Curs de management strategic al prelegerilor Polușkin despre A. Prelegeri despre „managementul strategic”. Subiect: Tipuri de strategii de afaceri"

1 . Introducere în managementul strategicșipoliţist

1.1 Condiții preliminare pentru apariție și uhdezvolta tapasmanagement strategic

Managementul strategic este un domeniu al științei și practicii manageriale în dezvoltare rapidă, care a apărut ca răspuns la dinamismul tot mai mare al mediului de afaceri extern. Teorie planificare strategica iar managementul a fost dezvoltat de cercetători americani de afaceri și firme de consultanță, apoi acest aparat a devenit parte din arsenalul metodelor de planificare intra-companie din toate țările dezvoltate.

În prezent, există multe definiții ale strategiei, dar toate sunt unite de conceptul de strategie ca un set conștient și atent de norme și reguli care stau la baza dezvoltării și adoptării deciziilor strategice care influențează starea viitoare a întreprinderii, ca mijloc. de conectare a întreprinderii cu mediul extern. "Strategie - acesto program generalTvii, identificarea priorităților problemelor și resurselor pentru atingerea scopului principal. Formulează obiectivele principale și căile principale de realizare a acestora în așa fel încât întreprinderea să primească o singură direcție de mișcare.”

"Management strategic - este procesul de luare și implementare a deciziilor strategice, al cărui element central este strategulȘialegere etică bazată pe compararea potențialului de resurse propriincialitatea unei întreprinderi cu oportunitățile și amenințările mediului extern în care își desfășoară activitatea. Strategia poate fi văzută ca legătura de bază între ceea ce o organizație dorește să atingă: obiectivele sale și cursul de acțiune ales pentru atingerea acestor obiective.” .

Termenul de „management strategic” a fost introdus la începutul anilor 1960-1970. pentru a face distincţie între managementul actual la nivel de producţie şi managementul efectuat la cel mai înalt nivel. Necesitatea de a face o astfel de distincție a fost cauzată de trecerea la un nou model de gestionare a dezvoltării unei organizații într-un mediu în schimbare.

Există patru factori-condiții care determină relevanța managementului strategic:

1. În a doua jumătate a secolului al XX-lea. numărul sarcinilor cauzate de schimbările interne și externe a crescut constant. Multe dintre ele erau fundamental noi și nu puteau fi rezolvate pe baza experienței acumulate în prima jumătate a secolului XX.

2. Multiplicitatea sarcinilor, împreună cu extinderea sferei geografice a activităților economiilor naționale, a condus la o complicație suplimentară a problemelor de management.

3. Rolul nivelului de top management a crescut, în timp ce setul de abilități manageriale dezvoltate în prima jumătate a secolului era din ce în ce mai puțin adecvat pentru rezolvarea problemelor emergente.

4. A crescut instabilitatea mediului extern, ceea ce a crescut probabilitatea unor schimbări strategice bruște și imprevizibilitatea acestora.

Utilizarea managementului flexibil, care ar asigura adaptarea întreprinderii la un mediu în schimbare rapidă, a devenit extrem de importantă. Răspunsul în timp util la schimbările emergente a fost obținut prin managementul strategic al dezvoltării întreprinderii.

Rapid schimbări în mediul externîntreprinderile autohtone sunt stimulate și de apariția de noi metode, sisteme și abordări ale managementului. Dacă mediul extern este practic stabil, atunci nu este nevoie în mod special de angajare în management strategic.

Cu toate acestea, în prezent, majoritatea întreprinderilor rusești operează într-un mediu în schimbare rapidă și dificil de anticipat, prin urmare, au nevoie de metode de management strategic.

integraresprocesele noastre.În afacerile rusești, apar grupuri industriale care unesc întreprinderile tehnologice; există un proces activ de formare a grupurilor financiar-industriale (FIG), societăţi comerciale aproape concomitent cu crearea principalelor afaceri, au început să se organizeze grupuri financiare și comerciale

globalizarea afacerilor, care ne-a afectat şi ţara. Firmele globale văd lumea ca un întreg unic, în care diferențele și preferințele naționale sunt șterse, iar consumul este standardizat. Produse ale companiilor globale - Marte, Siemens, Sony, Procter & Joc de noroc, L0 real si multe altele sunt vandute in toate tarile lumii si sunt un factor important in competitia pe pietele nationale. Este posibil să rezistați atacului de mărfuri de la firmele globale doar acționând folosind metode similare, de ex. dezvoltarea unei strategii de operare într-un mediu competitiv.

Etape de dezvoltare a managementului strategic printr-un plan corporativȘirătăcire

Apariția tehnicilor de management strategic și implementarea lor în practica firmelor este cel mai ușor de înțeles într-un context istoric. Istoricii afacerilor identifică în general patru etape în dezvoltarea planificării corporative: bugetare, planificare pe termen lung, planificare strategică și, în sfârșit, management strategic.

1. Bugetarea.În epoca formării corporațiilor gigantice înainte de al doilea război mondialÎn companii nu au fost create servicii speciale de planificare, în special cele pe termen lung. Directorii corporativi de top au discutat și au conturat în mod regulat planuri pentru dezvoltarea afacerii lor, dar planificarea formală asociată cu calculul indicatorilor relevanți, menținerea formularelor de raportare financiară etc., s-a limitat doar la pregătirea estimărilor financiare anuale - bugete pentru articole de cheltuieli în diverse scopuri.

Au fost întocmite bugete, în primul rând, pentru fiecare dintre principalele funcții de producție și economice (C&D, marketing, construcție de capital, producție). În al doilea rând, pentru unitățile structurale individuale din cadrul corporației: sucursale, fabrici etc. Bugetele similare în economia modernă servesc drept instrument principal pentru distribuirea resurselor interne ale corporative și monitorizarea activităților curente. O caracteristică a metodelor bugetare și financiare este natura lor pe termen scurt și concentrarea internă, de ex. organizaţia în acest caz este considerată ca un sistem închis. Atunci când se utilizează numai metode fiscale, principala preocupare a managerilor este structura actuală a profitului și costurilor. Alegerea unor astfel de priorități reprezintă în mod natural o amenințare la adresa dezvoltării pe termen lung a organizației.

2. Planificarea pe termen lung.ÎN 1950 - X- începutul 1960 - X ani, condițiile caracteristice pentru managementul companiilor americane au fost ratele ridicate de creștere a piețelor de mărfuri și predictibilitatea relativ ridicată a tendințelor de dezvoltare a economiei naționale. Acești factori au determinat necesitatea extinderii orizontului de planificare și au creat condițiile pentru dezvoltarea planificării pe termen lung.

Ideea de bază a metodei este de a crea o prognoză de vânzări pentru companie cu câțiva ani în avans. Totodată, datorită creșterii lente a caracteristicilor variabilității mediului extern, planificarea pe termen lung s-a bazat pe extrapolarea tendințelor de dezvoltare ale companiei care se dezvoltaseră în trecut. Indicatorul principal - prognoza vânzărilor - sa bazat pe extrapolări vânzări în anii anteriori. În continuare, pe baza cifrelor țintă specificate în prognoza vânzărilor, au fost determinate toate planurile funcționale pentru producție, marketing și aprovizionare. În cele din urmă, toate planurile au fost agregate într-un singur plan financiar corporatii. sarcina principală managerii trebuia să identifice probleme financiare, limitând creșterea companiei. Cu alte cuvinte, resursele interne ale firmei sunt suficiente sau este necesar să se recurgă la fonduri împrumutate?

Această abordare, mai cunoscută printre noi ca metoda de „planificare de la întindere”Gnaut", utilizat pe scară largă în condiţiile managementului centralizat al economiei sovietice. Principalele linii directoare pentru întreprinderi au fost volumele de producție stabilite de sus, și nu volumele de vânzări, ca într-o economie de piață, a cărei realizare, de regulă, era limitată de resurse limitate. Cu această abordare, calculele de rambursare au fost utilizate pe scară largă investitii de capital, costuri proporționale (reducere) în timp.

3. Planificare strategică. La sfârșitul 1960 - X ani, situația economică în multe industrii țările dezvoltate s-a schimbat semnificativ. Pe măsură ce criza a crescut și concurența internațională s-a intensificat, previziunile bazate pe extrapolare au început să diverge din ce în ce mai mult de la în numere reale, în timp ce fenomenul cel mai tipic a fost stabilirea unor obiective optimiste, cu care rezultatele reale nu au coincis. Conducerea de vârf a companiei a presupus de obicei că rezultatele operaționale se vor îmbunătăți în viitor, dar adesea compania nu a atins rezultatele operaționale planificate. Astfel, s-a dovedit că planificarea pe termen lung nu funcționează într-un mediu extern în schimbare dinamică și concurență acerbă.

Cristalizarea elementelor fundamentale ale conceptului de planificare strategică este în mare măsură asociată cu căutarea modalităților de depășire a limitărilor sistemului de planificare pe termen lung, care se manifestă clar în incertitudinea parametrilor dezvoltării economice de ansamblu. În sistemul de planificare strategicăTexistă presupunerea că viitorul trebuie să fie cu siguranță mai bun decât trecutul, iar premisa că este posibil să se studieze viitorul este respinsăOcasa extrapolării. De fapt, principala diferență dintre planificarea extrapolativă pe termen lung și planificarea strategică constă în înțelegerea diferită de către manageri a rolului factorilor externi. În fruntea planificării strategice s-a făcut o analiză atât a capacităţilor interne ale organizaţiei cât şi a forţelor competitive externe şi căutarealamodalităţi de utilizare a oportunităţilor externe ţinând cont de specificul organizaţiei. Astfel, putem spune că scopul planificării strategice este de a îmbunătăți răspunsul întreprinderii la dinamica pieței și comportamentul concurenților.

4. Management strategic. LA 1990 - m De-a lungul anilor, majoritatea corporațiilor din întreaga lume au început tranziția de la planificarea strategică la management strategic. Managementul strategic este definit ca un ansamblu de decizii de management strategic care determină dezvoltarea pe termen lung a organizației, ci și acțiuni specifice care asigură un răspuns rapid al întreprinderii la schimbările condițiilor externe, ceea ce poate presupune necesitatea unei manevre strategice. , revizuirea obiectivelor și ajustarea direcției generale de dezvoltare.

Managementul strategic este adesea numit management strategic al piețeieniyam (strategic piaţă management). Includerea cuvântului „piață” în definiție înseamnă că deciziile strategice ar trebui să țină cont de dezvoltarea pieței și a mediului extern într-o măsură mai mare decât factorii interni. Management strategicețieînseamnă, de asemenea, că procesul de management trebuie să fie mai degrabă proactiv decât reactiv. LaÎntr-o strategie proactivă, managerii încearcă să influențeze evenimentele din mediul extern, mai degrabă decât să reacționeze pur și simplu la ele. Necesitatea unor astfel de influențe este determinată de două motive:

* pentru a răspunde rapid la schimbările din mediul extern, este important să participați la crearea acestora;

* schimbările pot fi atât de semnificative încât este important să le influențezi dacă este posibil.

Acești factori explică dorința marilor afaceri de a influența adoptarea schimbărilor politice, economice, legislative și de altă natură la nivel macro și micro.

Evoluția sistemelor de management la nivel de companie este prezentată în Tabelul 1.1.

Tabelul arată că sistemele de control succesive au fost orientate către un nivel tot mai mare de instabilitate și un viitor din ce în ce mai puțin previzibil. Din acest punct de vedere, este dată următoarea clasificare a sistemelor de control.

1. Bazat pe management controlul executiei(după fapt).

2. Bazat pe management extrapolări, când ritmul schimbării se accelerează, dar viitorul poate fi încă prezis prin extrapolarea tendințelor trecute.

3. Bazat pe management anticiparea schimbării. Ritmul schimbării s-a accelerat, dar este posibil să se anticipeze șansele și pericolele mediului extern și să se țină cont de ele la elaborarea unui plan strategic.

4. Bazat pe management soluții flexibile de urgență, când multe sarcini importante apar atât de repede încât nu pot fi prevăzute la timp.

1.2 Esența managementului strategicnacea

Esența managementului strategic constă în răspunsul la trei întrebări critice:

* Care este poziția actuală a întreprinderii?

* Ce poziție și-ar dori să fie peste trei, cinci, zece ani?

* Cum se obține poziția dorită?

A raspunde prima întrebare Managerii trebuie să aibă o bună înțelegere a situației actuale a companiei înainte de a decide unde să meargă în continuare. Și aceasta necesită o bază de informații care să ofere procesului de luare a deciziilor strategice date relevante pentru analiza situațiilor trecute, prezente și viitoare.

A doua întrebare reflectă o trăsătură atât de importantă a managementului strategic cum este concentrarea sa pe viitor. Pentru a răspunde, trebuie să definiți clar pentru ce să încercați și ce obiective să vă stabiliți.

A treia întrebare managementul strategic este asociat cu implementarea strategiei alese, timp în care pot apărea ajustări la cele două etape anterioare. Cele mai importante componente sau limitări această etapă sunt resursele disponibile sau disponibile, sistemul de management, structura organizatorică și personalul care va implementa strategia aleasă.

I. Ansoff recomandă luarea în considerare a managementului strategic ca fiind format din două subsisteme complementare: analiza și selectarea unei poziții strategice și managementul operațional în timp real. Astfel, managementul strategic, spre deosebire de planificarea strategică, este un sistem orientat spre acțiune care include considerație Tprocesul de implementare a strategiei, precum și evaluarea și controlul. Mai mult, implementarea strategiei este o parte cheie a managementului strategic, deoarece în absență mecanisme de implementare planul strategic rămâne doar o fantezie.

Diferențele management strategic din planificatorii strategiciAnia Pe lângă faptul că sunt legate de procesul de implementare a strategiei, ele sunt determinate de câțiva alți factori importanți:

* conţinut- în managementul strategic, gradul de incertitudine în mediul extern crește în timp ce semnalele despre schimbări slăbesc și, în consecință, conținutul informațional al sistemului de management scade. Aceasta conduce la dezvoltarea unor sisteme de supraveghere a informațiilor mai sensibile pentru mediul extern;

* apariția surprizelor strategice precum sechestrarea bugetul rusesc, care sunt nevoiți să accepte decizii strategice în afara ciclurilor de planificare, acestea. managementul strategic se caracterizează printr-un răspuns rapid la schimbările din mediul extern în cadrul perioadelor de planificare. Pentru a surprinde astfel de surprize, sunt create sisteme pentru colectarea, analizarea informațiilor și luarea deciziilor strategice în timp real (sistem on-line);

* reactia managementului strategic la schimbarile externe este duala: pe termen lung si operationala in acelasi timp. Răspunsul pe termen lung este inclus în planurile strategice, răspunsul operațional este implementat în afara ciclului de planificare în timp real;

* in managementul strategic, mediul extern nu este considerat ca ceva dat si neschimbabil, la care firma trebuie sa se adapteze. Mai degrabă, sunt luate în considerare metode și strategii de schimbare a mediului extern;

* management strategic include elemente ale tuturor predecesorilor săiYusistem de control, acestea. presupune pregătirea bugetelor, utilizarea extrapolării pentru estimarea unor factori relativ stabili, aplicarea elementelor de planificare strategică, precum și îmbunătățirile necesare pentru adaptarea deciziilor strategice luate în timp real.

O altă definiție management strategic - Aceasta este o activitate pentru a asigura implementarea obiectivelor organizației într-un mediu dinamic, în schimbare. Și mediu precaut și incert, permițând utilizarea optimă a potențialului existent și rămânând susceptibil la schimbări externe e dezacorduri.

1.3 Probleme și perspective pentru dezvoltarea managementului strategic în întreprinderile ruseștidacceptare

În practica economică a Rusiei, mecanismul management strategic este la început. În același timp, analiștii interni și internaționali consideră că piața rusă a intrat într-o etapă în care lipsa unei strategii dezvoltate împiedică întreprinderile la fiecare pas. Care este rolul managementului strategic pentru o întreprindere într-o economie de piață?

Într-o economie de comandă, la elaborarea planurilor, o întreprindere a primit informații de sus despre gama de produse produse, furnizori și consumatori, prețuri pentru produsele sale și mulți alți indicatori și standarde, care au fost utilizați automat ca bază pentru dezvoltarea planuri. Munca planificată în sine s-a rezumat la găsirea unor modalități eficiente de a îndeplini sarcinile într-un mediu extern destul de previzibil. Această sarcină rămâne într-o economie în tranziție, dar în condițiile de piață aceasta este doar o parte a activității planificate.

Acum compania trebuie determinați singuriși preziceți parametrii mediului extern, gama de produse și servicii, prețuri, furnizori, piețe de vânzare și, cel mai important - propria dvs. obiective pe termen lungși o strategie pentru realizarea lor. Această parte a activității de planificare este acoperită de dezvoltarea unui plan strategic. Deciziile strategice pe termen scurt care au făcut ca unele companii să aibă succes imediat după 1991 nu mai funcționează, iar multe companii noi au dispărut sau au încetat să crească după ce au ajuns la un anumit nivel.

Prin urmare, atât șefii noilor companii, cât și directorii multor foste întreprinderi de stat ajunge să înțeleagă necesitatea dezvoltării unei strategii de dezvoltare. Acest lucru este facilitat de identificarea întreprinderii ca sistem integral, separat, de formarea de noi ținte și interese ale întreprinderii și ale angajaților săi.

Necesitatea stabilirii unui sistem de management strategic în practica internă este determinată și de cele în curs procese de integrareCutu.În afacerile rusești, firmele comerciale, împreună cu grupuri, dintre care multe sunt susținute de bănci comerciale, au început să achiziționeze întreprinderile industriale, participând la privatizare, competiții de investiții și cumpărând activ acțiuni ale întreprinderilor atractive.

Numele unor astfel de companii și grupuri sunt bine cunoscute de toată lumea: LogoVaz, grupuri industriale ale băncilor Menatep, Rossiysky Kredit etc. Aparent, sarcina centrală va fi acum trecerea de la starea actuală de integrare la dezvoltarea durabilă și eficientă a proceselor de integrare, ceea ce este imposibil fără rezolvarea problemelor managementului strategic.

Următoarea condiție prealabilă importantă pentru dezvoltarea managementului strategic este procesul globalizarea afacerilor, care ne-a afectat şi ţara.

Directorii fostelor întreprinderi de stat și managerii noilor companii înțeleg din ce în ce mai mult importanța stabilirii obiectivelor pe termen lung și a planificării dezvoltării pe termen lung. Problema este complicată de faptul că multe întreprinderi rusești se află într-un fel de vid informațional.

Pe de o parte, o abundență de informații externe dezordonate, cu altul- lipsa unor ghiduri sistematizate pentru alegerea directiilor de dezvoltare. În plus, instrumentele pentru dezvoltarea și implementarea propriei strategii diferă semnificativ de sistemul de planificare adoptat anterior și se cunosc relativ puține despre ele, deoarece în practică nu au devenit metode general acceptate de planificare a muncii. Majoritatea producătorilor autohtoni abia încep să înțeleagă cum se numește management strategic.

2 . Concept general de management strategic

2.1 Conceptul și esența managementului strategicVleniya

Management strategic - procesul de elaborare, luare și implementare a deciziilor strategice, a căror verigă centrală este strategulȘialegere bazată pe compararea potențialului de resurse propriidacceptarea oportunităţilor şi ameninţărilor mediului extern.

Miezul managementului strategic este un sistem de strategii, care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. Strategia este un răspuns pre-planificat al unei organizații la schimbările din mediul extern, linia comportamentului acesteia fiind aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al conducerii unei organizații în comparație cu managementul operațional (actual), practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă, sunt prezentate în Fig. 2.1.

Orez. 2.1. Caracteristicile managementului operațional și strategic

Luând în considerare caracteristicile notate management strategic- este managementul unei organizații, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizaţiei. Se concentrează activitățile de producție pe nevoile consumatorilor, efectuează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație, adecvate impactului asupra mediului și permițând obținerea de avantaje competitive , care în cele din urmă a sunatOpermite organizațiilor să supraviețuiască pe termen lung în timp ce își ating obiectiveleelei.

În funcție de prioritatea abordărilor utilizate și de răspunsul la schimbările externe în dezvoltare guvernanța corporativă Se disting următoarele etape (asemănătoare cu etapele de dezvoltare a managementului strategic):

* control bugetar si financiar (bugetare);

* management bazat pe extrapolare (planificare pe termen lung);

* anticiparea schimbarilor (planificare strategica);

* management bazat pe soluții flexibile de urgență (management strategic).

Sistemele de control succesive sunt axate pe nivelul tot mai mare de instabilitate a mediului și pe viitorul din ce în ce mai puțin previzibil. Astfel, apariția și utilizarea practică a tehnicilor de management strategic poate fi considerată ca o reacție la complexitatea tot mai mare a sarcinilor de management (vezi Tabelul 1.1).

Conceptul original de management strategic

Stiluri de comportament organizațional. Unul dintre primele concepte de management s-a bazat pe ideea că Tipuri variate Comportamentul organizațional necesită structuri organizaționale și management semnificativ diferite. Întreaga varietate de stiluri comportamentale este derivată din două stiluri opuse tipice - incremental și antreprenorial.

Stilul de comportament incremental diferă prin declarația sa „de ceea ce s-a realizat”, care vizează minimizarea abaterilor de la comportamentul tradițional atât în ​​cadrul organizației, cât și în relațiile acesteia cu mediu inconjurator. Organizațiile care aderă la acest stil de comportament caută să evite, să limiteze și să minimizeze schimbarea.

Stilul antreprenorial de comportament caracterizat de dorința de schimbare, de a anticipa pericolele viitoare și noi oportunități. Se efectuează o căutare largă de soluții de management, se dezvoltă numeroase alternative și se selectează cea optimă.

Relația dintre stilurile comportamentale și tipurile gestionateși eu

Managementul strategic necesită un comportament antreprenorial.

Există o relație strânsă între stilurile de comportament organizațional și tipurile de management. Managementul strategic necesită un comportament antreprenorial. Rezultatul final al managementului strategic este potențialul sistemic de a atinge obiectivele organizației și structura sa internă, care asigură sensibilitatea la schimbările din mediul extern.

Responsabilitățile managerului strategic sunt următoarele:

* identifica nevoia si implementeaza schimbari strategice;

* construirea capacității de a facilita schimbarea strategică;

* selectează și antrenează personal capabil să efectueze schimbări strategice.

Managementul operațional, spre deosebire de managementul strategic, se ocupă de utilizarea poziției existente a întreprinderii și se bazează pe un stil de comportament incremental. Managerul operational trebuie sa transforme potentialul organizatiei in profit real. Printre sarcinile sale principale:

* determinarea sarcinilor operaționale generale;

* motivare, coordonare și control în procesul de îndeplinire a sarcinilor curente.

În prima jumătate a secolului XX, managementul strategic și operațional, precum și stilurile de comportament corespunzătoare, au acționat ca alternative pentru organizații. În zilele noastre, organizațiile trebuie din ce în ce mai mult să folosească ambele tipuri de comportament simultan și să combine eficient cele două tipuri de management. Diferența dintre managementul strategic și managementul operațional este determinată în esență de diferențele dintre tipurile de comportament organizațional considerat.

¦ Funcțiile managementului strategic. Managementul strategic la o întreprindere se exprimă în următoarele cinci funcții:

1. Planificarea strategiei.

2. Organizarea implementarii planurilor strategice.

3. Coordonarea acțiunilor de implementare a obiectivelor strategice.

4. Motivația pentru a obține rezultate strategice.

5. Controlul asupra procesului de implementare a strategiei.

Planificarea strategiei implică efectuarea de subfuncții precum prognoza, dezvoltarea strategiei și bugetarea. Prognoza precede elaborarea propriu-zisă a planurilor strategice. Se bazează pe o analiză a unei game largi de factori interni și externi și a condițiilor de funcționare ale întreprinderii pentru a anticipa posibilitatea de dezvoltare și a evalua riscul. O prognoză sistematică vă permite să dezvoltați o abordare bine fundamentată a strategiei întreprinderii. Prognoza folosește în mod tradițional trei dimensiuni: timpul (cât de departe încercăm să privim?), direcția (care sunt tendințele viitoare?), magnitudinea (cât de semnificativă va fi schimbarea?). Luând în considerare rezultatele analizei, conducerea întreprinderii formulează o misiune (domeniu de afaceri, obiectiv global), determină perspectivele de dezvoltare ale organizației și elaborează o strategie. Legarea obiectivelor strategice ale întreprinderii cu rezultatele activităților diviziilor individuale se realizează prin elaborarea programului de acțiune și bugetarea necesare. Bugetarea include costurile programului și alocarea resurselor.

Organizarea implementarii planurilor strategice presupune formarea potentialului viitor al intreprinderii, coordonarea structurii si sistemului de management cu strategia de dezvoltare aleasa si crearea unei culturi corporative care sa sustina strategia.

Coordonarea actiunilor manageri pentru formarea și implementarea strategiei generale constă în coordonarea deciziilor strategice la diferite niveluri și consolidarea consecventă a obiectivelor și strategiilor unităților structurale de la niveluri superioare de conducere.

Motivația modul în care funcția managementului strategic este legată de dezvoltarea unui sistem de stimulente care încurajează atingerea unor rezultate strategice stabilite.

Control constă în monitorizarea continuă a procesului de implementare a planurilor strategice. Este conceput pentru a identifica în prealabil pericolele iminente, pentru a identifica erorile și abaterile de la strategiile și politicile acceptate ale întreprinderii.

¦ Definirea esenței managementului strategic. Scopul principal al managementului strategic este de a dezvolta potențialul și de a menține capacitatea strategică a unei întreprinderi de a supraviețui și de a opera eficient într-un mediu extern instabil. Totalitatea funcţiilor şi scopurilor considerate determină esenţa managementului strategic.

Astfel, esența managementului strategic este formarea și implementarea strategiei de dezvoltare a unei organizații bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor în curs de desfășurare în activitățile sale pentru a menține capacitatea de a supraviețui și de a opera eficient într-un mediu extern instabil.

¦ Caracteristicile deciziilor strategice. Implementarea funcţiilor de management strategic se realizează prin elaborarea şi adoptarea deciziilor strategice. Acestea includ toate deciziile care afectează principalele aspecte ale activităților întreprinderii, orientate spre viitor și luate în condiții de incertitudine.

Deciziile strategice au o serie de caracteristici distinctive. Principalele:

* caracter inovator;

* concentrarea pe obiective și oportunități pe termen lung;

* complexitatea formării, cu condiția ca setul de alternative strategice să fie incert;

* subiectivitatea evaluării;

* ireversibilitate si grad ridicat de risc. Deciziile strategice sunt decizii privind reconstrucția unei întreprinderi, introducerea de noi produse și tehnologii, intrarea pe noi piețe, achiziția și fuziunea întreprinderilor, precum și schimbări organizaționale (tranziția la noi forme de interacțiune cu furnizorii și consumatorii, transformarea). structura organizationala etc.).

2.2 Principalele componente și etape ale dezvoltării strategice management

Componentele managementului strategic. Managementul strategic al întreprinderii include cinci componente principale care formează următorul lanț de decizii pe termen lung și direcționate (Fig. 2.2).

1. Viziune- aceasta este o imagine a stării viitoare posibile și dorite a întreprinderii.

2. Zonă de afaceri- tip de activitate asociată cu o anumită unitate de afaceri, program etc. Definirea unei afaceri implică evaluarea perspectivelor acesteia și înțelegerea locului și a capacităților dumneavoastră specifice în ea.

Orez. 2.2. Lanț de decizii orientate pe perspectivă în managementul dezvoltării întreprinderii

3. Misiune sau rol semnificativ din punct de vedere social,întreprinderea reprezintă un calitativ totalitatea exprimată principalele obiective de afaceri.

4. Strategie- un model integrat de acțiuni menite să atingă obiectivele întreprinderii. Conținutul unei strategii este un set de reguli de luare a deciziilor utilizate pentru a determina direcțiile principale de activitate.

5. Programe și planuri- este un sistem de măsuri de implementare a strategiei adoptat de întreprindere, menit să rezolve problemele de repartizare a resurselor, puterilor și responsabilităților între departamentele (angajații) implicate în implementarea strategiei; elaborarea planurilor și programelor operaționale.

Etapele managementului strategic. Principalele etape ale managementului strategic:

analiza mediului;

definirea misiunii și a scopurilor organizației;

formarea și alegerea strategiei;

implementarea strategiei;

evaluarea și controlul implementării strategiei.

Analiza mediului este procesul inițial în managementul strategic, deoarece creează baza pentru determinarea misiunii și obiectivelor organizației și elaborarea unei strategii pentru dezvoltarea acesteia. Mediul intern al organizației este analizat în următoarele domenii: marketing, finanțe și contabilitate, producție, personal, organizare de management. La analiza mediului extern, sunt examinați factorii economici, politici, sociali, internaționali, precum și factorii competitivi. În acest caz, mediul extern este împărțit în două componente: mediul imediat (mediu cu impact direct) și macromediul (mediu cu impact indirect). Scopul analizei strategice este de a identifica amenințările și oportunitățile din mediul extern, precum și punctele forte și puncte slabe organizatii.

Procesul de definire a misiunii și a obiectivelor constă din trei subprocese:

* formularea misiunii organizaţiei, care în formă concretă exprimă sensul existenţei acesteia;

* determinarea obiectivelor pe termen lung;

* determinarea obiectivelor pe termen mediu.

Formularea și alegerea unei strategii implică formarea de direcții alternative de dezvoltare a organizației, evaluarea acestora și selectarea celei mai bune alternative strategice de implementare. În acest caz, sunt utilizate instrumente speciale, inclusiv metode de prognoză cantitativă, dezvoltarea scenariilor de dezvoltare viitoare și analiza portofoliului.

Implementarea strategiei este un proces critic, deoarece acesta este cel care, dacă este implementat cu succes, conduce întreprinderea să-și atingă obiectivele. Strategia este implementată prin elaborarea de programe, bugete și proceduri, care pot fi considerate planuri pe termen mediu și scurt pentru implementarea strategiei. Principalele componente ale implementării cu succes a strategiei:

* obiectivele strategiei și planurile sunt comunicate angajaților pentru a realiza din partea lor o înțelegere a ceea ce tinde organizația și pentru a-i implica în procesul de implementare a strategiei;

* managementul asigură primirea la timp a tuturor resurselor necesare implementării strategiei, formează un plan de implementare a strategiei sub formă de ținte;

* în procesul de implementare a strategiei, fiecare nivel de management își rezolvă propriile probleme și îndeplinește funcțiile care îi sunt atribuite.

rezultate implementarea strategiei sunt evaluate si cu controlul se realizează cu ajutorul unui sistem de feedback activități ale organizației, în timpul cărora pot apărea ajustări la etapele anterioare.

Secvența lucrărilor interconectate privind analiza strategică, selecția și implementarea strategiei constituie procesul de management strategic (Fig. 2.3).

Orez. 2.3. Modelul procesului de management strategic

După cum se poate observa din diagramă, procesul de dezvoltare a strategiei este iterativ (ciclic). Astfel, definirea și selectarea unei strategii poate avea loc în etapa de analiză a mediului extern, iar evaluarea strategiei va necesita suplimentar analiză externă. În plus, schimbările de strategie duc la necesitatea de a monitoriza și ajusta anual deciziile și planurile strategice.

2.3 Obiectele managementului strategicVleniya

Caracteristicile obiectelor managementului strategic. Există trei grupuri de obiecte de management strategic care corespund celor trei niveluri de formare a structurii întreprinderii:

1 . Întreprinderea în ansamblu(grup de întreprinderi, concern, fabrică sau fabrică independentă).

2. Domeniul strategic de management (afaceri), acestea. un set de segmente de produse și de piață și tipuri de activitate ale unei întreprinderi, alocate pentru implementarea unor politici independente de producție, tehnice, comerciale și regionale. Domeniul strategic de afaceri al întreprinderilor mari cu produse multiple, de regulă, este împărțit în unități strategice de afaceri. O unitate strategică de afaceri este o unitate organizațională intra-companie responsabilă de dezvoltarea strategiei firmei pe unul sau mai multe segmente de piață țintă.

Conceptul de unități strategice de afaceri a avut o influență semnificativă asupra formării sistemelor de management în companiile mari din întreaga lume și, prin urmare, este considerat un element important al managementului strategic.

Baza pentru identificarea unităților strategice de afaceri este conceptul de segmentare a pieței. Segment - Aceasta este o parte special alocată a pieței unde produsele companiei pot fi vândute. Obiectele incluse într-un segment trebuie să aibă caracteristici comune.

Identificarea unităților strategice de afaceri este în mare măsură o chestiune de alegere subiectivă. Poti sugera urmatoarele criterii alocarea unităților de afaceri:

* o unitate strategică de afaceri are un anumit cerc de clienți și clienți;

* unitatea de afaceri planifică și desfășoară în mod independent activități de producție și vânzări, logistică;

* activitatile unitatilor de afaceri sunt evaluate pe baza contabilitatii de profit si pierdere.

Sarcina principală a unei unități strategice de afaceri este atingerea obiectivelor strategice stabilite pentru aceasta (implementarea piață nouă, reducerea costurilor, creșterea cotă de piață, dezvoltarea de noi produse etc.).

3. Funcţional domeniu de activitate, sau subdiviziune, - unități structuraleîntreprinderi concentrate pe îndeplinirea anumitor funcții și asigurarea funcționării cu succes a unităților strategice de afaceri și a întreprinderii în ansamblu (C&D, producție, marketing, finanțe etc.).

Conceptul de management strategic Vencil / Lagrange . Autorii acestui concept, bazat pe diferențierea nivelurilor de strategie, au putut prezenta procesul, media și nivelurile de planificare strategică într-o formă unificată.

Procesul de planificare strategică, conform autorilor, include patru etape:

* structurarea obiectivelor și determinarea discrepanței dintre obiectivele vizate și oportunitățile reale (analiza decalajelor);

* identificarea resurselor necesare și dezvoltarea opțiunilor de acțiune pentru depășirea decalajelor identificate;

* repartizarea resurselor (intocmirea planurilor si bugetelor);

* monitorizarea si monitorizarea progresului implementarii planurilor si programelor planificate.

Astfel, formarea strategiei de dezvoltare a unei organizații este un proces iterativ și se realizează la toate nivelurile ierarhiei.

Orez. 2.4. Modelul procesului de management strategic

1. Clarificarea obiectivelor corporative și structurarea.

2. Prognoza performanțelor viitoare pe baza strategiei actuale și determinarea discrepanței (decalajului) dintre previziuni și obiective.

3. Stabilirea diferenţei dintre indicatorii planului strategic şi capacităţile întreprinderii.

4. Ajustarea obiectivelor strategice pe baza rezultatelor analizei lacunelor și capacităților interne.

5.6. Dezvoltarea de opțiuni de strategie la nivel funcțional și de business.

7. Consolidarea planurilor strategice ale unităţilor de afaceri şi diviziilor funcţionale.

8. Alocarea resurselor necesare atingerii obiectivelor stabilite. 9.10. Alocarea resurselor la niveluri adecvate de strategie.

11, 12. Monitorizarea și controlul asupra utilizării resurselor.

2.4 Tipuri de management strategicenia

Management bazat pe rezolvarea problemelor strategice. Managementul prin ierarhizarea sarcinilor strategice este axat pe supraviețuirea tactică, care se bazează pe menținerea poziției întreprinderii în zonele de bază.

Nicio strategie perfectă nu poate ține cont de toate situațiile care apar ca urmare a schimbărilor din mediul extern, precum și a dezvoltării organizației în sine. Ca răspuns la apariția lor, întreprinderea formează și rezolvă sarcini strategice, cu ajutorul cărora se efectuează ajustările necesare activităților sale (politici, planuri). Un exemplu de astfel de sarcini este atingerea unor rate ridicate de creștere, îmbunătățirea climatului intern în echipă, atragerea de noi parteneri și clienți etc.

Managementul bazat pe rezolvarea problemelor strategice este utilizat atunci când evenimentele care pot apărea sunt total sau parțial previzibile, dar pentru a răspunde la acestea este imposibilă sau impracticabilă modificarea liniei generale de comportament a întreprinderii. Prin rezolvarea problemelor strategice, organizația are posibilitatea de a preveni cu promptitudine apariția unei situații nefavorabile, de a atenua semnificativ consecințele negative ale acesteia sau de a folosi oportunitățile care apar în beneficiul său maxim.

Algoritmul de identificare a sarcinilor strategice este prezentat în Fig. 2.5.

După cum se poate observa din diagramă, există două surse care generează apariția sarcinilor strategice:

* tendințe de schimbări în mediul extern al organizației;

* tendințe interne care caracterizează dezvoltarea organizației.

Tendințele externe reflectă aspecte politice (acțiuni militare), economice (starea condițiilor pieței), tehnologice (apariția și răspândirea de noi tipuri de tehnologii) și sociale (creșterea cerințelor de menținere a nivelului de ocupare) ale mediului de operare al întreprinderilor.

Orez. 2.5. Management prin ierarhizarea obiectivelor strategice

Tendințele interne sunt similare în natură cu cele externe. Acestea pot fi naturale (creșterea morbidității în rândul personalului, perturbarea cursului normal al muncii), tehnologice (învechirea echipamentelor, tehnologiei), economice (diversificarea producției, creșterea intensității capitalului și instabilitate financiară), sociale (dezvoltarea unui mecanism de motivare a muncii). activitate).

Procesul de management prin rezolvarea noilor probleme strategice emergente include:

* Monitorizarea constantă a tuturor tendințelor.

* Analiza și detectarea amenințărilor și a noilor oportunități.

* Evaluarea importanței și urgenței rezolvării problemelor nou apărute pe baza clasificării acestora:

a) sarcinile cele mai urgente și importante care necesită o soluție imediată; b) sarcini importante de urgență medie care pot fi rezolvate în următorul ciclu de planificare;

c) sarcini importante, dar neurgente, care necesită monitorizare constantă; d) sarcini care reprezintă o alarmă falsă și nu merită atenție.

* Pregătirea deciziilor (aceasta se realizează de către grupuri operaționale special create).

* Luarea deciziilor ținând cont de posibilele consecințe strategice și tactice (executate de conducere).

Actualizați lista de probleme și prioritățile acestora.

Control slab al semnalului. Se numesc probleme evidente și specifice identificate ca urmare a observației semnale puternice. Alte probleme cunoscute din semne precoce și imprecise sunt de obicei numite slAprin semnale. Cu cât semnalul este mai puternic, cu atât compania are mai puțin timp pentru a răspunde.

Pe baza unui semnal puternic, o întreprindere poate acționa decisiv, de exemplu, stopând extinderea ulterioară a capacității și reorientarea asupra utilizării acesteia în alt scop. Răspunsul la un semnal slab poate fi extins în timp și intensificat pe măsură ce semnalul crește.

Procedura întreprinderii pentru a trata semnalele slabe ale problemelor este prezentată în Fig. 2.6. Natura măsurilor de creștere a eficienței semnalului.

Orez. 2.6. Ce ar trebui să facă o întreprindere când există semnale slabe de probleme

Diagrama arată că dacă există semne de pericol inexacte (nivelul 1) Este necesar să se monitorizeze în mod constant mediul extern și să se determine puterea relativă a semnalului. Când surse de pericol sau noua oportunitate a deveni curat (nivelul 2) , sunt luate măsuri pentru a reduce vulnerabilitatea strategică externă și pentru a crește flexibilitatea internă a întreprinderii (de exemplu, în cazul amenințării unei scăderi a cererii din cauza creării unui produs de înlocuire, sunt dezvoltate măsuri preliminare pentru a intra pe o altă piață, extinde intervalul etc.). Întărirea în continuare a semnalului (nivelul 3) vă permite să evaluați amploarea amenințării (de exemplu, cererea de produse pe termen scurt va scădea rapid) sau nivelul noilor oportunități. Un astfel de semnal indică necesitatea de a începe elaborarea de semnale pregătitoare, studii de fezabilitate ale proiectelor sau programelor, a căror implementare va reduce timpul de implementare a activităților practice.

În sfârșit, când se dezvăluie esența problemei și se stabilesc modalități de rezolvare a acesteia (nivelul 4) , sunt elaborate planuri pentru activități practice și începe implementarea acestora.

Gestionarea în fața surprizelor strategice. Sistemul de măsuri de urgență pentru surprize strategice este utilizat în situațiile de urgență care apar brusc; când sunt stabilite sarcini noi care nu corespund experienței anterioare, iar lipsa soluțiilor (de exemplu) duce la pagube majore. Acest sistem presupune următoarele acțiuni:

* utilizarea unei rețele de comutare pentru Situații de urgență;

* redistribuirea responsabilităţilor conducerii superioare: controlul şi păstrarea climatului moral; munca normală cu întreruperi minime; luarea de măsuri de urgență;

* crearea unor grupuri flexibile de clasare din cei mai experimentati specialisti dotati cu puterile necesare; responsabilitățile lor includ observarea constantă, analiza și evaluarea situației, dezvoltarea necesarului decizii operaționale luând în considerare posibilele consecințe ale acestora; astfel de grupuri au un statut special și acționează contrar ierarhiei existente în organizație.

Sistemele (tipurile) de management strategic luate în considerare nu se înlocuiesc între ele. Fiecare dintre ele este utilizat în anumite condiții, în funcție de gradul de instabilitate al mediului extern.

Pregătirea unei întreprinderi de a utiliza un sistem de management strategic adecvat este determinată în primul rând de potențialul de personal și resursele structurii de management organizațional.

Managementul eficient în fața surprizelor strategice depinde de înțelegerea esenței evenimentele curente, evaluarea corectă a situației, abilități placonducerea să recunoască în timp iminent Pericol.

2.5 Principiile managementului strategic

Managementul strategic se bazează pe o serie de principii care trebuie luate în considerare în procesul de implementare a acestuia. Principalele:

1. Știința combinată cu elemente de artă.În activitățile sale, un manager folosește date și concluzii din multe științe, dar în același timp trebuie să improvizeze constant și să caute abordări individuale ale situației. Implementarea acestei sarcini necesită, pe lângă cunoștințe, stăpânirea artei competiției, capacitatea de a găsi o cale de ieșire din cea mai dificilă situație, concentrarea pe probleme cheie, evidențierea principalelor avantaje cu......

Pagini: | | | | | |

Un curs de prelegeri pentru studenții specialității 08/05/07 – „Managementul organizațiilor” a specializărilor „Managementul producției”, „Antreprenoriat”, „Managementul inovației”.

Managementul strategic este procesul de dezvoltare, luare și implementare a deciziilor strategice, al cărui element central este alegerea strategică bazată pe compararea potențialului de resurse proprii al întreprinderii cu oportunitățile și amenințările mediului extern.
Miezul managementului strategic este un sistem de strategii, care include o serie de strategii specifice de afaceri, organizaționale și de muncă interconectate. Strategia este un răspuns pre-planificat al unei organizații la schimbările din mediul extern, linia comportamentului acesteia fiind aleasă pentru a obține rezultatul dorit.

Caracteristicile cheie ale aspectului strategic al conducerii unei organizații în comparație cu managementul operațional (actual), practicat în afaceri cu peste 20 de ani în urmă, sunt prezentate în Fig. 1.
Luând în considerare caracteristicile remarcate, managementul strategic este managementul unei organizații, care se bazează pe potențialul uman ca bază a organizației, concentrează activitățile de producție pe nevoile consumatorilor, efectuează reglementări flexibile și schimbări în timp util în organizație, adecvate impactului. a mediului și permițând obținerea de avantaje competitive, ceea ce în cele din urmă permite organizației să supraviețuiască pe termen lung, în timp ce își atinge obiectivele.

Conţinut
Tema 1. Probleme strategice ale dezvoltării producției și caracteristicile sistemului de management strategic al organizației.
Condiții preliminare pentru managementul strategic.
Conceptul de management strategic.
Etapele dezvoltării managementului strategic.
Caracteristicile procesului și principalele etape ale managementului strategic al unei organizații.
Obiecte ale managementului strategic.
Caracteristici ale construirii unui sistem de management strategic al unei organizații și afaceri.
Conceptul original de management strategic.
Analiza funcțiilor specialiștilor în management strategic și a puterilor organelor de conducere ale organizației de a lua decizii strategice.
Probleme și perspective de utilizare a managementului strategic în condiții interne.
Tema 2. Caracteristicile strategiilor de afaceri competitive și ale strategiei întreprinderii.
Tipuri de strategii organizatorice.
Principiile managementului strategic.
Subiectul 3. Analiza strategică avantajele competitive si potentialul organizatiei.
Structura potențialului strategic al organizației.
Obiectivele și principiile analizei strategice a mediului intern.
Analiza punctelor forte și a punctelor slabe ale întreprinderii.
Analiza strategică a costurilor și „lanțul valoric”.
Tema 4. Analiza strategică a mediului extern al organizaţiei.
Principalii factori externi de mediu care influențează dezvoltarea strategică a organizației.
Caracteristicile și obiectivele analizei mediului extern al unei întreprinderi.
Căutarea și analiza alternativelor strategice pentru dezvoltarea organizației.
Analiza dăunătorilor micromediului întreprinderii.
Analiza strategică a atractivității industriei și a atractivității investiționale a organizației.
Analiza situației generale și a concurenței din industrie.
Tema 5. Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative ale organizației.
Esența și conținutul strategiei corporative a organizației.
Evaluarea rolului și a beneficiilor.
Strategii de diversificare.
Metode de analiză matriceală a unui portofoliu strategic de afaceri.
Tipuri și caracteristici ale strategiilor corporative.
Clasificarea strategiilor organizatorice.
Caracteristici ale formării și implementării strategiilor de afaceri competitive în industrii în diferite etape ale ciclului de viață.
Strategii de bază de dezvoltare a afacerii.
Determinarea strategiei întreprinderii.
Tema 6. Elaborarea și implementarea planului strategic al organizației.
Relația dintre planificarea strategică și alte forme de planificare.
Strategii de producție.
Metode și practică de proiectare a sistemelor de management pentru a schimba potențialul unei organizații.
strategie de cercetare-dezvoltare.
Tema 7. Metode de realizare a schimbărilor strategice de către conducerea organizației.
Caracteristicile luării deciziilor strategice. Principalele etape de implementare a strategiei.
Caracteristici de rezistență la schimbări strategice în organizație și forme de depășire a acestora.
Schimbări strategice.
Control strategic.
Tema 8. Caracteristici și practică de utilizare a managementului strategic folosind exemple de întreprinderi și organizații
Prezentare generală a aplicate întreprinderi ruseștiși exploatații de strategii de afaceri competitive și strategii corporative folosind exemplul Industria alimentară, telecomunicații, auto, companii aeriene, metalurgie, comerț cu ridicata și cu amănuntul.
Experienta in implementarea sistemelor de management strategic organizații rusești, întreprinderi și exploatații.
Literatura principală.
Literatură suplimentară.
Teste pentru examenul final.

Descărcați cartea electronică gratuit într-un format convenabil, vizionați și citiți:
Descarcă cartea Management strategic, curs de prelegeri, Polushkin O.A., 2007 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descărcați doc
Mai jos puteți cumpăra această carte la cel mai bun preț cu reducere cu livrare în toată Rusia.

Secretul succesului este disponibilitatea de a folosi
oportunități favorabile atunci când apar.
Disraeli

Esența strategiei competitive
este atitudinea companiei față de ea
Mediul extern.
M. E. Porter

Notele de curs conțin o descriere a abordărilor teoretice și practice pentru dezvoltarea unei strategii pentru o companie comercială în mod modern conditiile magazinului, iar atenția principală este acordată instrumentelor practice de luare a deciziilor strategice de către conducerea de vârf a unor astfel de companii.

Notele de curs pot fi folosite în activitati practice oameni de afaceri, oameni responsabili cu luarea deciziilor complexe în afaceri, tehnologie, cercetare științifică și alte domenii de activitate.

Aceste note de prelegere sunt versiune electronica lucrări:
Goldstein G.Ya. Management strategic: Note de curs. Taganrog: Editura TRTU, 1995. 93 p.

1. SUBIECTUL SI OBIECTIVELE CURSULUI
1.1. Esența managementului strategic
1.2. Cerințe de bază pentru un manager strategic

2. STRUCTURA ŞI NIVELELE PROCESULUI DE MANAGEMENT STRATEGIC
2.1. Principalele etape ale managementului strategic
2.2. Principalele niveluri organizaționale de dezvoltare a strategiei
2.3. Principalele concluzii generale pe temele capitolelor 1 și 2

3. SCOPUL SOCIETĂŢII, OBIECTIVELE EI PRINCIPALE SARCINI
3.1. Definiția afacerii
3.2. Definirea obiectivelor pe termen lung și pe termen scurt
3.3. Ținând cont de interesele investitorilor companiei la stabilirea obiectivelor
3.4. Principalele concluzii rezumative pe tema capitolului 3

4. CONȚINUT ȘI FACTORI CARE DETERMINEAZĂ STRATEGIA CORPORATIVĂ
4.1. Conținutul general al strategiei
4.2. Strategia corporativă a unei companii diversificate
4.3. Strategie în SZH
4.4. Strategii funcționale și operaționale
4.5. Factorii care determină strategia companiei
4.6. Principalele concluzii rezumative pe tema capitolului 4

5. INDUSTRIE ȘI ANALIZA CONCURENȚIALĂ
5.1. Locul și conținutul industriei și analiza concurenței
5.2. Determinarea celor dominante în industrie caracteristici economice
5.3. Motorii cheie care conduc schimbarea industriei
5.4. Analiza fortelor competitive care actioneaza asupra companiei
5.5. Evaluarea pozițiilor competitive și a posibilelor acțiuni ale companiilor rivale
5.6. Identificarea factorilor cheie ai succesului competitiv
5.7. Rezumatul analizei industriei și a concurenței

6. ANALIZA SITUAȚIA SOCIETĂȚII
6.1. Scopul analizei
6.2. Evaluarea strategiei aplicate
6.3. Analiza SWOT
6.4. Strategic analiza costului
6.5. Evaluarea puterii poziției competitive a unei firme
6.6. Determinarea acțiunilor strategice preferate ale firmei
6.7. Concluzii generale pe tema capitolului 6

7. STRATEGIA DE AFACERI UNICA
7.1. Bazele strategiei de afaceri solo
7.2. Alegerea unei strategii competitive de bază pentru o singură afacere
7.3. Alegerea unei strategii de investiții
7.4. Practica competiției în industrie
7.5. Greșeli strategice comune
7.6. Concluzii generale pe tema capitolului 7

8. INTEGRAREA VERTICALA SI DIVERSIFICAREA CA PARTE
STRATEGIA CORPORATIVĂ
8.1. Creșterea și dezvoltarea corporației
8.2. Integrare verticala
8.3. Diversificarea
8.4. Concluzii generale pe tema capitolului 8

9. ANALIZA ȘI GESTIONAREA PORTOFOLIULUI UNEI FIRME DIVERSIFICATE
9.1. Matricea BCG
9.2. Matricea McKinsey
9.3. Matricea de evoluție SZH
9.4. Concluzii și posibile capcane ale analizei matriceale a portofoliului SZH
9.5. Strategia de intrare pe piață
9.6. Strategii de îngrijire
9.8. Dezvoltarea (ajustarea) unei strategii corporative pe baza unei analize a portofoliului SZH
9.9. Concluzii generale pe tema capitolului 9

10. SET DE INSTRUMENTE PENTRU IMPLEMENTAREA STRATEGIEI
10.1. Sarcini cheie ale implementării strategiei
10.2. Recomandări practice pentru asigurarea organizării unei companii eficiente din punct de vedere strategic
10.3. Cultura corporativă care asigură implementarea eficientă a strategiei
10.4. Fundamentele politicii de acțiune a managementului companiei în zona strategică

11. ORGANIZAREA CONTROLULUI STRATEGIC
11.1. Rolul controlului în implementarea strategiei
11.2. Tipuri de sisteme de control
11.3. Niveluri de management și sisteme de control

LITERATURĂ

1. Ansoff I. Management strategic. M.: Economie, 1989.
2. Goldshtein G.Ya. Taganrog: TRTU, 1995.
3. Bogdanov A.I. Managementul strategic al progresului științific și tehnologic la o întreprindere (asociație). M.: VAF, 1991.
4. Townsend R. Secretele managementului. M.: Interkontakt, 1991.
5. Santelainen T. et al. Management by results. M.: Progres, 1989.
6. Yuksvyarav R.K., Khabakuk M.Ya., Leymann Y.A. Consultanță in management: teorie și practică. M.: Economie, 1988.
7. Hill C.W.L, Jones G.R. Management strategic. Boston: Houghton Mifflin Co, 1992.
8. Thompson A.A. Jr, Strickland A.J. Management strategic. Homewood Il.: Irwin inc., 1990.

Abstract

Management, consultanță și antreprenoriat

Tema 1. Caracteristici generale ale managementului strategic Managementul strategic, caracteristicile sale și conexiunile cu alte științe. Esența managementului strategic. Diferența dintre managementul strategic și managementul operațional. Uh...

Termenul de „management strategic” a intrat în uz la începutul anilor 1960 și 1970. A marcat diferențele dintre managementul actual la nivel de producție și managementul efectuat la nivelul corporației în ansamblu. Necesitatea unei astfel de distincții a fost cauzată de schimbările în condițiile de afaceri. Aceste modificări sunt:

1) creșterea dinamismului mediului extern al organizației;

2) apariţia unor noi nevoi;

3) creșterea competiției pentru resurse;

4) internaţionalizarea şi globalizarea afacerilor;

5) rolul crescând al progresului științific și tehnic și al inovațiilor;

6) disponibilitatea tehnologiilor moderne;

7) dezvoltarea rețelelor informaționale, care face posibilă diseminarea și primirea rapidă a informațiilor;

8) schimbarea rolului resurselor umane în organizaţie.

Esența tranziției de la managementul operațional la managementul strategic este de a muta concentrarea managementului de vârf către mediul extern. Acest lucru vă permite să răspundeți la schimbări în timp util.

Există multe definiții ale managementului strategic în literatură. Poate fi definit ca proces de management, constând în formularea și implementarea strategiilor care promovează stabilirea celei mai bune potriviri competitive între o organizație și mediul acesteia în vederea atingerii obiectivelor organizației.

Managementul strategic este un sistem de acțiuni intenționate ale unei organizații care conduc la un exces pe termen lung a nivelului de performanță al organizației față de nivelul de performanță al concurenților.

Sarcina managementului strategic este de a pregăti organizația pentru posibile modificări situatia pietei, rezista efecte adverse mediu extern pe termen lung.

Procesul de management strategic, ca orice proces de management, se dezvăluie prin funcții de management interdependente: de bază și specifice. Dar conținutul unor funcții de bază se modifică și apar noi funcții specifice de management.

Astfel, planificarea devine planificare strategică, iar noi funcții apar precum marketingul, managementul inovației, relațiile publice, logistica, managementul resurselor umane etc.

Procesul de planificare începe cu stabilirea obiectivelor. Ei îndeplinesc funcții de organizare, motivare și control. Un scop este o stare dorită, posibilă și necesară a unui obiect gestionat.

Principiul țintă în activitățile unei organizații apare ca o reflectare a obiectivelor și intereselor diferitelor grupuri de oameni asociate cu activitățile sale. Acestea sunt interesele proprietarilor, angajaților organizației, clienților acesteia, partenerilor de afaceri, comunității locale și societății în ansamblu.

O organizație stabilește multe obiective diferite. Aceste obiective variază în funcție de nivel, zonă și perioadă de timp. Există patru niveluri principale de obiective într-o organizație: obiective de misiune, strategice, tactice și operaționale. Vârful ierarhiei obiectivelor este misiunea.

Misiunea este un obiectiv fundamental, unic, calitativ, care subliniază caracteristicile afacerii companiei și diferența acesteia față de alte companii din industrie.

Dezvăluie motivul, sensul existenței companiei, scopul acesteia. Misiunea corporativă conectează organizația și mediul extern, unde organizația își caută scopul. Misiunea poate fi determinată de gama de nevoi pe care le satisface; un set de consumatori; produse manufacturate; avantaje competitive; tehnologii care trebuie utilizate; politici de creștere și finanțare; cultura organizației, care determină relațiile din cadrul companiei și cerințele pentru angajați. Multe organizații își exprimă misiunea prin sloganuri, de exemplu Sara-tovstroysteklo - „Prin calitatea sticlei - la calitatea vieții”.

Misiunea nu trebuie să conțină instrucțiuni specifice cu privire la ce, cum și în ce interval de timp ar trebui să facă organizația. Stabilește direcțiile principale ale mișcării organizației. Sfârșitul specific pentru care o organizație se străduiește sunt captate sub forma obiectivelor sale.

Obiectivele strategice sunt stabilite de conducerea superioară pe baza misiunii. Acestea sunt obiective generale pe termen lung care determină starea viitoare a organizației în ansamblu. Spre deosebire de misiune, ele indică intervalul de timp pentru realizarea lor.

Obiectivele tactice sunt stabilite de managementul mediu și superior pentru nivelul mediu din organizație. Ele definesc rezultatele pe care principalele divizii ale organizației trebuie să le atingă pentru a asigura implementarea obiectivelor strategice. Astfel, scopurile tactice sunt un mijloc de atingere a obiectivelor strategice.

Obiectivele operaționale (de producție) sunt stabilite de managementul inferior și mediu pentru cel mai de jos nivel al organizației. Ele se referă la liniile directoare pe termen scurt rezultate din obiective tactice. Acestea sunt rezultate specifice, măsurabile ale activităților departamentelor, grupurilor de lucru, lucrători individuali In organizatie. Sunt un mijloc de atingere a obiectivelor tactice.

Organizația definește obiective pentru diverse unități funcționale (producție, marketing, finanțe etc.); diverse rezultate de performanță (calitatea produsului, productivitatea muncii, costurile de producție, volumul vânzărilor, eficiența etc.).

Principalele domenii ale stabilirii obiectivelor sunt: ​​profitabilitate, piețe, productivitate, produse, resurse financiare, capacitatea de producție, cercetare și inovare, organizare (schimbarea structurii), resurse umane, responsabilitate socială.

Să ne imaginăm o diagramă a obiectivelor dezvoltate de companiile japoneze.

1. Obiective de bază:

1) volumul vânzărilor;

2) rata de creștere (vânzări sau profit);

3) tribil:

a) marja de profit;

b) rata profitului asupra întregului capital;

c) raportul dintre profit și volumul vânzărilor;

d) profitul pe actiune;

4) cota de piata;

5) structura capitalului;

6) Dividende;

7) prețul acțiunilor;

8) salariile angajaților;

9) nivelul calității produsului;

10) politica de bază de creștere;

11) politica de bază de sustenabilitate;

12) politica de bază privind realizarea de profit;

13) politica de bază privind responsabilitatea socială. 2. Probleme operaționale:

1) sarcini pentru valoare adăugată;

2) sarcini privind productivitatea muncii;

3) investiții la 1 muncitor;

4) rata de rotație a capitalului;

5) politica de reducere a costurilor.

Planificarea strategică este procesul de elaborare a strategiilor și a principalelor metode de implementare a acestora. Acesta este un proces adaptativ, în urma căruia are loc o ajustare regulată (anuală) a deciziilor formalizate sub formă de planuri, o revizuire a sistemului de măsuri de implementare a acestor planuri bazată pe monitorizarea și evaluarea continuă a schimbărilor care apar în interiorul și în afara organizaţiei.

Planificarea strategică determină ce trebuie să facă o organizație în prezent pentru a atinge obiectivele dorite în viitor, pe baza presupunerii că mediul și organizația se vor schimba. Cu alte cuvinte, cu planificarea strategică, se duce o viziune de la viitor la prezent.

Planificarea strategică poate fi interpretată pe bună dreptate ca un sistem al întregii varietăți de tipuri de activități planificate într-o organizație. Acesta rezumă planificarea pe termen lung, pe termen mediu, anual, operațional și funcțional. Principala sarcină semantică este pusă pe planificarea pe termen lung. Scopul său este de a lua decizii de management operațional justificate nu doar din punctul de vedere al mediului actual, ci mai ales din perspectiva zilei de mâine.

În conformitate cu obiectivele stabilite, sunt elaborate planuri strategice, tactice și de producție (operaționale).

Pentru a gestiona eficient procesele de stabilire a obiectivelor, planificare și monitorizare a implementării planurilor, metoda managementului prin obiective (MBO) este utilizată pe scară largă. Prin intermediul UOC, managerii, împreună cu angajații, determină obiectivele organizației, ale departamentelor și ale persoanelor și le folosesc pentru monitorizarea ulterioară a rezultatelor obținute.

Prima etapă este stabilirea obiectivelor. Acesta este cel mai dificil pas în UOC, implică să privim dincolo de curent, îndatoririle zilnice pentru a răspunde la întrebarea: „Ce încercăm să realizăm pe termen scurt, în șase luni, într-un an?” Un acord comun între manageri și angajați creează un angajament puternic pentru atingerea obiectivelor stabilite. Un obiectiv bine formulat ar trebui să fie specific, realist, să aibă un interval de timp și performeri specifici.

A doua etapă este elaborarea planurilor de acțiune. Aceste planuri definesc succesiunea de acțiuni necesare pentru atingerea scopurilor propuse. Sunt dezvoltate atât pentru divizii, departamente, cât și pentru angajați individuali.

A treia etapă este observarea, controlul asupra implementării planurilor și, dacă este necesar, ajustarea acestora. În timpul implementării planului, managerul trebuie să ofere subordonaților libertate de acțiune, de exemplu, prin eliminarea controlului continuu, zilnic, asupra activităților lor.

În schimb, se poate pune mai mult accent pe formarea și instruirea angajaților pentru a-și atinge obiectivele. Monitorizarea se efectuează de obicei la trei, șase și nouă luni după începerea perioadei de planificare. Această monitorizare periodică permite managerilor și angajaților să vadă cum sunt implementate planurile și dacă sunt necesare acțiuni corective pentru a atinge obiectivele planificate.

A patra etapă este evaluarea rezultatelor activităților, respectarea acestora cu scopul stabilit. Evaluările pot sta la baza unui sistem de remunerare a personalului. Evaluarea performanței angajaților, departamentelor și a organizației în ansamblu servește drept bază pentru stabilirea obiectivelor pentru anul următor, iar ciclul UOC se reia.

Avantajele UOC sunt că:

1) concentrează eforturile oamenilor asupra obiectivelor corporative, ceea ce crește probabilitatea de a le atinge;

2) crește cooperarea dintre manageri și angajați;

3) face sarcinile clare și precise pentru executanți;

4) îmbunătățește motivația oamenilor;

5) vă permite să identificați manageri talentați pentru promovarea viitoare (deoarece se concentrează pe respectarea obiectivelor și planurilor);

6) crește responsabilitatea personală a interpreților. Dezavantajele UOC:

1) necesită profesionalism ridicat al managerului;

2) relațiile slabe dintre conducere și angajați reduc eficacitatea UOC;

3) necesită multă muncă, cunoaștere a obiectivelor organizației și departamentelor;

4) procedura UOC tinde să definească obiective pe termen scurt;

5) există posibilitatea unui conflict între obiectivele operaționale și cele strategice;

6) UOC intră în conflict cu structura mecanicistă a organizației, care împiedică participarea lucrătorilor la conducere.

Strategia este un plan cuprinzător pentru atingerea misiunii și a obiectivelor unei organizații prin stabilirea celei mai bune potriviri între organizație și mediul său extern.

O strategie bine gândită are patru componente: scară, alocarea resurselor, avantaj competitiv și sinergie. Scara se referă la tipul și numărul de piețe pe care organizația intenționează să concureze. Alegerea piețelor determină structura și volumul producției. Strategia include un proiect pentru distribuirea resurselor organizației în diferite divizii, unități de afaceri și departamente.

Avantajele competitive sunt activele corporale și necorporale unice pe care o firmă le deține și care îi creează superioritatea față de concurenții săi. Avantajele competitive semnificative sunt oferite corporației de competențele sale interne și externe. De regulă, crearea lor necesită o perioadă semnificativă de timp și experiență într-o anumită industrie. De exemplu, competențele interne includ următoarele:

1) R&D (KNOW-HOW, tehnologie, capacitatea de a crea produse competitive);

2) prezența unor procese de afaceri dovedite și eficiente (managementul proiectelor, logistică, vânzări, marketing, planificare, motivarea personalului etc.);

3) prezența unor tehnologii unice care nu sunt disponibile concurenților;

4) prezența unui personal calificat, care nu poate fi găsit ușor pe piață și a cărui pregătire necesită timp considerabil.

Competențele externe includ:

1) comunicații cu furnizorii și consumatorii (agenți, dealeri, distribuitori);

2) oportunități de lobby;

3) prezența unei mărci comerciale „promovate”;

4) capacitatea de a oferi finanțare în volumul necesar și la un cost acceptabil (conexiuni cu instituții financiare și investitori).

Sinergia apare atunci când Lucru in echipa toate părțile unei organizații produc un efect mai mare decât suma acțiunilor lor individuale. Sinergia subliniază că primele trei elemente ale strategiei nu sunt doar interconectate, ci și se completează, se consolidează reciproc și conduc la cel mai bun efect de interacțiune.

Strategia este formulată la trei niveluri: corporativ, unitate de afaceri și funcțional.

Formularea strategiei este procesul de dezvoltare și definire a strategiei, adică procesul de planificare strategică. Fiecare organizație are propria sa abordare specifică pentru formularea strategiei, dar există o secvență generală de etape în acest proces:

1) stabilirea obiectivelor strategice;

2) analiza organizaţiei;

3) analiza mediului extern;

4) stabilirea corespondenței între organizație și mediu.

Analiza unei organizații și a potențialului acesteia implică diagnosticarea punctelor forte și a punctelor slabe în comparație cu alte organizații. Potențialul unei organizații este de obicei evaluat în domenii precum marketing, finanțe, producție, cercetare și dezvoltare, resurse umane, calitatea managementului și structura organizațională.

Analiza mediului extern presupune identificarea oportunităților și amenințărilor la adresa organizației pe baza tuturor factorilor de mediu. Pentru o astfel de analiză este necesar să se utilizeze informații dintr-o varietate de surse.

După finalizarea analizei mediului extern și a întreprinderii, este necesar să se alinieze punctele forte și punctele slabe ale acesteia cu oportunitățile și amenințările mediului extern. Echilibrul dintre mediu și organizație este stabilit în așa fel încât avantajele competitive ale organizației și punctele forte ale acesteia să urmărească realizarea de oportunități și eliminarea amenințărilor din mediul extern, precum și a punctelor slabe ale organizației. Metoda considerată de analiză a unei organizații și a mediului acesteia se numește analiză SWOT.

În plus, matricea SWOT poate fi utilizată pentru a formula o strategie și a stabili corespondența între caracteristicile unei organizații și mediul ei extern.

Pentru studiul mediului se poate aplica metoda de compilare a profilului acestuia. Această metodă este convenabilă de utilizat pentru a profila separat macromediul, mediul de afaceri și mediul intern al organizației.

Această metodă este utilizată pentru a evalua importanța relativă a factorilor individuali de mediu pentru o organizație. Metoda este după cum urmează.

Factorii de mediu individuali sunt înregistrați în tabelul profilului de mediu. Fiecare factor este dat prin mijloace experte:

1) evaluarea importanței sale pentru industrie pe o scară: 3 – valoare ridicată;

2 – valoare moderată;

1 – valoare scăzută;

2) evaluarea impactului său asupra organizației la scară:

3 – influență puternică;

2 – influență moderată; 1 – influență slabă;

0 – nicio influență;

3) evaluarea direcției de influență pe o scară: + 1 – direcție pozitivă;

Din această evaluare, managementul poate concluziona care factori de mediu sunt relativ mai importanți pentru organizația lor și, prin urmare, merită cea mai serioasă atenție.

Există două abordări principale pentru formularea strategiei corporative - formularea strategiei principale (fundamentale) și analiza portofoliului de afaceri. Strategia principală este program general acţiuni desfăşurate pe nivel corporativ.

Este de obicei formulat pentru o organizație care concurează pe o piață sau mai multe, dar strâns legate. Există trei strategii principale: creștere, stabilizare, reducere.

Creșterea poate fi generată din interior. Acestea includ strategii de creștere concentrată care implică schimbarea produsului sau a pieței:

1) consolidarea pozițiilor pe piața existentă, creșterea cotei de piață;

2) dezvoltarea pieţei, dezvoltarea de noi pieţe;

3) dezvoltarea de noi produse.

Creșterea se poate baza pe surse externe. Acestea includ achiziții de alte industrii, fuziuni, consolidarea întreprinderilor riscante și crearea de alianțe strategice. Al doilea grup de strategii de creștere este format din strategii de creștere integrate.

Acestea includ strategii de integrare verticală înainte și înapoi. O astfel de creștere se realizează atât prin fuziuni, absorbția de noi structuri, cât și prin extindere din interior. Al treilea grup de strategii de creștere include strategiile de creștere diversificate. Sunt trei dintre ele:

1) strategia de diversificare concentrică;

2) strategia de diversificare orizontală;

3) strategia de diversificare a conglomeratului. Strategiile de reducere sunt:

1) strategia de lichidare;

2) strategia de „recoltare”;

3) strategie de reducere a excesului;

4) strategia de reducere a costurilor.

Prima apare atunci când compania nu poate desfășura activități ulterioare.

Strategia de recoltare presupune renunțarea la o viziune pe termen lung a afacerii în favoarea maximizării veniturilor pe termen scurt. Se aplică unei afaceri fără margini care nu poate fi vândută profitabil, dar poate genera venituri în timpul recoltei. Scopul este de a obține maximum posibil bani gheata după încheierea investiției. Metode de bază:

1) reducerea întreținerii materiale și tehnice a producției;

3) reducerea gamei de produse;

4) reducerea canalelor de vânzare cu ridicata;

5) refuzul de a servi clienții mici;

6) reducerea calității serviciilor (reducerea consultanților de vânzări, creșterea timpilor de livrare pentru comenzi etc.).

Strategia de tăiere înseamnă că firma închide sau vinde divizii redundante care nu sunt profitabile sau nu se potrivesc bine cu alte divizii.

O strategie de reducere a costurilor este de a căuta oportunități de reducere a costurilor pentru a crește competitivitatea și supraviețuirea pe termen lung a unei firme.

Vânzările sunt asociate cu o scădere costurile productiei, creșterea productivității muncii, reducerea angajării și chiar concedierea personalului, reducerea programe sociale, întreruperea bunurilor neprofitabile.

Se elaborează o strategie de stabilizare pentru a menține status quo-ul. Plan strategic Scopul firmei este să rămână în afaceri și să se protejeze de amenințările mediului.

Această strategie este adesea folosită de firmele cărora le lipsesc resursele pentru a crește sau au piețe de creștere slabă. O strategie de stabilizare este utilă după implementarea strategiilor de creștere sau contracție rapidă.

Atunci când o companie este diversificată și are multe industrii și activități diferite, în special cele care nu au legătură, abordarea portofoliului de afaceri este folosită pentru a formula o strategie corporativă. Această abordare prezintă o corporație ca o colecție de diferite divizii, unități strategice de afaceri (SBU), fiecare dintre ele având propria sa misiune, linii de produse, concurenți, piețe și propria strategie competitivă.

Punctul de plecare în utilizarea unui portofoliu de afaceri este identificarea fiecărui SBU inclus în corporație. Următorul pas este clasificarea lor și analiza portofoliului de produse actual.

Cel mai simplu, dar mai degrabă abstract instrument pentru clasificarea SBU-urilor este matricea Boston Consulting Group (BCG). Clasifică SBU-urile pe baza a două criterii: rata de creștere a pieței și cota de piață.

Matricea BCG vă permite să comparați pozițiile SBU într-un singur portofoliu. Cu ajutorul acestuia, puteți identifica liderii de piață și puteți stabili un echilibru între departamente în cele patru cadrane ale matricei.

În teorie, SBU-urile care operează în industriile cu creștere mare necesită un aflux constant de capital pentru a-și extinde capacitatea și pentru a-și menține competitivitatea. SBU-urile care operează în industriile cu creștere lentă, dimpotrivă, ar trebui să aibă numerar în exces.

Portofoliile corporative trebuie să fie echilibrate, oferind combinația potrivită de SBU care au nevoie de capital pentru a crește cu cele care au capital în exces.

Analiza portofoliului actual de afaceri presupune răspunsul la următoarele întrebări:

1) portofoliul include un număr suficient de unități de afaceri în industrii atractive;

2) portofoliul conține prea multe „semne de întrebare”;

3) există destui „vaci de bani” pentru a dezvolta „stele” și a finanța „semne de întrebare”;

4) portofoliul oferă o cantitate suficientă atât de profit, cât și de numerar;

5) este portofoliul extrem de vulnerabil în cazul unor tendințe negative sau evenimente neprevăzute;

6) sunt mulți „câini” în portofoliu care sunt slabi din punct de vedere al competitivității? În funcție de răspunsurile la aceste întrebări, a portofoliu strategic corporatii. Pentru fiecare unitate de afaceri este formulată o strategie de afaceri.

Acesta are ca scop găsirea celor mai bune metode de concurență pe piața sa. Chiar dacă o organizație concurează doar pe o singură piață, trebuie să dezvolte o strategie competitivă.

Principalele instrumente pentru dezvoltarea acestei strategii sunt: ​​cele cinci forțe ale competiției; strategiile competitive ale lui M. Porter şi ciclu de viață bunuri.

Structura concurenței în industrie, conform lui M. Porter, se formează sub influența a cinci forțe ale concurenței care determină nivelul profitului în industrie. Acest:

1) pătrunderea de noi competitori;

2) amenințarea cu apariția pe piață a mărfurilor substitutive;

3) capacitatea cumpărătorilor de a-și apăra interesele;

4) capacitatea furnizorilor de a-și dicta termenii;

5) concurența între companii care s-au stabilit deja pe piață.

Strategiile competitive sunt formulate pe baza înțelegerii caracteristicilor și regulilor concurenței care operează în industrie și pe determinarea atractivității acesteia. Scopul strategiei competitive este de a schimba aceste reguli în favoarea companiei dumneavoastră.

M. Porter prezintă trei strategii competitive generale care pot fi folosite de organizații pentru a crea avantaje competitive și pentru a îmbunătăți competitivitatea. Acest:

1) leadership în reducerea costurilor;

2) diferențiere;

3) focalizarea.

Conducerea costurilor este cea mai reprezentativă dintre cele trei strategii generale. Compania menține costurile mai mici decât cele ale concurenților săi. Natura conducerii costurilor depinde de caracteristicile industriei: poate fi economii de scară, tehnologie avansată, acces la surse ieftine de materii prime, un produs standardizat, un sistem de distribuție puternic și cu costuri reduse. Cu toate acestea, un lider de costuri nu își poate permite să ignore principiile diferențierii.

Diferențierea înseamnă că o companie se străduiește să fie unică sub un anumit aspect care este considerat important de un număr mare de clienți.

Atingerea unicității reduce puterea cumpărătorului, dar crește costurile. Scopul este de a se asigura că costul total pentru consumatori de utilizare a produsului este redus. Acest lucru se realizează prin creșterea confortului și ușurinței în utilizare și extinderea gamei de satisfacere a nevoilor consumatorilor. Diferențierea poate afecta produsul, proprietățile acestuia, metodele de livrare, serviciul post-vânzare etc.

O companie care se bazează pe diferențiere nu trebuie să uite de modalitățile de reducere a costurilor, deoarece poate pierde competitivitatea.

Scopul focalizării este selectarea unui segment piata industriei, un anumit grup de clienți și îi servesc mai bine decât concurenții. Există două tipuri de strategie de focalizare: obținerea de avantaje de cost sau creșterea diferențierii.

Ciclul de viață al produsului (PLC) este un concept care descrie vânzările de produse, profiturile, consumatorii, concurenții și strategia unei organizații din momentul în care un produs intră pe piață și până când este retras de pe piață. Un ciclu de viață tipic constă din patru etape:

1) aducerea produsului pe piață;

3) maturitate;

Scopul în faza de introducere este de a crea o piață pentru noul produs. Rata de crestere a vanzarilor depinde de noutatea produsului si de asteptarile si cererile clientilor. În această etapă, doar una sau două firme intră pe piață și concurența este limitată. Dar costurile de producție și marketing sunt mari. Nu există profit sau foarte puțin. Cumpărătorilor li se oferă unul sau două modele de produse de bază.

Scopul etapei de creștere este extinderea vânzărilor și introducerea de noi modificări de produs. Pe piață apar noi concurenți, profiturile cresc pe măsură ce volumul vânzărilor crește și costurile scad. Pentru a extinde perioada de creștere a pieței, o companie poate utiliza mai multe abordări strategice:

1) îmbunătățiți calitatea noului produs, oferiți-i proprietăți suplimentare, lansați noi modele;

2) pătrunderea în noi segmente de piață;

3) utilizați noi canale de distribuție;

5) reduceți prețul în timp util pentru a atrage un număr suplimentar de consumatori.

În stadiul de maturitate, ritmul de creștere a vânzărilor încetinește. Compania încearcă să-și mențină avantajele distinctive cât mai mult timp posibil. Concurența în această etapă atinge maximul, ca urmare, profiturile la nivel de industrie pe unitatea de producție sunt reduse, pe măsură ce un sistem de reduceri este extins. Unii concurenți încep să părăsească industria. Modificarea pieței, modificarea produsului și strategiile de marketing mix sunt utile aici.

Ultima etapă a ciclului de viață este recesiunea, volumul vânzărilor este redus. Există multe motive pentru aceasta: schimbarea gusturilor, apariția de noi produse, creșterea concurenței, inclusiv a concurenței străine. Compania trebuie fie să continue să producă produsul, fie să îl întrerupă, fie să aplice o strategie de „recoltare” prin reducerea tuturor costurilor posibile (pentru cercetare și dezvoltare, publicitate, forță de vânzări etc.).

Strategiile funcționale se concentrează pe planificarea activităților funcționale ale organizației, SBU. Multe organizații dezvoltă marketing, financiar, strategia de productie, precum și resursele umane și strategiile de cercetare și dezvoltare.