Порядок у складському господарстві – дії аудитора. Аудит складу: «допит» із пристрастю Логістичний аудит складу

Логічно припустити, що найбільш об'єктивні дані, за результатами аудиту, може надати лише незалежний експерт з логістики. Який, як відомо, отримує зарплату за те, щоб виявляти і спеціально показувати помилки та проблеми, що спричинили неефективні процеси, а не приховувати їх і замовчувати про них, на відміну від штатних фахівців компанії, мотивованих на те, щоб не виносити зайвий раз , «Сміття з хати».

Мені часто (більше 15 аудитів) доводилося бути в ролі незалежного експертаі в процесі проведення різноманітних аудитів логістичних системя перш за все звертав увагу на склад ( складську логістику) мого замовника. Чому саме склад, Запитаєте ви?

Тому що склад - це дуже важливий індикатор, за яким практично без помилки можна судити про деяких важливих факторів, що впливають на ефективність всього бізнесу, так само як, наприклад, за пульсом людини, можна судити загалом про стан її здоров'я.

Очевидно, коли людина приходить до лікаря, перш ніж приступати до лікування, лікар спочатку перевіряє його пульс, тиск, температуру. І за станом цих та деяких інших легко вимірних показників він судить про те, наскільки здоровий весь організм людини, і чи потрібно далі продовжувати його досліджувати, для того, щоб поставити правильний діагноз.

Також і склад. Якщо ви хочете дізнатися: наскільки ефективний (здоровий) ваш бізнес, найпростіше і логічніше, для початку, зробити аудит на складі, А потім вже за підсумками аудиту складу, приймати рішення чи варто продовжувати обстежувати, чи можна відразу приступати до вирішення виявлених проблем (лікування).

Ви запитаєте: а чому саме склад виступає як даний індикатор, чому, наприклад, ні закупівля чи доставка, чи продажі з фінансами, адже вони теж дуже важливі ланки логістичної системи?

Вся справа в тому, що саме на складі зазвичай зосереджуються (зливаються) всі проблеми, викликані неефективною роботою практично всіх ключових підрозділівкомпанії.

Наприклад, усіма шановний відділ закупівель, Замовив і скоординував поставку товару на склад у кількості, що значно перевищує його ємність, навіть з урахуванням деяких резервів.

В результаті, товар довелося ставити в проходи між стелажами, перекривши доступ до товару, що стояв на стелажах і підлягав комплектації, і тим самим, значним чином, знизити швидкість практично всіх складських операцій, і, відповідно, швидкість і якість набору замовлень.

Здавалося б, помилка зроблена в офісі фахівцем із закупівель, який можливий складівзагалі жодного разу не був, а проблема в результаті спливла саме на складі.

Або, наприклад, відділ продажу, який замовив певну кількість товару на продаж відділу закупівель.

Готель закупівель забезпечив постачання в потрібному обсязі та у потрібний час, а відділ продажу не зміг продати даний товар і він «завис»на складі і перетворився на « неліквід», або, того гірше, у «прострочення».

І таким чином, посів місце високоліквідного товаруна складі, тим самим загальмував деякі дуже важливі складські процеси.

Здавалося б, причина – помилка у плануванні продажів, А склад, як завжди виявився "крайнім".

Що можна дізнатися в результаті аудиту складу?

Перше та найголовніше– це, як працює у компанії система управління запасами.

Багато керівників, які відповідають за ефективність управління запасами компанії, сидячи в офісі та дивлячись у монітори своїх комп'ютерів, нерідко вважають соромним "спуститися" на склад, щоб подивитися: що там, насправді, відбувається.

А в результаті в їхніх комп'ютерах за деякими позиціями надають одні цифри, а фактично на складі зовсім інші. А все тому, що інвентаризаціюБо її треба проводити, виявляється, проводити дорого, та й «рук бруднити небажання».

І ось лежить на таких складах такий товар, десь у дальньому кутку, а на ньому лежить товстий шар пилу. І нікому цей товар, до певного часу, не потрібен, і на складі він заважає, і користі від нього ніякого. І якщо ніхто, кому за це «по шапці не дадуть», Про такий товар не нагадає, то він так і пролягає доти, доки не спишеться за рахунок власних коштів господаря бізнесу.

Ще, крім стану запасів, в результаті аудиту складу, можна дізнатися такі корисні речі, наприклад:

а) наскільки ефективно витрачаються гроші на зміст складу, реконструкцію або будівництво

б) наскільки ефективно використовуються складські площі, стелажнеі вантажопідйомнеобладнання

в) наскільки ефективно витрачається ФОП,

г) наскільки продуктивно працює персонал,

д) наскільки ефективна його мотивація.

е) яка культура виробництва складі, як вона впливає на якість виконуваних операцій

ж) інше важливі «корисності»

Інша розмова, що не всі і не завжди хочуть знати правду про свій склад, але це вже інша тема, не пов'язана зі складськими технологіями, хоч і не менш важлива у цьому контексті.

Для ілюстрації того, наскільки може бути корисним просте відвідування конкретного складу, конкретної дистриб'юторської компанії, спеціалістом з проведення аудитів логістичних систем, наведу наступний приклад.

Уявіть собі склад дистриб'юторської компаніїприблизно 3000 кв. м. з висотою до нижнього краю балки 10 метрів, зі стелажним зберіганням 4 ярусів, підлога на позначці +1.2000, наливна, з доками, з зонами відвантаження/приймання, зоною готових замовлень, зоною зберігання та зоною шлюбу.. все як годиться.

Склад, до речі, реальний. Господар замовив його проектування та будівництво за шаблонним проектом, взятим з красивої картинкив інтернеті.

Аудит цього складу я робив у 2011 році.

Зайшовши на територію складу, о 9:00 я побачив на майданчику перед доками скупчення автомобілів на завантаження, вантажопідйомністю від 1,5 до 10 тн., а на території кілька великовантажних фур(Приходів).

Автомобілі під завантаження вантажилися за допомогою навантажувача, який знімав піддони з відкритим товаром. доків, ставив їх перед машинами, а далі вантажники та комірники вручну вантажили та розміщували товар у фургонах.

Навіщо для цих операцій склад із доками не зрозуміло?

Так як доки були зайняті, фури, що прийшли на вивантаження парафій, стояли і чекали закінчення навантаження витрати.

Зайшовши на склад, я побачив зону відвантаження, зайняту піддонами з товаром, призначеним для відвантаження, що використовується як зона готових замовлень. Решта процесів під час відвантаження витрати не виконували через відсутність персоналу та місця на складі для виконання відповідних операцій.

Перебуваючи у зоні зберігання, я оглянув базові осередкиі побачив, що товар у базових осередках не розкладено так, щоб його було зручно комплектувати, а розкиданий(начебто його комплектували востаннє).

У зоні комплектаціїє товар, який давно не брали (видно, що він лежить довго по рівному шару пилу на коробках) і товар у безладно розірваних коробках (штучний) і розкиданий, у тому числі, в проходах.

Штабелюваннямтовару «займаються» річ-тракі навантажувач, який може переміщати товар не вище 3 ярусу, у зв'язку з тим, що проходи були захаращені, техніка простоювала (заощадили свого часу на г/п техніці)

Останні яруси стелажів були порожні на ~ 90%. Треті яруси були заповнені відсотків на 50, другі яруси переповнені, практично не було запасу порожніх осередків.

З спілкування зі ШтабелерникомПісля того, як він зняв для мене кілька піддонів, я дійшов висновку, що ротація товару проводиться незадовільно.

За кількістю пилу на піддонах з товаром з 4 і 3 яруси було зрозуміло, що цей товар більше місяцяпростояв без руху, а деякі позиції набагато довші (деякі позиції простояли з початку запуску складу)

Товар або взагалі не маркується, або маркуєтьсянеправильно (не вказується дата поставки, № партії, код товару).

Поспілкувавшись із Начальником складу, я з'ясував, що інвентаризаціїна складі проводяться без «пустогрфок»При перерахуванні товар не знімається з верхніх ярусів (записується те, що написано крупно маркером на коробках).

Поспостерігавши, трохи пізніше, операцію приймання парафій, я побачив те, що і очікував побачити: більша частина товару, що прийшов на прихід, не розставлялася, як має бути, за принципом "fi-fo"(або з якого-небудь іншого..) , він просто відставлявся убік (у проходи), тому що по всьому товару, що прийшов, був дефіцит і цей товар повинен був відвантажитися в найближче відвантаження.

Таким чином, неозброєним оком можна було побачити, що на цьому складі реально обертаєтьсятільки приблизно 1/3 всього обсягу товару, А решта товару просто займає все місце, що залишилося, практично, без руху.

ніякий АВС аналіз складубіліше наочно не міг би показати цю проблему краще того, як це було видно зараз на складі.

Бракований товаррозташовувався разом з іншим, збирання та списання його проводилося 1 раз на тиждень.

Персонал складу змінювався постійно, мотивація персоналубула "крива", колективу як такого не було ... люди працювали від інвентаризації до інвентаризації і майже всі звільнялися кожні 3 місяці.

При цьому, Керівник бізнесу наймав високооплачуваних спеціалістів з управління запасами, які взагалі ніколи не спускалися на склад, але при цьому давали Замовнику дуже багато різних розумних таблиць та викладок щодо стану запасів на його складі, і він, як не дивно, їм вірив.

Додатково до цього, Керівнику бізнесу доводилося приймати рішення у рамках суворих дистриб'юторських договорів, де були передбачені жорсткі умови щодо вибірки завищених обсягів товару під приємні відсотки бонусів.

Умовою отримання даних бонусів було те, що у певний час на склад без будь-якого узгодженого плану прибувала партія товару, що перевищує у кілька разів звичайні норми парафій.

В результаті товар виставлявся в проходах, і всі складські процеси значно сповільнювалися або взагалі зупинялися.

Зрештою, Компанія несла деякі непрямі витрати, які було важче і неприємніше вважати, ніж прямі вигоди від бонусів, пов'язані з додатковою премією Керівнику бізнесу та деяким його підлеглим, але за величиною ці збитки навіть на поверхні були значно вищими за доходи від бонусів.

Після проведення аудиту складу, закупівель та доставки, Керівник бізнесу цієї компанії отримав повний розклад щодо наявних проблем за пріоритетами, і він поступово приступив до їх цілеспрямованого усунення.

Таким чином, аудит складу, звичайно ж, потрібно робити!

Не доводьте до того, щоб як у наведеному вище прикладі вам довелося заморозити 2/3 товарних запасів у неліквідійдучи на поводу у Контрагентів.

Зрозуміло, що на складі менше персоналу з високими зарплатами, здатного лобіювати інтереси складу перед керівництвом компанії, але все одно не треба робити зі складу «помийну яму»куди відносити косяки всіх інших підрозділів. Це ж все рано, зрештою, тільки посилить загальну ситуацію.

Але навіть якщо на вашому складі не все так погано, як описано в моєму прикладі, все одно, не треба зупинятися на досягнутому.

br

Поліпшуйте ефективність вашого бізнесу, по всьому ланцюжку поставок! І не вважайте сором зайвий раз заглядати на склад і спілкуватися зі складським персоналом!

Логістичний аудит складу- це пошук шляхів покращення роботи складу в рамках експрес-дослідження складських ресурсів та процесів. Можливо як разовим заходом, і регулярним.

Логістичний аудиторієнтований на перебування недоліків в організації складу та в його роботі та на формування пропозицій щодо їх усунення. Приватним завданням логістичного аудиту у ряді випадків стає обґрунтування необхідності автоматизації складу.

Часто логістичний аудитсприймається як обов'язковий етап, що передує використання WMS-системы . Результати обстежень та рекомендації фахівців допомагають знайти найкращі рішення для зберігання товарів, оптимізувати виконання складських операцій, завантаження та кількість персоналу тощо. Іншими словами, логістичний аудит сприяє розумінню того, що потрібно зробити на складі, щоб упорядкувати його перед автоматизацією.

Для чого проводиться аудит складу

• Перевантаженість складу,коли обсяг закупівель та поставок перевищує реальну ємність приміщення. Це може бути пов'язано з тим, що на складі неправильно розташовані місця зберігання, а також не налагоджено систему роботи персоналу, що уповільнює складські операції та призводить до збільшення помилок.
• Високі витрати на утримання. Зазвичай причиною є неефективна робота складу: невідповідна система ідентифікації товарів, надлишок співробітників або нестача обладнання.
• Підготовка до автоматизації. У цій ситуації логістичний аудит проводити практично обов'язково, щоб правильно та ефективно впровадити систему управління.

Що включає логістичний аудит:

• Аналіз інфраструктури
• Аналіз техпроцесу
• Аналіз документації
• Аналіз інформаційних систем
• Розробку пропозицій
• Розрахунок техніко-економічного обґрунтування впровадження WMS

Інструменти логістичного аудиту:

• Інтерв'ювання співробітників
• Спостереження за роботою на складі
• Аналіз документів: робочих інструкцій, технологічних карт, планувань

Результати логістичного аудиту:

• Перелік знайдених проблем
• Пропозиції щодо вирішення проблем
• Техніко-економічне обґрунтування необхідності автоматизації складу

Компанія AXELOT має значний досвід проведення логістичних аудитів як частини комплексних проектів оптимізації складу, у тому числі із впровадженням WMS-системи. Якщо у вашій компанії відсутня служба логістики, не вистачає людських та тимчасових ресурсів для проведення обстеження або вам просто потрібен погляд із боку, фахівці AXELOT допоможуть знайти та усунути невідповідності між потребами компанії та реальним станом справ на складі.

Вже й у Росії настав той час, коли порівняно недорого можна найняти грамотного фахівця з ринку консалтингових послуг та отримати від нього докладну консультацію щодо «самопочуття» вашого складу. Допустимо, ви знайшли потрібного «спеца», який володіє всіма необхідними якостями(хоча це й непросто) і відправили на ваш склад. Що він зможе побачити на вашому складі своїм ученим та «незамиленим» поглядом? Дуже багато цікавого, якщо знатиме, коли і куди заглянути і з ким і як поговорити.

Коли людина приходить до лікаря, ескулап спочатку перевіряє його пульс, тиск, температуру, і за станом цих та деяких інших легко вимірних показників він судить про те, наскільки здоровий весь організм людини, чи потрібно далі продовжувати його досліджувати, чи можна відразу ставити остаточний діагноз. негайно приступати до лікування.

Так само й склад. Якщо хочеш дізнатися, наскільки ефективним є весь бізнес, логічніше для початку зробити аудит на складі, і тоді відразу багато чого стане зрозуміло і зрозуміло.

Ви запитаєте: а чому саме склад виступає як даний індикатор - чому, наприклад, не закупівля чи доставка чи продаж з фінансами, адже вони теж важливі ланки ланцюга поставок?

Відповідаю: щоб зрозуміти складне, потрібно спочатку перетворити його на просте. Розкласти по поличках, як кажуть, «відокремити мух від котлет», ну і так далі.

«Котлети – окремо…»

Ви спитаєте, як це зробити? Як спростити, наприклад, складну та громіздку систему обліку та контролю товарних та фінансових потоків, або як оцінити ефективність IT-системи великої холдингової компанії, або як дізнатися, наскільки ефективно звертаються вкладені вами гроші в модернізацію будь-яких систем та технологій, і як нарешті дізнатися, коли ж з'явиться обіцяний прибуток від цієї модернізації?

Відповідаю: є два шляхи. Можна винайти якусь ще складнішу систему, щоб за допомогою неї спробувати оцінити вищезгадані системи і в результаті, можливо, все ще більше ускладнити, а можна просто уважно подивитися на деякі індикатори, що лежать на поверхні, наприклад на складі, і по них зробити Необхідні висновки.

А які важливі індикатори є на складі?

За роки своєї практики, займаючись аудитом ланцюгів поставок на різних підприємствах, з найрізноманітнішими складськими технологіями і ступенем оснащеності різними, сучасними і не дуже, способами аналізу систем управління запасами, для попереднього аналізу стану запасів я завжди перш за все йшов на склад і приблизно в Протягом одного робочого дня вже практично безпомилково знав, наскільки ефективно у цій компанії керують запасами.

Адже, за великим рахунком, склад - це якийсь індикатор, за яким без помилки можна судити про ефективність бізнесу, так само як, наприклад, за пульсом у людини.

У процесі подальшого глибокого та всебічного вивчення даних з КІС (корпоративна інформаційна система) та розмов з керівниками підрозділів та керівництвом компанії я практично ніколи не знаходив вагомих причин для того, щоб змінити думку щодо стану запасів, що склалася у мене після відвідин складу.

Що ще, окрім стану запасів, можна дізнатись про складські індикатори?

В результаті обстеження складу можна дізнатися, наскільки ефективно витрачаються гроші на його утримання, реконструкцію чи будівництво.

Ще можна дізнатися, наскільки ефективно використовуються складські площі, стелажне та вантажопідйомне обладнання.

Також можна дізнатися, наскільки ефективно витрачається фонд оплати праці, наскільки продуктивно працює персонал, наскільки ефективна його мотивація, яка культура виробництва складі, як впливає якість виконуваних операцій. І ще дуже багато цікавого і корисного можна дізнатися від професійно проведеного аудиту.

Інша розмова, що не всі і не завжди хочуть знати правду про свій склад, але це вже інша тема, не пов'язана зі складськими технологіями, хоч і не менш важлива у цьому контексті.

Не відкриватиму тут всіх своїх секретів, просто наведу один приклад для ілюстрації того, наскільки може бути корисним просте відвідування складу спеціалістом з логістики та SCM.

Добре структурований хаос

Уявіть собі склад дистриб'юторської компанії площею приблизно 3000 м2, з висотою до нижнього краю балки 10 метрів, зі стелажним зберіганням 4 ярусів, підлога на позначці +1.2000, наливна, з доками, з зонами відвантаження/приймання, зоною готових замовлень, зоною шлюбу. Все як годиться, просто мрія, а не склад!

Склад, до речі, є реальним. Господар замовив його проектування та будівництво за шаблонним проектом, взятим з красивої картинки в інтернеті.

Аудит цього складу я робив у 2011 році.

Зайшовши на територію складу, о 9:00 я побачив на майданчику перед доками скупчення автомобілів на завантаження, вантажопідйомністю від 1,5 до 10 тонн, а на території кілька великовантажних фур (приходів).

Автомобілі під завантаження наповнювалися за допомогою навантажувача, який знімав піддони з товаром із відкритих доків, ставив їх перед машинами, а далі вантажники та комірники вручну вантажили та розміщували товар у фургонах. Навіщо для цих операцій склад із доками, незрозуміло.

Так як доки, таким чином, були зайняті, «фури», що прийшли на розвантаження приходів, стояли і чекали на закінчення витрати.

На складі можна, наприклад, практично без помилки оцінити ефективність використання складських запасів.

Зайшовши на склад, я побачив зону відвантаження, зайняту піддонами з товаром, призначеним для відвантаження, що використовується як зона готових замовлень.

Решта процесів під час відвантаження витрати не виконувались через відсутність персоналу та місця для виконання операцій.

Перебуваючи в зоні зберігання, я оглянув базові осередки та побачив, що товар у базових осередках не розкладений так, щоб його було зручно комплектувати, а розкиданий (начебто його комплектували востаннє).

У зоні комплектації був товар, який давно не брали (було видно, що він лежить довго, по рівному шару пилу на коробках), і товар у безладно розірваних коробках (штучний), у тому числі розкиданий у проходах між стелажами.

Штабелюванням товару займалися річтрак та електронавантажувач, який міг переміщати товар не вище третього ярусу у зв'язку з тим, що проходи були захаращені, техніка простоювала («заощадили» свого часу на г/п техніці).

Останні яруси стелажів були порожніми на 90%. Треті яруси були заповнені відсотків на 50, другі яруси переповнені - у яких практично був запасу порожніх осередків.

Зі спілкування зі штабелерником, після того, як він зняв для мене кілька піддонів, я дійшов висновку, що ротація товару проводиться незадовільно.

За кількістю пилу на піддонах з товаром з четвертого і третього ярусів було зрозуміло, що цей товар більше місяця простояв без руху, а деякі позиції набагато довше (з'ясувалося, деякі позиції простояли з початку запуску складу). Товар або взагалі не маркується, або неправильно маркується (не вказується дата поставки, номер партії, код товару).

Поспілкувавшись із начальником складу, я з'ясував, що на складі проводяться без «пустографок», при перерахуванні товар не знімається з верхніх ярусів (записується те, що написано маркером на коробках).

Поспостерігавши трохи пізніше операцію приймання парафій, я побачив те, що і очікував побачити: більшість товару, що прийшов на парафію, не розставлялася, як має бути за принципом FIFO (або за якимось іншим), він просто відставлявся вбік (у проходи ), тому що по всьому товару, що прийшов, був дефіцит і цей товар повинен був відвантажитися в найближче відвантаження.

Таким чином, неозброєним оком можна було побачити, що на даному складі реально обертається лише приблизно 1/3 всього обсягу товару, а решта товару просто займає місце, що залишилося практично без руху.

Ніякий АВС аналіз складу не міг би показати проблему більш наочно, ніж це було видно на даний час на складі.

Розташовувався разом з іншим, збирання та списання його проводилися один раз на тиждень.

Персонал складу змінювався постійно, "крива", колективу як такого не було, люди працювали від інвентаризації до інвентаризації та змінювалися кожні 3 місяці.

При цьому керівник бізнесу наймав високооплачуваних фахівців з управління запасами, які взагалі ніколи не спускалися на склад, але при цьому надавали йому дуже багато різних розумних таблиць і викладок щодо стану запасів на його складі ... і він, як не дивно, їм вірив.

Покращуйте ефективність вашого бізнесу по всьому ланцюгу постачання! І не бійтеся зайвий раз заглянути на склад, щоб подивитися, що там реально відбувається, і щоб поспілкуватися зі складським персоналом!

Додатково до цього керівнику бізнесу доводилося приймати рішення в рамках суворих дистриб'юторських договорів, де були передбачені жорсткі умови щодо вибірки завищених обсягів товару під приємні відсотки бонусів.

Умовою отримання даних бонусів було те, що постачальник міг у будь-який час, без будь-яких погоджень, відвантажити партію товару, що перевищує у кілька разів звичайні норми приходів. В результаті товар виставлявся у проходах, і всі складські процеси значно сповільнювалися або взагалі зупинялися.

Зрештою, компанія несла деякі непрямі витрати, які було важче і неприємніше вважати, ніж прямі вигоди від бонусів, пов'язані з додатковою премією керівнику бізнесу та деяким його підлеглим, але за величиною ці збитки навіть на поверхні були значно вищими за доходи від бонусів.

Після проведення аудиту складу, закупівель та доставки керівник бізнесу даної компанії отримав повний розклад щодо наявних проблем з пріоритетів, і він поступово приступив до їхнього цілеспрямованого усунення.

Таким чином, аудит складу обов'язково потрібно робити. Не доводьте до того, щоб, як у наведеному вище прикладі, вам довелося заморозити 2/3 товарних запасів у неліквіді, йдучи з приводу контрагентів.

Зрозуміло, що на складі менше персоналу з високими зарплатами, здатного лобіювати інтереси складу перед керівництвом компанії, але все одно не треба робити зі складу «мийну яму» і відносити туди «косяки» всіх інших підрозділів. Це все одно зрештою лише посилить загальну ситуацію.

Але навіть якщо на вашому складі не все так погано, як в описаному прикладі, все одно не треба зупинятися на досягнутому.

Замість епілогу

Адже навіть від найсучасніших і найрозумніших систем планування обліку та контролю не буде ніякого толку, якщо вони будуть аналізувати дані, не пов'язані з живими та реально поточними процесами на складі.

Юрій Колмачихін, експерт з логістики та SCM, для журналу «Консультант»

Допомагайте вашому бізнесу розвиватися

Безцінний досвід вирішення актуальних завдань, відповіді на складні питання, спеціально відібрана свіжа інформація у пресі для бухгалтерів та управлінців.

2 Турлаєв Євген Геннадійович Засновник консалтингової компанії «Профіком» (метою компанії є вирішення бізнес завдань для підприємств, які мають далекоглядну стратегію розвитку своїх брендів), бізнес-тренер, кризовий менеджер, практик. Більш детальна інформація на сайті Напрямок діяльності: консалтингові послуги з питань розвитку бізнесу; побудова якісної дистрибуційної системи продажу; робота у розвитку відділу збуту та стратегії продажів у торгових та виробничих компаніях; побудови логістичних систем; проведення відкритих та корпоративних семінарів; криза менеджмент у збуті та логістиці.

Мета проведення логістичного аналізу Експертна оцінкаіснуючої складської системи та конструктивна пропозиція впровадження нової технології у роботі складу, обробки технологічних операцій з товаром, технічне забезпеченняскладського комплексу 4

Ключовий принцип проведення аудиту Ключовий принцип проведення аудиту – рухи від глобальних цілей підприємства у зміні існуючої складської логістичної системи до детального дослідження складських технологічних процесів, причин низької ефективності та втрачених можливостей у роботі складської логістики. 5

Визначення завдань Зустріч із керівництвом компанії. Підготовка списку змін, в якому вказано сформульовані цілі проекту, досягнення яких потрібне в результаті змін. Список цілей ділиться на пріоритети - обов'язкові, планові та бажані. Обов'язкові цілі мають бути визначені. Планові та бажані служать для оцінки окремих аспектів рішення. Підписання договору та угоди про конфіденційність. 6

Спілкування з персоналом Спілкування із співробітниками складі, яке триває п'ять робочих днів; Максимальне залучення їх у процеси змін, що є однією з головних цілей аудиту; Отримання максимального обсягу інформації та об'єктивної оцінки роботи складського господарства на сьогоднішній день

Аналіз отриманої інформації Розробка шляхів рішень щодо оптимізації системи взаємодії з іншими структурними підрозділамикомпанії; Розробка схем товарних потоків та розміщення продукції на складі; Проектування та розрахунок кількості місць зберігання; Розрахунок складського обладнання за типами; Розробка схеми технологічного процесу; Оптимізація складських операцій; Розрахунок кількості персоналу залежно від запропонованих варіантів технології роботи складу; Розробка рекомендацій щодо оптимізації системи складського обліку, документообігу, інформаційного обміну.

Ірисбек Ташбаєв, к. т. н.,заступник генерального директораз розвитку Інституту дослідження товароруху та кон'юнктури оптового ринку(ІТКОР)

Налагоджена система логістики на сучасне підприємствопередбачає наявність кваліфікованого та компетентного персоналу, сучасного складського та транспортного обладнання, високопродуктивних технологій. На жаль, ще не всі підприємства готові до здійснення системних проектів у галузі логістики. Причиною цього можуть бути недоліки організації роботи компанії, невідрегульована система управління, непідготовленість персоналу. Крім того, консультанти з логістики зазвичай пропонують рішення у тих функціональних галузях, у яких вони компетентні, не приділяючи уваги системним проблемам підприємства. Все це у комплексі змушує компанії звертатися до незалежних експертів із проханням про проведення логістичного аудиту.

Логістичний аудит більшою мірою затребуваний на промислових підприємствах, де задіяні всі логістичні функції у комплексі, включаючи закупівлю, виробництво та збут продукції; має сенс проводити його також у торгівлі. Результати аудиту можуть бути корисними для фірм, що пропонують інформаційні та консалтингові рішення в галузі логістики, для складських операторів та експедиторських компаній.

Що ж мається на увазі під логістичним аудитом і в чому його відмінність від «звичної» бухгалтерської перевірки? Згідно з існуючими визначеннями, «аудит – системний процес отримання та оцінки об'єктивних даних про економічні дії та події, що встановлює рівень їх відповідності встановленому критерію та представляє результати зацікавленим користувачам». Синонімами цього терміна є слова "дослідження", "діагностика", "вивчення". Отже, під логістичним аудитом можна розуміти оцінку всіх аспектів ланцюга поставок компанії, що проводиться незалежною стороною, визначення «сильних» і «слабких» сторін логістичної системи підприємства, відстеження тенденцій, що впливають на їх формування, проведення аналізу випадків неефективного використання ресурсів, визначення рівня конкурентоспроможності логіст підприємства.

Ключовий принцип логістичного аудиту – просування від загального до приватного: від глобальних цілей та показників операційної роботи до причин низької ефективності, продуктивності та втрачених можливостей і лише після цього – до детального дослідження вибраних сфер діяльності підприємства.

Відповідно до цього принципу, наприклад, локальна оптимізація складу або транспортної системине проводиться на етапах збуту продукції чи закупівель – такі рішення приймають лише з системного бачення всього ланцюжка поставок. Для проведення логістичного аудиту на підприємстві створюється команда, в яку включають представників як служб логістики, так і інших функціональних підрозділів (фінанси та бухгалтерія, контроль, маркетинг та продаж, виробництво та закупівлі, інформаційні технології), а також сторонніх експертів. Надзвичайно важливий професійний рівеньфахівців, що залучаються. Вони не обов'язково повинні бути знавцями специфіки конкретного бізнесу, але принаймні повинні бути компетентними в галузі теорії та практики логістики та управління ланцюгами постачання. Це дозволить виявити резерви та прихований потенціал, що є на підприємстві, та дати об'єктивну оцінку рівня його логістичного менеджменту.

На попередньому етапі команда протягом 2…3 днів вивчає області продажу (роздрібні та оптові клієнти), складування (склади сировини та матеріалів, готової продукції), виробництва. Потім протягом тижня експерти опрацьовують результати аудиту та готують перелік рекомендацій (точніше, коло питань), що підлягають аудиту. Спільно з фахівцями підприємства запрошені експерти формулюють питання, які лягають в основу інтерв'ю, анкет, запитальників, та становлять перелік показників, за якими оцінюються логістичні функції. Для цього вони відбирають з різних існуючих моделей (таких, як SCOR, або ін) показники, які найбільш застосовні на цьому підприємстві. На попередньому етапі важливо встановити контакти між членами команди з проведення аудиту та власниками бізнесу: для підприємства питання, пов'язані з логістикою, є витратною складовою, і важливо, щоб власники ясно бачили, які вигоди вони отримають від впровадження налагодженої логістичної системи.

Після закінчення попереднього етапу можна переходити безпосередньо до процедури логістичного аудиту, який формою можна розділити на зовнішній і внутрішній. Існують різні думки про те, якому з цих підходів слід віддати перевагу на початковому етапі, але при роботі з неформалізованою структурою внутрішньої логістики більш логічним буде проведення аудиту всередині підприємства.

Процедура внутрішнього аудиту включає:

Інтерв'ю з представниками функціональних напрямів з питань, що стосуються логістики (транспорт, склади, запаси, постачання, система управління, мотивація);

обробку вибірки документів підприємства (первинна документація, різні файли, звіти як внутрішні, і зовнішні);

Збір даних за договорами для проведення статистичного аналізута точного опису роботи існуючої логістичної системи.

Важливо, щоб основні пропозиції щодо плану заходів, рішення та ідеї походили від тих членів команди логістичного аудиту, які представляють підприємство-замовника. В ході системного аналізу, що проводиться, вибудовується система операційних показників, які можна розділити на чотири групи:

• показники ефективності обслуговування клієнтів (внутрішніх та зовнішніх клієнтів) та оцінки якості сервісу;
• показники, пов'язані з витратами виконання логістичних функцій (витрати закупівлі, поставки, транспорт, склади, складування, запаси). При аналізі витрат проводять розрахунок «витрати-вигоди» - маються на увазі вигоди, одержувані клієнтами від тих чи інших рішень;
• показники використання активів (складські споруди, власний парк рухомого складу). Складові інфраструктури з розширенням масштабів бізнесу та географії операцій починають все більше позначатися на собівартості продукції для виробничих підприємствта товарів для торгових фірм;
• показники бенчмаркінгу – вивчення кращого на практиці конкурентів замовника в галузях, що стосуються логістики.

Маючи на руках результати внутрішнього аудиту, команда може переходити до зовнішнього аудиту, в процесі якого вивчають очікування та вимоги клієнтів з метою визначення показників роботи компанії, розглядають прийоми, що використовуються конкурентами, а також рівні необхідного обслуговування. Проводиться зовнішній аудит у вигляді поштової розсилки анкет, вибіркових співбесід з клієнтами (представниками різних сегментів ринку, що обслуговуються, покупцями з різним обсягом закупівель і з різних географічних місць). Типові запитальники та анкети адаптуються під кожне підприємство; при цьому опитуються зазвичай як керівники компанії та окремих підрозділів, так і конкретні спеціалісти. Анкети виконують кілька функцій: вони служать як джерело отримання структурованої інформації про логістичну систему компанії та засоби залучення уваги фахівців до ключових питань функціонування цієї системи. При обробці анкет основну увагу звертають на якість обслуговування клієнтів, аналіз причин та наслідків з різних видів витрат.

Результати зовнішнього аудиту дозволяють групі з проведення логістичного аудиту сформулювати рекомендації щодо майбутньої стратегії компанії та вказати зміни, які потрібно провести у чинній операційній системілогістики, описати рекомендовану стратегію розробки ефективної та продуктивної системи логістики.

Як приклад пропоную розглянути, як проводився логістичний аудит у холдингу, що має у своєму складі промислові підприємстваз виробництва яєць, торговий дім та керуючу компанію. Для опитувань, інтерв'ю та інших допоміжних видів діяльності під час аудиту залучалися студенти та викладацький склад вишів, розташованих у тому самому місті, що й холдинг. Це, на нашу думку, принциповий момент – такий крок дозволить вирішити проблему підготовки системних аналітиків у галузі логістики, щоб надалі вони могли обійняти посади координаторів чи логістів на підприємствах.

У ході проведення аудиту було виявлено, що на кожному підприємстві є фахівці, які відповідають за склади, закупівлі, фінанси, бухгалтерію. Керуюча компаніяздійснює загальний контроль, координує операції, керує інвестиціями. Весь логістичний процесрозбивався на окремі підпроцеси: закупівель та поставок сировини для першого підприємства, поставок та відвантажень продукції/напівфабрикату від першого підприємства наступним, відвантаження продукції від цих підприємств торговому дому, який здійснював відвантаження та доставку продукції до покупця та прямі відвантаження іншим оптовим компаніям. Основні проблеми у холдингу виникали на стику підрозділів та підприємств; найчастіше мало місце дублювання функцій, обов'язків. Не завжди була в наявності інформаційна система, що консолідує відомості, які надходили від підрозділів на різних етапах логістичного процесу.

Дослідження та аналізу зазнали такі види діяльності холдингу:

1. Обслуговування клієнтів.

2. Транспортування.

3. Складування.

4. Управління запасами.

5. Планування операцій.

6. Продаж та маркетинг.

7. Фінанси та бухгалтерія.

8. Закупівлі.

9. Загальний менеджмент.

Метою робіт стало виявлення проблем, «вузьких» місць та резервів удосконалення логістичної системи, підвищення ефективності та продуктивності системи логістичного забезпечення постачальницько-виробничо-збутової діяльності холдингу.
Що ж порадили зробити спеціалісти для покращення логістики на цьому підприємстві? Оскільки перелік усіх рекомендацій був досить великим, розглянемо лише перші чотири позиції, які найбільше пов'язані з логістикою.

У сфері обслуговування клієнтів

Розробка системи обслуговування клієнтів. Розробка класифікації клієнтів на основі аналізу існуючих клієнтів, процедур роботи з клієнтами, умов стандартизації та формалізації роботи з клієнтами.

Аналіз пріоритетності роботи із клієнтами.

Аналіз вимог клієнтів за різними параметрами.

Розробка стандартів обслуговування, включаючи обґрунтування рівнів обслуговування клієнтів.

Аналіз та обґрунтування структури доданої вартості для внутрішніх та зовнішніх клієнтів.

Розрахунок показників ефективності та продуктивності обслуговування клієнтів.

У сфері транспортування

Аналіз умов застосування системи управління транспортом.

Аналіз можливостей скорочення кількості перевантажень.

Аналіз існуючих процедур розвозу яєць.

Аналіз заходів щодо виключення нераціональних перевезень.

Аналіз існуючої структури транспортних засобів(Застарілий парк рухомого складу).

Аналіз показників використання парку рухомого складу.

Аналіз умов запровадження системи мотивації водіїв.

Аналіз існуючих процедур найму зовнішнього транспорту.

Розробка системи керування транспортними витратами.

Розрахунок показників ефективності та продуктивності транспортування.

У сфері складування

Розробка системи керування складуванням.

Аналіз умов зберігання яєць на складах.

Аналіз процедури відвантаження продукції зі складів птахофабрик до Москви.

Аналіз пропускної спроможності складів та птахофабрик при комбікормовому виробництві.

Аналіз технологічних процесів на складах сировини та готової продукції.

Аналіз затримок та простоїв при розвантаженні (навантаженні) на складах.

Аналіз «витрати-вигоди» наявності складу розподільчого центру у місті.

Аналіз процесів доставки свіжих яєць із фабрик на склад розподільчого центру.

Розробка заходів щодо підтримки на складах оптимальної температури.

Розрахунок показників ефективності та продуктивності складування.

У сфері управління запасами

Розробка системи керування запасами.

Аналіз збоїв у термінах постачання.

Аналіз процедур прогнозування цін на зерно.

Аналіз роботи із виробниками.

Аналіз порядку укладання та продовження договорів.

Аналіз процедури виділення грошей для закупівлі.

Аналіз стратегічних запасів

Розробка процедури розрахунку та обґрунтування розмірів та структури запасів на всіх етапах ланцюжка поставок (від роздрібної торгівлі до закупівель сировини).

Розробка процедури розрахунку страхового запасу.

Розрахунок показників ефективності та продуктивності системи управління запасами.