживчі сегменти.Цей розділ включає групи людей чи компаній, яких та чи інша організація бачить як потенційних клієнтів. Цільова аудиторія знаходиться в центрі будь-якої бізнес-моделі. Не маючи своєї клієнтської бази, жодне підприємство не зможе отримувати стабільний прибуток. А для того, щоб якнайкраще задовольняти запити своїх споживачів, компанія їх поділяє на групи залежно від їх бажань, особливостей поведінки та інших характерних ознак. Керівник підприємства повинен визначитися з тим, які саме групи становлять інтерес для його діяльності. Розробка бізнес-моделі відбувається на основі потреб клієнтів у кожному сегменті.

2. Цінність пропозиції.Цей розділ складається з набору продуктів або послуг, які становлять інтерес для кожної групи споживачів. Клієнти віддають перевагу тій чи іншій компанії, орієнтуючись на запропоновану їм цінність чи вигоду. Підприємство, у свою чергу, спрямовує свою діяльність на вирішення проблем споживачів та задовольняючи їхні запити. Для кожної групи характерні свої побажання, тому важливо створити продукцію або послуги, які мають конкретну для них цінність і вигоду.

3. Канали збуту.Цей блок містить інформацію про те, яким чином підприємство налагоджує зв'язок із потенційною аудиторією, здійснює розподіл, доставку, продаж продукції чи послуг кожній групі споживачів. Орієнтуючись на ці канали, вибирають методи взаємодії з клієнтами. Це грає найважливішу роль формуванні позитивного образу підприємства у поданні споживачів. Канали збуту призначені для:

підвищення обізнаності клієнтів про продукцію та послуги фірми;
допомоги у оцінці вигоди (цінності) пропозиції організації;
надання аудиторії можливості придбати продукцію чи скористатися послугою;
гарантії одержання вигоди споживачами;
надання клієнтам післяпродажного обслуговування.

4. Взаємини із клієнтами.Цей розділ характеризує особливості відносин підприємства із членами кожної групи. Підприємству слід визначити, які засоби взаємодії максимально ефективні у спілкуванні з даними категоріями споживачів. Відносини може бути як персональні, і автоматизовані. Спілкування зі споживачами виконує такі функції:

залучення додаткового потоку покупців;
утримання клієнтської бази;
збільшення обсягу продажу.

5. Потоки надходження доходів.Цей розділ показує, які грошові потокизадіяні у формуванні загального доходу підприємства. Кожна фірма повинна чітко усвідомлювати яку цінність їм платить кожна категорія клієнтів. Виходячи з цього формуватимуться грошові потоки. Підрахувавши зразкову кількість споживачів, можна визначити загальний дохід конкретної бізнес-моделі.

6. Ключові ресурсинеобхідні для того, щоб створити пропоновану цінність і доставити її клієнту, налагодити контакт з цільовою аудиторією, здійснити процес продажу і т. д. Різні типи підприємництва мають на увазі свої ключові ресурси. Наприклад, компанія-виробник потребує обладнання та виробничих цехів. Розрізняють фізичні, фінансові, інтелектуальні чи людські ресурси. Їх можна взяти в оренду, придбати у власність або запозичити у партнерів.

7. Ключові процеси.У цьому розділі описується ряд найважливіших процесів, функцій, заходів. З метою реалізації бізнес-моделі на практиці необхідно створити та підтримати діяльність деякого набору ключових процесів. Це найважливіші дії організації, потрібні у тому, щоб створити, запропонувати, поширити запропоновану цінність і здійснити відносини з клієнтами тощо. буд. Як і попередньому випадку ключові процеси визначаються типом бізнес-моделі.

8. Ключові партнери.До цього розділу належать постачальники та партнери. У деяких випадках компанії-партнери є основою бізнес-моделі. Підприємства формують альянси з метою оптимізації своєї програми, зниження комерційних ризиків чи спільного використання ресурсів.

9. Структура витрат.Цей розділ включає всі витрати, необхідні для реалізації бізнес-моделі. Усі вищеописані блоки мають на увазі певні витрати. Ці витрати визначаються ключовими ресурсами, процесами та партнерами. Деякі бізнес-моделі дорожчі за інші. Структура витрат має бути визначена у процесі розробки концепції. Виходячи з витрат ви зможете розрахувати очікуваний дохід від тієї чи іншої концепції.

Як виглядає універсальний шаблон бізнес-моделі

Розглянемо, із яких частин складаються бізнес-моделі, і як вони взаємодіють друг з одним. На зображенні нижче показані елементи даної структури і основні зв'язки.

У центрі зображення знаходиться підрозділ "Продукти/послуги". Як правило, самі собою товари не становлять інтересу для клієнтів, оскільки аналогічні пропозиції можна зустріти у конкуруючих компаній. Для покупців має цінність лише вирішення їхніх проблем та задоволення потреб на максимально вигідних для них умовах.

Щоб зрозуміти, чим саме ви можете зацікавити цільову аудиторію та в чому переваги вашої компанії, опишіть їх у категорії «Пропозиція». Кожній групі клієнтів відповідає певний набір продуктів чи послуг.

Пропозиція вигоди вашим споживачам є основою вашого бізнесу. Цей елемент є сполучною ланкою між потребами клієнта та вашою продукцією (послугами). "Пропозиція" сприяє створенню доходу від реалізації товарів (права частина зображення) та організації діяльності бізнесу для подальшого продажу (ліва частина схеми). Формування потоку прибутку передбачає певні витрати («структура витрат»). Розрахувавши різницю між сумою доходів та витрат, ви можете визначити фінансові перспективи конкретної бізнес-моделі.

Зверніть увагу на праву частину схеми (формування прибутку), що складається з потоків доходів від продажу певної продукції конкретній групі споживачів. З цього зображення бачимо, що вигідна пропозиція призначена для певної категорії клієнтів завдяки налагодженому механізму взаємин із цільовою аудиторією. Компанія адресує клієнтам інформацію з певною періодичністю, на конкретних етапах розвитку взаємодії, щоб переконати їх у вигідності своєї пропозиції для них, що надалі забезпечує реалізацію (продаж) продукції.

Основа контакту компанії із споживачами – канали, які різняться, залежно від етапу взаємовідносин із клієнтами: від періоду, коли бізнес створив пропозицію досі купівлі продукції. Усього налічують п'ять фаз:

1) Сповіщення.Метою даного етапу є інформування групи споживачів про наявну продукцію та послуги компанії.

2) Переконання.Основне завдання – допомогти клієнту в оцінці запропонованої вигоди.

3) Угода.На цьому етапі взаємодії відбувається формування умов, необхідні у тому, щоб здійснити процес купівлі товару чи послуги.

4) Доставка.У цій фазі забезпечується отримання споживачем товару із заявленою вигодою.

5) Післяпродажна взаємодіямає на меті організації обслуговування клієнта після реалізації товару.

Сумарний прибуток формується за допомогою пропозицій, каналів та груп споживачів. У цьому кожен потік може характеризуватись своїми власними правилами встановлення вартості (наприклад, створення фіксованих прайс-листів, розмір знижок, договірні ціни виходячи з обсягу купівлі).

Грошові потоки бізнес-моделі складаються з:

разових платежів, які здійснюються після кожної угоди;
регулярної оплати (наприклад, абонентський внесок) за післяпродажне обслуговування придбаних товарів.

Елементи лівої частини схеми сприяють підбору найбільш ефективних інструментів (механізмів відносин та каналів), щоб надалі отримати максимально високий сумарний прибуток.

Ліва сторона зображення показує модель створення витрат у процесі формування унікальної пропозиції, її подальшого розподілу, продажу, доставки та збору доходу від кожного потоку. Ця схема має всі елементи, створюють умови реалізації пропозиції, і має на увазі під собою конкретні витрати на це.

Для продажу продукції бізнес повинен мати ключові ресурси та процеси (вміння), які забезпечують:

формування певної цінності;
створення та підтримка каналів взаємодії (відповідно до фази та групи конкретного клієнта).

Під ключовими процесами (або заходами) маються на увазі необхідні дії. Тут задіють основні ресурси реалізації пропозиції. Наприклад, для торгової фірми ключовим процесом є вміння продавати свою продукцію. Для сервісного центру– не лише реалізація своїх послуг, а й надання їх на належному рівні.

Ключові ресурси можуть надаватися бізнес-партнерами. Прикладом є постачальники продукції чи сировини. Вони також можуть виконувати ключові процеси.

Важливо оцінити всі витрати, необхідні реалізації пропозиції компанії. Безумовно, структура витрат безпосередньо взаємопов'язана з рішеннями, прийнятими на формування потоків прибутку. Будь-яке коригування в цьому питанні обумовлює зміни у сумарній вартості витрат на реалізацію пропозиції.

Фінансові перспективи підприємства розраховують виходячи з різниці потоків доходів та загальних витрат.

Бізнес-модель зазвичай створюють та розробляють за допомогою універсального шаблону, що складається з усіх компонентів та зразкових питань, відповідаючи на які ви зможете визначитися з оптимальним варіантом реалізації вашої пропозиції.

Ця техніка сприяє створенню та об'єктивній оцінці шляхів розвитку ідеї бізнесу. Ви формуєте кілька варіантів, проводите порівняльний аналізі вибираєте найдієвішу та надійну модель, яка стане основою системи реалізації пропозиції.

Як відбувається побудова бізнес-моделей: покрокова інструкція

Для того щоб створити бізнес-модель, необхідно по черзі відповісти на дев'ять питань, заносячи результати у відповідні осередки шаблону. Ви можете оформити цю схему на папері формату А1 або А0 і розташувати на стіні, позначаючи різнокольоровими стікерами відповіді.

Крок 1. Створюємо доходну частину бізнес-моделі.

Центральними компонентами моделі є пропозиція цінностей та групи споживачів. Ці елементи тісно взаємопов'язані один з одним, тому питання повинні йти строго один за одним. Відповідаючи на перше запитання, ви маєте припускати відповідь і на друге. І навпаки, відповідь на друге запитання підтверджує перше. Розглянемо докладніше елементи бізнес-моделі, що описуються відповідями на такі питання:

1) У чому суть вашої пропозиції? Попередньо дайте відповідь на запитання:

У чому полягає цінність вашої пропозиції для клієнтів?
Яку проблему покупця вирішите за допомогою своєї продукції?
Які потреби клієнт задовольнить, якщо скористається вашою пропозицією?
Який набір товарів чи послуг ви пропонуєте своїй цільовій аудиторії?

Пропозиція вигоди завжди має на увазі наявність конкретної цінності для певної групи покупців, що полягає у характеристиці продукції, що задовольняє потреби клієнта. Дані характеристики товарів (послуги) може бути як кількісними (ціна, швидкість обслуговування), і якісними (форма, дизайн, зручність експлуатації). Розглянемо докладніше деякі характеристики, що входять до складу пропозиції вигоди:

Новизна.Існує низка пропозицій, які задовольняють новому набору запитів, які виникали раніше через відсутність цієї продукції (послуги). Як правило, це стосується технологічних інновацій. Наприклад, у міру того, як мобільні телефони стали користуватися популярністю, створили безліч пристроїв і аксесуарів до них (чохли, програми, спеціальні шнури та ін.).
Продуктивність.Оптимізація процесу випуску продукції чи збільшення швидкості обслуговування є традиційним способом формування пропозиції вигоди. Цей підхід активно використовується у сфері комп'ютерної індустрії, яка з кожним роком виробляє все більш потужне обладнання споживачам.
Підганяння відповідно до вимог клієнта.Відмінний спосіб створити цінності клієнта – адаптувати продукт чи послугу під запит замовника.
"Щоб завжди працювало".Споживачі лояльні до тієї продукції, яка допомагає їм вирішити певні завдання. Наприклад, компанія «Роллс-ройс» активно використовує цей принцип: авіакомпанії купують у них авіадвигуни разом із гарантійним зобов'язанням, що даний продукт не виявиться в неробочому стані, що, у свою чергу, дає можливість сконцентрувати всю увагу на перевезенні пасажирів, не спантеличуючи себе питанням про технічне обслуговування. Натомість "Роллс-Ройс" отримує винагороду за кожну годину, коли двигуни задіяні в роботі.
Конструкція (дизайн).У сфері моди та електронних пристроїв ця властивість має важливе значення.
Ім'я/бренд/статус.Є певна категорія клієнтів, яка воліє купувати товари в іменитих виробників, що є атрибутом їхньої приналежності до певної категорії соціуму.
Ціна.Пропозиція тієї ж продукції, але за меншу вартість є стандартним прийомом залучення тієї категорії споживачів, яка чутлива до ціни товару або послуги. Великою популярністю користуються безкоштовні пропозиції, наприклад, журнали, мобільні додаткиі т.д.
Зниження затрат.Сприяючи зменшенню витрат клієнта, ви створюєте йому цінну пропозицію. Наприклад, ви можете знизити витрати споживача під час впровадження будь-якої послуги.
Зниження ризику придбання.Зазвичай під час покупки клієнти ризикують придбати не той товар, на який вони очікували. Наприклад, у таких ситуаціях дилери пропонують безкоштовне обслуговування для вживаних машин протягом року. Таким чином вони знижують ризики від придбання автомобіля з невиявленими дефектами.
Доступність.Наприклад, ПІФи – це матеріальні вкладення акції з невеликим початковим капіталом. Як правило, для інвестування потрібна сума від 30 тис. рублів. У той час, як для ПІФ достатньо внести лише 1000 рублів, для студентів – 100 рублів.
Зручність управління та використання.Прикладом може бути сенсорний екран мобільного телефонащо забезпечує комфортні умови для експлуатації пристрою.

2) Яким групам клієнтів будуть цікаві запропоновані вигоди? Перед відповіддю на це запитання заздалегідь уточніть:

Які групи споживачів готові придбати цей продукт чи послугу?
Хто є найважливішим клієнтом і чи входить він у ті 20%, які забезпечують 80% прибутку?

Можна виділити такі категорії споживачів:

Масовий покупець.Для бізнес-моделі немає різниці між групами клієнтів. Створення пропозиції, розподіл каналів та формування взаємовідносин з цільовою аудиторією сконцентровані на клієнтах, що відрізняються схожими потребами та загальними проблемами.
Ніша.Ця категорія споживачів призначена для специфічної частини групи клієнтів. Як і першому випадку, формування цінності, відносин і розподіл каналів спрямовано задоволення саме їх потреб і запитів. Ця категорія дуже поширена у бізнесі, побудованому на взаємодії «постачальник – клієнт».
Сегмент.У деяких бізнес-моделях відбувається поділ кожної групи клієнтів на певні категорії, потреби та запити яких трохи відрізняються. Наприклад, банківський сектор. Вони поділяють своїх споживачів за кількістю матеріальних засобів, що інвестуються, надаючи їм різні пропозиції вигоди (зростання відсотка зі збільшенням вкладу).
Змішані.Багато компаній пропонують цінність відразу двом чи більше незв'язаних один з одним групам споживачів. Наприклад, газета безкоштовних оголошень читачам надає інформацію, а рекламодавцям – майданчики для публікації.

3) Як ви контактуватимете з клієнтами (канали)? Відповідь на це питання сприяє формуванню моделі взаємодії зі споживачами. Попередньо розгляньте всі п'ять фаз для кожної групи клієнтів і виберіть окремий спосіб, яким чином ви налагоджуватимете контакт на кожному етапі розвитку відносин.

Наприклад, щоб реалізовувати цифрову продукцію через Інтернет, задіяні лише три канали: сайт – протягом усіх п'яти фаз; електронну пошту – для першого, другого та п'ятого; прийом оплати (за допомогою електронних грошей, банківських картокі т.д.) – для третьої фази.

4) Як ви будуватимете та підтримуватимете стосунки з клієнтами? Дайте відповідь на наступні питання:

Які типи взаємодії необхідно підтримувати кожному за пропозиції вигоди?
Які можна використовувати для кожної групи клієнтів?

Які види відносин із клієнтами розрізняють:

Особисті.Базуються на взаємодії співробітників із клієнтами: фахівці займаються обслуговуванням у процесі та після продажу. Даний вид відносин може здійснюватись в офісі, за допомогою електронної пошти, телефону тощо.
Виділені персональні.Ця модель взаємодії має на увазі, що за кожним клієнтом закріплюється певний співробітник з метою встановлення ближчих і глибших взаємин, розрахованих на тривалий час.
Немає стосунків.В даному випадку організація не підтримує контакт зі споживачем, розраховуючи на його самостійність у вирішенні питань.
Автоматизовані.Це модернізована версія попереднього виду взаємин – клієнту надають типову довідку, сайт, де можна знайти відповіді на поширені питання та ін. Завдяки сучасним розробкам компанія має можливість формування «псевдо»-персональних відносин за допомогою програмного забезпечення.
Групи, спільноти, форуми.Їх функція полягає у забезпеченні контактів між членами спільноти для вирішення проблемних ситуацій, що виникли, за допомогою обміну інформацією. Дані групи дозволяють організації розібратися у потребах та запитах своїх клієнтів.
Співучасть.У багатьох підприємствах політика взаємин із клієнтами йде далі традиційного підходу, і керівники пропонують споживачам взяти участь у розробці додаткових пропозицій вигоди. Наприклад, книгарня Ozon закликає покупців розмістити свої рецензії на твори.

5) За що конкретно платитимуть клієнти (це ваші джерела доходів)? Складіть невеликий список та вкажіть:

Яку цінність купуватимуть споживачі групи?
Яким чином відбуватиметься оплата?
Який внесок у сумарний прибуток здійснює кожен потік?

Розглянемо основні способи формування потоків прибутку:

Товар – гроші.Компанія передає право користування фізичною продукцією, наприклад, книгою, електронним пристроєм, автомобілем тощо.
Плата за користування.Грошовий потік надходить рахунок надання послуг. Наприклад можна навести щохвилину оплату мобільного зв'язку, подобовий розрахунок за номер в готелі, доставку товарів поштою та ін.
Абонентська плата.Наприклад, користування безлімітним Інтернетом, заняття фітнесом тощо.
Оренда/лізинг.Передача прав використання фізичних товарів визначений термін чи з наступним викупом. Наприклад, прокат велосипедів, оренда автомобіля, інструментів тощо.
Передача прав інтелектуальну власність.Наприклад, привілей на переклад та видання книги.
Плата за посередницьку діяльність (оплата брокера).Прикладом даної бізнес-моделі може бути оплата клієнтом комісійної винагороди ріелтору після проведення успішної угоди з продажу нерухомості. Таким чином, оплачуються посередницькі послуги між двома та більше учасниками.
Реклама.Як правило, організатори святкових заходів отримують великий відсоток із продажу місць для розміщення рекламного контенту.

Основні способи формування вартості:

Фіксована ціна.Чіткий прейскурант для кожного товару чи послуги. Ціна визначається кількістю чи якістю запропонованої вигоди. Наприклад, додаткові опції при покупці автомобіля або смартфона. Ціна безпосередньо взаємопов'язана з типом та характеристикою групи споживачів (приватні клієнти або комерційні підприємства), а також кількістю продукції, що купується (можливий дисконт).
Динамічне ціноутворення.Це вартість, що формується у процесі переговорів. Ціна визначається часом придбання (залежно від сезону та часу доби), а також попитом та пропозицією. Аукціонна вартість встановлюється у процесі торгів.

Крок 2. Створюємо витратну частину бізнес-моделі.

За допомогою наступних питань визначають, які методи та ресурси мають бути задіяні у реалізації даної бізнес-моделі, які при цьому будуть витрати.

1) Які знання та технології (ресурси) необхідні для того щоб :

створити пропозиції;
сформувати канали;
підтримати взаємовідносини з клієнтською базою?;
отримати грошові потоки.

Фізичні.Інструменти, обладнання для виробництва, пристрої, торгові майданчикиі т.д.
Інтелектуальні.Бренд, спеціалізовані знання та навички, патенти, партнерство, авторські права тощо.
Людські.Ці ресурси є ключовими для кожної бізнес-моделі. Вони відіграють важливу роль тоді, коли діяльність організації пов'язана з інтенсивним використаннямзнань чи креативності – юристи, фахівці-консультанти, рекламні агенції, дизайнери тощо. буд. Будь-який бізнес потребує досвідчених продавців.
Фінансові.Власні вкладення, кредитні кошти тощо.

2) Які ключові процеси потрібні для того щоб :

створити пропозиції;
сформувати канали;
підтримати взаємовідносини із клієнтською базою;
отримати грошові потоки.

Ключові процеси поділяють на:

Виробничі.Ті, що стосуються безпосереднього створення пропозиції.
Вирішення проблем.Ті, які пов'язані з вирішенням питань, що виникають у процесі взаємин із споживачами на кожній із п'яти фаз.
платформні.Ті, що стосуються бізнесу, заснованого на автоматизованому розповсюдженні пропозицій (web-технологія, платіжні термінали тощо).

3) Чи потребуєте ви допомогу партнерів? Для того щоб відповісти на це питання, опишіть:

Хто ваші партнери.
Хто ваші постачальники.
Якими ресурсами вас зацікавили бізнес-партнери?
Які заходи вони планували провести.

Існує три мотиви для створення та підтримки моделі взаємодії бізнесу:

Оптимізація та економія на масштабах виробництва.Зовсім не обов'язково, щоб кожна компанія мала відразу всі ресурси. Ви можете залучити партнерські кошти для зниження витрат.
Зниження невизначеності та ризиків.Бізнес-партнери допомагають вистояти у боротьбі з конкурентами.
Отримання конкретних ресурсів чи виконання конкретних заходів.Наприклад, для продукції необхідно попередньо отримати відповідну ліцензію.

4) Скільки буде коштувати реалізація кожної пропозиції?

Уважно проаналізуйте всі витрати та дайте відповідь на наступні питання:

Що з цієї бізнес-моделі вимагає найбільших вкладень?
Які ресурси є найдорожчими?
Які процеси будуть задіяні?

Крок 3. Оцінюємо прибутковість бізнес-моделі.

Отже, модель збудована. Тепер вам важливо оцінити, який вона приноситиме дохід. Оцінка бізнес-моделі розраховується за такою формулою:

Прибутковість = Сума всіх прибутків – сума всіх статей витрат.

Аналіз бізнес-моделі з окремих елементів

Коли ви розробляєте модель бізнесу, то не обмежуйтесь лише одним варіантом. Єдине ваше рішення може бути не вдалим і прибутковим. Розгляньте різні варіанти реалізації вашої бізнес-ідеї. Сформуйте кілька моделей у тому, щоб отримати оцінку ефективності різноманітних комбінацій розвитку пропозиції вигоди до цільової аудиторії.

Поєднуючи класичні та нові техніки взаємин із клієнтами, розробіть як мінімум п'ять варіантів. Оцініть ефективність та прибутковість кожного з них, потім виберіть максимально вигідну та кращу бізнес-модель.

Перед тим як приступити до створення проекту, врахуйте той момент, що ви оцінюєте прибутковість моделі, виходячи з суб'єктивних припущень. Перш ніж рухатися далі, переконайтеся, що ваші прогнози є обґрунтованими, інакше ви ризикуєте втратити весь вкладений капітал.

Які компоненти бізнес-моделі підлягають перевірці:

1. Протестуйте гіпотезу про наявність проблеми у потенційних клієнтів,наскільки якісною є ваша продукція чи послуга. Виберіть кілька лояльних потенційних споживачів та поетапно проведіть з ними «презентацію проблеми» для того, щоб дати оцінку, чи виправдаються ваші припущення.

Демонстрація призначена визначення змісту проблеми: в який момент вона виникає, з якою періодичністю, наскільки дратує потенційного споживача.

Орієнтовний план щодо «презентації проблеми»:

Перерахуйте кілька проблем, які можна вирішити за допомогою вашої продукції.
Попросіть, щоб клієнт розставив свої пріоритети та виділив найважливішу.
Потім споживач описує, як він справляється з цією проблемою в теперішній моменті які при цьому його витрати.
Коротко опишіть, які ви бачите шляхи вирішення.
Поцікавтеся, наскільки запропонований спосіб є зручним та вигідним для клієнта.
Чи став би він його використовувати, якби він був безкоштовним.
Чи готовий клієнт сплатити це рішення проблеми. Бажано вказати певну суму.
Кого ще, на думку споживача, може зацікавити цю пропозицію.

2. Створіть пробну версію продуктуабо послуги, яка, як ви вважаєте, зможе вирішити ці проблеми. Створіть прототип, який ви продемонструєте вашої цільової аудиторії. Ваше завдання у процесі презентації – зрозуміти, чи допоможе це рішення впоратися з проблемою клієнта.

Орієнтовна структура «презентації розв'язання проблеми»:

Чітко позначте проблему.
Продемонструйте клієнту, як пропоноване вами рішення позбавлять його проблеми через демо-версію продукції.
Повторно уточніть, чи потенційний споживач готовий заплатити певну суму за вирішення наявної проблеми.
Запитайте, де саме і яким чином йому буде зручніше придбати цей товар.
Поцікавтеся, для кого ще, на думку клієнта, актуальне рішення проблеми.
Завершайте презентацію закликом до дії (до укладання договору або придбання продукту).

3. Уточніть,наскільки ваші пропозиції збігаються з думкою клієнтівщодо цієї проблеми та методами її вирішення. Зробити висновки ви зможете легко, орієнтуючись на кількість укладених угод. Якщо рівень продажів низький, то відкоригуйте характеристику проблеми потенційних споживачів або вам доведеться шукати іншу категорію клієнтів для вашої пропозиції.

4 . Коли презентація вирішення проблеми завершується вдалою угодою, зміни до опису бізнес-моделі не вносяться. Тоді ми закінчуємо тестування та знову оцінюємо прибутковість оновленої моделі.

Коли ви проводитимете експеримент, переконайтеся, щоб пропоновані вами канали зв'язку з потенційними покупцями були для них максимально комфортні. Перевірте, щоб вони були ефективними з позиції масового попиту на вашу продукцію чи послугу.

Якщо ви отримали відповіді на всі питання і переконалися, що вашим товаром цікавляться потенційні клієнти, то приступайте до коригування лівої частини схеми, щоб дати оцінку прибутковості оновленої бізнес-моделі.

ТОП-6 книг про побудову бізнес-моделей

1) Ів Піньє, Олександр Остервальд «Побудова бізнес-моделей. Настільна книга стратега та новатора»

У цій книзі ви знайдете унікальну систему аналізу, формування та розвитку бізнес-моделі Олександра Остервальда, яку використовують провідні світові компанії, зокрема Google, IBM, Ericsson. Автори демонструють легкий і зрозумілий метод візуального представлення ключових компонентів, який дає логічне пояснення, чому організація обрала саме цей спосіб залучення доходу. Для освоєння бізнес-моделі Остервальда вам не знадобиться нічого, окрім великого аркуша паперу та блоку стікерів. Завдяки такому спрощеному підходу ви познайомитеся із загальною стратегічною картиною підприємництва. За допомогою стікерів з короткими формулюваннями ви легко засвоїте основні елементи бізнес-плану та з'єднаєте їх у єдину систему.

2) Олівер Гассман, Каролін Франкенбергер, Мікаела Шик «Бізнес-моделі. 55 найкращих шаблонів»

Прибуток кожної організації багато в чому визначається вибором найефективнішої бізнес-моделі. Аналіз методологій є чудовою підмогою і для підприємств-початківців, і для тих, хто прагне реорганізувати свій бізнес і зробити його максимально прибутковим. У цій книзі ви познайомитеся зі стратегією формування та впровадження інноваційних моделей, а також дізнаєтеся про головні етапи та труднощі у цій справі. Основою даної роботи є 55 шаблонів побудови бізнесу, які використовуються найуспішнішими. сучасними компаніями, а також ви навчитеся застосовувати їх на практиці.

3) Тім Браун «Дизайн-мислення у бізнесі. Від розробки нових продуктів до проектування бізнес-моделей»

Зараз більшість прогресивних компаній приваблює дизайнерів не для того, щоб «прикрасити» готові ідеї, а доручають розробку з нуля. Раніше завдання фахівця були обмежені рамками існуючого проекту, зараз він наділений значно більшими повноваженнями. Дизайн, як процес мислення, повністю трансформувався, а його принципи актуальні для різних сфер діяльності.

4) Джон Маллінс, Ренді Комісар «Пошук бізнес-моделі. Як врятувати стартап, вчасно змінивши план»

Навіть якщо підприємець дуже ретельно розробив бізнес-план, отримав схвалення та матеріальні кошти від венчурних інвесторів, це ще не гарантує успіх проекту. Саме тому важливо мати додаткові стратегії, яких можна перейти у разі невдачі. Ця книга навчить вас грамотно діагностувати ефективність свого бізнес-плану та у разі потреби своєчасно змінити курс.

5) Кріс Андерсон «Довгий хвіст»

Ця книга є результатом численних експериментів та взаємодії з підприємцями та вченими. У ній автор представив аналіз даних щодо продажу та використання послуг підприємств, що спеціалізуються на ринку «довгого хвоста», наприклад, Netflix та eBay.

У цій книзі описується принципово Нова модельрозвитку бізнесу, яка лише набирає популярності.

Інформація призначена для тих, хто займається продажем своєї продукції в Мережі, а також для всіх, хто небайдужий до майбутніх перспектив розвитку маркетингу в Інтернеті.

Книга написана живою мовою, а практичні ідеї можна застосувати вже одразу після того, як ви її прочитаєте. Вона активно набирає популярності, а фахівці в галузі інтернет-маркетингу залишають найзахопленіші відгуки.

6) Ерік Шмідт, Джаред Коен «Новий цифровий світ»

У цій книзі представлена масштабна картина розвитку технологій. Це не жанр фантастики. Книга складається з яскравих прикладів сучасних розробок, основних шляхів їхнього подальшого розвитку та фактів того, як вони можуть застосовуватись на практиці. Саме у цій сфері відбувається формування завтрашнього дня.

Майбутнє настає вже сьогодні, і автори цієї книги, ймовірно, знаходяться до нього найближче: Ерік Шмідт (голова ради директорів компанії Google, який протягом десяти років обіймав посаду СЕО організації) та Джаред Коен (засновник та керівник Google Ideas).

Інформація про експертів

Сергій Олексієнко,керівник з поширення російської філії Bauer Media Groupу Москві. Активи компанії представлені телевізійними каналами, радіостанціями, 112 онлайн-проектами та 396 виданнями у 15 країнах світу. Починаючи з 2008 року, підприємство є єдиним дистриб'ютором паробків Hachette Collections. Офіційний сайт – www.bauermedia.ru.

Андрій Сооляте,генеральний директор та бізнес-партнер фірми «Фінексперт.ру» у Москві. Ця компаніябула заснована наприкінці 2004 року, її творцями є Андрій Соолятте, Володимир Рєпін та Олександр Халілеєв. На початку 2010 року організацію перейменували на ТОВ "BPM Консалтинг Груп".

Анастасія Гущина,генеральний директор представництва фірми Finn Flareу Москві. Сфера діяльності:виробництво одягу, взуття, аксесуарів для категорії покупців вище за середній достаток. Форма організації:Холдинг. Територія:Росія, Казахстан, Фінляндія. 25 власних фірмових магазинів, розташованих у Москві, Санкт-Петербурзі, Астані, Гельсінкі. Франчайзингова мережа: 245 магазинів. Чисельність персоналу: 400. Річний оборот: 107 млн. доларів (за даними на 2007 рік).

Інтерес до бізнес-моделей компаній за кордоном останні півтора десятиліття зростав за експонентом. Про це свідчать і результати одного з досліджень, проведеного A. Osterwalder (2005), в якому аналізувалося кількість публікацій про бізнес-моделі у ділових та наукових журналах (див. рис.1).

Більшість термінів «бізнес-модель», які дають фахівці, можуть бути розділені на дві категорії:
1) орієнтовані на цінність/клієнта (підхід, спрямований на зовнішнє оточення організації);
2) орієнтовані процеси/ролі (підхід, спрямований всередину організації).

Наведу деякі приклади (1-3) визначень бізнес-моделі, які стосуються першої категорії.

Приклад 1. Модель бізнесу – це те, як компанія вибирає споживача, формулює та розмежовує свої пропозиції, розподіляє ресурси, визначає, які завдання вона зможе виконати самотужки та для яких доведеться залучати фахівців з боку, виходить на ринок, створює цінність для споживача та отримує від цього прибуток. Компанії можуть пропонувати продукти, послуги або технології, але ця пропозиція ґрунтується на комплексній системі дій та взаємин, яка є бізнес-моделлю компанії. (A. Slywotzky, 1996)

Приклад 2. Бізнес-модель – це уявлення у тому, як організація робить (чи має намір зробити) гроші.
Бізнес-модель визначає цінність, яку організація пропонує різним клієнтам, відбиває здібності організації, перелік партнерів, необхідні створення, просування і постачання цієї цінності клієнтам, відносини капіталу, необхідні отримання стійких потоків доходу. (A. Osterwalder, 2005).

приклад 3. Бізнес моделькомпанії – це спосіб, який компанія використовує до створення цінності та отримання прибутку. (H. Chesbrough, 2006).
Приклад, який відображає другий підхід до визначення бізнес-моделі, більшою мірою, орієнтований на внутрішні процеси/ролі, представлений нижче (Приклад 4).

Приклад 4. Бізнес-модель – це опис підприємства як складної системи із заданою точністю. В рамках бізнес-моделі відображаються всі об'єкти (сутності), процеси, правила виконання операцій, стратегія розвитку, а також критерії оцінки ефективності функціонування системи. Форма представлення бізнес-моделі та рівень її деталізації визначаються цілями моделювання та прийнятою точкою зору.
При визначенні бізнес-моделі набір ознак, що визначають зміст цього терміну, може бути широким. У той же час ключовими елементами бізнес-моделі будь-якої компанії, що визначають її зміст, є, на думку автора цієї статті: цінність зовнішніх клієнтів, яку пропонує компанія на основі своїх продуктів і послуг; система створення цієї цінності, що включає постачальників та цільових клієнтів, а також ланцюжки створення цінності; активи, які компанія використовує до створення цінності; фінансову модель компанії, визначальну, як структуру її витрат, і способи отримання прибутку.

Ще один істотний аспект визначення бізнес-моделі пов'язаний з тим, що бізнес-модель часто плутають зі стратегією, замінюючи одне поняття іншим, або включаючи стратегію як один із компонентів до складу бізнес-моделі. Подібна плутанина викликана тим, що бізнес-модель тісно пов'язана зі стратегією, але не є тотожною стратегії. Взаємозв'язки між бізнес-моделлю та стратегією можна проілюструвати за допомогою «рівняння цінності», запропонованого M. Levy: V = MS, де V = Value (Цінність), M = Model (Бізнес-модель) та S = Strategy (Стратегія). Це рівняння передбачає, що компанія має визначити найкращі бізнес-моделі для реалізації стратегії та на їх основі розгорнути та реалізувати свою стратегію, спрямовану на створення цінності для клієнтів та інших зацікавлених осіб.

Еволюція бізнес-моделі.

Еволюцію бізнес-моделей протягом ХХ століття можна уявити так:

1. Найстаріша бізнес-модель, яка досі залишається однією з базових, — модель «охоронця магазину» (the shop keeper model): відкриття магазину там, де є потенційні клієнти;

2. Наступна дуже популярна бізнес-модель, яка з'явилася на початку 20-го століття, після чого переживала численні нові народження, - це модель "приманки та гака" (також звана "моделлю бритв і лез" або "моделлю, що прив'язує до продуктів" ) Приклади: бритва (приманка) та леза (гак); стільникові телефони(приманка) та час трафіку (гак); комп'ютерні принтери (приманка) та катриджі до них (гак); камери (приманка) та друк фотографій (гак);

3. У 1950-х — нові бізнес-моделі були розроблені McDonald's та Toyota;

4. У 1960-х – новаторами виступили Wal-Mart та Hypermarket;

5. У 1970-ті – нові бізнес-моделі розробили Fedеral Express та Toys R Us;

6. У 1980-ті - Blockbuster, Home Depot, Intel та Dell Computer;

7. У 1990-ті - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft і dot-coms;

8. У останні роки- Найбільш оригінальні та ефективні бізнес-моделі були розроблені та реалізовані Google, IKEA. *

Класифікація бізнес-моделей.

Серед підходів, запропонованих для класифікації бізнес-моделей, варто відзначити класифікацію «Архетипи бізнес-моделей MIT» (MIT Business Model Archetypes (BMAs)), розроблену групою фахівців з Массачусетського технологічного інституту (2004), та класифікацію бізнес-моделей (Business model framework) BMF), розроблену H. Chesbrough (2006).

Типологія "Архетипи бізнес-моделей MIT" заснована на двох фундаментальних вимірах бізнесу будь-якої компанії. Перший вимір: типи прав на активи, що продаються компанією. Даний вимір дозволяє виділити чотири базові бізнес-моделі: Творець (Creator), Дистриб'ютор (Distributor), Власник (Landlord) та Брокер (Broker). Другий вимір: які активи залучені до бізнесу. Даний вимір дозволяє виділити чотири основні типи активів: фізичні, фінансові, нематеріальні та людські. На основі основних типів активів у межах кожної з чотирьох основних бізнес-моделей виділяються ще чотири підкатегорії бізнес-моделей. Загалом у рамках даної типології виділено 16 типів спеціалізованих бізнес-моделей. З цих 16 типів бізнес-моделей лише 7 набули поширення серед великих компаній у США в даний час. Розглянута типологія та приклади компаній, що використовують ті чи інші типи бізнес-моделей, представлені в Таблиці 1.

Таблиця 1. Типологія "Архетипи бізнес-моделей MIT".

H. Chesbrough при класифікації бізнес-моделей (BMF) використовував два параметри, за якими, на його думку, різняться бізнес-моделі: масштаб інвестицій, вироблених для підтримки бізнес-моделі, та ступінь відкритості бізнес-моделі.
Класифікація бізнес-моделей H. Chesbrough включає шість типів бізнес-моделей, представлених у табл. 2.

Таблиця 2. Класифікація бізнес-моделей H. Chesbrough.

Аналіз практики розробки та реалізації бізнес-моделей показує, що бізнес-моделі можуть створюватися:

— для певного продукту чи послуги (групи однорідних продуктів/послуг);
- Для компанії в цілому;
- Для групи компаній або холдингу.

Для чого використовуються бізнес-моделі на практиці? Можливо виділити такі варіанти їх застосування:

- Для оцінки та аналізу ефективності бізнесу компанії в порівнянні іншими аналогічними компаніями;
- Для оцінки потенціалу та інвестиційної привабливості бізнесу компанії в майбутньому;
— для оптимізації бізнесу компанії з погляду стратегії та з погляду максимізації та утримання цінності, яку компанія створює для клієнтів та інших зацікавлених у її бізнесі осіб.

В даний час, в умовах глобальної кризи, багато бізнес-моделей втратили свою ефективність та конкурентоспроможність. Російські компанії, які використовували дані бізнес-моделі, розоряються, зазнають збитків, залишають ринок. І навпаки, низка бізнес-моделей, не актуальних у докризовий період, виявилася високоефективною в умовах кризи та забезпечила компаніям, які їх застосовують, нові можливості для зростання та розвитку бізнесу. Подальше застосування неефективних бізнес-моделей і неповороткість щодо нових бізнес-моделей, повільність під час переходу до них можуть призвести багато російські компаніїдо суттєвих фінансових втрат та втрати можливості залишитися у бізнесі в принципі. Криза - це шанс для багатьох компаній значно посилити свої позиції на ринку, використовуючи недоступні раніше стратегічні можливості.

Модель Canvas або Lean Canvas – це простий спосіб запису можливостей розвитку бізнесу. Ця модель була створена сім років тому і використовується в основному під час створення стартапів. Цей метод вигадав і розробив Еш Маур'я. Сам автор не думав, що його теорія матиме такий ефект. На даний момент його модель викладають у більш ніж двохстах університетах світу. А на його основі створено сотні тисяч моделей для різних галузей бізнесу.

Таблиця Моделі Canvas:

Заповнення таблиці не можна назвати складним, адже її можна використовувати будь-якому моменті розвитку фірми, як із створенні компанії, так діючого підприємства. У ній міститься дев'ять пунктів, які необхідно заповнити. Для зручності модель можна надрукувати на форматі А1 або А2, приклеюючи стікери в потрібне поле.

Пункт один: сегменти споживачів

У цьому полі вам необхідно вказати сегменти ваших покупців. Хто вони? Що їм потрібно? Що змусить їх відвернутися?

Також можна виділити два ключові питання: Для кого ми працюємо? Хто найважливіший клієнт для нас?

Отже, якщо вам важливий вік, то вказуєте, якщо професія, то його і т.д.

Пункт два: ключові цінності

У цьому полі ви повинні виділити те, що саме купують ваші клієнти. Пам'ятайте, що потрібно не описати продукт, а вказати, що він робить, яку проблему вирішує.

Якщо це квіти, зробити подарунок, підняти настрій. Якщо пуховик, то це тепло, зручність, краса.

Окремо можна проаналізувати те, що покупець хотів купити. Можливо, те, що він купує, не зовсім те, що йому необхідно, і купує товар лише через відсутність альтернатив.

З цього можна зрозуміти, чому той чи інший споживач працює із вами. Можливо, у вас хороший асортиментний ряд або гарне місце розташування, але товарний вибір невеликий.

Пункт три: канали збуту

Це канали, за допомогою яких ви контактуєте із покупцем. Пам'ятайте, що потрібно враховувати кожен крок: перший контакт, переконання, доставка, реклама тощо. З цього можна виділити такі питання, як: Через які канали наші клієнти хочуть отримувати цінності? Через які канали вони їх одержують зараз? Які з них найефективніші?

Пункт чотири: стосунки з клієнтом

Це те, у що виливається ваше спілкування зі споживачем і як ви працюєте з їхніми сегментами.

З цього також виливаються кілька необхідних відповіді: Які в нас відносини з кожним із сегмента? Як вони інтегровані? Наскільки дорогими для нас?

Пункт п'ять: потоки доходів

У цьому блоці виділяються всі потоки доходів із поділом на типи. Наприклад, постійний дохід з фіксованою ціною, продажі, що змінюються, оренда, за групами клієнтської бази, типами продажів і т.д.

Не забувайте відзначати характеристику та частку кожного потоку. Так ви наочно побачите головні та побічні потоки, що створюють дохід. Це допомагає при побудові стратегії: на чому варто зосередити увагу, а що можна не помічати.

Пункт шість: ключові ресурси

У цьому блоці виділяються всі необхідні ресурси. Не варто забувати про всі типи, наприклад, для виробництва, для побудови відносин, для каналів збуту.

Також варто розбити ресурси за групами: фінанси, людські, нематеріальні тощо.

Пункт сім: ключова діяльність (захід)

Цей блок слід розуміти так: які кроки необхідно пройти для етапів згаданих вище.

Питання для розуміння блоку можна сформулювати так: Які ключові дії нам необхідні для роботи? Для каналів збуту? Для вибудовування стосунків із клієнтом?

Бізнес модель

Для отримання та обліку потоків доходів?

Інакше кажучи, у цьому блоці вказуються основні кроки самих робіт вашого бізнес-процесу.

Пункт вісім: ключові партнери

Тут потрібно вказати тих партнерів, без яких ваша фірма не може існувати. Наприклад, постачальники, фрілансери, викладачі, консультанти і т.д.

Також існує перелік питань для простоти, до нього входять: Хто наші ключові партнери? Хто наші ключові постачальники? Які ключові ресурси ми отримуємо від них? Які заходи вони роблять для нас?

Пункт дев'ять: структура видатків

У цьому блоці повинні бути виділені всі найважливіші ресурси, наприклад постійні та змінні витрати, витрати на заробітну плату, ціни ресурсів, виплати кредитів тощо. Для наочності можна вказати їхню частку витрат за проміжок часу.

Після побудови моделі слід показати її компетентним людям, які можуть вказати на ваші проблеми при побудові бізнес-моделі. Lean Canvas - це гнучка модель, тому її можна і навіть необхідно доповнювати або зовсім приписувати під час підготовки стартапу. Також можливо, що у вас спочатку буде кілька бізнес-моделей, не варто боятися цього, ймовірно, це, навпаки, вам допоможе.

Якщо у вас немає можливості проконсультуватися з фахівцем, ось кілька пунктів, які допоможуть перевірити себе:

Усі блоки заповнені.
Відсутність суперечливості. Тобто, якщо ви вказали, що використовуєте дорогі методи просування, то у витратах це має вказуватися.
Лаконічні та точні формулювання.

Версія для друку

Бізнес модель

Метою розробки бізнес-моделі є отримання комплексного опису ключових елементів бізнесу, що дозволяє уявити бізнес-систему в цілому, а також проаналізувати шляхи підвищення ефективності її функціонування.
Розробка бізнес-моделі є етапом планування бізнес-стратегії. Ключовими елементами бізнес-моделі будь-якої компанії є цінність для клієнтів, яку пропонує компанія на основі своєї продукції та послуг; система та ланцюжки створення цієї цінності, а також фінансова моделькомпанії, і таким чином бізнес-модель логічно описує фактори, на основі яких компанія створює, постачає клієнтам та набуває вартості.
Мета розробки бізнес-моделі:моделювання основних параметрів проекту розвитку бізнесу у Росії (за кордоном).

Опис результату

Наші фахівці допоможуть у моделюванні основних параметрів Вашого бізнес-проекту у Росії (за кордоном).
Загалом, стандартний опис бізнес-моделі відповідно до основних її параметрів:

Інфраструктура:
- Ключові ресурси
- Партнерська мережа
Пропозиція:
- Продукція / послуги, що пропонуються клієнтам
- Особливості та переваги (ціннісні характеристики), за якими компанія диференціює свою діяльність від конкурентів
Споживачі:
- B2C-, B2B-, B2G-, CRM-моделі (цільові сегменти, канали збуту, технології та управління відносинами зі споживачами)
Фінанси:

Бриф для формування комерційної пропозиції

1.

БІЗНЕС МОДЕЛЬ

2.

Опис продукту
Цільовий сегмент
Власники компаній у сегменті малого та середнього бізнесу.
Проблематика
клієнта (біль)
Власник є наріжним каменем, на якому тримається весь
бізнес. Нездатність побудувати сильну команду (до відсутності
віри у можливість побудови такої команди). Плутане
розподіл обов'язків усередині команди. Бізнес неможливий
залишити на більш-менш тривалий час.

17 бізнес-моделей. Придумати нову чи використати стару?

В результаті у власника
страждає на якість життя, відбувається дуже сильний перекіс у бік
роботи, що знижує загальний рівень щастя.
Продукт
(Рішення)
Навчально-практичні заходи щодо систематизації бізнесу
Як продукт
вирішує
проблему
(задовольняє
потреба)?
Навчальні програми проводяться у форматі «групового консалтингу»,
рамках якого власники систематизують свій бізнес і отримують
можливість контролювати та розвивати компанію через обмежений
набір заходів (інтерфейс управління бізнесом).

3.

Альтернативи, які є у клієнтів
Розглядаємо положення за гіпотетичної відсутності нашої компанії на ринку.
Альтернатива
Переваги
Недоліки
Бізнес-школи
Можливість отримати
статусний диплом.
Напрацьовані роками навчальні
програми.
Академічний підхід.
Необхідність витрачати багато
свого часу
Дорожнеча
Ухил у теорію без
застосування на практиці
Викладають переважно
«теоретики бізнесу»
Консалтингові
компанії
Можливість отримати
рішення, виконане «під
ключ».
Можливість роботи з
практиками, що реалізували
велика кількість проектів.
Отримуємо «рибу», а не
"вудку".
Дорожнеча
Надмірна бюрократичність
рішень («продаж паперу»).
Різні курси з
ведення бізнесу та
індивідуальні
бізнес-тренери
Дешевизна.
Можливість
"порефлексувати" на вузьку
тематику.
Іноді зустрічаються цікаві
харизматичний тренер.
Відсутність цілісного
системного підходу.
Абсолютна більшість
викладачів – теоретики.
Рішення за принципом
«латки» (вирішують тільки
вузьку проблему).

English РусскийПравила

Як створити інноваційну бізнес-модель

⇐ Попередня12345Наступна ⇒

Щоб наочно, на реальні прикладипояснити, що це таке — елементи бізнес-моделі, пригадаємо, як з'явилися світ бізнес-моделі двох компаній, які здійснили переворот у своїх галузях.

Створення унікальної пропозиції. Перш ніж збудувати нову бізнес-модель або оновити стару, потрібно зрозуміти, що особливого — такого, чого ніхто до вас не робив — ви можете запропонувати людям. Деколи ідея з'являється несподівано. Уявіть собі на мить, що ви стоїте у дощовий день на вулиці Мумбаї. Повз вас безладно снують, лавіруючи в потоці машин, незліченні скутери. При найближчому розгляді виявляється, що на багатьох їздять цілі родини – батьки та кілька дітей. Ви думаєте: "Ось божевільні!" або "Так, несолодко тут доводиться людям".
Коли цю сцену спостерігав Ратан Тета, голова Tata Group, він зрозумів, яку важливу справу має зробити його корпорація: запропонувати індійським сім'ям безпечнішу заміну скутерам. Він знав, що найдешевший автомобіль в Індії коштує вп'ятеро більше за скутер і не по кишені більшості цих сімей. Значить, якщо Tata Group випустить менш дорогу машину, на якій можна було б набагато безпечніше, ніж на скутері, їздити за будь-якої погоди, це напевно зацікавить десятки мільйонів людей, які ще не нагромадили грошей на "справжній" автомобіль. І звичайно, щоб виробляти такі дешеві машини, нинішня бізнес-модель Tata Motors не підійде - це Ратан Тета теж розумів.

На іншому кінці ринкового спектру – компанія Hilti, виробник висококласного будівельного обладнанняз Ліхтенштейну. Вона по-новому сформулювала потреби своїх клієнтів. Будівельна фірмаодержує гроші за завершений проект; якщо необхідного обладнанняні чи воно несправне, вона не виконає роботу. Тобто будівельники заробляють гроші не тому, що мають обладнання, а тому, що максимально продуктивно користуються ним. Значить, Hilti допоможе клієнтам виконувати їхню роботу, якщо продаватиме їм користування інструментами, а не самі інструменти. За певну місячну плату компанія зможе постачати замовнику обладнання, що найкраще з існуючого, ремонтувати або замінювати його, комплектувати парк. Щоб вийти на ринок з такою послугою, Hilti потрібно було підготувати програму управління парком інструментів і з виробництва та продажу перейти до обслуговування. Для цього Hilti мала знайти нову формулу прибутку, забезпечити себе новими ресурсами та налагодити нові процеси.
Найважливіша характеристика споживчої цінності продукту (послуги) — точність влучення: наскільки добре з його допомогою людина зможе зробити потрібну йому "роботу" — і лише її. Але потрапити до яблучка дуже важко. Компанії, прагнучи створити щось нове, нерідко забувають про те, що важливо бити в одну точку; натомість вони розпорошують сили, намагаючись пристосувати свій продукт не для якоїсь однієї "роботи", а одразу для кількох. Ось і виходить, що в результаті жодна не виконується по-справжньому добре.

Зазвичай люди не можуть зробити конкретну "роботу" з однієї з чотирьох причин: тому що їм не вистачає коштів, ринок не орієнтований на них, їм не вистачає знань чи часу. Щоб випустити "крапковий" продукт, потрібно зрозуміти, як усунути ці перешкоди. Компанія Intuit, постачальник програмного забезпечення для ведення бухгалтерії та електронного управління фінансами, випустила QuickBooks дуже спрощену бухгалтерську програму для малого бізнесу, за допомогою якої власники малих підприємств могли легко контролювати свої доходи та витрати. Тим самим Intuit прибрала один бар'єр - недолік знань, що заважав цим людям користуватися складнішим ПЗ. Медична компанія MinuteClinic пропонує миттєву діагностику та лікування – у міні-клініці при супермаркеті або аптеці. Її послуга націлена на іншу причину — брак часу, через який люди не звертаються до лікарів за дрібницями: у відділеннях MinuteClinic працюють фельдшери, вони приймають без запису, і з несерйозними захворюваннями до них можна звернутися будь-якої миті.

Розрахунок формули прибутку. Ратан Тета розумів: щоб індійські сім'ї відмовилися від скутерів на користь автомобілів, потрібно різко знизити ціну на новий автомобіль, тобто усунути таку причину, як брак коштів. Значить, доведеться порушити звичні уявлення про можливе, і зробити машину за сто тисяч рупій, або $2,5 тисяч, що вдвічі дешевше за найдешевшу з існуючих моделей. Звичайно, довелося принципово змінити формулу прибутку: різко скоротити валову прибутковість та всі складові структури витрат. Проте Тета вважав, що й компанія вийде великий обсяг продажів, вона отримає прибуток, адже потенційних покупців Індії безліч.
Щоб з виробництва та продажу перейти на управління парком обладнання, тобто на надання послуг, Hilti потрібно було перевести активи з балансів замовників на свій баланс і заробляти на лізингу/підписці. За місячну плату клієнт отримував доступ до всього обладнання, а також гарантувалося своєчасне технічне обслуговуваннята ремонт. Тобто змінилися всі основні елементи формули прибутку: дохід (ціноутворення, періодичність платежів, необхідний обсяг послуг та спосіб його обчислення), структура витрат (у тому числі на збільшення частки супутніх продажів та витрати на управління контрактом), а також валовий прибуток та загальна кількість угод.

Визначення ключових ресурсів та процесів. Зрозумівши, що варто запропонувати споживачам і якою буде нова формула прибутку, компанія має скласти перелік ключових ресурсів та процесів. Скажімо, ключові ресурси фірми, яка надає професійні послуги, — це співробітники, і ключові процеси (навчання, підвищення кваліфікації) також пов'язані з ними. А якщо компанія випускає товари масового споживання, то її ключові ресурси — ходові бренди та грамотно відібрані роздрібні мережі, а ключові процеси - розкручування брендів та управління каналами збуту.

Найчастіше успіх компанії залежить немає від самих ресурсів, як від їхньої правильної взаємодії. Компаніям майже завжди доводиться винаходити власний сплав ключових ресурсів і процесів, щоб споживачі отримали саме те, що їм потрібно. Ті, кому вдалося знайти ідеальну пропорцію, майже завжди набувають конкурентної переваги на довгі роки вперед. Якщо чітко сформулювати суть споживчої цінності продукту (послуги) і скласти формулу прибутку, стає зрозуміло, як саме повинні співвідноситися один з одним ключові ресурси та процеси. Наприклад, великі лікарні загального профілю часто обіцяють "робити все для всіх".

Побудова бізнес-моделей Канвас

Але бути " всім всім " означає утримувати величезні ресурси (фахівців, устаткування й т.д.), які просто немислимо організувати ефективніше, ніж це вдається конкурентам. У результаті всі подібні лікарні — на одну особу, а їхні пацієнти часто невдоволені лікуванням.

І навпаки, клініка з "точковими" послугами може організувати ресурси та процеси так, щоб повністю задовольнити пацієнтів. Скажімо, вузькоспрямовану пропозицію лікарні National Jewish Health у Денвері можна викласти так: "Якщо у вас захворювання органів дихання, ласкаво просимо до нас. Ми знайдемо його причину і призначимо правильне лікування".

Вузько визначивши свою спеціалізацію, National Jewish Health змогла грамотно налагодити лікувальний процес: обладнання, профіль та кваліфікація лікарів ідеально відповідають один одному.

Щоб автомобіль Nano коштував близько $2,5 тисяч та Tata Motors отримала нову формулу прибутку, компанії довелося переосмислити весь процес проектування, виробництва та дистрибуції.

Ратан Тета зібрав групу молодих інженерів, які, на відміну досвідчених конструкторів, могли висувати ідеї, які вписуються у звичайні для автовиробників формули прибутку. Вони до мінімуму скоротили кількість деталей машини, що, природно, позначилося його собівартості. Крім того, Тета переглянув стратегію постачання. Він віддав на аутсорсинг виробництво 85% компонентів Nano та залучив на 60% менше постачальників, ніж зазвичай, щоб заощадити на транзакційних витратах та отримати більш відчутний ефект масштабу.
Крім того, Ратан Тета придумав новий спосіб збирання та дистрибуції автомобілів.

Згідно з основним планом, модульні компоненти автомобіля повинні надходити на складальні заводи як самої компанії, так і незалежних виробників. Конструювання, виробництво, дистрибуція та обслуговування Nano – все це буде абсолютно новаторським, немислимим за старої бізнес-моделі. Остаточного рішення не ухвалено, тож у Ратан Тети ще є час подумати над проблемою безпеки дорожнього руху.

Для Hilti найважчою проблемою виявилася перепідготовка її торгових представників. Управляти парком обладнання - це зовсім не те, що продати за півгодини будівельну машину: щоб переконати клієнта не купувати її, а передплатити комплексне обслуговування, можуть знадобитися дні, тижні і навіть місяці. Торгові представники, що звикли розмовляти з бригадирами та виконробами в будівельних вагончиках, раптом опинилися в незвичному їм антуражі — за столом переговорів із генеральними та фінансовими директорами компаній.
Крім того, з переходом на лізинг довелося придбати нові ресурси — нових співробітників, потужніші ІТ-системи та нові технології: інакше неможливо було б розробляти пакети послуг та погоджувати із замовниками розмір оплати. Hilti потрібно було так налагодити управління великим парком обладнання, щоб клієнтам було вигідніше прийняти нову пропозицію компанії, аніж утримувати власний арсенал. Малося організувати зберігання обладнання, налагодити системи управління складським господарствомта поставками запчастин. Hilti відкрила сайт, на якому виконроби можуть у будь-який момент переглянути список всього замовленого ними обладнання та норми його витрати. Маючи такі дані, легко підрахувати, що обійдеться його використання.
Правила, норми та систему показників для нової бізнес-моделі компанії зазвичай розробляють в останню чергу після того, як новий продуктабо послуга пройде обкатування. І це правильно. У перші роки бізнес-модель має бути гнучкою та допускати корекцію.

⇐ Попередня12345Наступна ⇒

Схожа інформація:

Пошук на сайті:

про безіменні оповідання на власному прикладі

Привіт друг. мене звуть Ліна, і я пишу.

ні, я не випускаю книг, навіть не пишу на друкарській машинці. у моєму розпорядженні - фікбук і ворд на старому ноуті.

так, мені тринадцять. я не покликаю себе письменницею і не б'ю себе в груди у нападах гордості. не-а, лише щось пишу на дозвіллі. комусь подобається. мені досить.

Стратегія компанії та модель бізнесу

о, я впевнена, що так. через це прокляте авторське право часом відключають монетизацію твоєму улюбленому блогеру через те, що він використав шматочок чужої пісні. так, всі ми знаємо про це підступне авторське право.

я пропоную тобі подивитись під іншим кутом на це авторське право, друже.

Останнім часом несподівано гостро постала проблема вірусних картинок, що розходяться по пабликах в інтернеті. Часто, якщо автор не робить вотермарок на своїй же пікчі, ніхто так і не впізнає першоджерела. а шкода.

іноді ти навіть не зможеш знайти групу автора, побачивши в стрічці його картинки, просто тому що паблік не спромігся викласти пост з ім'ям автора.

сумно, так?

і мені теж.

Проте набагато сумніше, коли відсутність банальної утермарки малюнку розв'язує поганим людям руки. вони надають собі ці пікчі, перемальовують тощо.

неприємно, насправді.

думалося мені, що до мене такого не дійде. адже у мене навіть групи в вк немає, та й про профіль на фікбуці не дуже багато людей знає. втім, і сплагіати на тому ж сайті досить складно - там авторів поважають і ретельно стежать за роботами, що публікуються.

одна дівчина не гидувала вдарити в найхворіше - мій найулюбленіший текст, з посвятою, зі шматочком душі і кохання був вкрадений, нахабно перероблений і, по суті, виданий за свій (у пості, під постом, над постом - ніде ні сліду про те, що автор така-то така ліна анатоліївна, не-а).

пропоную ознайомитись із рис. 1, рис. 2 та рис. 3!

думаю, картинки досить переконливі.

від банального прикладу з пікчами невідомого малювальника до свого. Як вам це подобається? мені дуже.

найбільше забавить, що жінка знає і мою інсту, і мене. донедавна, правда. зараз я в неї ( раптово!) у блоці. відразу ж після того, як моя подруга зважилася поцікавитися, якого, власне, риса коїться:

З першими двома пропозиціями

поправка, з трьома з чотирьох.

що ж, підсумуємо?

дружок, запам'ятай, будь ласка, назавжди: авторське право існує. це не якесь невідоме чудовисько з міфів, а цілком реальне право, яке має кожен, хто хоч щось створює. так, я розумію, що письменство (тим більше, письменство на коліні) не така вже й праця, порівняно з тією ж музикою, малюванням чи роботою в шахті, але невже через це все одно важко написати під публікацією нік автора? я вже не кажу про те, щоб спитати перед тим, як викладати будь-куди, але це вже інша історія…

бережіть себе та своїх близьких, у мене все.

ваша зла Ліна.