Consultanta in management ca proces, examinare, metoda de serviciu. Esența și tipurile de consultanță în management - abstract. Etapele dezvoltării consultanței în management

Introducere 3

1 Bazele teoretice ale consultanței în management 5

    1. Caracteristicile și principiile consultanței 5

    2. Scopul, obiectivele și etapele consilierii 7

    3. Motive pentru a contacta firme de consultanță 9

      4. Criterii pentru profesionalismul unui consultant. 13

1.5 Probleme rezolvate de consultanți 15

1.6 Caracteristicile consultanței rusești 19

1.7 Probleme rezolvate de consultanții ruși 26

1.8 Eficacitatea și eficacitatea consilierii 29

2 Metodologia consultanței în management 31

3 Consultanță în management folosind exemplul Kuppo JSC 36

3.1 Portretul organizației 36

3.2 Exemplu consultanță in management la JSC Kuppo 36

3.2.1 Enunțarea problemei, obiectele și sarcinile consilierii. 36

3.2.2 Alegerea unei metodologii de cercetare 36

3.3 Analiza căilor de ieșire dintr-o situație problematică 38

Concluzia 39

Lista surselor utilizate 40

Introducere

Alegerea unei direcții promițătoare pentru îmbunătățirea procesului de management al producției la o anumită întreprindere nu garantează în sine succesul în această chestiune.

În situația actuală, munca managerului a devenit extrem de complicată, care nu numai că va trebui să își reconsidere activitățile de management, ci și să ajute societatea, reprezentată de colectivitățile sale de muncă, să stăpânească rapid noile valori de viață și noile relații economice. Rolul și importanța muncii managerului, în acest sens, crește semnificativ, dar capacitatea sa reală de a rezolva eficient problemele practice inovatoare care apar în fața lui este limitată în principal de lipsa de timp.

Managerul produce un produs specific - decizii de management, dintre care unele pot fi consacrate sub formă de norme și reguli, creând o ordine organizațională, iar unele vor fi pur și simplu reproduse de multe ori în diferite interpretări. O schimbare a paradigmei de management înseamnă crearea unui nou algoritm de management, care ar trebui să se bazeze pe noi decizii de management. Aceste decizii au un rol principal în management; managerul lor le ia, asumându-și întreaga responsabilitate pentru eficacitatea lor. Creșterea stresului fizic și psihologic asupra unui manager în perioada de tranziție către relațiile de piață, asociat cu incertitudine și risc crescut, lipsuri de resurse, informații și timp, sporesc semnificativ relevanța acestui tip de activitate ca consultanță în management.

Unul dintre cei mai importanți factori Funcționarea eficientă a unei economii de piață este formarea unui mediu economic adecvat acesteia, al cărui element cel mai important este infrastructura pieței. O astfel de infrastructură este un sistem interconectat de întreprinderi și organizații care deservesc fluxul de bunuri, servicii, bani, valori mobiliare, forta de muncași asigură o accelerare semnificativă a cifrei de afaceri a acestora.

O atenție deosebită ar trebui acordată infrastructurii de management ca una dintre componentele complexului de infrastructură. Infrastructura de management creează condițiile necesare pentru funcționarea de înaltă calitate și eficientă a sectoarelor deservite ale economiei naționale și contribuie la formarea și interacțiunea strânsă a tuturor elementelor complexului de infrastructură. Obiectele infrastructurii de management trebuie să se dezvolte mai rapid în comparație cu alte elemente ale complexului de infrastructură pentru a influența activ formarea acestuia ca sistem integral.

În condiţiile integrării economiei ruse în problemele lumii, legate de serviciile de afaceri, sunt de mare importanță pentru managerii de afaceri. Toate se confruntă cu o transformare a formelor de proprietate bazate pe deznaționalizarea și corporatizarea întreprinderilor, cu creșterea prețurilor, investiții străine și împletirea capitalului rus și străin, precum și o schimbare a structurii lor interne, apropiindu-l de proporţiile care sunt caracteristice economiei mondiale în ansamblu. Abia după aceasta țara poate începe să se îndrepte spre nivelul mondial de eficiență economică, care este scopul principal al reformelor.

1. Bazele teoretice ale consultanţei în management

    1. Caracteristicile și principiile consultanței

Organizațiile și firmele de consultanță în management sau firmele de consultanță formează coloana vertebrală a infrastructurii de management.

În chiar în sens larg Cuvintele consiliere ca formă de a oferi sfaturi independente în practica de zi cu zi a existat atâta timp cât a existat umanitatea. Cu toate acestea, ca tip de activitate profesională a apărut relativ recent.
Alte tipuri de servicii profesionale în afaceri preced consultanța. Din punct de vedere istoric, primul tip de servicii profesionale externe au fost legale: antreprenorii nu s-au putut lipsi de serviciile avocaților și notarilor de câteva sute de ani. Mai târziu, la sfârșitul secolului al XIX-lea, pe măsură ce economia a devenit mai complexă și dezvoltarea corespunzătoare a științelor economice, a început să se formeze o nouă arie de servicii profesionale - consultanță economică și management, adică consultanță de management în sensul propriu al cuvânt.

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

Primul are o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele o definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și identifică o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „Consultanța în management este un serviciu de consiliere contractuală care oferă servicii organizațiilor prin persoane special instruite și calificate care ajută organizația client să identifice probleme de management, analizează-le, face recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și, dacă este necesar, facilitează implementarea deciziilor.”

Ambele abordări se completează reciproc. Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) definește consultanța în management ca oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și oportunităților, recomandarea măsurilor adecvate și asistență în implementarea acestora.

Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților în Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Dacă încerci să aduci toate aceste definiții la un numitor comun, vei obține așa ceva: consultanța este un tip de activitate profesională intelectuală, în cadrul căreia un consultant calificat oferă sfaturi obiective și independente care contribuie la managementul de succes al unei organizații client.

Ca orice altă activitate profesională, consultanța are propriile principii speciale, potrivit cărora orice activitate în acest domeniu ar trebui să se desfășoare. Acest:

    competență;

    reputatie;

    conformitate standarde etice;

    respectarea intereselor clientului;

    orientarea către interese publice largi;

    schimbarea sistemului;

    implicarea personalului;

    caracter științific;

    flexibilitate;

    creativitate;

    specificitatea și obiectivitatea;

    eficienţă;

    menținerea relațiilor la nivelul corespunzător.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management identifică următoarele: trăsături de caracter consultanță in management.

În primul rând, consultanții oferă asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență lucrează prin multe organizații și învață să-și folosească experiența pentru a ajuta clienții noi și vechi într-o varietate de situații. În consecință, ei sunt capabili să recunoască tendințele comune și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști monitorizează constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația pieței. Astfel, acţionează ca o legătură între teoria managementului şi practică. 1

În al doilea rând, consultanții oferă în principal sfaturi. Aceasta înseamnă că ei sunt doar consilieri și nu au putere directă de a decide asupra schimbărilor și de a le implementa. Consultanții sunt responsabili pentru calitatea și caracterul complet al consilierii. Clienții poartă toată responsabilitatea care decurge din acceptarea sfaturilor. 2

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează orice situație, oferă recomandări obiective cu privire la ceea ce ar trebui să facă clientul, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă următoarele tipuri de independență:

    financiar;

    administrativ;

    politic;

    emoţional.

    1. Scopul, obiectivele și etapele consilierii

Scopul final al consilierii este de a ajuta clientul să facă schimbări progresive în organizația sa. Consultantul ajută la identificarea și rezolvarea problemelor tehnice specifice, abordând în același timp problemele umane și aspectele schimbării organizaționale.

Sarcina principală a consultanței este identificarea și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor existente. Serviciile de consultanță sunt furnizate atât sub formă de consultații unice, cât și sub formă de proiecte de consultanță. Există multe etape ale procesului de consultanță. Orice proiect de consultanță include următoarele etape principale:

    diagnosticare (identificarea problemelor);

    dezvoltarea solutiilor;

    implementarea solutiilor.

A.P. Posadsky notează că procesul de consultanță, pe lângă etapa de proiect, include etapele pre-proiect și post-proiect.

Pasul principal al etapei pre-proiect este recunoașterea de către client că are o problemă pe care ar dori să o rezolve cu ajutorul consultanților. Această recunoaștere este rezultatul unui proces în două sensuri: pe de o parte, conștientizarea de către client a existenței unei probleme ca atare. Pe de altă parte, creează dorința managerului de a încredința consultanților dezvoltarea unei soluții la problemă. De obicei, un client o selectează competitiv dintre mai multe propuneri pe cea care i se potrivește cel mai bine din punct de vedere al calității și prețului, iar apoi încheie un contract cu consultantul ales de el.

Etapa post-proiect constă în analiza schimbărilor intervenite în organizația client. Urmează rezolvarea problemelor legate de posibila extindere a proiectului în legătură cu noi probleme – fie identificate în timpul implementării proiectului, fie care au apărut ca urmare a atingerii unei noi stări a organizației ca urmare a proiectului. În cadrul acestei etape, se efectuează decontări financiare finale între client și consultant și autoanaliză a activităților consultantului pentru a înțelege experiența acumulată pentru a fi utilizată în alte proiecte.

Pentru a obține o eficiență maximă în implementarea proiectelor de consultanță, este creată o echipă de proiect, care include experți în diverse domenii și manageri care gestionează derularea proiectului. La luarea deciziilor, la diagnosticarea problemelor și la elaborarea recomandărilor, metodele de organizare a muncii colective a echipei de proiect sunt utilizate pe scară largă.

Obiectivul principal al proiectului de consultanță este atingerea maximului Calitate superioară rezolvarea problemei respectând constrângerile financiare și de timp.

Gradul de implicare a clientului într-un proiect de consultanță variază în funcție de tipul de servicii de consultanță. Prin compararea timpului petrecut de personalul clientului și a rezultatelor muncii consultantului, se poate determina gradul necesar de implicare a personalului în activitățile consultantului.

Eficacitatea muncii consultantului va fi minimă dacă clientul nu participă deloc la ea. În plus, această eficiență crește pe măsură ce implicarea clientului crește, iar după atingerea punctului optim, eficiența începe să scadă, prin urmare, clientul începe să facă munca de consultant pentru el. Desigur, acest raport se va modifica în funcție de tipul de probleme care se rezolvă, de stadiul sau faza proiectului de consultanță și, bineînțeles, de tipul serviciilor de consultanță în sine.

Munca consultantului începe cu faptul că o anumită condiție este recunoscută ca nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a o corecta. O astfel de muncă se încheie atunci când a avut loc o schimbare în această stare care poate fi considerată o îmbunătățire. Munca consultantului presupune interacțiune tipuri variate activitatea de afaceri, afectează aspecte tehnologice, economice, financiare, juridice, psihosociologice, politice și alte aspecte ale activităților organizației. Toate schimbările concepute și implementate cu ajutorul unui consultant ar trebui să îmbunătățească calitatea managementului și să crească eficiența organizației. Acestea sunt scopurile primare pentru utilizarea consultanților, deși „îmbunătățirea managementului” și „performanța organizațională” sunt concepte relative și semnificația lor precisă trebuie determinată în contextul fiecărei organizații specifice și al fiecărei proiecte de consultanță specifice. 3

Există mai multe sarcini tipice de consultanță în funcție de calitatea sau nivelul situației cu care se confruntă organizația client:

    Sarcina este de a corecta o situație care s-a înrăutățit;

    Sarcina este de a îmbunătăți o situație care există deja;

    Sarcina este de a crea o situație complet nouă.

De asemenea, trebuie remarcat faptul că există două părți posibile modificăriîn organizația client:

    Latura tehnică, care se ocupă de natura problemei de management sau de afaceri cu care se confruntă clientul. Consultantul găsește modalități de analiza și rezolvare;

    Latura umană, adică relația dintre consultant și client, reacția oamenilor din organizația clientului la schimbări. Consultantul ajută la planificarea și implementarea acestor relații.

Consultanța eficientă arată cum să faceți față acestor două aspecte ale schimbării într-o organizație. Aceste probleme sunt interconectate și consultantul trebuie să înțeleagă acest lucru.

    1. Motive pentru a contacta firme de consultanta

Deci, cine apelează la companii de consultanță pentru ajutor și de ce?

Clienții – consumatorii de servicii de consultanță pot fi împărțiți în două mari grupuri. Prima include companiile care preferă să-și construiască afacerea pe baza de calcul, analiză și opinie a experților independenți, care se caracterizează prin prezența planurilor strategice de dezvoltare. Al doilea include companiile care apelează la consultanți în timp ce se află în stadiul de dinaintea crizei, când tunetul a lovit deja. În acest din urmă caz, consultanții trebuie adesea să acționeze ca o „ambulanță”, „resuscitarea” victimelor.

Ca urmare, atitudinile față de consultanți încep să se schimbe în mediul de afaceri. O serie de alte motive afectează, de asemenea, înțelegerea pozitivă a rolului consultanților: primirea unei educații moderne în afaceri de către managerii întreprinderilor, dezvoltarea tehnologiilor moderne de informare și comunicare. Pentru unii manageri, invitarea consultanților și auditorilor devine acum, dacă nu o nevoie urgentă, atunci măcar un element de prestigiu și poziție înaltă. Consultanta incepe sa fie perceputa de liderii de afaceri ca o adevarata investitie in viitor.

Două crize majore - „Marțea Neagră” în 1994 și „Joia Neagră” în 1998 - au demonstrat de fapt relevanța companiilor de consultanță. Perioada de acumulare a capitalului primar a trecut, acum managerii de afaceri se confruntă cu sarcina de a învăța cum să crească valoarea afacerii și să atragă investiții prin optimizarea resurselor interne. Un deceniu este o perioadă suficientă pentru identificarea gamei de probleme de consultanță. Probleme care sunt strâns legate între ele și parțial cauzate de factori externi.

Calitatea serviciilor este una dintre principalele probleme ale consultanței. Este problema calității care rămâne încă nerezolvată la nivel legislativ. În sectorul pieței de audit și consultanță există multe companii mici, neprofesioniste, formate adesea dintr-un secretar și un director. Astfel de companii se angajează efectiv în dumping, oferă servicii de calitate scăzută și dispar după șase luni sau un an de muncă. Acest lucru provoacă daune atât întregii comunități profesionale, cât și afacerii în ansamblu.

Directorii companiei apelează adesea la consultanți pur și simplu pentru a-și confirma punctul de vedere. Desigur, majoritatea managerilor au o idee despre care este exact problema lor de afaceri și ce tipuri de soluții ar putea fi alese. Cu toate acestea, nu se întâmplă nimic. Faptul este că managerii sunt singuri din fire și, prin urmare, este important pentru ei să aibă posibilitatea de a primi o confirmare suplimentară a ideilor lor și să aibă argumente suplimentare atunci când iau decizii importante de management. Consultanții ajută să vadă noi aspecte ale problemei și să reducă semnificativ zona de incertitudine. Consultanții sunt invitați atunci când compania:

    există o problemă sau o sarcină;

    conducerea companiei este conștientă de faptul că aceasta există;

    Conducerea companiei este interesată să rezolve această problemă.

Conducerea companiei înțelege că nu poate rezolva singură această problemă. Sau poate, dar nu are timp s-o rezolve, „nu are timp, nu se poate rezolva, cifra de afaceri se blochează...” Sau se îndoiește că decizia luată este optimă.

Se întâmplă adesea ca un manager să poată rezolva o problemă apărută și să aibă suficientă competență pentru a rezolva această problemă. Pur și simplu nu are suficient timp să o rezolve și „aspectul neclar” îi împiedică. Îi este greu să vadă problema din exterior. Iar o „privire din exterior” obiectivă și imparțială (în mod firesc, în comparație cu viziunea clientului, obiectivitatea și imparțialitatea absolută este un lucru de neatins, ca și idealul), este tocmai unul dintre avantajele incontestabile ale consultanților. Pentru că adesea șeful unei companii vede ceea ce vrea să vadă, și nu ceea ce există de fapt. Interesul și subiectivitatea fac dificilă luarea unor decizii bune, iar mulți manageri înțeleg acest lucru.

Invitarea consultanților va avea un efect maxim dacă:

Problema pe care trebuie să o rezolve consultanții este globală și necesită schimbări complexe în structura sau strategia companiei dumneavoastră. În această situație, factorul critic devine timp de lucru un specialist calificat și exact asta este un consultant. Șeful companiei poate rezolva singur această problemă, dar atunci nu va avea timp să se ocupe de alte probleme, nu mai puțin importante. Aici consultantul este o resursă calificată suplimentară.

Problema este „o singură dată” și necesită o soluție promptă. Aici compania primește și o resursă calificată, iar în acest caz, angajarea consultanților este mai ieftină pentru ea decât menținerea unui specialist pe personal care nu va fi constant ocupat.

Există dezacorduri între manageri sau proprietari în opiniile lor cu privire la problemă și metodele de rezolvare a acesteia. În această situație, consultantul acționează mai mult ca un arbitru, mediator, judecător, ajutând părțile să cadă de acord și să ajungă la o opinie comună. Acesta este cazul când „stăpânul va veni și ne va judeca”.

Problema este importantă pentru companie, iar „costul erorii” este mare. Aici consultantul actioneaza ca o asigurare suplimentara, o anumita garantie a corectitudinii deciziei luate.

Problema necesită alocarea unor specialiști care se vor ocupa doar de soluționarea acesteia. Adesea, companiile pur și simplu nu au angajați cu normă întreagă care pot fi „despărțiți” din îndatoririle lor zilnice și implicați în rezolvarea problemei. Toți angajații sunt ocupați cu activitățile curente

Când problema este nouă pentru client și are nevoie de resurse suplimentare - cunoștințe și experiență pentru a o rezolva.

În toate aceste cazuri și în multe altele, conducerea companiei este pregătită să facă schimbări, se străduiește pentru ele, le recunoaște necesitatea și inevitabilitatea și este capabilă să evalueze consecințele unei probleme nerezolvate pentru companie. Și, cel mai important, înțelege exact ce beneficii și avantaje va primi compania atunci când problema va fi rezolvată.
Decizia de a apela la consultanți pentru ajutor ia naștere atunci când șeful companiei și-a dat seama de problemă și a realizat că nu o poate rezolva singur. Fie nu vrea să rezolve singur, fie o consideră nepotrivită. 4

Putem spune acest lucru: un consultant, în timp ce efectuează o cantitate semnificativă de muncă pe o anumită sarcină, îndeplinește și o altă funcție, și mai importantă. Mișcă în mod semnificativ organizația înainte, ajutând managementul să decidă asupra acțiunilor necesare în timp ce le dezvoltă în detaliu. Managerul câștigă un aliat, ale cărui argumente au o influență semnificativă asupra deciziei finale ale managementului de a continua proiectul sau de a-l abandona cu costuri minime. Această abordare este mai ales eficientă dacă argumentele consultantului se bazează pe cunoașterea specificului domeniului specific de activitate al acestei companii.

Consultanții sunt implicați în cazurile în care este necesară înlăturarea incertitudinii care apare în diferite etape ale procesului de pregătire, adoptare și implementare a deciziilor de management responsabil.

Desigur, atunci când invitați specialiști în consultanță, rareori există o „situație pură” când există exact un motiv pentru aceasta. De obicei, există o anumită combinație de diferiți factori, de exemplu:

    Experiență cu afaceri sau probleme similare. Clientul crede destul de des, și nu în mod nerezonabil, că, dacă un consultant are experiență în acest domeniu, aceasta îl va ajuta să navigheze mai bine în problemele unei anumite companii.

    Disponibilitatea unor tehnologii și cunoștințe speciale . Oamenii de afaceri autohtoni și-au dat seama treptat că umanitatea a parcurs un drum lung spre specializare. Prin urmare, consultanții pot avea tehnologii de colectare, organizare și analiza informatiilor, pe care personalul companiei clientului nu o are. Peste tot în lume, o situație este considerată complet normală atunci când apar probleme în optimizarea domeniilor existente de afaceri, iar soluția competentă a tuturor problemelor se dovedește a depăși capacitățile personalului companiei. Chiar și companiile mari și puternice din Occident folosesc serviciile consultanților. Necesitatea acestui lucru a fost deja realizată de cei mai avansați oameni de afaceri ruși. Consultanții sunt invitați atunci când unii manageri superiori sunt serios preocupați de îmbunătățirea performanței firmei și este necesară o muncă minuțioasă și foarte specifică asupra problemelor sale reale. Dificultățile de aici pot fi asociate cu nerăbdarea clienților casnici. Așadar, cea mai eficientă colaborare apare atunci când un anumit element este prezent, în funcție de următoarele motive principale de invitare a consultanților.

    Procesul de învățare În acest caz, cooperarea cu un consultant în sine este considerată nu numai ca un mijloc de rezolvare a unei probleme specifice, ci și ca o oportunitate de a învăța anumite metode de analiză și rezolvare a problemelor. Un client care invită un consultant pentru propria pregătire înțelege că rezultatul interacțiunii cu un consultant se poate manifesta în îmbunătățirea și aprofundarea înțelegerii naturii problemelor reale existente în întreprindere.

    O vedere stereoscopică a problemei. Consultantul trebuie să aibă așa ceva calitate importantă, ca o viziune amplă a situației. Un adevărat profesionist este capabil să evalueze rezultatele influenței contradictorii a diverșilor factori asupra afacerii companiei. Având o perspectivă suficientă, anumite cunoștințe și stăpânire a tehnologiei, consultantul este capabil să identifice principalii factori în orice situație și să dea recomandări competente cu privire la acțiuni ulterioare, mult mai adecvate realităților actuale decât propunerile personalului companiei.

    Asistență intensivă pe o problemă specifică. Uneori o companie are probleme juridice, contabile sau de management foarte specifice care necesită o soluție specifică. În aceste cazuri, specialiști relativ îngusti sunt adesea invitați pentru un timp relativ scurt.

    O nouă privire asupra companiei. Chiar și cei mai profesioniști și competenți oameni pot fi foarte influențați de tradițiile și valorile existente. Acest lucru poate interfera foarte mult cu luarea deciziilor necesare în noile etape ale dezvoltării companiei. Desigur, o privire nouă asupra activităților unei companii este utilă atunci când conține nu numai recomandări abstract corecte, ci și realiste. proceduri pas cu pas implementarea acestora.

    Curiozitate . Adesea, atunci când invită consultanți, unii manageri nici măcar nu definesc clar pentru ei înșiși de ce fac acest lucru. În multe cazuri, ei sunt conduși de curiozitatea umană obișnuită. Sunt entuziasmați de fragmentele de informații primite. Imaginea consultanților, succesul cuiva care părea că folosește serviciile lor etc. De ce să nu încerci? În Rusia, străinii sunt invitați în mod deosebit în acest fel. Apoi, managerii domestici, după ce au cheltuit o sumă ordonată pentru o poveste frumoasă a manualelor rezonabile adaptate pentru ei, devin deziluzionați pentru o lungă perioadă de timp de consultanța de management ca atare. Prin urmare, acest motiv de invitare a consultanților, deși prezenți ca atare, nu este demn de atenție.

    Un instrument în intrigile corporative externe și interne. Pentru a-și apăra interesele în lumea exterioară, o companie are nevoie de una sau alta cercetare solidă. Alte opțiuni de utilizare a consultanților ca instrument de intriga sunt asociate cu situațiile în care un manager sau un grup de manageri are nevoie de un canal suplimentar de influență asupra situației din cadrul companiei. Aș dori să justific schimbările care au loc cu referiri la recomandările consultanților independenți.

    Obținerea unui alibi abstract. Un manager sau un grup de manageri superiori are nevoie de confirmare că acțiunile lor sunt corecte. In acest caz, clientul nu are nevoie de modificari, doreste doar un raport frumos semnat de o firma de renume. Raportul ar trebui să arate că au fost invitați consultanți de management respectabili, care au confirmat corectitudinea căii alese. Experții occidentali pot fi foarte eficienți în astfel de situații, deoarece le place să repovesti manualele în rapoartele lor. Principala problemă aici este în ce măsură dorințele managerilor superiori ai clientului coincid cu ceea ce este scris în manualele occidentale rezonabile.

    Schimbarea responsabilității.Acest motiv apare atunci când se invită consultanți financiari și fiscali. Epuizat de pretenții nesfârșite autoritățile fiscale managerii de top vor să cumpere o „rădăcină”. În acest caz, este nevoie de consultanți, astfel încât să existe cineva care să fie responsabil pentru orice acțiuni (chiar arbitrare) ale autorităților fiscale.

      Criterii pentru profesionalismul unui consultant.

Pentru a utiliza cât mai eficient serviciile de consultanță, consultanții ca profesioniști trebuie să îndeplinească criteriile generale de profesionalism în ceea ce privește cunoștințele și aptitudinile, standardele etice și calitățile personale.

Cerințele pentru personalitatea consultantului sunt că acesta trebuie să arate:

    Gândire creativă;

    Abilitati dezvoltate de comunicare in afaceri;

    Maturitatea psihologică;

    Sanatate buna;

    Stabilitate în comportament, încredere în sine

    Capacitate de autoperfectionare, autodisciplina, autoorganizare

    Autocritica

    Etica profesională 5

El trebuie să aibă, de asemenea, cunoștințe despre problemele teoriei și practicii managementului, metodelor de management, procedurilor de raportare, sistemelor de procesare a informațiilor, bazele tehnologiei informatice, principiile organizatorice ale consultanței, factorii care influențează performanța.

Funcțiile consultantului includ:

    Identificați și rezolvați probleme

    Luați decizii de management nestandardizate

    Predați, transferați cunoștințe

    Încurajați angajații să fie creativi

    Formați și dezvoltați grupuri de lucru eficiente

    Aplicați experiența de consultanță acumulată anterior

în diverse domenii la rezolvarea diferitelor probleme

    Extindeți și actualizați în mod continuu cunoștințele

    Participa la dezvoltarea si implementarea strategiei unei organizatii de consultanta

În conformitate cu cunoştinţele, aptitudinile şi experienţa enumerate, se disting consultanţii generalişti şi consultanţii de specialitate. Generaliștii au o educație largă și o gamă largă de interese. Responsabilitățile lor includ pregătirea și coordonarea misiunilor globale, efectuarea diagnosticelor preliminare și prezentarea de propuneri clientului pentru rezolvarea problemelor.

Specialiștii au cunoștințe și experiență într-o anumită industrie sau domeniu de activitate. O mare varietate de tipuri de servicii de consultanță implică și o varietate de specializări ale consultanților. Prin educație de bază pot fi manageri, economiști, avocați, matematicieni, psihologi, sociologi, ingineri.

O atenție deosebită trebuie acordată consultantului intern. Apariția postului de consultant intern se datorează necesității de protejare a secretelor de stat și comerciale, a concurenței, a confidențialității informațiilor primite și a lipsei unei reglementări legislative clare a acestor aspecte. Specialiștii pentru postul de consultanți interni sunt selectați în conformitate cu criterii de profesionalism (Tabelul 1). Sunt capabili să furnizeze servicii pentru o gamă largă de probleme.

Cu toate acestea, într-o serie de cazuri, utilizarea consultanților interni și externi este eficientă: amploarea proiectului, complexitatea problemelor care se rezolvă; timp limitat pentru rezolvarea problemelor, nevoia de cunoștințe și abilități speciale care nu sunt disponibile în organizația client, inadecvarea de a avea în personal un consultant intern cu o anumită specializare.

Dacă este necesar să lucrăm împreună la un proiect între consultanți externi și interni, consultanții interni:

    evaluează validitatea invitării consultanților externi;

    coordonează munca la proiect;

    determina volumul și natura muncii solicitate de la consultanții externi;

    îndeplinesc sarcini din competența lor;

Utilizarea principiului complementarității între consultanții externi și interni face posibilă îmbunătățirea calității rezolvării problemelor, reducerea costurilor proiectului și îmbunătățirea calificărilor consultanților interni.

1.5 Probleme rezolvate de consultanți

Există două tipuri principale de clasificare a serviciilor de consultanță:

    din punct de vedere al subiectului de consultare - clasificarea subiectului;

    din punct de vedere al metodei de consultare – clasificare metodologică.

Clasificarea subiectelor este mai frecventă deoarece este mai clară pentru consumatorii de servicii de consultanță. În conformitate cu acesta, serviciile de consultanță sunt calificate în funcție de secțiile (elementele) de management către care sunt direcționate: management general, management financiar, management producție etc.

În ceea ce privește clasificarea metodologică, aceasta este orientată profesional către consultanții înșiși, întrucât îi califică în funcție de metodele lor de lucru. În conformitate cu această clasificare, se disting consultanța expertă, de proces și educațională. 6

Trebuie remarcat faptul că clasificările publicate de asociațiile naționale și internaționale de consultanți combină adesea abordările de fond și cele metodologice, deși se concentrează mai mult pe abordarea de fond. În plus, includ și alte servicii profesionale în lista lor de servicii de consultanță. Un exemplu de astfel de abordare „sintetică” este clasificarea Directorului European al Consultanților în Economie și Management, publicat sub auspiciile FEACO. Această clasificare include, pe de o parte, servicii precum furnizarea de tehnologie a informației, inginerie industrială, educație managerială (formare), relații publice etc., care constituie servicii profesionale și, pe de altă parte, tipuri de consultanță precum consultanța în formare. , care este o metodă de consiliere.

Tipurile de consultanță în sensul restrâns al cuvântului (ca asistență sub formă de sfaturi și recomandări) pot fi clasificate după cum urmează:

a) Consultanta in management general.

Este vorba de asistență în rezolvarea problemelor legate de însăși existența obiectului consultării și de perspectivele dezvoltării acestuia. Consultanții se ocupă de probleme precum evaluarea stării organizației în ansamblu și caracterizarea mediului extern al acesteia, determinarea obiectivelor și a sistemului de valori al organizației, elaborarea unei strategii de dezvoltare, prognozarea, organizarea de sucursale și noi companii, schimbarea formei de proprietate sau componența proprietarilor, dobândirea proprietății, acțiuni sau acțiuni, îmbunătățirea structurilor organizatorice etc.

Există trei cazuri principale în care consultanții iau în considerare probleme generale de management:

În primul rând, în timpul cercetării activităților de management. Este practica consacrată a majorității consultanților de management ca înainte de a propune soluții posibile la orice problemă de specialitate, trebuie efectuată o scurtă privire de ansamblu și cercetare a organizației în ansamblu.

În al doilea rând, în timpul cercetării în domenii funcționale specifice ale managementului, când se dovedește că anumite schimbări sunt necesare în structura generală de management, adică consultantul trebuie să rezolve problemele generale de management care stau la baza soluționării unor probleme particulare.

În al treilea rând, rezolvând probleme legate de una sau mai multe probleme ale managementului general. Abordarea acestor probleme poate lua forma unei cercetări ample, mai degrabă decât a unor rapoarte rezumative, ca în diagnosticare, mai ales dacă acestea sunt probleme de management superior legate de direcția generală a organizației. Astfel de proiecte pot necesita o perioadă mare de timp pentru a fi implementate (de exemplu, dezvoltarea unei strategii de dezvoltare pentru o nouă companie poate dura șase până la nouă luni).

b) Consultanta in management administrativ.

Specialiștii în acest domeniu se ocupă de probleme precum formarea și înregistrarea companiilor, organizarea muncii de birou, prelucrarea datelor, sistemele de control administrativ etc. Sarcina lor principală este optimizarea managementului organizației. Ei fac recomandări cu privire la următoarele aspecte:

    repartizarea funcțiilor între departamente și divizii;

    optimizarea numărului de niveluri de management;

    stabilirea disciplinei muncii;

    corespondența cu gradul de importanță a funcțiilor îndeplinite de un anumit departament pentru organizație în ansamblu și rolul acesteia în luarea deciziilor;

    păstrarea evidenței;

    planificarea birourilor și a echipamentelor acestora.

c) Consultanta in management financiar.

Aici se oferă asistență în rezolvarea următoarelor sarcini principale:

    căutarea surselor de resurse financiare;

    evaluarea și îmbunătățirea eficienței financiare actuale a organizației;

    întărirea situatie financiara organizații pentru viitor.

Acestea se ocupă de probleme de planificare și control financiar, fiscalitate, contabilitate, plasare de acțiuni și acțiuni pe piață, credit, asigurări, profit și cost, insolvență etc.

Prin natura sa, finanțele este o parte integrantă a multor tipuri de servicii de consultanță. Expertiza financiară, de exemplu, este o parte critică a studiilor de diagnosticare a activităților de afaceri. În timpul execuției unui proiect, consultanții financiari pot lucra îndeaproape cu consultanții din alte domenii, în special producție și marketing, pentru a evalua implicațiile financiare ale propunerilor lor.

Practic, un consultant în management financiar se ocupă de trei subiecte de studiu. Prima este extinderea companiei, care include deschiderea de noi fabrici, introducerea de noi linii de producție, instalarea de noi echipamente, cucerirea unei noi piețe etc. În fiecare dintre aceste domenii, consultantul evaluează măsurile necesare pentru aceasta și costurile pe care acestea le implică. , adică determină dacă profitul justifică investiția. Al doilea este managementul banilor. În acest caz, consultantul studiază structura de capital a clientului său, analizează perspectivele de obținere a capitalului de risc sau a capitalului de datorie și costul diferitelor surse de finanțare, atât pe termen scurt, cât și pe termen lung. Al treilea este sistemul contabil, inclusiv dezvoltarea și îmbunătățirea acestuia. Înainte de a dezvolta un sistem de contabilitate, consultantul trebuie să înțeleagă tipul de asistență pe care managerii îl așteaptă de la el, scopul pentru care este creat sistemul și să știe cine va primi informațiile și cum vor fi utilizate.

d) Consultanta in managementul personalului.

Se ocupă de probleme de selecție a angajaților, controlul personalului, sistemul de remunerare, pregătirea avansată, managementul personalului, protecția muncii și climatul psihologic în echipă.

Sarcina lor principală este de a ajuta managerii să optimizeze atragerea și utilizarea unui astfel de factor cheie pentru orice organizație precum resursele umane.
În acest sens, consultanții de resurse umane ar trebui să ia în considerare următoarele întrebări.
Primul dintre ele este principiul selecției personalului. În acest caz, consultanții încearcă să pregătească o descriere a interpretului „ideal” care are o anumită pregătire profesională, calificări și experiență necesare pentru a efectua această activitate.

Pe baza acesteia, sunt dezvoltate metode de evaluare, selectare și plasare a personalului. Principalele metode de selecție a personalului sunt testarea și interviurile.
A doua problemă este planificarea pentru recrutarea și dezvoltarea personalului. În această direcție, consultantul rezolvă de obicei următoarele probleme:

    determinarea cerințelor de bază pentru diverse categorii de interpreți;

    analiza dificultăților asociate cu educația, cultura și probleme sociale provocările pe care angajații trebuie să le depășească atunci când își desfășoară activitatea;

    determinarea politicii organizaţiei în domeniul dezvoltării personalului şi creşterii profesionale.

e) Consultanta in domeniul marketingului.

Oferă asistență managerilor în rezolvarea unei sarcini vitale pentru orice întreprindere care operează într-o economie de piață: asigurarea funcționării acesteia în așa fel încât să existe cerere efectivă pentru bunurile și serviciile pe care le produce. Aceștia se ocupă de probleme de cercetare de piață și asigură luarea deciziilor în domeniul vânzărilor, prețurilor, publicității, dezvoltării de noi produse, serviciului post-vânzare etc. Întrucât într-o economie de piață cea mai dificilă problemă pentru o întreprindere nu este producția, ci vânzarea de produse, marketingul este unul dintre cele mai importante domenii de consultanță în afaceri.
Marketingul este domeniul în care o firmă comunică cu entitățile economice externe (clienți și concurenți), astfel încât supraviețuirea firmei depinde de cât de bine reușește să se adapteze la condițiile pieței.

De obicei, o companie încearcă să găsească noi piețe potențiale, noi produse pentru clienții existenți, noi clienți pentru a vinde produsele existente și să studieze activitățile potențialilor concurenți.

f) Consultanta in domeniul organizarii productiei.

Această zonă combină cunoștințele despre problemele economice, manageriale și de inginerie, asistând managerii în rezolvarea unor probleme precum alegerea tehnologiei procesului de producție, stimulente de productivitate, evaluarea și controlul calității produselor, analiza costurilor de producție, planificarea producției, utilizarea echipamentelor și materialelor, proiectarea și îmbunătățirea produse, evaluarea muncii etc.

Procesul de producție necesită luarea de decizii din partea managerului pentru a obține produse de calitate potrivită, în cantitatea potrivită, la timp și la costuri minime. Astfel, sarcina consultantului este de a ajuta la găsirea celor mai bune căi de atingere a acestor obiective.

g) Consultanta in domeniul tehnologiei informatiei.

Angajat în elaborarea recomandărilor pentru implementarea sistemelor de proiectare asistată de calculator (CAD) și sisteme automatizate management (ACS), sisteme de regăsire a informațiilor, utilizarea calculatoarelor în contabilitate și alte metode cantitative de evaluare a activităților unei întreprinderi.

Tehnologia informației este esențială pentru organizațiile moderne. Dar schimbările care însoțesc utilizarea noilor tehnologii informaționale sunt asociate cu însăși fundamentele organizaționale ale întreprinderii, cum ar fi principiile construirii structurii acesteia.

Un consultant de management este mai mult decât un simplu tehnician de calculatoare. Ar trebui să ajute clientul să înțeleagă capacitățile și limitările computerelor, să ofere informații și să reducă decalajul dintre personalul tehnic și utilizatorul final al programelor de calculator. Sistemele informaționale provoacă adesea critici din partea administrației din cauza lipsei de informații relevante sau a întârzierilor în primirea acestora. Prin urmare, consultantul trebuie să studieze cu atenție natura relației dintre informații și diverse tipuri de acțiuni de management și să încerce să crească utilitatea și disponibilitatea informațiilor și să ia în considerare în detaliu sistemul decizional.

1.6 Caracteristicile consultanței rusești

Consultanța în management, ca orice alt concept legat de sfera de afaceri, are specificul său în Rusia. Diferă de versiunea occidentală prin relativa tinerețe. Sfaturile despre cum să conduceți o afacere bazată pe șabloane și tehnici străine necesită o revizuire semnificativă. 7 Implementarea acestui proces cade în primul rând pe umerii agențiilor de consultanță ruse, care trebuie să rezolve simultan două probleme: adaptarea metodelor străine sau dezvoltarea de produse originale și aducerea lor către consumatorul de masă.

Trebuie menționat că consultanța în Rusia a existat în condițiile unei economii planificate la nivel central, dar într-o formă diferită de cea acceptată în practica mondială. Faptul este că consultanța este munca de a oferi sfaturi și recomandări de către experți independenți cu privire la conditiile magazinuluiși într-o economie de piață. Dar în perioada sovietică nu exista nici o economie de piață, nici consultanți independenți.

Un anumit grad de independență și „comercializare” în furnizarea serviciilor de consultanță a fost asigurat numai în cadrul așa-numitei lucrări contractuale economice, în care consultantul și clientul au acționat ca părți egale și relativ independente de stat. În condițiile Rusiei prereforme, această formă de activitate a fost singura posibilă pentru organizarea serviciilor de consultanță pe bază de piață. Contractele de afaceri au reprezentat (estimat) nu mai mult de 3% din volumul de muncă din acest domeniu, iar 97% din lucrări au fost realizate pe bază de finanțare de la bugetul de stat. În acest caz, clienții (dar nu neapărat consumatori) erau organisme de stat sau de partid. 8

La sfârșitul anilor 80 - începutul anilor 90. situația a început să se schimbe. Pe de o parte, clienții au devenit din ce în ce mai mult nu de stat, ci structuri private sau mixte. Pe de altă parte, au început să apară firme de consultanță independente (private). Acesta din urmă este fundamental, deoarece independența consultanților este una dintre calitățile profesionale necesare ale acestor specialiști.

În prezent, în Rusia există ceea ce poate fi numit un model cu două sectoare a economiei serviciilor de consultanță.

Sectorul 1 este format din firme private independente de consultanță și alte firme profesionale (audit, formare, juridice etc.).

Sectorul 2 este reprezentat de restul structurilor de cercetare finanțate de stat (parte a Academiei de Științe, ministerele sectoriale și funcționale etc.).

Sectorul 1 tinde să accelereze creșterea și funcționează pe bază de piață, sectorul 2 tinde să scadă, deservește în principal organismele guvernamentale și funcționează pe o bază „planificată la nivel central”.

Consultanții individuali și-au început de obicei cariera în institute de cercetare sau institutii de invatamant. După ce s-au simțit suficient de competenți, au părăsit locul de muncă anterior și au început să lucreze independent. Ei sunt specializați în special în formare, consultanță de proces și consiliere psihologică. Ei încearcă să mențină legături mai mult sau mai puțin formale cu alți consultanți independenți (în special în scopul implementării în comun a proiectelor care sunt „prea dure” pentru un consultant individual sau „protejate” în fața potențialilor clienți).

Firme mici concentrate pe consultanță de proces. Managerii (care sunt și cel mai adesea proprietari) micilor firme de consultanță de acest profil și-au început cariera ca experți în unele domenii (economie și finanțe, psihologie, sociologie, mai rar științele exacte), dar în prezent se specializează mai mult în planificarea strategică. probleme, managementul personalului, dezvoltarea organizațională. De regulă, firmele angajează 4-6 consultanți și nu intenționează să-și extindă personalul. Există puține astfel de companii în Rusia.

Firmele mijlocii orientate spre proces diferă de categoria anterioară în principal doar prin numărul de personal - atât de bază (consultanți), cât și auxiliar. Sunt chiar mai puțin frecvente.

Firme mici orientate spre experți. Astfel de firme lucrează în diverse domenii restrânse de expertiză (finanțe, legislație, fiscalitate, marketing pentru industrii individuale, planificarea investițiilor sau dezvoltarea regională). Numai în unele cazuri, clienții lor sunt efectivi manageri ai întreprinderilor. Practic, aceste firme lucrează pentru administrațiile locale, bănci sau alți investitori interesați de investiții eficiente de capital. Serviciile de consultanță oferite de astfel de experți constau în principal în audituri financiare și în pregătirea planurilor de afaceri sau a programelor de investiții. Cea mai mare parte a lucrărilor de consultanță în Rusia este efectuată de această categorie de firme. Unii dintre ei încă fac parte din structurile academice sau mențin cele mai strânse legături cu acestea. De obicei, numărul experților în astfel de firme este de 2-3 persoane.

Firme mari orientate către experți. Există foarte puține astfel de companii în Rusia. De obicei, acestea sunt corporații specializate în crearea de noi tehnologii informaționale și sisteme de control automatizate sau angajate în dezvoltarea și susținerea unor proiecte complexe de investiții.

Mari centre științifice de stat. Există un număr mare de astfel de structuri - acestea sunt institute de cercetare, academii, universități etc. În mod tradițional, acestea sunt proprietatea statului și sunt finanțate de acesta (stat). Deoarece fondurile bugetare nu sunt suficiente nici măcar pentru supraviețuire, cu atât mai puțin pentru dezvoltare, aceste structuri sunt forțate treptat să intre pe piața liberă și să învețe să-și „vândă” cunoștințele de specialitate. Calitatea serviciilor pe care le pot oferi este înaltă, dar experiența de „vânzare” a acestora este extrem de lipsită. Adesea, astfel de centre (sau angajații acestora) devin fondatori de mici firme de consultanță și, pe lângă consultanța de specialitate, organizează diverse tipuri de formare.

Firme implicate în alte tipuri de activități pe lângă consultanță. În Rusia, numărul de companii care se caracterizează printr-o combinație de consultanță și alte tipuri de activități (tranzacționare cu diverse bunuri, servicii, afaceri la bursă etc.) este mare. Principalii clienți ai diviziei de consultanță din astfel de firme sunt cealaltă divizie de „producție”, iar doar o mică parte din clienți provine din exterior. Consultanța în aceste firme este mai mult un produs „înrudit” și prezintă interes dacă aduce venituri suplimentare sau ajută la rezolvarea problemelor companiei-mamă.

O categorie specială printre astfel de firme mixte sunt firmele de audit și consultanță. Un audit, așa cum am menționat deja, este un serviciu bazat pe cunoștințe în domeniul economiei și managementului, dar nu sub formă de sfaturi și recomandări. Firmele de audit din întreaga lume încearcă să dezvolte servicii de consultanță, realizând că pot aduce venituri suplimentare, dar nu au întotdeauna un potențial creativ suficient.

Filialele companiilor străine care operează pe piața rusă. La sfârșitul anilor 80 - începutul anilor 90. Un număr dintre cele mai mari firme occidentale de consultanță și audit și-au început activitățile în Rusia cu foarte puțin personal și s-au angajat în principal în consultanță și audit de specialitate. Acum, filialele lor rusești, de regulă, numără peste 50 de specialiști (2/3 dintre ei sunt cetățeni ruși), au divizii puternice specializate în consultanță în management și birouri subsidiare pe tot teritoriul fosta URSS. În domeniul auditului, aceste firme nu întâmpină dificultăți în a găsi clientelă (clienții ruși sunt adesea dispuși să plătească pentru un singur nume de prestigiu) și nu consideră firmele de consultanță rusești ca fiind adevărați concurenți pentru ele. În ceea ce privește consultanța în management ca atare, situația pentru firmele occidentale din Rusia este mai complicată. Principala sursă de comenzi pentru aceștia în acest domeniu sunt programele internaționale de asistență tehnică (pentru mai multe detalii, vezi Capitolul 3 din acest manual), al căror volum tinde să scadă. Clienții privați care operează în Rusia preferă din ce în ce mai mult să apeleze la consultanții ruși.

Mici firme de consultanță rusești care cooperează cu mari firme occidentale. Proprietarii (aka manageri) acestor companii și-au început cariera în companii occidentale și, după ce au lucrat câțiva ani, și-au organizat propria afacere. Majoritatea personalului a studiat în străinătate sau a lucrat la un moment dat pentru companii străine. Astfel de firme aderă în general la stilul occidental în lucrul cu clienții și standardele internaționale pentru calitatea serviciilor de consultanță. Dacă marile companii străine au nevoie de un partener rus, atunci ele preferă astfel de companii.

Consultanța de management într-o formă pur proces este răspândită în Rusia la o scară destul de limitată. Subiecții angajați în consultanță „pură” includ firme mici orientate spre proces și consultanți individuali (numărul atât al primului, cât și al celui din urmă este destul de limitat). În majoritatea cazurilor, consultanța în Rusia este o combinație între anumite cunoștințe de specialitate (în domeniul finanțelor, automatizării, managementului, marketingului etc.) și consultanței de proces sau de formare. Majoritatea firmelor sunt foarte tinere (1-5 ani) și se află în prima fază de dezvoltare. Sarcina lor principală astăzi este să găsească clienți și să obțină bani de la ei la timp pentru munca depusă. A doua prioritate este supraviețuirea acestor firme în următoarele câteva luni. Oamenii implicați în consultanță se simt dependenți de situația politică și economică din țară, ceea ce este aproape imposibil de prevăzut. Reglementarea fiscală și solvabilitatea întreprinderilor afectează nu numai clienții, ci și, în consecință, capacitățile și orientarea profesională a firmelor de consultanță. Planificarea strategică în astfel de condiții se realizează destul de rar pentru ei.

Clienții ruși așteaptă servicii de înaltă calitate de la firmele de consultanță occidentale. Este determinat de nivelul ridicat de plată pentru consultanți, care depinde de numărul de ore petrecute la muncă, și nu de rezultatul obținut. Uneori, situația pare că folosirea serviciilor unei firme de consultanță de mare renume este mult mai importantă decât obținerea de rezultate reale. Pe de altă parte, managerii ruși nu au deseori încredere în consultanții străini, deoarece în primii ani de existență profesia în sine a fost discreditată de neprofesioniști care nu aveau experiență în munca de consultanță în Rusia și nicio educație specială (efectul unui „răsfăcat”. câmp” a fost creat). În plus, consultanții din Rusia se confruntă adesea cu așteptări complet nerealiste, umflate ale clienților (de exemplu, nu doar pentru a crește profitabilitatea unei întreprinderi, ci pentru a o dubla).

De fapt, putem vorbi despre următoarele două tipuri de calitate.

Marile companii occidentale respectă pe deplin standardele înalte de calitate adoptate în Occident (ISO-9001 etc.), folosesc metode care respectă aceste standarde, un nivel înalt de control profesional, care a devenit deja tradițional, pregătirea intensivă a personalului, proiect cuprinzător echipe, inclusiv specialiști în diverse domenii. Ei formează echipe de consultanți occidentali și ruși, folosesc o rețea de experți în diverse domenii, Cele mai noi tehnologiiși au clienți în aproape toate regiunile dezvoltate ale Rusiei.

Firmele de consultanță rusești mici, în care mai mulți oameni câștigă bani, au o specializare restrânsă într-unul sau două domenii și lucrează ca consultanți de doar câțiva ani, de regulă, nu dețin informații despre metodologia și procedurile occidentale care să asigure calitatea. a serviciilor prestate. Obiectivele lor principale sunt acum să găsească clienți și să supraviețuiască în următoarele câteva luni.

Cea mai mare parte a serviciilor de consultanță din Rusia sunt furnizate de firme mici sau consultanți individuali. Sunt câteva in medie sau mare firmelor Acestea din urmă (în mare parte companii occidentale) au început să lucreze pe piața rusă, având o echipă de 2-3 persoane. In spate anul trecut Numărul de personal a crescut semnificativ, dar aceste firme sunt încă conduse de manageri calificați și cu experiență, care sunt bine conștienți de problemele organizațiilor profesionale.

Consultanții individuali nu au desigur nicio problemă în a conduce o organizație, deoarece nu au o organizație (sunt o „firmă”) cu o singură persoană. Cu toate acestea, mulți dintre ei formează rețele profesionale cu alți consultanți și încearcă să-și coordoneze munca cu colegii. Cu toate acestea, ei nu văd această activitate ca fiind managerială.

Firmele mici, și majoritatea din Rusia, sunt conduse de lideri de tip carismatic sau autocratic. Au fost un fel de pionieri, schimbându-și cariera într-un domeniu profesional pentru a deveni consultanți. Nici ei înșiși, nici subalternii lor nu au avut probleme cu managementul.

Piața în care își desfășoară activitatea consultanții ruși este complexă și ambiguă. Aceștia sunt nevoiți să opereze într-o stare de incertitudine, care este prezentă chiar și acolo unde securitatea și încrederea sunt condiții absolut necesare pentru a face afaceri.

Astfel, în special, reglementarea fiscală este complet imprevizibilă, iar multe domenii de afaceri sunt controlate de structuri ilegale. Datorită caracteristicilor geografice (uneori distanțe uriașe între obiecte), consultanții sunt nevoiți să lucreze într-o mică piață locală sau să călătorească mult.

Astfel, starea de consultanță în Rusia este caracterizată de semne ale unei „perioade de tranziție”. Există diferențe semnificative între strategiile companiilor occidentale și ale firmelor rusești, care sunt determinate de următoarele caracteristici.

    În ciuda faptului că nu numai organizațiile clienților, ci și firmele de consultanță în sine trebuie să aibă un plan de afaceri, consultanții ruși în general nu au unul.

    În Rusia, spre deosebire țările dezvoltate Există distincții clare între o ofertă și un contract. Contractul de consultanță conturează diferitele etape ale procesului de consultanță (diagnostic, raport etc.) și termenele de plată. Un contract este un document oficial care poate fi folosit în dispute sau dezacorduri privind fluxul și eficacitatea procesului sau a plății pentru proiect. Procesul de depunere a ofertei precede semnarea contractului și, de regulă, nu este fixat pe hârtie, ci este doar rostit. O procedură sistematică de redactare a unei propuneri - mai ales când vine vorba de standardele ISO - poate fi găsită doar în companiile occidentale care operează în Rusia.

    Acelasi lucru se intampla si cu evaluarea finala a proiectului de catre client. Fiecare proiect se incheie cu semnarea unui document in care clientul declara in mod oficial ca proiectul a fost finalizat in conformitate cu termenii stipulati in contract. Acest document este întocmit în principal pentru a asigura legalitatea tranzacției. Aceasta nu poate fi numită o evaluare scrisă a clientului, acceptată în Occident. Desigur, clientul și consultantul discută despre progresul proiectului de multe ori pe parcursul proiectului, dar încă nu există un proces formal pentru evaluarea finală.

    Consultanții ruși sunt mai concentrați pe cunoștințele și serviciile lor decât pe problemele clienților, adică pe furnizarea de servicii, mai degrabă decât pe nevoile de servicii. Astfel, mulți consultanți își văd activitățile ca oferind cunoștințe de specialitate clienților, dar nu ca un serviciu care să satisfacă o anumită nevoie a clientului. Aceasta este diferența clasică dintre concentrarea pe furnizarea de expertiză și concentrarea pe nevoile clienților.

În general, clienții ruși sunt caracterizați de următorii parametri contradictori care îi împiedică să formeze cerere calificată pentru servicii de consultanță:

    „sentimentul” nevoii de a primi ajutor, dar o slabă înțelegere a conținutului, metodelor și surselor acestuia;

    nevoia de a stăpâni modernul tip de management, dar sub presiunea stereotipurilor tradiționale de management ale unei „economii de comandă”;

    lipsa de informare cu interes concomitent de a obtine date despre situatia interna si conditiile externe;

    dorința de independență și restricții sociale (menținerea facilităților sociale, menținerea locului de muncă, sprijin utilitatiși așa mai departe.);

    încercări de a lua decizii serioase independente în condiții de dispersare a capitalului social între numeroși acționari;

    lipsa unei reguli stabilite de plată pentru „sfaturi intangibile”;

    frica de critici din partea altora;

    teama de pierdere a confidențialității;

    nicio garanție a rezultatelor specifice;

    neevaluarea capacităţilor consultanţilor;

    Încrederea în caracterul complet al cunoștințelor despre întreprindere.

În plus, mulți clienți potențiali au probleme cu plata serviciilor de consultanță – chiar dacă ar dori să invite un consultant, pur și simplu nu pot plăti. Uneori plata are loc cu o astfel de întârziere încât consultantul preferă să înceteze toate relațiile de afaceri cu astfel de clienți.

Trebuie remarcat faptul că managerii întreprinderilor rusești înșiși citează prețurile prea mari pentru serviciile de consultanță ca principal motiv pentru refuzul de a lua decizia de a angaja consultanți.

Situația cu cererea de pe piața serviciilor de consultanță din Rusia, în comparație cu alte țări europene, este oarecum nivelată datorită faptului că, pe lângă cererea internă, există o cerere externă destul de mare, care este (estimată) de la 2 miliarde. la 3 miliarde de dolari. in an. Principala sursă de cerere externă este asistența tehnică din partea organizațiilor internaționale, guvernelor și fundațiilor private din țări străine și parțial cererea din partea companiilor străine care intră în piata ruseasca. Cu toate acestea, cererea externă este direcționată aproape în totalitate către achiziționarea de servicii de la firme de consultanță străine care operează în Rusia. Consultanții ruși primesc o mică parte din aceste fonduri lucrând în subcontracte cu firme de consultanță străine.

Astfel, din punctul de vedere al unei economii de piață, consultanța rusă se află abia la stadiul inițial de dezvoltare.

1.7 Probleme rezolvate de consultanții ruși

Care sunt mai exact întrebările cu care se confruntă consultanții ruși astăzi?

Principalele probleme întreprinderi rusești problemele pe care consultanța internă este menită să le rezolve, în opinia mea, au fost identificate destul de pe deplin în cercetarea companiei BKG, care a intervievat managerii unui număr de întreprinderi.

    83% dintre managerii de top admit existența unei probleme asociate cu imperfecțiunea sistemului de management și a structurii organizaționale și o numesc cea mai importantă;

    78% dintre companii nu dispun de resurse de investiții și trebuie să atragă noi investitori;

    77% dintre companii se confruntă cu o lipsă de personal calificat;

    77% dintre manageri se plâng de deficiențe în sistemul de motivare a angajaților lor și de lipsa orientării personalului către obiective strategice companii;

    71% dintre manageri notează necesitatea creșterii nivelului de competitivitate a întreprinderilor lor;

    66% dintre companii au nevoie implementarea sistemului responsabil cu monitorizarea indicatorilor de performanță;

    59% dintre manageri sunt nemulțumiți de nivelul de rentabilitate a investiției;

    59% dintre companiile cu un nivel scăzut de competitivitate simt nevoia să-și optimizeze sistemul de distribuție a produselor.

Privind această listă, nu putem decât să fii uimit de dezorganizarea întreprinderilor noastre. Apare o întrebare logică, sau mai degrabă, chiar două: cum s-a întâmplat acest lucru și ce să facem acum? În epoca capitalismului nedezvoltat, acum pe cale de dispariție fericită, dezvoltarea economică a avut loc foarte spontan și imprevizibil. Cei mai puternici au câștigat și au supraviețuit în acele condiții. Mai mult, succesul a fost caracterizat în principal de un indicator - profitul. Acum, situația intră într-o direcție stabilă, iar situația afacerilor este de așa natură încât creșterea veniturilor întreprinderii depășește în mod clar capacitatea de a controla fluxurile financiare și distribuția optimă a acestora, iar întârzierea în dezvoltarea structurii de management devine evidentă. 9

Nerevendicată anterior (sau mai degrabă, foarte puțin solicitată), consultanța în management rusă încearcă să se implice în rezolvarea unor astfel de probleme astăzi. Lucrările pe problemele descrise mai sus includ elaborarea de strategii, restructurare, dezvoltarea programelor anticriză, dezvoltarea și implementarea de noi sisteme și proceduri de management. Înainte de criză, am comandat managementul financiar, bugetarea și diagnosticarea afacerii companiei.

Consultanța este în prezent la început. Una dintre cele mai populare funcții în condițiile rusești este reprezentarea intereselor clientului în dialogul său cu diferite tipuri de organisme de inspecție. De fapt, există un „concurs de lucrări”, o dispută cu privire la drepturile clientului, interpretarea legii și procedurile de aplicare a acesteia. O altă funcție folosită frecvent este „împingerea” diferitelor tipuri de permise și licențe prin sistemul agențiilor guvernamentale. Intermediarii specializați în acest domeniu cunosc în detaliu procedurile, regimul de circulație și metodele de „accelerare” a diferitelor tipuri de lucrări. Acest grup de consultanți este, parcă, o „continuare” a sistemului nostru de management greoi, controlul accesului la resursele limitate și licențierea celor mai profitabile domenii de activitate. Plata pentru serviciile unor astfel de consultanți este prețul pe care societatea îl plătește pentru imperfecțiunile legilor noastre și mecanismul de lucru al organismelor guvernamentale.

În total, în Rusia există peste trei mii de companii de consultanță (conform statutelor lor). Și doar fiecare zecime este activă pe piață. Participă la evaluări, are propriile metode și îi pasă de dezvoltarea industriei. Cu toate acestea, toată consultanța rusă nu reprezintă încă o industrie puternică, unificată a serviciilor de afaceri, cu o infrastructură dezvoltată. Prin urmare, fiecare expert evaluează capacitatea acestei piețe doar pe baza propriilor idei.

Clienții medii sunt companii rusești care operează pe piață de aproximativ doi ani. De regulă, managerii sau proprietarii lor sunt oameni cu studii tehnice care și-au construit afacerea pe baza bunului simț și uneori a intuiției, iar acum se află într-o fundătură. Din ce în ce mai mult, aceștia se gândesc la cum să își eficientizeze afacerea. De regulă, aceste companii sunt angajate în producție, comerț cu amănuntul sau cu ridicata, cu alte cuvinte, sectorul privat cu bani „adevărați”. Există și companii de calculatoare printre clienți, dar sunt puține. Ei comandă în principal instruire pentru personal.

Din ce în ce mai mulți oameni încep să înțeleagă ce este consultanța în management. Serviciile devin din ce în ce mai profesionale, iar profesia de consultant în management devine prestigioasă. Piața serviciilor de consultanță crește în termeni monetari, structura sa se schimbă, ponderea companiilor occidentale este în scădere, iar ponderea celor rusești este în creștere. Există o tendință de convergere a prețurilor la serviciile consultanților străini și autohtoni.

Au fost identificate două tipuri de sarcini care au fost oferite cel mai adesea firmelor de consultanță în management pentru rezolvare: rezolvarea independentă a problemelor de management de către consultant și dotarea clientului cu metode speciale de rezolvare a problemelor pentru a obține rezultate în viitor.

Cel mai adesea primim cereri de construcție structura organizationala, sistemele de motivare și cultura corporativă. Astăzi pentru companiile rusești Problemele repartizării puterilor și responsabilităților între societatea-mamă și filiale, proprietar și manager, director executiv și echipă sunt foarte relevante. În plus, îmbunătățirea calității produselor și a eficienței operaționale prin motivație și valori împărtășite necesită adesea atenție.

Recent, cererea pentru trei domenii de servicii de consultanță a crescut brusc: automatizarea managementului, managementul financiar și, cel mai important, crearea de companii. Această tendință continuă și astăzi și cred că cererea pentru aceste servicii va crește treptat.

Managementul financiar se dezvoltă din ce în ce mai mult de la nevoia de a sprijini implementarea bugetului într-o întreprindere la problemele dezvoltării schemelor de finanțare, pătrunderii pe piața valorilor mobiliare și altele asemenea. O pondere semnificativă a serviciilor este oferită și în domeniul redresării financiare și asistenței în materie de restructurare a conturilor de plătit ale întreprinderilor.

Și, în sfârșit, cel mai interesant și popular subiect pentru munca de consultanță, în opinia mea, este tema creării de companii. Este clar că întreprinderile noastre nu sunt companii cu drepturi depline. Consolidarea are loc atât prin integrare verticală (alinierea producătorilor pe linia unui produs), cât și prin integrare orizontală (fuziunea producătorilor de același tip de produs). Așa se formează exploatațiile de producție, care presupun un sistem de management destul de strict în interiorul lor. Dacă transformările sunt prea dure și rapide (de exemplu, închiderea producției, mutarea lor, tragerea vânzărilor de la fabrici la structurile centrale), atunci poate apărea o rezistență puternică din partea managerilor și personalului fabricii și poate cauza mari probleme. Dacă transformările sunt lente și proprietarului îi este frică să folosească puterea, atunci crearea unei companii poate dura mulți ani.

Există o egalizare treptată a piețelor interne și externe a serviciilor de consultanță, ceea ce, în opinia mea, indică o îmbunătățire treptată a afacerilor rusești.

1.8 Eficacitatea și eficacitatea consilierii.

Eficacitatea consultanței este determinată de atingerea scopurilor specificate în contractul de consultanță.

Pentru client, se pot distinge rezultatele directe și indirecte ale consultanței (Tabelul 1), iar indicatorii cantitativi și calitativi sunt importanți (la urma urmei, datorită naturii specifice a activităților de consultanță, indicatorii cantitativi nu sunt întotdeauna evaluabili).

Tabelul 1 – Rezultate directe și indirecte

Este recomandabil să se indice în contract domeniile în care consultanța în management poate produce rezultate pozitive, i.e. stabilirea unei liste de indicatori. După etapa de diagnosticare, consultanții raportează clientului rezultatele și, din exterior, determină un indicator specific prin care se determină efectul.

ÎN vedere generala efectul economic poate fi determinat prin formula 10:

E = P K1 K2, unde E este efectul economic al consultanței în management; P - schimbare: crestere, scadere; K1 - ponderea consultanței în management în rezultatele muncii; K2 - cota de participare a consultanților la obținerea efect economic. Unul dintre principalii indicatori pentru evaluarea consultanței de management în producție este creșterea profitului. Acest lucru se explică prin faptul că acest indicator sintetizează o reducere a costurilor de producție, o creștere a volumului de produse vândute și evaluează modificarea volumului profitului. Ep = [(A2 - A1/A1)] P1+ [(C1 - C2)/100)] A2) K1 K2, unde Ep este efectul economic datorat creșterii profitului; A1 și A2 - volumul vânzărilor de produse înainte și după raționalizarea muncii în management; P1 - profit; C1 și C2 - costuri pentru 1 rub. produsele vândute înainte și după raționalizarea muncii de conducere. În unele cazuri, consultanța în management are un impact deosebit asupra lucrării de reducere a costurilor semivariabile, astfel încât acest rezultat poate fi evaluat separat folosind formula: Ey-p=E K1 K2, unde E este efectul economic datorat reducerii costuri semivariabile în cost; Ey-p - economii la costuri semivariabile. O evaluare a eficacității consultanței în management poate fi determinată prin compararea rezultatelor cu costurile: Esu = Otp/3uk K1 K2, unde Ezu este rentabilitatea consultanței în management; Gtp - creșterea producției brute; 3ук - costurile de consultanță în management. Sub influența mai multor factori obiectivi, pot apărea uneori rate negative de creștere a indicatorilor cheie. În astfel de cazuri, rentabilitatea nu poate fi calculată. Dar este posibil să se determine ineficiența. De = (B1-B2) K, unde De este ineficiența pentru un indicator specific; B1 și B2 - rezultatele așteptate și reale pentru un indicator specific; K este ponderea consultanților.

Pentru un consultant, criteriile de performanță sunt profitul, producția per consultant etc. (indicatori economici), solicitări repetate ale clienților, creștere a profesionalismului, precum și diverse recenzii pozitive, dezvoltare de brand, recomandări etc.

2 Metodologia consultanței în management

Din punct de vedere al metodelor se pot distinge următoarele forme de consultanță: expert, proces și formare. Modelul este selectat în funcție de problema care se rezolvă, de caracteristicile organizației client și de calitățile consultanților (aptitudini, experiență, calități personale). Fiecare dintre forme trebuie luată în considerare mai detaliat.

Consultanta experta. Clientul însuși formează sarcina, iar consultantul de specialitate acționează ca expert. Dezavantajul acestui model este că consultantul elaborează o recomandare fără a efectua o analiză independentă a situației. Modificările sunt implementate, din nou, chiar de client. Este recomandabil să folosiți modelul atunci când este necesar să obțineți cunoștințe despre proceduri și standarde standard.

Consultanta educationala. Consultantul nu numai că colectează idei și analizează soluții, ci și pregătește terenul pentru apariția acestora, oferind clientului informații relevante teoretice și practice sub formă de prelegeri, training-uri, jocuri de afaceri, situații specifice („cazuri”) etc. Clientul formează o cerere de instruire, programe și forme de instruire, grupuri de instruire.

Consultanta de proces. Consultanții din toate etapele proiectului interacționează activ cu clientul, încurajându-l să-și exprime ideile, considerațiile, propunerile, să le compare critic cu ideile propuse din exterior și, cu ajutorul consultanților, să analizeze problemele și să elaboreze soluții. În același timp, rolul consultanților este de a colecta aceste idei externe și interne, de a evalua soluțiile obținute în procesul de lucru împreună cu clientul și de a le aduce într-un sistem de recomandări. Această abordare este cea mai eficientă.

Pentru a determina gradul necesar de implicare a personalului clientului în activitățile consultantului, este necesar să se compare timpul cheltuit al clientului și rezultatele muncii de consultanță (Figura 1 11).

Figura 1–Grafic al timpului petrecut de client și al rezultatelor muncii de consultanță

Eficacitatea muncii consultantului este 0 dacă clientul nu participă la aceasta. Pe măsură ce implicarea clientului crește, eficiența crește până la punctul optim (t opt), după care începe să scadă, ceea ce înseamnă: clientul începe să facă munca de consultant pentru el.

Este clar că implicarea minimă a clientului ar trebui să fie la implementarea unor probleme speciale, maximă - la rezolvarea problemelor strategice.

Procesul de consultanță este înțeles ca o serie secvențială de acțiuni și activități desfășurate prin activitățile comune ale consultantului și ale clientului pentru a realiza schimbări pozitive în cadrul organizației client și a rezolva problemele acesteia.

Procesul de consultare parcurge 3 etape:

– Etapa precontractuala. Clientul stabilește existența unei probleme și necesitatea implicării unor consultanți pentru rezolvarea acesteia, care, pe baza rezultatelor diagnosticelor preliminare, îi fac clientului o ofertă cu privire la sarcină. Această etapă se încheie cu încheierea unui contract. Scopul său este de a asigura unitatea în înțelegerea esenței proiectului de consultanță de către client și consultant.

- Contract. Acesta constă din mai multe etape (diagnosticare, dezvoltarea soluțiilor, implementarea soluțiilor), care la rândul lor includ proceduri. Scopul etapei contractului este de a determina rezultate specifice și domenii de lucru, pentru a asigura dezvoltarea și implementarea soluțiilor la probleme.

– Post-contract. (Final) Plecarea consultantului.

Identificarea etapelor procesului de consultare oferă o bază structurată pentru luarea deciziilor, comunicări coordonate, organizare motivată a proiectului și rezultate tangibile. Toate acestea ajută la reducerea impredictibilității, de exemplu. rezultatul este un proiect bine gestionat.

Consultanții folosesc multe tehnici pentru a finaliza eficient o misiune de consultanță.

Metoda de consultare este înțeleasă ca o schemă generală (plan de acțiune), formată pe baza experienței generalizate a consultărilor eficiente de acest tip, care face posibilă elaborarea unui program de acțiune adecvat.

Există următoarea clasificare a metodelor de consultanță, care ajută la căutarea rapidă, selectarea și utilizarea eficientă a metodelor cele mai relevante pentru problema organizației și modelul de consultanță:

1. Metode de rezolvare a conţinutului problemelor.

1.1. Metode de diagnosticare.

1.1.1. Metode de colectare a informațiilor: sondaje, interviuri, chestionare, evaluări ale experților.

1.1.2. Metode de prelucrare a informațiilor: clasificarea datelor, analiza problemelor, compararea.

1.2. Metode de rezolvare a problemelor.

1.2.1. Metode de identificare a problemelor: un arbore de obiective folosind evaluări ale experților, metode de evaluare a priorităților problemelor (analiza expert și logică), o metodă de construire a unui grafic al problemei.

1.2.2. Metode de elaborare și evaluare a deciziilor: metode de elaborare a soluțiilor alternative, metode de selectare a soluțiilor alternative, metode de analiză a calității deciziilor luate, metode de lucru în grup.

1.3. Metode de implementare.

1.3.1. Metode de testare experimentală: lucru în grup, jocuri de afaceri.

1.3.2. Metode de transfer al rezultatelor către conditii reale: metode de formare a grupurilor de lucru, metode de desfășurare a întâlnirilor cu probleme.

2. Metode de lucru cu clienții.

2.1. Metode de selectare a rolurilor de consultant și client.

2.2. Metode de colaborare și de a ajuta clientul să facă schimbări.

2.2.1. Metode de predare si instruire a personalului organizatiei client.

2.2.2. Metode de dezvoltare a potențialului creativ al managerilor unei organizații client.

2.2.3. Metode de creștere a motivației personalului și managerilor de a se schimba: metode de persuasiune, metode de utilizare a sentimentelor de tensiune și anxietate, metode de recompensă și pedeapsă etc.

Există mai multe tehnici de consultanță (un set de directive care indică cursul de acțiune și metode pentru atingerea obiectivelor):

– Specializat (pentru conditii speciale).

– Universal (pentru toate tipurile de organizații, indiferent de industrie, formă de proprietate).

2. 3. Consultanta management de proiect.

Coordonarea muncii și managementului de proiect în organizația client este realizată de un angajat special desemnat al organizației client, învestit cu autoritatea de proiect.

Pentru managementul de înaltă calitate a unui proiect de consultanță, se formează un dosar, care include specificații tehnice, materiale privind procedura de selectare a unei firme de consultanță (consultant), un contract, un plan de lucru; rezultatele monitorizării, evaluările intermediare, programul de plată și copiile documentelor de plată.

Există 12 mijloace eficiente de a interacționa cu consultanții și de a oferi feedback:

1) planuri de lucru și rapoarte:

Analiza implementarii planurilor de lucru;

Rapoarte intermediare;

Rapoarte succinte asupra problemelor cheie;

Raport complet al proiectului (idei, analize, concluzii, recomandări);

CV pentru management, specialiști de frunte;

Rapoarte pentru publicare;

2) prezentări făcute de consultanți cu privire la rezultatele implementării etapelor proiectului.

Drepturile consultanților atunci când lucrează cu documentele și personalul organizației trebuie stipulate în prealabil, delimitând domeniile de lucru și responsabilitățile consultantului extern și angajaților organizației.

Pentru a utiliza în mod eficient serviciile unui consultant, este necesar să se țină întâlniri regulate cu consultanții pentru a conveni asupra următorilor pași și a evalua rezultatele; este necesară monitorizarea constantă. Echipa implicată în proiect ar trebui să adopte abilitățile și cunoștințele consultanților pentru ca ulterior să poată efectua singuri lucrări similare.

A avea un plan pre-dezvoltat facilitează implementarea eficientă a propunerilor. Vă permite să reduceți rezistența la schimbările care afectează anumite interese personale sau de grup asociate cu managementul nesatisfăcător al proiectelor din partea conducerii organizației client și a consultanților. Mecanismul de implementare include:

    formarea (cu participarea consultanților) a unei echipe cu atribuții speciale din partea specialiștilor organizației client pentru a implementa propunerile agreate și aprobate de conducere;

    o estimare a costurilor posibile asociate cu implementarea recomandărilor și identificarea surselor pentru acoperirea acestora;

    utilizarea consultanților pentru implementarea recomandărilor.

La finalizarea proiectului, clientul ține o întâlnire finală cu consultanții, la care se face o evaluare finală a muncii depuse, clientul primește răspuns la întrebările apărute în timpul implementării propunerilor, iar consultanții sunt convinși de interpretarea corectă a recomandărilor acestora. Se stabilesc perspective de cooperare ulterioară.

Apoi, managerul de proiect la organizația client finalizează dosarul, adăugând următoarele:

Un scurt raport despre munca depusa;

Estimarea costurilor de implementare;

Evaluarea proiectului și calitatea lucrărilor.

Dosarul proiectului se inchide dupa aprobarea acestuia de catre conducatorul organizatiei client.

Un punct important în interacțiunea dintre consultant și client este monitorizarea implementării proiectului. Se realizează atât de către client, cât și de către consultantul însuși pe parcursul proiectului (monitorizare) și la finalizarea acestuia (evaluarea rezultatelor). În timpul monitorizării se stabilește, în primul rând, dacă activitățile curente ale consultantului respectă termenii de referință reflectați în contract. Se realizează, pe de o parte, de către conducerea firmei de consultanță, iar pe de altă parte, de către client.

Evaluarea performanței consultanților poate fi realizată folosind următoarele trei metode principale.

Prima metodă este de a compara activitățile consultantului cu cerințele pentru munca sa definite în contract, în timp ce trebuie determinată o evaluare obiectivă a completității și calității misiunii. Clientul trebuie să determine respectarea consultantului la sfera misiunii. Cu toate acestea, chiar dacă depășește aceste limite, clientul poate încă aprecia foarte mult calificările consultantului. În schimb, dacă consultantul aderă prea strâns la sfera misiunii, clientul poate depune mult efort pentru a adapta proiectul la situația schimbată.

A doua metodă este de a evalua contribuția consultantului la îmbunătățirea eficienței economice a organizației client. Impactul muncii sale ar trebui să se reflecte în profituri, precum și în alți indicatori financiari. Dificultatea acestei metode de evaluare a muncii consultanților constă nu numai în complexitatea calculării efectului economic în general, ci și în determinarea cotei care ia naștere în aceasta tocmai datorită muncii consultanților. În plus, în proiectele de consultanță axate pe obiective pe termen lung, efectul se poate acumula pe o perioadă destul de lungă și se poate manifesta în rezultate financiare doar indirect.

A treia metodă este identificarea schimbărilor reale apărute ca urmare a utilizării consultantului (noi capacități ale personalului organizației, noi sisteme, noi comportamente, noi programe, noi proiecte).

Întrucât proiectul de consultanță se bazează pe acțiunile comune ale clientului și consultantului, nedorința oricărei părți de a coopera duce la nemulțumiri față de cooperare, iar calitatea proiectului de consultanță este redusă.

Monitorizarea trebuie să fie continuă. La fiecare etapă a proiectului de consultanță, clientul și consultanții compară rezultatele obținute cu cele dorite în următoarele domenii: timp, finanțe, informații, calitate, organizarea procesului de consultanță - folosind datele de raportare de la organizația client, rapoartele consultanților , etc.

3 Consultanță în management folosind exemplul Kuppo JSC

3.1 Portretul organizației

În partea practică, voi lua în considerare organizația ZAO Kuppo, situată la 125362, Federația Rusă, Moscova, Stroitelny pr-d, 7-a, camera 12. Compania de producție rusă Kuppo este specializată în prăjirea și ambalarea boabelor și a cafelei măcinate. Peste 12 ani de muncă de succes, am acumulat o bogată experiență în domeniul prelucrării cafelei și am ocupat o poziție de lider pe piața cafelei naturale din Rusia. Potrivit estimărilor agențiilor internaționale de marketing GFK, AC Nilsen vinde între 15 și 20% din totalul vânzărilor de cafea măcinată și boabe din Rusia. 13

3.2 Exemplu de consultanță în management la JSC Kuppo

3.2.1 Enunțarea problemei, obiectele și sarcinile consilierii

Cu ceva timp în urmă, compania a început să observe o agravare a relațiilor sociale în echipă din motive inexplicabile; au fost observate un număr semnificativ de situații problematice. Pentru a rezolva situația, conducerea companiei a decis să invite consultanți să efectueze un studiu sociologic.

S-a propus studierea și analiza părerilor angajaților „obișnuiți” ai companiei și ale conducerii acesteia cu privire la cauzele tensiunii emoționale din echipă, care, conform conducerii companiei, a avut o tendință ascendentă în ultimii ani. În același timp, conducerea SA Kuppo a sugerat că astfel de motive ar putea fi nu numai nemulțumirea angajaților față de situația lor financiară, ci și, eventual, lipsa unei imagini clare a scopurilor și obiectivelor companiei în rândul personalului, lipsa, în opinia lor, a perspectivelor de dezvoltare a companiei etc etc sau a altor circumstanțe (necunoscute).

Obiectul acestui studiu a fost personalul SA Kuppo. Mai mult, toate categoriile de muncitori au fost studiate separat. Conducerea companiei, angajații biroului și echipa de producție au fost supuse studiului separat.

S-a studiat starea psihologică a personalului, microclimatul de lucru și situațiile conflictuale. A devenit clar cât de clar înțeleg personalul companiei principalele obiective și valori și modul în care oamenii relaționează compania și succesul acesteia cu ei înșiși și succesul lor.

Consultanții și-au propus următoarele sarcini:

–– identificarea problemelor din climatul corporativ pe baza unei analize a opiniilor angajaților companiei;

3.2.2 Selectarea unei metodologii de cercetare

Studierea climatului corporativ presupune efectuarea de cercetări în două direcții. Prima este legată de evaluarea percepției angajaților asupra gradului în care compania își recompensează situația financiară. Al doilea vă permite să evaluați gradul în care angajații înțeleg obiectivele și prioritățile strategice ale organizației.

Varietatea de experiențe care modelează percepția angajaților cu privire la cât de favorabil este climatul corporativ include:

–– O metodă de structurare a activităților. Cum este structurată munca: metodele folosite în lucrare sunt variate sau este plictisitoare și monotonă? Sunt obiectivele și principiile de funcționare clar definite?

–– Natura relațiilor interpersonale formale și informale.

–– Proceduri conform cărora sunt distribuite recompensele, inclusiv stimulentele materiale.

Astfel, pentru a analiza climatul corporativ din echipă, a fost necesar să se studieze recompensele materiale; Securitate Socială; domeniul de activitate de producție; climatul moral în echipă.

A fost efectuat un studiu complet al microclimatului psihologic corporativ din companie, care a inclus:

– studiul ideilor a douăzeci de angajați ai companiei despre cauzele tensiunii emoționale în echipă;

–– analiza cauză-efect a ideilor identificate;

–– discuție de grup cu patru directori ai companiei pe această temă.

Metode de obținere a informațiilor inițiale:

–– observație;

–– sondaj anonim;

–– conversație;

-- discuție în grup.

Algoritmul de obținere a informațiilor despre opiniile a douăzeci de angajați implicați direct sau indirect în activități de management a fost construit după următoarea schemă. Toți au fost chestionați anonim folosind un chestionar special dezvoltat. Opt dintre ei au fost rugați să participe la interviuri individuale cu un consultant. În același timp, accentul în conversațiile cu aceștia a fost pus pe studierea opiniilor și ideilor respondenților despre posibile problemeîntr-un climat corporativ. Este important de menționat că toate au grupat problemele existente în climatul corporativ în patru blocuri:

    probleme în adecvarea evaluării remunerației materiale a muncii sale;

    probleme legate de protecția socială a lucrătorilor;

    probleme de muncă care afectează eficiența relațiilor dintre manageri și subordonați;

    starea climatului moral din echipă.

De fapt, aceste blocuri de întrebări reflectă caracteristicile esențiale ale climatului corporativ și corespund grupurilor de întrebări pe baza cărora a fost întocmit chestionarul. Materialele raportului și concluziile (recomandările) prezentate în acesta se bazează pe informațiile furnizate de acești douăzeci de respondenți.

3.3 Analiza căilor de ieșire dintr-o situație problematică

În urma analizei, s-au obținut informații despre starea microclimatului corporativ și starea psihologică a personalului companiei Kuppo JSC; în plus, au fost identificate focarele de tensiune și cauzele acestora. 14

După ce managementul a folosit datele din raportul consultanților, nivelul de nemulțumire și tensiune în echipă a fost redus semnificativ. O înțelegere mai clară și mai clară de către personal a scopurilor și obiectivelor companiei a condus la o ușoară creștere a productivității muncii și a avut un efect pozitiv asupra climatului corporativ.

În acest caz, este clar că conducerea a acordat atenție acestei probleme în timp util. În timp ce, din păcate, pentru majoritatea întreprinderilor rusești rămâne deschisă, iar problema relațiilor colective rămâne fără atenția cuvenită. Firma de consultanță a îndeplinit pe deplin așteptările clientului. Acest lucru s-a întâmplat ca urmare a unei evaluări adecvate a situației și a selecției corecte a metodelor de colectare a datelor - comunicare directă cu angajatii.

În acest caz, a fost benefic pentru client ca și întreprinderile mici de consultanță să poată lua în considerare problema relațiilor în echipă. Sarcina nu se încadrează în categoria celor dificile. Pentru că dacă, de exemplu, ar fi necesară introducerea de noi tehnologii sau dezvoltarea de noi proiecte de anvergură, clientul s-ar confrunta cu problema alegerii limitate a consultantului. La urma urmei, așa cum am menționat mai sus, în Rusia există probleme destul de mari cu prezența companiilor de consultanță de un anumit nivel. Deși în acest caz nu este atinsă problema finanțării. Pentru că finanțele companiei sunt stabile.

Concluzie

Consultanța asigură o creștere directă a eficienței companiei client prin metodologiile, modelele de afaceri și tehnologiile pe care consultanții le posedă. În al doilea rând, consultanța este un fel de „motor al progresului”, deoarece contribuie la dezvoltarea mediului de afaceri bazat pe compararea companiilor între ele. Companiile occidentale sunt clar conștiente că, în ciuda costului ridicat, serviciile companiilor de consultanță le ajută cu adevărat să-și îmbunătățească propria eficiență.

A spune că nu există piață pentru serviciile de consultanță în regiunea noastră este, ca să spunem ușor, incorect. Sunt atât persoane fizice, cât și companii care câștigă bani (și foarte mulți) în domeniul serviciilor de consultanță. Dar încercările de contact cu scopul de a forma un mediu profesional sunt împrăștiate. Oamenii preferă „să meargă în umbră”.

Deoarece managerii noștri au o idee vagă despre ce este consultanța, cererea pentru serviciile consultanților este necalificată. Problema consultantului - relatiile cu clientii - este incapacitatea conducatorului intreprinderii de a formula sarcina. Adică este clar că există o problemă. Cererea de produse a scăzut, impozitarea trebuie „normalizată”, nu există fonduri pentru dezvoltare etc.

Dar toate acestea sunt doar consecințele unui motiv de care managerul poate să nu fie deloc conștient, pentru că el privește problema într-un mod unilateral, folosind stocul de cunoștințe și abilități pe care le are. O altă caracteristică a culturii noastre informaționale. Managerii noștri sunt adesea tehnologi excelenți, dar au o înțelegere vagă a disciplinelor actuale de management. Și o persoană nu poate fi specialist în contabilitate, psihologie, marketing și sisteme informaționale în același timp. De aceea este nevoie de consultanți. Altceva este mai rău. Adesea există o lipsă completă a desemnării țintei și a unei strategii de dezvoltare a întreprinderii. Având în vedere calea sa unică de dezvoltare, țara noastră în această situație nu se poate referi și nu se poate ghida după experiența mondială. Este foarte greu de făcut previziuni și tocmai din crizele de ieri, din șocurile de ieri apar problemele care hrănesc consultanții de astăzi. Tocmai ceea ce a fost „nerezolvat” ieri devine astăzi problema numărul unu și necesită o soluție urgentă. Aici intervine consultantul.

Iar sarcinile rezolvate astăzi de consultanții autohtoni se potrivesc în cea mai mare parte definiției „post-criză”. Restructurare, reorganizare, reinginerire, implementare, eliminare etc., etc.

Și este foarte plăcut că în ultimul timp această tendință s-a domolit, că lucrurile se îmbunătățesc și din ce în ce mai des li se cere consultanților să caute, să creeze, să descopere și altele asemenea creativității.

Și tocmai aceasta este situația foarte dificilă în care se află astăzi o industrie atât de interesantă și vibrantă precum consultanța în management.

Lista surselor utilizate

1 Kubr M. Consultanță în management, - M.: „Interexpert”, 1992, p. 184

2 Posadsky A.P. Fundamentele consultanței. - M.: Şcoala Superioară de Economie a Universităţii de Stat, 1999.

3 Aleshnikova V.I. „Folosirea serviciilor consultanților profesioniști: program de 17 module pentru manageri „Managing Organizational Development.” Modulul 12. – M.: INFRA-M, 2005. – p.25

4 Utkin E.A. Manual „Consulting” pentru universități M-1998, p.88

6 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formarea pieței de consultanță în management, g. Jurnalul Economic Rus, nr. 3, 1993.

7 Tokmakova N.O. Fundamentele consultanței în management: Manual educațional și practic. / M.: Institutul Internațional de Econometrie, Informatică, Finanțe și Drept din Moscova, 2002. p.98

8 Blinov A.O., Butyrin G.N., Dobrenkova E.V. „Consultanță în management al organizațiilor corporative”: Manual. – M.: INFRA-M, 2003. – p.50

9 Tokmakova N.O. Un curs de prelegeri la disciplina „Fundamentals of Management Consulting”.

10 Efremov V.S. Consultanță în management ca afacere, femeie. „Management în Rusia și în străinătate”, iulie-august, 1997.

11 Rumyantseva Z., Aleshnikova V. Formarea pieței de consultanță în management, g. Jurnalul Economic Rus, nr. 3, 1993.

7 Nasakin R. Consultanta in limba rusa, femeie. Săptămâna PC nr. 11, aprilie 2004, Rusia (4) Rezumat >> Economie

Volumul serviciilor vândute în industrie manageriale consultantaîn lume, excluzând Rusiași SUA, a crescut de la 25 ... urmăriți modul în care cererea pentru manageriale consultanta V Rusiaîn ultimii ani. La începutul anului 1990...

Există multe definiții ale consultanței în management. Există două abordări principale ale consilierii.

Primul are o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele o definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență cu privire la conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau a unei serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinii, ci ajută cei care sunt responsabili pentru asta.”

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și identifică o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „Consultanța în management este un serviciu de consultanță contractuală care oferă servicii organizațiilor prin intermediul unor persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă necesar, implementarea deciziilor.” Aceste două abordări pot fi considerate complementare.

În special, Federația Europeană a Asociațiilor Consultanților Economici și de Management (FEACO) dă următoarea definiție: „Consultanța în management constă în oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management, inclusiv identificarea și evaluarea problemelor și/sau oportunităților, recomandarea de măsuri adecvate și asistarea în implementarea lor”. Asociația Americană a Consultanților în Economie și Management (ACME) și Institutul Consultanților în Management (IMC) aderă la aceeași definiție.

Pentru a dezvălui pe deplin conceptul de activități de consultanță, considerăm oportun să analizăm modificările în formulările existente de consultanță în management (Anexa 1) și schimbările în principiile de bază ale activităților de consultanță (Anexa 2). Dacă la începutul anilor 1980. ele conţineau numai principii referitoare la caracteristici profesionale servicii de consultanta, apoi pe masura ce ne-am indreptat catre o economie de piata au fost completate de caracteristicile de consultanta ca activitate antreprenorială.

Analiza formulărilor prezentate nu oferă niciun motiv pentru a lua ca model pe vreuna dintre ele, întrucât fiecare dintre ele surprinde doar un anumit aspect al activității de consultanță. Prin urmare, simbioza formulărilor activităților de consultanță ca formă specifică de activitate poate oferi o definiție mai completă și mai sistematică.

Oferim următoarea definiție a activităților de consultanță.

Consultanța în management este un tip de activitate profesională intelectuală în care un consultant calificat oferă consiliere obiectivă și independentă care contribuie la managementul de succes al unei organizații client.

Teoreticienii occidentali ai consultanței în management identifică următoarele trăsături caracteristice ale consultanței în management.

În primul rând, consultanții oferă asistență profesională directorilor. Consultanții cu experiență lucrează prin multe organizații și învață să-și folosească experiența pentru a ajuta clienții noi și vechi într-o varietate de situații. În consecință, ei sunt capabili să recunoască tendințele comune și cauzele comune ale problemelor. Mai mult, consultanții profesioniști monitorizează constant literatura de specialitate privind problemele de management și dezvoltarea teoriilor metodelor și sistemelor de management, precum și situația pieței. Astfel, acţionează ca o legătură între teoria managementului şi practică.

În al doilea rând, consultanții oferă în principal sfaturi. Aceasta înseamnă că ei sunt doar consilieri și nu au putere directă de a decide asupra schimbărilor și de a le implementa. Consultanții sunt responsabili pentru calitatea și caracterul complet al consilierii. Clienții poartă toată responsabilitatea care decurge din acceptarea sfaturilor.

Și în al treilea rând, consilierea este un serviciu independent. Consultantul evaluează situația, oferă recomandări despre ce să facă clientului, fără să se gândească la modul în care acest lucru i-ar putea afecta propriile interese. Consultantul trebuie să aibă următoarele tipuri de independență: financiară, administrativă, politică, emoțională. Toate acestea impun cerințe mari asupra calității și eficienței serviciilor de consultanță și determină ca acestea să fie concentrate pe interesele clientului.

Scopul final al consilierii este de a ajuta clientul să facă schimbări progresive în organizația sa. Consultantul ajută la identificarea și rezolvarea problemelor tehnice specifice, abordând în același timp problemele umane și aspectele schimbării organizaționale.

Sarcina principală a consultanței este identificarea și găsirea modalităților de rezolvare a problemelor existente. Serviciile de consultanță sunt furnizate atât sub formă de consultații unice, cât și sub formă de proiecte de consultanță. Există multe diviziuni ale procesului de consultanță în etape (, , , etc.). Orice proiect de consultanță include următoarele etape principale:

· diagnosticare (identificarea problemelor);

· dezvoltarea de soluții;

· implementarea solutiilor.

Posadsky A.P. constată ] că procesul de consultanță, pe lângă etapa de proiect, include etapele pre-proiect și post-proiect. Pasul principal al etapei pre-proiect este recunoașterea de către client că are o problemă pe care ar dori să o rezolve cu ajutorul consultanților. Această recunoaștere este rezultatul unui proces bidirecțional: pe de o parte, conștientizarea de către client a existenței unei probleme ca atare, pe de altă parte, formarea de către manager a dorinței de a încredința dezvoltarea unei soluții la problemă. consultanti. De obicei, un client o selectează competitiv dintre mai multe propuneri pe cea care i se potrivește cel mai bine din punct de vedere al calității și prețului, iar apoi încheie un contract cu consultantul ales de el.

Etapa post-proiect constă în analizarea schimbărilor intervenite în organizația clientului, rezolvarea problemelor legate de posibila extindere a proiectului în legătură cu noi probleme – fie identificate în timpul implementării proiectului, fie apărute ca urmare a organizaţie realizând o nouă stare ca urmare a proiectului. În cadrul acestei etape, se efectuează decontări financiare finale între client și consultant și autoanaliză a activităților consultantului pentru a înțelege experiența acumulată pentru a fi utilizată în alte proiecte.

Un proiect de consultanță poate dura de la câteva zile la câteva luni. La rezolvarea problemelor se folosește O abordare complexă, care ține cont de interrelația dintre diferitele aspecte ale activităților întreprinderii. Pentru a obține o eficiență maximă în implementarea proiectelor de consultanță, este creată o echipă de proiect, care include experți în diverse domenii și manageri care gestionează derularea proiectului. La luarea deciziilor, la diagnosticarea problemelor și la formularea de recomandări, metodele de organizare a muncii colective a echipei de proiect sunt utilizate pe scară largă.

Sarcina principală a unui proiect de consultanță este de a obține cea mai înaltă calitate posibilă a soluției problemei, respectând în același timp constrângerile financiare și de timp. Consultanța de proces este o metodă de dezvoltare și schimbare a organizațiilor. Scopul utilizării acestei metode este creșterea productivității și/sau îmbunătățirea climatului psihologic din organizație, realizată cu participarea unui consultant extern independent. Accentul nu se pune doar pe soluție problemele actuale organizare, dar și dobândirea de competențe în analiza, evaluarea și rezolvarea problemelor clienților. În acest sens, consultantul trebuie să îndeplinească două sarcini: pe de o parte, să monitorizeze soluționarea problemelor existente, pe de altă parte, să arate modalități prin care organizația poate rezolva în mod independent problemele stringente în viitor. Gradul de implicare a clientului într-un proiect de consultanță variază în funcție de tipul de servicii de consultanță. Prin compararea timpului petrecut de personalul clientului și a rezultatelor muncii consultantului, se poate determina gradul necesar de implicare a personalului în activitățile consultantului.

Eficacitatea muncii consultantului va fi minimă dacă clientul nu participă deloc la ea. În plus, această eficiență crește pe măsură ce implicarea clientului crește și după atingerea punctului optim, eficiența începe să scadă, prin urmare, clientul începe să-și facă munca pentru consultant. Desigur, curba acestui grafic se va modifica în funcție de tipul de probleme care se rezolvă, de stadiul sau faza proiectului de consultanță și, bineînțeles, de tipul serviciilor de consultanță în sine.

În consultanța de specialitate, clientul oferă consultantului informații, îi controlează activitățile, își asimilează recomandările și ia decizii de management adecvate. În cazul unei abordări prin proces, clientul, pe lângă cele de mai sus, participă la elaborarea recomandărilor și, cu o abordare de instruire, personalul clientului alocă timp suplimentar la sesiunile de instruire. În proiecte specifice sau în diferitele lor etape, pot fi utilizate combinații ale tuturor celor trei tipuri de consultanță enumerate, iar apoi devine expert-proces, proces-formare, expert-formare etc. Munca consultantului începe cu faptul că o anumită condiție este recunoscută ca nesatisfăcătoare și există posibilitatea de a o corecta. O astfel de muncă se încheie atunci când a avut loc o schimbare în această stare care poate fi considerată o îmbunătățire. Munca unui consultant include interacțiunea între diferite tipuri de activități de afaceri și afectează aspectele tehnologice, economice, financiare, juridice, psihosociologice, politice și alte aspecte ale activităților organizației. Toate schimbările concepute și implementate cu ajutorul unui consultant ar trebui să îmbunătățească calitatea managementului și să crească eficiența organizației.

Există mai multe sarcini tipice de consultanță în funcție de calitatea sau nivelul situației cu care se confruntă organizația client:

· sarcina de a corecta o situație care s-a înrăutățit;

· o sarcină de a îmbunătăți o situație care există deja;

· sarcina de a crea o situație complet nouă.

De asemenea, trebuie remarcate două aspecte ale posibilelor schimbări în organizația client:

· latura tehnica, legata de natura problemei manageriale sau comerciale cu care se confrunta clientul; consultantul găsește modalități de analiza și rezolvare;

· latura umană, adică relația dintre consultant și client, reacția oamenilor din organizația clientului la schimbări; consultantul ajută la planificarea și implementarea acestor relații.

Consultanța eficientă arată cum să faceți față acestor două aspecte ale schimbării într-o organizație. Aceste probleme sunt interconectate și consultantul trebuie să înțeleagă acest lucru. „Schimbarea este punctul de consultare în management. Dacă diverse forme Misiunile de consultanță au o caracteristică comună: asistență în planificarea și implementarea schimbării în organizațiile client.”

Caracteristicile modificărilor sunt următoarele:

· în ce măsură este importantă aprobarea lor de către personal pentru implementarea lor cu succes;

· cât de profund este impactul schimbărilor asupra întreprinderii;

· cât de pregătită este întreprinderea pentru schimbări.

AGENȚIA FEDERALĂ PENTRU EDUCAȚIE

Instituție de învățământ de stat

studii profesionale superioare

UMANITATE DE STAT RUS

UNIVERSITATE

INSTITUTUL DE ECONOMIE, MANAGEMENT ŞI DREPT

Departamentul de Management

Test

De Consultanță in management

(numele disciplinei)

pe tema: Esența și tipurile de consultanță în management

Efectuat:

student prin corespondență anul 4

grupuri GMU-54 – 06

Seliverstova Alla Alexandrovna

(nume, prenume, patronim, integral)

supraveghetor:

Volgograd 2010

1. Esența consultanței în management………………………………………..3

2. Tipuri de consultanță în management………………………………………………..9

Lista surselor și literaturii utilizate…………………………..10

1. Esența consultanței în management

Consultanță in management- una dintre metodele de dezvoltare a organizaţiei. Esența sa constă în proiectarea și implementarea consecventă a schimbărilor care vizează creșterea eficienței diferitelor departamente ale companiei.

Dezvoltarea sistemului de management al unei organizații presupune o analiză a problemelor și capacităților de management ale companiei și o soluție practică a problemelor de funcționare și dezvoltare a acesteia.

Când este potrivit să se folosească consultanță in management?

Există multe situații diferite în care consultanții de management sunt aduși într-o organizație:

    Proprietarii și managerii de top sunt nemulțumiți de rata de creștere a organizației și văd motivul în eficiența scăzută a sistemului de management al organizației. Consultanții de management sunt de obicei ultima soluție atunci când toate celelalte metode de îmbunătățire a situației au fost deja folosite.

    Compania se află într-o etapă de dezvoltare rapidă, iar angajații pur și simplu nu au timp să „umple fundația” - să repare tehnologiile organizaționale emergente.

    Proprietarii și managerii de top planifică o restructurare globală a organizației: restructurare, diversificare, fuziuni de afaceri etc.

    Compania are angajati buni oameni destepti, cu un sistem de valori normal și un nivel ridicat de profesionalism, dar rezultatele muncii organizației nu se potrivesc proprietarilor. Mai mult, înlocuirea angajaților nu duce la nimic și proprietarii ajung la concluzia că nu ar trebui să caute noi angajați, ci să schimbe sistemul de management al companiei.

Consultanța în management, sau consultanța în management, a fost de multă vreme recunoscută ca un domeniu profesional important care îi ajută pe manageri să analizeze și să rezolve problemele practice cu care se confruntă organizațiile lor, precum și să învețe din experiențele altora.

Consultanța în management este astăzi poate unul dintre cele mai „mistice” tipuri de afaceri, în raport cu care nu este încă posibil să se formuleze un răspuns nici măcar la întrebări fundamentale.

Există multe definiții ale consultanței în management (MC) și aplicarea acesteia la situații și probleme de management. Cu toate acestea, se pot distinge două abordări principale ale QM.

Prima abordare are o viziune funcțională largă a consilierii. Fritz Steele o definește astfel: „Prin proces de consultare înțeleg orice formă de asistență privind conținutul, procesul sau structura unei sarcini sau serii de sarcini în care consultantul nu este el însuși responsabil pentru îndeplinirea sarcinilor, ci îi ajută pe cei care sunt responsabili pentru asta.” Peter Block scrie: „Vă implicați în consultanță ori de câte ori încercați să schimbați sau să îmbunătățiți o situație, dar nu gestionați direct implementarea. Majoritatea angajaților cu normă întreagă sunt în esență consultanți, chiar dacă oficial nu se numesc consultanți.” Aceste definiții subliniază faptul că consultanții sunt ajutoare și ajutorul poate fi oferit de persoane care efectuează o mare varietate de activități. Aceștia pot fi manageri, interpreți, persoane fizice care oferă unele servicii de consultanță, dar este posibil să nu fie profesioniști completi în domeniul lor și să nu îndeplinească standardele și principiile profesionale.

A doua abordare consideră consilierea ca un serviciu profesional special și identifică o serie de caracteristici pe care ar trebui să le aibă. Potrivit lui Larry Greiner și Robert Metzger, „Consultanța în management este un serviciu de consultanță contractuală care furnizează servicii organizațiilor prin persoane special instruite și calificate, care ajută organizația client să identifice problemele de management, să le analizeze, să facă recomandări pentru rezolvarea acestor probleme și să asiste, dacă necesar, implementarea deciziilor.”

Astfel, consultanța în management poate fi văzută fie ca un serviciu profesional, fie ca o metodă de a oferi sfaturi practice și asistență. Dacă îți pui întrebarea cum ar trebui să tratezi QM - ca știință, ca artă sau ca ceva a treia - ajungi la concluzia că, mai degrabă, ca pe ceva al treilea.

Pe de o parte, managementul este, în primul rând, arta de a lucra cu oamenii, arta de a găsi informațiile necesare, arta de a vedea o problemă atunci când aceasta nu este vizibilă pentru client, arta de a interpreta corect rezultatele analiză, arta de a rămâne independent.

Pe de altă parte, QM este o știință deoarece:

    arta de a lucra cu oamenii se bazează pe recomandările unor științe precum psihologia și sociologia;

    arta de a găsi informațiile necesare se bazează pe cunoștințele consultantului într-un anumit domeniu;

    arta interpretării corecte a rezultatelor analizei se bazează pe metodele și tehnologiile de lucru ale consultantului.

Pe parcursul carierei, consultanții de management lucrează prin multe organizații și își folosesc experiența dobândită pentru a ajuta clienții noi și vechi. Deoarece consultanții se confruntă cu multe situații în schimbare, ei sunt capabili să recunoască tendințele comune și cauzele comune ale problemelor, oferindu-le șanse mari de a găsi soluția potrivită. În plus, consultanții monitorizează constant literatura despre problemele de management și noile evoluții în acest domeniu și își îmbunătățesc constant abilitățile. Astfel, ele sunt legătura dintre teorie și practică.

Un alt avantaj important al consultantilor este independenta lor in raport cu firma client. Această independență poate fi privită din diferite perspective:

 independență emoțională, ceea ce înseamnă că consultantul își menține detașarea indiferent de sentimentele prietenești sau de altă natură care pot fi prezente de la bun început sau se pot dezvolta în timpul lucrului;

 independență financiară, ceea ce înseamnă că consultantul nu este interesat de modul în care va acționa clientul, de exemplu dacă va achiziționa anumite componente pentru producție de la compania X. Dorința de a lucra cu Compania X nu trebuie să afecteze obiectivitatea sfatului dat în legătură cu sarcina curentă;

 independență administrativă, ceea ce înseamnă că consultantul nu este subordonat clientului și nu este supus deciziilor administrative ale acestuia din urmă.

Consilierul trebuie să fie capabil să evalueze orice situație, să spună adevărul și să ofere sfaturi oneste și obiective despre ceea ce ar trebui să facă clientul, fără să se gândească la modul în care i-ar putea afecta propriile interese.

Într-o măsură mai mare, aceasta se referă la problemele managementului personalului organizației clientului, întrucât consultantul începe lucrul prin diagnosticarea situației actuale, construirea sau analizarea structurii organizaționale, a interacțiunii departamentelor, a zonelor funcționale ale acestora, a nivelului de decizie managerială. realizarea și apoi analizează cât de bine personalul organizației îndeplinește obiectivele și scopurile strategice stabilite și este capabil să le implementeze eficient.

Acum să încercăm să stabilim cine folosește serviciile consultanților. În anumite cercuri, există o părere că apelarea la consultanți echivalează cu recunoașterea incompetenței și incapacității cuiva de a face față problemelor apărute pe cont propriu. Totuși, aceasta este poziția greșită. În zilele noastre, chiar și marile corporații cu manageri talentați și personal calificat au recurs în mod regulat la consultanți pentru a gestiona practicile normale.

În funcție de calitățile sau nivelul situației cu care se confruntă organizațiile, consultanților li se poate cere să corecteze o situație care s-a înrăutățit (sarcini de corectare), să îmbunătățească o situație existentă (sarcina de îmbunătățire) sau să creeze o situație complet nouă (sarcina de creare).

Să ne uităm la exemple specifice. De exemplu, la o anumită întreprindere au apărut probleme cu vânzarea produselor. Volumul vânzărilor unui produs care a fost solicitat și vândut cu succes scade brusc și acest lucru, în mod firesc, creează dificultăți financiare întreprinderii. Motivele nu sunt complet clare. Toată lumea este de acord că aceasta este o problemă urgentă care necesită acțiuni imediate. Aceasta este o situație care trebuie corectată. Sarcina este ușor de definit dacă recunoaștem că este necesară restabilirea condițiilor inițiale. Ce soluții posibile în ceea ce privește managementul resurselor umane pot fi oferite organizației? Aceasta poate fi o evaluare a conformității personalului cu obiectivele stabilite ale activităților de vânzări, o evaluare a rezultatelor individuale de vânzări pentru fiecare angajat, o analiză a programelor de produse, a condițiilor de piață și a clienților. O atenție deosebită trebuie acordată acțiunilor personalului de vânzări, atât din punct de vedere al competenței profesionale, cât și din punct de vedere al caracteristicilor psihologice ale fiecărui angajat. Soluția constă în urmărirea abaterilor apărute, găsirea și corectarea cauzelor care le-au cauzat. Cu toate acestea, este probabil ca consultantul să poată ajuta nu numai la restabilirea situației, ci și la obținerea unor rezultate mai bune decât au fost inițial.

Sarcinile de îmbunătățire reprezintă un alt grup. Acestea includ sarcini foarte comune pentru îmbunătățirea condițiilor existente. Multe companii pot avea un potențial bun de a îmbunătăți performanța în anumite domenii ale operațiunilor lor. Pentru a face acest lucru, trebuie să stabiliți obiective realiste și să dezvoltați măsuri pentru a le atinge. Sarcina poate include o serie de modificări structurale, tehnologice, de personal, financiare și de altă natură. Aceasta poate viza repartizarea rațională a funcțiilor între departamente, construirea sau îmbunătățirea unui sistem de planificare, contabilizarea și analiza rezultatelor și finalizarea construcției unui sistem de motivare a personalului orientat către rezultate.

Sarcinile de creare oferă consultantului un minim de informații inițiale. O companie poate avea doar o dorință de schimbare și câteva idei strălucitoare. Acest lucru se întâmplă atunci când companiile de succes apelează la consultanți. Scopul lor nu este să rezolve probleme imediate sau să prevină potențiale dificultăți, ci să găsească noi domenii de afaceri, să dezvolte noi servicii pentru clienți, să experimenteze modalități neobișnuite de a motiva oamenii etc.

În practica globală de consultanță, există multe exemple de succes, când cei mai buni consultanți au salvat companiile aflate în faliment sau au readus la viață companiile îmbătrânite. Au creat impresia că consultanții ar putea rezolva orice problemă. Cu toate acestea, nu trebuie să vă așteptați la un miracol - nu există soluții miraculoase.

Sunt situații în care nimeni nu poate ajuta. Și dacă ajutorul este încă posibil, atunci pentru a obține un efect, sunt necesare eforturi serioase nu numai din partea consultantului, ci și din partea întreprinderii. Rezultatul final va depinde în mare măsură de eficacitatea interacțiunii dintre ambele părți.

Un lucru este clar: cererea de consultanță în management apare în toate domeniile activității umane și în special în domeniul managementului personalului și în organizațiile de toate tipurile, deoarece toată lumea se află sub presiunea economică și socială din ce în ce mai mare pentru a îmbunătăți metodele de management și a obține un nivel mai ridicat. niveluri de intensitate și eficiență a muncii.

2.Tipuri de consultanta in management

1. Consultanta experta in management

Esență: Diagnosticați independent o problemă organizațională, angajați un consultant pentru a dezvolta o soluție optimă și implementați în mod independent schimbările organizaționale.

2. Consultanta in management de proiect

Esență: Angajați un consultant pentru a diagnostica problema, a dezvolta o soluție optimă și a implementa singur schimbările organizaționale.

3. Consultanta in managementul proceselor

Esență: Angajați temporar un consultant care să se alăture personalului companiei.

Puteți obține informații detaliate, programe ale proiectelor finalizate în domeniul consultanței în management, instruire corporativă și planificare a afacerii și puteți pune întrebări contactând specialiști prin telefon sau e-mail.

Lista surselor și literaturii utilizate

1.Surse

1. Vasiliev G.A., Deeva E.M.. Consultanta in management. – M.: Unitate, 2004

2.http://www.humanities.edu.ru/

3.http://www.lib.ua-ru.net/

4.http://expert-nn.com/

Trimiteți-vă munca bună în baza de cunoștințe este simplu. Utilizați formularul de mai jos

Studenții, studenții absolvenți, tinerii oameni de știință care folosesc baza de cunoștințe în studiile și munca lor vă vor fi foarte recunoscători.

Documente similare

    Caracteristicile activităților de consultanță în agențiile guvernamentale. Necesitatea de consultanță în management pentru funcționarii publici. Aplicarea tehnologiilor de consultanță în management cu accent pe lucrul în situații de urgență.

    test, adaugat 24.07.2014

    Conceptul de consultanță în management. Domenii de consultanta in management in sfera sociala, etapele procesului de consultanta. Etapele și focalizarea consultanței în management. Dezvoltarea și implementarea soluțiilor, în rezumat.

    rezumat, adăugat 14.10.2016

    Consultanta in management: concept si principii. Principii științifice și modele moderne de consiliere. Starea consultanței rusești. Inovații moderne în consultanță. Probleme de consultanta in management. Certificare in consultanta.

    teză, adăugată 10.04.2008

    Principalele componente ale eficacității consultanței în management. Utilizarea metodelor specifice de management, analiza consultanței eficiente și ineficiente. Satisfacția clienților ca principal criteriu de eficacitate a serviciilor de consultanță.

    prezentare, adaugat 25.02.2014

    Structura și dezvoltarea consultanței de management în Rusia, un model cu două sectoare a economiei serviciilor de consultanță. Caracteristicile stadiului actual de dezvoltare a consultanței în Rusia și în străinătate. Tendințe ale schimbărilor în structura pieței serviciilor de consultanță.

    lucrare curs, adaugat 22.12.2014

    regula de aur consiliere. Etapele procesului de consultare și evaluarea rezultatelor acestuia. Analiza stării pieței de consultanță în management în Rusia și în lume. Elaborarea de recomandări și propuneri pentru depășirea problemelor de management din organizație.

    lucrare curs, adaugat 13.04.2013

    Conceptul de consultanță în management (consulting). Baza metodologică a activității consultanților profesioniști. Asistenta consultanta externa si interna. Obiectivele principale ale procesului de consultanță, caracteristicile etapelor cheie ale acestuia.

    rezumat, adăugat 27.12.2013

    Studiul procesului de formare și dezvoltare a consultanței în management în condiții moderne. Esența conceptului de „consultare” și o descriere a direcțiilor sale principale. Caracteristicile „regula de aur a consilierii”. Analiza pietei serviciilor de consultanta.

    lucrare de curs, adăugată 12.11.2011

Scopurile acestei discipline sunt de a oferi o înțelegere a stării, problemelor și perspectivelor de utilizare eficientă a serviciilor consultanților profesioniști; dezvoltarea abilităților practice în organizarea și implementarea consultanței în management, necesare orientării corespunzătoare în prestarea serviciilor de consultanță, selecția organizațiilor de consultanță și încheierea contractelor de consultanță.

Consultanță în management, de ex. consultanţa în management este un domeniu special de servicii şi parte integrantă infrastructura unei economii de piata. Acesta este un serviciu profesional important care îi ajută pe manageri să analizeze și să rezolve problemele practice cu care se confruntă organizațiile lor, precum și să învețe din experiența altora.

Pentru Rusia, consultanța profesională în management este un domeniu relativ nou, deși consultanța ca formă de a oferi sfaturi independente a existat de când a existat umanitatea. În ultimii zece ani, consultanța s-a transformat dintr-o activitate profesională individuală într-o industrie. În acest sens, studiul consultanței în management devine de mare importanță, transformându-se într-un subiect necesar de pregătire teoretică și practică de bază, și este foarte relevant.

Scopul acestui ghid educațional și practic este de a ajuta toate părțile interesate să învețe și să consolideze cunoștințele în consultanța în management.

Conţinut
Informații despre disciplină 4
Prefața 8
1. Concepte de bază și definiții 5
2. Scopuri, obiective, abordări ale consultanței în management 19
3. Subiectul și modalitatea de consultanță în management 27
3.1. Dispoziții generale 30
3.2. Clasificarea metodelor de consiliere 32
3.3. Metode de lucru ale consultanților în timpul implementării unui proiect de consultanță 36
4. Subiecte și obiecte de consultare. Tipuri și forme de consiliere 43
4.1. Subiectele și obiectele consultării 46
4.2. Consultanță de specialitate 54
4.3. Consultanță de proces (consultanță de proces) 55
4.4. Consultanță educațională 60
4.5. Tipologia consultanței în management 62
5. Domenii de consultanta in management. Piața de consultanță în management 65
5.1. Istoria consultanței în management 67
5.2. Consultanță în management în Rusia 72
5.2.1. Formarea pieței de consultanță în Rusia 72
5.2.2. Specificul activităților de consultanță în Rusia 74
5.3. Clasificarea serviciilor de consultanță 91
6. Natura bazată pe rol a consilierii 107
7. Selectarea unui consultant 117
8. Procesul de consultanță 138
8.1. Abordări ale consilierii 139
8.2. Etape, etape, faze ale procesului de consiliere 145
9. Evaluarea rezultatelor consultării 153
Anexa 1. o scurtă descriere a servicii pentru afaceri 165
Anexa 2. Rezultatele studiilor pilot ale pieței serviciilor de consultanță 174
Atelierul 180
Banca de teste pentru disciplina 189
Întrebări pentru testul 226
Glosar 228
Lista literaturii recomandate 237


Descărcare gratuită e-carteîntr-un format convenabil, urmăriți și citiți:
Descarcă cartea Fundamentals of Management Consulting, Tokmakova N.O., 2006 - fileskachat.com, descărcare rapidă și gratuită.

Descărcați pdf
Puteți cumpăra această carte mai jos cel mai bun preț la reducere cu livrare în toată Rusia.

Publicații conexe