Логістичний процес управління складуванням у фокусній ланці ланцюга постачання вуп "фармація". Управління ланцюгами постачання нафтопродуктів

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Аналіз складської діяльності у фокусній ланці ланцюга постачання. Підвищення ефективності використання програмного продукту "1С:Підприємство". Регулювання запасів у системі складів із використанням АВС-XYZ аналізу. Економічна характеристика підприємства.

курсова робота , доданий 09.02.2015

Склади: визначення, види, функції, проблеми. Логістичний процес: цілі та система складування та складської переробки продукції як основа рентабельності роботи складу; критерії оцінки ефективності системи, мінімізація часу та матеріальних витрат.

контрольна робота , доданий 20.09.2011

Сутність логістичного процесу на складі, основні завдання та особливості формування складської мережі. Маркетингова характеристика та аналіз логістичного управління в компанії. Розробка рекомендацій щодо оптимізації складських систем на підприємстві.

курсова робота , доданий 12.08.2011

Характеристика ринку продажів чаю у Росії. Розробка системи адресного зберігання на складі оптового торгового підприємства ВП ТОВ "Торгінвест". Логістичний процес ланцюга постачання. Формування графіка взаємодії найманих транспортних засобів та складу.

дипломна робота , доданий 12.07.2016

Класифікація та функції складів. Логістичний процес складського господарства. Аналіз логістичної системи складування з прикладу підприємства ТОВ "Верда-ПН". Заходи щодо вдосконалення логістичного підходу щодо транспортування та зберігання дверей.

курсова робота , доданий 11.01.2016

Аспекти реалізації операцій складування та зберігання матеріально-технічних ресурсів. Логістичний процес та основні операції у системі складування. Аналіз проблем та тенденцій розвитку складської логістики на прикладі підприємства ТОВ "Авірон".

дипломна робота , доданий 14.11.2016

Аналіз організації розробки та запровадження логістичних процесів на складі ТОВ "Апрограма". Організаційно-економічна характеристика підприємства та складського господарства. Операційне керування вантажопереробкою: планування, контроль, регулювання.

дипломна робота , доданий 29.05.2014

Настав час тих, хто зацікавлений у процесі ефективного та раціонального управління закупівлями та постачанням. Планування потреби у сировині, система своєчасності виробництва, новий акцент на якість та продуктивність зажадали перегляду багатьох традиційних концепцій закупівель. Наприклад, у розвинених країнах традиційна думка, що наявність численних постачальників підвищує безпеку та гарантію здійснення закупівель, змінилася тенденцією використання одного джерела. Результати тісніших відносин із продавцем та співробітництво з ним у питанні організації поставок та створення системи гарантованої якості ставлять під сумнів концепцію традиційних відносин між покупцем та продавцем «на відстані витягнутої руки». Всі ці тенденції є результатом збільшення уваги менеджменту до якості та зростання активності при розвитку постачальників, які відповідали б критеріям постачання таким, як якість, кількість, доставка, ціна, сервіс, довготривалість та вдосконалення процесу.

Ефективне управління постачанням може суттєво вплинути успіх більшості сучасних компаній. Сьогодні акцент робиться на системному підході до управління постачанням у контексті цілей організації, а не на окремих, пов'язаних із закупівлями, угодами компанії. Картина процесу постачання, що швидко змінюється, з циклами надлишку і недопоставок, пропозиціями і змінними цінами або наявністю товарів є постійним викликом компаніям, які бажають отримати максимум ефекту в цій галузі.

Усі процеси забезпечення конкурентоспроможності компаній на основі формування систем постачання та запасів повинні бути об'єднані наскрізною методологією, яка може бути забезпечена використанням логістичного підходу, що дозволяє комплексно із системних позицій охопити всі процеси як єдине ціле.

Актуальність теми пояснюється ще й тим, що, незважаючи на відносно велику кількість розроблених до теперішнього часу теорій та концепцій управління, наявні моделі позитивної зміни становища підприємств та компаній, їх методологічний та науково-методичний інструментарій дослідження мають обмеження щодо застосування по відношенню до реальних економічних процесів. , що відбуваються в Росії. Ці питання становлять непросто науковий інтерес, а й мають важливий прикладний характер, оскільки правильні відповіді них можуть стати важливим внеском у ефективний розвиток вітчизняної економіки загалом і окремих підприємств, які входять у виробничий комплекс Росії. Зокрема цей аспект і обумовлює актуальність обраної теми дослідження.

Вітчизняний та зарубіжний досвід показав високу ефективність принципів та методів логістики, як у сфері виробництва, так і у сфері обігу. Логістика є відносно молодою економічною наукою і, по суті, перебуває в стадії становлення та розвитку, охоплюючи нові галузі застосування. Перспективним є застосування принципів та методів логістики до проблем управління постачанням та запасами підприємств та компаній різної галузевої належності, у тому числі нафтових, з метою забезпечення їх конкурентоспроможності.

Метою роботи - обґрунтування напрямів та методів удосконалення логістичних процесів у ланках ланцюгів постачання.

Основні завдання дослідження:

- Вивчити моделі управління запасами;
- проаналізувати моделі закупівельної логістики у діяльності Новосибірського поштамту;
- обгрунтувати використання оптимальних методів управління закупівельною діяльністю у Новосибірському поштамті.
- Розглянути питання безпеки на підприємствах поштового зв'язку.

Предметом дослідження є логістична діяльність підприємства.

Об'єкт дослідження – Новосибірський Поштамт – окремий структурний підрозділ УФПС Новосибірської області – філія ФГУП «Пошта Росії».

Як основний метод для вирішення поставлених завдань було реалізовано метод системного аналізу. Крім того, методологія, що застосовується в даній роботі, включає методи економічного аналізу, порівняння, аналізу та синтезу, оцінки, метод коефіцієнтів і деякі інші.

Інформаційно-емпірична база дослідження формувалася на основі офіційних даних Федеральної служби державної статистики та її територіальних органів у регіонах Росії; статистичних даних та даних бухгалтерської звітності Новосибірського поштамту, УФПС Новосибірської області – філія ФГУП «Пошта Росії».

Заїжджаючи на АЗС будь-якої великої нафтової компанії, ми фактично на 100% впевнені, що зможемо заправити свою машину саме тим паливом, яке потрібно. При цьому ми, зрозуміло, не замислюємося про те, що знаходимося в самому кінці довгого і складного ланцюга, проходячи який, нафта перетворюється на нафтопродукти, нафтопродукти переміщуються в просторі всіма можливими видами транспорту (виключаючи хіба що повітряний), проходять кілька етапів накопичення та перевалки , врешті-решт опиняючись у танках заправної станції, причому саме в тих обсягах та пропорціях, які необхідні в даному місці в даний момент часу. Будь-які збої в цьому ланцюзі несуть бізнесу проблеми, оскільки ринок помилок не прощає: якщо пропозиція перевищить попит, доведеться торгувати в збиток, інакше з'явиться втрачена вигода та незадоволені клієнти. Зберігати баланс дозволяє система управління ланцюгами постачання (Supply Chain Management, SCM), що дозволяє не тільки оперативно вести регулювання всіх факторів — від обсягу виробництва та продуктового кошика НПЗ до розподілу палива між станціями, а й прогнозувати зміну ринкової ситуації.

Зростання на ринку, що падає

На процеси, що входять у сферу логістики, припадає значна частина витрат у будь-якій системі «виробництво — транспортування — збут», а отже, тут же існують значні можливості для оптимізації та підвищення ефективності бізнесу. Тому максимально раціональному вибудовуванню потоків руху сировини та продуктів від виробництва до споживача завжди приділяла підвищену увагу будь-яка компанія, яка претендує на успіх. Цілком нові можливості для цього з'явилися з розвитком інформаційних технологій. З комп'ютерною революцією пов'язана і поява у 80-х роках минулого століття терміна «керування ланцюгами постачання». Серед його авторів такі гуру системної інтеграції та оптимізаційного консалтингу, як американські i2 Technologies та Аrthur Andersen.

Крупним компаніям оптимізація в ланцюгах постачання приносить мільйони доларів додаткового прибутку

По суті йдеться про інтеграцію ключових бізнес-процесів, а інструментом цієї інтеграції в системі управління ланцюгами поставок виступають спеціальні програмні продукти. SCM-рішення створюють оптимальні плани використання існуючих технологічних можливостей, визначаючи, що, коли і в якій послідовності треба виготовляти, з урахуванням обмежень потужностей, сировини та матеріалів, будують алгоритм розподілу вироблених продуктів виходячи із зовнішніх та внутрішніх факторів. Для великих компаній з великими обсягами виробництва та розвиненою, географічно розподіленою збутовою мережею оптимізація у ланцюгах поставок приносить мільйони доларів додаткового прибутку. Тому не дивно, що за сьогоднішньої обережності бізнесу в інвестуванні сегменту інформаційних технологій ринок програмного забезпечення в галузі управління ланцюжками постачання активно зростає. За даними Gartner, у 2013 році його обсяг склав $8,9 млрд, що на 7,3% більше, ніж роком раніше.

"Газпром нафта" розвиває свою систему управління ланцюгами поставок на базі продуктів компанії AspenTech - провідного постачальника програмного забезпечення для оптимізації та інженерного моделювання виробничих процесів у нафтогазовій галузі. На ринку оптимізаційного софту частка AspenTech більше 80% - на програмних продуктах цього виробника працюють практично всі НПЗ світу.

На оперативному рівні

У Росії більш-менш активний розвиток SCM-систем почався лише у 2000-х. У "Газпром нафти" відправною точкою в реалізації програми Supply Chain Management став 2007 рік. Певною мірою починати довелося практично з чистого листа. При розподілі нафтопродуктів на етапі планування практично не враховувалися зміни виробничих планів заводів, ні об'ємні обмеження ринків, ні інформація про ціни і витрати в точках продажів. Система RPMS, яка використовувалася заводами «Газпром нафти», мала досить серйозні обмеження для розвитку оптимізаційних моделей, до того ж на рівні компанії не було єдиних підходів до використання моделей планування, а самі системи моделювання не були інтегровані з інформаційними системами компанії. Не мали особливого зв'язку між собою та IT-системи планування та контролю виконання планів. Автоматизованої аналітичної системи економічного аналізу планових та фактичних даних не було взагалі. Більш того, IT-архітектура, що існувала в компанії, не дозволяла навіть отримувати актуальну деталізовану інформацію про процес поставок нафтопродуктів.

Нова система оптимізації планування виробництва почала працювати на омському та ярославському заводах компанії вже на початку 2008 року: місце RPMS зайняла Aspen PIMS, що має схожі принципи роботи, але більш вдало адаптована під сучасні вимоги користувачів та цілі моделювання в переробці, а тому ефективніша та зручніша . «Завод — це дуже гнучке виробництво з великою кількістю установок, потоків між ними, тому прорахувати вручну, що ми маємо зробити, щоб отримати максимальний ефект, практично неможливо, — пояснив начальник управління оперативного планування та контролінгу „Газпром нафти“ Володимир Рефлов. — За рахунок оптимізації кошика нафтопродуктів ми максимально витягаємо з нафти найбільш маржинальні продукти, отримуючи додатковий дохід».

Систему оптимізацію логістики та продажів розвивали також на платформі Aspen - Petroleum Supply Chain Planner (раніше DPO), і саме фахівцям "Газпром нафти" вперше у вітчизняній галузевій історії розвитку SCM вдалося найбільш ефективно інтегрувати її із системою оптимізаційного планування переробки. «Інтегрована система оптимізаційного планування дозволяє досягти синергетичного ефекту у процесах розподілу та виробництва нафтопродуктів. У системі оптимізації логістики та продажів ми прораховуємо те, що нам потрібно зробити на заводах, щоб з урахуванням транспортування, зберігання, цінових та витратних параметрів ми отримали максимальну маржу, — зазначив начальник відділу оптимізаційного планування „Газпром нафти“ Денис Петренчук. — Якщо описувати процес у напрямку руху матеріальних потоків, то в PIMS ми прораховуємо кошик найбільш маржинальних продуктів і в DPO найефективніше їх продаємо. Для інтеграції цих систем ми разом із фахівцями AspenTech розробивши абсолютно новий механізм, який працює досі».

Сьогодні вже можна говорити, що процеси оперативного планування в компанії автоматизовані на високому рівні. Однак в управлінні оперативного планування та контролінгу «Газпром нафти» нагадують, що планування без контролю за виконанням планів не коштує практично нічого.

Баланс ефективності

За інформацією Володимира Рефлова, в рамках системи ERP** SAP виконання балансу ресурсів контролюється дуже жорстко — і це теж унікально для російського ринку, де поки що процес ресурсного планування, як правило, відірваний від процесу виконання плану продажу трейдинговими підрозділами. «У нас, якщо ресурсу в балансі не виділено, збут продати його не зможе, — пояснив пан Рефлов. — Будь-які зміни у планах відбуваються через процедуру додаткових розрахунків, без якої жодного вагона понад баланс відвантажити неможливо, все контролюється на апаратному рівні. Звичайно, така жорсткість вимагає і відповідної якості інформації у вхідних потоках — наскільки якісно зроблено прогноз, настільки якісним вийде і план».

Точність прогнозів сьогодні досить висока насамперед за рахунок вмотивованості самих збутових підрозділів. «Якщо неправильно спрогнозовано вихідні дані, підприємству на основі балансу виділяється більше ресурсу, ніж потрібно, і тому формується план виручки, який підрозділ не зможе виконати. У протилежній ситуації, тобто за недозамовлення продукту, комерційний підрозділ заробляє менше, ніж могло б, а отже, працює неефективно. Тому зараз усі зацікавлені в тому, щоб прогноз був найближчим до реальності», — пояснив Володимир Рефлов.

Удосконалення процесу планування триває, і один із найважливіших напрямів розвитку — формування оперативних планів на кілька місяців, так зване ковзне багатоперіодне планування. Розвиток цього функціоналу полегшить життя багатьом підрозділам компанії. Виробничі підрозділи матимуть чітке уявлення про те, що на них чекає в майбутньому, і зможуть краще планувати завантаження потужностей та резервуарних парків, що особливо важливо при зміні сезонів. Логісти зможуть із високим ступенем упевненості планувати замовлення транспортних потужностей та отримають ще одне достовірне джерело інформації для більш ефективної взаємодії з постачальниками логістичних послуг. Трейдингові підрозділи зможуть краще прогнозувати свою діяльність та завантаження нафтобазових потужностей, отримають узгоджене бачення транспортних та виробничих можливостей компанії, що полегшить прийняття рішень щодо досягнення оперативних та середньострокових цілей.

Інший напрямок розвитку – розробка автоматизованих інструментів календарного планування. Зараз календарні плани виробництва формуються майже вручну, з урахуванням обмеженого функціоналу платформи Excel. Проблема тут не лише в низькій швидкості процесу, а й у його нетиражованості: навичками та досвідом, необхідними для грамотного формування календарних планів, має обмежену кількість фахівців. Використання автоматизованих інструментів робить експертні знання загальним надбанням.

При календарному плануванні відвантажень у ручному режимі проблема оперативності вже стає критичною: велика кількість інформації, з якою працюють логісти, робить процес перерахунку планів трудомістким і тривалим. Ще один актуальний SCM-проект - під назвою БАЛІ - також спрямований на підвищення оперативності - оперативності в отриманні інформації, а головне, його реалізація дозволить сформувати цілісну картину виконання планів по всьому ланцюжку руху нафтопродуктів.

Основна думка проекту БАЛІ - розуміти, який ресурс і де знаходиться зараз.

БАЛІ та СОУС

Головне завдання БАЛІ — нівелювати наслідки клаптевої автоматизації процесів обліку, якою, як практично будь-яка російська компанія, не уникла і «Газпром нафта». «У Росії так склалося, що всі системи та процеси впроваджуються шматково, оскільки потрібний швидкий результат, – розповів Володимир Рефлов. — З науки, звичайно, треба спочатку розробити комплексну концепцію, методологію, під яку підкладаються системи, — тоді все працюватиме органічно. Але на це потрібно 7-10 років, тому робилися швидкі проекти, які тепер доводиться зшивати».

Втім, за оцінкою пана Рефлова, завдання дещо спрощує те, що в Росії сьогодні існують дві глобальні облікові системи: SAP і 1С. Тому основна складність — над поєднанні блоків, а методології збору даних. «Основна думка проекту БАЛІ — розуміти, який ресурс і де у нас зараз, — доповнив колегу Денис Петренчук. — У тому чи іншому вигляді вся інформація, що цікавить, у компанії є, але через неузгодженість по системах, за термінами, за форматами, за баченням, на експертну думку збір даних для прийняття управлінського рішення потребує великої кількості часу. Ми хочемо, щоб усі дані збиралися у системі за єдиною методологією».

Перший (і найскладніший) етап збору даних, їх аналізу, агрегації практично завершений — у рамках пілотного проекту, який реалізувався на базі одного переробного та двох збутових підприємств компанії. «Ми переконалися — ланцюжок працює, тепер на порядку денному питання тиражування, — повідомив Володимир Рефлов. — Звичайно, доопрацювання ще знадобиться, але це вже справа техніки, найголовніший крок ми зробили».

ЦІЛІ ТА ЗАВДАННЯ БАЛІ

Запуск у промислову експлуатацію системи БАЛІ стане важливою віхою та в реалізації проекту створення системи оперативного управління подіями (СОУС), що дозволяє оперативно реагувати на будь-які зовнішні та внутрішні впливи, що впливають на виконання планів. Ще одне завдання СОУС — визначати причину події, оцінювати її фінансовий вплив на планові показники та коригувати фінансовий результат підрозділів, які брали участь у події. Тобто фактично оцифровуватиме економічну ефективність прийнятих оперативних рішень. «СОУС — найскладніша система у методологічному плані, при цьому досить проста з погляду технічного виконання, — зазначив начальник управління оперативного планування та контролінгу. — Найголовніше питання — як порахувати вартість ухвалених рішень? Автоматизувати цю операцію практично неможливо, тому що кожна з подій, навіть якщо вони дуже схожі, може бути викликана різними причинами. І ось тут нам дуже може допомогти БАЛІ, бо якщо ми бачимо весь ланцюжок — де перекіс, де затримався продукт, — в принципі, буде зрозуміло, з якої причини. А рішення щодо кожної конкретної події, звичайно, має приймати людина».

До речі, людський фактор у процесі розвитку SCM — цієї, начебто, повністю IT-історії — насправді відіграє важливу роль, і в «Газпром нафті» це враховують. Насамперед створюючи сприятливе середовище взаємодії учасників процесу, що у всіх ланках ланцюга управління поставками. Для цього вже створено центр компетенцій оптимізаційного планування у нафтопереробці, в рамках якого фахівці спілкуються, консультують один одного, разом шукають вирішення проблем, що виникають при впровадженні IT-систем, самі стають ініціаторами перспективних розробок. Тобто йдеться про формування сильної професійної команди, здатної виконувати, зокрема, функції внутрішнього консультанта.

МЕТА СТВОРЕННЯ СИСТЕМИ ОПЕРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ ПОДІЯМИ (СОУС). Інфографіка: Рамблер Інфографіка / Олег Васильєв

Специфіка та пріоритети

Ефект від впровадження системи управління ланцюгами поставок до «Газпрому нафти» наближається до 2 млрд рублів. У Росії компанія – галузевий лідер напряму. Про положення щодо світової нафтянки з погляду розвиненості SCM судити складно — надто несхожі завдання компаній у різних країнах. У європейців розвинене календарне планування за фактичної відсутності оперативного – дозволяють невеликі території діяльності. В Америці дуже специфічна транспортна система — за відсутності трубопровідного транспорту та обмеженості залізничного акцент робиться на автомобільний. «Важко порівнювати незрівнянні речі, — вважає Денис Петренчук. — Через нашу специфіку ми є одними з найактивніших користувачів систем оптимізації розподілу продукції і, мабуть, найповніше пропрацювали цей процес порівняно із західними колегами».

Серед пріоритетних завдань програми розвитку SCM фахівці департаменту економіки та інвестицій блоку логістики, переробки та збуту «Газпром нафти» назвали насамперед запровадження процесів багатоперіодного планування виробництва та розподілу нафтопродуктів, а також створення автоматизованої системи календарного планування. Важливим завданням є модернізація систем вимірювання на заводах. Це дозволить реалізовувати існуючі оптимізаційні моделі з максимальним ефектом, причому додатковий прибуток дасть навіть просте зниження похибки вимірювань. За рахунок більш точного опису процесів, планування розподілу нафтопродуктів, формування календаря помітно підвищиться ймовірність виконання планів, а отже, з'явиться можливість підвищити деталізацію планування надходження коштів у компанію. Ефективне управління цими засобами – це, звичайно, вже поза сферою SCM. Це просто ще один напрямок підвищення ефективності бізнесу компанії — комплексного завдання, в якому розвиток системи управління ланцюгами постачання займає далеко не останнє місце.

* Компанії припинили своє існування: Arthur Andersen – у 2002 році, після скандалу навколо банкрутства клієнта АА, компанії Enron, а i2 Technologies у 2011 році поглинена JDA Software

** ERP-система - програмний пакет, що реалізує стратегію планування ресурсів підприємства (Enterprise Resource Planning, ERP), що дозволяє інтегрувати процеси виробництва, управління трудовими ресурсами, активами, фінансами, орієнтований на безперервне балансування та оптимізацію ресурсів підприємства

Етапи розвитку SCM

1. Оптимізаційне планування розподіл нафтопродуктів
До початку проекту	Актуальний стан
Відсутність прозорості процесу планування розподілу нафтопродуктів Розподіл нафтопродуктів без урахування гнучкості виробничих планів Відсутність обліку об'ємних обмежень щодо ринку та логістичним можливостям на етапі планування Відсутність обліку інформації щодо цін і витрат у точках продажу при розподілі нафтопродуктів на етапі планування	Реалізовано моделі DPO для планування розподілу нафтопродуктів та нафти, календарного планування постачання нафти та нафтопродуктів. p align="justify"> На етапі планування проводяться багатосценарні розрахунки з використанням векторів виробництва всіх НПЗ компаній. У моделі розподілу DPO використовується понад 1500 деталізованих обмежень за ринками збуту, напрямами поставок, можливостями відвантажень та перевалів, ціновими та витратними показниками. Планування та розподіл нафтопродуктів проводиться за конкретними напрямками постачання та клієнтами. Розроблено та функціонує гнучка система звітності для аналізів результатів розрахунків DPO інтегровано з PIMS та SAP для скорочення часу актуалізації даних у всіх системах.
Розвиток
Наявність єдиного центру розвитку та управління моделями Інтеграція оптимізаційних моделей розподілу нафтопродуктів із системами прогнозування попиту та календарних відвантажень Розвиток системи ковзного багатоперіодного планування та моделювання процесів постачання сировини, виробництва продукції та її розподілу Підвищення швидкості проведення розрахунків за рахунок використання найсучасніших IT-рішень
2. Оптимізаційне планування виробництва нафтопродуктів
До початку проекту	Актуальний стан
Відсутність єдиної програми розвитку системи виробничого планування Обмежені можливості розвитку моделі через особливості системи RPMS Відсутність єдиних підходів та процедур при використанні моделі планування для всіх НПЗ компаній Відсутність інтеграції систем моделювання з інформаційними системами компаній	Використання єдиного гнучкого та потужного інструментів моделювання на всіх НПЗ компаній, в "СМ" та NIS. Розвинені моделі НПЗ (моделювання первинних процесів, вторинних процесів (ОНПЗ, МНПЗ), моделювання з використанням інженерних програм (ЯНОС), актуалізовані моделі NIS). Єдиний порядок використання моделей у КЦ для всіх НПЗ компаній за багатосценарних розрахунків PIMS-DPO. Повністю інтегроване з інформаційними системами компаній (DPO, SAP) рішення. Проведення на постійній основі конференцій користувачів PIMS "Газпром нафти".
Розвиток
Наявність власного центру компетенцій, що дозволяє впроваджувати найкращі практики без залучення зовнішніх консультантів Завершення аудиту моделей МНПЗ та їх доопрацювання з урахуванням пропозицій Розвиток моделі ОНПЗ у частині моделювання виробничих процесів (base + delta, схема ВСГ та ін.) Аудит моделей Розвиток моделей ЯНОС щодо використання даних інженерних моделей Впровадження та використання на постійній основі інструментів нелінійної оптимізації PIMS-AO, моделювання якості нафти, візуалізація звітності та ін.
3. Процес виконання планів та контролінгу
До початку проекту	Актуальний стан
Велика трудомісткість процесів ведення балансів нафтопродуктів Відсутність інтеграції між IT-системами планування та контролю виконання планів Відсутність єдиного сховища інформації щодо змін планів на етапі їх використання Відсутність аналітичної IT-системи економічного аналізу планових та фактичних даних Відсутність деталізації інформації. Неможливість отримання інформації про актуальний стан постачання нафтопродуктів	Автоматизація процесів контролю за виконанням планів у системі SAP. Інтеграція IT-системи планування та використання в єдиний контур (DPO – PIMS – SAP). Проводиться економічна оцінка всіх змін планових даних. Процес автоматизовано. Здійснюється зберігання всіх змін планової інформації, що виникають на етапі виконання (SAP). Планування та контроль виконання здійснюються на єдиному базисі (інформація з конкретних НБ та клієнтів). Реалізовано систему аналітичної звітності, яка враховує планову інформацію та актуальні дані з транзакційної системи (SAP)
Розвиток
Розвиток синергетичного ефекту від використання інструментів планування, виконання та контролю за рахунок їх розвитку в рамках єдиної концепції SCM Реалізація та розвиток продуктивної системи обліку актуальної інформації про рух продукції по всьому ланцюжку поставок «Газпром нафти» (БАЛІ) Реалізація та розвиток продуктивної системи оперативного управління подіями по всьому ланцюжку поставок «Газпром нафти» (СОУС) Розвиток аналітичних та ймовірнісних інструментів для ланцюжка поставок «Газпром нафти» Впровадження та розвиток інструментів прогнозування, календарного планування пр-ва та відвантажень. Використання найсучасніших IT-рішень

Текст: Сергій Орлов

Вступ

Поняття «ланцюги поставок»

Класифікація ланцюгів постачання

Типи взаємин у ланцюгу поставок

Проблеми управління ланцюгами постачання

Висновок

Вступ

Цей період розвитку ринкової економіки ознаменований зростанням інтересу до логістики та управління ланцюгами поставок. Глобалізація ринку товарів та послуг, а також революційні зміни в інформаційних технологіях вимагають забезпечення чіткості фізичних потоків постачання як необхідної умови обов'язкової безперервності господарських процесів.

Зовнішнє середовище, в якому здійснюються логістичні операції, постійно зазнає змін під впливом зміни ринку та умов конкуренції. Для того щоб своєчасно та адекватно реагувати на ці зміни, будь-якій компанії потрібна методологія систематичного планування, проектування та реінжинірингу логістичної системи, що дозволяє враховувати обставини, що склалися, та оцінювати можливі альтернативи її розвитку. У проектній логістиці глобального формату активно розвивається новий напрямок – проектування ланцюга постачання. Це новий вид логістичних систем, управління якими з позицій мінімізації загальних витрат, збільшення прибутку, покращення обслуговування споживачів та зниження впливу на систему факторів невизначеності називають управлінням ланцюгами поставок. Для того, щоб здійснювати ефективне управління, необхідно розуміти концепцію ланцюгів поставок, а саме їх класифікацію.

Нині російські фахівці, котрі займаються логістичним плануванням і моделюванням ланцюга поставок, зіштовхуються із низкою проблем, що з управлінням ланцюгами поставок.

По-перше, складні, багатофакторні, нестаціонарні процеси (матеріальні, інформаційні, фінансові та ін.) вимагають для свого опису та подальшої оптимізації управлінських рішень залучення адекватних джерел інформації, потужного аналітичного апарату та сучасних комп'ютерних технологій.

По-друге, межі XX-XXI століть відбулася зміна парадигм теоретично логістики та управління ланцюгами поставок. На зміну ресурсній парадигмі прийшла інноваційна, в основу якої покладено інфраструктурну, організаційну та інформаційну інтеграцію ланцюга поставок. Сутність інноваційної парадигми полягає у цілісному розгляді бізнес-процесів у ланцюгах постачання. Нове розуміння інтегрованої логістики та управління ланцюгами поставок не може призвести автоматично до підвищення успішності контрагентів ланцюга та потребує розвитку нових концепцій, методів та моделей, заснованих на процесному підході до моделювання та інтегрованого планування ланцюга поставок.

По-третє, зовнішнє середовище, в якому функціонують компанії, що є контрагентами в ланцюзі поставок, характеризується високим ступенем невизначеності та ризику. Ухвалення рішень в умовах невизначеності та ризику вимагає застосування адекватних методів моделювання.

1.Поняття «ланцюги поставок»

У логістичному менеджменті важливе значення має таке поняття, як ланцюг постачання. Логістичний ланцюг - це деяка кількість незалежних компаній, які залучені до пошуку матеріалів, виробництва та фізичного розподілу для кінцевих клієнтів.

Термін «ланцюг поставок» виник паралельно з терміном «керування ланцюгами поставок<#"justify">· Ланцюг поставок - це кілька компаній, які просувають матеріали (готову продукцію вперед (до кінцевого покупця);

· Ланцюг поставок - це скоординовані компанії, які надають продукти чи послуги ринку;

· Ланцюг поставок складається з етапів, які безпосередньо чи опосередковано залучені у процес задоволення клієнта;

· Ланцюг поставок складається з трьох або більше організацій (або індивідів) залучених у висхідний та низхідний потоки продуктів, матеріалів та/або інформації від джерел сировини до клієнта.

Важливо, що ці визначення включають кінцевого клієнта. Деякі інші автори визначають ланцюг поставок як мережу партнерів, що точніше відбиває реальність:

· Ланцюг поставок - це мережа місць виробництва та розподілу, що включає функції закупівлі матеріалів постачальником та реалізація готової продукції споживачам;

· Ланцюг поставок - це мережа організацій, які залучені у висхідні та низхідні взаємозв'язки, різноманітні процеси та заходи, що створюють цінність у вигляді товарів та послуг, доставлених до кінцевих споживачів. Також важливо відзначити, що одна компанія може входити відразу до кількох кіл поставок.

Необхідно розрізняти такі поняття, як логістичний ланцюг та логістичний канал. Логістичний ланцюг - це лінійно впорядковане безлічі фізичних та/або юридичних осіб (виробників, дистриб'юторів, складів), що здійснюють логістичні операції (у тому числі з доданою вартістю) з доведення матеріального зовнішнього потоку від однієї логістичної системи до іншої (у разі споживання виробничого) чи до кінцевого споживача.

Також можна охарактеризувати логістичну ланцюг розширено чи вузько. Таким чином, логістичний ланцюг - лінійно-упорядковане безліч фізичних та/або юридичних осіб (постачальника, посередників, перевізників), які безпосередньо беруть участь у доведенні конкретної продукції до споживача. Другий підхід до визначення свідчить, що логістичний ланцюг - це послідовність технологічних і логістичних операцій у будь-якій галузі виробництва, що під єдиним контролем. Отже, логістична ланцюг у цій ситуації - це підмножина логістичного каналу, тобто поняття вужче.

Логістичний канал (канал розподілу, канал збуту, канал товароруху) є більш широким поняттям, яке в термінологічному словнику визначається як «частково впорядкована множина, що складається зі споживача, постачальника, посередників, перевізників, страховиків та інших осіб, що беруть участь у товароруху.

Ці дві категорії логістики тісно взаємопов'язані. Логістичний канал є потенційною можливістю вибору споживача в ринковій економіці, а після того, як вибір зроблений - він трансформується в логістичну ланцюг.

.Класифікація ланцюгів постачання

Основні характеристики ланцюга поставок, що відрізняють його від звичайних перевезень вантажів:

· це мережа компаній-партнерів, а чи не конкурентів;

· мета ланцюга поставок - отримання максимальної додаткової вартості та прибутку всім взаємодіючих компаній;

· ланцюг постачання складається з автономних організацій різного типу;

· партнери діють узгоджено за загальними правилами стратегії та тактики;

· спільне вивчення потреб ринку та проектування товару;

· характер та споживча вартість товарів у міру просування ланцюгом поставок змінюються - від матеріалів до готового товару, при цьому створюється додаткова цінність;

· організація роботи та управління ланцюгом поставок - спільне вдосконалення параметрів матеріальних та інформаційних потоків під час доставки вантажів;

· спільний розподіл доходів та прибутку.

Таблиця 1. Типи ланцюгів поставок за часом доставки товарів та можливості прогнозування

Терміни поставки товарів (включаючи виготовлення) За потребою ринку Легко прогнозовані Важко прогнозовані Тривалий термін поставки Економне постачання (за планом та за графіками) Змішане постачання з відкладанням поставки Короткий термін поставки Економне постачання з поповненням запасів

Слід зазначити, що у Росії неможливо створювати такі логістичні системи доставки вантажів, які за всіма згаданими вище ознаками можна було б віднести до класу ланцюгів поставок. Причинами цього є закритість, непрозорість бізнесу, подвійна або навіть потрійна бухгалтерія, схильність до шахрайства по відношенню до державних органів і до своїх бізнес-партнерів, корупція, при якій особисті інтереси співробітників ставляться вище за інтереси своїх компаній, і т.д.

Ланцюги поставок класифікують за такими ознаками:

· за складністю структури та кількістю партнерів, що беруть участь: прості ЦП, складні ЦП, мережі поставок;

· за стратегією - регулярне економне постачання (Lean) та швидке (Agile) реагування на запити ринку;

· за родом вантажів: типові, однакові та різноманітні; штучні, сипкі, рідкі, газоподібні;

· за кількістю найменувань вантажів: багатономенклатурні та однорідні (масові), з невеликою кількістю найменувань;

· за обсягами перевезень: малі вантажопотоки до 100 тис. т/рік; середні вантажопотоки 100-500 тис. т/рік; великі вантажопотоки 500-1000 тис. т/рік, масові вантажопотоки понад 1000 тис. т/рік;

· за стабільністю вантажопотоків: постійні, регулярні, пульсуючі, змінні;

· за розмірами транспортних партій вантажів: дрібні відправки, повагонні відправлення, контейнерні відправлення, цілими автомобілями, групові відправлення, маршрутні перевезення;

· за характером перевезень і числом видів транспорту, що використовуються: прямі, одномодальні, змішані, мультимодальні, інтермодальні, внутрішні, міжнародні, транзитні;

· за переважним видом транспорту: залізничні, автомобільні, морські;

· за технологією та умовами перевезень: навалом, у транспортній тарі, окремими штучними місцями, у транспортних пакетах на піддонах, у контейнерах (середньотоннажних, великотоннажних, спеціалізованих, ізотермічних, термосах, танк-контейнерах).

За характером потреб ринку, можливості їх прогнозування та задоволення ланцюга постачання можна класифікувати, як показано в табл. 1, а за складністю – як наведено на рис. 1.

Економіка країни складається з трьох сфер: виробництва, розподілу та споживання (рис. 2). Доцільність поділу сучасної економіки країн втричі сфери виявилася результаті суспільного поділу праці та спеціалізації видів діяльності, і це було підтверджено всім процесом розвитку суспільного виробництва.

Рис.1. Класифікація ланцюгів поставок за складністю структури: а) прості ланцюги поставок; б) складні; в) мережі поставок.

У всіх трьох сферах економіки є склади:

· у сфері виробництва - склади матеріалів та комплектуючих виробів, технологічні виробничі та склади готової продукції;

· у сфері розподілу – перевалочні склади на магістральному транспорті та склади експедиторських, логістичних компаній, вантажні термінали;

· у сфері споживання - оптові та роздрібні торгові склади, склади при магазинах, гіпер- та супермаркетах.

Мал. 2. Структура економіки сучасної держави

Вантажопотоки циркулюють між складами, поєднуючи всі три сфери суспільного виробництва, розподілу та споживання. При цьому вантажопотоки формуються в логістичні ланцюги, ланцюги та мережі постачання матеріалів, товарів, напівфабрикатів, готових товарів, поєднуючи всі три сфери економіки, а точніше - відповідні склади у цих сферах економіки.

Вантажопотоки по закінченості виробництва товарів можна класифікувати так:

· сировинні матеріали (кінцеві споживачі – підприємства);

· напівфабрикати та комплектуючі вироби (кінцеві споживачі – промислові підприємства);

· готові товари та вироби (кінцеві споживачі - промислові підприємства та магазини роздрібної торгівлі). Класифікація вантажопотоків товарів економіки показано на рис. 3.

Мал. 3. Схема класифікації вантажопотоків за видами матеріалів і товарів, що транспортуються.

За характером системоутворюючої (центральної чи фокусної) компанії можна назвати такі типи ланцюгів поставок:

· центральна компанія – промислове підприємство – виробник товару;

· центральна компанія – оптова торгова компанія;

· центральна компанія – торгова роздрібна мережа.

Об'єкти в ланцюзі постачання:

· промислові підприємства – виробники матеріалів;

· промислові підприємства – виробники напівфабрикатів;

· промислові підприємства – виробники комплектуючих виробів;

· промислові підприємства-виробники готових товарів;

· оптові торгові компанії;

· роздрібні торгові компанії;

· провайдери складських послуг;

· підприємства залізничного транспорту;

· підприємства автомобільного транспорту;

· підприємства морського транспорту;

· підприємства внутрішнього водного транспорту;

· експедиторські компанії; y склади

· склади: промислові підприємства: готової продукції; виробничі технологічні; матеріально-технічного постачання (сировинних матеріалів, напівфабрикатів (поковки, штампування, лиття), комплектуючих виробів); оптових торгових компаній; роздрібних торгових компаній; перевалочні склади на магістральному транспорті; експедиторських компаній; митні (тимчасового зберігання – СВХ, загального користування, спеціалізовані);

· юридичні підприємства;

· страхові компанії;

· транспортні агенції;

· митні органи;

В· біржі;

В· банки.

Одним із сучасних ефективних методів аналізу та вдосконалення технічних об'єктів та економічних систем вважається процесний підхід. При використанні цього методу стосовно ланцюга поставок у ньому можна виділити такі два види процесів:

· процеси функціонування (роботи) ланцюга постачання;

· процеси проектування та формування ланцюга поставок.

Ланцюги поставок є складними за складом і характером функціонування системи. Тому їх доцільно аналізувати та створювати на основі методології загальної кібернетичної теорії систем (ОКТС).

Загальна теорія систем виходить із того, що будь-який об'єкт чи процес (технічний, економічний, соціальний, біологічний, фізичний) можна аналізувати та створювати як систему, тобто як комплекс взаємопов'язаних елементів, що діє для досягнення єдиної мети. Для досягнення своєї мети об'єкт має певні складові (елементи), структуру (різноманітні взаємозв'язки між елементами системи), виявляє поведінку (діяльність або функціонування), взаємодіє із зовнішнім середовищем і отримує результат своєї дії, який порівнюється з поставленою метою.

При цьому об'єкт розглядається за аналогією з біологічними системами, тобто живими істотами, що діють на основі управління.

Відповідно до цієї теорії ланцюг поставок можна аналізувати або створювати як техніко-економічну систему з фіксуванням наступних моментів системного підходу.

Також існує інша класифікація ланцюгів постачання, яку наводить Смирнова Є.А. у навчальному посібнику «Управління ланцюгами поставок»: залежно від кількості ланок розрізняють три рівні складності ланцюгів поставок:

) Пряма ланцюг поставок;

) розширений ланцюг поставок;

) максимальний ланцюг поставок.

Прямий ланцюг поставок складається з фокусної (центральної) компанії (зазвичай - промислової або торгової фірми), постачальника та покупця/споживача, що бере участь у зовнішньому та/або внутрішньому потоці продукції, послуг, фінансів та/або інформації. При цьому, як правило, фокусна компанія визначає структуру ланцюга постачання та управління взаємовідносинами з контрагентами по бізнесу.

Розширений ланцюг поставок включає додатково постачальників та споживачів другого рівня.

Мал. 5. Розширений ланцюг поставок

Максимальний ланцюг поставок складається з фокусної компанії та всіх її контрагентів зліва (аж до постачальників вихідної сировини та природних ресурсів), що визначають ресурси фокусної компанії - на «вході», та мережі розподілу праворуч - Постачальник I рівня Фокусна компанія Споживач I рівня Постачальник I рівня Фокусна компанія Споживач I рівня Постачальник постачальника II рівня Споживач споживача II уровня14 до кінцевих (індивідуальних) споживачів, і навіть логістичних, інституційних та інших посередників.

Таким чином, ланцюги поставок - це послідовності постачальників і споживачів: кожен споживач потім стає постачальником для наступних (у нижчій ланці) видів діяльності або функцій, і так продовжується доти, доки готовий продукт не надійде до кінцевого користувача.

Мал. 6. Узагальнений вид максимального ланцюга постачання

Тому можна говорити про своєрідну «мережеву структуру ланцюгів поставок», в якій кожна компанія (організація або окремий структурний підрозділ) постачають один одному матеріально-товарну продукцію або послуги, додаючи певну вартість товару.

.Типи взаємин у ланцюгу поставок

Ключову роль у ланцюзі постачання відіграють взаємини в ланцюгах постачання між гравцями (покупцями та продавцями). Тип ланцюга поставок залежить від того, якими є взаємини між партнерами. Нижче наведено дві класифікації взаємин (стратегій взаємин), запропонованих Дж. Ментцером та колегами (2001) та Н. Кембеллом (2002). Відповідно до статті Дж. Менцера та ін., існує три рівні складності в ланцюзі поставок: "прямий ланцюг поставок", "розширений ланцюг поставок" і "кінцевий ланцюг поставок".

Прямий ланцюг поставок складається з компанії, постачальника та споживача, залучених у висхідний та/або низхідні потоки продуктів, послуг, фінансів та/або інформації. Прикладом може бути дуже великий вертикально-інтегрований ланцюг поставок (наприклад, компанія РусАл) або дуже маленька компанія, у якої немає ресурсів або потреби відстежувати партнерів другого рівня.

Розширений ланцюг поставок включає постачальників безпосереднього постачальника та клієнта безпосереднього клієнта по відношенню до досліджуваної компанії, які залучені до висхідних та/або низхідних потоків продуктів, послуг, фінансів та/або інформації. Це традиційний ланцюг поставок.

Стратегія клієнта (закупника) Стратегія постачальника (продавця) Найменування комбінації стратегій Рекомендація клієнту (закупнику) Рекомендація продавцю Конкурентна Конкурентна «Ідеальний ринок» Працювати на ринку з наявними умовами; стандартизувати вимоги (для того, щоб зробити пошук альтернатив якомога легшим) Працювати на ринку або піти з нього, намагатися запропонувати якомога нижчі ціни (ціна - ключовий фактор прийняття рішення клієнтом на даному ринку); намагатися диференціювати свій продукт (піти в іншу стратегію) Конкурентна Командна «Ринок продавця» Прийняти умови, закуповувати спільно (з рештою покупців у формі альянсу, наприклад); Обмінюватись інформацією з іншими покупцями; Запрошувати конкурентів ринку Прийняти правила гри чи залишити ринок; Утворити картель; легітимувати свою діяльність; Стандартизувати продукт (для зниження витрат) Командна Конкурентна «Ринок покупця» «Плисти хвилями»; Прийняти умовиконкурентне ціноутворення; Намагатися запропонувати мінімальну ціну або диференціюватися; Кооперативна Кооперативна «Ринок, захоплений постачальником»

Кінцевий ланцюг поставок включає всі організації, залучені до висхідних і низхідних потоків продуктів, послуг, фінансів та інформації від початкового постачальника до кінцевого клієнта.

Н. Кемпбелл описав три типи стратегій взаємин між партнерами в ланцюзі поставок.

Конкурентні – незалежні відносини, ціна встановлюється на основі ринкових сил партнерів (сила у переговорах). Більшість ринків біржових товарів (з низькою вартістю перемикання нового постачальника), чи ринків із великою кількістю дрібних клієнтів працюють за принципом конкурентних взаємин. Немає сенсу вибудовувати довгострокові взаємини, т.к. будь-якої миті можна знайти нового партнера без додаткових витрат. Відповідно, за таких умов партнери «конкуруватимуть за прибуток», і ціна буде встановлена на тій позначці, яка відповідає силі кожної із сторін. Управління ланцюгами постачання неможливе в рамках подібних взаємин.

Кооперативні - взаємозалежні відносини, у межах цих взаємовідносин може створюватися нова цінність. Кооперативні взаємини передбачають серйозні специфічні інвестиції, наприклад, інвестиції у загальну інформаційну систему; віддача від таких взаємин може бути отримана лише у довгостроковій перспективі. Кооперативним взаємовідносинам передує ряд передумов, і вони можуть по праву вважатися відносинами в рамках керованого ланцюга поставок.

Командні - залежні відносини, одна сторона домінує над іншою (внаслідок ринкового становища, структури власності, опортуністичної поведінки тощо) і може нав'язувати власні рішення.

Будь-яка з цих стратегій може бути застосована однією зі сторін: покупцем або продавцем, залежно від того, яку силу має гравець, які його стратегія і плани, які альтернативи і т.д. Деякі з параметрів, що визначають силу партнера та його стратегію, перераховані нижче. Характеристики продукту:

· Частота закупівель товару;

· Вартість перемикання у зв'язку із специфічними інвестиціями;

· Складність продукту (наскільки швидко можна знайти альтернативу на ринку; чим складніше знайти альтернативу, тим сильнішою буде мотивація до кооперативних взаємин).

Характеристики галузі:

· Рівень концентрації у галузі (що вищий коефіцієнт концентрації, тим складніше знайти альтернативного постачальника і тим більше існуючі над ринком постачальники);

· Кількість альтернатив при виборі партнера (чим вища кількість потенційних партнерів, тим нижча мотивація до кооперативних взаємин);

· Інтенсивність конкуренції (що вище конкуренція серед постачальників, тим менша мотивація до кооперації у клієнта);

· Традиції та норми (чи існують традиції та норми до довгострокових взаємин, наприклад). Характеристики компанії:

· Відносний розмір (що більше компанія, тим вища її сила під час переговорів);

· Необхідна інфраструктура (що більш специфічна інфраструктура потрібна клієнту, то значніша сила постачальника);

· Централізація закупівель (зазвичай централізація закупівель веде до більших обсягів закупівель, і, отже, більше сили).

Персональні характеристики (менеджерів, що у обслуговуванні взаємовідносин);

· Відносна поінформованість (що краще переговорщик знає про контрпартнера, тим вища його сила);

· Важливість закупівлі, що сприймається;

· Здатність приймати він ризики

Таким чином, рекомендації щодо стратегії побудови взаємовідносин сторін представлені в таблиці 1. Дана інформація дає підстави для розвитку ланцюгів поставок підприємства як одного з ключових напрямів підвищення конкурентних переваг.

.Проблеми управління ланцюгами постачання

Управління ланцюгами постачання - унікальний процес, оскільки він охоплює кілька компаній і залежить від великої кількості аспектів. Згідно з щорічним дослідженням координаційної ради з логістики, до пріоритетних завдань, які компанії планують вирішувати найближчими роками, увійшло впровадження систем управління ланцюгами поставок.

Аналіз проблем допоможе виробити правильний підхід до ефективного управління. Практика показує, що основними джерелами проблем є:

· матеріальний потік (вантаж, запаси, готова продукція);

· інформаційний потік (електронний обмін даними, передача інформації для людей);

В·відносини.

Людський фактор відіграє вирішальну роль у будь-якій організації, тому відносини можуть забезпечити більш стійку перевагу, ніж інші активи, через неможливість їх копіювання, а отже, не варто їх ігнорувати. Розглянемо основні проблеми, що виникають у ланцюгах постачання.

Конфлікт у відносинах відбувається, коли цілі залучених сторін протилежні чи незрозумілі. Існує внутрішній конфлікт інтересів у ланцюжках постачання, коли оптимальний курс дій для окремої фірми в ланцюзі постачання може відрізнятися від оптимального курсу дій для всього кола. Конфлікт також часто виникає через конкуренцію під час розподілу прибутку. І навіть внутрішні, міжособистісні конфлікти між департаментами чи окремими особами можуть стати на заваді продуктивності. Може відбуватися і рольовий конфлікт, який виникає через розбіжності щодо цілей, методів, інтерпретації договорів. Проблеми безпеки пов'язані з витоком інформації, а також з опортуністичною поведінкою партнерів. Для вирішення цієї проблеми рекомендується розвивати та зміцнювати відкриті та довірчі відносини. Довіра збільшує інформаційні потоки, дозволяє швидко приймати рішення та відіграє важливу роль в керуванні ланцюгами постачання. Втрата товарів та крадіжка вантажу призводять до зупинок виробничих потужностей, некомплектів, а також зайвих витрат при замовленні додаткових партій вантажу.

Затримки постачання та вибір неефективного транспортного маршруту можуть мати серйозні наслідки і навіть призводити до зупинки виробництва в ланцюгах постачання. До того ж вони негативно позначаються на задоволеності клієнтів, оскільки однією з найважливіших чинників задоволеності є виконання зобов'язань за термінами доставки. Затримки інформації впливають зручність роботи з нею. Якщо інформація надходить вже після того, як вона була необхідна, якщо рішення вже прийняте, ця інформація стає марною. Затримки можуть вплинути зниження ефективності планування, призвести до несвоєчасного контролю.

Несподівані коливання попиту призводять до зайвих чи, навпаки, недостатніх запасів. Ці проблеми можуть бути викликані ефектом хлиста, який пов'язаний із просуванням продукції та форвардними закупівлями. Щодо сезонних коливань попиту, то самі по собі вони відносно прогнозовані і навряд чи можуть спричинити проблеми. На оперативному рівні проблеми виникають у тому випадку, коли попит змінюється надто швидко та непередбачено для компанії, щоб відреагувати на нього. Навіть коли виробництво може реагувати на несподівані коливання попиту, це може спричинити побічні ефекти, такі як збільшення дефектів продукту. Коливання попиту можуть бути зменшені за рахунок обміну інформацією в ланцюгах постачання, що дозволить скоротити витрати на зберігання запасів.

Інформаційна неточність за своєю природою знижує цінність інформації, і навіть доцільність рішень, які з її допомогою. Неточності можуть виникнути під час прогнозування та ручного введення даних, що може призвести до помилок у ціні, номері замовлення тощо. Логістична інформація повинна точно відображати і поточні значення, і динаміку функціональних показників. Більш висока точність інформації зменшує невизначеність та потребу здійснювати додаткові кроки. Проблеми низької якості та повторюваності інформації між партнерами можна вирішити за допомогою синхронізації даних. 6. Нестача ресурсів Дефіцит товару відбувається, якщо попит перевищує наявну пропозицію. Недолік інформації виникає, якщо надто мало даних доступно для оптимізації процесу прийняття рішень. Це може бути результатом вимірювання надто малої кількості змінних або поганого обміну даними між організаціями та відділами. У цьому питанні дуже важливими є зворотні інформаційні потоки. Нестача навичок та знань, а також низька кваліфікація співробітників призводять до надмірних трудовитрат та невисокої продуктивності праці.

Високий рівень запасів пов'язані з високою невизначеністю, великим розміром партії, коливаннями попиту, сезонністю, високим рівнем обслуговування. В умовах невизначеності високий рівень запасів дозволяє згладити випадкову нерівномірність споживання запасів, а також захищає від двох видів невизначеності: перевищення попиту над очікуваним рівнем у рамках функціонального циклу (покупець замовляє більше, ніж планувалося) та коливання тривалості функціонального циклу (внаслідок затримок поставок товару, ). Однак високий рівень запасів може й негативно впливати на діяльність організації, оскільки він включає витрати на зберігання, знижує ліквідність і призводить до ризику пошкодження та морального зносу. Невизначеності можна уникнути шляхом інтеграції між компаніями в ланцюзі постачання. Неповне завантаження транспортного засобу – дорога проблема у вантажних перевезеннях. Дублювання дій, що відбувається через бар'єри між компаніями, що заважають ефективної передачі інформації, також є проблемою.

Проблема ціноутворення на продукцію в ланцюзі поставок, як правило, криється в недосконалих процесах між підприємствами, що призводять до підвищення ціни кінцевого продукту, що втрачає свою перевагу в порівнянні з продуктом конкурента. Ще однією проблемою є неправильне співвідношення витрат та прибутку. Проблема ціноутворення може виникати через цінового тиску з боку партнерів. Доводиться починати пошук нових партнерів, що передбачає нові витрати.

Всі вищезгадані проблеми ланцюгів постачання можуть бути використані для діагностики вузьких місць та прийняття рішень.

логістичний ланцюг постачання вантажопотік

Висновок

Підприємство прагне, розвиває та використовує всі свої навички в логістиці, що служать задоволенню потреб найважливіших споживачів за реалістичної величини загальних витрат. Надзвичайно продумана тлумачна стратегія логістики орієнтується на мінімально можливий рівень загальних витрат чи максимально досяжний обслуговування споживачів. Добре налагоджена система логістики характеризується оперативною реакцією на запити споживачів, що виникають, вбудованим механізмом контролю над змінами в оперативній діяльності та мінімальними потребами в запасах.

Знаходиться розумний компроміс між витратами та якістю обслуговування. Для вироблення надійної стратегії оцінюється величина витрат за альтернативні варіанти обслуговування. Альтернативні варіанти роботи логістичної системи розглядаються у світлі загальної маркетингової та виробничої стратегії підприємства.

Правильно налагоджена та добре діюча система логістики допомагає підприємству досягти конкурентних переваг. Формування та впровадження ефективної за витратами такої системи потребує серйозних управлінських зусиль, великих фінансових вкладень у професійну підготовку кадрів та значних витрат часу. Як правило, підприємства, які досягли стратегічних переваг завдяки компетентності у логістиці, визначають характер конкуренції у своїх галузях.

Успішні підприємства приділяють пильну увагу розвитку та постійному вдосконаленню своїх навичок у логістиці. А також розумію та розвитку основних категорій логістики.

Процес управління ланцюгами поставок є інтеграцією ключових бізнес-процесів і координацією дій контрагентів ланцюга з метою синхронізації всіх видів діяльності, що виконуються в ході виробництва та дистрибуції, які додають цінність для кінцевого споживача, та усунення всіх неефективних видів діяльності. Управління ланцюгами поставок пов'язане не тільки з максимізацією продуктивності та рентабельності, окремих бізнес - одиниць ланцюга, а з оптимізацією всієї системи, щоб досягти більш високої якості обслуговування за більш низьких загальних витрат.

Пошук нових шляхів взаємодії з партнерами по ланцюгах поставок має для компаній важливе значення, оскільки всі організації, включені до ланцюга поставки, повинні працювати разом над плануванням продуктів, прогнозуванням, виробництвом, розповсюдженням та доставкою. Для поліпшення ефективності функціонування компанія повинна розглядатися не просто як структура, що склалася, а як система взаємопов'язаних бізнес-процесів, спрямованих на досягнення стратегічних, тактичних або оперативних цілей бізнесу. Організація бізнесу на цій основі дає можливість вирішити низку найважливіших завдань: від скорочення невиробничих витрат та оптимізації використання ресурсів до досягнення стратегічної відповідності вимогам споживачів певного сегменту ринку. За допомогою моделювання бізнес-процесів та подальшого контролю їх параметрів в інформаційній системі компанія може точніше описати свої дії та оперативно реагувати на зміни зовнішнього та внутрішнього довкілля.

Список використаної літератури

1.Chopra S. and Meindl P. (2003) Supply Chain Management: Strategy, Planning, and Operations

.Ganeshan R. and Harrison T.P. (1993) An introduction to supply chain management

.Mentzer J., DeWitt W., Keebler J., Soonhoong M., Nix N. Smith C., Zacharia Z. (2001) Defining supply chain management Journal of Business Logistics, Vol. 22 Issue 2

.La Londe and Masters (1994) Emerging Logistics Strategies: Blueprints for Next Century, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management

.Stock J., Lambert D. and Ellram L. (1998) Fundamentals of Logistics Management

6.Долгов А.П., Козлов В.К., Уваров С.А. Логістичний менеджмент фірми: концепція, методи та моделі: Навчальний посібник. – СПб.: Изд.дом «Бізнес-преса», 2005. -384 с.

.Координаційна рада з логістики [#"justify">. Крістофер М. Логістика та управління ланцюжками поставок. – Пітер, 2005. – 315 с.

.Основні та забезпечують функціональні підсистеми логістики / За ред. Б.А. Анікіна та Т.А. Родкіна. – К.: Проспект, 2011. – 608 с.

.Смирнова Є.А. Управління ланцюгами постачання: Навчальний посібник. - СПб.: Вид-во СПбГУЕФ, 2009. - 120 с.,

Репетиторство

Потрібна допомога з вивчення якоїсь теми?

Наші фахівці проконсультують або нададуть репетиторські послуги з цікавої для вас тематики.
Надішліть заявкуіз зазначенням теми прямо зараз, щоб дізнатися про можливість отримання консультації.

В історичній перспективі управління ланцюгами поставок — напрямок молодий, що можна пояснити, оскільки воно пов'язане з розвитком інформаційних технологій. Однак за 30 років існування розвиток цього сегменту став важливим фактором конкурентоспроможності компаній, бізнес яких включає складні та розгалужені логістичні схеми.

Зростання на ринку, що падає

Крупним компаніям оптимізація в ланцюгах постачання приносить мільйони доларів додаткового прибутку

На оперативному рівні

У Росії більш-менш активний розвиток SCM-систем почався лише 2000-х. У "Газпром нафти" відправною точкою в реалізації програми Supply Chain Management став 2007 рік. Певною мірою починати довелося практично з чистого листа. При розподілі нафтопродуктів на етапі планування практично не враховувалися зміни виробничих планів заводів, ні об'ємні обмеження ринків, ні інформація про ціни і витрати в точках продажів. Система RPMS, яка використовувалася заводами «Газпром нафти», мала досить серйозні обмеження для розвитку оптимізаційних моделей, до того ж на рівні компанії не було єдиних підходів до використання моделей планування, а самі системи моделювання не були інтегровані з інформаційними системами компанії. Не мали особливого зв'язку між собою та IT-системи планування та контролю виконання планів. Автоматизованої аналітичної системи економічного аналізу планових та фактичних даних не було взагалі. Більш того, IT-архітектура, що існувала в компанії, не дозволяла навіть отримувати актуальну деталізовану інформацію про процес поставок нафтопродуктів.

Вибудовування потоків руху продуктів від виробництва до споживача – важливий компонент бізнесу

Баланс ефективності

Ціль створення системи оперативного управління подіями (СОУС)

БАЛІ та СОУС

Основна думка проекту БАЛІ - розуміти, який ресурс і де знаходиться зараз

Цілі та завдання БАЛІ

Інфографіка: Рамблер Інфографіка / Олег Васильєв

Специфіка та пріоритети

Етапи розвитку SCM

1. Оптимізаційне планування розподіл нафтопродуктів

До початку проекту

Відсутність прозорості процесу планування розподілу нафтопродуктів

Розподіл нафтопродуктів без урахування гнучкості виробничих планів

Відсутність обліку об'ємних обмежень щодо ринку та логістичним можливостям на етапі планування

Відсутність обліку інформації щодо цін і витрат у точках продажу при розподілі нафтопродуктів на етапі планування

Актуальний стан

Реалізовано моделі DPO для планування розподілу нафтопродуктів та нафти, календарного планування постачання нафти та нафтопродуктів. p align="justify"> На етапі планування проводяться багатосценарні розрахунки з використанням векторів виробництва всіх НПЗ компаній. У моделі розподілу DPO використовується понад 1500 деталізованих обмежень за ринками збуту, напрямами поставок, можливостями відвантажень та перевалів, ціновими та витратними показниками. Планування та розподіл нафтопродуктів проводиться за конкретними напрямками постачання та клієнтами. Розроблено та функціонує гнучка система звітності для аналізів результатів розрахунків DPO інтегровано з PIMS та SAP для скорочення часу актуалізації даних у всіх системах.

Розвиток

Наявність єдиного центру розвитку та управління моделями

Інтеграція оптимізаційних моделей розподілу нафтопродуктів із системами прогнозування попиту та календарних відвантажень

Розвиток системи ковзного багатоперіодного планування та моделювання процесів постачання сировини, виробництва продукції та її розподілу

Підвищення швидкості проведення розрахунків за рахунок використання найсучасніших IT-рішень

2. Оптимізаційне планування виробництва нафтопродуктів

До початку проекту

Відсутність єдиної програми розвитку системи виробничого планування

Обмежені можливості розвитку моделі через особливості системи RPMS

Відсутність єдиних підходів та процедур при використанні моделі планування для всіх НПЗ компаній

Відсутність інтеграції систем моделювання з інформаційними системами компаній

Актуальний стан

Використання єдиного гнучкого та потужного інструментів моделювання на всіх НПЗ компаній, в "СМ" та NIS. Розвинені моделі НПЗ (моделювання первинних процесів, вторинних процесів (ОНПЗ, МНПЗ), моделювання з використанням інженерних програм (ЯНОС), актуалізовані моделі NIS). Єдиний порядок використання моделей у КЦ для всіх НПЗ компаній за багатосценарних розрахунків PIMS-DPO. Повністю інтегроване з інформаційними системами компаній (DPO, SAP) рішення. Проведення на постійній основі конференцій користувачів PIMS "Газпром нафти".

Розвиток

Наявність власного центру компетенцій, що дозволяє впроваджувати найкращі практики без залучення зовнішніх консультантів

Завершення аудиту моделей МНПЗ та їх доопрацювання з урахуванням пропозицій

Розвиток моделі ОНПЗ у частині моделювання виробничих процесів (base + delta, схема ВСГ та ін.) Аудит моделей

Розвиток моделей ЯНОС щодо використання даних інженерних моделей

Впровадження та використання на постійній основі інструментів нелінійної оптимізації PIMS-AO, моделювання якості нафти, візуалізація звітності та ін.

3. Процес виконання планів та контролінгу

До початку проекту

Велика трудомісткість процесів ведення балансів нафтопродуктів

Відсутність інтеграції між IT-системами планування та контролю виконання планів

Відсутність єдиного сховища інформації щодо змін планів на етапі їх використання

Відсутність аналітичної IT-системи економічного аналізу планових та фактичних даних

Відсутність деталізації інформації. Неможливість отримання інформації про актуальний стан постачання нафтопродуктів

Актуальний стан

Автоматизація процесів контролю за виконанням планів у системі SAP. Інтеграція IT-системи планування та використання в єдиний контур (DPO – PIMS – SAP). Проводиться економічна оцінка всіх змін планових даних. Процес автоматизовано. Здійснюється зберігання всіх змін планової інформації, що виникають на етапі виконання (SAP). Планування та контроль виконання здійснюються на єдиному базисі (інформація з конкретних НБ та клієнтів). Реалізовано систему аналітичної звітності, яка враховує планову інформацію та актуальні дані з транзакційної системи (SAP)

Розвиток

Розвиток синергетичного ефекту від використання інструментів планування, виконання та контролю за рахунок їх розвитку в рамках єдиної концепції SCM

Реалізація та розвиток продуктивної системи обліку актуальної інформації про рух продукції по всьому ланцюжку поставок «Газпром нафти» (БАЛІ)

Реалізація та розвиток продуктивної системи оперативного управління подіями по всьому ланцюжку поставок «Газпром нафти» (СОУС)

Розвиток аналітичних та ймовірнісних інструментів для ланцюжка поставок «Газпром нафти»

Впровадження та розвиток інструментів прогнозування, календарного планування пр-ва та відвантажень. Використання найсучасніших IT-рішень